Advocacy 3 French

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Comprendre le processus dcisionnel

Si vous dfendez une cause, vous devez bien vous familiariser avec le processus dcisionnel que vous cherchez influencer. Mieux vous connatrez ce processus, plus vous aurez de pouvoir pour linfluencer. Il est important de connatre les rgles et procdures formelles du processus dcisionnel. Il y a plusieurs avantages passer par le processus formel. Dabord si le changement de programme ou de politique est officiel et aura un caractre plus permanent. Ensuite, grce vos efforts, le processus sera probablement plus ouvert lavenir et plus rceptif aux ides et propositions que vous prsenterez la prochaine fois. Mais que se passe-t-il si vous narrivez pas atteindre lobjectif de plaidoyer que vous vous tes fix en passant par le processus dcisionnel formel dune institution ? Il est important de savoir que le changement peut se faire maints niveaux diffrents. Si le processus formel ne donne pas de rsultats, vous pouvez utiliser un processus informel et intervenir dans les coulisses ou mme chercher un processus alternatif. Ces trois processus dcisionnels sont dfinis et expliqus dans ce module.
SARA/AED Introduction au plaidoyer
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Objectifs
Dans ce module, nous allons: A. identifier et analyser les tapes formelles et informelles du processus dcisionnel ; B. explorer le graphique du processus de dcisions de politiques ; C. examiner les alternatives au processus formel.
A.
Le processus dcisionnel Dfinition

Processus formel Le processus formel est la procdure officielle de prise de dcisions, telle que stipule par la loi, ou les documents des procdures ou des politiques organisationnelles. Par exemple, au sein dune organisation ou dune institution, les rglementations en vue dinstituer des changements de politiques devront tre approuves par le conseil dadministration pour tre officiellement applicables, ou mme pour faire lobjet de vote au niveau dune assemble gnrale.
Dfinition
Processus informel Il sagit dactivits et de procdures qui se droulent simultanment au processus formel mais qui ne sont pas demandes par la loi, la politique ou la procdure organisationnelle. Par exemple, le prsident dune organisation peut discuter titre informel du changement de politiques propos avec chaque membre du conseil dAdministration avant que le conseil ne se rencontre pour voter propos de cette question.
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Processus alternatif Un processus qui se passe entirement lextrieur du processus officiel. Par exemple, si le prsident de lorganisation ne veut pas soumettre une dcision au conseil dAdministration, il peut dcider que le changement de politiques nest pas un changement majeur et que, par consquent, il ne demande pas un vote du conseil. Ensuite, il discute le changement avec le personnel-cl, prend une dcision et excute le changement sans action officielle.
Dfinition
Les tapes de la prise de dcisions

Avant de commencer analyser le processus dcisionnel spcifique sur lequel vous travaillez, il est bon dexaminer les cinq tapes fondamentales de la prise de dcisions. Bien que les mthodes, procdures et techniques exactes varient beaucoup dune institution lautre, ces cinq tapes sont prsentes, dune manire ou dune autre, dans tous les processus dcisionnels. Etape 1 : Cration dides/propositions de politiques au sein de lentit dcisionnelle. Un thme est ajout au plan daction dune institution. Linstitution labore une proposition en matire de politiques. Les ides de la proposition peuvent venir de lextrieur ou de lintrieur de lorganisation.
SARA/AED Introduction au plaidoyer 69
Etape 2 : Introduction formelle de la proposition de politiques au processus dcisionnel. Le processus dcisionnel formel pour la proposition commence. Par exemple, un projet de loi est prsent au Parlement, une proposition est envoye au Conseil dadministration, aux fins dexamen, o tel article est ajout lordre du jour dune runion ministrielle. Etape 3 : Examen et dlibration. La proposition est discute, dbattue et, peut-tre, modifie. Par exemple, cette tape peut prendre la forme dune discussion entre un groupe de dcideurs ou dun dbat lAssemble nationale. Etape 4 : La prise de dcision. La politique propose est approuve ou rejete officiellement. Par exemple, un vote est organis pour ou contre ou alors les dcideurs arrivent un consensus ou encore un ou plusieurs dcideurs prennent une dcision. Etape 5 : Le suivi de la dcision : cest--dire la mise en uvre de la politique ou le retour ltape prcdente. Si la proposition est approuve, on peut passer au niveau suivant de la prise de dcisions. Par exemple, la proposition peut passer dun conseil lAssemble nationale entire. Si la proposition est accepte au niveau dcisionnel le plus haut, elle sera mise en uvre. Si la proposition est rejete, elle risque de revenir aux tapes prcdentes pour tre modifie ou renvisage.
6 Partager les expriences avec le groupe

dcision que vous essayez dinfluencer?
3 Quel est le processus dcisionnel officiel pour
? ? ?
B.
Pour votre objectif de plaidoyer, quelle est linstitution dcisionnelle que vous essayez dinfluencer? Quelle est la premire tape du processus dcisionnel dans cette institution? (Vrifiez votre graphique de segmentation de public en consquence.) Y-aurait-il, votre avis, une autre tape ?
cette institution? Quelles sont les tapes du processus officiel? Quand chaque tape se droulera-t-elle? officielles du processus dcisionnel?
3 Quel est le processus informel ou les actions non 3 Quel est/quels sont les dcideurs-cls chaque
tape? (Voir Module 4 pour plus dinformations sur lidentification des dcideurs). lintrieur et par lextrieur? Quelles sont les tapes du processus que vous pouvez influencer? Comment pouvez-vous influencer ces tapes?
3 Quelles sont les tapes pouvant tre influences de
Graphique du Processus dcisionnel de Politiques
Si chaque processus dcisionnel comprend des lments des tapes susmentionnes, il nen est pas moins vrai que chaque processus aura galement des rgles et procdures diffrentes. Lencadr ci-aprs prsente les questions-cls quil faut poser pour comprendre vraiment le processus dcisionnel que vous essayez dinfluencer. Ce sont les lments de la cration dun Graphique du Processus de Politiques.
Etude de cas
Ltude de cas prsente aux pages suivantes repose sur lexemple de la nutrition de lenfant du Module 3. Notre objectif du plaidoyer est de dmarrer un programme national de fortification de sel dans les deux annes qui viennent. Les institutions-cls sont le Ministre de la Sant, le Ministre des Finances et le cabinet du Premier Ministre. Cette tude de cas illustrera les tapes du processus dcisionnel de politiques au sein du Ministre de la Sant.
70 SARA/AED Introduction au plaidoyer
Graphique du Processus de Politiques

3 Au sein de quelle organisation ou entit charge
de la formulation de politiques sera prise la
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Graphique du Processus dcisionnel de Politiques : Etape 1
Formulation de la proposition Institution/organisation: Ministre de la Sant Processus formel Proposition pour un programme national de fortification en sel mise en place dans les bureaux de la nutrition et de la sant de lenfant. On confie une ou deux personnes de ces bureaux la tche de formuler entirement la proposition. Discussions informelles entre le bureau de la sant de lenfant, le bureau de la nutrition, le Ministre de lAlimentation et de lAgriculture, les producteurs de sel, les organisations denfants et les organisations sanitaires. Les lments de la politique sont proposs et discuts. Recueil des objections/rticences ou perceptions ngatives. Directeurs des bureaux de la sant et de la nutrition de lenfant du Ministre de la Sant. Janvier et fvrier. Les bureaux du Ministre de la Sant sont plus rceptifs de nouvelles ides en dbut de lexercice de prparation du budget.
3 Rencontrer les responsables de la sant et de la nutrition de lenfant pour introduire la
Processus informel
Dcideurs concerns Date daction approximative Comment nous pouvons influencer le processus cette tape
proposition et pour gagner leur soutien et stimuler leur intrt et enthousiasme. Bien connatre les questions qui intressent les dcideurs-cls de ces bureaux.
3 Aider ces bureaux, le cas chant, pour dautres questions auxquelles ils travaillent. 3 Rencontrer des groupes qui pourraient soutenir le programme, par exemple, les
producteurs de sel, les organisations de jeunes et les organisations de promotion de la sant, pour obtenir leur soutien. proposition. Offrir un coup de main pour la rdaction, demander voir les avantprojets du programme et leur prsenter des commentaires.
71 Comprendre le processus dcisionnel
3 Travailler troitement avec la personne ou les personnes charges de formuler la
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Introduction de la proposition Institution/organisation: Ministre de la Sant Processus formel Processus informel La proposition est finalise dans les bureaux de la sant et de la nutrition de lenfant et prsente, aux fins dexamen, au Ministre. Les directeurs des bureaux de la sant et de la nutrition de lenfant, le Conseiller Technique spcialis, le Directeur de Cabinet (ou Secrtaire Gnral) indiquent, titre informel, quils soutiennent la proposition. Leur soutien est important sinon le Ministre de la Sant, probablement, nenvisagera pas mme la proposition. Directeur du bureau de la sant de lenfant, directeur du bureau de la nutrition, le Directeur de Cabinet (ou le Secrtaire Gnral), Ministre de la Sant. FvrierMars
3 Pousser les directeurs de la sant et de la nutrition de lenfant obtenir le soutien du
Conseiller Technique et/ou du Directeur de Cabinet (ou Secrtaire Gnral).
3 Demander aux producteurs de sel, aux groupements de jeunes et aux organisations de
promotion de la sant de communiquer leur soutien au programme aux directeurs des bureaux et au Secrtaire Gnrale.
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Examen et dlibration en matire de politiques Institution/organisation: Ministre de la Sant Processus formel Processus informel Le cabinet du Ministre de la Sant examine la proposition et propose des changements. Le Ministre de la Sant et ses conseillers parlent titre informel aux groupes et reprsentants-cls, tant lintrieur qu lextrieur du Ministre, pour voir ce que les gens pensent de la proposition. Les conseillers recommandent au Ministre soit daccepter, soit de rejeter, ou encore daccepter la proposition en y apportant des changements. Ministre de la Sant et ses conseillers. MarsAvril.
3 Continuer communiquer le soutien pour le programme cette fois-ci au Ministre. 3 Rencontrer les conseillers du Ministre propos de la proposition. Inviter une runion
les chefs dentreprise, bailleurs de fonds et autres personnes pouvant influencer le Ministre. Ministre (peut-tre comme orateur). positive.
3 Organiser une activit sur les avantages de la fortification en sel laquelle assistera le 3 Intresser les journalistes la proposition et essayer davoir une couverture mdiatique 3 Prparer des contacts avec le Premier Ministre et le Ministre de lAgriculture.
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La prise de dcision Institution/organisation: Ministre de la Sant Processus formel La proposition de fortification en sel est inscrite lordre du jour pour la runion des responsables avec le Ministre. Cest la runion o les dcisions du Ministre sont annonces. Le Ministre annonce son acceptation ou son rejet de la proposition. Les bureaux de la sant et de la nutrition de lenfant ainsi que les groupes extrieurs poussent le Ministre prendre une dcision positive et inscrire le sujet son ordre du jour de la runion. Directeurs des bureaux de la sant et de la nutrition de lenfant, Ministre de la Sant. AvrilMai
3 Continuer exprimer le soutien pour le programme auprs du cabinet du Ministre
Processus informel
(tre persvrant).
3 Continuer demander des gens que le Ministre connat et respecte de lui parler ou
de lui crire pour soutenir le programme.
3 Dceler lavant les opinions du Ministre afin de prvoir des contre-arguments.
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Graphique de Processus dcisionnel de Politiques : Etape 5
Suivi de la dcision Institution/organisation: Ministre de la Sant Processus formel Si la proposition est approuve, le Ministre de la Sant prsente la proposition, aux fins dexamen, aux Ministres de lAlimentation et de lAgriculture et des Finances ainsi quau Premier Ministre. Si la proposition est rejete par le Ministre de la Sant, les bureaux de la sant et de la nutrition infantiles devraient chercher modifier la proposition pour quelle soit acceptable aux yeux de ceux concerns et pour quelle soit approuve. Si la proposition est approuve, le Ministre de la Sant indique galement, titre informel, son niveau de soutien pour le programme auprs du Premier Ministre et des Ministres de lAlimentation et de lAgriculture et des Finances. (Le Ministre de la Sant peut avoir plusieurs propositions prsenter au Premier Ministre aux fins dapprobation. Peut-tre devra-t-elle choisir ou faire des compromis.) Ministre de la Sant, Ministre des Finances et Premier Ministre. MaiJuin
3 Augmenter les contacts avec les mdias pour largir la couverture sur la sant de
Processus informel
lenfant et le programme propos de fortification en sel.
3 Envoyer des lettres au Premier Ministre, le Ministre de lAgriculture et au Ministre des
Finances exprimant le soutien pour le programme et expliquant ses avantages.
3 Rencontrer le Premier Ministre ou son Conseiller propos du programme. 3 Rencontrer le Ministre des Finances ou son Conseiller propos du programme. 3 Aider le Secrtaire Gnral ou le Directeur de Cabinet du Ministre de la Sant a rcrire
le programme et les notes de prsentation.

