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INNOVATION DURCH CSR

DIE ZUKUNFT NACHHALTIG GESTALTEN


IMPRESSUM

Herausgeber: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)


Referat Öffentlichkeitsarbeit
11055 Berlin
E-Mail: service@bmu.bund.de
www.bmu.de

Projektbetreuung: Peter Franz, Dr. Florian Mayer


Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)

Bearbeitung: Sabine Braun


future e.V.
Corneliusstraße 10
80469 München
E-Mail: muenchen@future-ev.de
www.future-ev.de

Dr. Jens Clausen


Borderstep – Institut für Innovation und Nachhaltigkeit
Hausmannstraße 9–10
30159 Hannover
E-Mail: clausen@borderstep.de
www.borderstep.de

Thomas Loew
Institute 4 Sustainability
Ystader Straße 11
10437 Berlin
E-Mail: loew@4sustainability.org
www.4sustainability.org

Gestaltung: Artelier
Corneliusstraße 10
80469 München

Druck: Blueprint AG, Holzkirchen

Fotos: Photocase.com

Stand: Januar 2009

1. Auflage: 2.000 Stück


LIEBE LESERIN, LIEBER LESER,
dass wir heute vor großen Dies ist auch die Kernbotschaft der „Ökologischen
Herausforderungen ste- Industriepolitik“ – ein Konzept, das wir vorgelegt haben,
hen, deren Lösung wir um dem bevorstehenden Umbau unserer Industriege-
nicht länger einfach ver- sellschaft eine Grundlage und einen Rahmen zu geben.
tagen können, ist mehr Ein Konzept, das von der Überzeugung getragen ist,
als offensichtlich. Der Kli- dass eine klare Ausrichtung unserer Volkswirtschaft
mawandel beschleunigt am Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Innovatio-
sich rascher als gedacht, nen, Wachstum und Beschäftigung fördert.
wie neue wissenschaft-
liche Ergebnisse belegen. Die vorliegende Broschüre zeigt, wie CSR praktisch aus-
Gleichzeitig hat die Finanz- gestaltet und in die Innovationsprozesse einbezogen wer-
krise das Vertrauen der den kann. Darin eingeflossen ist das Know-how großer
Bürgerinnen und Bürger deutscher Unternehmen, die ihr Innovationsmanage-
in die Funktionsfähigkeit ment in den letzten Jahren weiterentwickelt und an
unseres Wirtschaftssystems stark beschädigt. Unter- den Megatrends der Nachhaltigkeit wie Klimaschutz
nehmen als zentrale Akteure der Entwicklung sind und demografische Entwicklung ausgerichtet haben.
aufgerufen, gemeinsam mit der Politik neue Wege zu
gehen, verantwortungsbewusst zu handeln und inno- „Gewusst wie“ reicht allein aber nicht aus, CSR muss
vative Lösungen zu entwickeln. auch ernsthaft auf der Ebene der Unternehmensleitung
gewollt werden. Deshalb richtet sich diese Broschüre
Corporate Social Responsibility (CSR) ist längst kein nicht nur an die Innovationsverantwortlichen und die
leeres Schlagwort mehr, sondern ein strategisches CSR-Beauftragten, sondern vor allem auch an Auf-
Konzept, dem Großkonzerne ebenso wie kleine und sichtsräte, Vorstände und Geschäftsführerinnen und
mittlere Unternehmen folgen. Damit können sie neue Geschäftsführer. Sie will dafür werben, ein für Innova-
Potenziale für die Unternehmensentwicklung und für tionen und externe Veränderungen offenes Unterneh-
ihre Wertschöpfung erschließen. Ein besonderes Poten- mensklima zu schaffen und die Bedürfnisse einer sich
zial bietet CSR gerade für die Entwicklung von Innova- wandelnden Gesellschaft als zentrale Meßlatte für die
tionen im Produkt- und Dienstleistungsportfolio. künftige Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen.

Es lassen sich zahlreiche Beispiele aus deutschen Unter- Denn nur in jenen Unternehmen, in denen eine solche
nehmen nennen, die eindrücklich belegen, wie die Ver- Überzeugung und Handlungsbereitschaft besteht, kann
ankerung von CSR im Kerngeschäft und in den Unter- CSR dauerhaft und verbindlich in die Management-
nehmensprozessen zu zukunftsorientierten Lösungen und Innovationsprozesse integriert werden. Die Konti-
führt. Zu Lösungen, die einen gesellschaftlichen Wert- nuität und die Verbindlichkeit einer nachvollziehbaren
beitrag schaffen und den realen sowie den Reputations- und überprüfbaren CSR-Strategie halte ich wiederum
gewinn des Unternehmens steigern. Mit der vorliegen- für zwingend notwendig, um Glaubwürdigkeit in der
den Broschüre geht es mir aber vor allem darum, jenseits Gesellschaft und gegenüber der Politik zu bewahren.
von Einzelbeispielen einen breiten Wandel anzustoßen
und die Überzeugung in der Wirtschaft zu stärken, dass
die notwendigen Veränderungen nicht zwangsläufig
Verzicht bedeuten und zu Verlusten führen. Im Gegen-
teil: Wer sie aktiv angeht und den Wandel mit innova-
tiven Ideen gestaltet, wird profitieren. Sigmar Gabriel
Bundesminister für Umwelt,
Naturschutz und Reaktorsicherheit

3
INHALTSVERZEICHNIS

3 CSR ALS TREIBER FÜR INNOVATIONEN ..............................................................................................................................................................05


