Cadena Critica / Eliyahu M.

Goldratt CAPITULO 1 El libro inicia cundo la reunin del consejo de la empresa Genemodem termina e inicia una conversacin entre Isaac Levy (Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniera) y Daniel Pullman (Presidente del Consejo de Directores y Director General Ejecutivo), en donde hablan sobre un informe final de la empresa de consultora que se contrato para realizar una anlisis de profundidad del proceso de desarrollo de productos y se encuentran algo indecisin sobre el resultado final de dicho informe debido a que no saben con certeza si aplicar o no los aspectos importantes que el informe revela tales como implantar nuevas acciones para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Despus Levy cita a tres jvenes directivos a su mesa de trabajo (los ve y le preocupa su falta de nivel jerrquico e inexpertica) y les pide que se presente, all se encuentran: Mark Kowalsky que trabaja en el rea de ingeniera, Ruth Emerson del rea de Marketing y por ultimo Fres Romero que es contador. Una vez se presenta Levy les explica a que el ciclo de vida de los productos de la empresa se asemeja a un triangulo debido a que introducen muy rpido nuevos productos al mercado haciendo as que los inmediatamente anteriores se vuelvan obsoletos, es decir poseen una vida til muy corta y al parecer todo indica que seguir reducindose; el problema radica en que el periodo de desarrollo de nuevas ideas es de dos aos por lo que ello genera un conflicto entre vida til y tiempo de desarrollo. Despus de enunciar el problema de la compaa, Levy les plantea el reto que deben realizar estas tres personas el cual consiste en encontrar la forma que les permita reducir el tiempo de desarrollo en un lapso de seis meses. CAPITULO 2 Rick recibe su memorndum el cual esta designado para dar un programa mster para directivos , donde Jim lo cita a las dos de la tarde para hablar un poco ms claro de estas clases, el master consista en gestin de negocios para los directivos ; esto hizo pensar Rick que poda ser una seal de ser nombrado como profesor titular donde ms o menos en un ao podra estar aplicando para este ttulo , lo cual era algo que iba mucho ms all de sus perspectivas como profesor eso era la estabilidad y seguridad que l estaba buscando despus de haber fracasado hace un tiempo haba solicitado una plaza de profesor titular tirando cinco aos a la basura de preparacin y esfuerzos , pero como mencionaban los compaeros del profesorado las personas inteligentes aprenden de sus propios errores .Ese era el momento perfecto que tenia Rick para poder cumplir lo que tanto deseaba ese era su prximo paso a seguir tener un muy buen titulo y ganar un sueldo considerable . Se acercaban las dos de la tarde Rick no tenia aun muy claro en qu consista esas clases solo saba que no era igual que cuando dictaba sus clases rutinarias ,el sabia que se iba a afrontar a personas que le iban a exigir mucho mas que no se iba quedar calladas ; como cuando se lee un texto que se sabe que la mayora de cosas son ciertas iban interrogar y hacerse preguntas que estaban ligadas a enfrentarme as mismo a sus conocimientos ,lo que lo ayudara a escribir nuevos artculos ya que tambin no solo enseara sino que aprendera . Rick llego a la oficina de Jim muy educadamente Jim se refiri a Rick como el mejor profesor que poda realizar este curso, el era una persona con criterios claro tena un estilo nico de ensear el cual no lo tena nadie ese era uno de los motivos ms grandes del porque lo haba elegido como la persona que deba realizar el curso , mencionaba que era bastante importante el hecho de dejar que los estudiante hablaran y discutieran libremente eso tena atnito a Rick era algo que no se esperaba

y lo ms importante era que Jim estaba aun ms convencido que l era la persona adecuada caza modas , pero Rick no quera ir all el quera la oportunidad que tanto haba soado pero Jim aun tena sus dudas ese era el curso que l haba hecho por mucho tiempo pero bueno Rick dijo que l podra ayudar en las investigaciones y trabajos adems Rick se destacaba por su buena redaccin insisti en que lo dejara ejercerlo solo por un ao que solo intentndolo l se dara cuenta de lo bien que podran trabajar , adems Rick se encargara de todo el trabajo sucio Jim retomo pensando con respecto a la gestin de proyectos y la investigacin hacindole una pregunta muy concreta Que sugieres