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C.
Alternatives au processus formel
Objectif 1 : Dmarrer un programme national pour fortifier le sel avec de liode dans les deux annes venir. Cet objectif ne se prte pas au processus alternatif car, pour russir, il a besoin dune activit officielle et coordonne de la part du gouvernement et des producteurs. Objectif 2 : Dmarrer, lanne prochaine, des programmes dducation nutritionnelle pour les mres dans les centres sanitaires des districts. Cet objectif pourrait tre atteint par le biais du processus de remplacement. Une formation gratuite et facile sur lducation nutritionnelle pourrait tre offerte aux agents des centres de sant qui sont en contact avec les mres. Les agents pourraient tre encourags inclure une ducation nutritionnelle leurs interventions sanitaires sans changement dans les politiques ou programmes officiels.
Et si le processus formel, tout simplement, ne rpondait pas votre plaidoyer attentif et persvrant? Nabandonnez pas le processus formel mme si vous essayez dautres manuvres. Des changements programmatiques et au niveau des politiques faits au sein de structures formelles ont lavantage dtre plus permanents et dtablir un prcdent pour les actions venir. Par ailleurs, dans le cadre dun processus optionnel, les personnes sont la politique puisquil nexiste pas de compte rendu officiel des changements. Au fur et mesure que les gens partent ou prennent leur retraite, vos progrs sur le plan plaidoyer risquent de ne pas perdurer. Aussi, faut-il continuer travailler dans la structure formelle, mme lorsque vous prenez dautres chemins titre de processus optionnel. Voici la question-cl poser si vous essayez de travailler lextrieur du processus officiel: est-ce que votre objectif de plaidoyer demande, pour tre russi, une politique ou un changement programmatique officiel? Dans la ngative, vous pouvez suivre le processus alternatif.
Etude de cas
Voyons quels seraient les objectifs de plaidoyer du Module 3 qui se prteraient au processus alternatif.
Comprendre le processus dcisionnel 76
Une fois que vous avez dtermin si votre objectif peut tre atteint par le biais de ce processus alternatif, voici les questions qui suivent:
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1. Qui peut excuter efficacement le changement au niveau de la politique/du programme sans dcision ou action officielle? 2. Comment pouvez-vous atteindre ces personnes et les aider faire les changements? 3. Est-ce que ces personnes peuvent, par la suite, se joindre votre effort de plaidoyer pour changer la politique/le programme officiel? Processus de plaidoyer alternatif
Qui peut excuter efficacement les changements de la politique/du programme sans dcision ou action officielle? Comment pouvez-vous atteindre ces personnes et les aider faire les changements? Les agents des organisations communautaires et des centres de sant, sils sont prts intgrer une ducation nutritionnelle leurs interactions avec la communaut. Invitez-les pour quelles assistent un sminaire sur lducation nutritionnelle. Aidez-les laborer des stratgies pour inclure de simples interventions dducation nutritionnelle. Les agents de sant, sils pensent que lducation nutritionnelle a eu un impact sur dautres membres communautaires par le pass.
Exercices
En petits groupes ou en paires, remplissez les cartes sur les processus de dcisions de politiques donns aux pages suivantes en indiquant les processus formels et informels utiliss, les dcideurs concerns chaque tape, le moment o se droulera chaque tape et comment vous pouvez influencer le processus chaque tape. Utilisez un de vos propres objectifs de plaidoyer que vous avez choisis. (Pour conomiser du temps, vous pouvez diviser votre groupe en sous-groupes et demandez chacun de se charger dune tape.) Lorsque vous avez termin, partagez une de vos cartes de processus de dcisions de politiques avec le groupe complet.
Pourriez-vous raliser votre objectif de plaidoyer par le biais dun processus alternatif ? Dans laffirmative, identifiez : 1. Qui peut raliser effectivement le changement de politique/programme sans dcision ou action officielle ?
Ces personnes pourraient-elles, par la suite, se joindre votre effort de plaidoyer pour changer la politique/le programme officiel?
2. Comment pouvez-vous atteindre ces personnes et les aider accomplir le changement ? 3. Est-ce que ces personnes viendront se joindre plus tard votre effort de plaidoyer pour changer la politique ou le programme officiel ?
77 Comprendre le processus dcisionnel
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Formulation de la proposition Institution/organisation: Processus formel
Processus informel
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Introduction de la proposition Institution/organisation: Processus formel
Processus informel
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Examen et dlibration de la proposition Institution/organisation: Processus formel
Processus informel
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La prise de dcision Institution/organisation: Processus formel
Processus informel
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Suivi de la dcision Institution/organisation: Processus formel
Processus informel
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Forger des alliances

Les responsables du plaidoyer construisent constamment des rseaux autour des personnes et, parfois, des groupes de pression entre organisations pour susciter un changement. Souvent, vous pouvez faire ensemble ce que vous ne pourriez pas faire tout seul. Les rseaux et groupes de pression prennent temps et nergie, que ce soit pour tre crs ou maintenus, car ils demandent la cration de relations de confiance avec dautres personnes. Un grand nombre de personnes participant au plaidoyer trouvent que cest l laspect de leur travail tant le plus difficile que celui qui leur rapporte le plus professionnellement et personnellement.
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Objectifs
Dans ce module, nous allons : A. explorer comment crer et maintenir des rseaux ; B. examiner les avantages et les inconvnients de la cration des groupes de pression ; et C. passer en revue les mthodes pour une participation efficace aux groupes de pression.
A.
Crer des rseaux
Nous avons tous des rseaux damis, de parents, de collgues et de connaissances que nous pouvons appeler de temps autre pour obtenir un soutien. Un rseau de plaidoyer est analogue sauf quil se met en place de manire consciente et dlibre pour aider atteindre votre objectif de plaidoyer. Charg du plaidoyer, il est important que vous mettiez en place des rseaux au sein de votre organisation ainsi qu lextrieur de votre organisation si vous voulez atteindre votre but. Il est bien plus facile de crer et maintenir des rseaux car ils sont informels et fluides.
Quest ce quun rseau ?
Dfinition
Un rseau est compos dindividus ou dorganisations prts saider les uns les autres ou collaborer.
Partager les expriences avec le groupe
Est-ce que vous bnficierez du rseau ? Comment le rseau pourrait-il aider votre plaidoyer ?
Il nexiste pas de rgles pour la mise en place de rseaux car votre style sera aussi unique que votre personnalit et
Forger des alliances 84 SARA/AED Introduction au plaidoyer
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dpendra de la relation que vous avez avec chaque personne dans votre rseau. Sachant cela, il existe quatre grandes tapes pour vous aider dmarrer votre travail de mise en place de rseaux pour le plaidoyer. Ces tapes sont expliques aux pages suivantes. Etape 2 : Comment pouvez-vous rencontrer les ventuels membres du rseau ? Il est important dtablir ds le dpart des relations ouvertes reposant sur la confiance. Voici certaines manires de commencer instaurer un climat de confiance avec les gens :
3 partager linformation avec eux ; 3 collaborer des projets dintrt mutuel ; 3 assister leurs runions et les inviter assister aux
Mise en place de votre rseau de plaidoyer