Veränderung statt Verzicht
Wandel gestalten
Chancen erkennen

3 STRATEGIE UND MANAGEMENT NEU DENKEN ................................................................................................................................................06


CSR in Abläufe integrieren
Risiken managen
Geschäft ausbauen
Unternehmenswerte berücksichtigen
Transparenz und Offenheit beweisen
CSR organisatorisch verankern

3 WIE NACHHALTIGKEITSINNOVATIONEN ENTSTEHEN ....................................................................................................................................09


Nachhaltigkeit als Ausgangsziel
Nachhaltigkeit als integraler Erfolgsfaktor
Nachhaltigkeit als nachträgliche Entdeckung
Nachhaltigkeit als Korrektiv
Nachhaltigkeit als Verkaufsargument
Ansatzpunkte für das CSR-Management

3 WIE CSR ZUR INNOVATIONSFÄHIGKEIT BEITRÄGT ..........................................................................................................................................11


Von der Idee bis zur Markteinführung
Einflussmöglichkeiten für CSR

3 CSR UND INNOVATION VERKNÜPFEN: ACHT ERFOLGSFAKTOREN ............................................................................................................13


Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der Transformation
Erfolgsfaktor Ziele: CSR als permanente Folgenabschätzung
Erfolgsfaktor Mensch: CSR-Promotoren sind wichtig
Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum Informationsbroker ausgestalten
Erfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrieren
Erfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktionskompetenz stärken
Erfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt strategische Kooperationen
Erfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmenskultur verankern

4
CSR ALS TREIBER FÜR INNOVATIONEN

Die Welt befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, Entwicklungen, die konsequentes Umsteuern notwen-
wie ihn ähnlich wohl nur das 19. Jahrhundert mit der dig machen. Wer künftig ökonomisch erfolgreich sein
Industrialisierung erlebt hat. Auslöser sind Globalisie- will, muss sich den veränderten Realitäten aber stellen.
rung und Klimawandel zugleich. So ist der weltweite Die Frage ist nicht mehr, ob sich globale Veränderun-
Bedarf an Energie und Rohstoffen in den vergangenen gen und Herausforderungen auf die Unternehmen
Jahren immens gestiegen und wird aufgrund der wach- auswirken, sondern nur noch, wann sie spürbar wer-
senden Weltbevölkerung und einer erstarkenden Kauf- den und wie sie im Detail aussehen. Dass sich Unter-
kraft weiter zunehmen: Allein in China, Indien, Brasilien nehmen darauf einstellen müssen, ist daher unstrittig.
und Russland wird sich die konsumfreudige Mittel- Wie gefährlich es ist, wenn sich die wirtschaftlichen
schicht in den kommenden drei Jahren verdoppeln. Akteure ausschließlich an kurzfristigen Gewinnzielen
Gleichzeitig zeugt der dramatische Rückgang des Polar- und hohen Renditen orientieren und globale langfris-
eises vom fortschreitenden Klimawandel, dessen ökono- tige Entwicklungen vernachlässigen, hat die jüngste
mische und soziale Risiken und Kosten unbestritten sind. Finanzkrise deutlich gemacht.

Veränderung statt Verzicht Chancen erkennen


Sichere und bezahlbare Energie, optimale Nutzung von Um den notwendigen Anpassungsprozess für Unter-
Rohstoffen, saubere Luft und ausreichend Trinkwasser nehmen und Gesellschaft verträglich zu gestalten,
werden in der Wirtschaft einen ganz neuen und zentra- müssen diese Megatrends in den Unternehmensstrate-
len Stellenwert haben. Die steigenden Preise für Rohstof- gien berücksichtigt werden. Nachdem sie schon heute
fe, Energie und Lebensmittel sind unmissverständliche elementare Wettbewerbsbedingungen wie Rohstoff-
Marktsignale für die bevorstehenden Veränderungen. verfügbarkeit, Kostenstrukturen und Absatzchancen
Verzicht kann angesichts der vielen jungen und dyna- beeinflussen, wird der Erfolg eines Unternehmens
misch wachsenden Volkswirtschaften aber nicht die künftig signifikant davon abhängen, ob der Wandel zu
Antwort sein auf Ressourcenknappheit, ökologische einer energie- und ressourceneffizienten, umwelt- und
Gefährdungen und soziale Risiken. Gefragt sind Techno- sozialverträglichen Wirtschaftsweise gelingt.
logien und Dienstleistungen, die eine Entkoppelung von
wirtschaftlichem Wachstum und Ressourcenverbrauch Unternehmen, die CSR strategisch angehen und ein
sowie Umweltverschmutzung ermöglichen und zur entsprechendes Management etablieren, schaffen die
Lösung sozialer Probleme beitragen. dafür notwendige Grundlage. Denn zu den zentralen
Funktionen des CSR-Managements gehört die Erfas-
Unternehmen, die sich am Leitbild einer nachhaltigen sung von Informationen zu ökologischen, sozialen und
Entwicklung ausrichten und ihre gesellschaftliche gesellschaftlichen Entwicklungen und deren Bewer-
Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR) tung für das Unternehmen. Damit geht CSR weit über
wahrnehmen, können daraus immer deutlichere Wett- die Analyse von Risiken hinaus und befruchtet die
bewerbsvorteile in vielfältiger Hinsicht ableiten: Sensi- Unternehmensstrategie. Als Schnittstelle zur Gesell-
bilisiert für gesellschaftliche Bedürfnisse und ökologi- schaft hilft das CSR-Management, Veränderungen der
sche Herausforderungen richten sie ihre Strategie Rahmenbedingungen frühzeitig zu erkennen und
entsprechend aus – mit dem Effekt, dass sie auch neue externe Anforderungen und Erwartungen zu interna-
Ideen rascher entwickeln, bei der Rekrutierung von lisieren. Es fördert die Innovationsfähigkeit von Unter-
qualifizierten Nachwuchskräften besser punkten und nehmen und trägt zur Erschließung neuer Märkte aktiv
die Akzeptanz ihres Handelns in der Gesellschaft ent- bei. So steht CSR für das Management von Zukunfts-
schiedener sichern können. CSR wird damit zur zwin- optionen und schafft durch innovative Lösungen
genden Grundlage eines zukunftsorientierten Han- gleichzeitig einen Wertbeitrag für die Gesellschaft.
delns und setzt dort, wo es ernstgenommen wird,
beachtliche Veränderungspotenziale frei.

