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Uma empresa do ramo de fotocópia “Cópia S.A” servia os mercados globais de processamento de
documentos e de serviços financeiros. Sendo uma empresa muito tradicional e de uma
extraordinária história de sucesso empresarial no mundo. De 1946 a 1973, seu crescimento de
vendas anuais foi de mais de 25%, e o crescimento anual dos lucros foi de mais de 35%. Essas
marcas surpreendentes deveram-se à posição dominante que a Cópia S.A conseguiu na área de
reprodução em papel liso. A patente original da copiadora em papel liso expirou em 1970, fato que
constitui um convite a concorrentes potenciais. Na década seguinte, companhias norte-americanas
(IBM e a Kodak) e japonesas (Canon, Minolta, etc.) entraram no mercado de copiadoras de grande
e médio porte.
No início da década de 1970, a Cópia S.A estava mais preocupada com a ação judicial antitruste
impetrada pelo governo americano contra ela, do que com a entrada da concorrência no mercado
americano. Somente no final dos anos 70 reconheceu o sério problema da concorrência. O
crescimento, a receita e o balanço patrimonial da Cópia S.A eram impressionantes, atraindo mais
investidores satisfeitos com seu desempenho financeiro. Entre 1970 e 1980, a fatia de mercado da
Cópia S.A suas receitas oriunda da copiadora, caiu de 96% para 45%.
David tornou-se membro da diretoria em 1982, consciente das perdas significativas da participação
da Cópia S.A no mercado. A concorrência era formidável, financeiramente forte, tecnologicamente
avançada e tinha excelente relacionamento com a clientela. A Cópia S.A elaborou um plano de
revitalização, chamado “Liderança por meio da Qualidade Total – LTQ”. Além disso, lançou-se ao
aperfeiçoamento do emperrado processo gerencial. A Cópia S.A aperfeiçoou o seu sistema de
informação gerencial e padronizou os formatos dos relatórios para resolver muitos dos problemas.
David passou a administração da empresa para Daniel em 1991, depois de executar uma reviravolta
na empresa na década de 1980. O relatório anual de 1990 reflete alguns sucessos:
Organização:
Foi dada ênfase a nove divisões, apoiadas por três divisões geográficas de operações com clientes.
Essas três unidades foram organizadas em três famílias operacionais. A principal preocupação da
administração da Cópia S.A era o nível de gerenciamento dos negócios, que proporcionava ligações
mais efetivas entre os mercados e as tecnologias. Essas divisões tinham a responsabilidade total de
satisfazer aos clientes.
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Organização Financeira:
Divisões da Organização:
Controle Gerencial:
O sistema de avaliação tinha início com o processo de planejamento. Cada unidade componente das
divisões elaborava seus planos de longo prazo. Esses planos eram consolidados nos planos das
divisões. Havia sessões de revisão e de realimentação de informações à medida que avançava o
processo de planejamento na companhia. O princípio geral era de que os gerentes gerais das
divisões eram responsáveis pela administração e pelo controle de seus ambientes de operação, e por
atingir os resultados orçados.
Com o programa de Liderança por meio da Qualidadade Total (que incluía observação da
concorrência), a administração usava parâmetros de avaliação de desempenho operacional, como
participação no mercado, satisfação dos clientes e várias estatísticas de dados sobre qualidade, que
constituíam a parte principal do esquema de avaliação. Esses dados pormenorizavam avaliações
tradicionais de desempenho financeiro, como, por exemplo, o retorno do investimento. A
observação da concorrência proporcionava padrões de desempenho globalizados, e esperava-se que
os executivos alcançassem, com o tempo, esses padrões. Entre tais padrões, contavam-se metas a
cumprir designadas às unidades operacionais (quantidade de máquina por tipo, quantidade de
clientes por área, índices de pontualidade, entregas, índices de satisfação de clientes, etc. )
As avaliações compreendiam uma combinação de metas financeiras e não financeiras. Os
parâmetros eram: retorno sobre os ativos e um conjunto de estatísticas operacionais baseadas em
fatores críticos de sucesso das unidades. A administração analisava conjuntamente avaliações de
crescimento e de resultados, a economia das operações das unidades e avaliações do desempenho
baseadas na observação da concorrência em âmbito mundial.
Relatórios:
Até 1987, os relatórios mensais incluíam um conjunto de relatórios financeiros. Isso se devia a
prazos exíguos de preparação, pois os relatórios completos deviam estar disponíveis no quarto dia
útil. As estatísticas das atividades operacionais incluídas em 1987, ficavam prontas no fim de cada
mês e não necessitavam aguardar o fechamento contábil. O FEC apreciava os prazos e os custos,
comparando-os com as informações e com os resultados financeiros totais da companhia. Decidiu
que não era necessário que os resultados financeiros mensais fossem pormenorizados para todas as
unidades.
Surgiu então um sistema informal de relatórios. A comunicação aberta e sincera reforçou a ligação
por linha ponteada dos controllers com a alta administração. Naturalmente, o canal informal de
informação complementava o canal formal.
Questões:
1) Qual o principal fator que influenciou a mudança no sistema de controle gerencial da Cópia
S.A? Relacione essas razões com os conceitos teóricos estudados em sala de aula.
2) Qual a principal carência do sistema de mediação criado pela Cópia S.A comparando com o
que estudamos em sala?
3) Quais os pontos fortes e fraco do sistema de controle gerencial da Copia S.A – liste no
mínimo 3 itens de cada.
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