Etape 1 : Qui devrait faire partie de votre rseau ? Il est bon que vous connaissiez les personnes et les organisations qui cherchent atteindre les mmes objectifs que vous. Noubliez pas non plus dinclure les personnes qui peuvent influencer les dcideurs dans votre rseau et, si possible, les dcideurs euxmmes. (Voir le Module 4 pour plus dinformations sur lidentification des dcideurs et des personnes influentes.) Enfin, restez vigilant identifier et prendre en compte tous ceux qui peuvent vous aider.
vtres ; 3 les aider raliser des projets spciaux ; 3 les aider faire des prsentations spciales de leur travail. Etape 3 : Comment les intressez-vous votre objectif de plaidoyer? Une fois que vous les connaissez mieux, discutez de lide/objectif avec eux. Soyez ouvert leurs suggestions et ides; il est bon que dautres sentent que lide est galement un peu la leur, car lorsquils sont daccord et pensent que lobjectif leur appartient, ils seront bien plus intresss vous aider.
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Etape 4 : Comment peuvent-ils vous aider? Lorsque vous tes prt, demandez-leur de faire quelque chose de spcifique pour vous aider atteindre votre objectif. Commencez par quelque chose de petit, par exemple, Pourriez-vous mentionner au patron que vous avez entendu parler de cette ide et que vous pensez quelle est bonne. Lorsque votre relation saffermit, vous pouvez leur demander den faire plus, par exemple, Pourriezvous essayer de nous faire rencontrer le patron et prsenter ensemble la proposition ? Mais rappelezvous que cest une alle deux voies et que plus ils feront pour vous, plus ils vous demanderont de faire pour eux.
Avec qui dautre devriez-vous tablir un rseau ?
Etude de cas
Un rseau russi1
Dr. Deneen Onyango travaille pour lInstitut national de lducation (INE), une ONG dont le travail est damliorer le systme dducation primaire de Monega. LINE effectue des travaux de recherche et ralise des programmes sur lducation. LONG entretient des relations troites avec le Gouvernement de Monega. Une partie importante de son budget provient galement du gouvernement et de bailleurs de fonds internationaux. Il y a cinq ans, lINE a commenc un large projet de construction dune cole primaire et a dmarr un projet de formation des enseignants financ conjointement par le Gouvernement de Monega et le United World Education Programme. Le programme vise crer une cole primaire pour 1 000 enfants et augmenter de 50% la frquentation du primaire dans la zone en lespace de 10 ans. Dr.Onyango, chercheur de niveau intermdiaire lINE sur les questions dducation des filles et des femmes a constat, par le biais denqutes rcentes, que 90% des
1
?
1. 2. 3.
Inscrivez le nom de certaines personnes dans votre rseau actuel qui pourraient vous aider avec le plaidoyer:
Cette tude de cas est entirement fictive.
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lves frquentant les nouvelles coles INE taient des garons. Alors quelle se rendait dans diverses rgions du pays pour faire des valuations routinires, elle a galement interview des parents et des enseignants concernant les disparits entre sexes dans la frquentation scolaire. Les rsultats lont surprise: un grand nombre des parents souhaitaient envoyer leurs filles aux nouvelles coles mais avaient limpression que les nouvelles coles taient rservs aux garons. Un grand nombre de parents ont dit quils avaient cette impression car les nouveaux enseignants taient des hommes et parce que les dpliants et annonces concernant louverture des nouvelles coles montraient des garons dans les salles de classe. Arme de ces rsultats, Dr.Onyango est revenue lINE et a fait le compte rendu son superviseur, le directeur de la recherche. Elle la pri de rencontrer immdiatement le prsident de lINE avec une proposition en vue daugmenter le nombre denseignants femmes et de reconcevoir les annonces publicitaires pour les nouvelles coles. Elle a t due lorsque son superviseur lui a dit quil avait trop dautres choses importantes discuter avec le prsident. Un peu dpite mais ne savouant nullement vaincue, Dr.Onyango a commenc discuter informellement de ses rsultats avec ses collgues dans la division de la recherche, avec ses amis dans le dpartement de programme de lINE et avec plusieurs personnes dorganisations fminines quelle avait rencontres une
confrence. Ils ont tous t surpris par les perceptions des parents et ont convenu, avec Dr.Onyango, que les solutions taient videntes et trs importantes. Alors quelle discutait informellement de la question avec des collgues, Dr.Onyango avait galement pass plusieurs heures supplmentaires dans le bureau pour aider son superviseur avec les questions quil devait rsoudre pour le prsident. Elle sest assure quil disposait des statistiques et graphiques les plus rcents et les plus utiles pour ses runions. Aprs plusieurs semaines de ce travail supplmentaire pour son patron, elle a nouveau parl de la question de la frquentation scolaire des filles. Il a convenu de le mentionner dans sa prochaine runion avec le prsident de lINE. Quelques jours aprs, il a appel Dr.Onyango dans son bureau et la informe que le prsident de lINE tait extrmement intress par les rsultats et avait reu plusieurs lettres dorganisations fminines sur le mme sujet. Le prsident voulait tre mis entirement au courant de la situation lors de la prochaine runion avec les cadres. La runion sest extrmement bien droule jusquau moment o le directeur du Projet des nouvelles coles sest montr proccup, craignant que le gouvernement ne retire le financement pour le projet sil devenait un projet dducation des filles. Au vu de cette proccupation, le prsident de lINE a dcid de remettre plus tard toute action, jusqu ce quil rencontre les reprsentants officiels du ministre.
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Dr.Onyango sest alors beaucoup dmene. Elle a parl discrtement avec les organisations fminines qui sont alles voir leurs amis au Ministre de lEducation. Une semaine plus tard, une lettre est arrive du ministre demandant lINE dvaluer entirement les taux de frquentation des garons et des filles dans les nouvelles coles et de faire des recommandations au ministre en fonction des rsultats. Ensuite, Dr. Onyango a rencontr le directeur du Projet des nouvelles coles et a pu le convaincre que, non seulement le ministre soutenait lide de lducation pour les filles, mais que plus de filles dans les coles signifiait plus de nouvelles coles dans le long terme. Et plus de nouvelles coles signifiait un poste plus permanent pour lui lINE. Il na pas fallu longtemps pour Dr. Onyango de prsenter son rapport et ses recommandations au prsident du NIE. Il a discut du rapport avec le directeur de la recherche et le directeur du Projet des nouvelles coles qui ont donn leur soutien. Le prsident du NIE a approuv les recommandations qui ont ensuite t envoyes au ministre. Six mois aprs les conclusions initiales du Dr. Onyango, le NIE a commenc un programme pilote pour former un plus grand nombre denseignants femmes et a reconu son matriel dinformation sur les nouvelles coles.
? ? ?
B.
Spcifiez les diverses manires dont la cration dun rseau de soutien a aid Dr.Onyango atteindre son but. Comment sa stratgie aurait-elle pu tre amliore? Quels sont les types de rseaux dont vous disposez par le biais de votre travail ? Nommez dautres types de rseaux auxquels vous avez accs.
Groupes de pression Dfinition
Quest ce quun groupe de pression ? Un groupe de pression est un groupe dorganisations travaillant ensemble de manire coordonne vers un but commun.
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Le groupe de pression est une autre possibilit pour votre effort de plaidoyer. Les groupes de pression demandent bien plus de travail que les rseaux mais les rendements sont galement bien plus levs. Le groupe de pression na pas besoin de remplacer mais peut augmenter vos rseaux existants. Avant de vous dcider vous joindre ou dmarrer un groupe de pression, envisagez les aspects suivants:
Avantages et inconvnients du travail en groupes de pression2

Avantages
3 Elargit votre base de soutien; vous pouvez gagner ensemble ce que vous ne pouvez pas gagner tout seul. 3 Apporte une scurit aux efforts de plaidoyer et une protection aux membres qui ne peuvent pas prendre laction tout seul. 3 Multiplie les ressources existantes en les regroupant et en dlguant le travail dautres personnes du groupe. 3 Augmente les ressources financires et programmatiques pour une campagne de plaidoyer. 3 Renforce la crdibilit et linfluence des campagnes de plaidoyer ainsi que les membres individuels des groupes de pression. 3 Vous aide mettre en place un nouveau leadership. 3 Vous aide pour les rseaux individuels et organisationnels. 3 Elargit la porte de votre travail.
2
Inconvnients
3 Prend de votre temps pour dautres tches; peut prendre trop de temps des tches organisationnelles rgulires. 3 Peut vous forcer faire des compromis dans votre position face certaines questions ou tactiques. 3 Peut vous demander de vous soumettre des organisations plus puissantes. Le pouvoir nest pas toujours distribu galement entre membres de groupes de pression; les organisations plus grandes ou plus riches peuvent avoir plus de voix dans la dcision. 3 Votre travail ne sera pas toujours forcment reconnu. Parfois, cest le groupe de pression dans son entier qui est reconnu plutt que les membres individuels. Toutefois, des groupes de pression bien grs devraient galement faire connatre leurs membres autant que possible. 3 Si le groupe de pression se spare suite des problmes, cela peut nuire aux efforts de plaidoyer de chacun car la crdibilit de tous les membres en souffre.
Adapt de la Midwest Academy, Organizing for Social Change.
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Types de groupes de pression
De mme que ceux qui soccupent du plaidoyer, les groupes de pression ont toutes les formes et toutes les tailles; chaque forme servant son objectif. Ces catgories ne sont pas mutuellement exclusives, par exemple, un groupe de pression peut tre un groupe de pression permanent, formel, soccupant dune seule question ou un groupe de pression informel gographique de nature plus polyvalente. Diffrents types de groupes de pression attireront diffrentes organisations.
Dfinition (suite)
Temporaires : Les groupes de pression temporaires se runissent pour un objectif ou un but spcifique. Lorsque le but est atteint, le groupe de pression se dissout. Parfois, le groupe peut rester intact sil reprend un autre but. Formels : Les membres se joignent de manire officielle au groupe de pression, payent des cotisations et sont identifis comme membres du groupe sur le papier en tte, les dclarations du groupe de pression, etc. Informels : Il nexiste pas de membres officiels dans ces groupes de pression, aussi les membres changent-ils constamment. Avec les changements de membres, les questions et tactiques peuvent galement changer. Gographiques : Le groupe de pression peut tre bas dans une zone gographique, telle quune rgion dun continent ou une circonscription scolaire.
Dfinition
Permanents : Les groupes de pression permanents sont euxmmes des organisations tablies avec un personnel et un conseil dadministration. La prise de dcisions est structure et systmatique. Gnralement, les membres versent des cotisations annuelles. Un grand nombre de groupes de pression commencent comme des groupements temporaires et informels et, au fil des ans, deviennent des groupes de pression permanents. Les groupes de pression sont parfois appels associations, syndicats ou fdrations.
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Dfinition (suite)
Multiples thmes : Le groupe de pression travaille sur un certain nombre de thmes ou objectifs de plaidoyer tout au long de son existence. Parfois, pour des buts stratgiques et organisationnels, le groupe de pression peut choisir de ne travailler que sur un objectif/thme la fois. Thme unique : Le groupe de pression peut travailler sur un seul thme ou un seul objectif. Parfois, des alliances tranges peuvent se conclure entre organisations qui gnralement sont en opposition mais qui se mettent daccord pour travailler ensemble telle question spcifique.
3 Vrifiez que vous comprenez clairement ce quon
attend de vous et de votre organisation du point de vue soutien financier, programmatique et personnel. ont le temps et les ressources de participer.
3 Vrifiez bien que vous-mme et votre organisation 3 Voyez exactement comment votre organisation
bnficiera en sengageant. Voyez ce que le groupe de pression peut vous offrir; par exemple, est-ce que votre organisation aura loccasion de montrer et de sensibiliser ses activits par le biais du groupe de pression? Aurez-vous accs aux dcideurs ou aux mdias? ne rpondra pas vos besoins et demandes si vous ntes pas engag participer. En plus, vous ne pouvez pas participer aux dcisions si vous ntes pas l pour prendre la parole.
3 Ne ratez pas les runions. Un groupe de pression
C.
Participer aux groupes de pression
Se joindre un groupe de pression

Voici des conseils qui vous aideront profiter le plus des groupes de pression auxquels vous vous joignez.
3 Comprenez clairement qui gre le groupe de
? ?
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Connaissez-vous des groupes de pression dans votre pays, rgion ou localit auxquels vous pourriez participer? A quel(s) groupe(s) aimeriez-vous vous joindre ? Pourquoi ?
pression, quels sont les membres ainsi que les buts et positions avant de vous joindre au groupe.
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Crer des groupes de pression
Vous pouvez dcider dassumer la responsabilit et de faire leffort dorganiser un groupe de pression pour aider atteindre votre objectif de plaidoyer. Voici deux manires de crer des groupes de pression :
3 Avoir une runion ouverte
Cest lune des manires les plus courantes dorganiser rapidement un groupe de pression; elle est utilise gnralement pour la cration de groupes de pression informels. Le plus important avec cette technique de cration de groupe de pression, cest quil ne faudrait lutiliser que si votre thme et objectif de plaidoyer sont souples. Les groupes de pression divers se crent dabord et, par la suite, suivant les personnes qui sy joindront et leurs intrts, le programme est dcid. Vous pouvez envoyer une invitation diverses organisations ou publier une annonce de la runion dans des bulletins spcifiques. Adaptez votre invitation pour quelle arrive un groupe large ou troit selon le cas.
3 Rassembler le groupe de pression uniquement
plusieurs avantages la cration dun groupe de pression par invitation; le thme et le programme sont plus susceptibles dtre cibls sur votre objectif et vous pouvez choisir les groupes qui apportent votre effort prestige, pouvoir, ressources et nergie. Inconvnient de cette technique: le groupe de pression ne sera pas large et ses membres ne seront pas nombreux. Vous pouvez galement rencontrer chaque personne individuellement pour prsenter lide du groupe de pression et discuter de sa participation possible. Une fois que vous avez rencontr tous les membres potentiels, vous pouvez tenir la premire runion pour crer officiellement le nouveau groupe de pression.
Grer un groupe de pression efficace

