1.- ¿Donde surge seis sigmas? En Japón (Motorola).

2.- ¿Que beneficios aporta seis sigma en las empresas? Reduce tiempo y
dinero y maximiza la productividad

3.- ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado? Por los bajos
costos y la menoría en errores.

4.- ¿Qué es seis sigmas como estrategia?

6.- ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de

Seis Sigma? Porque de esta manera podemos reducir el número de errores
notablemente dentro de los procesos y del producto finalizado.

7.- ¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso? En primer

lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos: De tal forma en la escala
de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del
intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor
sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación,
menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos. La
diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido
por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).

8.- ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos? La

única diferencia es la eficacia y la eficiencia con que se realizan las actividades

9.- ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de

mejora DMAIC? Esta metodología consta de cinco fases:

 D – Definir (Define)
 M – Medir (Measure)
 A – Analizar (Analyze)
 I – Mejorar (Improve)
 C – Controlar (Control)

En cada una de estas fases, se utilizan unas herramientas de calidad y

técnicas estadísticas para avanzar en el proyecto basando las acciones en
hechos y datos correctamente muestreados, medidos, analizados

10.- ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de

mejora DMADV?
11.- ¿Qué soporte se requiere de la alta dirección para apoyar la
implantación de Seis Sigma? Objetivos: Los directivos de aquellas
empresas que desean implementar LM, manifiestan que se sienten motivados
a embarcarse en proyectos como este, debido a causas multifactoriales, siendo
las más relevantes:

Poder reducir sus actuales niveles de costos, eliminar los excesos en la

producción, incrementar el nivel de satisfacción de sus clientes, mejorar la
calidad del producto, optimizar el espacio de uso productivo, entre otras.

12.- ¿Qué infraestructura organizacional de apoyo se requiere para los

proyectos Seis Sigma? La única infraestructura que se necesita es aquella
que este en perfectas condiciones

13.- ¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?

El entrenador es el que elige el sistema que se va ocupar dependiendo en las
funciones de los jugadores. Ya sea portero, zona defensiva, defensas, zona
medular, medios, zona de ataque y delanteros.

Los patrocinadores pueden ser cualquiera que cumpla con las condiciones
estipuladas ya sean particulares, empresas públicas, privadas,
gubernamentales y organizaciones.

14.- ¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Máster Black Belts?

Asume el rol de entrenador y provee Coaching a los Green Belts y Black
Belts, coordina efectivamente los proyectos, asegura el cumplimiento de los
ahorros pronosticados y asesora al Champion y a los dueños del proceso
(Owners).

15.- ¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts? El rol que juega los
blackbelts es la orientación de la empresa en todo el despliegue de iniciativas
estratégicas en el proceso de diseño / producto y mejora de procesos. Con la
alta dirección para alinear las iniciativas de mejora interna de las direcciones
estratégicas de la organización.

El rol de un greenbelt es la creación y facilitación de actividades en un proyecto

6 sigma, es capaz de liderar proyectos básicos de 6 sigma además de proveer
ayuda a un blackbelten la recolección y análisis de datos así como en
diagramación de procesos. Este es capaz de llevar a cabo la implementación
de herramientas, técnicas y prácticas con el fin de lograr la reducción de costos
y la mejora en la calidad.

16.- ¿Qué aspectos se deben considerar para que la cultura de la mejora

tenga continuidad? Para que tenga continuidad seria tener empleados
habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos,
errores y realizar diferentes tareas u operaciones, donde ellos estén dispuestos
a aceptar los cambios teniendo el apoyo de algunos programas como:
Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.

17.- ¿Cómo se alinean los proyectos Seis Sigma a las metas organizacionales?

Es contar con una visión y metas de lo que se quiere hacer, donde se cuente
con estrategias, estadísticas de la empresa.

18.- ¿Qué características tienen las organizaciones con desempeño bajo,

medio y alto en términos de sigmas? El bajo no hay innovaciones y no
utilizan herramientas.

El medio ya utiliza herramientas para mejorar.

Alto utilizan sistema de gestión y las herramientas de apoyo ya que se tienen

más clientes y más producción.