Wandel gestalten Weitere Informationen:


Unternehmen sind zwar darin geübt, Trends zu berück-
sichtigen und Strategien neu auszurichten. Doch die 3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2008):
komplexen Megatrends der Nachhaltigkeit wie Klima- Megatrends der Nachhaltigkeit. Unternehmensstrategie
wandel und Energieeffizienz, Ressourcenverknappung, neu denken (Download):
www.bmu.de
demografischer Wandel und Trinkwassermangel
erkennen bislang noch zu wenige als unumkehrbare

5
STRATEGIE UND MANAGEMENT NEU DENKEN

CSR als neuer Strategie- und Managementansatz hilft des Unternehmens zu stärken. Die Handlungsfelder
Unternehmen, die Komplexität zu beherrschen, die von CSR umfassen unter anderem Umweltschutz, Mit-
aus den ökologischen und gesellschaftlichen Entwick- arbeiterinteressen, Verbraucherschutz, Verantwor-
lungen resultieren. Sowohl das Management der damit tung in der Lieferkette und im Unternehmensumfeld.
verbundenen Risiken als auch die Realisierung neuer Da die aufgezeigten Handlungsfelder nicht für alle
Chancen erfordern ein systematisches Vorgehen bei Unternehmen gleich relevant sind, muss jedes Unter-
der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie nehmen prüfen, welche ökologischen, sozialen und ge-
sowie in den operativen Managementprozessen. Dies sellschaftlichen Aspekte systematisch berücksichtigt
lässt sich ohne das Committment der Unternehmens- werden müssen, um unternehmensspezifische Risiken
führung nicht verwirklichen. zu vermeiden und Chancen zu erschließen.

CSR in Abläufe integrieren Geschäft ausbauen


Um CSR gut zu managen, bedarf es keines neuen oder Um mit CSR bestehende Geschäftsfelder auszubauen
zusätzlichen Managementsystems. Vielmehr muss oder gar neue Märkte zu eröffnen, reichen Maßnah-
sichergestellt sein, dass die Herausforderungen in den men des rein operativen Managements nicht aus. Im
relevanten Handlungsfeldern (vgl. Abb.) systematisch Rahmen der strategischen Weiterentwicklung sind die
und effizient berücksichtigt werden. Dies setzt klare wichtigen Produkte und Märkte daraufhin zu prüfen,
Zuständigkeiten und Abläufe sowie einen kontinuier- wie sich der Klimawandel und andere Megatrends der
lichen Verbesserungsprozess voraus, der durch ambi- Nachhaltigkeit auswirken und wo sich Chancen für
tionierte Ziele und die regelmäßige Prüfung der Ziel- neue, innovative Produkte und Dienstleistungen auf-
erreichung gewährleistet wird. Bewerkstelligen lässt tun. Unternehmen, die sich eine klare Zukunftsaus-
sich das durchaus im Rahmen bestehender Systeme, richtung geben wollen, leiten aus den dargestellten
wenn die Mitarbeiter gleichzeitig für Nachhaltigkeits- Überlegungen eine CSR-Strategie ab. Eine solche setzt
und CSR-Aufgaben sensibilisiert und qualifiziert an den Unternehmenszielen an und unterstützt diese,
werden. indem sie festlegt,

Risiken managen • wie sich das Unternehmen zu CSR positioniert,


In den operativen Managementprozessen ist darauf zu • welche CSR-Handlungsfelder für das Unternehmen
achten, dass in den relevanten Handlungsfeldern nicht relevant sind,
nur Reputationsrisiken reduziert, sondern auch Effi- • welche spezifischen Chancen und Risiken bestehen
zienz- und Synergiepotenziale erschlossen werden. Das und
heißt: Kosten zu senken und die Leistungsfähigkeit zu • welche Zielsetzungen das Unternehmen in den ein-
verbessern, um insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit zelnen CSR-Handlungsfeldern verfolgt.

, HANDLUNGSFELDER VON CSR

Betrieblicher Interessen
Umweltschutz der Mitarbeiter

Ökologische Verbraucherschutz
Produktverantwortung und Kundeninteressen

Umweltschutz Arbeitsbedingungen und Menschenrechte


in der Supply Chain in der Supply Chain

Faire Handels- und Geschäftspraktiken

Bürgerschaftliches Engagement und Unterstützung gesellschaftlicher Entwicklung

Quelle: BMU 2006, angepasst

6
, DIMENSIONEN VON CSR

3 Integration in Geschäftsprozesse und Kundenbeziehungen


Wert
schaffen 3 Erschließung von Zukunftsmärkten durch Orientierung
an gesellschaftlichen Bedürfnissen