Lors de la premire runion dun nouveau groupe de pression, vous devriez indiquer clairement le but pour lequel le nouveau groupe a t cr, les objectifs, ce que lon attend de chaque membre et les avantages lis au fait dtre membre. Le programme devrait prvoir suffisamment de temps pour la prsentation des groupes et pour la discussion initiale des thmes, objectifs, stratgies et tactiques du groupe de pression. Cest ce moment-l que les membres dcideront sils veulent se joindre au groupe de pression.
sur invitation
Cette mthode est utilise pour crer des groupes de pression plus solides long terme. Il existe
Forger des alliances 92
7
Une fois que vous avez cr un groupe de pression, le travail commence. Voici quelques conseils sur la manire de renforcer votre groupe de pression et de laider fonctionner de manire efficace et sans heurts. 3 Restez en contact personnel avec les principaux membres du groupe de pression et vrifiez que tous les membres sont informs rgulirement des dveloppements concernant votre thme, des actions prises par le groupe de pression ou autres questions dintrt. La plupart des organisations se joignent aux groupes de pression si elles ont accs en temps opportun linformation, aussi un flux continu dinformation est-il essentiel. 3 Apprenez bien connatre tous les membres des groupes de pression et nessayez pas de deviner quelles sont leurs opinions. Elles pourraient tre bien diffrentes des vtres. 3 Recherchez un consensus entre les membres des groupes de pression concernant les buts court et long terme. Ne commencez pas par fixer des buts et objectifs qui sont trop ambitieux. Choisissez un objectif que le groupe de pression peut atteindre facilement. Une russite de suite au dbut est source de confiance, crdibilit et soutien pour votre groupe. Vous pouvez utiliser le Module 3 pour vous aider choisir un bon objectif de plaidoyer.
3 Faites participer les membres importants du groupe toutes les prises de dcisions. Si telle organisation ou telle personne a t ignore lors de la prise de dcisions, vous devrez peut-tre revenir sur la dcision et, dans des cas extrmes, vous risquez de perdre ce groupe. 3 Gardez les runions des groupes de pression aussi brves que possibles et organisez-les rgulirement. Des runions trop longues dcourageront les gens de la participation et des runions tenues trop souvent peuvent entraner un phnomne de fatigue. Limitez le temps et faites un ordre du jour bien clair pour toutes les runions. En plus, facilitez la discussion pour tre sr que tout le monde est entendu et circulez toujours une fiche o les gens mettent leur signature.
3 Mettez en place stratgiquement des sous-groupes
chargs de tches spcifiques. Ne laissez pas le nombre de sous-groupes atteindre un niveau non grable ou alors, vos membres seront rpartis dans un trop grand nombre de groupes ou auront trop de travail. difficiles doivent tre discutes ouvertement lors des runions ou elles risqueront de dfaire lentement votre groupe. Si les questions sont trop contentieuses, vous pouvez en discuter
3 Nvitez pas les questions pineuses. Les questions
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individuellement avec les parties qui ne sont pas daccord et essayez de trouver une solution. En outre, vous pouvez faire participer, si ncessaire, un mdiateur ou un facilitateur de lextrieur. enseignants, llaboration des programmes et les fournitures/ linfrastructure pour les coles existantes. Les membres prsents (plusieurs des organisations denseignants nont pas pu assister la runion doctobre du groupe de pression) taient daccord quil fallait rechercher plus de financement pour les nouvelles coles secondaires et, peut-tre, par la suite, viser lamlioration de la qualit. Lors de la runion du groupe en novembre, les associations des enseignants ont object la dcision et pensaient avoir t ignores lors du processus. Elles taient particulirement troubles par le fait que non seulement les dirigeants du groupe avaient nglig de les appeler pour obtenir leurs opinions avant quune dcision nait t prise, mais galement parce quelles navaient pas mme t informes des rsultats de la discussion tenue en octobre. Aprs plusieurs excuses et explications, on a pu calmer les groupes denseignants qui ont accept, de manire quelque peu hsitante, lobjectif de plaidoyer choisi. La campagne a bien progress pendant les mois qui ont suivi et lAAE a publi un excellent rapport dmontrant la ncessit davoir un plus grand nombre dcoles secondaires, a tenu plusieurs confrences de presse auxquelles assistaient un nombre important de personnes et a rencontr les reprsentants officiels-cls du gouvernement. La direction du groupe a galement prt attention aux besoins des associations des enseignants et les relations se sont amliores.
Etude de cas
Catastrophe dans un groupe de pression3
En novembre dernier, lAssociation pour lavancement de lducation (AAE), groupe de pression polyvalent et formel comprenant les 10 plus grandes organisations de jeunes, dducation et denseignants du pays a commenc dployer en janvier dernier sa campagne pour obtenir plus de financement pour la construction de lyces pour le cycle secondaire. LAAE avait russi par le pass augmenter le nombre et la qualit des coles primaires et pensait quil tait temps prsent de tourner son attention vers lducation secondaire. En octobre, le groupe a dbattu de ce que devrait tre son objectif de plaidoyer et a pes les avantages relatifs de deux objectifs : augmenter le financement pour de nouvelles coles secondaires ou augmenter le financement pour la formation des
Cette tude de cas est entirement fictive.
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En fvrier, alors que lide du financement supplmentaire se faisait de plus en plus damis au sein du gouvernement, le groupe de pression a appris quune partie des fonds serait prlev sur les caisses de retraite des enseignants. Sachant que les associations des enseignants naccepteraient jamais ce compromis, le directeur de lAAE a tenu une runion prive avec eux pour voir si on pouvait trouver dautres sources de financement. Il ont tudi diverses options allant des comptes militaires au financement de lenseignement suprieur et ont convenu quil fallait prsenter ces ides aux personnalits-cl du gouvernement travaillant sur la question de laugmentation du financement pour lducation. Lorsque le directeur de lAAE a rencontr le personnel du comit pour proposer de payer avec les fonds prlevs sur dautres budgets, il a appris que la proposition de lAAE arrivait trop tard. Le Ministre avait dj dcid de prsenter la proposition originale au parlement. Les puissantes associations denseignants ont commenc dployer une campagne massive pour faire chouer le projet daccroissement du financement pour les coles secondaires. Les autres groupes dducation et de jeunes soutenaient entirement laccroissement malgr les coupes dans les caisses retraites des enseignants, indiquant que 10% seulement de laccroissement viendrait des caisses de retraite et que lEtat allait rduire les pensions de toutes les manires. LAAE ne pouvait plus jouer son rle de plaidoyer car ses membres taient diviss sur la question.
En mars, le projet des coles secondaires a t arrt, ayant perdu dune marge troite lAssemble. Le groupe de pression a survcu lpisode mais les relations sont maintenant trs tendues entre les associations des enseignants, les autres membres du groupe et lAAE. De plus, la crdibilit de lAAE en a souffert puisque le gouvernement se demande si lAAE est bien la voix fidle de ses membres.
? ?
Comment lAAE aurait-il pu viter ces problmes? Que pourraient faire prsent les dirigeants du groupe de pression pour rectifier la situation?
Exercices
Allis et opposants : Cet exercice vous aide identifier vos allis et opposants possibles dans votre projet de plaidoyer. Vos allis pourraient tre inclus dans votre rseau ou dans un groupe de pression, si vous dcidez den crer un. Prire de rpondre aux questions suivantes: Allis Qui y gagnerait si votre objectif tait atteint? Que gagnerait-on ? Qui profiterait de vos efforts ? Qui soutient dj le thme/objectif? Est-ce que quelquun profitera financirement si lobjectif est atteint ? Qui ? Quels sont les agences, ministres ou dpartements des institutions publiques qui bnficieront si lobjectif est atteint? Existe-t-il des groupes religieux qui soutiennent lobjectif? Est-ce que les reprsentants officiels du gouvernement profiteraient, politiquement ou financirement, si lobjectif tait atteint?
Est-ce que des reprsentants officiels du gouvernement soutiennent, dun point de vue philosophique, le thme/objectif? Qui pourrait tre votre alli dans le secteur priv/ commercial? Le secteur des ONG? Le secteur des loisirs? Opposants Existe-t-il des organisations ou des individus qui sopposent votre objectif? Qui? Quels sont les groupes qui perdront si votre objectif est atteint? Quelquun perdrait-il financirement si lobjectif est atteint ? Qui ? Des groupes religieux pourraient-ils opposer lobjectif? Quels sont les agences, ministres ou dpartements des institutions publiques qui perdront si lobjectif est atteint? Est-ce que les reprsentants officiels du gouvernement perdraient, politiquement ou financirement, si lobjectif tait atteint?
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Est-ce que des reprsentants officiels du gouvernement sopposent, dun point de vue philosophique, au thme/objectif? Quelle pourrait tre votre opposition dans le secteur priv/commercial? Le secteur des ONG? Le secteur des loisirs?
Nous les avons faits participer en construisant un pont entre leurs intrts et nos objectifs. Par exemple
Ordre du jour de la runion Crer un ordre du jour pour votre premire runion du groupe de pression :
Mise en place de groupes cratifs Cet exercice, retour en arrire, vous aide identifier les groupes-cls qui, sils viennent se joindre votre activit, peuvent pratiquement garantir sa russite.
(Nom du groupe de pression) (DATE) (Heure de la runion: de-) I. II. III. IV. V. VI.
Dabord, imaginez que vous venez juste datteindre votre objectif de plaidoyer laide dun groupe important, polyvalent et puissant. Lors dune interview avec un journal, le journaliste vous demande: Votre groupe a trs bien russi rassembler les intrts puissants des ONG, des secteurs commerciaux, sociaux et du dveloppement. Quels taient les membres-cls de votre groupe et comment avez-vous su les attirer? Votre rponse: Je savais que notre russite serait garantie si nous pouvions compter sur la participation de ces groupes. Nos membres-cls taient
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Faire des prsentations efficaces

La runion avec des dcideurs ou autres publics importants demande une bonne prparation si lon veut saisir les occasions. Souvent, ces occasions sont brves et, parfois, vous navez quune seule chance de prsenter votre argumentation. Aussi, faut-il une prparation bien plus solide pour faire une prsentation qui persuadera et inspirera votre public.
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Objectifs
Dans ce module, nous allons : A. examiner limportance des relations ; B. tudier les techniques de prsentation persuasive.
A.
Limportance des relations
3 Voyez comment vous pouvez les aider faire leur
Ce nest pas ce que vous connaissez, mais qui vous connaissez. Une part importante dun plaidoyer efficace concerne en fait les relations que vous forgez avec des dcideurs, des personnes influentes et dautres publics. Plus ces relations sont solides, plus il existe un soutien mutuel et une crdibilit entre celui qui plaide une cause et le public, plus le plaidoyer sera efficace. Comment forgez-vous de bonnes relations avec les personnes-cls? Il nexiste pas de formule toute faite ou de recette pour les relations humaines mais voici quelques conseils sur la manire dtablir de bons liens avec des dcideurs:
3 Offrez votre assistance pour des causes ou
travail;
3 Soyez digne de confiance, crdible et soyez aussi
une source fiable dinformation;
3 Soyez sociable et ouvert. Dveloppez des amitis
personnelles, si vous le pouvez; et
3 Restez en contact rgulier et soyez patient. Il faut
du temps pour crer des relations qui durent.
B.
Techniques de prsentation persuasives

Points dentre
questions qui leur tiennent cur (et qui nentrent pas en conflit avec vos intrts);
100
Dabord, songez de manire crative la manire dont vous pouvez avoir une runion avec le public que vous essayez datteindre. Y a-t-il quelque chose que vous avez en commun et qui vous aiderait tablir le contact? Par
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exemple, un de vos amis frquente la mme glise que le dcideur. Peut-tre votre ami pourrait-il organiser les choses pour une prsentation lglise. russit et lui expliquer pourquoi il devrait apporter son soutien cette cause. Si vous ne pouvez pas faire venir le dcideur au projet, vous pouvez parfois amener le projet au dcideur. Emmenez plusieurs bnficiaires du projet avec vous la runion, montrez une brve vido de votre projet ou apportez quelques photos.
Organisez une runion

