UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO UFES CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS CCJE PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA MESTRADO

RENATA GOMES DE JESUS

IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP: TECNOLOGIA E PESSOAS NO PROJETO GAROTO-SAP

Vitria 2004

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO UFES CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS CCJE PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA MESTRADO

RENATA GOMES DE JESUS

IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP: TECNOLOGIA E PESSOAS NO PROJETO GAROTO-SAP

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade Federal do Esprito Santo para obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Tecnologias de Gesto e Subjetividades Orientador: Prof. Dra. Marilene Olivier

Vitria 2004

RENATA GOMES DE JESUS

IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP: TECNOLOGIA E PESSOAS NO PROJETO GAROTO-SAP

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade Federal do Esprito Santo para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Aprovado em: BANCA EXAMINADORA

Prof. Dra. Marilene Olivier Universidade Federal do Esprito Santo - UFES

Prof. Dra. Mnica Bianco Universidade Federal do Esprito Santo - UFES

Prof. Dra. Stella Naomi Moriguchi Universidade Federal de Uberlndia - UFU

A meus pais, Ademar e Marlucia, meus exemplos, por sempre me incentivarem e tambm pelo amor e carinho, a meu irmo, Gustavo, por sempre me dar apoio e a meu marido, Giovani, pela pacincia, amor e fora, sempre que precisava.

A meu av, Hermnio Fraga Gomes, que nos deixou uma semana antes de minha conquista. Certamente, onde estiver, estar orgulhoso de mim. Muito obrigada por tudo, meu av!

AGRADECIMENTOS:

minha orientadora, Marilene Olivier, por ter acreditado em meu projeto e em minha competncia para finalizar este trabalho e pela orientao, sempre se preocupando em fazer com que esta pesquisa tivesse a minha cara.

Aos meus colegas de curso, pelos momentos de luta e alegria que passamos juntos.

Aos colaboradores desta pesquisa, funcionrios e ex-funcionrios da Garoto, que cederam parte de seu tempo para as entrevistas, principalmente Luciene Sena, minha porta de entrada na empresa e minha amiga Denise Vianna, que me dava apoio e suporte tcnico.

Janete Campos, secretria do Mestrado em Administrao da UFES, pelo carinho e amizade.

Aos professores, pelos conhecimentos transmitidos.

"O problema no o problema. O problema a atitude com relao ao problema. Kelly Young

RESUMO

medida que se verifica o avano das Tecnologias da Informao, h um acrscimo no nmero de empresas que passa a adotar sistemas computacionais para auxiliar na gesto de seus processos. Na dcada de 90, houve uma crescente adoo de sistemas ERP (sigla para Enterprise Resource Planning) pelas empresas brasileiras. Vistos a princpio como a soluo para muitos dos problemas organizacionais, essas ferramentas nem sempre deixam as organizaes que as adotam totalmente satisfeitas com os resultados alcanados. Sua implantao no consiste somente de uma mudana tecnolgica dentro de uma organizao. Transformam-se tambm, os modelos mentais dos atores envolvidos, pois sua principal caracterstica a de integrao dos processos. Quando o ERP comea a ser utilizado no dia-a-dia empresarial, comum surgirem problemas decorrentes no s da tecnologia. O objetivo desse trabalho o de analisar como fatores humanos, notadamente aqueles vinculados aos aspectos individuais, podem interferir no resultado final da implantao. Para a realizao da pesquisa utilizou-se o mtodo do estudo de caso, tendo como objeto de estudo a Chocolates Garoto S.A., empresa capixaba que passou por esse processo no final da dcada de 90. A pesquisa caracteriza-se como descritiva e utilizou uma abordagem qualitativa.

Palavras-chave:

Tecnologia

da

Informao.

Sistemas

ERP.

Mudana.

Comportamentos. Sentimentos. Emoes.

ABSTRACT

As verifies the advance of the Information Technology, there is an increase in the number of companies that adopt computational systems to assist in their activities. In the 90s, the use of systems ERP package (acronym to Enterprise Resource Planning) obtained great success in the market of Information Technology. Seen in principle as the solution of many organizational problems, the ERP systems not always completely satisfy the organizations that adopt them with the results. The implantation of a ERP system do not consist only in a technologic change within the organization, but also in a change in mental models, because its main characteristic is process integration. After the implantion it is common to arise problems resulting from not only technologic aspects. The object of this research is to analyse how the human aspects, as the ones tied to individuals aspects, can interfere in the final result of the implantation. For the realization of this reasearch it was used the Study of Case method, having as object of study the Chocolates Garoto S.A., an organization from Esprito Santo that had being throught the process of implantation of the SAP R/3 system at the end of the 90s. The reasearch is characterized as descriptive and used a qualitative broaching.

Key-words: Information Technology. ERP System. Change. Emotions. Mental Models.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10

Uma viso do sistema aberto da organizao......................................23 Principais fornecedores globais de ERP...............................................27 Uma definio de MRP.........................................................................37 Abrangncia do MRP e do MRP II........................................................38 Evoluo das Aplicaes Empresariais................................................38 Ciclo de Vida de Sistemas ERP............................................................48 O iceberg das causas das resistncias.................................................62 Ciclo de Implantao do Projeto SAP/Garoto.......................................87 Cronograma de Implantao Previsto...................................................90 Nveis do Projeto SAP/Garoto...............................................................91

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Tabela 1

Motivaes para o projeto, na viso dos gerentes de projeto e dos usurios.................................................................................................24

Tabela 2

Principais benefcios do ERP................................................................26

Quadro 1

Principais fornecedores globais de ERP (Big Five)...............................29

Quadro 2

Caractersticas da adoo de sistemas ERP por algumas empresas capixabas..............................................................................................30

Quadro 3

Empresas de consultoria e desenvolvimento localizadas no E.S.........31

Quadro 4

reas de aplicao dos sistemas ERP.................................................41

Quadro 5

Participao dos parceiros na implantao...........................................43

Quadro 6

Metodologia de implantao de sistemas ERP.....................................51

Quadro 7

Matriz comparativa entre organizao departamental tradicional e organizao integrada e orientada para processos..............................53

Quadro 8

Seleo dos sujeitos para coleta de dados primrios...........................70

Quadro 9

Vantagens e desvantagens da tcnica de incidentes crticos...............75

Tabela 3

Participao de Mercado da Nestl.....................................................79

Quadro 10

Premissas, objetivos e enfoque do plano de comunicao..................96

LISTA DE SIGLAS

CADE

Conselho Administrativo de Defesa Econmica

CDES

Centro de Distribuio do ES

CDM

Centro de Documentao e Memria

CIT

Critical Incidents Technic

CPD

Centro de Processamento de Dados

CRM

Customer Relashionship Management

CST

Companhia Siderrgica de Tubaro

CVRD

Companhia Vale do Rio Doce

DMS II

Data Management System II

ECM

Enterprise Commerce Management

ERP

Enterprise Resource Planning

eERP

extended Enterprise Resources Planning

ERPII

Extraprise Resources Planning

ESCELSA

Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.

FR

Frame Relay

GLOBE

Global Business Excellence

MRP

Material Requirement Planning

MRPII

Manufacturing Resource Planning

PC

Personal Computer

PEI

Plano Estratgico de Informao

RPG

Report Program Generate

SAP

System Analyse and Programmentwicklung

SCM

Suply Chain

SI

Sistemas de Informao

SDE

Secretaria de Direito Econmico

SEAE

Secretaria de Acompanhamento Econmico

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2

INTRODUO ................................................................................................16 O problema ....................................................................................................17 Justificativa ...................................................................................................18 Questes de pesquisa ..................................................................................20 Objetivos ....................................................................................................... 20 FUNDAMENTAO TERICA .....................................................................22 Sistema organizacional ................................................................................22 Ambiente externo ..........................................................................................23

2.2.1 O mercado brasileiro de sistemas ERP ..........................................................27 2.2.2 O mercado capixaba de sistemas ERP ..........................................................30 2.3 Ambiente Interno ..........................................................................................32

2.3.1 Estrutura organizacional .................................................................................33 2.3.2 Tecnologia ......................................................................................................35 2.4 Sistemas ERP ................................................................................................36

2.4.1 Motivadores para implantao de sistemas ERP ..........................................40 2.4.2 Ciclo de implantao de sistemas ERP .........................................................42 2.5 Dimenses individuais do ser .....................................................................55

2.5.1 Histria de vida ..............................................................................................58 2.5.2 Mudana: aspectos scio-comportamentais ..................................................60 2.5.3 Emoes, sentimentos e valores ....................................................................63 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 METODOLOGIA .............................................................................................67 Escolha do caso ...........................................................................................67 Tipo de pesquisa ..........................................................................................67 Seleo dos sujeitos e coleta de dados .....................................................69 Limitaes da pesquisa ...............................................................................75 ESTUDO DE CASO ........................................................................................77 A empresa ......................................................................................................77 Evoluo da tecnologia da informao ......................................................79 Ciclo de implantao ....................................................................................87

4.3.1 Deciso e seleo ..........................................................................................88 4.3.2 Implementao ...............................................................................................96 4.3.3 Utilizao ........................................................................................................98 4.4 Impactos nas reas pesquisadas ..............................................................100

4.4.1 Materiais .......................................................................................................100 4.4.2 Produo ......................................................................................................102 4.4.3 Vendas ..........................................................................................................104 4.5 Avaliao do projeto ...................................................................................105

4.6 Comportamentos observados .....................................................................109 5 5.1 5.2 CONCLUSES E RECOMENDACES ........................................................112 Concluses ....................................................................................................112 Recomendaes ...........................................................................................115 REFERNCIAS ..............................................................................................117

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1 INTRODUO

O uso de softwares destinados gesto empresarial, denominados sistemas ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) teve grande crescimento, a partir de 1990, nos mercados americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando uma demanda crescente pelo uso dessas ferramentas. Nem todas as vantagens vendidas por esses pacotes podem ser obtidas com a simples compra do hardware adequado e do melhor software do mercado. preciso lembrar que barreiras devem ser vencidas e resistncias amenizadas para que no haja desperdcio de dinheiro e de tempo. Entretanto, nas implantaes de sistemas integrados de gesto empresarial h uma preocupao intensa com a tecnologia e quase nenhuma preocupao com os demais aspectos que norteiam as modificaes nas dinmicas organizacionais causadas por ela. Os dirigentes se esquecem de que as modificaes causadas pela mudana tecnolgica vo alm de uma simples troca de sistema informacional e iro impactar tambm a estrutura e os aspectos scio-comportamentais. Por decorrncia, algumas empresas se decepcionam com a soluo adotada por no obterem, imediatamente, o resultado esperado devido ao reflexo da mudana tecnolgica na organizao, sua estrutura organizacional e no relacionamento dos

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indivduos. Assim, alm do grande gasto financeiro com sua implantao, as organizaes se vem novamente diante de um grande gasto para se ajustarem a uma nova realidade. Porm, os casos de sucesso tambm se fazem, apesar de todas as dificuldades inerentes implantao.

