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MARLON FABIANO HOFFMANN

FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Criciúma, 2004
MARLON FABIANO HOFFMANN

FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Monografia apresentada à Diretoria de Pós-


Graduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC, para obtenção do
título de Especialista em Gerência de
Produção

Prof. Orientador: Valcir Mantovani

Criciúma, 2004
AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Celso e Maria, ao meu

irmão Marco e ao meu sobtrinho

Dhionatan pelo apoio, incentivo e

compreensão durante este período.

Ao meu orientador, professor Valcir

Mantovani, pelos ensinamentos

transmitidos.

E a todos que, de uma forma ou outra, me

auxiliaram possibilitando a conclusão

deste trabalho.
RESUMO

O presente estudo demonstra um modelo de formação do preço de venda


baseado no custeio ABC (custo baseado em atividade) e na pesquisa de mercado. A
intenção é a de que o usuário deste material faça um trabalho iterativo, isto pois o
preço de venda não é algo exato, único. O preço de venda é uma variável
dependente de fatores de mercado, fornecedores, capacidade produtiva, custos,
ponto de equilíbrio, marketing, estratégia, dentre outros. Esta monografia procura
trazer fundamentos para que o departamento de vendas ou demais departamentos
interessados em formar preços, minimize os erros de alocação do produto no
mercado, deixando de escolher erroneamente o nicho de mercado e equalizando o
preço de venda de forma competitiva, reduzindo os possíveis prejuízos financeiros.

Palavras-chave: custos – preço de venda – custeio ABC – pesquisa de mercado –


competitividade.
SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS ......................................................................................07

LISTA DE GRÁFICOS...............................................................................................09

LISTA DE FIGURAS..................................................................................................10

LISTA DE TABELAS...................................................................................... ...........11

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... .......13

1.2 Objetivos......................................................... ....................................................14

1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................... ............14

1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................... ...........14

2 METODOLOGIA ....................................................................................................15

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................................16

3.1 Preço de venda .................................................................................... ..............16

3.2 Custos ..................................................................................................... ...........17

3.2.1 Custeio ABC (Activity based costing)...............................................................21

3.2.1.1 Folha de operação (roteiro de fabricação) ...................................................22

3.2.2 Rateio ..............................................................................................................24

3.2.3 Target cost (custo-alvo) .......................................................................... ........24

3.2.4 Centro de custo ...................................................................................... .........27

3.3 Despesas ................................................................................................ ...........29

3.4 Depreciação ......................................................................................... ..............29

3.5 Mark-up ................................................................................................... ...........31


3.6 Margem de contribuição .....................................................................................33

3.7 Impostos e encargos ....................................................................... ...................34

3.8 Eficiência, eficácia, produtividade e qualidade .................... ..............................35

3.9 Ponto de equilíbrio ........................................................................... ..................38

3.10 Mercado ............................................................................................... ............40

3.11 Agentes de mercado ....................................................................... .................41

3.12 Nicho de mercado ou mercado alvo .................................................................43

3.13 Pesquisa de mercado .......................................................................................44

3.14 Marketing ............................................................................................ .............47

3.15 Competitividade ................................................................................ ...............48

3.16 Formação do preço de venda ..................................................... .....................51

3.16.1 Determinação do preço pela primeira vez .....................................................54

3.16.2 Seleção do objetivo de preço ............................................ ............................57

3.16.3 Estratégia da mantenabilidade dos preços ........................................... ........59

3.16.3.1 Estratégia de preços distintos ........................................................... ........59

3.16.3.2 Estratégia de preços competitivos .................................................... ........60

3.16.2.3 Estratégia de precificação por linhas de produto ......................................61

3.17. Planilhas...........................................................................................................61

3.17.1. Planilhas de custo .........................................................................................62

4. ESTUDO DE CASO ................................................................................. ............63

4.1. Plano de contas .................................................................................................64

4.2. Cálculos .............................................................................................................70

4.2.1. Preço de venda a partir do custo ....................................................................70

4.2.2. Preço de venda a partir do mercado ...............................................................85


4.2.3. Limites do preço de venda ..............................................................................87

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................89

REFERÊNCIAS .........................................................................................................92
LISTA DE ABREVIATURAS

ABC ....... Custeio Baseado em Atividade

CMP ....... custo da matéria prima

COFINS ... contribuição para fins sociais

CPMF ...... contribuição provisória sobre movimentação financeira

Cpr ....... custo de preparação do equipamento

CS ....... custo do setor por unidade de tempo

CT ....... custo total

CTP ....... custo total do processo

CTPA ....... custo total por peça acabada

Cus ....... custo de execução das peças

CV ...... custo variável

dime ....... dias trabalhados por mês

Dme ...... despesas mensais

Dp ....... valor da depreciação

DT ...... despesa total

DV ....... despesa variável

Ef ....... eficiência

ht ...... horas trabalhadas por turno

ICMS ....... imposto sobre circulação de mercadorias e serviços

IE ....... imposto sobre exportação

II ...... imposto sobre importação

IOF ....... imposto sobre operações financeiras


IPI ....... imposto sobre produtos industrializados

IPTU ....... imposto territorial urbano

IPVA ....... imposto sobre propriedades de veículos automotores

IR ...... imposto de renda

IRPJ ....... imposto de renda para pessoa jurídica

ISS ....... imposto sobre serviços

MC ...... margem de contribuição

MK ....... mark up

mh ...... minutos por hora

ms ....... máquinas por setor

NPO ....... número de peças da ordem de fabricação

PCP ....... planejamento e controle da produção

PIS ....... programa de integração social

Prod ....... produtividade

PV ....... preço de venda

PVU ....... preço unitário

Q ....... quantidade ou volume

QI ....... quantidade inicial

QR ....... quantidade de peças recebida

RT ....... receita

td ....... turnos por dia

TP ....... tempo de preparação de máquina

Top ....... tempo de operação do equipamento

Tind ...... tempos indiretos

Ttd ....... tempo total de depreciação (vida útil)


Ttop ....... tempo total disponível do equipamento

Tus ....... tempo de usinagem por peça

Vb ...... valor do bem

VI ...... valor das peças iniciais (no estoque antes de entrar novo lote)

VNE ....... valor das peças no novo estoque

VR ....... valor das peças recebidas (novo lote de peças)

...... somatória
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Representação dos custos fixos...............................................................20

Gráfico 2: Representação dos custos variaveis diretamente proporcionais .............20

Gráfico 3: Representação dos custos variáveis relativamente proporcionais...........21

Gráfico 4: Posicionamento do mark up.......................................... ...........................32

Gráfico 5: Ponto de equilíbrio ........................................................... ......................39


LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Folha de operação ............................................................. ......................23

Figura 2: Os níveis da competitividade .......................................... .........................49

Figura 3: Seqüência para posicionar um produto no mercado .................................56

Figura 4: Formação dos grupos de custo ................................................................62


LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Coleta de preços concorrentes............................. ....................................45

Tabela 2: Posicionamento do preço praticado em relação à concorrência ..............45

Tabela 3: Desempenho da indústria brasileira....................... ..................................50

Tabela 4: Inventário de máquinas.............................................................................70

Tabela 5: Demonstrativo do cálculo de depreciação........ ........................................71

Tabela 6: Depreciação acumulada por centro de custo............................................71

Tabela 7: Máquinas responsáveis por absorver o custo...........................................73

Tabela 8: Gastos com salários por centro de custo......... .........................................74

Tabela 9: Demonstrativo dos gastos de janeiro a julho para cálculo do custo do mês

de agosto .................................. ..............................................................................75

Tabela 10: Relação das despesas diretas e indiretas divididas por centro de

custo .........................................................................................................................77

Tabela 11: Total dos gastos indiretos...................................... .................................78

Tabela 12: Alocação dos custos diretos e salários por centro de custo

correspondente ................................................. .......................................................79

Tabela 13: Soma por centro de custo dos custos diretos mais as despesas

rateadas............................................................... .....................................................79

Tabela 14: Eficiência produtiva.................................................................................80

Tabela 15: Determinação das despesas de cada centro de custo por unidade de

tempo............................................................ ............................................................81

Tabela 16: Folha de operação....................................................... ...........................82

Tabela 17: Despesas atreladas a vendas.................................................................84


Tabela 18: Coleta dos preços de mercado............................. ..................................85

Tabela 19: Posicionamento em relação aos preços concorrentes............................86

Tabela 20: Preço a partir do lucro mínimo esperado......... .......................................88

Tabela 21: Limites superior e inferior do preço de venda.........................................88


1. INTRODUÇÃO

O controle do custo e do preço de venda não é uma atividade recente,

este trabalho vem de longa data e tem como um dos objetivos principais o controle

do lucro. Com a tendência do mercado em criar concorrências mais acirradas, força

o empresário a conhecer e reduzir os custos e praticar políticas de preço de venda

antes nem cogitadas.

Uma administração eficaz pode melhorar os lucros através do

balanceamento volume de vendas X redução de custos X diferenciação do preço de

venda. Este balanceamento feito de forma competente reflete diretamente na saúde

financeira da instituição e irá garantir a sobrevivência da empresa a longo prazo.

Para muitos a manutenção da empresa é dada por preços de venda que cubram

seus custos e ainda incorpore um índice satisfatório de retorno sobre o capital

aplicado.

É importante salientar que o aumento das vendas também pode ser

obtido por outros fatores além de diferentes políticas de preço de venda, como,

aumento das propagandas, políticas mais agressivas do departamento de venda e

melhoria da qualidade aparente do produto, ou seja, praticar o marketing.

Apesar de citado anteriormente que o preço de venda ideal é aquele que

cobre o custo e incorpora lucro, não podemos esquecer que o mercado é

responsável pelo controle de boa parte dos preços, assim sendo, a maioria dos

produtos possui um preço objetivo, também conhecido por “target price”, a ser

praticado sendo por isso que muitas empresas “quebram”, primeiro por não

encontrarem o preço objetivo para seus produtos e segundo, quando encontram

muitas vezes não possuem custo para mantê-lo.


Como é visto, o preço de venda é obtido de forma interativa entre os

custos internos da empresa e do mercado.

Por isso, o presente trabalho pretende mostrar ferramentas e conceitos

para determinação do preço de venda e no final aplicar em um estudo de caso.

1.2. Objetivos

1.2.1. Objeto Geral

Formulação do preço de venda analisando fatores de mercado (preços

concorrentes e nicho de mercado) e fatores internos a empresa (custos diretos e

indiretos).

1.2.2. Objetivos Específicos

a) Determinar o nicho de mercado;

b) Definir a política de venda utilizada neste nicho de mercado;

c) Determinar os impostos e encargos sobre o preço de venda;

d) Levantar os custos diretos e indiretos;

e) Proporcionar treinamento de pessoal;

f) Fornecer maior embasamento ao departamento de vendas de para negociações;

g) Padronizar as vendas entre todos os vendedores;

h) Obter a lucratividade desejada.


2. METODOLOGIA

A elaboração deste estudo realizou-se a partir da percepção da

necessidade de parâmetros que delimitassem e orientassem o departamento de

venda de uma industria metal mecânica no que se refere a formação do preço de

vendas.

Portanto para atingir o objetivo proposto os métodos que serão utilizados

para a confecção desta monografia serão:

Pesquisa Bibliográfica: segundo Servo e Bervian (1983, p. 55) “procura

explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos,

busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado

existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema”.

Estudo de caso: Já no estudo de caso houve a necessidade de se basear

em dados quantitativos para exemplificar e fortalecer o processo proposto neste

trabalho.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. Preço de Venda

O preço de venda é o resultado de um conjunto de fatores associados

como mercado (preços de mercado, necessidade de consumo, etc), estoque

(logística), custos [custos diretos (preço da matéria, custo de mão de obra direta,

etc), custos indiretos (custo administrativo, material de consumo, etc)], impostos,

despesas, comissões, perdas de processo, e lucro.

A partir da relação preço de venda e custo de produção num regime de

concorrência perfeita obtêm-se informações importantes para traçar a política de

marketing. Por meio dela, o empresário saberá qual o nível de produção ótima e o

melhor preço para fixar a partir da determinação do ponto de equilíbrio.

O que está ocorrendo em nível mundial e gradativamente no Brasil, é uma


crescente concorrência, aumento de importações, tendência de uma
liberdade de preços, oportunidade de uma menor concentração de oferta e
crescente demanda por qualidade e modernidade, aliada ao fato de maior
valorização e conscientização do consumidor e do mercado. Em condições
de maior liberdade de mercado e aumento dos níveis de exigências, o poder
de barganha do mercado cresce, de forma que o mesmo tende a sinalizar o
que está disposto a pagar por um produto ou serviço. Nessas condições, o
mercado e a concorrência introduzem uma mudança radical no paradigma
até então aceito, ou seja, o preço é dado pelo mercado. Dessa forma, o
lucro é igual ao preço aceito menos os custos e despesas [L = P – (C + D)]
(BERNARDI, 1998, p. 20).

Outro fato importante é o aumento da freqüência nas avaliações levando

em consideração a rentabilidade das empresas. E como é sabido a rentabilidade

está intimamente relacionada ao preço de venda, portanto é fundamental haver um

controle estreito sobre o mesmo.


Apesar da importância do preço de venda para o gerenciamento da

política de vendas, há uma série de dificuldades para sua obtenção. A seguir é

traçado alguns problemas comuns para determinação do preço de venda:

- Dificuldade para determinar a despesa geral de fabricação para cada tipo

de produto;

- Dificuldade para apurar o custo real e poder compará-lo com o custo

previsto;

- Dificuldade para alocar as despesas comerciais e administrativas a cada

tipo previsto;

- Influência dos custos fixos e variáveis no preço de venda;

- Determinação da taxa de lucro partindo de um preço estabelecido;

- Determinação do preço de venda partindo do custo e da taxa de lucro;

- Dificuldade em avaliar a estratégia de combinar redução de preços com

aumento de volume;

- Dificuldade em analisar a decisão de terceirizar ou não.

É fundamental que a empresa conheça seus limites de preço, o preço ideal,


e o forme corretamente, para entender e praticar o que é possível e
saudável, de forma a manter-se notadamente num mercado competitivo ou
desaquecido, em que por pequenas diferenças se perde o cliente. Nesse
mercado, as margens de erro devem ser mínimas, os erros devem ser bem
calculados e a eficiência da empresa é testada freqüentemente
(BERNARDI, 1998, p. 26).

3.2. Custos

Custo é a somatória das despesas necessárias para a instalação e

funcionamento da empresa, ou também conhecido por, gastos com serviços ou

mercadorias destinados a obtenção de um lucro.