3 Compliance

Risiken managen 3 Identifikation und Management von


Geschäfts- und Reputationsrisiken

3 Managementsysteme (z.B. EMAS, ISO)

Quelle: Braun 2008

Unternehmenswerte berücksichtigen Wohlgemerkt: CSR ist nicht primär eine Kommunika-


Geben Megatrends und externe Anforderungen die tionsaufgabe. Vielmehr sind Kommunikation, Dialog
Impulse für mehr CSR, so ist die im Unternehmen und Transparenz zentrale Bestandteile von CSR – unter
gewachsene Kultur mit ihren expliziten und impliziten anderem, um das Vertrauen bei den Stakeholdern
Werten zentraler Einflussfaktor bei der Umsetzung. In zu festigen, das Unternehmen für die Erwartungen
vielen Unternehmen bieten die bereits im Leitbild for- und Anforderungen der Gesellschaft zu öffnen und
mulierten Werte sogar einen idealen Anknüpfungs- dadurch Innovationsprozesse anzustoßen.
punkt für CSR. Wo Nachhaltigkeit und gesellschaftliche
Verantwortung noch nicht in die Unternehmensleit- CSR organisatorisch verankern
linien eingeflossen sind, sollten diese entsprechend In großen Unternehmen sollten die CSR-Aufgaben –
angepasst werden. Um diese Werte im Unternehmen von der Informationserfassung und -bewertung über
zu leben, muss aber auch in den Köpfen der Mitarbei- die Koordination der Aktivitäten bis zur Beratung von
ter ein Veränderungsprozess stattfinden. Innovationsprozessen und Kommunikationsmaßnah-
men – durch eigene Abteilungen und Querschnitts-
Transparenz und Offenheit beweisen gremien wahrgenommen werden. In kleinen und
Der Dialog mit den Stakeholdern ist eine wichtige mittelständischen Unternehmen können viele dieser
Komponente des „Frühwarnsystems“ oder des Issues Aufgaben an den Umweltbeauftragten delegiert
Managements eines Unternehmens. Wer von neuen werden.
Anforderungen früh erfährt, kann sich rechtzeitig dar-
auf einstellen. Oftmals ist der Stakeholderdialog auch
eine Quelle von Ideen und Basis für neue Kooperations-
möglichkeiten oder strategische Partnerschaften.
Regelmäßige CSR- oder Nachhaltigkeitsberichte sowie Weitere Informationen:
entsprechende Informationen auf der Website dienen
nicht nur der Rechenschaftslegung gegenüber der Ge- 3 Loew, T.; Braun, S. (2006): Organisatorische Umsetzung
sellschaft und damit letztlich dem Erhalt der „License von CSR: Vom Umweltmanagement zur Sustainable
to operate“, sondern sind zentrale Basis und Vorausset- Corporate Governance (Download):
zung für den oben genannten Dialog. Insbesondere www.4sustainability.org
Berichte wirken auch intern, indem sie zum Informati- 3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2007): Nachhaltig-
onsaustausch, zur Kommunikation der Unternehmens- keitsberichterstattung: Empfehlungen für eine gute
ziele und zur Verfestigung der Werte beitragen. Unternehmenspraxis (Download):
www.bmu.de

7
Ergebnisse der Befragung zu CSR und Innovation
Im Rahmen der explorativen Studie wurden im Frühjahr 2008 Vertreter deutscher Unternehmen um ihre
Einschätzungen zu Aspekten des Themas CSR und Innovation gebeten. Besonders deutlich fiel die Bewertung des
Stakeholderdialogs aus: Die Mehrzahl der Befragten sieht darin eine wichtige Quelle für neue Ideen.

, BEDEUTUNG DES STAKEHOLDERDIALOGS

Wichtige Quelle
guter Ideen

Wesentliche Impulse
für Entscheidungen

Reine Imagewirkung

Ablehnung (-) neutral Zustimmung (+)


stimme überhaupt nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme voll und ganz zu
n = 49

Geschäftsrelevanz der Megatrends


Eindeutig ausgefallen ist auch die Bewertung der Megatrends: Für 77 Prozent (38 Nennungen) der befragten
Unternehmen gilt „Klimawandel und Energieeffizienz“ als sehr relevant für das eigene Geschäft, Ressourcenver-
knappung folgt mit 51 Prozent. Die demografische Entwicklung werten nur 22 Prozent als sehr geschäftsrelevant,
aber immerhin 53 Prozent als relevant. Trinkwassermangel in bestimmten Regionen wird dagegen nur als etwas
oder kaum geschäftsrelevant angesehen.

, GESCHÄFTSRELEVANZ DER MEGATRENDS

Klimawandel und
Energieeffizienz

Ressourcenverknappung

Demografische Entwicklung

Trinkwassermangel

0 10 20 30 40 50

sehr relevant relevant etwas relevant kaum relevant gar nicht relevant

Quelle: Befragung zu CSR und Innovation (vgl. S. 12)