1.1

O PROBLEMA

A adoo de sistemas integrados de gesto, de modo geral, ocasiona mudanas expressivas dentro das organizaes, ocorrendo modificaes de mbito tecnolgico e nos processos. Esses dois tipos mudanas so bvias e fortemente trabalhadas nas implantaes de sistemas ERP. Mas, h um outro aspecto envolvido que no recebe a devida ateno nos processos de mudana gerados pelo novo sistema: as pessoas. E para que a implantao do sistema obtenha sucesso, necessrio que a organizao se preocupe com os trs aspectos envolvidos. H, no processo de implantao de sistemas ERP, mudanas nos modelos mentais dos atores organizacionais. Sai-se de uma organizao tradicional, onde a valorizao da propriedade e do poder hierrquico reina, para uma nova realidade, onde se espera a valorizao de redes de relacionamento, compartilhamento de informaes. Essas mudanas podem ser vistas como uma ameaa situao anterior, considerada estvel e segura. Sai-se de uma zona de conforto e entra-se numa

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regio ainda desconhecida onde, na maioria das vezes, necessria a aquisio de novas competncias. Aspectos emocionais dos atores organizacionais envolvidos podem influenciar as implantaes, tanto negativamente quanto positivamente. Torna-se, portanto, importante analisar como esses aspectos relacionados s emoes humanas podem interferir em uma implantao de sistemas integrados de gesto.

1.2

JUSTIFICATIVA

A rea de Sistemas de Informao (SI) tem se expandido e evoludo continuamente em razo das mudanas e do impacto econmico que produz nas organizaes e na sociedade [...] (HOPPEN et al, 1999, p. 1). O que vem ocorrendo atualmente que, medida que se verifica o avano das Tecnologias da Informao, h um acrscimo no nmero de empresas que adotam sistemas computacionais para auxiliar em suas atividades. O que se verifica, porm, que, aps a adoo, as organizaes, incluindo dirigentes e empregados, nem sempre ficam satisfeitos com os resultados atingidos. A maior parte das pessoas atribui essa decepo a questes relacionadas prpria tecnologia. No entanto, o fato de a implantao no alcanar as metas deve-se, na maioria das vezes, no a uma falha da parte tecnolgica, mas sim a uma falha comum nas implantaes de novas tecnologias: o foco dado s questes tcnicas,

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sendo esquecidos os demais aspectos relacionados s modificaes geradas pela mudana tecnolgica dentro da organizao. O trabalho apresentado por Hoppen et al (1999) teve grande contribuio sobre o tema na medida em que procederam a um levantamento e anlise de artigos tcnicos publicados nos anos 90 com o objetivo de avaliar o estado da arte da rea de conhecimento de SI. Como resultado, os pesquisadores chegaram concluso de que so poucos os estudos que tangem temas atuais, sendo que a maioria dos temas est relacionada administrao e ao uso de SI e aos SI propriamente ditos. Vale ressaltar as outras fontes de mudanas dentro das organizaes: tecnolgica, scio-comportamental e estrutural-institucional. Essas trs fontes de mudana interagem, formando uma mudana maior, com efeito mais difuso sobre os homens, suas vidas e suas organizaes (BASIL E COOK ,1974 apud ZANELA et al, 1999). Conclui-se, da situao apresentada, a importncia de se estudar os demais aspectos encontrados nos processos de implantao de sistemas de informao e que iro influenciar, significativamente nos resultados que as organizaes que as adotam alcanaro.

20

1.3

QUESTES DE PESQUISA

Pretende-se, como resultado dessa pesquisa, responder s seguintes questes: Qual a prtica adotada na implantao do sistema ERP no caso estudado? Essa prtica de implantao apresenta similaridade com aquelas encontradas na literatura sobre o tema? Quais as diferenas e contribuies? Quais fatores relacionados s emoes humanas surgidos no processo de mudana interferiram na implantao do sistema ERP na Chocolates Garoto?

1.4

OBJETIVOS

Pretendeu-se, com esse trabalho, estudar e compreender a implantao da Tecnologia da Informao na Chocolates Garoto S.A. por um outro prisma que no o tecnolgico, identificando sentimentos e emoes experimentados pelos

participantes, que podem ter influenciado os resultados obtidos. Para esse fim, foram verificadas as prticas adotadas na implantao do sistema ERP e identificados os aspectos emocionais relacionados aos atores organizacionais que vivenciaram a implantao. Dessa forma, tm-se como objetivos geral e especficos:

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Objetivo geral Estudar e compreender a primeira fase da implantao do sistema SAP R/3 na Chocolates Garoto S.A., focando os fatores relacionados a aspectos emocionais, ou seja, como as pessoas se sentiram durante esse processo de mudana organizacional.

Objetivos especficos

Verificar a metodologia adotada na implantao, analisando sua similaridade com as encontradas nas referncias tcnicas;

Identificar os aspectos emocionais relacionados aos atores organizacionais que vivenciaram a implantao.

22

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1

SISTEMA ORGANIZACIONAL

O conceito de sistema invadiu os campos da cincia e desempenha um papel importante em ampla srie de reas. Um sistema algo com partes inter-relacionadas, ou seja, cada uma delas afeta e afetada pelas demais. Ele pode ser analiticamente quebrado para propsitos de estudo cientfico, mas sua essncia s pode ser identificada se for confrontado como um todo. Para compreend-lo, deve-se transcender a viso das partes individuais para encontrar o sistema inteiro em seu nvel de complexidade (HATCH, 1997). A Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy (1977), divide os sistemas em fechados e abertos. Os fechados se mantm isolados do seu ambiente e os abertos em contnuo fluxo de entrada e de sada. A teoria dos sistemas abertos gerou muitos conceitos para analisar os sistemas sociais e as organizaes e totalmente aplicvel para empresas, j que h uma constante troca entre elas e o ambiente (FIGURA 1).

23

ORGANIZAO Entradas Processos Sadas

FIGURA 1: Uma viso do sistema aberto da organizao Adaptado de: Hatch (1997, p. 38).

A perspectiva de organizaes como sistemas abertos enfatiza a importncia do ambiente nas aes das organizaes e sugere que se deve t-lo sempre em mente (MORGAN, 2000).

2.2

AMBIENTE EXTERNO

O ambiente externo condiciona o desenvolvimento das organizaes. A empresa deve se adaptar aos fatores externos e s novas situaes do mercado. O ERP tornou-se uma idia fixa para gerentes de todo o mundo. Seus atributos remetem a fantasias futursticas (WOOD E CALDAS,2000, p. 1). A mdia e os consultores expem s organizaes as virtudes desta ferramenta e as cifras relacionadas economia gerada pela sua adoo. So vrias as motivaes encontradas para a adoo do ERP pelas organizaes. Mas a integrao, conforme mostra pesquisa realizada por Bergamaschi e Reichard

24

(2000), o principal motivo alegado para a implantao deste tipo de sistema (TABELA 1).

TABELA 1: Motivaes para o projeto, na viso dos gerentes de projeto e dos usurios
GERENTES % FREQNCIA Integrao de informaes 44 100,0 Necessidade de informaes gerenciais 42 95,5 Ano 2000 (Bug do Milnio) 30 68,2 Busca de vantagem competitiva 29 65,9 Evoluo da arquitetura de informtica 28 63,6 Redesenho de processos 25 56,8 Reduo de pessoal 16 36,4 Globalizao de negcios 15 34,1 Determinao da matriz 12 27,3 Indicao por empresa de consultoria 5 11,4 Presso de parceiros 4 9,1 Total 250 TIPO DE MOTIVAO USURIOS FREQNCIA % 22 100,0 19 86,4 13 59,1 20 90,9 10 45,5 12 54,5 8 36,4 8 36,4 10 45,5 3 13,6 0 0,0 125

Fonte: Bergamaschi e Reinhard (2000, p.8)

Muitas vezes, essa adoo no se d de forma racional e sim como uma forma de defesa (instinto de sobrevivncia) e pela necessidade de se seguir um padro. Hehn (1999) afirma que a deciso de adotar ou no uma nova tendncia tecnolgica pode estar fora do controle da organizao quando determinada tecnologia se torna de uso generalizado. Assim, as empresas no tm mais as alternativas de adot-las ou no e so levadas pela deciso da maioria pois, caso no venham a adotar esta nova tendncia, estaro fora do jogo. O neoinstitucionalismo busca demonstrar que os atores podem se comportar de modo no racional porque eles so embutidos dentro de sistemas organizacionais preexistentes. Essa perspectiva foca menos as atividades locais e mais os grandes

25

eventos,

que

demonstram

homogeneidade

universal

(isomorfismo)

das

organizaes e suas prticas. Fatores institucionais, normalmente discutidos nos artigos de modas e modismos gerenciais, envolvem todas as foras externas no ambiente organizacional que influenciam a adoo do ERP. Para Wood e Caldas (2000), os fatores institucionais que influenciam no caso dos sistemas ERP so os interesses dos seguintes agentes difusores: primrios: so aqueles envolvidos na criao de novas tecnologias de gesto e modismos, organizaes que sobrevivem diretamente ou quase exclusivamente das mesmas. No caso dos sistemas ERP, pode-se considerar os vendedores de hardware e software e consultores que buscam oportunidades na primplantao, implantao e ps-implantao; secundrios: so aqueles que vivem margem do mercado criado pelos modismos gerenciais. Pode-se considerar como sendo agentes secundrios a mdia especializada e a mdia de negcios (business), os gurus e editores de livros e escolas de administrao de negcios. A combinao destes dois fatores gera uma forte presso isomrfica que leva as organizaes a adotarem prticas gerenciais institucionalizadas. As promessas dos fornecedores, consultorias e da mdia foram analisadas por Saccol (2003). Na tabela 2 so expostos os dez benefcios mais freqentemente

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encontrados em textos disponveis nos sites de fornecedores de pacotes ERP (foram analisados oito pginas de fornecedores).

TABELA 2: Principais benefcios do ERP

BENEFCIOS Oferece soluo nica/completa para a empresa Possibilita automao/melhoria de processos de fcil customizao Ajuda a reduzir custos gerais da empresa Aumenta agilidade nas operaes de fcil uso/simples Ajuda a aumentar a lucratividade Reduz custos com TI Oferece dados globais numa mesma base Oferece informaes para todos QTDE DE CITAES 8 8 7 7 7 6 6 5 5 5

Fonte: Saccol (2003, p.336)

Powell e DiMaggio (1991) apresentam trs mecanismos de mudana institucional isomrfica: 1. isomorfismo coercitivo: originado das influncias polticas e dos problemas de legitimidade; 2. isomorfismo mimtico: resultante dos padres de resposta s incertezas e; 3. isomorfismo normativo: o qual pode ser associado ao das profisses. Dentre esses trs mecanismos, o que mais se identifica com o caso estudado o do isomorfismo mimtico, pois est associado adoo de uma prtica

institucionalizada para responder s incertezas do ambiente. No caso dos sistemas ERP, trata-se de uma resposta crescente busca da vantagem competitiva atravs da integrao de processos, uma exigncia atual do ambiente externo s empresas.