Na maioria das vezes as pequenas empresas tendem a generalizar

custos, despesas, investimentos, prejuízos, tudo como uma coisa só, formulando os

preços de venda de seus produtos de uma maneira empírica ou muitas vezes

incorretamente.

Segundo Sebrae (2003, p. 19), para melhorar a administração dos

recursos é importante que ao menos seja feita a distinção entre custo e

investimento, ou seja:

Custos:

- São gastos que não se revertem em aumento do patrimônio, contudo há

retirada de valores, por exemplo, a compra de materiais indiretos como

estopa, a reposição de ferramentas de produção, o pagamento de

salários, a compra de matéria prima, dentre outros.

Investimentos:

- São definidos como ações envolvendo saída de recursos da empresa,

contudo estes recursos são revertidos em aumento do patrimônio,

também é possível definir investimento como: tudo aquilo que reduz custo

ou gera receita. Assim, a compra de uma máquina, o gasto em um

dispositivo que levará a redução de tempo e conseqüentemente a

redução do custo do produto poderá ser considerado investimento.

O custo é composto de muitos elementos que por sua vez, suportam

outros custos, assim sendo integram o custo de um produto: matéria-prima, mão-de-

obra, despesas gerais de produção e despesas complementares.

Custos diretos:

- Remoções e fixação das ferramentas para o próximo lote.


Custos indiretos:

- Normalmente são apresentados pelas despesas administrativas,

financeiras, comerciais, etc.

Custos fixos:

- São os que operam independente do volume de produção.

Custos variáveis:

- São custos dependentes do volume de produção.

Segundo Tavares, se analisarmos alguns tipos de custos separadamente

veremos que pode-se subdividi-los, como:

Custos fixos - estruturais: identificam os custos decorrentes do processo


de instalação física da empresa, destacando-se, a título de exemplo, a
depreciação de bens patrimoniais.
Custos fixos – operacionais: identificam os custos decorrentes das
operações normais de produção ou prestação de serviços, destacando-se a
título de exemplo, os salários de supervisores, aluguel, luz, telefone e
outros.
Custos fixos – programados: identificam os custos de programação previa
pela empresa, destacando-se a título de exemplo, os gastos em pesquisa e
desenvolvimento, propaganda, leasing e outros.
Custos variáveis - diretamente proporcionais: identificam os custos que
variam de forma diretamente proporcional ao volume de produção ou
serviços prestados pela empresa, destacando-se as matérias primas, a mão
de obra direta e os encargos sociais incidentes.
Custos variáveis – relativamente proporcionais: identificam custos que
podem variar positiva ou negativamente proporcional ao volume de vendas.
Quando uma empresa aumenta de forma mais acentuada o seu volume de
produção e, conseqüentemente, de compras de matérias primas, o seu
custo poderá apresentar um comportamento favorável com a redução no
preço de compra do material (TAVARES, 2001, p. 17).
Abaixo segue a representação gráfica dos tipos de custo:

Gráfico 1 - Representação dos custos fixos

receita bruta

custos fixos

Fonte: TAVARES, 2001, p. 19.

Gráfico 2 - Representação dos custos variáveis diretamente proporcionais

receita bruta

custos proporcionais

Fonte: TAVARES, 2001, p. 19.


Gráfico 3 - Representação dos custos variáveis relativamente proporcionais

receita bruta receita bruta

custo positivamente custo negativamente


proporcionais proporcionais

Fonte: TAVARES, 2001, p. 19.

3.2.1. Custeio ABC (Activity Based Costing)

Para o desenvolvimento deste trabalho será usado como base para

formação do preço de venda a sistemática ABC ou custo baseado em atividade.

O custeio ABC difere do enfoque do custeio tradicional, pela forma como

os custos são acumulados. O sistema tradicional utiliza um modelo de acumulação

de dois estágios. Primeiro os custos são acumulados por função ou departamento e

depois rateados pelos produtos através de um simples fator volumétrico de medição.

O ABC não é um sistema de acumulação de custos para fins contábeis,

ou seja, não apura o custo de produtos e serviços para elaboração de balanços e

demonstração de resultados.

O ABC é um método de análise de custos que busca rastrear os gastos

de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos


recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas

para os produtos.

O custeio-baseado-em-atividade estará em condições de apresentar

resultados mais precisos, sempre que:

A organização utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu

processo de produção.

A organização tenha significativa diversificação em produtos,

processos de produção e clientes.

Um dos benefícios obtidos pelo ABC é o de permitir uma melhoria nas

decisões gerenciais, pois deixa-se de ter produtos subcusteados ou supercusteados

permitindo-se a transparência exigida na tomada da decisão empresarial, que busca

em última análise, otimizar a rentabilidade do negócio.

O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na prática,

em virtude de exigir um número excessivo de informações gerenciais que podem

inviabilizar sua aplicação. O custo da coleta e manipulação detalhada teria que

justificar o seu benefício.

Este conceito tem como objetivo facilitar a mudança de atitude dos

gestores de uma empresa a fim de que estes, paralelamente a otimizem.

3.2.1.1. Folha de operação (roteiro de fabricação)

Como forma de organização da produção e conseqüentemente da

determinação dos custos, o presente trabalho se apóia na estruturação dos custos


por meio de “Folhas de Operação” ou também conhecidos por “Roteiros de

Fabricação”. Estes “Roteiro” são a formalização dos processos de fabricação,

determinando por quais Máquinas e/ou Grupo de Máquina e/ou Centro de Custo as

peças devem passar para sofrer transformação (de qualquer gênero: mecânica,

química. etc...).

Normalmente os “Roteiros” são construídos por profissionais que

conheçam bem os processos de fabricação, isto traz confiabilidade para todas as

funções que baseiam seus trabalhos nesta ferramenta (PCP, gerentes de produção,

operadores de máquina, controladoria, dentre outros).

A seguir é mostrado um exemplo de “Folha de Operação”:

Figura 1 - Folha de operação

logo da código rev. qtde


empresa código de barra

descrição do produto

código da m. prima descrição da matéria prima

centro de processo descrição do processo tempo tempo


custo exec prep.

Fonte: Própria.
3.2.2. Rateio

Para grande parte das empresas que começam a estruturar as planilhas de

custo, encontram dificuldades em alocar parte dos gastos para obterem o custo do

produto, normalmente os gastos ligados a setores como administração, vendas,

projeto, dentre outros, ou seja, principalmente aquelas despesas que não estão

ligadas a produção. Para ajudar a atenuar os problemas de alocação de despesas é

que utiliza-se o artifício do rateio.

Uma vez identificados os gastos e diante da necessidade de classificação


dos mesmos em custos e despesas, observadas as características
particulares de cada item, da empresa da relevância, da relação
custo/benefício, definem-se as bases de rateio que mais se aproximam ou
traduzam a efetiva utilização do recurso (gasto). Cada empresa, de posse
da relação total de gastos, deve examinar cada item e, assim, diante das
condições próprias, organizacionais e operacionais, avaliar as condições
específicas de rateios, fatores e bases, de forma a assegurar os critérios
mais apropriados “à situação analisada”. A organização contábil é
fundamental, bem como alguns controles paralelos, principalmente nos
gastos mais relevantes, de maneira que o número de rateios seja o menor
possível, aumentando conseqüentemente a precisão da apuração dos
custos (BERNARDI, 1998, p. 44).

Para o presente trabalho o rateio será uma ferramenta de suma

importância e será utilizado para dividir todas as despesas que não estão ligados

diretamente a produção.

3.2.3. Target Cost (Custo-Alvo)

Enquanto muitas empresas não adotam políticas claras para

determinação do preço de venda, travando entre si disputas de preços como forma

de conquistar o cliente, erram por não delimitar seu limite mínimo do preço de venda.
Este tipo de atitude leva a uma corrida de redução de preços entre concorrentes e

trás como conseqüência à chamada “espiral da morte” onde os concorrentes

reduzem seus preços a patamares menores que o próprio custo e passam a praticar

esta política freqüentemente alcançando muitas vezes seu “óbito”.

Contudo, como o custo é um forte delimitador do preço de venda, há a

importância de se realizar um trabalho de determinação do mesmo e posiciona-lo

corretamente como forma estratégica de competitividade.

Uma boa parte dos sistemas de custo são inadequados para planejar

melhorias. Foram desenvolvidas com o propósito primário de fornecer subsídios para

relatórios financeiros, sem objetivar a melhoria contínua. Os custos-padrão formam a

base dos demonstrativos operacionais e das projeções financeiras.

O que as empresas estão almejando é a redução de custos operacionais

no decorrer do período, a partir de metas estabelecidas, novos procedimentos

precisam ser adotados. Os sistemas devem auxiliar na divulgação da meta e no

acompanhamento de seu atingimento, tanto sucesso como fracasso.

Uma definição do que é o target costing, Ansari (apud HANSEN, 1997,

p.3) diz:

O Target Costing é um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento


de custos que é guiado pelo preço, focado no cliente, centrado no projeto e
que é multifuncional. O custeio-meta inicia o gerenciamento de custos no
estágio inicial do desenvolvimento do produto e é aplicado durante o ciclo
de vida do mesmo por um envolvimento ativo de toda a cadeia de valor
(Disponível em: http://www.cpq.fearp.usp.br/pesq/contabilidade.html, 2003).

Conforme Hansen e Teixeira (2003, p. 4),


Após mostradas as definições, é preciso estabelecer as premissas.
Premissas são fatos ou princípios que servem de base à conclusão de um
raciocínio e que não estão em discussão no momento do estudo. Assim,
elas são aceitas de forma a balizar e fundamentar uma teoria. As premissas
em que o Target Costing opera são:
1. A sobrevivência da empresa é garantida pelo lucro – isto significa que
o Target Costing será aplicado somente em empresas ou instituições que
sobrevivam através do lucro obtido em suas operações.
2. A definição do custo ocorre antes do início do processo produtivo –
parte-se do pressuposto de que todas as decisões são tomadas durante a
fase de projeto do produto, pois quando iniciada a fase produtiva não há
como alterar significativamente a composição dos custos.
3. A competição é o fator determinante na definição do custo – só se
pode aplicar o Target Costing em empresas ou instituições que estejam
inseridas em mercados altamente competitivos.
Aos estabelecer as premissas, deve-se apontar os objetivos e princípios do
Target Costing. Os objetivos do Target Costing podem se resumir em:
• Mudar a visão da formação do preço de venda, onde o custo não é o
fator que determina o preço e sim o preço é que determina o custo.
• Promover uma completa integração entre todos os setores da
empresa, visto que, para que o Target Costing funcione corretamente, todos
os setores da empresa têm que estar em perfeita sintonia a fim de que os
esforços para redução de custos consigam ser plenamente atingidos.
• Fazer a análise do custo do produto não apenas no seu estágio de
produção, mas também no seu ciclo de vida completo.
• Otimizar o custo total do produto sem fazê-lo perder, contudo, seu
padrão de qualidade.
• Alcançar o lucro alvo esperado, tornando a obtenção do custo alvo
uma atividade de administração do lucro por toda a empresa.
E, alguns princípios, os quais norteiam e fundamentam o Target Costing.
São eles:
• Custo guiado pelo preço: Este é um princípio fundamental do Target
Costing. Estabelece que não são os custos que determinarão o preço de
venda, conforme a visão tradicional, mas que a partir do preço de venda é
que são estabelecidos os custos a serem incorridos.
• Enfoque no consumidor: Significa que a voz do consumidor move
todo o processo. Os desejos dos consumidores em termos de qualidade,
custos e tempo são simultaneamente incorporados nas decisões de produto
e processos, guiando a análise de custos. O custo alvo deve ser atingido
sem sacrificar o desejo do consumidor, sem diminuir a performance e a
confiabilidade do produto e sua introdução no mercado.
• Enfoque no projeto: Os custos de um produto são determinados no
projeto e, depois do início do processo produtivo eles não podem mais ser
evitados. O sistema de Target Costing trabalha com os custos antes que
eles sejam incorridos. Os custos depois do projeto pronto e do produto já
em fase de processo, na maioria das vezes, são praticamente imutáveis.
• Envolvimento da empresa como um todo: Toda a empresa é
responsável pelo alcance do lucro alvo, através da obtenção do custo alvo.
Isto envolve a empresa de maneira global.
• Orientação para o custo do ciclo de vida: Não se pode restringir a
análise dos custos apenas ao seu estágio de produção. Para que seja
efetivo, o Target Costing deve levar em consideração, para o consumidor, o
custo de propriedade, e para o produtor, a minimização dos custos nos
diversos estágios do produto.
• Envolvimento da cadeia de valor: por se tratar de um processo de
gerenciamento estratégico, o Target Costing, para ser eficiente e eficaz,
deve se preocupar em estabelecer parcerias com os diversos membros da
cadeia de valor, para alcançar a vantagem competitiva e,
conseqüentemente, o lucro esperado (Disponível:
http://www.cpq.fearp.usp.br/pesq/contabilidade.html, 2003).
Para a operação do target costing, é preciso manter congelados os

custos-padrão por um período significativo a fim de estabelecer uma base para o

sistema que possibilite elaborar projeções financeiras e, posteriormente, informar os

resultados reais e compara-los aos planejados.

Apesar da necessidade de fixar o custo-padrão por um tempo

determinado, há a dificuldade de se estabelecer o período correto.

Quando os fatores do custo sofrem alterações freqüentes e acentuadas, a

determinação do período do custo-padrão tem importância predominante. Nos

regimes de economia estável o custo-padrão é preparado para o ano inteiro. No

Brasil, onde há flutuações inflacionárias, as empresas preferem períodos menores,

tanto para orçamento quanto para custo-padrão, operando geralmente na base

trimestral ou semestral. Isso proporciona a empresa maior flexibilidade e maior

chance de acerto.

3.2.4. Centro de custo

Devido à forma de estruturação do custo ABC ou custeio baseado em

atividade se faz necessário dividir o setor produtivo em áreas de alocação de

recursos, ou também conhecido por centros de custo. Isto facilita a apuração dos

custos e dependendo da complexidade pode subdividir os centros de custo em

grupos de máquina.
Os centros de custo são lugares ou seções de uma empresa que recebe as
cargas dos custos com a finalidade de saber o quanto se aplicou para
mantê-la. O uso dos "centros" visa facilitar o conhecimento ou a informação
sobre o que se investe em cada parte do processo produtivo ou de
realização de tarefas. Em geral, o critério adotado para as divisões de tais
centros é o da natureza dos trabalhos ou responsabilidades administrativas.
Em geral, a escolha dos centros é feita dada a maior facilidade de realizar-
se entre eles o rateio dos elementos indiretos do custo. Os centros de
custos ajudam no momento de gerar o preço de venda de um produto ou
serviço.
Para criar os centros de custo primeiramente deve-se dividir os setores
como:
Setores auxiliares: são “áreas” ou “centro de custos” da empresa que não
estão diretamente envolvidos na elaboração do produto ou serviço final,
porém são necessários para sua produção.
Setores de produção: são “áreas” ou “centro de custos” que estão
diretamente envolvidos na elaboração do produto ou serviço final (CRUZ,
2003. Disponível em: http://www.valdircruz.hpg.ig.com.br).