Obtenir un rendez-vous dun dcideur ou une runion avec un public cl est dj en soi une premire tape russie vers la ralisation du but de plaidoyer que vous vous tes fix.
Transmettez linvitation par lintermdiaire dun ami influent

Si vous avez un ami ou un collgue qui connat le dcideur ou un autre membre de son personnel, demandez votre ami denvoyer la lettre ou de passer le coup de fil. Ainsi, vous avez plus de chance de rencontrer le dcideur et ce dernier ajoutera foi ce que vous dites si linvitation vient de quelquun que le dcideur connat et en qui il a confiance.
Envoyez une lettre dinvitation

La manire la plus courante dorganiser une runion est denvoyer une invitation par lettre, expliquant votre but de plaidoyer et la raison pour laquelle vous souhaitez avoir cette runion (une exemple de lettre un dcideur est prsente en Annexe du Module 5). Il est bon de faire suivre la lettre par un coup de tlphone. Souvent, vous obtiendrez une runion non pas avec le responsable officiel lui-mme mais avec un membre de son personnel. Acceptez toujours de rencontrer ce membre et traitez-le comme vous traiteriez son patron.
Se prparer pour les runions et les prsentations

Etape 1 : Connatre votre public La premire tape est de chercher connatre autant de choses que possible sur la ou les personnes que vous allez rencontrer. Sont-ils en faveur de votre objectif de plaidoyer ? Que savent-ils dj de la question ? Quen pensent-ils ? Quelles sont les choses dont ils se suivre
101 Faire des prsentations efficaces
Invitez-le rendre visite votre projet

Une autre manire de rencontrer et de convaincre un dcideur est de linviter venir voir vos locaux et faire connaissance de votre projet. Ainsi, vous pouvez non seulement lui raconter mais aussi lui montrer ce qui
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suite soucient ? Quattendent-ils de la runion ? Si tant est quils en attendent quelque chose. Chose la plus importante, essayez de voir quels sont les arguments qui convaincront ce type de public (Voir Modules 4 et 5 pour des conseils sur la recherche auprs des publics). vous aimeriez quil fasse. En gnral, il ne faut pas lui demander de faire plus dune chose la fois, moins quil ne se montre particulirement prt vous aider. Une prsentation peut devenir un dialogue ou une ngociationcest une trs bonne chose. Vous voulez apprendre autant que possible sur ce que pense votre public. Soyez prt ngocier et discuter mais montrez clairement jusquo vous irez et les choses sur lesquelles vous ne pourrez pas faire de compromis. Noubliez pas de consulter ltude des publics lorsque vous dcidez du type darguments et autres points que vous allez soulevs pour convaincre le dcideur. Par exemple, essayez dtablir un lien entre votre objectif et un thme qui tient coeur au dcideur, ou alors discutez de la manire dont votre objectif aidera les gens dans la ville natale du dcideur. Si vous dcidez dutiliser des graphiques ou des tableaux, il faut veiller ce quils soient trs simples et clairs. Le mieux est lennemi du bien. Prparez un canevas de votre prsentation si cela vous aide.
Choisissez le public que vous aimeriez rencontrer et passez en revue ltude des publics pour ce type de personnes dans le Module 4. Si vous navez pas fait le Module 4, rpondez aux questions de ltape 1 ci-dessus.
Etape 2 : Concentrez-vous sur votre message Ensuite, voyez ce que vous voulez dire lors de la runion. Dcidez de votre but pour cette runion. Ne le perdez pas de vue lorsque vous laborez votre message simple. Premirement, prsentez la question qui est lorigine mme de la runion, puis donnez deux ou trois arguments justifiant quon sen occupe. Ensuite, prsentez vos suggestions et dire au public ce que
Faire des prsentations efficaces 102
Donnez les grandes lignes de votre prsentation au dcideur de votre choix. Rpondez aux questions suivantes :
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Quel est votre objectif ? Pourquoi faut-il agir (Donner trois points convaincants) ? Quelles sont les actions que vous aimeriez que le dcideur prenne ?
Qui devrait tre le messager de votre message ? Quand? Et sous quelle forme?
Etape 3 : Prsentation : messager, bon moment et forme. Souvent, le messager est aussi important que le message. Qui peut prsenter de manire convaincante et efficace votre message dans une runion ? Si vous avez demand un ami dinviter le dcideur, probablement que votre ami serait aussi un bon messager. Ou alors, quelquun qui serait un des bnficiaires de laction envisage, par exemple, le client dun programme, pourrait personnaliser la question et attirer lattention du dcideur. Rappelezvous que vous voulez choisir un messager que le dcideur trouvera crdible et fiable. Ensuite, vous devez voir quel est le meilleur moment pour prsenter le message et quelle est la forme qui passera le mieux avec le public. Voir le Module 5 pour les conseils sur le contenu et la forme des messages.
Etape 4 : La pratique ! Faites une rptition de la prsentation avec des amis et des collgues peut vous aider vous prparer votre runion. Demandez vos collgues de jouer le rle du dcideur et de poser des questions. Cela vous aidera perfectionner votre prsentation et vous mettra laise.
Exercez-vous en petits groupes ou en paires donner la prsentation et poser des questions. Ensuite, changez de rle et rpondez aux questions suivantes : Quels sont les arguments qui ont du poids ? Lesquels sont moins convaincants ? Quest-ce qui pourrait tre amlior ?
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Conseils pour tenir une runion
3 Commencez la runion en remerciant le dcideur
dcideur proposera-t-il une autre action quil prfrerait soutenir.

3 Si une question est pose laquelle vous ne savez
du soutien quil a apport par le pass votre cause (si, de fait, il la vraiment soutenue).
3 Sil y a plus dune personne dans votre groupe qui
assiste la runion, dcidez qui fera telle ou telle remarque. Demandez la personne la plus haut place de commencer en premier et de prsider la runion.
rpondre, dites la personne que vous lui donnerez linformation par la suite mais noubliez jamais de tenir la promesse que vous avez faite de rpondre par la suite.
3 A la fin de la runion, redites dans vos propres
3 Commencez par donner vos arguments les plus
importants car vous risquez dtre coup ou de ne pas avoir autant de temps que vous le pensiez. dominez pas la discussion. Il est important de dcouvrir ce que le dcideur pense de votre cause et ce quil est prt faire. poliment et ramenez la autour de votre question. position, commencez la runion en faisait remarquer les domaines dintrt communs et mutuels. Ensuite, passez votre prsentation.
3 Donnez au dcideur le temps de parler et ne
mots ce que, votre avis, le dcideur vient de dire quil fera. Par exemple, Je vous remercie infiniment davoir bien voulu nous rencontrer aujourdhui et je suis bien content que vous soyez en mesure de redonnant la position du dcideur et ce que vous avec cru comprendre quil allait faire.
3 Envoyez par la suite une lettre de remerciements
3 Si la discussion scarte du sujet, interrompez
Exercice
3 Si vous savez que votre public sera hostile votre
3 Allez la runion avec une ide bien claire de ce
Choisir un second public que vous aimeriez rencontrer et mettez au point une runion/ prsentation en utilisant les quatre tapes susmentionnes. Exercez-vous donner la prsentation en paires ou en petits groupes.
que vous aimeriez que le dcideur fasse pour vous aider mais restez quand mme souple. Peut-tre le
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Certaines parties des textes se trouvant sur les pages 102, 103, 105 et 115 ont t adaptes de After Cairo : A Handbook on Advocacy for Women Leaders.
Mobiliser les fonds pour le plaidoyer

Vous avez fix vos buts et labor votre stratgie. Il ne reste quun lmentles ressources pour traduire votre plan dans la ralit. Il existe maints parallles entre la mobilisation de fonds et le plaidoyer lui-mme. Cela demande des buts ralistes, des publics cibls, des messages convaincants pour arriver ces publics, des alliances qui ont t forges et des relations de confiance ainsi que la comprhension des tactiques des processus dcisionnels dans les institutions de bailleurs de fonds. Grce aux comptences et techniques que vous avez acquises lors des huit modules prcdents, la mobilisation de fonds devrait vous venir naturellement. Trop souvent, la mobilisation de fonds reste ignore comme le parent pauvre du plaidoyer. Cest le dernier article de lordre du jour ou la dernire tche de la journe. Mais sans ressources, votre effort ne pourra pas survivre. Aussi, il est important de chercher les ressources et de faire de cette activit une partie intgrante de votre stratgie. Si vous travaillez dans un groupe, vous devriez choisir quelquun qui a de lexprience et qui est comptent pour la mobilisation de fonds et qui sera responsable dobtenir des ressources. En plus, vous devriez chercher largir et diversifier votre base de financement. Evitez dtre trop dpendant dune fondation, des bailleurs de fonds internationaux ou du soutien de lEtat. La dpendance face une ou plusieurs sources peut mener des conflits dintrt, nuire votre programme et vous laisser sans financement lorsque changent les priorits des bailleurs de fonds. Enfin, rappelez-vous toujours la rgle dor de la mobilisation des fonds:
MOBILISER PLUS DARGENT QUE VOUS NEN DEPENSEREZ.
Il faut sattendre aux dpenses inattendues. Vous voulez galement que votre activit ou votre organisation puisse grandir, aussi faites des plans pour cette croissance. Enfin, noubliez pas quil faut dpenser de largent pour mobiliser de largent.
9
Objectifs Dans ce module, nous allons : A. examiner le processus de mobilisation de fonds ; B. laborer un budget, des buts pour la mobilisation de fonds et une stratgie pour vos efforts de plaidoyer.
A.
Le processus de mobilisation de fonds

Mthodes de mobilisation de fonds
3 Encouragez dimportantes contributions
individuelles socits
3 Cherchez obtenir des contributions des grandes 3 Vendez des produits tels que lartisanat, des articles
Il existe un nombre infini de manires dobtenir des ressources pour votre travail. Aussi, essayez des choses diffrentes et, si quelque chose marche bien, continuez le faire. La mobilisation de fonds na pas besoin dtre un travail pnible, faites appel votre imagination et divertissez-vous en le faisant! Voici quelques suggestions sur la manire dont vous pourriez commencer:
3 Demandez des cotisations aux individus ou
promotionnels etc.
3 Cherchez obtenir des dons des fondations et de
bailleurs de fonds internationaux collectivits locales
3 Gagnez les dons et contrats nationaux ou des 3 Encouragez les dons au moment des ftes (par
organisations
exemple, les donations de Nol)
3 Demandez des contributions en nature 3 Organisez des vnements de mobilisation de
3 Organisez des enchres des biens et produits donns 3 Organisez une loterie pour les prix donns 3 Vendez un espace publicitaire dans les bulletins ou
fonds, par exemple, des dners, des concerts, des festivals de film, des pique-niques, etc.
106
autres publications.
9 Partager les expriences avec le groupe