19.- ¿De las anteriores donde es mejor implantar Seis Sigma? Black Belts

20. ¿Qué es la planeación estratégica y a que se refiere el FODA (SWOT)?

Proceso que permite a las dependencias y entidades del Gobierno Federal

establecer su misión, definir sus propósitos y elegir las estrategias para la
consecución de sus objetivos, y conocer el grado de satisfacción de las
necesidades a los que ofrece sus bienes o servicios. Esta planeación enfatiza
la búsqueda de resultados y desecha la orientación hacia las actividades.

Siglas correspondientes a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

21. ¿Qué son fuerzas y debilidades? Dar ejemplos para una empresa

Fortaleza - capacidad o recurso que tiene una organización para alcanzar sus
objetivos

Debilidad: También llamadas puntos débiles. Son aquellos aspectos que limitan
o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y
deben, por tanto, ser controladas y superadas
Ejemplos:

Una fortaleza para una empresa es cuando por ejemplo la empresa se

encuentra en un punto donde es la única productora de x producto.

22. ¿qué son amenazas y oportunidades? Dar ejemplos para una empresa

Amenaza: situación que pone en riesgo la integridad laboral de la empresa.

Oportunidad: situación empresarial que nos presenta situaciones para hacer

crecer al la empresa.

Una amenaza podría ser cuando hay muchas empresas productoras de x

producto en el mismo punto donde se encuentra.

Una oportunidad es cuando existe mucha demanda del producto que

producen.

23. ¿Qué es la administración del conocimiento?

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un

concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y
la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización.

24. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la administración exitosa

del conocimiento?

La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento

tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento
documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la
organización.
La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e
información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los
procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a
qué hora?

El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir,

todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe
y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento
explícito.

El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual

permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los
procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor
eficiencia y productividad.

La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional

para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el
mayor de los éxitos

25. ¿Qué es un sistema y cuáles son sus elementos?

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de

cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia.
Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.

Todo sistema está constituido por partes que pueden o no ser sistemas
(subsistemas). Los elementos o componentes de un sistema deben
relacionarse entre sí, de lo contrario, no es un sistema (verholismo y sinergia).

Por ejemplo, una computadora, desde el punto de vista de sistema, está

constituida por múltiples partes. Algunas de esas partes son subsistemas como
discos rígidos, placa madre, unidad de CD, etc. y partes simples que no son
sistemas como tornillos, remaches, etc.

Un sistema es más complejo, mientras más partes y más interconexiones

existan entre esas partes. Como resultado de esas interacciones entre los
elementos, surgen propiedades nuevas (propiedades emergentes) que no
pueden explicarse analizando esos elementos de forma aislada. Por esta
razón, mientras más elementos tengan un sistema,
más propiedades "inesperadas" pueden llegar a tener.

26. ¿Qué es un proceso y cuáles son sus elementos?

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u

organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo
ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados
diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

Economía y Empresa

 Proceso Productivo
 Procesos de negocio
 Proceso de producción del acero Bessemer

Manufactura e Industria

 Proceso de fabricación

27.- ¿Qué es un diagrama de alto nivel SIPOC? Dar un ejemplo.

SIPOC sus siglas significan proveedor, insumos, proceso, salidas, clientes.

También es una herramienta que consiste en una grafica en el cual de manera

sencilla podemos observar el proceso de esta ya que se puede aplicar en
grandes empresas hasta la más pequeña.

28.- ¿qué son losCTQs, KPIV y KPOVs? CTQs: requerimientos del cliente
KPIVs: variables de entrada KPOVs: definir las métricas más importantes,
conocida como la salida de las variables de proceso central.
29.- ¿Cómo pueden impactar las relaciones de los grupos impactados
(stakeholders) en los resultados? Son todas las personas u organizaciones
que afectan o son afectadas por el proyecto, de forma positiva o negativa. Una
buena planificación de proyectos debe contener la identificación y clasificación
de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades
y expectativas.

30.- ¿Qué tipos de planes se pueden realizar para minimizar la resistencia

al cambio de los grupos impactados? Se debe dar la información necesaria
de los nuevos cambios que abra para quitarles el miedo a los cambios y si
poder tener excelentes resultados en los cambios y no tengamos grupos que
se resistan a ellos.