Para facilitar a alocação dos gastos em cada centro de custo deve-se

obedecer uma regra principal; o setor que compõe um centro de custo deve envolver

atividades principais afins, isso quer dizer que, o centro de custo de tornos deve ser

composto principalmente por atividades de torneamento, isso não quer dizer que se

execute somente estas atividades, mas que estas são as atividades principais.

Em caso de necessidade é possível subdividir o centro de custo em grupo

de máquina, isso se faz da seguinte forma; supomos que apesar do setor de tornos

ser um centro de custo bem estruturado, há um grupo de tornos convencionais e

outro grupo controlado por comando numérico computacional (CNC), sabemos que a

mão de obra, os equipamentos e as atividades dos tornos convencionais são mais

simples e exigem menos qualificação profissional, portanto não é correto

descarregar o custo das máquinas mais caras (CNC) naquelas mais simples

(convencionais), assim subdivide-se o centro de custo em grupos de máquina

convencional e CNC.
3.3. Despesas

De todos os gastos ocorridos numa estrutura uma parte se transforma em

custo e outra em despesas sendo que as despesas são destinadas principalmente a

geração de receitas, ou seja, em atividades administrativas como departamento

financeiro, contabilidade, assessoria da qualidade, dentre outros e também vendas.

As despesas de uma empresa podem ser classificadas segundo sua


natureza e finalidade em:
• Despesas de Vendas
• Despesas Administrativas
com pessoal
uso de bens
utilidade e serviço
honorários
• Despesas gerais
• Impostos e taxas
• Provisões
As despesas devem ser contabilizadas conforme os departamentos e
atividades que compões a Administração e Vendas, de forma que sejam
avaliadas e controladas as responsabilidades (BERNARDI, 1998, p. 133).

A despesa também é uma informação interessante, se não fundamental,

para avaliar o retorno financeiro de lojas, centros de distribuição ou até

departamentos. Para isso é necessário analisar despesas X faturamento e despesas

X lucro.

3.4. Depreciação

Os bens sofrem diminuição de valor pelo uso, pela ação do tempo ou

também pela obsolescência tecnológica. Essa diminuição qualitativa e quantitativa

do bem consiste na alteração de seu aspecto físico e/ou produtivo,

conseqüentemente, de seu valor. A depreciação é uma despesa compulsória.


Este é um custo que muitas vezes é esquecido de ser considerado, pois

não representa gasto imediato mas sim uma provisão da necessidade futura de

investimento nestes bens.

Pode-se obter as informações para o cálculo do custo real da depreciação

nas notas fiscais de aquisição do imobilizado, sendo que os dados de vida útil de

cada bem serão definidos com base na realidade de cada empresa, ou seja, na

própria expectativa de uso.

O cálculo da depreciação pode ser representado por:

Dp = Vb / (Ttd (em anos) x 12 meses)

Dp = valor da depreciação

Vb = valor do bem

Ttd = tempo total de depreciação (vida útil).

Com esta fórmula conseguimos obtemos um valor mensal o qual deve ser

adicionado ao custo das peças. Este valor corresponde a parcela mensal da

aquisição de uma máquina nova no final do período de depreciação.

Esta fórmula não deve ser considerada como perfeita, pois é sabido que o

valor da nova máquina (quando de sua aquisição) não será igual ao valor que está

sendo depreciado. O valor pode variar para mais ou para menos, contudo, como é

extremamente difícil definir o preço de uma máquina numa projeção de 5, 6 ou até

mesmo 10 anos a fórmula anterior serve como referência. Pode-se sofisticar a

fórmula adicionando fatores multiplicativos da inflação dentre outros.

Apesar de todas as análises não se deve esquecer que no final da vida

útil econômica, os bens ainda possuem um valor de mercado, o qual é denominado

valor residual.
Se levarmos em consideração este valor residual, o que tornará o cálculo

mais preciso, contudo menos conservativo, teremos a seguinte equação:

Dp = {[Vb / Ttd (em anos)] - % de valor residual} / 12 meses

3.5. Mark up

Para facilitar a formação do preço de venda a partir do custo do produto,

surge o conceito de um fator que multiplicado pelo custo determina o preço de

venda.

Segundo Bernardi (1998, p. 250) "Mark UP" vem do Inglês e significa:

remarcar para cima, elevar preços e representa exatamente o valor (percentual %)

que é adicionado no custo de reposição do produto para se obter o preço final de

venda.

Para alcançar um valor final de vendas, deve-se estar claro que é

necessário cobrir todos os custos, as despesas fixas, as despesas variáveis de

venda e os impostos e ainda obter a taxa e retorno esperada.

O mark up pode ser usado distintamente no leque de produtos da

empresa, ou seja, produtos diferentes margens variáveis. Isto porque os produtos

podem estar em mercados diferentes onde as políticas mercadológicas não são as

mesmas.

Uma incoerência costumeira é utilizar o mark up como sendo o lucro de

vendas, esta política além de perigosa não é verídica.

Para comprovar o fato analisamos o seguinte caso: se uma empresa usa

o mark up de 2, o que para muitos seria como lucrar 100%, isto não é correto, pois
existem impostos e despesas que precisam ser pagos com o produto da venda, não

restando um lucro de 100% sobre os custo. (BERNARDI, 1998, p. 250)

Para o cálculo do mark up, normalmente é usado a fórmula a seguir:

Mark up = ______________________1_____________________________

1 – (%impostos + %comissão + %inadimplência + %frete + %lucro) / 100

Através de uma rápida análise da função anterior, é possível comprovar

que o mark up não é igual ao lucro, mas uma composição de despesas atreladas a

venda somado ao lucro desejado.

Gráfico 4 - Posicionamento do mark up

preço de venda
lucro
mark up
impostos + comissões

despesas
soma dos custos fixos/variáveis

Fonte: Própria.

Deve-se estar bem claro que o preço de venda obtido através de cálculo

com o índice mark up é um referencial a ser analisado, portanto não é de forma

alguma uma imposição a qualquer departamento da empresa ou ao mercado.

O mercado nacional está passando por momentos econômicos melhores

que no início da década de 90 onde os juros eram exagerados, isto fazia com que
toda tentativa de traçar táticas e estratégias baseadas no preço acabassem em

erros, o que compensava as oscilações dos juros eram as indexações

generalizadas. Este tipo de política não é aceito em economias estáveis onde os

estudos em cima de custos são mais refinadas e perduram por mais tempo, podendo

sempre otimizar os gastos.

3.6. Margem de contribuição

Na teoria da margem de contribuição não deixa de haver um mark up

multiplicador para formação do preço de venda. O conceito de margem de

contribuição é um dos mais importantes quando se analisa tanto o preço de venda

de um produto, como o resultado de um determinado mês.

Segundo Bernardi (1998, p.282) margem de contribuição de um produto,

mercadoria ou serviço é a diferença entre o valor de vendas, os custos variáveis e as

despesas variáveis da venda. Isto significa que podemos avaliar o quanto cada

venda contribui para pagar os custos fixos e despesas fixas.

Esquematicamente temos que:

MC = PV – (CV + DV)

MC = Margem de contribuição

PV = Preço de venda

CV = Custo variável

DV = Despesa variável
No conceito da margem de contribuição os custos fixos e as despesas

fixas são pertencentes a empresa, ou seja, não faz parte dos cálculos para a

definição do mark up. A análise por este método concentra-se na avaliação da

capacidade de cada produto ou mercadoria contribuir individualmente para a

cobertura dos custos e despesas fixas, através da margem de contribuição.

3.7. Impostos e encargos

Os encargos sociais são os pagamentos de outras contribuições além da

remuneração percebida pelo empregado através da folha de pagamento.

Para Cruz (2003, p. 2) é importante que todos os encargos façam parte do

cálculo do custo e se necessário subdividi-los em encargos sociais diretos e

encargos sociais indiretos, os quais incidem sobre a mão de obra direta e indireta

respectivamente.

Os impostos são tributos cobrados pelo governo com a finalidade de

arrecadação para melhorias ou manutenção de diversas áreas como, saúde,

transportes, educação dentre outras, e temos que os principais impostos cobrados

atualmente no país, são:

- imposto de renda (IR);

- imposto sobre produtos industrializados (IPI);

- imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS);

- imposto sobre operações financeiras (IOF);

- imposto sobre propriedade territorial urbana (IPTU);

- imposto sobre importação (II);


- imposto sobre exportação (IE);

- imposto sobre propriedade de veículos automotores (IPVA);

- contribuição provisória sobre movimentação financeira (CPMF);

- imposto sobre serviço (ISS).

Contudo, para saber quais os impostos que recaem sobre a empresa é

necessário identificar se está registrada com tributação Simples, Lucro real ou Lucro

presumido. Dentro de cada grupo de registro incidem impostos e alíquotas diferentes

e é de suma importância que o empresário calcule muito bem os débitos e também

os créditos, se houverem, antes de registrar a empresa, pois uma escolha mal feita

pode trazer grande prejuízo financeiro.

Isto é notado por uma grande parte dos empresários mal assessorados

que normalmente se dão conta após já terem perdido reservas significativas.

3.8. Eficiência, eficácia, produtividade e qualidade

Sabemos que o preço de venda está intimamente relacionado ao custo do

produto, e o custo do produto está relacionado a fatores produtivos, sendo assim

não podemos deixar de referenciar índices importantes de controle da produção.

Segundo Silveira Neto (2004, p. 1) com o aperto da cobrança de

resultados pelas organizações, com as restrições orçamentárias existentes e com a

busca do aumento das vendas, torna-se fundamental o estabelecimento de critérios

para a análise dos resultados obtidos pelas pessoas, equipes e empresas.


Sabendo então da importância de critérios, que critérios deverão ser

utilizados?

Através de um artigo na National Productivity Review, propõem sete critérios


para a análise dos resultados obtidos a partir de objetivos fixados. É
importante que a definição do que se pretende atingir ao final é essencial
para a mensuração dos critérios propostos, e essa definição deve se
realizar antes do início de um trabalho.
Começamos ressaltando quatro dos sete critérios básicos:
Eficiência:
- É a relação entre os recursos que deveriam ser consumidos e os recursos
realmente consumidos.
Eficácia:
- É a relação entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou
previstos.
Produtividade:
- É a relação entre os resultados obtidos e os recursos consumidos.
Qualidade:
- significa conformidade com os requisitos, segundo Philip Crosby em seu
livro Qualidade é Investimento (SINK apud SILVEIRA NETO, 2004, p. 1).

Então, é possível alguém ser eficiente sem ser eficaz. Um lote de peças

produzido utilizando os insumos necessários indica a eficiência, contudo se o lote a

produzir deveria ter sido outro, isto retrata a falta de eficácia.

Da mesma maneira, produtividade, isoladamente, é um critério que pode

confundir e até mascarar o desempenho. Há determinadas células de trabalho que

podem aumentar a produtividade após a substituição de uma máquina antiga por

uma nova, com mais tecnologia, contudo se o operador não estiver apto a operar a

máquina ele poderá produzir peças com defeito, aumentando as perdas por falta de

qualidade.

Os outros três critérios listados por Sink (apud Silveira Neto, 2004),

rentabilidade, qualidade de vida no trabalho e inovação, não serão discutidos neste

trabalho, o que não significa que sejam menos importantes: sem qualidade de vida

no trabalho, inovação e rentabilidade as empresas certamente perderão espaço no

mercado e colocarão sua existência em risco.


A dúvida gira em torno de quais critérios devem ser seguidos para a
obtenção de um bom resultado da empresa? É melhor ser mais eficaz, ou
eficiência com qualidade é mais correto? Todos os critérios são importantes,
mas o que mais importa realmente é conhecer, determinar e oferecer com
seus produtos e serviços aquilo que atinja o grau de exigência e satisfação
do seu consumidor, cliente ou usuário. De nada adianta oferecer o mais
eficiente serviço de que se tem notícia, se para tanto os recursos
despendidos foram de tal ordem que inviabilizam a rentabilidade como um
todo. Também ser apenas superprodutivo não diz nada por si só, se o que é
produzido não apresenta uma qualidade aceitável. As áreas de tecnologia
tem sido eficazes como um todo, mas sua eficiência e produtividade podem
melhorar. Mais preocupados em produzir resultados do que avaliar
despesas, conflitos e problemas interpessoais criados durante a busca
desses resultados, a qualificação gerencial do corpo dirigente nas áreas
tecnológicas precisa melhorar, pois há outros critérios cujo peso influiu
fortemente entre os profissionais, como qualidade de vida no trabalho,
oportunidade e consideração pessoal. E também há critérios que as
empresas e organizações estão cobrando cada vez mais, como
rentabilidade e qualidade (SILVEIRA NETO, 2004, p. 2).

Para determinação de um valor quantitativo que mostre a influência da

eficiência sobre o custo do produto, temos a seguinte fórmula:

Ef = Top / Ttop

Prod = Top / Ttop – Tind

Ef = eficiência;

Top = tempo de operação do equipamento (produzindo peças conformes);

Ttop = tempo total disponível do equipamento (número de horas que o equipamento

está ou deveria estar apto a operar);

Prod = produtividade;

Tind = tempos indiretos (manutenção, falta de energia, limpeza do equipamento,

etc.).
3.9. Ponto de equilíbrio

Ponto de equilíbrio ou também conhecido por alguns autores como ponto

de nivelamento acontece quando a empresa não obtém lucro nem prejuízo

simultaneamente. Normalmente para facilitar os cálculos e a interpretação, o ponto

de equilíbrio, ou seja, o ponto onde as receitas igualam-se as despesas totais,

representa-se através do volume de peças a vender ou serviços a prestar. Assim

temos que:

RT = CT + DT

RT = Receita Total = volume (Q) multiplicado por um preço unitário (PVU)

CT = Custo Total = custos variáveis (CV) + custos fixos (CF)

DT = Despesa Total = despesas variáveis (DV) + despesas fixas (DF)

Se reescrevermos a fórmula acima temos:

Q = (RT + DT) / PVU

Analisando o texto e a fórmula anterior concluímos que para

encontrarmos o ponto de equilíbrio também podemos reescrever a fórmula da

seguinte maneira:

Q = (CF + DF) / (MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO)

Segundo Bernardi (1998, p. 161), com a aplicação do conceito, a

quantidade de vendas em unidades (volume) necessária para que a empresa cubra

seus custos e despesas fixas é calculada de maneira que o lucro seja zero. A partir

deste ponto Q portanto é que a empresa passa a gerar lucros.