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2.2.1 O MERCADO BRASILEIRO DE SISTEMAS ERP

No Brasil, como em todo o mundo, as empresas tm investido vultuosas quantias na aquisio e implantao de sistemas de gesto integrada. Fornecedores Os principais fornecedores de ERP no Brasil (FIGURA 2) so empresas estrangeiras, com exceo da Microsiga, que desenvolve sistemas de controle de gesto desde 1983 e tem como sistema de gesto integrado atual o AP7, e da Datasul, empresa de Joinville que est no mercado h mais de 10 anos com o sistema empresarial integrado denominado Magnus e, em 1997, desenvolveu o EMS.

SAP Oracle Applications PeopleSoft Baan J.D. Edwards Outros 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

FIGURA 2: Principais fornecedores globais de ERP Fonte: Nazrio.

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A lder no mercado mundial de sistemas ERP a empresa alem SAP (sigla para System Analyse and Programmentwicklung), que introduziu no mercado, em 1993, o sistema R/3.

Um outro fornecedor de peso a empresa de origem holandesa Baan. A empresa foi adquirida em junho de 2003 pelos grupos Cerberus Capital Management LLP e o General Atlantic Partners LLC, que uniram as operaes da software house com as da SSA Global Technologies, tambm desenvolvedora de aplicaes de gesto.

A Oracle, empresa referncia no mercado de banco de dados, comeou a desenvolver sistemas ERP em 1994 e tambm detm uma boa parte do mercado brasileiro de ERP. A PeopleSoft desenvolveu seu primeiro sistema integrado em 1996 com nfase em Recursos Humanos, cujo tratamento sua principal vantagem competitiva.

Consultorias

Um dos principais objetivos da contratao de uma consultoria especializada a de acelerar o processo de implantao do sistema.

H diversos tipos de implantadores, sendo eles: os prprios fornecedores de sistemas ERP; grandes empresas internacionais capacitadas para implantar sistemas ERP (Big Five);

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parceiros certificados; integradores de sistemas.

Alm das opes citadas, a empresa pode escolher por no contratar uma consultoria, principalmente se j tiver experincia em projetos da mesma natureza. As chamadas Big Five ou Cinco Grandes (QUADRO 1) detm boa parte do mercado brasileiro de sistemas de integrao, especialmente no segmento das grandes empresas. Essas empresas so, na verdade, braos de consultoria de grandes auditorias que, na dcada de 90, perceberam a quantia de dinheiro que havia para ser explorada nesse filo (CESAR, 2002).

PwC

Seria renomeada Monday e negociada em bolsa de valores. O plano foi abandonado

Consulting com a venda para a IBM por 3,5 bilhes de dlares. Accenture Chamava-se Andersen Consulting e era o brao de consultoria da Andersen Worldwide. Foi renomeada em janeiro de 2001, quando se tornou uma empresa independente. Ernst & Young Braxton Fundiu-se com a francesa Cap Gemini e adotou o nome de Cap Gemini Ernst & Young. A operao brasileira est sendo adquirida pela KPMG Consulting. O brao da auditoria Deloitte foi inicialmente batizado de Deloitte Consulting. Considerando que o nome ainda deixava ligaes muito fortes com a auditoria, foi recentemente alterado para Braxton. KPMG Est em acelerado processo de expanso. Em agosto absorveu a equipe da Andersen negociaes para adquirir a operao nacional da Ernst & Young Consulting. Consulting Business Consulting em diversos pases. Agora est em estgio adiantado de

QUADRO 1: Principais fornecedores globais de ERP (Big Five) Adaptado de: Csar (2002)

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2.2.2 O MERCADO CAPIXABA DE SISTEMAS ERP

So vrias as empresas que j adotaram ou pretendem adotar os sistemas ERP como soluo no Esprito Santo. O Grupo guia Branca, pioneiro na implantao deste tipo de sistema no Esprito Santo, optou pelo sistema da DataSul em 1993, atualizando-o em 2001. Conforme pode ser percebido no QUADRO 2, as empresas de grande e mdio porte localizadas no Esprito Santo, utilizaram, em sua maioria, consultorias conhecidas do mercado nacional e internacional e os renomados fabricantes de software.
EMPRESA Chocolates Garoto S.A. CST Grupo Branca MOTIVO DA ADOO ANO DA FORNECEDOR IMPLANTAO DO SISTEMA SAP PeopleSoft DataSul IMPLANTADOR KPMG Equipe Interna A empresa no divulgou esse dado. Sun Microsystem Price WaterHouse A empresa no divulgou esse dado. SAP Consulting e Hewlett Packard do Brasil

Integrao de toda a empresa atravs de 1999 um nico sistema/banco de dados. Integrao dos sistemas da empresa 2003 atravs da mesma arquitetura tecnolgica.

guia Reduo de custos e redundncia de dados, 1993 atualizao tecnolgica, compartilhamento (atualizao de recursos e padronizao de sistemas. em 2001) Integrao. Base de dados nica. 1998 1997

ESCELSA Aracruz Celulose CVRD

SAP SAP Oracle

Padronizao e simplificao de processos, Em consistncia das informaes, eficincia implantao operacional e maximizao de resultados. Integrao de toda a empresa atravs de 2003 um nico sistema/banco de dados.

Samarco

SAP

QUADRO 2: Caractersticas da adoo de sistemas ERP por algumas empresas capixabas Fonte: Jesus (2002, p. 10)

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Mas esse fato no caracteriza carncia de mo-de-obra capixaba, mas uma preferncia por organizaes que lhes possam dar o suporte adequado, pois existem diversas consultorias especializadas em desenvolvimento e implantao de pacotes ERP no Esprito Santo (QUADRO 3).
EMPRESA MD Sistemas SERVIOS OFERECIDOS Desenvolvimento de Empresa capixaba com mais de 15 anos de existncia. especializada na implantao e manuteno de softwares corporativos. Desenvolve o sistema SAPIENS. Tecla Informtica Consultoria Franquia Data Sul, sendo responsvel pela prospeco de clientes e comercializao de softwares, alm da prestao de servios de consultoria, implantao, treinamento e gerao de novas parcerias comerciais (revendas). MicroSiga Sistema Ltda. MegaWork Consultoria e Desenvolvimento Sistemas Ltda. de Empresa capixaba fundada em 2001 e antiga MegaWare com filial em So Paulo. Alm de desenvolvimento trabalha como implantador dos sistemas SAP e PeopleSoft. Teknisa Tecnologia em Desenvolvimento Informtica Ltda. VGA Informtica Desenvolvimento de Empresa mineira com revendedor em Vitria, sistemas e consultoria sistemas e consultoria Vixteam Sistemas Consultoria e Desenvolvimento desenvolvedora do sistema Agent2b em Consultoria, Projetos, Desenvolvimento e Manuteno de Sistemas. Desenvolve o VGA Caribe e o VGA SGS. de Empresa capixaba fundada h mais de 2 anos, tem foco na produo de software. A Vixteam formada por uma equipe de alunos da UFES e fruto dos primeiros ensaios da instituio como incubadora de empresas. sistemas e consultoria sistemas e consultoria e Apsoft Desenvolvimento de Franquia da MicroSiga, empresa paulista. Consutoria sistemas e consultoria sistemas e consultoria

de Empresa capixaba fundada em 1991, sendo especializada

QUADRO 3: Empresas de consultoria e desenvolvimento localizadas no E.S. Fonte: Jesus (2002, p. 9)

Para especialistas da rea, o mercado para essas empresas capixabas encontra-se distante das grandes e pequenas empresas. Em relao s primeiras, o que pesa o tamanho das consultorias capixabas, pequenas para o suporte necessrio para a

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implantao. Para as pequenas empresas, a grande barreira diz respeito ao custo, visto que os sistemas ERP so bastante caros. Verifica-se tambm que o mercado capixaba bastante promissor e que as empresas prestadoras de servios relacionados a sistemas ERP devem se preocupar com os fornecedores das grandes empresas, pois algumas empresas, como a Samarco, j esto sinalizando para uma nova tendncia: a busca pela integrao entre empresa e seus parceiros. (Jesus, 2002).

2.3

AMBIENTE INTERNO

Alm do ambiente externo, composto por clientes, concorrentes, Governo, fornecedores etc., as organizaes tm de se preocupar com seu ambiente interno. Ele pode ser dividido em sub-sistemas inter-relacionados e que devem ser administrados e geridos de forma que coexistam harmonicamente (REZENDE, 2000, p. 40). Sero analisados a seguir, os seguintes componentes do ambiente interno pelo fato de os mesmos serem fatores que influenciam significativamente o resultado das implantaes de sistemas de informao. estrutura organizacional; tecnologia; pessoas.

33

2.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vasconcelos e Hemsley definem a estrutura organizacional como:

o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para que alcancem os objetivos organizacionais (1989, p.3).

Durante grande parte do sculo XX, as organizaes mantiveram-se as mesmas, com estruturas pesadas e rgidas. Uma das caractersticas deste tipo de estruturao a utilizao de formas tradicionais de departamentalizao, ou seja, o agrupamento das unidades em unidades maiores at chegar-se ao topo da pirmide organizacional, originando-se os nveis hierrquicos (VASCONCELOS E HEMSLEY, 1989). Mas, as estruturas do tipo tradicional no so mais suficientes para o novo cenrio mundial, repleto de mudanas. O ambiente organizacional complexo, turbulento e incerto, o impacto da adoo das tecnologias de informao e a globalizao so alguns dos desafios aos quais ela no resistiu. Ao optarem pela adoo de sistemas ERP as empresas so obrigadas a repensar toda sua estrutura e seus processos, pois em sua implantao, h uma tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas integradas e orientadas a processos (WOOD E CALDAS, 1999).

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Para Zwicker e Souza (1999), muitas das novas ferramentas e filosofias gerenciais aplicadas pelas organizaes na busca de uma maior competitividade, como os sistemas ERP, reconhecem a necessidade gerenciar a empresa como um conjunto de processos e no apenas como uma srie de departamentos isolados. Para Hammer (1998), uma organizao orientada para processos tem neles o centro das atenes. Eles so cuidadosamente projetados, mensurados e todos os entendem. A estrutura orientada para processos pode ser facilmente confundida com a definio de estrutura tradicional departamentalizada por processo, apresentada por Vasconcelos e Hemsley (1989). Entretanto, nas organizaes tradicionais, as atividades so agrupadas conforme as fases de um processo, gerando alto nvel de especializao, onde as pessoas tm foco restrito e a viso mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na empresa voltada para processos, ao contrrio de ocorrer a formao de especialistas, h uma tendncia de formao de pessoas com viso ampla (HAMMER, 1998). Essa mudana desencadeada por um novo recurso informacional refora a idia de que a tecnologia tem papel importante no delineamento da estrutura das organizaes (WOODWARD apud HATCH, 1997).