31.- ¿Con que métodos se puede escuchar la voz del cliente interno y del
externo? QF D

32.- ¿Qué beneficios proporciona la casa de la calidad QFD para escuchar

la voz del cliente? Productos que cumplen con la necesidades y expectativas
del cliente ya que escuchamos sus inquietudes i necesidades y hacemos
mejoras para hacer o cumplir con el tiempo que el cliente demande el producto
o servicio.

33.- ¿Qué es el benchmarking y de cuantas formas se puede realizar?

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.

 Benchmarking Interno.
 Benchmarking Competitivo.
 Benchmarking Funcional.
 Benchmarking Genérico.

34.- Que elementos incluye la gestión de procesos:

Iniciado. El proceso de iniciación autoriza el proyecto en general o la próxima

fase de un proyecto. En esta fase, los objetivos del proyecto se establecen, el
alcance está definido, y responsable de los partidos y los resultados son
identificados.

. El Plan de los procesos de planificación son precisamente eso - la definición

y el refinado de los mejores cursos de acción a tomar para alcanzar los
objetivos del proyecto. La planificación se divide en dos categorías: los
procesos básicos de planificación y los procesos de facilitación.

Los procesos clave son los que tienen dependencias claro que les obligan a
llevar a cabo esencialmente en el mismo orden que en la mayoría de los
proyectos. Los ejemplos incluyen la planificación de alcance, desarrollo de la
programación, planificación de recursos y la pre supuestación de costos.

Facilitar los procesos son totalmente dependientes de la naturaleza del

proyecto y se realizan de forma intermitente y si es necesario - aunque no son
opcionales. Algunos de los procesos de planificación facilitar incluyen
planificación de la calidad, la adquisición de personal, y la identificación de
riesgos.

Ejecutar. Planificación allana el camino para la ejecución, que implica la

coordinación de los recursos, humanos y de otro tipo, para llevar a cabo el
plan general del proyecto. Debido a la ejecución actual papel desempeña en
la gestión de proyectos, los procesos también se dividen en principales y
subgrupos de facilitación. El proceso de núcleo central, la ejecución del plan
del proyecto, supervisa la facilitación de procesos como el desarrollo de
equipo, distribución de la información, y la solicitud.

Supervisar y controlar. Como muestra la siguiente figura, los procesos de

control tienen una fuerte presencia en todas menos una de las etapas de la
gestión del proyecto.

Estos procesos de garantizar no sólo que se cumplan los objetivos del

proyecto, sino también que la acción correctiva se puede tomar cuando surja
un problema. En esta fase, los informes sobre la ejecución y seguimiento del
riesgo y el control son fundamentales. Estos procesos de trabajo de vigilancia
con los procesos de facilitación tales como el control de costes, control de
calidad y control de horario para asegurar que el proyecto se queda en el
camino.

Cerrar. Los ojos vigilantes de la control de procesos pueden dar lugar a la

clausura, donde se acepta el proyecto y puso fin ordenada. Los dos
componentes principales del cierre son la liquidación del contrato, en el que
cualquier resto de partidas abiertas se resuelven y el contrato es resuelto, y el
cierre administrativo, la recopilación de información para formalizar la
finalización del proyecto, incluida la compilación de las lecciones aprendidas
para su uso en futuros proyectos

35.- ¿Qué son los costos de calidad? Dar algunos ejemplos.

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad

requerida. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni
accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido y
garantizado.
Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayoría de las áreas
tales como marketing, proyectos, diseño, compras, producción y asistencia
técnica.

El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que

la fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los
requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo costo,
contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa. Ejemplo de
costos de calidad

COSTOS DE CONFORMIDAD

Costos de prevención

Costos de evaluación

COSTOS DE NO CONFORMIDAD

Costos de falla interna

Costos de falla externa

36.- ¿Cuáles son los pasos necesarios para realizar un análisis de costo
beneficio en proyectos?

1. Estimar los costes de inversión.

2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas
eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de
importancia.
 37.- ¿Cuáles son los principales indicadores utilizados para la
justificación financiera de proyectos?