Gráfico 5 - Ponto de equilíbrio

Custos e despesas
20 variáveis
Receita total
R$
15
Custos e despesas
10 totais

5 Custos fixos e
Despesas fixas
Ponto de equilíbrio
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prejuízo Lucro volume

Fonte: Própria

Graficamente, verifica-se que custos fixos e despesas fixas permanecem


constantes, independentemente do volume, e que ou custos totais e as
despesas totais iniciam-se a partir do componente fixo a volume zero.
Portanto, os custos variáveis e as despesas variáveis representam a
diferença entre ambas, demonstrada no gráfico pelo ângulo formado. O
ponto no qual a linha da receita total encontra-se com a linha dos custos e
despesas totais é o ponto de equilíbrio ou o Q desenvolvido na fórmula, ou
seja, neste ponto a receita é igual ao custo total (BERNARDI, 1998, p. 161).

O ponto de equilíbrio tem larga aplicação pois permite identificar o volume

de produção mínimo que se deve atender uma vez que, abaixo dele, a empresa

estará acumulando prejuízo.

É importante ressaltar que apesar de Bernardi (1998) ter o alegado que

os custos e despesas fixas permanecem constante independente da quantidade, é

possível encontrar divergências. Isto porque na prática a linearidade do custo é

discutível, essa linearidade somente ocorre dentro do intervalo relevante entre

valores nem pequenos nem muito grandes de quantidade.

Um exemplo da variação dos custos fixos é que de acordo com o

aumento do volume de vendas, em muitas instituições, ocorre a necessidade


imediata de incorporação de mão de obra o que acarreta numa elevação dos custos

fixos.

Outro fato interessante sobre o gráfico é a de que as regiões de início e

final do mesmo sofrem distorções pois, no início, os fatores de produção não podem

ser utilizados com bom rendimento, não ocorre uma boa divisão de trabalho

acarretando falta de ajuste no processo de produção. A medida que a produção

aumenta as falhas vão reduzindo e conseqüentemente os custos variáveis. Contudo

quando a produção trabalha em seu limite de fabricação os resultados começam a

decair e os custos variáveis voltam a crescer.

Também é importante relatar que com o aumento da produção há o

incremento das compras, fazendo com que o poder de barganha do departamento

de compras cresça, isso traz como benefício a redução dos custos variáveis

unitários.

3.10. Mercado

O poder do mercado faz com que as empresas alterem estratégias,

invistam em tecnologia e em qualificação de mão de obra. Diversos prejuízos e

benefícios a humanidade já presenciou devido a lutas em prol do domínio de

mercado não só entre empresas como entre povos.

Mas o que vem a ser mercado?


Mercado é a área geo-econômica, onde as forças da oferta e da procura se
defrontam para transacionar bens e serviços por um certo preço, num
determinado período de tempo. Alguns mercados são dominados por
algumas empresas grandes, outros contem milhares de vendedores. Um
mercado onde poucos vendedores tem certo poder é denominado
oligopólio, isto pode trazer prejuízos para o mercado consumidor pois o
cliente está sujeito a uma escolha limitada de marcas ou serviços e
conseqüentemente dos preços. Um exemplo de oligopólio no Brasil é o
mercado de telefonia. Alguns mercados são ainda mais concentrados,
havendo apenas uma empresa ofertante, este mercado é conhecido por
monopólio, se comparado com os outros tipos de mercado, este é sem
dúvida o pior em questões comerciais. Normalmente neste tipo de mercado
o preço é determinado única e exclusivamente pelo ofertante. Para
exemplificarmos um monopólio aproveitamos o caso da Petrobrás, onde, no
Brasil, é a única empresa a refinar derivados do petróleo. As distribuidoras
são obrigadas a comprar desta única empresa ficando a mercê de seus
preços. E finalmente é apresentado um mercado que possui grande número
de vendedores e compradores e nenhum deles tem controle sobre o preço,
constituindo uma concorrência perfeita ou mercado competitivo
(FACULDADE ANHEMBI MORUMBI, s/d, p. 116).

Para obter o maior e melhor retorno do mercado é necessário conhecê-lo

e posicionar-se corretamente dentro deste mercado, o que será visto mais adiante.

A permanência das empresas no mercado está vinculada a constante

parametrização dos concorrentes, dados de vendas passadas, fatores sócio-

econômicos, fiscais, avanço tecnológicos e a fatores produtivos.

Uma forte tendência das empresas para manterem-se no mercado é a

ligação mais estreita com fornecedores, ou seja, unir o máximo de empresas

envolvidas na confecção de um produto, objetivando a melhoria da eficiência do

conjunto.

3.11. Agentes de mercado

A procura pelo bem é o desejo do consumidor em adquirir determinado

volume de produtos ou serviços por um período de tempo estimado. Um fator

influente nesta decisão é o preço a ser pago.


Para a Faculdade Anhembi Morumbi (s/d, p. 118), há alguns elementos

que explicam a procura pelo produto:

Elementos da procura:
a. Objetivos - são os que determinam de um modo objetivo o
comportamento do consumidor: é a quantidade de mercadoria procurada.
b. Subjetivos -é a disposição de adquirir; é a percepção da utilidade
segundo a qual o indivíduo faz o sacrifício para comprar esta utilidade.
c. Condicionantes - o preço - condiciona o comportamento do
consumidor. As opções de compra são feitas em função do preço.
O tempo também influencia a procura, condicionando o comportamento do
consumidor.
• Limites da procura:
- Máximo - é o próprio preço
- Mínimo - é a sociedade.

A oferta é a quantidade de bens e serviços que o ofertante leva ao

mercado e está disposto a vender por certo preço em um determinado período de

tempo.

E para a mesma Faculdade Anhembi Morumbi (s/d, p. 118), há outros

elementos que explicam a oferta do produto:

Elementos da oferta:
a. Objetivos - é a quantidade de mercadorias que o ofertante vai vender.
b. Subjetivos - é a vontade que o ofertante tem ou não de vender seu
produto.
c. Condicionantes - Preço: representa compensação em dinheiro do
sacrifício pela produção.
- Tempo: condiciona também o comportamento do
vendedor.

É interessante frisar que tanto os elementos da oferta quanto os de

procura podem e devem ser trabalhados exaustivamente de forma a manter, ampliar

ou reverter o nível de vendas.

Através de campanhas de marketing é possível divulgar o produto e

inclusive incutir no cliente a pseudo necessidade de aquisição do mesmo, isto é,

dentro de determinadas diretrizes. Não é difícil encontrarmos exemplos na mídia

onde as empresas fazem campanhas de forma que o cliente cinta a necessidade de


possuir determinado bem, ou por pensar que o produto é de extrema utilidade, ou

por uma questão de oferta de preço, enfim, os elementos servem para direcionar em

qual deles atacar a oferta e a procura.

3.12. Nicho de mercado ou mercado alvo

Este é um assunto interessante e que muitas empresas se esquecem ou

menosprezam quando partem para lançar seu produto no mercado ou quando

querem definir quais são seus concorrentes diretos.

Segundo Kotler (1998, p. 37), é impossível uma empresa atuar em todos

os níveis de mercado e satisfazer a todas as necessidades, o mercado está se

tornando cada vez mais complexo e exigente. Os clientes estão a procura de preços,

prazos, acessórios, atendimento, pós-venda, confiança, referências, etc. Para

qualquer empresa que conseguir unificar todos os fatores exigidos pelo mercado,

tornar-se-á dominante do mesmo. A dificuldade em agregar as benfeitorias sobre o

produto e o serviço, está no fato de que para cada melhoria afeta direta ou

indiretamente o custo e conseqüentemente no preço de venda.

Outro fator importante, é a dificuldade em obter informações sobre os

anseios dos consumidores, e quando se obtém, a dificuldade está em processar

estas informações e sugerir melhorias ou inovações.

Portanto, se analisarmos todos os níveis de mercado, com todas as suas

exigências, concluiremos que é impossível atender bem a todos. Por isso deve-se

focar um público alvo e trabalhar o mesmo.


O que notamos na grande maioria das empresas é que apesar de possuir

ou não informações sobre o mercado, toda otimização feita funciona pelo processo

de tentativa e erro, ou seja, deu certo implanta, não deu remodela.

3.12. Pesquisa de mercado

Muitas vezes faz-se necessário analisar o comportamento dos

concorrentes, sendo que a importância desta observação é relativo a necessidade

do posicionamento da empresa em relação a outras.

Na competição do mercado a sobrevivência de uma instituição depende

fortemente de informações, assim, uma ferramenta importante para obtenção das

mesmas é a pesquisa de mercado.

Para o Sebrae (Disponível em:

http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/conhecaomercado_843.asp. 2004),

através da pesquisa conseguimos dados para orientar a abertura e expansão de um

negócio, conhecer o perfil do cliente, perceber a estratégia da concorrência,

dimensionar o mercado, identificar os nichos mais lucrativos, detectar tendências e

até avaliar a performance de seu produto. Tudo isso não vem através de uma

análise conclusiva, mas sim por intermédio de números, percentuais e observações.

O analista deverá interpretar os dados e a partir destes chegar a uma tomada de

decisão.

De acordo com Tavares (2001, p. 31) para obter informações mais

precisas, é necessário conhecer o mercado em que se atua e assim identificar os

concorrentes diretos, para posteriormente compara-los. O segundo passo é definir o

que será pesquisado, o ideal é que os itens a serem pesquisados sejam do mesmo
modelo, caso não seja possível isso trará insegurança ao resultado da pesquisa, e

finalmente, é preciso determinar o tamanho da amostragem.

Como neste trabalho propomos um estudo para formação do preço de

venda e o preço de venda está relacionado também ao mercado consumidor e assim

aos concorrentes, apresentamos a seguir uma planilha simplificada para coleta de

informações dos preços praticados pela concorrência. É interessante que os preços

obtidos sejam para pagamentos a vista, isto irá padronizar a pesquisa, o que é

importante para uma posterior análise comparativa:

Tabela 1- Coleta de preços concorrentes

Produto Concorrêntes (preço de venda a vista)


A B C
1
2
3
4

Fonte: Sebrae-SC, 2003.

Em posse dos dados coletados na planilha acima, temos que processar

as informações e posicionar nosso preço em relação a concorrência. Assim

apresentamos a planilha a seguir:

Tabela 2 - Posicionamento do preço praticado em relação a concorrência

Produto preço de preços da concorrência média da diferênça menor preço diferênça


venda A B C concorrência % da %
praticado (média) concorrência (menor)
1
2
3
4
soma

diferênça % (concorrente)

Fonte: Própria.
A planilha apresentada acima é formada a partir de dados diretos e

cálculos simples como detalhado a seguir:

Média da concorrência = preços da concorrência / número de concorrentes;

Diferença % (média) = (média da concorrência / preço praticado) - 1;

Menor preço da concorrência = menor valor praticado por um concorrente;

Diferença % (menor) = (menor preço da concorrência / preço praticado) - 1.

Também é possível e interessante calcular a diferença percentual em relação a cada

concorrente, ou seja:

Soma do concorrente = preços dos produtos de um concorrente;

Soma dos preços praticados = preços praticados pela empresa;

Diferença %(concorrente) = (soma do concorrente/ soma dos preços praticados) – 1;

Através dos dados calculados é possível posicionar o preço do produto

em relação a média de mercado, o preço do produto em relação ao menor preço de

mercado, e também é possível determinar a posição da empresa em relação aos

concorrentes. Devido aos cálculos serem aritméticos, os resultados serão mais

simples, é importante citar que há formas mais refinadas de cálculo, utilizando

ferramentas estatísticas.

Há que se tomar cuidado com os resultados obtidos nos estudos de

pesquisa de mercado, não se deve deixar os aspectos econômicos e financeiros de

lado, pois caso estes aspectos não sejam considerados na formação do preço de

venda, pode ocorrer a “quebra” da empresa por não atingir o ponto de equilíbrio.
3.14. Marketing

O Marketing é a ciência capaz de auxiliar a empresa a administrar e

segmentar o relacionamento com os clientes, a gestão da marca, a precificação dos

produtos e o lançamento dos mesmos, a distribuição e a comunicação. Sua função

ainda cresce de importância quando se trata de definir o lugar que uma empresa ou

produto deverá ocupar no mercado e, portanto, na mente dos consumidores. É

possível selecionar um lugar no mercado e construir este espaço dando-lhe

personalidade, traços distintivos, nome e estilo.

Para muitos estudiosos, os gastos provenientes de marketing não devem

ser computados como despesas mas sim como investimentos. Assim os gastos em

feiras, material de propaganda (catálogos técnicos, prospectos, folders, etc.) ajudas

a eventos, dentre outros, devem sair de um fundo de reserva destinado a atividades

de propaganda.

Contudo é possível se beneficiar de determinados tipos de apoio, e no

balanço final perceber que o valor desembolsado pela empresa será baixo ou até

mesmo nulo. Um exemplo disso são as leis de apoio ao esporte e a cultura, onde é

possível se creditar de valores investidos, no momento do pagamento de impostos

como imposto de renda.

3.15. Competitividade

A competitividade é uma das condições necessária para que uma

organização possa prosperar no mercado, no qual fornecedores de bens e serviços

disputam a preferência dos consumidores.


Pode-se fazer um comparativo entre a competitividade empresarial e as

teorias de evolução de Darwin e Lamarck. Pela lei de Darwin o meio faz a seleção

perdurando aqueles com maior resistência, e para Lamarck as espécies sofrem

mutações para se adaptar ao meio, pois bem, para uma empresa continuar no

mercado ela deve permanecer em constante adaptação e no final só restarão as

mais resistentes.

A competitividade exige que cada empresa e cada pessoa identifique

suas competências específicas e faça o melhor uso delas, no sentido de aplicá-las e

aprimorá-las.

A competitividade, da mesma forma que a seleção natural, impõe a

aprendizagem e a melhoria contínua às organizações.

Para entendermos o termos competitividade é necessário secioná-lo e

assim encontrar pelo menos dois sub-conteúdos: competição e produtividade. É

assim que alguns especialistas encaram o termo.