exactamente?. CAPITULO 3 Eran das caluroso en Washington ese era el da de la reunin de todos los directores en un restaurante de la cuidad; se encontraba B.J ella era una mujer con porte y mucha presencia con una voz parecida a la ceda eso pensaban algunos directores. Era una mujer con demasiada elegancia y una suavidad inigualable. Un grupo de rectores discuta lo importante que era realizar un mster en la universidad las personas que no lo realizaran no conseguira un puesto con sueldo un considerable pero B.J estaba algo satisfecha los ndices de crecimiento de jvenes que quieren realizar el mster a aumentado se esfuerzan por tener el titulo en mster lo cual es algo favorable en el crecimiento de profesionalismo. Este ao se veran igual que en muchos, las largas filas de personas solicitando ingresar a la universidad pero por desgracia no todos pueden ingresar, pero esta situacin es simplemente el resultado que han tenido las universidades al incrementar sus esfuerzos y capacidades, que sera mucho mejor delimitar la expansin de escuelas de negocios pues tambin podran a ver sillas vacas planteaba al salir. Los directores de la otra esquina de la mesa se interesan por intervenir en el tema respetando la opinin de los dems. Hablan un poco sobre las universidades que se han destacado por un alto costo en sus matriculas, el estar pendiente del alumnado y adems sus reputaciones son altamente respetables. Pero cmo se podra ganar una reputacin as? afirmaban que al llevar personas profesionales y cientficos especializados podran ganar un estatus mucho ms alto, pero el problema era que estas universidades no tenan una reputacin ganada lo nico que esas personas desean es ir a universidades que ya tiene su reputacin ganada adems los salario que ellos piden son altamente cotosos. CAPITULO 4 Al entrar al aula de clase se encontraban como 30 personas y en la ltima fila del saln se sent una persona casi de la misma edad de Rick y le pregunto por que razn estaba en de gestin de proyectos, para sorpresa de los lectores dicha persona es Mark Kowalsky. Este le comentaba que tenia algunos problemas en la empresa donde trabajaba y admite que espera que este curso le ayude a resolver esos problemas la clase se torno dinmica todos preguntaban, y hablaban de lo importante que es un proyecto; igual ellos saban en qu consista todos trabajaban en empresas que los hacan gestionar los proyectos que deban realizar llegando a la conclusin que todo est implicado a algn tipo de proyecto. Rick les menciono algunos ejemplos del porque era importante gestionar los proyectos porque podran terminar como el tnel que pasa por Inglaterra y Francia han tenido que gaste mucho ms dinero de lo presupuestado que son miles de millones, este es el tpico ejemplo de un proyecto que no terminaba a tiempo ni tampoco dentro del presupuesto; adems de este ejemplo menciono otros. Finalmente la clase llega a la conclusin de que los grandes problemas a la hora de formular y gerenciar un proyecto son: La alta probabilidad de superar el presupuesto, el tiempo previsto y modificar todos los contenidos originales con los cuales se planeo el proyecto. Para finalizar la

clase, el profesor deja como tarea a sus estudiantes escoger el proyecto ms reciente en el cual hayan estado involucrados y con esto realizar dos listas en donde estarn las razones oficiales por lo que el proyecto supero lo planeado y las razones no oficiales por lo que ello sucedi; estas dos listas sern producto de entrevistas a todas las personas que estuvieron involucradas en el proyecto. CAPITULO 5 B. J y el Decano Page sostienen una conversacin relacionada con el presupuesto de la Escuela de Negocios para el ao siguiente debido que ambos siempre prefieren discutir sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de no tener dificultades. Generalmente B.J pide recortes en el presupuesto y Page se resistira a realizarlos hasta que al final se llegue algn acuerdo. En esta ocasin Page inicia el encentro con una historia de una escuela de agricultura que tuvo mucho xito adems de un acelerado crecimiento, donde finalmente la escuela no resisti tantas personas graduadas y al siguiente semestre se redujo sustancialmente el nmero de personas matriculadas, finalmente dicen que esto nunca podra suceder a la escuela de negocios porque no se puede comprar un Escuela de agricultura con una escuela de negocios por que en la vida