GERENCIA ESTRATEGICA

ANALISIS COMPARTIVO ENTRE MODELOS DIAGNOSTICO

PRESENTADO POR:

PAOLA ANDREA MAZO

SANDRA MILENA SALGADO

NILYI GÓMEZ

TUTOR (A):

LUIS FERNANDO JIMENEZ LONDOÑO.

NRC: 40-11451

10° CUATRIMESTRE DE ADMINISTRACIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

SECCIONAL URABÁ

APARTADÓ- ANTIOQUIA

2022.
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INTRODUCCIÓN

Isagen (estilizado como ISAGEN) es una empresa privada

colombiana generadora y comercializadora de energía, con siete centrales de
generación la cual usa recursos hídricos para su producción; ella trabaja con personal
propio de la región, generando así empleo donde realiza sus proyectos.

Avanza en el desarrollo de energías renovables que aprovechan fuentes como el

agua, el viento y la luz solar. Cuenta con altas calificaciones crediticias y cumple con la
Ley Sarbanes Oxley que regula las funciones financieras contables y de auditoría, y
con las leyes de Colombia, Canadá, Estados Unidos y Reino Unido que buscan
prevenir el soborno y la corrupción.

Trabaja por el fortalecimiento de un sistema energético confiable con una matriz

de energía limpia que contribuya a la sostenibilidad y al progreso del país.
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PLANEACION ESTRATEGICA

 FUNDAMENTOS Y APLICACIÓN
Con base en el diagnóstico estratégico, la organización adquiere el
conocimiento básico que necesita para entender y manejar debidamente las
variables del entorno. En realidad, la planeación estratégica constituye la
respuesta global y medular que la organización presenta al entorno que la rodea.

Estas estructuras pueden ser de dos tipos:

 Centralizado. Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.

 Descentralizado. Permite a cada departamento importantes márgenes
de autonomía.
 el Conocimiento competitivo y organizacional en el mundo actualmente, donde
se multiplican las sub-contrataciones, el teletrabajo, la mano de obra temporal, la
aproximación a proveedores, las asociaciones con clientes y las alianzas entre
competidores. El nuevo mundo de los negocios exige una nueva arquitectura
capaz de responder a los principales cuestionamientos y desafíos que afrontan
las organizaciones jerárquico-burocráticas.
 las organizaciones están dejando de ser sistemas relativamente cerrados y se
están volviendo sistemas cada vez más abiertos. Sus fronteras ahora son más
permeables y, en muchos casos, difíciles de identificar. Por lo mismo, surgen
diseños con estructuras libres de barreras y con estructuras virtuales. Las
características de los nuevos modelos variedad, complejidad y flexibilidad–
refuerzan la necesidad de desarrollar nuevos mecanismos adecuados de
coordinación
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Las organizaciones sin frontera:

Ayuda a crear mayor concentración en el mercado y se derivan en 4niveles:
1. Eliminación de las barreras verticales: Implica que las pirámides
organizacionales se hagan más planas con la eliminación de los niveles
jerárquicos.
2. Eliminación de las barreras horizontales: Lleva al adelgazamiento de los
nichos departamentales y al fortalecimiento de los procesos y los grupos
interdepartamentales.
3. Eliminación de las barreras externas: Se lleva a cabo por medio de
asociaciones y redes con proveedores, clientes y competidores.
4. Eliminación de las barreras geográficas: Se realiza mediante la construcción
de alianzas estratégicas para ex-plorar nuevos mercados.

Organizaciones virtuales:
Las organizaciones virtuales identifican con suma agilidad las oportunidades
del mercado y movilizan rápidamente los recursos, combinando competencias,
independientemente de las fronteras. Utilizan alianzas temporales y emplean
notablemente la tecnología de la información (TI). Sus características típicas
son:
1. Uso intensivo de la ti para establecer la red que sustentará los procesos.
2. Búsqueda de la optimización del sistema por medio de la aplicación de las
competencias individuales.
3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia.4. Fronteras poco
definidas que resultan de sistemas cooperativos entre proveedores,
competidores y clientes y que dificultan distinguir dónde termina una
organización y comienza otra.
5. Oportunismo que solo permanece mientras dura la oportunidad de mercado
Fuente
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Los escenarios no funcionan tan solo como una herramienta para conocer los
acontecimientos futuros en el medio. También ayudan al administrador a
construir imágenes alternativas del futuro, pero no son una simple extrapolación
de las tendencias actuales. Además, existen escenarios de primera y segunda
generaciones:
1. Escenarios de primera generación: Son exploratorios y se utilizan para tener
una mejor comprensión del mundo real de los negocios y de las variables del
entorno. Se conocen como escenarios del entorno.
2. Escenarios de segunda generación: Se conocen como escenarios
estratégicos y son la base para juzgar cómo opera el mundo real hoy, y cómo
operará mañana, con el propósito de aligerar la toma de decisiones estratégicas
enfocadas hacia el futuro.

 Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir
diferentes imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del
ambiente futuro de los negocios:
 La construcción de escenarios es fundamental para adaptar la estrategia
de la organización a los objetivos que desea alcanzar a largo plazo. Las
organizaciones construyen escenarios alternativos que sirven para
evaluar premisas, ex-plorar potenciales futuros y crear nuevos caminos.
En lugar de enfrentar el futuro a ciegas e improvisar soluciones de
emergencia a última hora, lo más conveniente es disponer de varias
alternativas para poder responder mejor y con más rapidez a las
oportunidades y amenazas que surjan de manera repentina. Las
organizaciones utilizan escenarios para reflexionar acerca de las
estrategias futuras.
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ANALISIS COMPARATIVO ENTRE MODELOS DE DIAGNOSTICO

TIPOS DE DEFINISION ESTABLEZCA LAS

DIAGNISTICOS CATEGORIAS DE
ESTRATEGICOS ANALISIS
EMPRESARIALES
Hace referencia a la posibilidad  Situación productiva
de valorar en una organización de la empresa.
DIAGNOSTICO todas las situaciones que se  Planeación para
SITUACIONAL presentan con dificultades y alcanzar estándares
problemas de producción.
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Es aquel diagnostico que se
efectúa en una organización para diferentes áreas como:
DIAGNOSTICO conocer en qué situación se
ORGANIZACIONAL encuentra y así mismo identificar
sus dificultades y problemas.
Es hablar del proceso que siguen  Estrategia de
las empresas para explorar cuál
es su situación futura.se basa en
analizar las
DIAGNOSTICO oportunidades,amenazas,debilid
ESTRATÉGICO ades que por el momento no
existen pero que a futuro pueden
surgir.
Es el proceso que realizan las
empresas analizando sus
fortalezas, debilidades y
amenazas presentes una
DIAGNOSTICO manera muy clara es aplicándolo
OPERATIVO con el diagnostico FODA.
es el proceso que siguen las
empresas cuando realizan el
diagnostico estratégico y
Debilidades en las
 Talento humano
 Accidentes laborales.
 Operativa.
 Administrativa
direccionamiento
empresarial.
 Orientación
empresarial(hacia dónde
va la empresa como
llegara a ese punto de
creación de estrategia).
 áreas que se deben de
reforzar en la
organización.
 Área comercial y
administrativa para
obtener ventaja
comercial en lo referente
a ser competitivo.
Aspectos empresariales
identificando:
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DIAGNOSTICO diagnostico operativo en  Debilidades

INTEGRAL conjunto.  Oportunidades
 Fortalezas
 amenazas

DIAGNOSTICO DE Es el modo de analizar si una  Analiza la comunicación

PROCESO organización y sus procesos
cumplen con la misión y la visión
para la cual fueron creados y a
su vez se establecen si existe un
valor diferente para los clientes o
la organización.
efectiva éntrelos
participantes de una
organización para los
procesos de esta misma.

DIAGNOSTICO OPERATIVO

En isagen se ha incorporado prácticas de responsabilidad empresarial tanto en la

gestión de proyectos de generación como en la operación de las centrales. Se
Reconoce la necesidad de definir explícitamente y evidenciar ante los grupos de
interés el hilo conductor de dichas prácticas en estas dos etapas de los centros
productivos, construcción y operación.

Así como se han logrado resultados en el desarrollo y aplicación de varios de los

elementos del modelo integral de gestión humana, debemos hacer énfasis en la
creación de espacios e implementación de acciones que contribuyan a fortalecer al
trabajador como ejemplo y modelo de conducta para su familia, y ciudadano y
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constructor de país para la sociedad, elementos esenciales de este modelo,

ISAGEN comparte las prácticas, acciones, logros y retos propuestos, para aportar a
la sostenibilidad del entorno en el cual la Empresa desarrolla sus actividades. Este
informe se presenta en los tres aspectos de la sostenibilidad: desarrollo social,
protección ambiental, y crecimiento económico, describiendo el aporte que en cada
uno de ellos hace ISAGEN a sus grupos de interés, para facilitar condiciones de
permanencia en el largo plazo en beneficio de las generaciones futuras.

sistema de control interno contable, gestión integral de riesgos, sistemas de gestión

certificables y el cumplimiento de las prácticas del Código de Buen Gobierno. El
sistema de control empresarial contribuyó así al mejoramiento de la Organización y
continúo su fortalecimiento mejorando sus metodologías de evaluación y
seguimiento a la gestión, así como incorporando nuevas herramientas para apoyar
el trabajo de los auditores.
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BIBLIOGRAFIA

 Libro guía. Chiavenato, I. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y

aplicaciones (2.a ed.). México, D. F.: McGraw Hill. Arroyo, G., Prieto, M.,
Prieto, A. y López, M. T (2014). DOCS  Báez, F., Navarrete, E., Trejo, V. y
Sánchez, G. (2018). La relación entre innovación y los procesos de
planeación: Casos de estudio de empresas tecnológicas de la Zona
Metropolitana de Guadalajara. Sciences de Gestión, 124, 25-50.
 Resultados financieros - ISAGEN. (n.d). isagen.com.co. Disponible desde
 https://www.isagen.com.co/es/web/guest/home
 https://www.isagen.com.co/es/inversionistas/resultados-financieros