Principales indicadores financieros

Los principales indicadores financieros ofrecen una representación gráfica de la

situación financiera anterior, ya presupuestada, de la OMPI.

* Evolución de los ingresos, los gastos y las reservas (2002-2009)

* Evolución de los ingresos por fuente de ingreso (2002-2009)

(Actualizado el 22 de octubre de 2010)

*Evolución de los ingresos, los gastos y las reservas (2002-2009)

*Evolución de los ingresos por fuente de ingreso (2002-2009)

38.- ¿Cómo se construye el diagrama PERT y que es un tiempo de

holgura?

Programación por camino crítico.

Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre sí. Cada tarea tiene

algún tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y
consecuencia entre las tareas.

Supongamos el siguiente proyecto:

Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe:
a) hacer agujeros, b) erguir postes y finalmente c) tender la línea. Con fines
operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo
capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.

El esquema de prioridades es el que sigue:

Donde:

A1: Agujereado del sector 1

A2: Agujereado del sector 2

P1: Posteado del sector 1

P2: Posteado del sector 2

T1: Tendido del sector 1

T2: Tendido del sector 2

Asegúrese de haber comprendido el esquema.

Realizaremos una red, con los conocimientos que tenemos sobre grafos, con la
siguiente convención: Las tareas serán simbolizadas por medio de arcos y los
sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la
finalización de cada tarea.

Note que cada nodo tiene un nombre n

Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.

Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se

necesita para mostrar la lógica del proyecto. Halle el error en el diagrama que
sigue:
Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos de dos
sucesos)

Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otras gráficas. En todos los
casos verifique que se cumpla la lógica del mismo.

Fecha temprana

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes.

Comenzamos el proyecto en el día 0. Comenzamos la tarea AB el día 0. En los
ejemplos dados aquí supondremos siempre que la duración está expresada en
días.

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso B, para

comenzar con BC y BE?

(El suceso B indica la finalización de AB, el comienzo de BC y el comienzo de

BE)

Obviamente el día 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.

La situación queda representada así:

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para

comenzar CD?

(El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de

ED).

Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que
tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ).
La situación queda representada así:

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para

comenzar ED?

(El suceso E indica la finalización de .........., y de........el comienzo de .........).

Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha más temprana para

comenzar ED es 6.

Explique porqué.

La situación queda representada así:

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para

comenzar con DF?

Dedúzcalo convenientemente.

La situación queda representada así:

¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ?

Dedúzcalo convenientemente.
La situación queda representada así:

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El menor tiempo que

necesitamos para realizar el proyecto es de 15 días.

Fecha tardía

La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el día

15.

¿ Cuál es la fecha tardía para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9).

Supongamos que la comienzo el día 12. Entonces : 12 (suceso D) más 4

(duración DF) hace que e proyecto termine el día 16, es decir un día más tarde.

Aplique el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

¿Cuál es la fecha tardía para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y

( 6 - 0 = 6).Recuerde que la duración de una tarea ficticia es 0 (no existe como

tarea real).

Aplique el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

Determine la fecha tardía del suceso A.

Analicemos las fechas de la tarea CD

ftc : 5

FTC : 6

ftf : 11

FTF : 11

Analice las tareas restantes con este mismo criterio

Sucesos críticos

Un suceso crítico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.

Tareas críticas

Son aquellas cuya duración es igual a la diferencia entre los sucesos críticos
que la determinan.

Se encuentra entonces el camino crítico. (Subgrafo crítico)

Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 días.

Luego si se incrementa la duración de alguna de estas tareas, se incrementará

la duración del proyecto.

Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos
no es proporcional a la duración de a tarea.

Esta proporción se puede mostrar en el diagrama calendario.

Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos críticos

en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas críticas.

Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft.
El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.
Note el margen de la tarea CD (línea punteada). Indica la cantidad de días que
podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto.

El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de

Camino Crítico.

El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de

fechas
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de FT, con prioridad de
fechas.

Note que en estos esquemas no aparece la tarea ficticia. Determine el motivo.

Hasta aquí se ha visto el algoritmo que permite calcular las fechas para cada
tarea y al asignar estas duraciones se habló de "tiempo" en forma general.