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2.3.2 TECNOLOGIA

Tecnologia envolve os meios para se atingir uma meta e pode ser definida em termos de seus objetos fsicos ou artefatos (produtos, ferramentas e equipamentos usados em sua produo), atividades e processos que compreendem o mtodo de produo e o conhecimento necessrio para desenvolver e usar equipamentos, ferramentas e mtodos para produo de determinada sada (HATCH, 1997). Ela influencia nossas vidas h muitos anos. O mais simples artefato, como a roda, mudou muito a nossa sociedade. Nos ltimos anos, uma revoluo tecnolgica, iniciada com a criao dos transistores, tornou possvel a reduo do tamanho dos computadores e de seus preos, tornando possvel sua aquisio por organizaes menores. Outro grande acontecimento, foi a criao dos computadores pessoais ou PCs. Seu tamanho e custo permitiram que as empresas tivessem vrias estaes de trabalho e no somente um grande computador central (main frame), operado somente por especialistas. Aps a revoluo do hardware (parte fsica dos computadores) veio a revoluo do software (programas). Um desses softwares revolucionrios o ERP, sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com a finalidade de dar

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suporte maioria das operaes de uma empresa (ZWICKER E SOUZA, 2000a, p. 2). Autores como Hehn (1999), Colangelo (2001) e Corra (1999) consideram os sistemas ERP uma evoluo expandida do MRPII (Manufacturing Resource Planning).

2.4

SISTEMAS ERP

O uso sistemas ERP cresceu a partir de 1990 nos mercados americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando uma demanda crescente no uso desse recurso. Na dcada de 60, o foco dos sistemas de manufatura era o controle de estoque. Na dcada de 70, o fato de os computadores terem se tornado mais poderosos e com custo de aquisio menor, surge o MRP, sigla para Material Requirement Planning (Planejamento de Necessidades de Materiais), voltados para aplicaes em empresas manufatureiras. O sistema MRP (FIGURA 3) basicamente traduzia o planejamento de produo de vendas na necessidade de materiais para produzi-los medida que estes conjuntos, subconjuntos e componentes fossem necessrios no cho de fabrica (SLACK et al, 1996, p. 139).

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MRP
Fornecimento de Produtos e Servios Deciso quantidade momento fluxo materiais condies demanda servios de e do de em de e Demanda de Produtos e Servios

Recursos de Produo

Consumidores da Operao Produtiva

FIGURA 3: Uma definio de MRP Fonte: Slack et al (1996, p. 55)

Nos anos 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa e o MRP evolui para o MRP II , uma extenso do antigo sistema para o cho de fbrica e o gerenciamento da distribuio das atividades. O MRPII era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia (SLACK et al, 1996). A principal diferena entre eles (FIGURA 4) que o MRP orienta as decises para o que, quanto e quando produzir e comprar enquanto que o MRPII engloba as tambm as decises de como produzir (CORRA et al, 1999).

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SISTEMAS DE APOIO S DECISES DE

O QUE QUANTO QUANDO

COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)

MRP

MRP II

FIGURA 4: Abrangncia do MRP e do MRP II Fonte: Corra et al (1999, p. 67)

No incio da dcada de 90, o conceito do MRP foi estendido s demais reas da organizao (Engenharia, Finanas, Recursos Humanos, Gerenciamento de Projetos etc.). Surge o conceito de ERP (FIGURA 5), um software multi-modular para auxiliar nas importantes fases de determinado negcio.

Estratgia

ERP

Finanas

MRP II

Produo

MRP

Departamento

Empresa

Corporao

FIGURA 5: Evoluo das aplicaes empresariais Fonte: Colangelo (2001, p. 21)

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O ERP um sistema integrado e possui uma arquitetura aberta, viabilizando a operao com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, possvel a visualizao completa das transaes efetuadas por uma empresa. Esses sistemas oferecem s organizaes a capacidade de modelar todo o panorama de informaes que possui e de integr-los de acordo com suas funes operacionais. Eles devem ser capazes de relacionar as informaes para a produo de respostas integradas a consultas que digam respeito gesto de todo negcio. (JAMIL, 2001) Atualmente, novas demandas, como a dos ambientes colaborativos, tm sido impostas. Os sistemas que as atendem recebem diversas denominaes por diversos autores: ERPII ou Extraprise Resources Planning (Gartner Group), ECM ou Enterprise Commerce Management (AMR Research) e eERP ou extended Enterprise Resources Planning (COLANGELO, 2001). O ERPII considerado a segunda onda do ERP, cujo grande trao distintivo a adaptao desses conhecidos aplicativos ao e-business e ao comrcio colaborativo. J na dcada de 90, os sistemas de informao comearam a se preocupar mais com as cadeias de valor nas quais as organizaes estavam inseridas e o ERP II tem como objetivo a expanso da eficincia para o mbito externo s empresas (UEHARA, 2001a).

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2.4.1 MOTIVADORES PARA IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP

Na dcada de 80, as empresas adotavam o MRPII motivadas por suas caractersticas de planejador de produo. Hoje, ao adotarem os sistemas ERP, alegam como motivao sua capacidade de integrao (CORRA et al, 1999). Bergamaschi e Reinhard (2000) comprovam essa afirmao ao identificarem as motivaes que levaram as organizaes a iniciar a implementao de um software ERP entre os gerentes de projeto. As principais motivaes apresentadas em pesquisa realizada pelos autores foram: integrao de informaes (100%) e necessidade de informaes gerenciais (95,5%). Entre os usurios, as principais motivaes foram: integrao de informaes (100%) e busca de vantagem competitiva (90,9%). Ainda encontramos empresas onde os sistemas refletem a falta de integrao entre os processos empresariais. Esses aplicativos so isolados e no se integram com outras ferramentas utilizadas na organizao. A no integrao entre os sistemas dificulta a coordenao das atividades das diferentes reas da organizao e muitas tarefas acabam sendo redundantes. Nesse ambiente, os processos so atendidos de uma forma precria, repercutindo, agora, na grande preocupao dos gestores com solues que prometam a to desejada integrao.

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Os processos da empresa so automatizados pelo ERP, visando a integrao das informaes atravs da organizao. Assim, haver um nico sistema e um nico ambiente para todos os processos da empresa. Como existir somente uma nica fonte de dados, a redundncia de informaes e as inconsistncias so eliminadas, bem como a repetio de tarefas. O sistema ERP permite s organizaes automatizar e integrar uma grande parcela de seus processos de negcios (QUADRO 4), uniformiz-los e compartilhar dados e produzir e utilizar informaes em tempo real (COLANGELO, 2001).
FINANAS E CONTROLES Contabilidade financeira Contas a pagar Contas a receber Tesouraria OPERAES/ LOGSTICA Suprimentos Administrao de materiais Gesto da qualidade Planejamento e controle da produo Ativo imobilizado Oramentos Contabilidade gerencial Custos Anlise de rentabilidade Custos de produo Previso de vendas Entrada de pedidos Faturamento Fiscal Gesto de projetos Medicina e segurana do trabalho Remunerao (Salrios) Folha de pagamentos RECURSOS HUMANOS Recrutamento e seleo de pessoal Treinamento Benefcios Desenvolvimento de pessoal

QUADRO 4: reas de aplicao dos sistemas ERP Fonte: Colangelo (2001, p.19)

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2.4.2 CICLO DE IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP

A implantao de um sistema ERP ocorre em fases bem definidas cuja ordem dada pelo ciclo de implantao ou ciclo de vida, que estabelece os critrios a serem utilizados para determinar a procedncia de uma tarefa sobre a prxima. Os sistemas ERP so pacotes, ou seja, tratam-se de sistemas desenvolvidos externamente para atender a diversas empresas e por isso tm ciclo de vida diferente das aplicaes desenvolvidas internamente. Alm disso,
os sistemas ERP apresentam diferenas em seu ciclo de vida em relao aos pacotes comerciais tradicionais, principalmente no que se refere sua abrangncia funcional e viso de processos, refletida na integrao entre seus diversos mdulos (ZWICKER E SOUZA, 1999, p.7).

Colangelo (2001), apresenta o seguinte modelo: 1 Etapa: Pr-implantao Baseando-se em um slido e srio estudo de viabilidade (business case) a empresa toma a deciso pela implantao do sistema. As seguintes dimenses devem ser consideradas:

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estratgica- identificao das novas capacitaes que o sistema aportar organizao;

operacional- identificao e quantificao das melhorias em processos de negcios proporcionadas pelo redesenho e integrao dos mesmos;

tcnica- identificao de como a mudana de sistema se encaixa na estratgia tecnolgica e dos impactos sobre custo e capacitao tecnolgica;

financeira- determinao dos custos e benefcios do projeto.

Depois de tomada a deciso pela implantao do novo sistema, h a necessidade de decidir quais sero os produtos a serem utilizados e quais sero os parceiros na implantao (fornecedores de hardware e software e implantadores), que podem apoiar os seguintes domnios do projeto (QUADRO 5):

DOMNIO Processos

FORNECEDOR DO SISTEMA Apoio limitado sobre adotadas

IMPLANTADOR

FORNECEDOR DE EQUIPAMENTOS

com Responsvel por apoiar, na gerncia o do projeto, desenho de processos e em integrado.

conhecimento e solues

sistema empresarial integrado configurao do sistema empresarial outros projetos. Tecnologia Apoio na instalao do Apoio na estruturao da rea de Fornecimento da infra-estrutura de informao e de informtica. desenvolvimento de procedimentos.

sistema empresarial integrado tecnologia em sua afinao. Pessoas

Fornecimento de treinamento Apoio em gesto de Mudanas e Treinamento em operao da padronizado configurao. no sistema treinamento de usurios no sistema infra-estrutura para a equipe de Tecnologia de Informao. empresarial integrado e sua configurado.