Questions juridiques
Les lois qui rgissent les dons et legs varient dun pays lautre. Aussi, devez-vous faire une certaine recherche prliminaire avant de commencer solliciter des contributions. Certains pays ont des organisations du secteur des ONG ou des associations parapluies qui peuvent vous aider mieux comprendre les lois qui rgissent la mobilisation de fonds pour le plaidoyer. Voici le type de questions que vous devez vous poser avant de commencer:
3 Quelles sont les lois concernant le fait de donner
? ?
Quelles sont les autres ides de mobilisation de revenus que vous avez? Dcrivez-les. Quelles sont les techniques de mobilisation de revenus que vous pouvez utiliser pour runir des ressources pour votre plaidoyer?
Donations
Les donations peuvent tre varies et cratives. Les individus ou organisations peuvent donner:
3 de largent 3 main doeuvre 3 une contribution en nature (quipement, espace
et de recevoir des donations dans votre pays?
3 Existe-t-il des restrictions lies lutilisation de
de bureau, fournitures, etc.) les programmes)
donations pour le plaidoyer ou laction politique? (Par exemple, largent dune fondation prive ne peut pas tre utilis pour influencer la lgislation nationale.) individus ou organisations peuvent contribuer au plaidoyer? impts pour les dons? Y a-t-il des rgles spcifiques pour la comptabilit? Les donations sont-elles imposes?
3 de lexpertise (de lassistance technique ou pour 3 un soutien administratif 3 des locaux pour les runions et les vnements
3 Existe-t-il des limites aux sommes que les
3 Quelles sont les conditions du point de vue
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Sources de financement possibles
Si vous tes charg de la mobilisation de fonds, vous devez voir quels sont les bailleurs de fonds qui pourraient contribuer votre effort. Les sources peuvent tre diverses. En voici quelques unes :
3 individus 3 socit du secteur priv (y compris les
Les bailleurs de fonds en tant que votre public

A linstar dautres publics, il existe une certaine information, un certain langage et un certain style de prsentation qui suscitera une rponse positive auprs des sources de financement. Vous devez tudier individuellement chacun de vos financiers pour voir quels sont ses intrts et prfrences. Toutefois, il existe certains conseils quon peut donner sur ce que les financiers aiment voir gnralement:
3 Une organisation ou une activit qui fonctionne
multinationales) fonds
3 les fondations philanthropiques et les bailleurs de 3 les initiatives parraines par le gouvernement
bien et qui est gre de manire efficace et surtout transparente. peut-tre voir linformation budgtaire des annes passes ainsi que les projections futures.
Rappelez-vous quil faut tudier attentivement toutes les sources de financement possibles. Parfois, certaines socits ou entreprises vont soutenir des initiatives dans les communauts dans lesquelles elles travaillent mais dautres bailleurs de fonds attacheront des conditions ou des pralables leur donations. Vrifiez bien que ces conditions ne compromettent pas vos objectifs de plaidoyer. Si leurs conditions peuvent entrer en conflit avec vos buts, il vaut peut-tre mieux ne pas accepter leur argent ou contribution car cela pourrait nuire votre but de plaidoyer.
3 La stabilit financire. Les financiers voudront
3 Des exemples de programmes russis. 3 Une bonne stratgie et une chance raisonnable
que vous atteindrez vos buts.
3 Quest-ce qui distingue votre travail dautres
organisations dans le mme domaine? et ncessaire.
3 Les raisons faisant que votre travail est important 3 Sils vous ont donn de largent par le pass, ils
voudront savoir exactement ce que leur contribution a permis daccomplir.
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3 Offrez une information sur votre propre
organisation ainsi que sur les rputations et russites des membres du groupe faisant partie dautres organisations. Dans ce cas, vous devrez laborer une stratgie trs solide pour atteindre des buts ralistes.
3 Rappelez-vous que tous les financiers, surtout les
fondations, ont leurs propres programmes idologiques et programmatiques; allez voir des fondations dont les idaux sont proches des vtres.
3 Comme pour le plaidoyer, ce sont les relations qui
Suggestions gnrales pour la mobilisation de fonds

Trouvez les types dorganisations que le bailleur de fonds a finances par le pass, combien il donne en gnral et quels sont ses intrts actuels. Un rapport annuel contiendra une grande partie de cette information.
3 Faites attention de ne pas accepter des donations,
sont llment pivot. Investissez temps et nergie pour apprendre connatre les personnes dans les organismes de financement.
3 Un grand nombre de fondations donnent
des dons ou contrats qui ne sont pas compatibles avec vos buts de plaidoyer. Vous ne voulez pas laisser au bailleur de fonds le contrle de votre programme ou stratgie. diversifier votre base de financement.
gnralement des avances de dmarrage ou un soutien spcial au projet plutt quun soutien gnral continu. Peut-tre pourriez-vous prsenter des propositions de projets spcifiques plutt que des propositions pour les frais gnraux. a de nombreux avantages. Non seulement cela vous aide viter de se faire acheter mais cela donne galement aux membres un bon sentiment de leur propre pouvoir lorsquils voient ce que les contributions sont en train daccomplir.
3 La mobilisation de fonds par le biais des membres
3 Evitez de dpendre de quelques sources; cherchez 3 Nommez une personne qualifie participant
votre effort et demandez-lui de prsider les activits de mobilisation de fonds. Cela garantit que quelquun fait attention la mobilisation de fonds (en plus de vous-mme) et rend compte des activits au groupe.
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3 Des vnements de mobilisation de fonds tels que
les dners font payer aux participants plus que le cot effectif du dner. La diffrence entre le prix de la participation et le cot effectif du dner devient votre profit. Lorsque vous organisez ce type dvnements ne soyez pas trop extravagant!
9
Gardez le prix du billet un niveau raisonnable et, ensuite, fixez le cot de revient par personne 20%50% de moins que le prix du billet. (Par exemple, si vous pensez que les gens viendront pour $25 par personne, gardez le cot par personne $12,50.)
Un budget devrait comprendre:

3 Les frais gnraux (bureau, quipement,
fournitures, papier, tlphone, fax, frais de poste, etc.). prvues). Il faudrait les inclure dans vos frais gnraux sous la rubrique autres qui reprsentent gnralement un pourcentage donn de votre budget. personnel, si ces lments sont applicables. runions dinformation, djeuners, etc.).
3 Les fonds durgence (pour les dpenses non
B.
Budgets et buts pour la mobilisation de fonds

Etape 1 : Faire un budget
3 Les salaires et les avantages divers pour le
La premire tche qui vous revient en tant que responsable et charg de la mobilisation des fonds est dlaborer un budget raliste bas sur votre stratgie. Revoyez les stratgies de plaidoyer que vous avez mises au point dans le cadre des modules prcdents pour formuler et prsenter les messages, influencer les dcideurs et forger des alliances. De combien dargent ou dautres ressources aurez-vous besoin pour excuter chacune de vos activits planifies? En outre, calculez combien il vous faudra pour couvrir des activits et oprations gnrales de votre effort de plaidoyer. Si vous pensez recevoir des dons en nature, il faudrait les inclure dans votre budget en leur donnant une valeur montaire. (Noubliez pas le budget pour la mobilisation des fonds!)
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3 Les programmes et vnements (confrences, 3 Limpression et la distribution de documents
spcifiques (plaquettes, rapports, pochette de presse, etc.). promotionnels, documents, etc.).
3 La mobilisation de fonds (vnements, articles 3 Tout autre article spcifique dont vous dcidez.
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Etape 2 : Ventiler le budget en buts de mobilisation de fonds Dfinissez les personnes que vous contacterez pour le financement, pour quel montant et pour quel objectif. Par exemple, existe-t-il des organisations qui seraient prtes faire don de bureaux et de fournitures? Peut-tre une fondation serait-elle intresse parrainer une confrence ou la publication dun rapport. Rappelez-vous la rgle dor de la mobilisation de fonds (mobilisez plus dargent que vous nen dpensez!) et fixez vos buts de mobilisation de fonds un niveau plus lev que votre budget. Exemple dobjectifs pour la mobilisation de fonds Campagne de fortification en sel Objectifs pour la mobilisation de fonds pour lexercice 98 Contributions en nature de Child Health International, Alliance for Children et/ou Fund for Childrens Future pour les frais gnraux dont les bureaux, non compris les imprvus. Avance de dmarrage de la Fondation Ford internationale. Don de la Fondation pour les enfants pour les programmes et vnements. Il est prvu de contacter dautres fondations pour obtenir un soutien. Cotisations des membres du groupe de pression. Banquet et vente aux enchres pour la mobilisation de fonds en juin. Donation des socits de production de sel. Total 7 750
8 000
1 500 3 000 2 000 22 250
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Exemple de budget Campagne de fortification en sel Budget propos pour lexercice 1998 Frais gnraux Bureaux Location matriel Fournitures Tlphone, fax, modem Frais de poste Autres (imprvus 10%) Total partiel Salaires et avantages 1 assistant, temps partiel Total partiel Programmes et vnements 1 runion de dmarrage du groupe de pression Participation 3 confrences 2 runions dinformation pour des fonctionnaires du ministre 2 confrences de presse Total partiel
Impression et distribution du document 4 000 1 000 1 000 1 000 750 775 8 525 5 000 5 000 500 600 200 500 1 800
Rapport sur la sant de lenfant Fiches de faits Pochette dinformation Dpliant sur les avantages de la fortification en sel Total partiel Mobilisation de fonds Banquet/enchres de mobilisation de fonds pour la sant de lenfant Cadeaux de remerciement pour les bailleurs de fonds Pochette dinformation pour les financiers Total partiel TOTAL BUDGET
800 400 500 150 1 850
1 250 250 500 2 000 19 175
Note importante : Chaque chapitre du budget doit faire lobjet de justification et destimation.
9
Etape 3 : Elaborer une stratgie pour rpondre chaque source de financement A prsent que vous avez identifi certaines de vos sources, vous avez besoin dune stratgie pour y rpondre. Commencez par tudier les programmes de chaque source de financement, ses points de vue sur votre thme, ses priorits de financement et son processus dcisionnel. Un rapport annuel de lorganisation de financement peut vous fournir une grande partie de cette information. Le fait den parler de manire informelle avec dautres dans votre communaut peut galement vous aider obtenir des informations importantes. Rappelezvous galement les questions suivantes:
3 Quelle est la meilleure manire de contacter la 3 Est-ce que quelquun que vous connaissez a des
contacts personnels dans lorganisation de financement? Pourrait-il passer un coup de tlphone ou organiser un entretien?
3 Quel est le meilleur moment de lanne pour
contacter le bailleur de fonds? Existe-t-il un cycle saisonnier ou annuel pour le financement? (Par exemple, les fondations ont des cycles de financement distincts, les individus sont gnralement plus gnreux au moment des ftes telles que Nol et les organisations se sentent plus gnreuses au dbut de leur exercice fiscal.)
source de financement (tlphone, lettre, runion)? propositions?
3 Quelle devrait tre la manire de prsenter vos 3 Quels sont les lments de votre travail qui
Se rapporter aux Modules 5, 6, et 7 sur les messages, le processus de prise de dcisions et les prsentations efficaces pour vous aider laborer votre stratgie de mobilisation de fonds.
plairont la source de financement? Quelles sont les parties de votre travail qui correspondent ces priorits?
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Exemple de stratgie de mobilisation de fonds