empresarial se tiene ms presiones que en la agricultura y para ser alguien en los negocios es necesario un Mester en Gestin de Empresas, del cual estn muy lejos de saturar la cantidad de graduados. CAPITULO 6 Se inicia una nueva clase en donde uno de sus estudiantes Fred Romero lee el titulo de un nuevo proyecto: Nuevas Instalaciones de produccin en Malasia y posteriormente comienza a leer cual es la situacin del proyecto en donde se supero el tope financiero en un 16,2%, en donde la recuperacin de la inversin seria tres aos despus; al utilizar el trmino recuperacin de la inversin comienza a explicarlo; como el periodo de tiempo que trascurre desde que se hace la inversin hasta donde se recojan los frutos y se recupere lo que se invirti. Despus inicia a explicar cules son los factores formales e informales por los cuales se retraso el proyecto, el docente comienza a explicar gracias a la evidencia que da el estudiante Fred que siempre estamos culpando de todo lo malo que sucede en nuestros proyectos al entorno que lo rodea, en pocas palabras todo es culpa del otro. Adems mientras menor sea el nivel jerrquico de una persona en la organizacin mas se culpara a las reas internas de la empresa que al entorno Es importante tener en cuenta las consideraciones dadas por las personas que ocupan cargos bajos en la organizacin porque ellos tienen ms detalle de la operacin y as podemos encontrar una mejor forma de gestionar los proyectos. Al ser la incertidumbre un factor que siempre acompaa los proyectos es necesario encontrar los factores de incertidumbre de cada proyecto porque estos son la principal causa de la mala gestin; esto a su vez debe estar acompaado de una amplio margen de seguridad de tiempo para cada etapa del proyecto. Para explicar lo anterior de una mejor forma, el profesor se remite a la grafica de la campana de Gauss, en la cual se distribuyen probabilidades. En esta grafica se evidencia que entre mayor sea la incertidumbre mayor ser la cola de la campana de la grfica de Gauss, finalmente se llega a la conclusin de que la diferencia de la mediana de la distribucin de probabilidad y la estimacin real constituye la margen de seguridad de un proyecto, por lo cual es necesario incluir un margen de seguridad para protegerse de factores de incertidumbre. Despus de la clase Mark, Fred y Ruth concluyen de la clase que acaban de tener que es probable que en su empresa un problema que tengan es el exceso en el margen de seguridad pero antes de

llegar a una conclusin mas concreta deben reunir ms informacin y piensan en informarle lo encontrado a Marc Levy pero concluyen que es muy pronto. CAPITULO 7 El Decano Chris Page entra a la oficina de B.J y deja sobre su mesa el memorndum que ella le entrego, preguntndole el porqu y afirmando que esta no es la forma de gestionar una escuela de negocios porque no se puede cambiar dependiendo de cualquier pequea fluctuacin y para ello es necesario trabajar con una estrategia de largo plazo. Ella por su parte insiste que es necesario reducir el presupuesto dependiendo de los alumnos inscritos pero l le refuta diciendo que el hecho que se matriculen menos estudiantes no implica que haya menos costes a la hora de dictar las clases. B. J se encuentra con Bernard Goldsmith con el fin de pedir ayuda o consejo debido a la gran disminucin de los alumnos matriculados en la escuela de negocios debido que esto no est ocurriendo por el abastecimiento de profesionales en el mercado lo cual hace que los sntomas de esa situacin sean totalmente diferentes a los de la Escuela de Derecho. El problema segn B.J radica en que el mercado considera que jvenes con Mster no son suficientes y las empresas no estn dispuestas a contratar a estos jvenes. Al finalizar la conversacin ellos consideran que deben hacer algo para que sus escuelas de negocios no fracasen y la nica forma de lograr eso es reduciendo sus escuelas de negocio de una forma prudencial. CAPITULO 8 Richard y Jim se renen para analizar toda la informacin encontrada para realizar un buen informe con toda la informacin encontrada, se propone que debe tener un nfasis en la categorizacin de las razones oficiales y no oficiales en la desviacin de los proyectos, y le hablo a Jim el patrn de comportamiento que la clase encontr en donde ms bajo es el nivel jerrquico de la persona ms se culpa a las reas internas de la organizacin y no solo a las externas y