QUADRO 5: Participao dos parceiros na implantao Fonte: Colangelo (2001, p. 58)

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2 Etapa: Implantao Os processos de negcios so definidos e feita a configurao do sistema de forma a dar o suporte adequado a eles. O modelo proposto apresenta as seguintes fases:
PLANEJAMENTO

So desenvolvidos os planos, definidos os procedimentos e mobilizados os recursos materiais para execuo do projeto. Uma das principais atividades desta etapa a de definio da estratgia de implantao, onde as mais comuns so: big bang: substituio, de uma s vez, dos sistemas existentes, ou grande parte deles, pelo novo sistema; gradual ou passo-a-passo: substituio gradativa dos sistemas existentes; iniciar a implantao pelos processos mais crticos; iniciar a implantao pelos processos menos crticos; roll-out: a implantao realizada baseando-se em uma configurao j desenvolvida em outra instalao. Deve ser definida tambm uma equipe do projeto, cuja estrutura organizacional tpica compreende as seguintes frentes:

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redesenho e sistema; tecnologia de informao; gerenciamento de mudanas; educao e treinamento. Na fase de planejamento, a frente de gerenciamento de mudanas deve trabalhar com o alinhamento de lideranas (conduo da empresa da situao atual posio idealizada para o futuro), desenvolvimento de um plano de comunicao para o projeto (tem a funo de organizar a empresa em torno de processos de negcios) e team building (realizao de evento fora das atividades normais do projeto com o objetivo de estabelecer clima descontrado entre membros da equipe).
DESENHO DA SOLUO

desenvolvida uma viso dos processos de negcios que deve ser concebida de forma a permitir que se atinjam os objetivos estabelecidos no estudo de viabilidade. Ela composta pelos seguintes elementos: forma de relacionamento com clientes e fornecedores; novas estratgias de negcios que viro a ser viabilizadas; nova forma de operao das unidades, filiais e escritrios no novo ambiente; novos papis e responsabilidades; satisfao dos parceiros com a empresa no novo modelo.

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Nesta etapa, a frente de gerenciamento de mudanas dever planejar a ao das lideranas de forma a demonstrar seu engajamento no projeto e apoio s mudanas. Deve-se, tambm, implantar o plano de comunicao do projeto, onde o foco a execuo das aes previstas na fase anterior.
CONSTRUO

feita a configurao do sistema para suportar os processos j definidos anteriormente. a fase que consome o maior volume de recursos e, geralmente, a de maior durao. Aps seu trmino, o sistema j estar configurado e pronto para ser testado. nessa fase que deve ser feita a transferncia de conhecimento dos consultores para a organizao. O ideal que a mesma seja um resultado natural do trabalho em equipes que devem ser compostas por consultores, usurios e pessoal da rea de Tecnologia da Informao. A frente de gerenciamento de mudanas deve, nesta fase, executar o programa de comunicao, obter o compromisso das lideranas e identificar as necessidades de mudanas organizacionais e seu desenho.
TESTE E IMPLANTAO

a fase final do projeto, quando so feitos os testes finais, treinamento e a substituio dos sistemas antigos. Vale ressaltar que o que ser testado e implantado no somente um novo sistema e sim uma nova forma de fazer negcios.

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A frente de gerenciamento de mudanas dever manter o engajamento das lideranas e preparar as mudanas organizacionais, que podem envolver tambm reorganizaes fsicas dos locais de trabalho. Alm disso, deve-se desenvolver plano de transio para a equipe de projeto. 3 Etapa:Ps- implantao Com o novo sistema implantado, a organizao passa a conviver com a nova ferramenta e perceber acertos e erros cometidos nas etapas anteriores. Esse erros, se no corrigidos, podem implicar na no realizao dos benefcios esperados. A ps-implantao no tem fases bem definidas, mas costumam ter como atividades necessrias: estabilizao e materializao dos benefcios: os usurios comearo a lidar com um novo sistema e novos processos com os quais ainda no estaro adaptados. Um novo papel ser dado equipe do projeto, que passa a atuar como provedor de suporte aos usurios; sinergia: instalao de aplicaes complementares integradas ao sistema ERP como Data Warehouse, CRM (Customer Relashionship Management) e SCM (Suply Chain); atualizaes do sistema: a atualizao de um sistema ERP pode ser tcnica (executada unicamente por motivos tcnicos) ou funcional (alm da atualizao tcnica novas funcionalidades so utilizadas).

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Zwicker e Souza (1999, 2002, 2000b) apresentam um modelo de ciclo de implantao composto por quatro etapas (FIGURA 6).

NOVAS NECESSIDADES CONHECIMENTO NOVO ACUMULADO NOVOS PARMETROS

DECISO E SELEO

IMPLEMENTAO

ESTABILIZAO

UTILIZAO

PACOTE SELECIONADO PLANO DE IMPLEMENTAO

E MODO DE INCIO OPERAO DEFINIDOS DE

MDULOS CUSTOMIZADOS DADOS MIGRADOS USURIOS TREINADOS

SISTEMA ESTABILIZADO

FIGURA 6: Ciclo de vida de sistemas ERP Fonte: Zwicker e Souza (2002, p. 2)

Deciso e seleo A organizao deve considerar os fatores envolvidos na utilizao do sistema e analisar suas vantagens e desvantagens. A escolha dos fornecedores e o planejamento da implantao esto includos nessa etapa. Para seleo dos fornecedores, deve-se analisar todas as alternativas disponveis no mercado. Atravs do critrio de pesos, notas so dadas ao desempenho das alternativas frente a critrios pr-estabelecidos. Numa primeira etapa, considerado o maior nmero de alternativas possveis e utiliza-se um nmero mnimo de critrios, mas que sejam fundamentais aos objetivos do projeto. Dessa pr-seleo, dois ou trs finalistas so escolhidos para uma seleo final, mais rigorosa (ZWICKER E SOUZA, 2002).

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Alm do fornecedor, dependendo da estratgia adotada pela empresa, poder-se- ser considerada uma etapa para seleo da empresa de consultoria. No planejamento da implementao so definidos quais mdulos sero

implementados, onde e em que ordem (ZWICKER E SOUZA, 1999). A implantao poder ser feita, basicamente, em fases, ou seja, os mdulos so implantados sucessivamente e com datas de incio de operao diferentes, ou completa (bigbang), onde os mdulos so implementados ao mesmo tempo. Objetivos do projeto, restries e possibilidades da arquitetura tecnolgica existente, predisposio pela mudana, investimentos e benefcios esperados definiro a melhor estratgia. Implementao Considerada a etapa mais crtica, a implementao o processo pelo qual mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa (ZWICKER E SOUZA, 1999, p. 11). Ela se inicia com o trmino da elaborao do plano de implementao e termina quando o novo sistema entra em operao. O modelo apresentado pelos autores baseia-se no conceito de que a implementao um processo onde se busca a melhor adaptao entre o sistema e a organizao. A implementao realizada em vrias etapas de adaptao (para cada mdulo ou grupo de mdulos) divididas em sub-etapas. A etapa da implantao tambm envolve:

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parametrizao - processo de adequao da funcionalidade do sistema empresa atravs da definio dos valores de parmetros, variveis internas ao sistema que determinam seu comportamento de acordo com o valor a elas atribudo;

customizao a modificao do sistema para que ele possa se adequar a uma situao empresarial que no pode ser reproduzida atravs dos parmetros j existentes;

converso e carga dos dados iniciais; configurao do hardware e software de suporte; treinamento de usurios e gestores; disponibilizao de suporte e auxlio.

Utilizao O sistema se torna parte do dia-a-dia da organizao. durante essa etapa que novas possibilidades so reconhecidas e, por isso, ir realimentar a etapa de implementao com as novas possibilidades e necessidades observadas. As duas metodologias de implantao so semelhantes, apresentando divergncias somente em quando realizar determinada atividade. Unindo as similaridades, a metodologia apresentada pelos autores poderia ser resumida em trs etapas, como mostrada no QUADRO 6.

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ETAPA 1

DESCRIO Tomada de deciso pela implantao ou no do sistema (estudo de viabilidade), seleo dos fornecedores e parceiros

Definio dos processos de negcios, estratgia de implantao, parametrizao e customizao do sistema, treinamento, teste e implantao.

Fase onde so conhecidos os erros e as novas possibilidades aps o incio da utilizao do sistema no dia-a-dia.

QUADRO 6: Metodologia de implantao de sistemas ERP

Fonte: Elaborado pela autora

Mesmo seguindo os conselhos de especialistas e adotando modelos e metodologias de implantao alguns projetos se traduziram em frustraes e dissabores, fato que admitido abertamente por fabricantes e provedores de servios (UEHARA, 2001b). A adoo de uma nova tecnologia do porte dos sistemas ERP implica em mudanas nas organizaes. Elas podem ser organizadas como: as que interferem no trabalho, modificando processos; as que interferem nos aspectos fsicos das organizaes, em sua estrutura organizacional; e as que interferem nos aspectos psicolgicos das pessoas envolvidas. O menor nvel de anlise da mudana organizacional diz respeito realizao do trabalho. Os principais impactos da tecnologia sobre ele so organizados por Gonalves (1994, p. 68) em seis grupos:

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contedo e natureza das tarefas a serem executadas; habilidades exigidas dos operadores; presses e ritmo de trabalho; interao entre as pessoas que realizam o trabalho; localizao e distribuio das pessoas que realizam o trabalho; horrio e durao das jornadas de trabalho.

A implantao de sistemas ERP vai refletir na organizao, desencadeando expressivas mudanas organizacionais. Entretanto, a maioria das organizaes no identifica em que o comportamento deve mudar para que suas iniciativas informacionais obtenham xito.
Transformar uma organizao mudar sua dinmica organizacional. Isso implica novos modelos mentais, que conduzem a novas estruturas, que, por sua vez, levam a novos padres de comportamento, produzindo novos resultados (HEHN, 1999, p. 113).

A principal alegao para adoo de sistemas ERP a necessidade de integrao dos processos, a busca de uma organizao integrada. Entretanto, o que esquecido que, adotar um sistema integrado de gesto no implica na transformao da empresa em uma organizao integrada e que as mudanas necessrias para tornar uma organizao tradicional em uma empresa integrada e voltada para processos implicam em transformaes complexas, que abrangem aspectos estruturais e comportamentais (QUADRO 7).

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MATRIZ COMPARATIVA Departamental Tradicional Integrada e Orientada para Processos Modelos Mentais, Valores e Crenas Valorizao da propriedade, do poder hierrquico, Valorizao das redes de relacionamento, da da relao entre chefe e subordinado. relao entre pares no fluxo dos processos. O chefe tem papel fundamental de cobrar e Alm dos chefes, os pares exercem presso e motivar os subordinados. motivam uns aos outros para alcanar objetivos comuns. A informao pertence a quem a gerou, informao Toda a informao deve ser colocada no sistema poder. integrado, que far dela uso adequado e a liberar para as pessoas autorizadas. Estruturas Objetivos e responsabilidades especficos. Objetivos comuns, responsabilidades especficas.

Atividades basicamente agrupadas por funo, Adota-se o agrupamento mais vantajoso para o visando ganhos de escala entre atividades conjunto, tanto pode ser por funo quanto por similares. processo. Tendncia a formar especialistas. Tendncia processo. a formar pessoas com viso do

Padres de Comportamento Defesa da propriedade. O importante fazer o chefe feliz. Defesa dos objetivos comuns. importante fazer o chefe e os pares (no fluxo dos processos) felizes. pela

Relacionamentos pessoais concentrados na rea Relacionamentos pessoais distribudos funcional onde a pessoa atua. organizao em funo do processo. Resultados

Reforam a importncia da especialidade, da Reforam o valor da gesto por processo, a eficcia necessidade de comando forte e presente para da presso dos pares para atingir os objetivos integrar as pessoas. comuns. Feudos, duplicidade de atividades, ciclos longos Times virtuais, integrao, ciclos curtos. com muito tempo de espera. Viso setorial prevalecendo sobre o todo. Resultados globais mais importantes que setoriais.