A Competitividade Empresarial e Estrutural dependem muito da capacidade


da liderança da empresa em enxergar o mercado, os negócios, os clientes e
os fornecedores sob um novo prisma. Inovar também significa a capacidade
das organizações de desenvolver habilidades, de antecipar o futuro. O
professor Michael Porter enuncia assim o seu conceito: “Produtividade é o
valor do que é produzido por unidade de trabalho ou capital (...) depende
tanto do valor dos produtos e serviços quanto da eficiência com que eles
foram produzidos”. Competitividade deve ser também associada à
capacidade de inovação de uma nação, seja estratégica ou tecnológica, é
um elemento crítico e central para garantir o nível de competitividade.
Quando isso ocorre, pode-se afirmar que é possível aumentar o nível de
prosperidade, cuja essência reside no crescimento econômico. Esta questão
torna-se crítica para o Brasil, por ser um país com problemas sociais
expressados em seus indicadores. A questão competitividade:
Competitividade tem a ver com o preço dos produtos que você compra nas
lojas do seu bairro. Competitividade também está ligada à qualidade das
estradas, à eficiência das comunicações, às leis editadas pelos governos, à
distribuição da população e aos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias. Como se vê,
competitividade está presente na realidade de todos. Para entender de
modo ainda mais claro como se estrutura a competitividade, é preciso
compreender que ela ocorre em três níveis, que estão descritos na figura 2.
A representação gráfica indica que a competitividade se estrutura em três
níveis: o Sistêmico, compreendido aqui como o ambiente dos fatos oriundos
de variáveis incontroláveis como as leis, a economia, a tecnologia; o
Estrutural, que corresponde ao espaço onde está situada a região, setor ou
cadeia produtiva; e, por fim, o Empresarial, que é responsável por expressar
as questões relativas à própria empresa, como gestão, capacidade
empreendedora e concepção de negócio. Como elementos estratégicos,
ainda aparecem a Inovação e o Marketing, que devem, permanentemente,
servir de referência para o entendimento do desafio da competitividade para
empresas, governos, regiões e instituições (MATTOS, 2002, p. 17).

Figura 2 - Os níveis da competitividade

Fonte: MATTOS, 2002, p. 22.

Portanto, pode-se afirmar que a inevitável interação entre os três níveis


produz a Competitividade Global. Ou seja, ao realizar a análise do sistema,
você terá um diagnóstico favorável para o negócio quando obtiver uma
performance positiva em termos de mapeamento de informações para o
nível Sistêmico, definição de ações no nível Empresarial e atuação coletiva
no nível Estrutural. Acompanhe o significado resumido de cada um dos
níveis:
NÍVEL ESTRUTURAL: O nível Estrutural corresponde aos acontecimentos que
ocorrem bem mais próximos de sua empresa. Refere-se aos fatos
relacionados com a sua região, setor empresarial ou cadeia produtiva. Cada
um destes itens será abordado mais adiante. Agora, é possível dizer que a
empresa tem um espaço de atuação bastante importante no nível Estrutural,
uma vez que pode enfrentar e interagir com os fatos produzidos. Para isso,
é fundamental romper com a antiga visão de que a única forma de
relacionamento possível com as demais empresas do seu segmento é a
concorrência. A atitude cooperativa é imprescindível para se obter melhores
resultados que, se somados aos esforços de outras empresas do mesmo
setor ou cluster, podem influenciar a situação competitiva de todo um
conjunto de empresas. De fato, a grande resposta das empresas à
globalização e à concorrência externa tem sido a regionalização, ou seja, a
cooperação e a integração de esforços para tornar toda a cadeia produtiva
de uma região competitiva. Às vezes, é importante cooperar e competir, ao
mesmo tempo, com as demais empresas da cadeia produtiva ou região.
NÍVEL EMPRESARIAL: A primeira realidade de uma empresa é ela própria. E
isso inclui o Sistema de Gestão (recursos humanos, logística, sistema de
informação, canais de distribuição), a Teoria do Negócio (as decisões
estratégicas) e o Empreendedorismo (atitude de empreender e arriscar).
Afirma-se que estas variáveis estão sob controle porque dependem
exclusivamente da decisão do empreendedor.
NÍVEL SISTÊMICO: O conceito de Competitividade Sistêmica refere-se ao fato
de que qualquer performance empresarial é dependente de fatores externos
– também chamados de variáveis incontroláveis. Estão localizados fora do
âmbito empresarial e do próprio setor do qual faz parte a empresa e têm
vinculação com a macroeconomia, os eventos político-legislativos, a infra-
estrutura, a demografia, os aspectos culturais e, até mesmo, a natureza.
Os três níveis da competitividade, reunidos, formatam o que se denomina
Competitividade Global, cujos efeitos afetam as organizações inseridas no
contexto da análise que se venha a realizar. Finalmente, como foi visto, o
Marketing e a Inovação são um pano de fundo para ampliar o entendimento
do fenômeno da Competitividade Global (MATTOS, 2002, p. 17).

Para exemplificar com dados quantitativos a importância da incorporação

e manutenção da competitividade pelas industrias nacionais, segue o quadro obtido

em pesquisa pela Ernest & Young, publicada na Revista de Administração de

Empresas (RAE), v 35, n 2, p. 47, mar./abr. 1995, o desempenho da industria

brasileira, comparado a padrões mundiais.

Tabela 3 - Desempenho da indústria brasileira

Brasil Mundo
Rejeição em processo (partes por milhão) 25700 200
Custo de produção relacionado ao melhor concorrente 114% 90%
internacional
Tempo entre pedido e entrega (dias) 37 <2
Reclamação por 1.000 pedidos 24 < 10
Custo de garantia sobre vendas 3% < 0,1%
Rotatividade de inventários por ano 10 75
Tempo de preparação de máquinas (min.) 81 5
Capacidade utilizada instalada 74% 95%
Fonte: BERNARDI, 1998, p. 34.
3.16. Formação de preço de venda

A projeção do preço de venda de um produto compreenderá a análise e o

estudo de uma estrutura de informações básicas, desenvolvidas de forma

organizada, destacando-se em princípio, a partir das áreas responsáveis, os

seguintes aspectos:

Análise de aspectos da alta administração:

- análise dos aspectos de caráter global para uma perfeita definição das

políticas básicas da empresa no tocante aos aspectos de produção, vendas e outros

de caráter financeiro;

- análise dos aspectos de caráter global para aprovação dos objetivos de

vendas e produção a serem alcançados pela empresa no período orçamentário;

- análise do comportamento de custos, preços e resultados para

aprovação dos níveis de margem de contribuição a serem praticados como fator

orientativo dos preços de venda a serem praticados pela empresa;

- análise das necessidades de marketing para aprovação de verbas para

desenvolvimento de campanhas especiais de caráter promocional ou institucional;

- análise das necessidades da empresa em termos de investimentos

técnicos para atendimento de novos produtos ou volumes adicionais de produção;

- análise e aprovação de negócios de caráter especial em termos de

descontos especiais ou grau de concentração de risco.

Análise de aspectos de vendas e marketing:

- análise dos prazos necessários a serem concedidos pela empresa por

produto, mercado ou cliente específico;


- análise detalhada, quando da inclusão de cláusulas especiais de

reajustes, extensivos até a data do pagamento pelo cliente;

- análise dos prazos necessários para aprovação e recebimento de

reajustes devidos sobre vendas;

- análise prévia e identificação dos prazos previstos para recebimento dos

valores, quando da realização de vendas a órgão governamentais;

- análise e identificação das bases contratuais de vendas em termos de

comissões a serem pagas sobre vendas e respectivos encargos, bem como os

prazos e datas para sua liquidação;

- análise do nível de custos adicionais com a participação da empresa em

campanhas ou promoções de vendas junto a clientes especiais, novos mercados e

outros;

- análise do grau de perdas, quebras, extravio ou outros prejuízos quando

da venda, entrega ou devolução ou grau de encalhe e desconto previsto para

liquidação de produtos sujeitos a sazonalidade, moda e demais condições ou fatores

de transitoriedade de vendas.

Análise de aspectos de compras e produção:

- análise e identificação das necessidades de produção em termos de

materiais, mão de obra e demais recursos de caráter operacional;

- análise dos custos de matérias primas e condições de comercialização

destacando-se: preço bruto, impostos incidentes (IPI) impostos inclusos (ICMS);

prazos de entrega e condições de pagamentos dos valores;

- análise dos custos adicionais com frete e seguro de responsabilidade da

empresa, quando da aquisição de matérias e produtos adquiridos sob condição FOB

(free on board) ou livre a bordo;


- análise dos custos com embalagens especiais para expedição ou

exportação de produtos;

- análise da existência de cláusulas especiais de reajustes incidentes

sobre a compra de materiais;

- análise dos custos adicionais com frete e seguro, quando do despacho

ou entrega de produtos a clientes sob a responsabilidade da empresa.

Análise de aspectos de controladoria e finanças:

- análise junto a área de produção, para identificação dos custos de grau

de comportamento efetivamente variável em cada produto específico;

- análise dos impostos incidentes sobre as vendas a serem pagas pelo

cliente ou inclusos no preço da mercadoria, destacando-se os valores de ICMS, IPI e

condições adicionais a serem pagas a título de PIS e COFINS apuradas

contabilmente;

- análise dos prazos para recolhimento de impostos incidentes ou

identificação de eventual saldo credor e a sua provável data para liquidação ou

aproveitamento do valor do crédito;

- análise dos prazos concedidos, bem como o número de dias de atraso

médio ponderado, tolerado nos últimos meses, para os principais clientes da

empresa;

- análise de custos adicionais para cobrança ou recebimento de

duplicatas de responsabilidade de clientes, perdas com devedores duvidosos e

outras perdas diversas com clientes.


3.16.1. Determinação do preço pela primeira vez

A formação do preço de venda não é uma atividade fácil para empresas e

produtos que estejam no mercado a tempo, contudo este trabalho se torna mais

difícil a partir do momento que o produto vem a ser um lançamento, ou seja, não há

histórico de consumo e preços de venda para se basear e formar projeções futuras.

Para Kotler (1998, p. 436), uma boa opção para as empresas que querem

precificar seus produtos pela primeira vez é posicionar seus produtos em termo de

qualidade e preço. Pode posiciona-lo no centro do mercado, acima ou abaixo do

mesmo. A seguir é demonstrado sete níveis a escolher:

Segmento Exemplo

Definitivo Mercedes Benz

Luxo Audi

Necessidades especiais Volvo

Médio Buick, Renalt

Facilidade/conveniência Ford Escort

Convencional e mais barato GM Celta

Orientado para preço Lada

Seguindo a ordem de cima para baixo do quadro acima temos que o

mercado procura: o “padrão ouro” ou seja, o clássico, seguido pelo luxo,

posteriormente por necessidades especiais como segurança ou alto desempenho, a

posição média, consecutivamente produtos que trazem benefícios funcionais,

seguido por produtos que apesar de baratos possuem benefícios satisfatórios, e


finalmente na última posição, produtos que apelam somente para o preço, que além

de serem mais baratos também utilizam componentes baratos.

Neste esquema o que se sugere é que todos os níveis podem coexistir,

pois a principal concorrência se dá dentro do próprio grupo. O que conta muito para

a conquista do cliente dentro do grupo muitas vezes são serviços ou acessórios

agregados ao produto, como um atendimento pós-venda de qualidade passando ao

cliente uma confiança sobre a marca e conseqüentemente sobre o produto, período

de garantia, acessórios incorporados sem a variação do preço, pronto atendimento

na venda, dentre outros.

O cuidado que o fabricante deve tomar para posicionar seu produto

dentro dos níveis são: quando o produto possui alta qualidade e baixo preço pode

induzir os consumidores a pensar que o produto não possui a qualidade que

anuncia, para aqueles que apostarem no produto ganharão dinheiro, contudo a

empresa contará com a sorte. Quando o produto possui baixa qualidade e alto

preço, os consumidores se sentirão “extorquidos” e, provavelmente, reclamarão ou

falarão mal.

Para reduzir os possíveis problemas que uma empresa possa vir a ter por

uma escolha errada de nível, deve-se antes considerar muitos fatores. A sugestão é

seguir o fluxograma da figura 3.


Figura 3 - Seqüência para posicionar um produto no mercado

1 – Seleção do
objetivo do
preço

2 – Determinação da
demanda

3 – Estimação
dos custos

4 – Análise dos custos,


preços e ofertas
dos concorrentes

5 – Seleção de um
método de deter-
minação de preço

6 – Seleção do
preço final

Fonte: KOTLER, 1998, p. 478.


3.16.2. Seleção do objetivo de preço:

Após a empresa definir qual seu desejo em relação ao produto específico,

selecionar o mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia estará no

caminho certo.

Segundo Kotler (1998, p. 437) tão mais fácil será o estabelecimento dos

preços, quanto mais claros forem os objetivos da empresa e assim ela poderá

perseguir qualquer um dos seis grandes objetivos da fixação de preço.

Sobrevivência:

- Para este objetivo o lucro é o que menos importa, o que se busca é a

sobrevivência. Enquanto os preços cobrem os custos variáveis e

alguns custos fixos a empresa permanece no negócio. Contudo a

sobrevivência deve ser um objetivo de curto prazo, devendo ser

substituído por outro visando uma folga nos caixas.

Maximização do lucro:

- Busca-se estimar a demanda e os custos associados e relacionar a

preços alternativos escolhendo aquele que mais produzir lucro.

Contudo existem problemas associados a este objetivo, pois conta-se

com valores estimados de demanda e custo, há variáveis do composto

de marketing e as reações dos concorrentes.

Maximização do faturamento:

- Alguns administradores estabelecem um preço para maximizar o

faturamento. Muitos deles acreditam que a maximização do

faturamento levará a maximização do lucro e a longo prazo o aumento

da participação no mercado.
Maximização do crescimento de vendas:

- Algumas empresas acreditam que um maior volume de vendas levará

a custos unitários menores e maiores lucros a longo prazo. Algumas

delas praticam o preço de penetração, estabelecendo um preço inicial

mais baixo.

Esta prática pode favorecer as seguintes condições: (1) o mercado é

altamente sensível a preço e um preço baixo estimula maior

crescimento do mercado; (2) os custos de produção e distribuição

caem com a experiência acumulada de produção; e (3) ocorre um

desencorajamento da concorrência real e potencial.

Maximização da desnatação do mercado:

- Algumas empresas introduzem um determinado produto no mercado

a um preço elevado, isto pode ser para cobrir os custos de

desenvolvimento, novas tecnologias, etc, a medida que o tempo passa

o preço do produto cai. Esta política de preço funciona quando: (1) um

número suficiente de compradores apresenta alta demanda; (2) o custo

unitário de produção para pequenos volumes não é muito alto a ponto

de anular a vantagem de cobrar um preço que o mercado suporte; (3) o

alto preço inicial não atrai mais concorrentes; e (4) o alto preço inicial

dá idéia de um produto superior.