consideran que este hallazgo debe constituir el ncleo de la investigacin. Despus de leer las evidencias encontradas en el informe que Fred presento a la clase Jim concluye que las empresas tratan de reducir tanto el presupuesto que provocan que el periodo de recuperacin se multiplique por 2, por ahorra dinero se olvidan de hacer dinero. De all se dan cuenta que pueden realizar dos artculos, de repente sale en la conversacin el tema en donde se tiene un chisme de que en la escuela van hacer un recorte de personal, lo cual preocupa de sobremanera a Richard debido a que l desea ser profesor titular y para ello debe concentrarse en realizar sus artculos por que este son su futuro. CAPITULO 9 Se inicia una nueva clase preguntando a los estudiantes si se encuentran familiarizados con las tcnicas Gantt y PERT, se deduce que existen un gran nmero de estudiantes entre ellos Ruth que no manejan muy bien el tema por lo tanto es necesario ensearlos a toda la clase. Se le pide a Fred que pase al tablero y dibuje un grafico de PERT de un proyecto hipottico con unos das hipotticos, all se evidencia un camino critico y es definido por el profesor como el camino ms largo de etapas dependientes el cual determina el tiempo exigido para la terminacin de un proyecto, es por ello que los Gestores de un Proyecto se deben centrar en el. Despus se pide a Brian que valla al tablero y dibuje el correspondiente grafico de Gantt, en donde se concluye que los grficos de Gantt distintos a los de PERT necesitan que se tomen decisiones al momento de iniciar cada fase del proyecto, pero es importante no perder la concentracin, por que de ser as el proyecto se retrasara. As que es necesario concentrarse en el camino crtico, porque si se retrasa el camino critico se retrasara todo el proyecto. Por lo tanto es importante no iniciar cada

etapa del proyecto en la ltima fecha permitida porque de esta forma no se tendr tiempo de ocio alguno para el proyecto; Para estar focalizados y no perder la concentracin es necesario un adecuado mecanismo de control y as tener inspeccin sobre el avance del proyecto. CAPITULO 10 Rich le pasa un borrador final a Jim y estos tienen un buen presagio de que el artculo va ser publicado antes de finalizar el ao electivo. Richard dice que tiene ideas para realizar dos artculos nuevos que provienen de lluvias de ideas que provienen de las clases. La primera idea sugiere el problema de comenzar las fases antes o despus de un proyecto el cual se traduce en un problema de optimizacin, lo cual Jim no se encuentra de acuerdo con esto debido a que no es posible explicar la capacidad de focalizacin de una persona con una ecuacin, es decir este problema no puede ser resuelto matemticamente. CAPITULO 11 Rich entra al auditorio en donde se va a llevar a cabo el coloquio de Johnny Cox y all de encuentra con Jim; Johnny comienza hablar sobre las teoras de la limitaciones, el cual es un concepto que ha ido cambiando continuamente pero es la unin de tres diferentes teoras: Justo a Tiempo, Gestin de la Calidad Total y Reingeniera, en donde cada una de estas teoras se complementan entre si y constituyen la primera teora del TOC, las filosofas de Gestin. Un segundo aspecto corresponde a los mtodos de anlisis que son adaptados a las ciencias exactas y por ltimo la tercera teora es su espectro de solidas aplicaciones, en conclusin: Una nueva Filosofa, nuevos mtodos de anlisis y solidas aplicaciones. Johnny formula la pregunta de cul es el mayor problema que ahora afrontan los ejecutivos y entre distintas respuestas encontramos: la competencia, el empoderamiento del personal y en consecuencia el problema se reduce en encontrar la forma para reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos proyectos. Existen 2 condiciones necesarias para afirmar que existe una buena gestin por parte de un directivo, estos deben controlar los costes y el throughput, en donde los productos correctos llegan a los clientes correctos, no podemos estar satisfechos si hace falta alguna de estas dos condiciones, pero cada una de ellas corresponde a una forma de gestin muy diferente. Johnny pide que conciban la empresa como una cadena en donde sea sinnimo de costes los cuales se generan de todos y cada uno de los departamentos de la empresa, en donde si las cosas estn mas vinculadas a los costes las cadenas sern ms pesadas, esta analoga significa que controlar los costes significan