QUADRO 7: Matriz comparativa entre organizao departamental tradicional e organizao integrada e orientada para processos Fonte: Hehn (1999, p. 62)

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A organizao tradicional caracterizada por uma forte noo de territrio, valorizao das lideranas, do poder, da hierarquia. H uma intensa sensao de posse pelas pessoas e as mesmas passam a lutar para proteger seu territrio (HEHN, 1999). Em organizaes desse tipo, as informaes so como fontes de poder. Trata-se de um modelo natural e instintivo dos seres humanos e que ser uma grande barreira implantao e operao de sistemas integrados de informao. Um ambiente integrado e orientado para processos tem como caracterstica uma rede de relacionamentos forte e objetivos compartilhados. A dinmica de uma organizao integrada parte de novos modelos mentais e crenas (HEHN, 1999). So trs os aspectos crticos envolvidos em um projeto: pessoas, tecnologia e processos. H necessidade de um tratamento equilibrado entre esses fatores para que se obtenha xito na implantao. Logo, alm do trabalho relacionado implantao do software, h o trabalho de realinhamento das pessoas, ou seja, uma realizao de mudanas nos modelos mentais e demais elementos estruturais. Um ponto crucial para a realizao dessas mudanas a homogeneizao de conceitos e valores dentro do segmento que lida com a informao, ou seja, mudar a maneira como as pessoas usam a informao. Para alterar a dinmica organizacional, cinco grandes objetivos devem ser perseguidos (HEHN, 1999):

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o desenvolvimento de uma viso da transformao a realizar; a promoo do alinhamento das lideranas; mudana dos modelos mentais de uma parte significativa da organizao; desenvolvimento de novas competncias para lidar com o novo modelo; e alinhamento dos principais elementos estruturais ao novo modelo.

2.5

DIMENSES INDIVIDUAIS DO SER

H, nas organizaes, um grande apelo por questes de ordens objetivas, racionais, impostas pela realidade vivida. As empresas buscam incessantemente por resultados concretos e palpveis, por melhores posicionamentos no mercado, com conseqente aumento de produtividade e vantagem competitiva. Para atingirem tais objetivos, internamente so adotadas tcnicas de gesto, tentando adaptar as pessoas s normas existentes e lev-las a reproduzir o processo como cpias da situao predominante. A sociedade, de modo geral, tem que se adequar a um paradigma sancionado pelo mercado. H uma estimulao do pensamento nico, da adoo de um modelo padro, das idias, gostos e costumes determinados pela posse, pelo status e ostentao (ARDUINI, 2002). As organizaes esto desenvolvendo tcnicas, procedimentos e ferramentas na tentativa de manipular o ser humano com o intuito de formarem um staff satisfeito,

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estvel, produtivo e motivado. Embora as discusses no ambiente acadmico j tenham mostrado que isso no possvel, verificam-se situaes insustentveis em termos de ambiente organizacional, validadas verbalmente pelos atores que dela fazem parte, revelando um acordo mrbido com a organizao pela necessidade da manuteno do posto de trabalho. Obviamente que nestes casos, o atendimento a uma determinada necessidade ou conjunto delas parece ser a realidade da maioria. O modo objetivo como tem sido orientada a gesto das organizaes no tem deixado espao para as contribuies das questes subjetivas, conceito advindo das teorias psicanalticas e que tornam possvel que se obtenha uma percepo detalhada sobre a rede composta pelo mercado, indivduo e seu comportamento, que geralmente so ignoradas pelas teorias tradicionais da administrao, combinando a idia de que as organizaes so criadas e sustentadas por processos conscientes e inconscientes (MORGAN, 2000). O empresrio e seus colaboradores mais diretos tm voltado mais sua ateno para as questes relacionadas ao mercado, ao modo de produo, divulgao de seu produto e reduo de custos, na tentativa de permanecer mais tempo no mercado. Associando tais aspectos ao mercado de trabalho verifica-se que existe um excesso de demanda por vagas, logo, essa varivel externa passa ao seu controle, j que as pessoas esto vidas pelo retorno ao trabalho e dispostas at a pagarem um preo por isso, que no caso, chega aos aspectos subjetivos e individuais do ser. Assim, verifica-se que as discusses e pesquisas j empreendidas desde as dcadas de 60

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e 70 incluindo os trabalhos de Kurt Lewis, Erich Fromm, Rubem Alves, Victor Vroon, Vlader, dentre outros, no encontram espao junto ao empresariado. Mesmo os conceitos trabalhados por esses autores, no se mostraram suficientes para explicar as angstias do perodo da ps-modernidade, gerados pela rapidez das transformaes impostas pelas novas tecnologias. Eles apresentavam uma dicotomia: individual versus social. O conceito de subjetividade vem para retir-la, pois o conceito contm uma composio heterognea e singular de experincias vividas, onde necessrio conhecer o que ocorre em torno das pessoas (DOMINGUES, 2002). As pessoas esto em ao e em interao permanente. A forma como se comunicam, suas palavras e comportamentos no-verbais so os meios usados pelos indivduos para express-la e para mostrar que tambm so dotadas de vida interior. A anlise dessa dimenso de grande importncia para melhor compreenso dos acontecimentos organizacionais neste perodo de mudanas e adaptaes drsticas e sua contribuio a de tornar compreensvel a experincia humana em sua fonte mais complexa, rica e profunda (DAVEL E VERGARA, 2001, p. 42). Para isso, deve haver uma preocupao em compreender como os aspectos intrnsecos do homem ao longo da vida podem refletir em seu comportamento, suas angstias e suas emoes.

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2.5.1 HISTRIA DE VIDA

necessrio, ento, retornar ao incio da construo da personalidade e do carter dos indivduos e analisar o papel da famlia neste processo, pois se trata do nico grupo social que participa da formao do indivduo desde a gerao at a maturidade, alm de ser o primeiro a exercer influncia sobre ele. Para Morel (1990), ocorrem, no seio familiar, transmisses genticas, hereditrias, psquicas, culturais, ideolgicas e materiais. na famlia que o ser humano adquire as primeiras experincias importantes para seu desenvolvimento intelectual, reproduzindo a cultura que, na idade infantil, internalizar. As primeiras normas de conduta e regras gerais de comportamento so transmitidas pelos membros do ambiente familiar. O papel de uma famlia geradora de vida, ou seja, a que se apresenta em conexo estreita e constante com o meio ambiente (Morel, 1990, p. 31) o de prover experincias favorveis ao desenvolvimento do potencial de criao fornecendo um ambiente estimulante para as habilidades intelectuais, fsicas, imaginativas etc. Mas existem famlias que podem ser mortferas, sufocando seus membros em um gueto limitado por centros de interesses que no se enriquecem com o tempo. O ambiente familiar o primeiro a influenciar o perfil psicolgico dos indivduos, incentivando ou inibindo atitudes. entre os oito e os doze anos que se forma a

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personalidade do indivduo, com a organizao autnoma das regras, dos valores e a afirmao da vontade, aspectos que se subordinam em um sistema nico e pessoal e vo se interiorizar na construo de um projeto de vida (Piaget, 1983). Trata-se de um processo carregado de crenas e valores nos quais a famlia foi assentada. Aps a adolescncia, o adulto jovem, composto de valores, conceitos e emoes, entra no mercado de trabalho intervindo na organizao com sua experincia passada, toda sua histria e, principalmente, uma identidade j consolidada ou em evoluo (LIMA, 1996, p. 58). Ele busca uma empresa com a qual possui menos divergncia, mas submete-se a um conjunto de fatores para no ser excludo. Mas isso no implica na aceitao de seus valores e possvel que ocorram resistncias s imposies oficiais, ainda que dentro de certas limitaes. Para Labounoux (1987 apud COUTINHO, 2000), os atores no so levados a se identificarem com a organizao, mas podem questionar suas prprias identidades, pela perda de referncias. Esse sentimento causado pela diferena de valores entre indivduo e empresa so raros de serem admitidos pelos empregados e, geralmente, tais aspectos s so identificados em entrevistas de demisso, momento no qual eles j no tm mais nada a perder.

60

Tais comportamentos tambm podem ser vistos em alguns processos de mudana, quando, novamente, o ator se v em conflito entre seus valores e os novos, que lhe so, novamente, impostos.

2.5.2 MUDANA: ASPECTOS SCIO-COMPORTAMENTAIS

Existem mudanas que acontecem gradualmente, por meio de pequenos passos, quase despercebidos. Um lento adaptar-se, quase inconsciente, mutao social, pois estamos inseridos em uma realidade econmica e produtiva que se transforma dia aps dia. Provaes so superadas, muda o clima poltico, os valores sociais e ns nos adaptamos a eles. Podemos at resistir aos novos valores, mas, aps ouvilos repetidamente nos convencemos que aquilo que pensamos agora, sempre havamos pensado (ALBERONI, 2000). Nota-se que a mudana faz parte do cotidiano, mas o aumento de sua velocidade e sua profundidade, a tem tornado assustadora. Nos ltimos anos, a sociedade foi surpreendida por uma avalanche de acontecimentos que transformaram o cenrio mundial. A revoluo tecnolgica concentrada nas Tecnologias da Informao, a interdependncia global das economias por todo o mundo, as reestruturaes do capitalismo e a descentralizao das empresas e sua organizao em redes so alguns exemplos.

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Nesta nova era, onde as fronteiras entre os mercados no mais existem, o indivduo se v obrigado a se tornar um ser flexvel e adaptvel s mudanas. Nas organizaes, a lgica passa a permear o corpo social, havendo uma imposio de seu modelo a todas as instituies (SIBILIA, 2002). Com o avano tecnolgico, as mquinas esto, cada vez mais rapidamente, ficando obsoletas e sendo substitudas por outras mais eficientes e complexas. Essa mesma tendncia parece estar sendo aplicada aos novos profissionais. O homem, tratado como mquina, parece ficar obsoleto perante as mudanas sociais. A cada ano so exigidas novas habilidades aos profissionais e as organizaes esto em busca de pessoas dinmicas, que saibam trabalhar em equipe, sejam lderes natos, suportem presso, sejam auto-motivados, auto-gerenciados, pr-ativos, comunicativos, disciplinados, tenham foco em resultados, sejam ticos etc (MALACHIAS, 2002). A cada dia ele bombardeado por novos modismos e exigncias do mercado que impactam em seu comportamento, seus modelos mentais, sua forma de se relacionar com a organizao e os companheiros, sua forma de comunicao. Isso causa uma sensao de ameaa ao status quo e situao, geralmente estvel e segura, dos atores organizacionais. A mudana implica na sada de uma zona de conforto e na entrada de uma regio ainda desconhecida. Quando surge a perspectiva da mudana, cada pessoa da organizao realiza um balano de perdas e ganhos com relao ao fracasso ou ao sucesso do programa. Mas enganam-se aqueles que crem que devido aos ganhos e perdas materiais que h a resistncia ou o apoio mudana.