8
WIE NACHHALTIGKEITSINNOVATIONEN ENTSTEHEN

Innovationen, die einen deutlichen Beitrag zur Lösung Nachfolgend sind die wichtigsten Pfade beschrieben,
von ökologischen oder sozialen Problemlagen leisten, wie Nachhaltigkeitsaspekte in die Innovationsprozesse
sind für eine nachhaltige Entwicklung unerlässlich – Eingang finden:
wir sprechen daher von Nachhaltigkeitsinnovationen.
Ob Nachhaltigkeitsinovationen entstehen, hängt von 1. Nachhaltigkeit als Ausgangsziel
verschiedenen Einflüssen ab (vgl. Abb.). Druck (Push) Ausgangspunkt dieses Innovationspfads sind gesell-
von außen ist ein zentraler Faktor: Ökologische oder schaftliche Bedürfnisse oder Missstände, für die Lösun-
gesellschaftliche Probleme können, wenn sie allseits gen gesucht werden. Diese Zielsetzung prägt den Inno-
spürbar werden, zu Forderungen der Zivilgesellschaft vationsprozess konsequent über seinen gesamten
oder gar zu Aktivitäten des Gesetzgebers führen, die Verlauf. Ein typisches Beispiel dafür ist die von visionä-
nur mit Innovationen zu beantworten sind. Als exter- ren Unternehmern initiierte Entwicklung wärmege-
ner Druck wirken auch Erfindungen, die ganz neue triebener Kühlanlagen zur sommerlichen Nutzung von
Impulse setzen und zu einer Umgestaltung von Tech- Solar- und Fernwärme zu Kühl- und Klimatisierungs-
nologien führen. zwecken. Nachdem diese Technologie kurz nach der
Jahrtausendwende erfolgreich erprobt worden war,
Ähnlich wirken lenkende Anreize (Pull): Typisch ist die haben die großen Unternehmen der Thermotechnik-
Förderung erwünschter Technologien und Produkte branche sie aufgegriffen und in den Markt eingeführt.
durch den Gesetzgeber. In der Regel führt dies zu
einem wachsenden Markt, der durch seine Größe und 2. Nachhaltigkeit als integraler Erfolgsfaktor
seine Exportchancen weitere Innovationsanreize setzt. Wenn Nachhaltigkeit als ein wichtiges und formal
Genauso oder noch stärker wirkt die Kraft der Vision, gleichrangiges Element in das unternehmenspoliti-
die einen Unternehmer, einen Manager oder einen sche Zielbündel integriert ist, prägt dies auch den
Produktentwickler zur Innovation stimuliert. Das Bei- Innovationsprozess. Nachhaltigkeit wird dann von Ent-
spiel Klimaschutz zeigt, wie Nachhaltigkeitsprobleme scheidern als wichtiger Erfolgsfaktor betrachtet, bildet
in verschiedensten Branchen entweder Innovationen eine strategische Vorgabe und wird im Verlauf des
auslösen oder auf die Ausrichtung laufender Innovati- Innovationsprozesses durch verschiedene Methoden
onsprozesse einwirken können. und Instrumente einbezogen. Ein gutes Beispiel ist die
zunehmende Integration von Nachhaltigkeit und
Klimaschutz in die Produktentwicklung der großen
Maschinenbau- und Chemiekonzerne, die Umwelt-

, EXTERNE EINFLUSSFAKTOREN

Regulativer Regulativer
Push Pull

CREATIVE RESPONSE
Akteure in der Wertschöpfungskette
Zivilgesellschaftlicher Vision
Push Lieferant Handel Pull

Dienstleister

Hersteller Firmenkunden

Recycling/Entsorger

Technology Market
Push Pull

Quelle: Borderstep

9
schutz und Nachhaltigkeit strategisch verankern und Thin-Client-Technologie: Als schlanke Netzwerkstatio-
diesbezügliche Ziele vielfach auch schon in Entwick- nen stellen Thin Clients bereits seit den 1990er Jahren
lungsprozessen integriert haben. eine Alternative zu PCs dar. Aber erst seit 2006 werben
die Hersteller mit dem Argument der Energie- und Res-
3. Nachhaltigkeit als nachträgliche Entdeckung sourceneffizienz und treffen damit neue Anforderun-
Manchmal „entdecken“ die an Innovationsprozessen gen der Nutzer und der IT-Community.
Beteiligten, beispielsweise Vertreter der CSR-Abteilung
oder an Nachhaltigkeit interessierte Mitarbeiter, dass Die beschriebenen Pfade, wie Nachhaltigkeitsaspekte
die angestrebte Lösung erkennbar zu einer nachhalti- in Innovationen berücksichtigt werden, sind nachfol-
gen Entwicklung beitragen und im weiteren Prozess gend dargestellt.
entsprechend ausgestaltet werden kann. Beispielhaft
dafür sind die Aktivitäten in der Papier- und Druck-
branche, die über viele Jahre an einer Technologie , INNOVATIONSPFADE
arbeitete, hochwertige Druckerzeugnisse auf Zeitungs-
druckmaschinen herzustellen. Als das entwickelte und
sehr komplexe Verfahren im Rahmen einer Ökoeffi- Nachhaltigkeit als Ausgangsziel
explizites Ziel oder Thema
1
zienzanalyse überraschend deutliche Umweltvorteile
Nachhaltigkeit als
… als integraler Erfolgsfaktor
zeigte, wurde das Ziel „Nachhaltigkeit“ während des 2
Entwicklungsprozesses zusätzlich aufgenommen und
bewusst optimiert.