una forma de gestin, especialmente una filosofa de gestin, en donde una mejora local implica toda una mejora de la organizacin. Por otra parte es necesario proteger el Throughput lo cual implica una filosofa que contradice lo anterior que implica adoptar el mundo del valor lo importante es gestionar la empresa desde estos 2 mundos: El de valor y el de los costes. Despus de discutir otros puntos se llega a la conclusin que para llegar a administrar bien es necesario controlar los costes, proteger el throughput. A travs de administrar el mundo de los costos y administrar de acuerdo con el mercado del Throughput; estos ltimos siempre deben estar relacionados. Y la nica forma de lograr un buen desempeo de los costos es mediante un desempeo local en cada uno de los lados, pero contrariamente a los costos no hay forma de lograr un buen throughput mediante un buen desempeo de los lados. La gestin de calidad y el justo a tiempo insisten en el throughput aunque es necesario una focalizacin ms aguda, si utilizamos el TOC y el uso de sus mtodos de anlisis podramos

gestionar la empresa teniendo en cuenta estos dos mundos: el de los costes y el Throughput. CAPITULO 12 Contina Johnny con el coloquio el cual inicia contado una historia sobre la experiencia que vivi en UniCo. Todo inicia cuando Don Pederson uno de los vicepresidentes de la compaa lo llama a su oficina en donde tienen una larga conversacin sobre el ltimo trabajo que se le fue asignado a Johnny y en donde l le demostr cmo se poda ahorrar ceca de cincuenta mil millones al ao en donde l se mostro interesado y le manifest que se podan utilizar sus habilidades. Le dijo que lo acompaara a tomar una decisin de la compra de una nueva empresa el da viernes para que hiciera un anlisis a profundidad de la empresa y le diera sus recomendaciones, para as despus llegar a la conclusin que el problema a fondo que ahora afecta a las organizaciones es decir su limitacin es que sus sistema de gestin est basado en costes, es decir lo nico importante es lo concerniente al mundo de Costes lo cual es vlido. Se haba afirmado con anterioridad que lo ms importante del TOC era su sistema de anlisis, ahora Johnny sabe porque es as y resulta de una proceso denominado la eliminacin de conflictos, el cual est enfocado a producir un compromiso que se traduce en una optimizacin. CAPITULO 13 Al comenzar una nueva clase Jim se encuentra decepcionado porque el trabajo que dejo encomendado a sus estudiantes a pesar de haber dado ms plazo, solo estaba sobre su mesa 1 informe. Despus de indagar se da cuenta que el problema radica a que las personas no les gusta hablar sobre los mrgenes de seguridad en las empresas. Por tal motivo fue imposible realizar el trabajo argumenta Ted y Charlie. Rich afirma que el problema consiste en la forma en cmo se formulo la pregunta debido a que esta debi ser formulada como la opinin que tienen los rebajadores con respecto a la probabilidad de que terminen sus tareas en el tiempo estimado. Se aadi que las personas que respondieron la pregunta afirman que la probabilidad de terminar su trabajo tiempo depende de otras personas. Mark y Ruth cuentan a la clase que en su empresa el margen de seguridad se calcula a partir de lo que cada persona involucrada en el proyecto dice el tiempo que necesita para realizar su tarea, pero siempre la direccin general no queda contenta con la estimacin y se solicita que se disminuya el tiempo. Por tal motivo siempre se infla en un 20% la estimacin final desde el principio. Por lo cual existen tres mecanismos para incorporar mrgenes de seguridad y otros que a su vez desperdician este tiempo tan valioso. El primero es llamado el sndrome del estudiante en donde se comienza en el ltimo minuto, el segundo es el Multitarea, es decir el cual realiza varias tareas al tiempo y el tercero es aquel que revela a las dependencias ntrelas etapas que al final provocan retrasos que se acumulan y avances que no y que al final se pierden. CAPITULO 14 Rich Silver entra a la oficina del Decano Page debido a que finalmente fue aprobado su designacin como profesor titular lo nico que le hace falta es la firma del Page y del presidente. Pero las malas noticias llegan para el debido a que le confirma el Decano que la escuela de negocios no va a designar nuevos profesores titulares y que lo nico que puede hacer al respecto es darle una muy buena carta de recomendacin.