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Hehn (1999) compara esse fenmeno a um iceberg (FIGURA 7), onde a parte visvel formada pelo conjunto de perdas e ganhos materiais e onde h uma parte submersa, de maior proporo, composta pelas razes no racionais. H, por parte da maioria das Teorias de Administrao, uma preocupao excessiva com os aspectos visveis, aparentes e racionais da organizao. O outro lado, a parte inferior do iceberg, permanece intocada, como se no exercessem influncia alguma sobre os aspectos racionais.

Emprego Remunerao Premiao Auto-estima Prestgio Rejeio Reconhecimento Liberdade Dependncia Medo Poder Inveja

FIGURA 7: O iceberg das causas das resistncias Fonte: Hehn (1999, p. 98)

Em que pesem os estudos sobre a individualidade do ser, nas diferenas da sua essncia, o mercado d evidncias de um retorno forma como o homem era

63

tratado no perodo taylorista, mudando apenas a roupagem da qual reveste as tcnicas de gesto. Espera-se uma adaptao s normas, valores e filosofia da empresa, em nome do comprometimento. Exigem-se mais horas de trabalho e dedicao das pessoas que assumem determinados cargos (sem a devida contrapartida) em nome da responsabilidade. A tica do ser cede lugar convenincia da organizao. De tais procedimentos surgem estados emocionais que tm causado preocupao aos profissionais da rea de sade, pois na opinio de Faria e Meneghetti (2001) impossvel para o sujeito compreender e controlar suas subjetividade, pois o mesmo no possui total compreenso de suas manifestaes emocionais e mesmo racionais. Para Moscovici,
enquanto os componentes psicolgicos, emocionais, profundos e inconscientes no forem admitidos e aceitos como reais, como variveis sempre presentes em todas as situaes de interao humana, persistiro as dificuldades de comunicao, negociao, deciso, relacionamento e trabalho em equipe. Uma vez aceitos, esses componentes precisam ser identificados, estudados e compreendidos (2000, p. 36).

2.5.3 EMOES, SENTIMENTOS E VALORES

A tentativa de compreenso desses aspectos iniciou-se h mais de 2.500 anos, quando Plato e Aristteles debateram a natureza das emoes, dando nfase a seu contedo cognitivo. J no sculo XIX, Willian James sustentava que as emoes

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so sensaes corporais, ou a percepo delas. Mas ainda dava considervel importncia aos pensamentos, desejos e valores.
A teoria jamesiana, simplesmente formulada, que a emoo uma reao fisiolgica, essencialmente em seu acompanhamento sensorial: um sentimento. A opinio de Aristteles, em contrapartida, abarca um conceito da emoo como uma forma mais ou menos inteligente de conceber certa situao, dominada por um desejo (CALHOUN e SOLOMON, 1992, p. 9).

No entanto, o debate sobre o tema no permaneceu somente nessas duas teorias, isto , de um lado, a participao do fsico (reaes e sensaes fisiolgicas) nas experincias da emoo e do outro, o fato de que nossas emoes so inteligentes.

Calhoun e Solomon (1992) dividem as teorias sobre emoes em quatro modelos, onde cada um foca um componente diferente.

Os tericos do modelo da sensao e fisiologia afirmam que a agitao mental e fsica, a excitao e o estmulo freqentemente acompanham as experincias emocionais. Consideram a emoo um sentimento que ocorre e dura um tempo determinado e que pode ter uma localizao definida no corpo.

As emoes so sensaes simples e que no oferecem muita substncia para anlise e, por essa razo, os tericos contentam-se com detalhar suas origens causais e seus efeitos sobre nossa conduta e cognio.

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Hume, em seu Tratado da Natureza Humana afirma que

o prazer e a dor corporais so as origens de vrias paixes quando so sentidas e consideradas pelo esprito, mas surgem originalmente na alma sem nenhum pensamento ou percepo que os preceda (1736, p. 110-111).

Os estudiosos da teoria da conduta se concentram em outra caracterstica proeminente da emoo: a conduta emocional, considerada como a base para analisar os aspectos emocionais. Para eles, possvel descobrir os sentimentos observando as aes dos indivduos, suas expresses, gestos etc.

As teorias avaliativas pregam que h uma conexo lgica entre as emoes e as crenas avaliativas. Assim, as emoes dependem logicamente das avaliaes ou so, pelo menos em parte, avaliaes. Uma outra teoria a cognitiva, que considera as emoes total ou parcialmente como cognies ou como algo que depende lgica ou casualmente das cognies, podendo ela ser uma crena ou uma interpretao de uma coisa ou uma situao. Um dos tericos, Irving Thalberg (1964), afirma que muitas emoes parecem estar baseadas em crenas, ou seja, existe uma relao entre seus sentimentos e seus estados de nimo, inclinaes ou atitudes e suas convices, dvidas ou suposies. Ele divide as emoes naquelas que podem estar relacionadas a objetos (depresso, angstia), nas que devem estar (esperana) e nas que se pode esperar que estejam relacionadas com algum tipo de objeto (vergonha).

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Entretanto, mesmo estando relacionadas a algum objeto, no possvel afirmar que esse objeto seja a causa de uma emoo. As pessoas podem demonstrar emoes, por exemplo, a respeito de uma suposio sobre uma situao futura.
Cada vez que uma emoo est dirigida a um sucesso ou situao futuros, ou algo que ainda no haja nascido, e cada vez que uma emoo se refere a algo que no existiu, no existe nem existir, o objeto da emoo no a causa da emoo. (THALBERG, 1992, p. 313)

As teorias cognitivas pregam que possvel fazer uma anlise clara da racionalidade das emoes. Elas s podem ser irracionais ou inapropriadas devido s crenas errneas sobre uma determinada circunstncia. Durante uma mudana organizacional comum surgirem dvidas que podem evocar sentimentos e atitudes, derivados da personalidade individual e da formao do ser. Elas podem ter um efeito profundo na maneira de cada indivduo considerar a mudana. Logo, preciso compreender a natureza dos comportamentos, das atitudes e dos sentimentos e da relao complexa e dinmica que existem entre esses pontos e os fatores que os influenciam (JUDSON, 1980).

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METODOLOGIA

3.1

ESCOLHA DO CASO

O caso selecionado para essa pesquisa foi a implantao do sistema SAP R/3 na Chocolates Garoto S.A. no ano de 1999. A escolha da empresa pesquisada se deve, principalmente pelo fato de a Garoto, na poca da implantao, ser uma empresa genuinamente capixaba e destaque no setor atuante. O caso tambm foi considerado relevante para estudo porque a empresa adotou um dos mais complexos sistemas ERP do mercado, o SAP R/3. Partiu-se tambm da premissa de que, por ser uma empresa considerada familiar no perodo analisado, sofreu mudanas mais profundas que as demais empresas onde o mesmo tipo de sistema foi implantado e, conseqentemente, o impacto da implantao nas emoes dos empregados foi mais forte que em outras sem essa caracterstica.

3.2

TIPO DE PESQUISA

Como o foco de interesse eram os aspectos emocionais, o adequado foi utilizar uma abordagem qualitativa, partindo-se do pressuposto de que a anlise quantitativa

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incapaz de captar as dimenses subjetivas da ao humana (CORTES, 2002, p. 234). Neste caso especfico no se pretendeu tratar os aspectos causais ou relacionais, mas sim a descrio. Dessa forma, houve preocupao com o levantamento de componentes do problema ou fenmeno a ser descrito. Os fatos foram registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que ocorresse a interferncia do pesquisador, caracterizando a pesquisa, para Andrade (1997), como descritiva. Com o intuito de obter uma descrio a mais prxima da realidade vivida durante a implantao, foi utilizado, devido sua caracterstica de ter um carter de profundidade e de detalhamento, o mtodo de estudo de caso, que para Yin (2002, p. 32), uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites e o contexto no esto claramente definidos. Esta pesquisa pode ser considerada, utilizando a matriz 2 x 2 apresentada por Yin (2002), como um estudo de caso nico holstico, pois alm de analisar o fenmeno somente em uma unidade empresarial, examinou apenas a natureza global de um programa ou de uma organizao. Uma outra forma de aproximar a descrio da realidade foi a preocupao com a consulta de documentos e informativos relacionados com a implantao. Entretanto, esta caracterstica no suficiente para classificar essa pesquisa como documental, visto que a consulta teve aspecto secundrio.

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A principal meta da pesquisa diz respeito s emoes dos atores envolvidos. A utilizao documentos para os estudos de caso [...] corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes (YIN, 2002, p. 109) e, tambm, para descrever o cenrio nos quais os fatos foram vividos. Tais caractersticas so fundamentais na compreenso dos diferentes papis e comportamento assumidos.

3.3

SELEO DOS SUJEITOS E COLETA DE DADOS

Sabe-se

que

na

pesquisa

qualitativa

no

necessrio

considerar

representatividade da amostra. Neste sentido h quem mencione a amostra intencional escolhida sem a preocupao da quantidade representativa da populao e h quem rejeite essa idia, falando-se apenas em

pessoas/atores/sujeitos participantes do processo, que devero ser convidados a participar da pesquisa de acordo com seus papis dentro do cenrio. Para uma melhor compreenso do caso a ser estudado, houve uma preocupao em iniciar a coleta de dados com pessoas que poderiam dar indicativos das caractersticas da empresa no que diz respeito sua poltica de TI para ento partir para a seleo dos sujeitos diretamente envolvidos na implantao do R/3. A escolha das pessoas que poderiam fornecer dados primrios pode ser dividida em cinco fases distintas, resumidas no QUADRO 8.