Sucede, que en particular existen tres tipos de tiempos, que se obtienen en

base a la experiencia anterior sobre cada tipo de tarea. Son:

: Tiempo óptimo

Es la menor duración histórica de esa tarea.

: Tiempo modal

Es la duración de mayor frecuencia histórica de esa tarea.

: Tiempo pésimo

Es la mayor duración histórica de esa tarea.

Ejercitación P.E.R.T

Realice la red correspondiente a cada uno de los cuatro proyectos que siguen.
Recuerde las distintas formas de verificación y ejercítelas.
Dada la siguiente matriz:

Critique el diseño de la red, pero úsela para determinar el camino crítico.(Antes

corrija los errores más gruesos)

Determine el diagrama de Gantt para fechas tempranas.

Determine el diagrama de Gantt para fechas tardías.

La red que sigue ha sido diseñada con la norma opuesta a la utilizada a nivel
local, es decir distinta a la aprendida hasta ahora en el curso.

Por las dudas: los nodos representan tareas y los arcos la vinculación entre
ellas.

Determine por qué pese a ser el mismo proyecto que el antes resuelto, este al
comenzar el ocho de octubre de 1993 finaliza el diez de noviembre del mismo
año. Discuta sobre los inconvenientes, si existen, de este tipo de diseño.

A continuación se muestran los tiempos modales, óptimos y pésimos,

realmente no se en que orden, de las tareas que componen un pequeño
proyecto.
Critique el esquema de nodos propuesto.

Determine las redes correspondientes las distintas duraciones.

Tiempos de hogura:

Holgura libre
Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a las fecha de
comienzo de las de las tareas sucesoras.

Holgura total
Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a la duración del
proyecto.

La holgura total es menos restrictiva que la holgura libre. La holgura total

sólo hace referencia al retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de
retrasar el inicio de una tarea sucesora.

La Ruta Crítica es la secuencia de tareas con holgura total cero. Puede

haber más de una ruta crítica en el proyecto.
39.- ¿Cómo se determina la ruta crítica (CriticalPath) en el diagrama
PERT?
La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene ésta disponible para,
ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo
esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha
de término del proyecto.

La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:

H = LF – EF
 o bien
H = LS – ES

 Actividades críticas
Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es
nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan
en su ejecución más allá de su duración esperada, provocarán un
retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.

 Rutas críticas
Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de
inicio y el nodo de término del proyecto, cuyos arcos componentes son
todos actividades críticas.
Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas
que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que
atraviesa.
Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero a lo
menos tendrá siempre una.

40.- ¿Qué es un equipo de trabajo y que beneficios representa para la

empresa y sus miembros?

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han
formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los
individuos como para las organizaciones, se encuentran:

PARA LOS INDIVIDUOS

.Se trabaja con menos tensión.

•Se comparte la responsabilidad.

•Es más gratificante.

•Se comparten los premios y reconocimientos.

•Puede influirse mejor en los demás.

•Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

PARA LAS ORGANIZACIONES

• Aumenta la calidad del trabajo.

• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

• Disminuyen los gastos institucionales.

• Existe un mayor conocimiento e información.

• Surgen nuevas formas de abordar un problema.

• Se comprenden mejor las decisiones.

• Son más diversos los puntos de vista.

• Hay una mayor aceptación de las soluciones

41.- ¿Qué estructura se recomienda que tengan las agendas de las

reuniones de los equipos?

El precio que se paga por el mal uso del tiempo ejecutivo es alto. Las
decisiones estratégicas que son pospuestas llevan a desperdicios que no se
ven, costos altos, oportunidades de nuevos productos y desarrollo de negocios
que se pierden, y débiles inversiones de largo plazo.
Afortunadamente un puñado de cambios simples en el modo en que los
equipos ejecutivos elaboran su agenda y estructuran las reuniones, se puede
lograr una diferencia enorme en la eficacia.