Stratgie de mobilisation de fonds pour la campagne de fortification en sel Bailleur de fonds Organisations de sant infantile Fondations intresses par les questions lies la sant infantile Cotisations Stratgie Puisquil sagit dj de membres du groupe, organisez une runion informelle sparment pour voir ce quils peuvent donner. Envoyez une brve lettre de prsentation avec une proposition dune page. Si elles semblent intresses, rencontrez-les et donnez-leur une proposition complte par la suite. Envoyez une lettre aux membres des groupes de pression demandant des cotisations annuelles. Faites un suivi laide dappels tlphoniques. Qui est en charge ? Directeur gnral Quand faut-il finir ? 15 janvier
Prsident et comit de mobilisation de fonds Directeur gnral et assistant
Contact initial: 15 janvier Suivi: 1er mars Lettre envoye le: 1er janvier appels : 15 janvier
Banquet et enchres Demandez des donations pour des enchres auprs des membres du groupe et du rseau plus gnral. Envoyez des invitations au banquet. Faites connatre lvnement. Faites attention la logistique (nourriture, espace, etc.) Donation des socits de production de sel Lorsque vous rencontrez les producteurs de sel pour obtenir leur soutien pour leffort de plaidoyer, parlez des donations (sils semblent ouverts lide). Faites un suivi laide de lettres et dappels tlphoniques, si cest ncessaire.
Prsident et comit de mobilisation des fonds
Donations: dici mai Invitation envoye en : avril Logistique: dici avril Publicit: marsjuin Runion: dici janvier Suivi: dici fvrier
Directeur gnral
Etape 4: Suivi
3 Soyez persvrant! 3 Essayez den savoir davantage sur le processus
Exercices
dcisionnel du bailleur de fonds et ce que vous pouvez faire pour linfluencer. (Utilisez le Module 6 sur la prise de dcisions.) groupe laction.
3 Invitez le bailleur de fonds venir voir votre 3 Sil refuse de vous aider, essayez de voir pourquoi
Revoyez lexemple de budget ci-aprs. Imaginez que cette campagne concerne votre objectif de plaidoyer et que vous tes le Directeur gnral. Dabord, ventilez le budget en objet de dpenses pour la mobilisation de fonds et, ensuite, planifiez une stratgie pour voir comment vous pourriez mobiliser largent dans votre pays ds maintenant. Des formulaires vierges pour le but et la stratgie sont donns ci-aprs. Elaborez un budget prliminaire pour votre activit en fonction des stratgies mises au point dans les modules prcdents.
et demandez-lui sil accepterait votre proposition avec certains changements. Ngociez et maintenez le contact. relations avec les bailleurs de fonds.
3 Continuez de dvelopper et dinvestir dans les 3 Gardez les sources de financement informs et
(sil y a du temps) Application votre cas
jour sur vos actions et progrs. Dites-leur exactement comment leur argent a aid la russite de votre effort.

Elaborer un budget pour mettre en oeuvre votre objectif de plaidoyer. Rpartissez le budget labor selon les sources de financement identifies. Elaborer votre stratgie de mobilisation de fonds, compte-tenu des bailleurs et sources identifies.
9
Votre campagne de plaidoyer
Budget propos
Frais gnraux Bureaux Locations matriel Fournitures Tlphone, fax, modem Frais de poste Autres (imprvus 10%) Total partiel Salaires et avantages Tous volontaires Programmes et vnements 1 runion de dmarrage du groupe de pression 2 runions dinformation des fonctionnaires du ministre Total partiel Impression et distribution des documents Rapport Fiches de faits Total partiel Mobilisation de fonds Ventes de marchandises Autres mobilisation de fonds Total partiel TOTAL BUDGET 1 000 500 200 300 100 210 2 310 N/A 500 400 900 800 200 1 000 100 500 600 4,810
Les objectifs de mobilisation de fonds

Sources de financement possibles
Quantit vise
Total
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Votre campagne de plaidoyer
Stratgie de mobilisation de fonds Bailleur de fonds Stratgie Qui est en charge ? Quand faut-il finir ?
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10
Amliorer votre plaidoyer

Rien ne russit mieux quune russite. Une valuation et une adaptation constantes de votre effort de plaidoyer sont la meilleure manire de garantir la russite. Lauto-valuation nest pas faite dans le but dattacher une notation numrique votre effort mais plutt pour obtenir un feed-back utile et modifier, si cest ncessaire, vos stratgies et/ou vos buts. Ladaptabilit, la crativit et la persvrance sont des caractristiques fondamentales de ceux qui ont russi et qui ont de lexprience en matire de plaidoyer; si votre stratgie ne marche pas, essayez-en une autre, et une autre, jusqu ce que vous atteignez votre but. Pour ne pas perdre de vue limage densemble de votre campagne de plaidoyer, il est utile dvaluer votre effort de plaidoyer chaque anne ou la fin de votre cycle de prise de dcisions (par exemple, la fin de la sance parlementaire ou de lexercice fiscal). De plus, vous pourriez envisager de demander une personne de lextrieur qui ne participe pas de prs votre effort de faire une valuation de tout leffort de plaidoyer. Cette personne pourra valuer le travail que vous et votre organisation tes en train de faire et tudier les groupes de pression qui participent, les messages qui sont crs, les activits entreprises sur le plan de la prise de dcisions en matire de politiques et les changements dans le processus dcisionnel qui se sont faits grce vos efforts de plaidoyer. Rappelez-vous que le changement se fait lentement. Arriver changer des politiques par le biais du plaidoyer sera le fruit dun travail demandant temps, nergie, persvrance et tnacit. En fait, le processus nest jamais entirement fini. Ds que vous avez ralis tel objectif, le prochain est l vous attendre. Le questionnaire dauto-valuation est divis en six domaines: objectif du plaidoyer, prsentation/ communication du message, utilisation des donnes et de la recherche, mise en place de groupes de pression, impact sur le processus dcisionnel et gestion gnrale/questions organisationnelles. Utilisez ce questionnaire tous les 6-12 mois pour suivre vos progrs et amliorer vos activits.
119
10
Objectifs
Dans ce module, nous allons : A. apprendre maintenir la motivation ; B. revoir le questionnaire dvaluation du plaidoyer qui est une auto-valuation de votre effort de plaidoyer aprs 612 mois.
A.
Maintenir la motivation
Clbrer les petites (et les grandes) victoires !
3 Invitez djeuner le personnel du bureau, ou/et 3 Faites une annonce de votre russite de plaidoyer.
Le fait de clbrer des petites victoires gardera vous, votre personnel et vos partenaires, lnergie et la motivation ncessaires pour aller de lavant. Mais faire connatre vos victoires, mme si elles sont modestes, aide galement trouver du soutien pour vos efforts car les gens commencent reconnatre que vous tes, vous et votre campagne de plaidoyer, un agent positif et efficace du changement. Il y a normment de manires de clbrer:
3 Organisez une fte 3 Prenez un jour de libre
Amliorer votre plaidoyer 120
Quoi que vous fassiez pour clbrer, il est trs important de prendre du temps pour vous taper sur lpaule et vous rcompenser dun travail bien fait. Le plaidoyer est un long processus et il faut du temps parfois pour voir les rsultats. Aussi, en clbrant chaque tape, vous resterez dans la bonne direction.
Dcrire certaines autres stratgies pour que les personnes restent motives.
10
B.
1.
Questionnaire dvaluation du plaidoyer