Debido a esta noticia Jim comienza a explorar nuevas posibilidades de empleo pero encuentra que todas estas son nulas, la nica posibilidad que encuentra es trabajar como consultor lo cual le parece una terrible idea pero al final desiste de la idea. Se imagina como profesor de secundaria, finalmente decide ir a ver Jim debido a que no desiste de la idea de seguir en la universidad y la nica forma de lograrlo es llegar a B.J . Tres das despus se rene con B.J y e propone que el va a atraer un nmero mayor d estudiantes al mster, en donde no llegan a ninguna conclusin. CAPITULO 15 Se encuentran reunidos en una pequea aula Jim, Johnny, Charlene y Silver. En donde el ltimo no logra concentrarse, pero finalmente todos le piden a Johnny que les ensee lo que l est dictando en su curso de produccin. Este inicia con las aplicaciones de produccin del TOC; en donde muestra los 5 pasos necesarios para lograr la focalizacin: 1. Identificar la limitacin, 2. Explotar, 3. Subordinar, 4.elevar y por ultimo 5. Volver al principio. Es importante tener en cuenta los cuellos de botellas que se generan un proceso de produccin y los mtodos de gestin tales como el justo a tiempo no lo tienen en cuenta, para ello es necesario utilizar lo que el autor llama como buffer para determinar la cantidad total de existencias que dejaremos acumular en el cuello de botella y es all en donde el margen de seguridad se acumula tambin y eso es lo que se busca. CAPITULO 16 Mark, Ruth y Fred se dirigen a la oficina del profesor para pedirle que vallan a la empresa Genemodem para que hable sobre lo visto en clase para el equipo de Mark y as persuadir a la gente que elimine sus mrgenes de seguridad, Posteriormente Silver acepta y comienza a hablares al equipo asignado a modem A226, en donde llego a lograr un consenso de la situacin actual. Para despus comenzar a guiarlos para logar los cinco pasos necesarios para llegar a la focalizacin. Deducen que la mayor limitacin de la empresa se reduce a la produccin porque no existe suficiente produccin para satisfacer la demanda lo que en ultimas produce un cuello de botella, para ilustrarlo de una mejor forma cuelga un grafico PERT muy grande y se lo muestra a todos en donde se concluye que el camino critico es en consecuencia el cuello de botella del proyecto que finalmente es la limitacin y es importante explotarlo de una mejor forma, no perdiendo el tiempo asignado a la ruta critica por que de esta forma se retrasara el proyecto. Para proteger la limitacin del proyecto deciden poner el margen de seguridad al final del camino critico y as crear un buffer en el proyecto suficientemente amplio que permita la finalizacin del proyecto en el tiempo estipulado; adems no solo es necesario tener un buffer de tiempo sino tambin de recursos porque algunas veces se retrasa el camino critico debido a que los recursos que se necesitan estn siendo utilizado en otras cosas, por ello es importante el buffer de recursos, para no sufrir retrasos derivados de los recursos que necesitan ser utilizados en el proyecto. CAPITULO 17 Fred, Mark y Ruth estn hablando con Brian y afirman que no fue tan difcil como ellos pensaban implementar lo que aprendieron en clase, para comprobar ello disponen de algunos nmeros para demostrar el progreso real y el progreso mas es importante es que ahora los avances en el proyecto se miden a partir de la ruta critica y eso es en lo nico que se concentran y gracias a ello han logrado muchsimos avances en las ltimas tres semanas.