4. Nachhaltigkeit als Korrektiv


Nachträglich in den Innovationsprozess integriert wer- … als nachträgliche
explizites Ziel oder Thema

den Nachhaltigkeitsaspekte manchmal auch „unter Entdeckung


Nachhaltigkeit nicht als

3
Druck“. Das heißt, die Entwicklungsziele müssen an
veränderte Rahmenbedingungen oder öffentliche Kri- … als Korrektiv
4
tik angepasst werden. Entsprechende Informationen
oder Hinweise sind oft das Resultat des von der CSR- … als Verkaufsargument
5
Abteilung geführten Dialogs mit Stakeholdern. Bei-
spiel für eine sozusagen nachträglich notwendig
gewordene Korrektur der Entwicklungsziele sind die Generierung Entwicklung Realisierung Diffusion
Anstrengungen der Automobilindustrie, verbrauchs-
ärmere Modelle auf den Markt zu bringen. Innovationsprozess
Quelle: Borderstep
5. Nachhaltigkeit als Verkaufsargument
Bei Innovationen, in deren Entwicklungsprozess Nach-
haltigkeitsanforderungen dagegen keine nennenswer- Ansatzpunkte für das CSR-Management
te Rolle spielten, kann bei der Markteinführung oder Wie die beiden erstgenannten Pfade zeigen, ist die Ver-
sogar erst im Zuge der Diffusion offenkundig werden, ankerung von CSR und Nachhaltigkeit in der Unterneh-
dass sie durchaus Vorteile für Umwelt oder Gesell- mensstrategie und damit auch in Innovationsprojekten
schaft besitzen. Ein Beispiel bietet die sogenannte besonders wirksam und erfolgversprechend. Die weite-
ren Beispiele zeigen jedoch, dass auch jenseits einer
strategischen CSR-Ausrichtung Ansatzpunkte bestehen
können, um CSR-Aspekte in Innovationsprojekte einzu-
Weitere Informationen bringen. Selbst bei schon eingeführten Produkten las-
sen sich oft noch CSR-Potenziale entdecken, deren Nut-
3 Fichter, K.; Beucker, S. et al. (2007): Entstehungspfade von zung beispielsweise die Absatzchancen vergrößern
Nachhaltigkeitsinnovationen. Fallstudien und Szenarien kann. Letztlich bietet die kritische Begleitung der Pro-
zu Einflussfaktoren, Schlüsselakteuren und Internetunter- duktentwicklung aus CSR-Sicht die Möglichkeit, früh-
stützung (Download):
zeitig in allen Phasen von der Idee bis zur Serie nachtei-
www.borderstep.de
lige ökologische oder gesellschaftliche Auswirkungen
zu vermeiden oder Vorteile zu erkennen und zu reali-
sieren.

10
WIE CSR ZUR INNOVATIONSFÄHIGKEIT BEITRÄGT

Es verwundert nicht, dass Unternehmen, die sich für zu erweitern und noch stärker in die Entscheidungspro-
gesellschaftliche Erwartungen und andere externe zesse zu integrieren. Diese Auswahlverfahren werden
Einflüsse offen zeigen, innovationsfreudiger sind. Und von externen und internen Faktoren beeinflusst. Dazu
es liegt ebenfalls auf der Hand, dass der Klimawandel zählen gesellschaftliche Trends, die Entwicklung in
oder die demografische Entwicklung zahlreiche Unter- den Märkten, politische Rahmenbedingungen sowie
nehmen unter Druck setzen, ihre Geschäftsmodelle zu die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte.
überdenken und neue Produkte und Dienstleistungen
anzubieten. Dass CSR – auch jenseits dieser beiden Einflussmöglichkeiten für CSR
beschriebenen Impulse – die kontinuierlich stattfin- Wie die unten dargestellte Abbildung aufzeigt, beste-
denden Innovationsprozesse in Richtung Nachhaltig- hen verschiedene Möglichkeiten, CSR in den Innova-
keit beeinflussen und fördern kann, zeigt eine explora- tionsprozess einzubringen:
tive Studie im Vorfeld dieser Broschüre (vgl. „Weitere
Informationen“, S. 12). 1. Da Ideen meist im Gespräch, im Austausch sowie
durch die Kombination von Bekanntem mit Neuem
Von der Idee bis zur Markteinführung entstehen, kann das CSR-Management durch den
Wie CSR den Innovationsprozess beeinflussen kann, Dialog mit Stakeholdern neue Impulse vermitteln.
wird klar, wenn man dessen typischen Ablauf in Unter- 2. Weiterhin sorgt systematisches CSR-Management
nehmen betrachtet. Denn bis aus einer guten Idee ein dafür, dass die Megatrends der Nachhaltigkeit
marktfähiges Produkt geworden ist, durchläuft eine sowie politische und gesellschaftliche Entwicklun-
Innovation in der Regel mehrere Phasen, an deren Ende gen frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden
jeweils eine Auswahlentscheidung zu treffen ist: Welche können.
Idee soll weiterverfolgt werden? In welche Konzepte soll 3. In einem Unternehmen mit aktivem CSR-Manage-
investiert werden? Und in welchen Märkten sollen die ment wird der Umgang mit sozialen und ökologi-
Produkte zuerst eingeführt werden? Solche wiederkeh- schen Fragestellungen zur Normalität und ihre
rend festgelegten Auswahlverfahren im Innovationsma- Einbeziehung in Entscheidungen des Innvovations-
nagement (Stage-Gate-Prozesse) bieten Chancen, die für prozesses zur Selbstverständlichkeit.
das Unternehmen geeigneten Nachhaltigkeitsaspekte

, EINFLUSS VON CSR AUF INNOVATIONSPROZESSE


Of ha ru d
eh he it

Na nfo d -t
fe lti ng s
ak isc m

ch rde ren
nh gk e
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Trends, Märkte, politische Rahmenbedingungen


St krit log

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Di

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Vorbereitung der
Grob- Detail- Serienfertigung,
Ideen Markteinführung
konzept konzept Konzepte zur
Markteinführung
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ök ozia
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ov tar tion
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s