Las empresas eficientes usan siete técnicas para sacarle el máximo provecho
al tiempo de reuniones de sus ejecutivos.
1- No mezclan reuniones de estrategia con reuniones de operaciones.
2- Se examina la lista de convocados a efectos de no excluir a nadie necesario
y no incluir alguien innecesariamente.
3- La convocatoria de reunion contempla: participantes, fecha, dia , hora , lugar,
objetivo de la reunion, temas a tratar y hora de finalizacion.
4- Exploran los temas por medios escritos antes de reunirse.
5- Al definir la pauta, clasifican la importancia de cada asunto según su
potencial para crear valor. Se asigna un moderador que puede ser el
convocante a la reunion o quien este asigne de ante mano y en forma publica
para los convocados
6- La reunion una vez fijada se mantine( no se posterga, ni cambia de dia, ni
horario) y comienza en la hora acordada .
7- Se levanta un acta que se envia a los participantes y en la que figuran los
puntos acordados.

Con ello, la reunión ejecutiva se vuelve fuente de una ventaja competitiva real
Una vez que el equipo ejecutivo asimila lo basicopodra ir incorporando
caracteristicas propias de la cultura de la organizacion.

42.- ¿Qué es la resistencia al cambio y por qué aparece?

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las
causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su
obra TakingCharge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es
lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,
¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las

personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:
 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve
a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
 La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede
 en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresaen su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
 el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
 la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
 la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;
 la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes
del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
 el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
 la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
 la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo
que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
 la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas
tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en

alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que
también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
43. ¿Qué características tienen las negociaciones ganar - ganar?

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo

beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso.

44. ¿Cómo se construye y para qué sirve un Diagrama de Árbol?

Un diagrama de árbol es una herramienta que se utiliza para determinar todos
los posibles resultados de un experimento aleatorio. En el cálculo de la
probabilidad se requiere conocer el número de elementos que forman parte del
espacio muestral, estos se pueden determinar con la construcción del diagrama
de árbol.

El diagrama de árbol es una representación gráfica de los posibles resultados

del experimento, el cual consta una serie de pasos, donde cada uno de los
pasos tiene un número finito de maneras de ser llevado a cabo. Se utiliza en
los problemas de conteo y probabilidad.

Para la construcción de un diagrama en árbol se partirá poniendo una rama

para cada una de las posibilidades, acompañada de su probabilidad. Cada una
de esta ramas se conoce como rama de primera generación.

En el final de cada rama de primera generación se constituye a su vez, un nudo

del cual parten nuevas ramas conocidas como ramas de segunda generación,
según las posibilidades del siguiente paso, salvo si el nudo representa un
posible final del experimento (nudo final).

Hay que tener en cuenta que la construcción de un árbol no depende de tener

el mismo número de ramas de segunda generación que salen de cada rama de
primera generación y que la suma de probabilidades de las ramas de cada
nudo ha de dar 1.

Existe un principio sencillo de los diagramas de árbol que hace que éstos sean
mucho más útiles para los cálculos rápidos de probabilidad: multiplicamos las
probabilidades si se trata de ramas adyacentes (contiguas), el ejemplo de
alumna de la primera facultad, o bien las sumamos si se trata de ramas
separadas que emergen de un mismo punto, el ejemplo de encontrar un
alumno.
Ejemplos
Una universidad tiene de tres facultades:
La 1ª con el 50% de estudiantes.
La 2ª con el 25% de estudiantes.
La 3ª con el 25% de estudiantes.
Las mujeres están repartidas uniformemente, siendo un 60% del total en
cada facultad.

<="" span=""> alt="Árbol

con el planteamiento del problema." v:shapes="_x0000_i1025">

¿Probabilidad de encontrar una alumna de la primera facultad?

alt="Árbol con la
probabilidad de encontrar una mujer en la primera facultad."
v:shapes="_x0000_i1026">

¿Probabilidad de encontrar un alumno varón?

 <="" span=""> alt="Árbol
con la probabilidad de encontrar un varón en la universidad."
v:shapes="_x0000_i1028">

alt="P(alumno \ var\acute{o}n) = 0,5 \cdot 0,4 + 0,25 \cdot 0,4 + 0,25 \cdot
0,4= 0,4" class=tex v:shapes="_x0000_i1029"> pero también podría ser lo
contrario.

45. ¿Cómo se construye y para qué sirve una Matriz de Prioridades?