Otro factor que les ayudo fue la Multitarea en donde se eliminan las falsas alarmas y se reducen los plazos requeridos para realizar una tarea, es importante porque disminuye el nerviosismos en los trabajadores y las personas solo se dedican a una sola tarea hasta terminarla, lo que se traduce que la gente est mucho ms centrada y eso lo reconoce el profesor Silver que los visita cada semana para ver el progreso del proyecto. Adems de lo anterior, la implantacin del buffer de recurso aunque se crea imposible de hacer ayudo mucho a seguir la ruta crtica sin demoras. El profesor silver tiempo despus se encuentra en el pasillo con B.J la verdad el no la quera ver, ella le pregunta que si existe algn progreso para atraer 10 estudiantes mas al programa de mster para directivos, lo que l le responde que si debido que ahora estn comprobando la teora en un gran proyecto y tiene la oportunidad de probarlo en varios sitios lo que atraer a nuevas personas. A pesar de ello, el profesor no logra prorrogar su contrato un ao ms. CAPITULO 18 Charleen le pide al profesor Silver la autorizacin de asistir a sus clases en donde el acepta la propuesta sin entender el porqu. Inicia la clase explicando que existen dos tipos de proyectos, aquellos que son realizados con los recursos de la empresa y los realizados por proveedores y subcontratistas, en los cuales deben ser implantados cambios pero para que estos se den es primordial realizar un cambio de mentalidad en los trabajadores, el problema radica cuando se necesita hacer el cambio de mentalidad en contratistas y subcontratistas cuando as es el tipo de proyecto. Lo anterior constituye en problema que puede repercutir muy negativamente en el proyecto con respecto a su ruta critica, para ello es necesario crear algn tipo de penalizacin para as saber en qu nivel esta afectando negativamente al proyecto estas demoras. CAPITULO 19 En este captulo Fred, Mark y Ruth por fin le estn comunicando sus avances a Isaac Levy (Vicepresidente Ejecutivo de ingeniera) sobre el progreso del proyecto en donde el buffer de proyecto y alimentacin o recursos se encuentran en buena situacin. Se provee que se entregara el proyecto en 2 meses antes del tiempo previsto y sin afectar ninguna especificacin del diseo original del proyecto, ellos lograron la forma de reducir el plazo de desarrollo pero aun la vitoria no es confirmada, porque es necesario comprobar como funciona este mtodo en un proyecto completo y adems como funcionara cuando se interactan con varios proyectos, para solucionar dicho problema se contacta con Johnny, en donde se compromete a trabajar juntos. CAPITULO 20 El profesor est corrigiendo los trabajos de sus estudiantes y se ve interrumpido por Ted y le informa que no sabe cmo hacer el trabajo que l le asigno, debido que no encuentra ningn dao al terminar el proyecto con retraso, solo encuentra beneficios o ventajas, por tal razn no puede reducir el tiempo de ejecucin en su empresa. Uno de los factores por los cuales no funciona es porque en el caso de Ted ellos no son los dueos del proyecto sino son subcontratistas por lo tanto el dueo del proyecto es el que recibe los benficos cuando el proyecto termina, por lo que no hay ninguna ventaja en terminar a tiempo es mejor terminar tarde porque hay mayores beneficios. El nico problema que se evidencia en este tipo de empresas es el flujo de dinero del cliente y en esto es en donde se deben concentrar, ah queda la conversacin y Ted se retira. Silver le consulta el caso a Rich y Johnny en donde llegan a la conclusin que al no servir la teora de las limitaciones el camino que deben optar es el de dominar el mercado con precios ms rentables a cambio de entregar cortos plazos y entregas ms fiables que se constituye en una ventaja

competitiva en el mercado. CAPITULO 21 El profesor Richard entabla una conversacin con el seos Brad Netwbolt quien es el presidente de Q.E.C en donde trabaja uno de sus estudiantes Charlie; Netwbolt lo llama para decir lo bien que a funcionado lo que l dice en clase y lo invita a dar una charla a OJP que es la asociacin de jvenes presidentes en donde se encuentra Pullman el director de Genemodem, el acepta. Pero antes le escribe un memorndum a B.J confirmndole la intencin de atraer ms estudiantes y contndole sobre la conferencia que dar. Para sorpresa de Silver cuando entra a dar la conferencia la primera persona que all encuentra es a B.J, la cual le dice que debe hablarles a los directores las cosas nicas que aprenden en la escuela de negocios y cuanto dinero ahorraran y dejar a un lado las teoras. Cuando Silver termina de dar a conferencia se