Liderança de produto-qualidade:

- Uma empresa pode visar à liderança de produto-qualidade no

mercado, contudo ela deve se armar de uma boa política de marketing

e possuir um produto inquestionável em termos de qualidade. Assim se


o mercado desejar absorver o produto à altos preços, a empresa

passará a ter uma taxa de retorno acima da média de seu setor.

3.16.3. Estratégia da mantenabilidade dos preços

Como já bastante comentado e do conhecimento geral, os preços

historicamente foram formados adicionando-se o lucro aos custos, ou como no atual

paradigma num mundo que cada vez mais caminha para uma competição perfeita, o

preço é determinado pelo mercado.

3.16.3.1. Estratégias de preços distintos

Desconto em um segundo mercado:

- Esse desconto consiste na venda de uma marca a um preço num

mercado alvo principal, e a um preço reduzido num segmento

secundário de mercado.

Desnatação:

- A desnatação envolve a fixação de um preço relativamente alto,

muitas vezes, no início da vida do produto. O preço então

sistematicamente reduzido à medida que o tempo passa.

Desconto periódico ou randômico:

- Desconto periódico é a estratégia de preço onde os descontos são

oferecidos sistematicamente e de forma previsível.


- Desconto randômico é a estratégia de preços onde os descontos são

oferecidos ocasionalmente e de forma não-previsível.

3.16.3.2. Estratégias de preços competitivos

Igualando a estratégia da competição:

- É definido como a estratégia onde uma organização estabelece

preços iguais a de seus competidores.

Cotar por baixo do preço da competição:

- É a estratégia onde a organização estabelece preços em níveis

inferiores aos dos competidores.

Líderes de preços e seguidores:

- É a estratégia onde organizações com grande fatias de mercado e de

capacidade de produção (líderes) determinam o nível de preço. Outros,

organizações mais fracas na mesma indústria (seguidores), irão segui-

lo.

Preço de penetração:

- Isso é feito adotando um baixo preço introdutório com a intenção de

estabelecer rapidamente o produto no mercado.

Preço predatório:

- Certos preços são estabelecidos por tradição. Esses preços

costumeiros tendem a permanecer imutáveis por longo período.


Preço inflacionário:

- Esses preços ocorrem quando as taxas de inflação são elevadas. Em

essência, assim que o dinheiro passa a valer menos, a força de compra

declina e a maioria dos consumidores se tornam mais conscientes do

preço.

3.16.3.3. Estratégias de precificação por linhas de produto

Preço cativo:

- Essa é a estratégia um produto básico, tal como aparelho de barbear,

é precificado por baixo, mas os lucros dos produtos associados

necessários para o funcionamento do produto básico, tal como lâminas

de barbear, compensa a falta de lucro no produto básico.

3.17. Planilhas

As planilhas são artifícios utilizados para ajudar na organização do

raciocínio e também para uniformizar a conversação entre os setores envolvidos.

Facilita a obtenção e apresentação de resultados.

As planilhas podem ser utilizadas para diversos fins como para efeito de

organização de custo, depreciação, gerencial, dentre outros. A seguir será

apresentado algumas opções.


3.17.1. Planilhas de custo

Podemos utilizar as planilhas de custo com o intuito de refinarmos os

custos de todos os “centros de custo”, agrupados nos departamentos, setores e

diretorias. Caso estiverem corretos os lançamentos na planilha, isto tornará esta

uma grande ferramenta gerencial, pois poderá haver um controle “conta a conta”,

“setorial”, departamental”, etc.

É importante que se divida a planilha corretamente respeitando os grupos

de custos como segue a seguir.

Figura 4 - Formação dos grupos de custo

nível 1 – total geral dos custos

nível 2 – total dos custos por departamento (centro de custo)

nível 3 – total dos custos por área dos departamentos (grupo de máquinas)

nível 4 – total geral dos custos por contas (máquinas)

Fonte: CRUZ, 2003. Disponível em: http://www.valdircruz.hpg.ig.com.br.

Esta forma de escalonamento é proposta para o desenvolvimento do

estudo de caso e é de estrema importância que sua estruturação esteja correta pois

todo o plano de contas estará preparado para receber e distribuir os gastos da

empresa.

O grupo de custo é a base para a formação do custo dos produtos e

conseqüentemente para o auxílio à formação do preço de venda.


4. ESTUDO DE CASO

Neste capítulo trataremos do estudo de caso de uma empresa a qual

trataremos por JOBEL. O principal intuito deste estudo de caso é a aplicação direta

deste material nos departamentos envolvidos com a formação do preço de venda e

também dar subsídio àqueles que indiretamente trabalham com esta informação.

A estrutura montada neste estudo de caso segue primeiramente definindo

o plano de contas, onde serão definidos os centros de custo, departamentos e

grupos de máquinas, níveis necessários para alocação dos gastos, dividindo-os

corretamente em custos e despesas.

A seguir vem o detalhamento de cada etapa dos cálculos, passando pela

determinação da depreciação, definição dos custos por centro de custo, o rateio dos

gastos indiretos, formulação do custo de uma peça hipotética, determinação do mark

up e obtenção do preço de venda a partir do custo.

Pelo processo inverso, ou seja, pelo mercado através da pesquisa de

mercado é determinado o preço que o consumidor está pagando pelos produtos

concorrentes, estes dados são processados e então chego a um preço para lançar o

produto ao mercado.

De posse dos preços de venda, primeiro oriundo do custo e segundo

proveniente da análise do mercado é montado a faixa a qual pode-se trabalhar o

preço de venda do produto.


4.1. Plano de contas

setor administrativo

diretoria (1000)

despesas diversas - diretoria

depreciação - diretoria

pró-labore - diretoria

administração geral (2000)

despesas diversas – administração geral

depreciação – administração geral

mão de obra – administração geral

setor contábil (2100)

despesas diversas - contábil

depreciação - contábil

mão de obra - contábil

setor financeiro (2200)

despesas diversas - financeiro

depreciação - financeiro

mão de obra - financeiro

setor de recursos humanos (2300)

despesas diversas - RH

depreciação - RH

mão de obra - RH

setor de informática (2400)

despesas diversas - informática


depreciação - informática

mão de obra - informática

setor de compras (2500)

despesas diversas - compras

depreciação - compras

mão de obra - compras

comercial (3000)

comercial geral (3100)

despesas diversas - comercial

depreciação - comercial

mão de obra - comercial

departamento engenharia de aplicação (3200)

despesas diversas – eng.aplic.

depreciação – eng.aplic.

mão de obra – eng.aplic

departamento de vendas internas (3300)

despesas gerais de vendas (3301)

filial São Paulo (3302)

despesas diversas - fsp

depreciação - fsp

mão de obra - fsp

filial Paraná (3303)

despesas diversas - fpr

depreciação - fpr

mão de obra - fpr


filial Rio Grande do Sul (3304)

despesas diversas - frs

depreciação - frs

mão de obra - frs

filial Ribeirão Preto (3305)

despesas diversas - frp

depreciação - frp

mão de obra - frp

filial Criciúma (3306)

despesas diversas - fsc

depreciação - fsc

mão de obra - fsc

departamento de vendas exportação (3400)

despesas gerais de exportação (3401)

depreciação - exportação

mão de obra - exportação

custos do setor industrial

total dos custos industriais auxiliares (4000)

custo ferramentaria (4100)

GM ferramentaria (500)

furadeira de bancada Yadoya (01.001)

furadeira de coluna Russa (01.002)

torno convencional I30A (02.001)

fresadora vertical MAS (03.001)

despesas diversas - ferramentaria


depreciação - ferramentaria

mão de obra - ferramentaria

custo métodos e processos (4200)

despesas diversas - métodos e processos

depreciação - métodos e processos

mão de obra - métodos e processos

custo controle de qualidade (4300)

despesas diversas - controle de qualidade

depreciação - controle de qualidade

mão de obra - controle de qualidade

custo direção industrial (4400)

despesas diversas - dir. industrial

depreciação - dir. industrial

mão de obra - dir. industrial

custo planejamento e controle da produção (4500)

despesas diversas - pcp

depreciação - pcp

mão de obra - pcp

total dos custos industrias de produção (5000)

custo da produção – gastos globais (5100)

despesas diversas - abrangente

depreciação - abrangente

mão de obra - abrangente

custo da produção - setor de tornos (5200)

GM tornos (100)
torno CNC Cosmos (02.002)

torno CNC Galaxy (02.003)

GM furadeira dos tornos (401)

furadeira de bancada Schulz (01.008)

furadeira de coluna Russa (01.009)

despesas diversas – tornos

depreciação - tornos

mão de obra – tornos

custo da produção - setor centro de usinagem (5300)

GM centro de usinagem (200)

centro de usinagem Wotan (04.001)

centro de usinagem Heller (04.002)

GM furadeira do centro de usinagem (402)

furadeira multipla Brevet (01.010)

furadeira de Bancada Schulz (01.011)

GM mandriladora do centro de usinagem (501)

mandriladora Kone (05.001)

despesas diversas - CEU

depreciação - CEU

mão de obra – CEU

custo da produção - setor fresadoras (5400)

GM fresadoras (300)

fresadora convencional U30 (03.002)

fresadora CNC Interact (03.003)

despesas diversas - fresadoras


depreciação - fresadoras

mão de obra - fresadoras

custo da produção - furadeiras (5500)

GM furadeiras (400)

furadeira multipla Brevet (01.003)

furadeira revolver Varinelli (01.004)

furadeira canhão Nagel (01.005)

furadeira de bancada Schulz (01.006)

furadeira de bancada Dauer (01.007)

despesas diversas – furadeira

depreciação - furadeira

mão de obra – furadeira

custo da produção - montagem (5600)

despesas diversas – montagem

depreciação - montagem

mão de obra – montagem

Fonte: Própria (apanhado geral).


4.2. Cálculos

4.2.1. Preço de venda a partir do custo

Tabela 4 - Inventário de máquinas

núm.equip. descrição valor R$

01.001 furadeira de bancada Yadoya 900,00


01.002 furadeira de coluna Russa 3.500,00
01.003 furadeira múltipla Brevet 4.500,00
01.004 furadeira revolver Varinelli 5.000,00
01.005 furadeira canhão Nagel 6.000,00
01.006 furadeira de bancada Schulz 800,00
01.007 furadeira de bancada Dauer 1.000,00
01.008 furadeira de bandcada Schulz 800,00
01.009 furadeira de coluna Russa 3.500,00
01.010 furadeira múltipla Brevet 4.500,00
01.011 furadeira de bancada Schulz 800,00
02.001 torno convencional I30A 30.000,00
02.002 torno CNC Cosmos 60.000,00
02.003 torno CNC Galaxy 45.000,00
03.001 fresadora vertical MAS 35.000,00
03.002 fresadora vertical U30 40.000,00
03.003 fresadora CNC Interact 100.000,00
04.001 centro de usinagem Wotan 250.000,00
04.002 centro de uinagem Heller 300.000,00
05.001 mandriladora Kone 15.000,00

Fonte: Própria.

Abaixo apresentamos a tabela de depreciação dos equipamentos, os

dados apresentados são utilizados para o cálculo de custo dos produtos e

posteriormente auxiliar na composição dos preços de venda.


Tabela 5 - Demonstrativo do cálculo de depreciação

número descrição valor R$ anos de meses depreciação depreciação


equipam. depreciação por ano por mês por min.
(R$) (anos) (mês/ano) (R$/mês) (R$/min)

01.001 furadeira de bancada Yadoya 900,00 10 12 7,50 0,0003


01.002 furadeira de coluna Russa 3.500,00 10 12 29,17 0,0013
01.003 furadeira múltipla Brevet 4.500,00 10 12 37,50 0,0017
01.004 furadeira revolver Varinelli 5.000,00 10 12 41,67 0,0019
01.005 furadeira canhão Nagel 6.000,00 10 12 50,00 0,0022
01.006 furadeira de bancada Schulz 800,00 10 12 6,67 0,0003
01.007 furadeira de bancada Dauer 1.000,00 10 12 8,33 0,0004
01.008 furadeira de bandcada Schulz 800,00 10 12 6,67 0,0003
01.009 furadeira de coluna Russa 3.500,00 10 12 29,17 0,0013
01.010 furadeira múltipla Brevet 4.500,00 10 12 37,50 0,0017
01.011 furadeira de bancada Schulz 800,00 10 12 6,67 0,0003
02.001 torno convencional I30A 30.000,00 10 12 250,00 0,0111
02.002 torno CNC Cosmos 60.000,00 10 12 500,00 0,0223
02.003 torno CNC Galaxy 45.000,00 10 12 375,00 0,0167
03.001 fresadora vertical MAS 35.000,00 10 12 291,67 0,0130
03.002 fresadora vertical U30 40.000,00 10 12 333,33 0,0149
03.003 fresadora CNC Interact 100.000,00 10 12 833,33 0,0371
04.001 centro de usinagem Wotan 250.000,00 10 12 2083,33 0,0928
04.002 centro de uinagem Heller 300.000,00 10 12 2500,00 0,1114
05.001 mandriladora Kone 15.000,00 10 12 125,00 0,0056

Fonte: Própria.

Se dividirmos a depreciação dos equipamentos por centro de custo,

temos:

Tabela 6 - Depreciação acumulada por centro de custo

Cetro de valor da depreciação


Custo do Centro de Custo
(R$/mês) (R$/min)

4100 578,3 0,0258


5200 910,8 0,0406
5300 4752,5 0,2118
5400 1166,7 0,0520
5500 144,2 0,0064

Fonte: Própria.

Como citado anteriormente, a fórmula utilizada para a determinação do

valor da depreciação nada mais é que o valor do equipamento dividido pela vida útil
do mesmo, o cuidado principal neste momento é cuidar com a unidade de tempo. A

escolha da unidade é determinada por cada departamento que utilizará o valor,

normalmente o setor de contabilidade utiliza o tempo em mês, já para nosso

levantamento de custo é necessário utilizarmos o tempo em minuto pois os planos

de fabricação que são a base para o cálculo de custo está descritos nessa unidade.

Fórmula de depreciação:

Dp = Vb / (Ttd (em anos) x 12 meses)

Dp = valor da depreciação por unidade de tempo

Vb = valor do bem

Ttd = tempo total de depreciação (vida útil).

Exemplo:

Depreciação do centro de usinagem Wotan (04.001)

Vb = R$ 250.000,00

Ttd = 10 anos = (10x12) 120 meses = (120x22) 2.640 dias úteis = (2640x17) 44.880

horas disponíveis = (44.880x60) 2.692.800 minutos.

Os valores acima foram obtidos pois a empresa trabalha num regime de

22 dias por mês e 17 horas úteis por dia, já descontados o almoço e a janta.