Objectif du plaidoyer
Est-ce que votre objectif de plaidoyer progresse bien tout au long du processus ou vous-tes vous heurt certains obstacles? Quels taient les obstacles et comment les avez-vous surmonts?
Lesquels de ces obstacles navez vous pas pu surmonter ? Pourquoi ?
Quoi dautre pouvez-vous faire pour faire avancer votre objectif? Est-ce que le fait de forger de nouvelles alliances ou daugmenter la porte des mdias aidera faire progresser votre objectif tout au long du processus dcisionnel?
Si votre objectif ne semble pas ralisable, devriez-vous le modifier? Quest-ce qui serait raliste et qui pourrait tre atteint? Pourriez-vous atteindre une partie de votre objectif en ngociant ou en faisant des compromis?
121
10
1. Objectif du plaidoyer (suite)
Dans quelle mesure le changement au niveau des politiques/programmes reflte-t-il votre objectif? Avez-vous atteint votre objectif entirement, partiellement ou pas du tout?
Pourriez-vous/devriez-vous essayer datteindre le reste de votre objectif pendant le prochain cycle de prise de dcisions? Ou devriez-vous passer un objectif de plaidoyer entirement nouveau? Quels sont les pour ou contre de chaque dcision ?
Est-ce que le changement de politiques/programmes a fait une diffrence au niveau du problme que vous cherchiez rsoudre? Si vous avez atteint votre objectif entirement ou en partie, a-t-il eu limpact que vous souhaitiez?
122
10
2. Prsentation de messages/communication
Est-ce que votre(vos) message(s) a(ont) atteint les publics-cls? Dans la ngative, comment pourriez-vous atteindre ces publics?
Est-ce que vos publics ont rpondu positivement votre(vos) message(s)? Quels sont les messages qui ont t efficaces et qui ont russi? Lesquels ne ltaient pas? Comment pourriez-vous modifier les messages qui ntaient pas efficaces?
Quelles taient les formules de prsentation qui ont bien march? Lesquelles ntaient pas efficaces et pourquoi? Comment ces formules de prsentation peuvent-elles tre changes ou amliores ?
Avez-vous reu une couverture dans les mdias/la presse? Etait-ce utile pour votre effort? Comment pourriez-vous amliorer vos relations avec les mdias?
123
10
3. Utilisation de la recherche et des donnes
Comment lutilisation des donnes et de la recherche a-t-elle renforc votre effort?
Est-ce que les donnes ont t prsentes de manire claire et convaincante? Comment pourriez-vous amliorer votre prsentation?
Est-ce que votre effort de plaidoyer a soulev de nouvelles questions de recherche? Faut-il plus de donnes pour soutenir votre objectif de plaidoyer? Dans laffirmative, les donnes sont-elles disponibles ailleurs ou devez-vous faire la recherche?
124
10
4. Processus de prise de dcisions
Est-ce que le processus de prise de dcisions est plus ouvert grce vos efforts?
Sera-t-il plus facile la prochaine fois datteindre et de persuader des dcideurs? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Combien de personnes/dorganisations en plus participent au processus de prise de dcisions quavant que vous ne commenciez? Comment cela a-t-il aid ou entrav vos efforts ?
Comment pourriez-vous amliorer la manire dont vous influencez le processus de prise de dcisions ?
125
10
5. Mise en place de groupes de pression
Comment votre groupe de pression a-t-il russi attirer lattention sur le problme et mettre en place un soutien pour lobjectif de plaidoyer?
Linformation a-t-elle t fournie en temps opportun aux membres? Comment pourrait-on amliorer la diffusion de linformation?
Existe-t-il des conflits non rsolus dans le groupe de pression? Comment peuvent-ils tre pris en compte et rsolus?
126
10
5. Mise en place de groupes de pression (suite)
Existe-t-il un niveau lev de collaboration et dchange dinformation entre les membres des groupes de pression? Comment pourrait-on renforcer les relations internes dans le groupe de pression?
Est-ce que le groupe de pression a gagn ou perdu des membres? Comment pourriez-vous attirer de nouveaux membres et/ou empcher les membres de partir?
Est-ce que le groupe de pression a fourni des occasions de dveloppement du leadership entre les membres?
Comment votre rseau a-t-il aid votre plaidoyer ? Comment pourriez-vous largir votre rseau?
127
10
6. Gestion gnrale
Est-ce que votre effort de plaidoyer est financirement viable? Comment pourriez-vous mobiliser des ressources supplmentaires?
Le systme comptable est-il adquat ? Pouvez-vous fournir aux bailleurs de fonds une comptabilit exacte montrant comment largent a t dpens ?
Comment pourriez-vous utiliser plus efficacement vos ressources financires ?
Est-ce que les vnements/activits ont t russis et est-ce que les runions se sont droules sans problmes majeurs? Pourquoi ou pourquoi pas ? Comment pourrait-on amliorer laspect logistique?
Est-ce que vous-mme ou votre organisation tes submerg ou dcourag? Comment pourriez-vous obtenir plus daide? Devriez-vous limiter davantage votre but ou vous donner des dlais plus longs pour que votre effort soit plus matrisable?
128
Glossaire
Action de politique Auto-valuation Banque mondiale
Etapes ou mesures prises pour remdier un problme en changeant ou en renforant une politique. Fait de revoir ou dexaminer le statut ou le processus de votre propre projet ou activit, par exemple le plaidoyer, sans assistance de lextrieur. La Banque internationale pour la reconstruction et le dveloppement, souvent appele la Banque mondiale est un organisme des Nations Unies. La Banque encourage la croissance durable et des investissements au niveau des personnes afin de diminuer la pauvret et damliorer les niveaux de vie en fournissant prts, assistance technique et directions en matire de politiques pour aider ses membres qui sont des pays en dveloppement. Le sujet de votre activit de plaidoyer. Cest ce que vous esprez atteindre dans les 10 ou 20 annes venir. Structure descriptive qui prsente une ide ou un concept en tant que processus. Outil utilis pour identifier et apprendre connatre les publics cls.
But Cadre conceptuel Carte de politique
129
Glossaire
Cible
But ou groupe spcifique qui devrait tre atteint. Un groupe cible est un ensemble particulier de personnes ayant les mmes caractristiques devant tre atteint. Un message cible prsente linformation de manire spciale pour attirer lattention dun groupe particulier de personnes. Brve description dun vnement, dun projet ou dune tude de recherche qui est remise au mdia aux fins de diffusion ou de publication. Runion avec les mdias pour discuter dune position, dcision ou action et pour rpondre aux questions des journalistes propos de cette position, dcision ou action. Accord entre un groupe diversifi de personnes ou dorganisations. Don de temps, dexpertise, de locaux ou de produits. Il peut sagir de lespace ncessaire pour un bureau ou dun djeuner offert pour une runion, de fournitures de bureaux, dassistance technique ou de soutien administratif occasionnel. Questions ou normes utilises pour mesurer les progrs faits vers la ralisation dun but ou pour comparer des objectifs diffrents. Une personne qui a lautorit ncessaire pour crer ou changer des politiques, programmes ou lois aux niveaux communal, organisationnel ou gouvernemental. Technique dappel de fonds visant vendre des objets ou services donns. Les gens lancent des offres de prix pour tel ou tel objet et celui qui a la meilleure proposition
Communiqu de presse Confrence de presse
Consensus Contribution en nature
Critre Dcideur Enchre
lemporte et achte lobjet. Largent mobilis moins les dpenses encourues reprsente la marge bnficiaire du groupe qui a organis lvnement. Frais gnraux Dpenses de fonctionnement fixes dune organisation qui sont ajoutes un budget pour permettre aux organisations de fonctionner. Les frais gnraux englobent les loyers, les services, le matriel, les fournitures et les communications. Un groupe dorganisations travaillant ensemble de manire coordonne pour atteindre un but commun. Pourcentage dun budget non affect et qui peut tre utilis pour des dpenses ou des majorations imprvues dans les cots qui navaient pas t prvues dans le budget original. Termes spcialiss dune profession, dun commerce ou dune industrie en particulier. Communication systmatique dides et dinformations aux personnes dans le but de modifier le comportement humain individuel pour un bien social. Systme organis pour apporter linformation au public par le biais de la tlvision, de la radio, des journaux, des revues, des bulletins, etc. Enonc qui vise informer, persuader ou motiver un public.
Groupe de pression Imprvus
Jargon Marketing social Media Message
Objectif
Etape dfinie et progressive vers la ralisation dun but. Un objectif de plaidoyer vise changer les politiques, les programmes et les positions de gouvernements, dinstitutions ou dorganisations se rapportant au but ou la ralisation de ce but. Organisation non gouvernementale Personnes ou groupes qui sont intresss ou proccups propos de la question ou du problme. Une action visant changer les politiques, positions ou programmes dune institution, quelle quelle soit. Moyen davoir accs au public que vous souhaitez atteindre. Il peut sagir dune heure spcifique, dun endroit particulier ou dune personne qui peut vous aider obtenir lattention de votre public. Directives daction, de conduite ou de rglementation dcides par un gouvernement, une entreprise ou une institution dont le but est dinfluencer ou de dterminer les dcisions ou les procdures. Un processus dcisionnel en vue de changer les politiques existant entirement en dehors des procdures officielles stipules par la loi ou par un document de politique organisationnelle. La procdure dcisionnelle officielle qui doit tre suivie pour changer une politique, telle que stipule par la loi ou la politique organisationnelle consigne dans un document.
ONG Parties concernes Plaidoyer Point dentre
Politique
Processus alternatif
Processus officiel
Glossaire
Public Public primaire Public secondaire
Une personne ou des gens auxquels sont transmis les informations et auxquels sadressent les messages. Dcideurs qui ont le pouvoir dinfluencer directement le changement ncessaire pour que votre objectif puisse tre atteint. Personnes et groupes qui peuvent influencer les dcideurs (ou public primaire). Les opinions et les actions de ces personnes influentes sont importantes pour atteindre lobjectif du plaidoyer dans la mesure o elles affectent les opinions et les actions des dcideurs. Mthodologie de recherche qui recueille les expriences et les opinions dun sousensemble de personnes afin de pouvoir gnraliser les conclusions un ensemble plus important de la population. Les techniques de recherche qualitative sont les suivantes : observation, interviews approfondies et groupes de discussion focalise (discussion organise avec un animateur portant sur un thme de recherche avec des groupes de personnes ayant le mme niveau dducation, le mme ge, sexe, lieu de rsidence etc.). Mthodologie de recherche qui collecte des mesures et statistiques auprs dun petit chantillon de la population pour gnraliser les conclusions un ensemble plus important de la population. Les enqutes et les sondages avec des questionnaires sont des mthodes de recherche quantitative. Personnes ou organisations prtes sentraider ou collaborer pour atteindre un but commun.
Recherche qualitative
Recherche quantitative
Rseau
133
Glossaire
Runion dinformation Runion ouverte Sit in
Rcapitulatif succinct et clair dune situation ou dun vnement. Parfois, la formule runion est remplace par la distribution de matriel imprim. Runion laquelle peuvent assister toute personne ou toute organisation. Forme de protestation o les gens se rassemblent dans un endroit particulier (par exemple, un bureau ou une court de justice, etc.) et refusent de partir tant que leurs demandes ne sont pas entendues ou satisfaites. Sujet intressant ceux responsables du plaidoyer ou ceux qui doivent prendre les dcisions. Le Fond des Nations Unies pour lenfance LAgence des Etats-Unis pour le dveloppement international.
Thme UNICEF USAID
Glossaire
134
Rfrences
After Cairo: A Handbook on Advocacy for Women Leaders. Washington, DC: Center for Population and Development Activities (CEDPA), 1995. Pour de plus amples informations sur le CEDPA en Afrique, contactez: CEDPA, 1717 Mass. Ave., NW, Washington, DC 20036 USA tl: 202-667-1142, fax: 202-332-4496, email: cmail@cedpa.org, www.cedpa.org. Centre pour ltude de ladolescence (CSA), 1995. Pour de plus amples informations sur le CSA ou lAssociation kenyane pour la promotion de la sant de ladolescence (KAPAH), contactez: KAPAH, P.O. Box 19329, Nairobi, Kenya, tl: 2542-562901. Kenya Demographic Health Survey, 1993. Washington, DC: MACRO International, 1993. Midwest Academy. Organizing for Social Change, Chicago, IL, 1991. Pour de plus amples informations contactez: Midwest Academy, 225 West Ohio Street, Suite 250, Chicago, IL, 60610, USA. Porter, Robert W. Knowledge Utilization and the Process of Policy Formulation: Toward a Framework for Africa. Washington, DC: The Academy for Educational Development, Projet SARA , 1995. Sofaer, Shoshanna. Utilization of Evaluation Results for Policy Advocacy. National Conference on Health Education and Health Promotion, USA, April 1994. VeneKlasen, Lisa. Policy Players: A Power Map for Advocacy Planning. Washington, DC: InterAction, 1995. Pour de plus amples informations contactez: InterAction, 1717 Massachusetts Ave., NW, Washington, DC 20036, USA, tel: 202-6678227, fax: 202-667-8236.
135
Rfrences Glossaire
Nous avons besoin dtudes de cas

Le Projet SARA est la recherche de bonnes tudes de cas provenant de diffrents secteurs pouvant tre utilises dans le cadre de ses activits de plaidoyer. Si vous avez de lexprience en matire de plaidoyer ou si vous tes au courant dactivits en ce domaine que vous voulez bien partager avec nous, prire de fournir linformation mentionne ci-dessus, de dcrire lactivit de plaidoyer et de renvoyer ce formulaire au Projet SARA. Votre nom : Organisation : Adresse : Pays : Tlphone : Fax : Courrier lectronique :
Prire de dcrire lexprience en matire de plaidoyer dans lespace fourni ci-aprs. Utiliser des pages supplmentaires si cest ncessaire.
Prire de renvoyer ladresse suivante : SARA Project - Advocacy Academy for Educational Development 1255, 23rd Street, NW Washington, DC, 20037 USA Tlphone : 202-884-8700 Fax : 202-884-8701 Courrier lectronique : sara@aed.org

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6

Comprendre le processus dcisionnel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Le processus dcisionnel Dfinition

Comprendre le processus dcisionnel

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Les tapes de la prise de dcisions

6 Partager les expriences avec le groupe

3 Quelles sont les tapes pouvant tre influences de

Graphique du Processus dcisionnel de Politiques

Graphique du Processus de Politiques

de la formulation de politiques sera prise la

Comprendre le processus dcisionnel

3 Travailler troitement avec la personne ou les personnes charges de formuler la

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Conseiller Technique et/ou du Directeur de Cabinet (ou Secrtaire Gnral).

3 Demander aux producteurs de sel, aux groupements de jeunes et aux organisations de

Comprendre le processus dcisionnel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Comprendre le processus dcisionnel

de lui crire pour soutenir le programme.

3 Dceler lavant les opinions du Ministre afin de prvoir des contre-arguments.

Comprendre le processus dcisionnel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

lenfant et le programme propos de fortification en sel.

3 Envoyer des lettres au Premier Ministre, le Ministre de lAgriculture et au Ministre des

Finances exprimant le soutien pour le programme et expliquant ses avantages.

le programme et les notes de prsentation.

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Comprendre le processus dcisionnel

Alternatives au processus formel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Comprendre le processus dcisionnel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Comprendre le processus dcisionnel

Comprendre le processus dcisionnel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Comprendre le processus dcisionnel

Comprendre le processus dcisionnel

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Forger des alliances

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Crer des rseaux

Quest ce quun rseau ?

Partager les expriences avec le groupe

Mise en place de votre rseau de plaidoyer

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Forger des alliances

Avec qui dautre devriez-vous tablir un rseau ?

Partager les expriences avec le groupe

Cette tude de cas est entirement fictive.

Forger des alliances

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Partager les expriences avec le groupe

Groupes de pression Dfinition

Forger des alliances

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Avantages et inconvnients du travail en groupes de pression2

Adapt de la Midwest Academy, Organizing for Social Change.

SARA/AED Introduction au plaidoyer

Forger des alliances