da cuenta que ha hecho todo menos los que B.J le pidi, pero Newbolt le agradece y afirma que todo lo que l ha dicho funciona e incluso ha sido probado en Gen modem. B.J le dice a Rich que definitivamente lo a subestimado y que l ha creado un verdadero Know- How y que l ser el encargado de informar la direccin del mster. CAPITULO 22 Inician una nueva clase planteando el problema en donde Ruth dice que pasara si e uno de los procesos que no constituyen la ruta critica tienen un retraso tan grande que esta por acabarse el buffer de alimentacin y ahora esta afectando el de proceso? Y en el camino crtico todo se encuentra bien. Esto significa que es necesario cambiar de ruta crtica por ese proceso que est demandando ms tiempo. Pero para no dejar este camino crtico expuesto a riesgos es necesario modificar todo el camino crtico, modificando los limites y correlativamente los buffers de alimentacin, lo que significa que se transforma la ruta para que procesos de proyecto recarguen en otros, es decir, en otros tiempos para evitar el retraso. En pocas palabras significa que se deben eliminar todos los conflictos que estn retrasando el proceso y as se identifica la cadena crtica, despus se ponen los buffers de alimentacin lo que a su vez cambiara algunas fechas pero no alterara la fecha lmite de entrega. CAPITULO 23 Estn aun una reunin los directivos de la empresa y estn resaltando la importancia del programa de mster para directivos y contando los avances que han alcanzado al reunirse con directivos y exponerles directamente de lo que se trata el programa, pero el problema radica en convencer a los directivos que este programa tiene un valor especial y para ello es necesario prometer resultados y probarse a si misma la universidad afirma B.J. Despus de concordar con Page, B.J acepta firmal la designacin como profesor titular de Richard Silver y deciden pedir un generoso donativo por parte de la empresa UniCo para la universidad por intermedio de Johnny, y para ello es necesaria la intervencin de la Seora Rectora de la universidad. CAPITULO 24 Esta es la ultima seccin que el profesor Silver les va a dar a sus estudiantes en este ao acadmico,

en donde promete realizar una seccin muy especial y distantita la que usualmente suele hacer el ltimo da de clases. Le pide a Mark que le ilustre a la clase cual es su situacin actual en donde ya no estn trabajando con el proyecto A226 en donde a sido el mayor xito para la empresa, gracias a este se logro disminuir el plazo de desarrollo de todos los proyectos. La cadena crtica elimina todos los conflictos de recursos dentro de los proyectos, pero no los numerosos conflictos que se producen en distintos proyectos. Un conflicto en un recurso significa que este debe realizar 2 etapa diferentes al mismo tiempo, pero un conflicto mayor se da cundo en dos proyectos diferentes se deben enfrentar dos lderes diferentes. Pero esto es solucionado siguiendo los 5 pasos para la focalizacin. CAPITULO 25 A las 11 de la maana Rich silver haba terminado la presentacin y todos estaban seguros de que Don Peterson haba quedo impresionado, luego Jim comenz hablar sobre u diseo informtico para la gestin de proyecto. A pesar de ello Don no se encontraba satisfecho debido a que ellos se referan a un aspecto importante de los proyectos pero no al ms importante debido a que los errores ms importantes se comentes antes de que empiece la ejecucin del proyecto, es decir cuando se decide qu proyecto escoger y que no y todo lo que se haba dicho en esta maana no se haba referido a este punto tan importante. Entonces nace una situacin en donde una inversin adicional hace que se adelante al plazo de ejecucin de un proyecto, pero como se va a evaluar esto? O sea se hace o no la inversin, Charleen responde la pregunta argumentado que se realiza mediante el mtodo de clculo de recuperacin de la inversin, aunque este no tiene en cuenta el factor ms importante que es el de la escases de capital. Por lo cual la disponibilidad del dinero es un factor muy importante a la hora. Por lo cual el VNP es un correcto mtodo de evaluacin que nos da su respuesta en trminos de dinero. Pero ellos consideran que un mtodo ms adecuado para solucionar su problema es aquel que de su respuesta en dinero y tiempo juntos; para esto es necesario nivelar la inversin Ya para finalizar el libro Don afirma que todos consideramos el dinero y las inversiones como sinnimos pero en realidad no lo son, de hecho son muy diferentes. El dinero se mide en dlares y las inversiones en dlar-da, la reunin se acaba y Don le pide a Johnny que le muestre el camino a la oficina de la Rectora.