Matriz de Priorización
1.¿Para qué sirve?
La Matriz de Priorización es una técnica muy útil que se puede utilizar con los
miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un
consenso sobre un tema específico. La matriz le auxiliará en clasificar
problemas o asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en
base a un criterio en particular que es importante para su organización. De esta
manera podrá ver con mayor claridad cuales son los problemas más
importantes sobre los que se debe trabajar primero.
Su utilidad estriba en que se podrá determinar cuál es el problema más
importante con su programa o servicio de salud.
Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un
asunto específico.
2. ¿Cómo se elabora?
A) Lleve a cabo una tormenta de ideas sobre problemas que se tengan con
suprograma o el servicio que presta.
B) Llene una Matriz de Priorización con el grupo o equipo de trabajo. El formato
lo podrá encontrar en el apartado “3 .Formato”.
En la primera columna ponga los problemas mencionados en la sesión de
tormenta de ideas.
De la segunda a la cuarta columnas, defina el criterio. Ejemplos de criterios
típicos son:
Frecuencia: ¿Qué tan frecuente es el problema?, ¿Ocurre seguido o sólo en
raras ocasiones?
Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, ¿Cuáles son los
problemas más importantes? Y ¿Cuáles son los problemas que quiere
resolver?.
Factibilidad: ¿Qué tan realista es que podamos resolver el problema?, ¿Será
fácil o difícil?.
Puede seleccionar otro tipo de criterios si resuelven de mejor manera el asunto
en discusión. Por ejemplo: A efecto de contar con un a comparación más
cuantitativa, puede utilizar costos, tiempo invertido, o cualquier otro indicador
numérico como criterio.
46. ¿Cómo se construye un Diagrama de flujo detallado y para qué sirve
en esta fase?

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso.

Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos
industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con
significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y
representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de término. Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio
y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir
llegar desde el inicio hasta el término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de

flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los
dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera

quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el
comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso
siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que
están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores,
listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y
asignando los correspondientes símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y
describa con exactitud el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo

como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un
buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora
del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-
procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de
botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones
que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las
mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos
empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan
mejoras en el proceso.
Tipos de diagramas de flujo

Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones,

va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un
proceso con toda la información que se considere necesaria, según su
propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las
operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panorámico: El proceso entero está representado en
una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido
que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no
familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal,
distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una
forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El
primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los
utilizados son fundamentalmente representativos.
Simbología y significado

Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).

Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más
actividades o procedimientos).
 Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra
dentro de un procedimiento).
Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento
en forma permanente).
Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo
para el almacenamiento del documento).

47. ¿Cómo se determinan las Sigmas a partir del rendimiento o de la

fracción defectiva?
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

48. ¿Para qué se puede aplicar el Diagrama de Afinidad y de Pareto en

esta fase? Para obtener información detallada y con un mayor
entendimiento en la empresa aya obtenido.

49 ¿Cómo se forma un Diagrama de Árbol con necesidades, Drivers y

CTQs? Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: n Traduce los requerimientos.

50.¿Qué información resultante se puede obtener de esta fase de

definición?

¿Por qué usarlo?

Para identificar Críticas a la Calidad (CTQ) las características, funciones por el

cual los clientes a evaluar su producto o servicio y que se pueden utilizar como
medidas para su proyecto. Una útil característica CTQ tiene las siguientes
características:
Es fundamental a la percepción del cliente de calidad.
Se puede medir.
La especificación se puede configurar para saber si la característica CTQ se ha
logrado.

¿Qué hacer?

Enlaces necesidades de los clientes obtenida de su voz-de-el cliente (VOC), los

esfuerzos de recopilación de datos con los conductores y con características
específicas, mensurables
Permite el equipo del proyecto para transformar los datos generales en los
datos específicos
Hace que el proceso de medición más fácil para el equipo Configuración de
un árbol CTQ

¿Cómo lo hago?
1. Reunir las necesidades del cliente, ordenados de su proceso de Data
Collection. Las necesidades se utiliza en el árbol de CTQ puede incluir los
temas o necesidades específicas de un diagrama de cliente de
datos de afinidad.