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inn Mi tiva

Unternehmenskultur, Innovationsfähigkeit
fü nd

Mo
r

Quelle: BMU

11
4. Konsequentes CSR-Management wirkt sich durch
das Schaffen eines motivierenden Arbeitsumfelds Weitere Informationen:
positiv auf die Kreativität, die Leistungsfähigkeit
und die Offenheit der Mitarbeiter für neue Lösungs- 3 Clausen, J.; Loew, T. (2008): CSR und Innovation.
ansätze aus. Literaturstudie und Befragung (Download):
www.4sustainability.org
Unternehmen sind also gut beraten, wenn sie ihr CSR- 3 Loew, T.; Clausen, J.; Hall, M.; Braun, S. (2008): Fall-
Management ausbauen und ihm Möglichkeiten geben, studien zu CSR und Innovation. Praxisbeispiele aus
Einfluss auf die Innovationsprozesse zu nehmen. Für USA und Deutschland (Download):
die erfolgreiche Umsetzung von CSR im Innovations- www.4sustainability.org
prozess lassen sich verschiedene Erfolgsfaktoren iden-
tifizieren (vgl. S. 13).

, BEISPIEL AUS DER PRAXIS

Computer, Internet, Telekommunikation und die


nötigen Rechenzentren sind weltweit ein immer
bedeutenderer Stromverbraucher und tragen deut-
lich zum Klimawandel bei. Die IT-Branche sieht sich
deshalb wachsender Kritik ausgesetzt und arbeitet
unter dem Motto „GreenIT“ mit Hochdruck an ener-
gieeffizienten Innovationen für Datenverkehr und
-speicherung. Beispielsweise Thin Clients: Sie kön-
nen in vielen Branchen die herkömmlichen PCs
ersetzen und benötigen nur knapp ein Viertel der
Energie sowie einen weit geringeren Administrati-
onsaufwand.

Einer der weltweit größten IT-Anbieter verfügt


inzwischen über zahlreiche Effizienzinnovationen.
Um sie intern wie extern zu promoten, hat das
Umweltmanagement der deutschen Niederlassung
zusammen mit der global agierenden Unterneh-
menseinheit für Schulungsdienstleistungen in 2008
ein neues Workshopangebot zu Green IT entwickelt.
In diesem Workshop erarbeiten die Teilnehmer
Lösungsansätze in vier Bereichen:

• Das „grüne“ Rechenzentrum


• Arbeitsplatz & Umwelt
• „Grüne“ Drucklösungen
• IT „grün“ einkaufen

Außerdem wurde in Deutschland ein Team gebil-


det, das aus Kundensicht wünschenswerte Innovati-
onsprojekte identifizieren und dafür sorgen soll,
dass sie in der Forschungs- und Entwicklungsabtei-
lung des Konzerns aufgegriffen werden.

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CSR UND INNOVATION VERKNÜPFEN:
ACHT ERFOLGSFAKTOREN
Wie können das CSR- oder das Umweltmanagement dies erfolgreich umzusetzen, ist umfassendes Wissen
die Nachhaltigkeit von Produkt- und Prozessinnovatio- über nachhaltigkeitsbezogene Problemstellungen,
nen konkret fördern? gesellschaftliche Herausforderungen, bereits entwi-
ckelte Lösungen etc. nötig. Dieses Wissen sammelt sich
1. Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der aber nicht automatisch und frühzeitig genug an den
Transformation richtigen Stellen. Deshalb erreichen die Umwelt- oder
Um Nachhaltigkeitsinnovationen realisieren zu kön- CSR-Abteilungen zunehmend konkrete Nachfragen zu
nen, müssen sie mit dem Strategiemodell des Unter- Fachthemen aus verschiedensten Unternehmensabtei-
nehmens vereinbar sein. Häufig jedoch geraten neue lungen. Die Umwelt- und CSR-Fachleute sollten sich
Märkte oder Lösungen gar nicht erst ins Visier des daher künftig vor allem auch als Informationsbroker
Unternehmens, weil es sich auf seine angestammten verstehen, die Informationen von außen rasch aufneh-
Fähigkeiten und Produkte konzentriert. Eine sachliche men, bewerten und innerhalb des Unternehmens an
und vernünftige Analyse der Herausforderungen und die richtigen Stellen weiterleiten.
Chancen findet vielfach nicht statt. CSR leistet hier
einen wichtigen systematischen Beitrag: Als Radar für 5. Erfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrieren
Trends und Entwicklungen thematisiert CSR die Her- Auch wenn Promotoren, sprich einzelne Personen, für
ausforderungen und unterstützt den Strategieprozess den Start von Innovationsprozessen im Allgemeinen
dahingehend, dass neu entstehende Märkte erkannt sowie für die Nachhaltigkeitsorientierung im Besonde-
werden. ren eine wichtige Rolle spielen, ist die prozessuale
Verankerung doch ungleich bedeutender. Ausschlag-
2. Erfolgsfaktor Ziele: CSR als permanente gebend ist folglich nicht, ob CSR-Experten in den Ent-
Folgenabschätzung scheidungsgremien beteiligt sind, sondern dass CSR-
Innovationsprozesse sind komplex. Damit einzelne Aspekte geeignet und umfassend in Prozesse und
Ziele über den gesamten Verlauf hinweg nicht in Ver- Entscheidungsabläufe integriert sind. So ist es ein
gessenheit geraten, müssen jedem Innovationsprojekt Kennzeichen „reifer CSR“, dass sie sich nicht auf einzel-
klare Ziele und zugehörige Key Performance Indicators ne Personen stützt, sondern zuverlässig in allen Unter-
(KPI) zugeordnet werden. Im Rahmen von Stage-Gate- nehmensabläufen verankert ist.
Prozessen wird der Beitrag zu diesen Zielen dann regel-
mäßig überprüft. Dergestalt im Innovationsprozess 6. Erfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktions-
verankert, ist CSR ein erweitertes Risikomanagement. kompetenz stärken
Die Vertreter der Idee von „Open Innovation“ sind
3. Erfolgsfaktor Mensch: CSR-Promotoren sind wichtig überzeugt, dass der Ideenfluss ins Unternehmen hin-
Klare Ziele und eine gute Organisation sind wichtig. ein eine kritische Variable der Innovationsaktivität dar-
Aber gerade in Innovationsprozessen spielen Promoto- stellt. Selbst im größten Unternehmen können nicht so
ren, die von den Zielen überzeugt und in der Lage sind, viele Ideen entstehen wie bei den Gruppen, die von
Widerstände zu überwinden, eine wichtige Rolle. Des- dem Problem betroffen sind. Als besonders wichtig gel-
halb gilt es, Ideen- und Wissensträger im Nachhaltig- ten deshalb Kunden und hier wiederum Pilotkunden in
keitskontext zu erkennen und zu vernetzen und so Leitmärkten. Auch das gesellschaftliche Umfeld bietet
ihren Einfluss auf Innovationen zu fördern. Genauso ein Potenzial von Ideen: Gerade Nachhaltigkeitspro-
wichtig ist die Qualifizierung der Mitarbeiter in den bleme werden oft von NGOs aufgegriffen, um Öffent-
Innovationsteams zu den Themen Nachhaltigkeit und lichkeit zu schaffen und auf Lösungen hinzuwirken,
CSR. Manchmal werden dazu die Umwelt- und CSR- wie es beispielsweise Greenpeace mit der Entwicklung
Fachleute vorübergehend in den Innovationsprozess des FCKW- und FKW-freien Kühlschranks getan hat.
einbezogen. Bei größeren Unternehmen bietet sich an, Der Dialog mit den externen Stakeholdern – Kunden,
im CSR-Stab einen Mitarbeiter als Ansprechpartner für Wissenschaft, NGOs etc. –, der im Rahmen von CSR-
Innovationsfragen zu benennen. Prozessen in vielen Unternehmen geführt wird, bietet
damit vielfältige Impulse für Innovationen.
4. Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum Informationsbroker
ausgestalten
Nachhaltigkeitsinnovationen sind häufig nicht nur
eine eindimensionale Optimierung der Technologie,
sie verändern gleichzeitig auch die Vertriebsstruktu-
ren und womöglich die Nutzungsgewohnheiten. Um