Das máquinas listadas nos Centros de Custo, nem todas trabalham todo o

tempo e quando trabalham são processos paralelos a outros, ou seja, o operador de

máquina realiza duas operações simultaneamente em máquinas distintas.

Para que o custo de uma peça não absorva gastos redundantes, nós

indicaremos máquinas principais, ou melhor, aquelas que trabalham todo o tempo e

há um operador fixo. Usaremos estas máquinas para dividirmos todas as despesas,


tanto as diretas quanto os rateios dos indiretos. Em geral estas máquinas são

facilmente identificadas por seu valor de mercado, pois normalmente as empresas

focam seus esforços em máquinas de alto valor, mantendo-as em funcionamento o

maior tempo possível.

Listaremos a seguir as máquinas que serão utilizadas para absorver os

custos:

Tabela 7 - Máquinas responsáveis por absorver o custo

Centro de código da quantidade de máquinas


Custo máquina que absorverão o custo
em cada Centro de Custo

5200 02.002 2
02.003

5300 04.001 3
04.002
05.001

5400 03.002 2
03.003

5500 04.003 3
04.004
04.005

5600 serviço 1
manual

Fonte: Própria.

Em seguida é listado a soma dos salários dos funcionários por centro de

custo. O lançamento correto é de suma importância para o cálculo de custo pois a

correta referência implicará no custo correto e conseqüentemente numa atuação

gerencial mais precisa, identificando os pontos críticos para redução dos custos.

Para efeito de cálculo informamos que os salários foram praticados pela

empresa durante o período de 01 de janeiro de 2003 à 31 de dezembro de 2003.


Tabela 8 - Gastos com salários por centro de custo

centro de soma dos


custo salários bruto
com encargos
(R$/mês)

1000 10.000,00
2000 6.410,00
2100 2.458,00
2200 2.650,00
2300 2.745,00
2400 2.560,00
2500 4.350,00
3100 7.650,00
3200 6.540,00
3300 11.450,00
3400 3.890,00
4100 9.190,00
4200 1.520,00
4300 1.660,00
4400 5.520,00
4500 1.230,00
5200 3.980,00
5300 4.240,00
5400 1.780,00
5500 4.120,00

Fonte: Própria.

A tabela a seguir faz parte do demonstrativo dos custos e refere-se aos

cálculos de custo do mês de agosto.


Tabela 9 - Demonstrativo dos gastos de janeiro a julho para cálculo do custo

do mês de agosto

Demonstrativo de Gastos Jan/03 Fev/03 Mar/03 Abr/03 Mai/03 Jun/03 Jul/03

- TOTAL GERAL 165.824,14 217.615,91 298.734,17 267.270,50 279.922,81 474.181,33 462.774,22

Centro de custo 5100 - Area Industrial 12.126,19 27.180,66 33.735,19 19.373,68 12.965,19 20.685,25 39.877,33

Centro de custo 5300 - Setor Centro de Usinagem 3.412,25 7.432,97 8.177,92 16.253,68 10.765,64 16.735,42 20.029,19

GM 402 Furadeira Centro de Usinagem 208,00 147,00 280,00 408,00 149,00 343,47

GM 200 Centro de Usinagem 2.288,34 7.033,47 7.059,92 14.375,13 8.562,38 3.738,07 8.465,07

GM 501 Mandrilhadora Centro de Usinagem 120,00 245,00 245,00 846,00 427,00 1.500,00 231,00

Despesas Diversas 795,91 7,50 593,00 624,55 1.627,26 11.153,88 11.333,12

Centro de custo 5200 - Setor de Tornos 5.824,00 3.849,36 6.903,41 10.294,96 8.956,56 4.573,00 2.769,00

GM 100 Tornos 2.995,00 2.223,86 4.896,00 8.862,64 4.652,34 2.067,00 1.530,00

GM 401 Furadeira dos Tornos 286,00 101,50 154,24 1.148,68 120,00 352,00 215,00

Despesas Diversas 2.543,00 1.524,00 1.853,17 283,64 4.184,22 2.154,00 1.024,00

Centro de Custo 5400 - Setor Fresadoras 1.260,40 3.289,68 3.654,30 2.514,00 5.204,65 1.511,13 1.193,08

GM 300 Fresadoras 1.192,40 2.837,68 3.559,20 4.981,05 1.476,53 757,08

Despesas Diversas 68,00 452,00 95,10 223,60 34,60 436,00

Centro de Custo 5500 - Furadeiras 125,00 4.415,88 1.576,30 1.240,06 2.816,86 4.105,56 5.846,51

1.1. Despesas Diversas 45,00 290,03 17,00 346,06 646,45 3.019,70 5.380,51

GM 400 Furadeiras 80,00 4.125,85 1.559,30 894,00 2.170,41 1.085,86 466,00

Centro de Custos 5600 - Montagem 3.215,00 6.160,00 2.150,00 2.145,00 1.021,00 3.201,00 1.025,00

Centro de Custo 4400 - Direção Industrial 561,00 956,00 1.534,00 2.450,00 3.150,00 3.260,00 1.201,00

Centro de Custo 2500 - Compras 300,00 350,00 450,00 480,00 630,00 235,00 800,00

Centro de Custo 2400 - Informática 330,00 ####### 547,20 1.900,00 3.243,11 9.645,03 10.699,67

Centro de Custo 2300 - Recursos Humanos 120,00 110,00 80,00 350,00 120,00 600,00 150,00

Centro de Custo p/estoque - 2 131.181,43 ####### ####### 196.248,11 220.064,07 372.173,79 #######

Centro de Custos. 2000 - Área administrativa 2.202,46 6.177,75 4.683,45 5.021,07 4.679,95 25.910,14 31.586,34

Centro de custos 2100 - Contabilidade 310,00 250,00 340,00 267,00 248,00 251,00 287,00

Centro de custos 1000 - Diretoria Geral 403,50 934,86 3.370,01 2.988,90 910,58 2.274,15 20,00

Centro de custos 2200 - Financeiro 260,00 150,00 350,00 531,00 150,00 120,00 215,00

Centro de custos 3100 - Comercial 1.232,01 50,09 278,50 653,54 93,40 1.194,00 478,58

Centro de custos 3300 - Vendas 2.567,00 3.591,00 5.146,00 3.958,00 4.527,00 6.512,96 4.911,83

Centro de custos 3400 - Depto. Exportação 120,00 301,00 425,00 427,00 245,00 451,00 561,00

Centro de custos 3200 - Engenharia de Aplicações 250,00 43,00 -

Centro de custos 4300 - Controle da Qualidade - - - - 30,50 629,00 -

Centro de custos 4500 - PCP 11,50 15,40 20,70 50,40 21,60 61,00 31,90

Centro de custos 4200 - Metodos e Processos - - 24,50 60,70 31,60 29,40 10,80

Centro de custos 4100 - Ferramentaria 12,40 35,40 48,20 20,40 48,10 23,50 24,30

Fonte: Própria.
Iremos a partir de agora utilizar os dados apresentados anteriormente

para determinação do custo dos produtos.

Despesas indiretas:

São gastos não utilizados diretamente no processo de fabricação. Para

nós, eles entrarão no custo depois somados e rateados proporcionalmente às

despesas de cada centro de custo produtivo, ou seja, proporcionalmente as

despesas diretas.

Em suma as despesas indiretas são derivadas das áreas comerciais e

administrativas

Custos diretos:

Utilizaremos como custos diretos os gastos atrelados diretamente a

produção, ou seja, os gastos dos Centros de Custo 5100 ao 5600, contudo, no

momento da soma de todas as despesas para posterior cálculo do rateio, também

entrará nesta soma os gastos ocorridos no setor 5100 - gastos globais de produção,

este Centro de Custo foi criado para alocarmos aquelas despesas de ferramental,

óleos dentre outros, que serão utilizados por mais de um Centro de Custo. Esta

forma de alocação de despesa não é precisa, mas supre satisfatoriamente o

processo de determinação dos custos.


Tabela 10 - Relação das despesas diretas e indiretas divididas por centro de

custo

centro de média dos gastos


custo até o mês vigênte *
(R$/mês)

despesas indiretas
1000 1.813,67
2000 13.009,78
2100 284,17
2200 276,00
2300 241,67
2400 8.440,44
2500 501,67
3100 655,01
3200 48,83
3300 4.774,47
3400 401,67
4100 33,32
4200 26,17
4300 109,92
4400 2.091,83
4500 33,50
5100 25.636,22

custos diretos
5200 6.733,55
5300 13.232,47
5400 2.905,69
5500 3.333,53
5600 2.982,67

Fonte: Própria.

*a média das despesas é calculada somando-se os gastos mensais do

ano vigente e subtraindo do cálculo a menor despesa (não importando o mês). A

divisão é feita pelo número de meses somados menos um. Por exemplo, em

nosso estudo estamos determinando os custos relativos ao mês de julho para

aplicarmos no mês de agosto, para isso é necessário somar todas as despesas

de janeiro a julho (total de sete meses) subtraímos a menor despesa e dividirmos

pelo número de despesas “úteis” (total de seis despesas úteis).


Para iniciarmos o cálculo do rateio somamos primeiramente todas as

despesas indiretas aos salários dos Centros de Custos correspondentes, como é

mostrado a seguir.

Tabela 11 - Total dos gastos indiretos

centro de média dos gastos


custo até o mês vigênte *
(R$/mês) (R$/mês) (R$/mês)

despesas indiretas salários dos CC indiretos total


1000 1.813,67 10.000,00 11.813,67
2000 13.009,78 6.410,00 19.419,78
2100 284,17 2.458,00 2.742,17
2200 276,00 2.650,00 2.926,00
2300 241,67 2.745,00 2.986,67
2400 8.440,44 2.560,00 11.000,44
2500 501,67 4.350,00 4.851,67
3100 655,01 7.650,00 8.305,01
3200 48,83 6.540,00 6.588,83
3300 4.774,47 11.450,00 16.224,47
3400 401,67 3.890,00 4.291,67
4100 33,32 9.190,00 9.223,32
4200 26,17 1.520,00 1.546,17
4300 109,92 1.660,00 1.769,92
4400 2.091,83 5.520,00 7.611,83
4500 33,50 1.230,00 1.263,50
5100 25.636,22 25.636,22

SOMA 58.378,34 79.823,00 138.201,34

Fonte: Própria.

A seguir devemos repetir o cálculo acima utilizando como base de dados

os gastos dos Centros de Custo diretos. É necessário frisar que o resultado

esperado dos indiretos é um valor único e total, e nos diretos o somatório dos gastos

de cada Centro de Custo.


Tabela 12 - Alocação dos custos diretos e salários por centro de custo

correspondente

centro de média dos gastos


custo até o mês vigênte *
(R$/mês) (R$/mês) (R$/mês)

custos diretos salários dos CC diretos total


5200 6.733,55 3.980,00 10.713,55
5300 13.232,47 4.240,00 17.472,47
5400 2.905,69 1.780,00 4.685,69
5500 3.333,53 4.120,00 7.453,53
5600 2.982,67 2.730,00 5.712,67

SOMA 29.187,91 16.850,00 46.037,91

Fonte: Própria.

Após obtido a soma dos gastos de cada Centro de Custo direto é

necessário definir quanto cada gasto deste representa em relação ao total dos

diretos. Assim que definido, rateia-se os indiretos na mesma proporção que os

diretos.

Finalmente cada Centro de Custo soma sua parcela de custo direto mais

a parte das despesas indiretas, obtendo o resultado a seguir.

Tabela 13 - Soma por centro de custo dos custos diretos mais as despesas

rateadas

centro de média dos gastos percentual rateio dos soma dos diretos
custo até o mês vigênte representativo indiretos e indiretos
(R$/mês) dos CC diretos (R$/mês) (%) (R$/mês)
custos diretos despesas indiretas
5200 10.713,55 23,27% 32.161,04 23,27% 42.874,59
5300 17.472,47 37,95% 52.450,66 37,95% 69.923,13
5400 4.685,69 10,18% 14.065,99 10,18% 18.751,68
5500 7.453,53 16,19% 22.374,77 16,19% 29.828,30
5600 5.712,67 12,41% 17.148,88 12,41% 22.861,55

SOMA 46.037,91 100,00% 138.201,34 100,00% 184.239,25

Fonte: Própria.
Eficiência produtiva:

Como relatado anteriormente, a eficiência produtiva está intimamente

relacionada ao custo do produto. A fórmula a seguir tenta corrigir quantitativamente o

custo de produção em termos das perdas por refugo, máquina parada, etc.

Ef = Top / Ttop

Ef = eficiência produtiva

Top = tempo de operação do equipamento (para produção de peças conformes)

Ttop = tempo total disponível do equipamento (número de horas que o equipamento

está apto a operar).

O tempo total de horas disponíveis é dado por:

Ttop = 22 x 8,5 = 187 h/mês, onde o regime de trabalho é 22 dias por mês e 8,5

horas trabalhadas por turno.

Tabela 14 - Eficiência produtiva

relação dos media mensal total de horas eficiência


tempos de horas para- disponíveis produtiva
indiretos das por turno ao mês por turno média
por máquina por máquina
(h/mês) (h/mês/turno) (%)

produção de refugo 20
manutenção 5
falta de energia 1
falta de operador 1,5
falta de ferramental 1
falta de projeto 0,5
falta de peças 1
outros 15
TOTAL 45 187 75,94

Fonte: Própria.

Da tabela acima concluímos que a eficiência produtiva da empresa em

questão é 75,94%.
Temos, portanto, os gastos mensais referentes a cada Centro de Custo e

a eficiência produtiva, contudo, é necessário cuidarmos das unidades utilizadas.

Como já citado anteriormente no capítulo 2.2.1.1, todo o custo está baseado no

“roteiro de fabricação” e para este estudo a unidade de tempo utilizada no roteiro é

minuto (minuto centesimal). Para uniformizarmos as unidades transformaremos as

despesas de cada Centro de Custo de R$/mês para R$/min através da fórmula Dmi

= (Dme / ( dime x ht x td x mh x ms )) / Ef, onde Dmi = despesas por minuto do setor;

Dme = despesas por mês;

dime = dias trabalhados por mês;

ht = horas trabalhadas por turno;

td = turnos por dia;

ms = máquinas por setor;

mh = minutos por hora, e

Ef = eficiência produtiva.

Assim temos:

Tabela 15 - Determinação das despesas de cada centro de custo por unidade

de tempo

centro de dias/mês horas trab. turnos minutos despesas número de eficiêcia despesas
custo por turno por dia por hora por mês máquinas do setor por minuto
(dias/mês) (h/dia) (t/dia) (min/h) (R$/mês) (%) (R$/min)

5200 22,50 8,50 2 60,00 42.874,59 2 75,94% 1,230


5300 22,50 8,50 2 60,00 69.923,13 3 75,94% 1,337
5400 22,50 8,50 2 60,00 18.751,68 2 75,94% 0,538
5500 22,50 8,50 2 60,00 29.828,30 3 75,94% 0,570
5600 22,50 8,50 2 60,00 22.861,55 1 75,94% 1,312

Fonte: Própria.
Custo da matéria prima: O estoque de matéria-prima gira através da

política do PEPS (primeiro que entra é o primeiro que sai) e a composição do custo é

feita através de média ponderada.

Exemplo:

Há um estoque de 100 pçs a R$10,00/pç, chega uma nova carga de

200pçs a R$20,00/pç, assim o valor do novo estoque de 300 pçs fica:

VNE = (QI x VI) + (QR x VR) = (100 x 10,00) + (200 x 20,00) = 5000 = 16,67 (R$/pç)

QI + QR 100 + 200 300

VNE = valor das peças do novo estoque

QI = quantidade inicial

VI = valor das peças iniciais

QR = quantidade recebida

VR = valor das peças recebidas

Abaixo segue um exemplo do cálculo de custo de uma peça utilizando o

“roteiro de fabricação” como sua base.

Tabela 16 - Folha de operação

logo da código do produto rev. Qtde


empresa código de barra
451112 1 120
Descrição do produto
tampa rotativa
código da m. Prima descrição da matéria prima
11556 fundido da tampa rotativa
centro de processo descrição do processo tempo tempo
Custo exec prep.
5200 10 tornear primeiro lado 10,5 min 15,0 min
5300 20 usinar rasgo de vedação 5,0 min 30,0 min
5500 30 furar inclinado dia. 16,0 mm 1,5 min 5,0 min

Fonte: Própria.
Custo do processo 10: No processo 10 a peça está passando por uma

usinagem no Centro de Custo 5200, onde o custo do setor é R$ 1,58 / min e o tempo

de usinagem é 10,5 min e o tempo de preparação é 15,0 min:

CPr = (TP / NPO) x CS = (15 / 120) x 1,23 = R$ 0,16

CPr = custo de preparação do equipamento

TP = tempo de preparação

NPO = número de peças da ordem de fabricação

CS = custo do setor por unidade de tempo

Cus = Tus x CS = 10,5 x 1,23 = R$ 12,92

Cus = custo da execução das peças

Tus = tempo de usinagem por peça

CTP10 = CPr + Cus = 0,16 x 12,92 = R$ 12,08 / peça

CTP = custo total do processo

Assim como o cálculo acima determinou o custo do processo 10, a seguir

faremos o mesmo para obtermos os custos dos processos 20 e 30:

Custo do processo 20

CPr = (30 / 120) x 1,337 = R$ 0,34

Cus = Tus x CS = 5,0 x 1,337 = R$ 6,69

CTP20 = CPr + Cus = 0,34 x 6,69 = R$ 7,03 / peça

Custo do processo 30

CPr = (5 / 120) x 0,57 = R$ 0,03

Cus = Tus x CS = 1,5 x 0,57 = R$ 0,86

CTP30 = CPr + Cus = 0,03 x 0,86 = 0,89 R$ / peça


Utilizaremos o valor da peça 11556 (matéria-prima da peça do roteiro de

fabricação) a R$12,00/pç.

Assim, para compor o custo da peça acabada, temos:

CTPA = CMP + CTP = 12,00 + ( 12,08 + 7,03 + 0,89 ) = R$ 32,00 / peça

CTPA = custo total por peça acabada

CMP = custo da matéria prima

Cálculo do preço de venda a partir do custo:

Como sugestão para facilitar o cálculo do preço de venda de um produto,

apresentamos a planilha a seguir:

Tabela 17 - Despesas atreladas a venda

% impostos: Pis = 0,65%


COFINS = 3,00%
Cont. Social = 1,08%
IRPJ = 1,20%
ICMS = 17,00%
CPMF = 0,38%
% comissão = 1,00%
% inadimplência = 2,00%
% frete = 5,00%
% lucro = 10,00%
soma dos % 41,31%

Fonte: Própria.

Para encontrarmos o mark up multiplicador faz-se o seguinte cálculo:

Mark up = ______________________1_____________________________

1 – ((%impostos + %comissão + %inadimplência + %frete + %lucro) / 100)

Para o caso acima temos:

Mark up = ________1________ = 1,7039

1 – ((41,31) / 100)
Preço de venda: Finalmente com o custo calculado e o mark up definido,

é possível formar o preço de venda com base no custo.

Se pegarmos o custo da peça 451112 ou também conhecida por tampa

rotativa, a qual foi citada anteriormente, temos:

PV = MK x CTPA = 1,7039 x 32,00 = R$ 54,52

PV = preço de venda;

MK = mark up, e

CTPA = custo total do produto acabado.

4.2.2. Preço de venda a partir do mercado

Agora que já está definido o custo do produto, e conseqüentemente, o

preço de venda a partir do custo e do mark up, resta conferir quanto o mercado está

pagando por produtos similares.

Vejamos uma pesquisa de mercado realizado para nossa fábrica. Serão

selecionadas empresas com mesmo porte e volume de vendas próximos.

Selecionamos para este estudo as empresas BSH, NDS e KB.

Tabela 18 - Coleta dos preços de mercado

Produto Empresas (preço de venda a vista)


NDS KB BSH
tampa rotativa 55,60 56,40 62,40
flange 43,80 50,00 49,60
pistão 21,20 20,50 25,00
catraca 250,00 263,20 266,10

Fonte: Sebrae-SC, 2003.


Após a coleta dos preços de venda, os dados são processados e assim

determinado a posição de nossos preços em relação a concorrência.

Tabela 19 - Posicionamento em relação aos preços concorrentes

Produto preço de preços da concorrência média da diferênça menor preço diferênça


venda / NDS KB BSH concorrência % da %
custo (média) concorrência (menor)
tp. Rotat. 54,52 55,60 56,40 62,40 58,13 6,6% 55,60 2,0%
flange 44,10 43,80 50,00 49,60 47,80 8,4% 43,80 -0,7%
pistão 20,00 21,20 20,50 25,00 22,23 11,2% 20,50 2,5%
catraca 251,00 250,00 263,20 266,10 259,77 3,5% 250,00 -0,4%
soma 369,62 370,60 390,10 403,10 7,4%

diferênça % (concorrente)
0,3% 5,5% 9,1%

Fonte: Própria.

É necessário ressaltar que o preço de venda / custo apresentado na

planilha acima é um referencial obtido do custo de cada produto multiplicado pelo

mark up de 1,7 calculado anteriormente e onde o lucro esperado é de 10%.

Se as fórmulas utilizadas forem iguais as do capítulo 4.13 isso levará a

dizer que os dados negativos indicam que o valor obtido da concorrência está menor

que o nosso preço baseado no custo no referido item.

É possível notar que os preços concorrentes oscilam para mais e para

menos em relação a nossos preços, contudo a média dos concorrentes está sempre

para mais. Este é um dado importante, pois para aquele cliente que compra uma

gama de produtos distintos e procura adquiri-los daquele que ofertar o menor preço

para o lote, estaremos bem posicionado.

Em contra partida para aquele cliente que busca o menor preço para cada

produto, estaremos sofrendo uma perda da parcela das vendas para algum

concorrente.
É importante observar que o comentário anterior foi tecido para fins de

exemplificar possíveis questionamentos sobre os dados da planilha 19, contudo a

faixa de atuação do preço de venda de nossos produtos ainda não está definido, o

que será feito a seguir.

4.2.3. Limites do preço de venda

Finalmente partimos para a definição dos limites superior e inferior do

preço de venda afim de darmos informações que irão servir para parametrizar

negociações entre o departamento de vendas e clientes.

Para efeito ilustrativo iremos analisar os seguintes produtos, tampa

rotativa, flange, pistão e catraca.

Para entendermos melhor a formação do preço de vendas é importante

salientarmos que a empresa divide os produtos em dois grupos, os produtos

especiais e os de linha. Cada grupo é dividido segundo o volume de vendas e

características de fabricação.

Como diretriz da empresa é sabido que o lucro mínimo esperado para os

produtos de cada grupo são distintos e obedecem a seguinte regra:

Produtos de linha – lucro mínimo 8%

Produtos especiais – lucro mínimo 10%


Tabela 20 - Preço a partir do lucro mínimo esperado

produto característica custo lucro mark up preço de


mínimo venda
(R$) (%) (custo)
tp. Rotativa linha 32,00 8% 1,6477 52,73
flange linha 25,88 8% 1,6477 42,64
pistão especial 11,74 10% 1,7039 20,00
catraca linha 147,67 8% 1,6477 243,32

Fonte: Própria.

Outra informação importante é que o máximo preço de venda de um

produto pode chegar até a média dos preços dos concorrentes. Esta é uma regra

geral para formação dos preços, contudo há casos com regras próprias que não

serão discutidas neste trabalho.

Tabela 21 - Limites superior e inferior do preço de venda

preço de venda produtos


tp.rotativa flange pistão catraca
limite superior
58,13 47,80 22,23 259,77
(preço de mercado)
limite inferior
(preço a partir do 52,73 42,64 20,00 243,32
custo e mark up )

Fonte: Própria.

Em posse da planilha 21 o departamento de vendas monta sua estratégia

de preço ao consumidor. Na maioria das vezes o departamento lança inicialmente o

maior preço como sendo o valor de mercado e deixa toda a margem para possíveis

negociações, nos casos onde há perda do volume de vendas de um determinado

item causado pelo seu preço, o departamento prefere perder a margem de

negociação contudo baixar o preço objetivo.


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O domínio de dados e informações é tão importante quanto deter um

produto de qualidade, agora se você fabrica um produto é necessário saber faze-lo

isto se chama know-how, se o produto já possui sistemática de produção resta saber

negocia-lo e para isto é importante saber seu custo e o mercado. Neste ponto entrou

a proposta deste trabalho, levantar informações necessárias para negociar um

produto e dar diretrizes ao departamento de venda.

Durante muito tempo notei que a falta de informações bloqueava

negociações do departamento de vendas, a partir do momento que os custos

começaram a ser calculados e refinados e o mercado passou a ser conhecido,

houve uma mudança do comportamento do vendedor melhorando sua confiança nas

negociações e dando maior conforto a gerencia por saber quais os limites aceitáveis

e que os funcionários trabalhavam sob mesmo foco.

Boa parte deste trabalho já foi implantado na empresa JOBEL (nome

fictício de uma empresa real) onde os resultados já são notados por todos. A

produção passou a trabalhar focada no target cost e o departamento de vendas

passou a conhecer o preço mínimo para negociações não sobrecarregando o

gerente comercial com perguntas do tipo: posso dar mais desconto ao cliente “X”?

Quanto as dificuldades de implantação, são inúmeras pois inicialmente

houve um certo receio por parte da empresa em abrir informações de despesas com

funcionários e produção, a confiança teve que ser conquistada e os avanços

mostrados e discutidos.
Para mim hoje não há dúvidas sobre a importância do assunto discutido

neste trabalho.

Sugestões e Recomendações

Apesar de relatarmos neste trabalho diversas teorias com o intuito de

embasarmos o estudo de formação do preço de venda e apresentarmos um estudo

de caso, é extremamente importante que a pessoa a utilizar este material esteja

ciente que alguns referenciais são importantes para a manutenção da empresa e

utilização deste trabalho, e são:

- A direção da empresa deve saber posicionar o produto no mercado;

- A partir do posicionamento deve traçar uma estratégia com a

finalidade de atacar o mercado;

- Com a estratégia traçada deverá determinar parâmetros para que os

departamentos possam trabalhar. É interessante traçar metas para todos

os departamentos, isto facilita o trabalho de todos. As metas devem ser

claras e possíveis de alcance pois caso contrário causará um desgaste

desnecessário e provavelmente a frustração de alguns;

- Investimento constante em efetividade operacional, ou seja,

reciclagem da produção em busca de produtividade e redução de custos.

Sabemos que o mercado está em busca de produtos de qualidade a um

preço justo, porém atualmente isto não é garantia de vendas pois atrelado a isto o
cliente quer qualidade aparente, pós-venda eficiente, presteza no atendimento e na

entrega, assim como em muitos casos, personalização de seu produto.

A adição de novos valores sobre o produto faz com que o custo se altere

e também o seu consumidor, a empresa adapta-se a necessidade de clientes mais

exigentes, contudo a alta de seu preço de venda força o distanciamento daqueles

que buscam preço baixo.

Há porém aquelas empresas que estão conseguindo agregar valor ao

produto e assim mesmo manter o preço de venda estável isto é possível a partir do

momento que simultaneamente ao acréscimo de um novo gasto há uma redução ou

eliminação de outro em ponto distinto, por exemplo, a adição de um serviço pós-

venda pode ser compensado com o retorno de informações do mesmo setor a outros

departamentos, relatando quais são os maiores problemas encontrados pelos

clientes. Se este for um trabalho bem orientado pode ocorrer inclusive redução do

custo.
REFERÊNCIAS

ADMINISTRAÇÃO de custos e formação do preço de venda. Santa Catarina:


Sebrae, 2003.

ADMINISTRAÇÃO de empresas (Curso Intensivo). Faculdade Anhembi Morumbi -


São Paulo: NTA Internacional de Tecnologia Administrativa.

BERNARDI, Luiz Antônio. Política e formação de preços: uma abordagem


competitiva, sistêmica e integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira


Thomson Learning, 2002.

CRUZ, Valdir. Centros de Custo. Disponível em: http://www.valdircruz.hpg.ig.com.br


Acesso em: mar. 2003.

HANSEN, Jens Erik; TEIXEIRA, Fabrícia Souza. O processo do target costing no


auxílio à sobrevivência empresarial: estudo de caso da Damaso Ltda. Disponível
em: http://www.cpq.fearp.usp.br/pesq/contabilidade.html. Acesso em: nov. de 2003.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, implementação e controle,


5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

MATTOS, José Fernando et al. Cooperar para competir: o novo desafio da


competitividade. Porto Alegre: MBC/SEBRAE, 2002.

PESQUISA De MERCADO. Disponível em:


http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/conhecaomercado_843.asp. Acesso
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SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Eficiência e eficácia, produtividade: que


critérios adotar. Disponível em:
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artfh07eficiencia_eficacia.htm. Acesso em:
25 fev. 2004.

SERVO, Amado Luís, BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica para uso
dos Estudantes universitários. 3. ed. São Paulo: Mcgraw – Hill do Brasil, 1983.

TAVARES, Ricardo Ferro. Seminário de redução, controle de custos e formação


do preço de venda em ambientes competitivos. São Paulo: IPEC, 2001.

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