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7. Erfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt 8. Erfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmens-
strategische Kooperationen kultur verankern
Natürlich kann der Austausch mit Kunden, anderen Vor allem in großen Unternehmen kommt es immer
Unternehmen, NGOs oder Wissenschaftlern auch wieder zu Änderungen beziehungsweise Anpassungen
gezielt zur Erarbeitung einer bestimmten Lösung der strategischen Orientierung und der Management-
angestoßen werden und gegebenenfalls in eine strate- schwerpunkte. Den Mitarbeitern ist deshalb klar zu
gische Kooperation münden. Ein Beispiel: Viele Unter- vermitteln, dass bestimmte Ziele langfristigen Charak-
nehmen machen sich zurzeit Gedanken über die ter haben und auch nach einem Vorstandswechsel
Markterschließung in Entwicklungsländern (Bottom of wichtig bleiben. Sie sollten sich darauf verlassen kön-
the Pyramid). Über das dafür notwendige Fachwissen nen, dass CSR und Nachhaltigkeit zunehmend in Inno-
verfügen vor allem entwicklungspolitisch engagierte vationsprozessen verankert werden und bei Entschei-
NGOs. Den Kontakt mit ihnen pflegen in der Regel die dungen eine wichtige Rolle spielen. Ein geeignetes
CSR-Verantwortlichen. Sie kennen das gesellschaftli- Instrument dafür ist die stete Erfolgskontrolle in Bezug
che Umfeld des Unternehmens und die wichtigen auf Nachhaltigkeitszielsetzungen und Programme,
Akteure meist am besten und können abschätzen, wel- wie sie beispielsweise im Rahmen des Umweltmanage-
che Kontakte die Umsetzung von nachhaltigkeitsorien- ments durchgeführt wird. Ebenfalls wichtig ist die
tierten Vorhaben wirksam fördern können. Indem sie regelmäßige Thematisierung in CSR- und Nachhaltig-
solche Kontakte in die Fachabteilungen vermitteln, keitsberichten sowie durch die interne Kommunika-
können sie Kooperationen oder strategische Partner- tion. So lassen sich Werte und Ziele langfristig im
schaften anstoßen, die für den Start und den Erfolg Bewusstsein aller Beschäftigten verankern.
komplexer Innovationsvorhaben entscheidend sind.

Weitere Broschüren zu CSR und Nachhaltigkeit:


3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2006): Corporate
Social Responsibility. Eine Orientierung aus Umwelt-
sicht
3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2007):
Nachhaltigkeitsberichterstattung. Empfehlungen für
eine gute Unternehmenspraxis
3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2008): Mega-
trends der Nachhaltigkeit. Unternehmensstrategie
neu denken
Download unter www.bmu.de

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„Der Staat schützt auch in Verantwortung für die künftigen
Generationen die natürlichen Lebensgrundlagen ...“

Grundgesetz, Artikel 20 a

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Verkauf bestimmt. Gedruckt auf Recyclingpapier.