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FASE

DESCRIO

PARTICIPANTES

NMERO
DE PARTICIPANTES

Conhecimento

do

atual

parque

de Gerentes de TI que atuara a

Tecnologia de Informao da empresa e partir de 1992 sua evoluo ao longo dos anos 2 Atribuies, contribuies, critrios para Gerentes das frentes do projeto: montagem das equipes das frentes do Tecnologia, Mudana e Projeto projeto 3 Atribuies, contribuies, percepes dos Componentes times de projeto 4 Impactos escolhidas, colaboradores da implantao nas das equipes 8 3

ligadas gerncia do projeto reas Responsveis dos escolhidas pelas reas 5

comportamento

QUADRO 8: Seleo dos sujeitos para coleta de dados primrios

Fonte: Elaborado pela autora

A pesquisa iniciou-se com a coleta dos dados secundrios, que foram colhidos em documentos (material de treinamento, jornais internos, folhetos, material divulgado na mdia impressa e Internet, entre outros) disponibilizados por funcionrios e pelo Centro de Documentao e Memria (CDM). Atravs da leitura e anlise desses documentos foram separadas as informaes que podiam ser de utilidade para o estudo, ora complementando as informaes obtidas por meio de outras tcnicas, ora revelando novos aspectos do tema ou problema, conforme Ldke e Andr (1986). As entrevistas com os gerentes de Tecnologia de Informao, a partir de 1992 serviram para tomar conhecimento do atual parque de Tecnologia de Informao da

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empresa, sua evoluo ao longo dos anos e os motivos para aquisies, alm de possibilitar um conhecimento prvio da implantao do sistema SAP R/3, que se iniciou com a gerncia do perodo de 1992 a 1996. Como pouco se sabia sobre o problema a ser estudado, optou-se por utilizar-se um roteiro de entrevista, ou seja, uma lista de tpicos que foi seguida durante a entrevista. Neste caso, foi possvel a flexibilizao quanto maneira, ordem e linguagem obedecidas pelo entrevistador ao propor as questes (GOODE E HATT, 1979). O gerente da frente de Tecnologia foi entrevistado com base em um roteiro prorganizado que continha perguntas abertas, que possibilitavam a formulao das respostas usando suas prprias palavras, permitindo que o respondente tivesse liberdade, no ficando restrito a marcar alternativas fixas. No caso dos gerentes de Projetos e Mudanas, devido indisponibilidade de tempo, preferiram responder a um questionrio com questes abertas, enviado via correio eletrnico. Nesta fase, foram coletadas informaes sobre as atribuies de cada gerncia, os critrios de montagem das equipes, como contriburam para projeto, entre outras questes (ANEXO A). Os componentes das equipes de projeto das reas envolvidas na implantao (produo, vendas, distribuio, materiais, controladoria e financeiro) responderam a um questionrio (ANEXO B) contendo um conjunto de questes pertinentes implantao: suas percepes, contribuies etc, tambm enviado aos entrevistados

72

via correio eletrnico. O questionrio foi padronizado e no houve preocupao com qual equipe o respondente estava envolvido, com o intuito de obter resultados uniformes. Cinco foram as reas onde o SAP foi implantado na 1 fase, mas como o objetivo social da Chocolates Garoto a industrializao e a comercializao de chocolates, pastilhas e caramelos (BALANO 2002, p. 2), preferiu-se limitar as entrevistas com responsveis pelas reas mais prximas deste objetivo: Materiais, Produo e Vendas e Distribuio. Eles responderam a um formulrio (ANEXO C) composto por perguntas abertas sobre as principais mudanas ocorridas em suas reas, percepes sobre o projeto etc. Pelo fato de no mais estar residindo no Esprito Santo, no foi possvel a entrevista com o gerente de Vendas e Distribuio e, por isso, o formulrio foi remetido a ele via correio eletrnico e uma entrevista foi feita com uma das coordenadoras do departamento. Alm disso, como na poca da implantao no havia um gerente de Materiais, o entrevistado foi o Coordenador de Recebimento e Armazenagem da poca. J para a gerncia de Produo, foram entrevistados dois responsveis: um gerente e um supervisor. Na ltima fase da pesquisa foi usada a Tcnica de Incidentes Crticos, desenvolvida no Programa de Psicologia da Fora Area dos Estados Unidos (USAAF) na Segunda Guerra. O mtodo era utilizado para analisar atividades como liderana em combate e desorientao em pilotos e, devido a seu sucesso ps-guerra, o mtodo foi estendido a pesquisas em outras reas.

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A Tcnica de Incidentes Crticos, onde incidente pode ser entendido como qualquer atividade humana observvel capaz de permitir inferncias sobre determinada pessoa ou ao, consiste de uma srie de procedimentos para coleta de informaes do comportamento humano para facilitar sua potencial utilidade na soluo de problemas prticos (FLANAGAN, 1954). A tcnica desenvolvida no USAAF no consiste de rgidas regras, tratando-se de um flexvel conjunto de princpios que podem ser modificados e adaptados de acordo com cada situao. So cinco os passos do procedimento de incidentes crticos (FLANAGAN, 1954), sendo mostrados a seguir.

Determinao do propsito geral da atividade

Trata-se da determinao de quais so os objetivos com os quais as pessoas deveriam concordar, como deveriam agir.

Desenvolvimento de planos e especificaes para coleta dos incidentes

O mtodo sugere a utilizao de observadores treinados para coleta. Entretanto, como o fenmeno analisado ocorreu h mais de quatro anos, utilizou-se como observadores os responsveis pelas reas estudadas, que classificaram os comportamentos observados, indicando aqueles que poderiam causar a eficcia ou no no que diz respeito realizao do propsito geral da atividade.

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Coleta dos dados

O mtodo sugere que, na coleta dos dados, os incidentes devam ser reportados em uma entrevista ou escritos pelo observador, sendo esses dados objetivos e incluindo detalhes relevantes. Para isso, cada gerente descreveu alguns comportamentos e reaes observados durante a implantao. As duas ltimas etapas so anlise dos dados e interpretao e relato de uma lista de requisitos da atividade. Elas no foram executadas, pois o objetivo da pesquisa no o de obter uma soluo para o problema, e sim descrever o fenmeno observado no caso pesquisado. Como qualquer tcnica, a CIT (Critical Incident Technique) apresenta vantagens e desvantagens (QUADRO 9). Sua escolha se deve ao fato de ser uma metodologia que busca auxiliar na identificao de comportamentos que contribuem para o sucesso ou fracasso de indivduos ou organizaes em situaes especficas (American Institute for Research).

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VANTAGENS Foco em comportamentos observveis

DESVANTAGENS e Pesquisa intensiva em termos de treinamento de observadores, coleta de dados em um grande nmero de incidentes e organizao desses dados em categorias de incidentes e comportamentos.

mensurveis em situaes reais.

Focar os extremos do comportamento torna mais Inapropriado para analisar tarefas de rotina. fcil a identificao para os diferentes observadores. No h necessidade de observao direta por Exige que os observadores reconheam, parte dos pesquisadores. lembrem-se e relatem os incidentes crticos. As categorias dos incidentes crticos e Os observadores podem super-valorizar

comportamentos surgem dos dados coletados. Partes vulnerveis do sistema podem ser

incidentes com resultados negativos.

rapidamente identificadas.

QUADRO 9: Vantagens e desvantagens da Tcnica de Incidentes Crticos Adaptado de: Foti (2003).

3.4

LIMITAES DA PESQUISA

As principais limitaes que podem ser encontradas nesta pesquisa se devem ao fato de o evento no ser muito recente. Com o passar do tempo fica difcil para as pessoas lembrarem-se, com detalhes, de acontecimentos importantes. A disponibilidade dos funcionrios da empresa foi um outro empecilho, pois algumas entrevistas tiveram que ser substitudas pela remessa de questionrios, impedindo um melhor aproveitamento das informaes que poderiam ser disponibilizadas pelos entrevistados.

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Em resumo: esta pesquisa utilizou a abordagem qualitativa, e caracteriza-se como um estudo de caso no qual procurou-se descrever o processo de implantao do SAP como um contexto de mudanas. Em eventos dessa natureza, o ser humano passa por processos emocionais, que constituram o centro da ateno, uma vez que as emoes dos sujeitos envolvidos, suas relaes com os demais e o comportamento produzido o que se pretendeu descrever.

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4 ESTUDO DE CASO

4.1

A EMPRESA

Em 16 de agosto de 1929, foi fundada, pelo imigrante alemo Henrique Meyerfreund, a fbrica de balas H. Meyerfreund & Cia., localizada em um galpo na municpio de Vila Velha, estado do Esprito Santo. Em 1962, aps o falecimento de seu scio, Gnther Zennig, a H. Meyerfreund transformou-se em uma sociedade annima de capital fechado e passou a se chamar Chocolates Garoto S.A.. Com o falecimento de Henrique, em 1973, seu filho, Helmut, passou a ocupar a presidncia da Garoto, ampliando e modernizando as instalaes industriais e os processos produtivos, adotando novas polticas comerciais e marcando a presena da organizao no mercado nacional e internacional. Em 1998, aps uma queda da participao de mercado, iniciaram-se os desentendimentos entre os dirigentes. No ano seguinte, em 22 de julho, foi realizada uma assemblia com os acionistas insatisfeitos para pedir a destituio da diretoria da empresa. Helmut deixa a

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presidncia e assume o comando do conselho administrativo. O novo presidenteexecutivo da empresa passa a ser Klaus Gnther Zennig. Apesar da mudana, as desavenas persistiram e Helmut e seu filho, Victor foram afastados da direo e um novo presidente, Ricardo Meyerfreund, assume. Aps as repetidas discordncias e mudanas na diretoria da Garoto, a empresa foi vendida e incorporada Nestl, empresa de alimentos com sede em Vevey, Sua, no dia 28 de fevereiro de 2002, pelo valor de R$ 571 milhes. Conforme divulgado na imprensa, por ser considerada operao que envolvia a concentrao de mercado [...], o CADE props e a Nestl aceitou fazer um acordo de preservao de reversibilidade de operao em maro de 2002 (NESTL..., p. 12, 2004). O processo de compra permaneceu em tramitao no Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrncia SEAE (Secretaria de Acompanhamento Econmico), SDE (Secretaria de Direito Econmico) e CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econmica) at o dia 04 de fevereiro de 2004, quando o CADE votou pela desconstituio do negcio. Essa deciso foi tomada porque os conselheiros do Conselho Administrativo de Defesa Econmica consideraram que haveria concentrao de mercado em alguns segmentos de chocolate e achocolatados, pois a Nestl passaria a ter uma participao elevada em diversos segmentos do setor de chocolates e balas (TABELA 3).

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TABELA 3: Participao de mercado da Nestl

PRODUTO Cobertura de Chocolate Slida Cobertura de Chocolate Lquida Chocolates de Consumo Imediato Tabletes entre 101g e 400g e embalagens multipack Tabletes entre 401g e 500g Ovos de Pscoa Caixas de bombons 23,5% 17,6% 37,3% 75,9% 34,2% 66,0% ANTES DA OPERAO 16,3% 72,0% 34,0% 36,9% DEPOIS DA OPERAO 88,5% 100,0% 63,1% 52,9%

Fonte: Mais... (2003, p. 10).

Foi dado um prazo de 150 dias para que a Nestl venda a Garoto, integralmente, para outra empresa que no detenha mais de 20% do mercado de chocolate.

4.2

EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

A Garoto considerada uma das trs maiores fbricas de chocolate do hemisfrio sul, possuindo um parque industrial de alta tecnologia, ocupando 197.177 metros quadrados. Trata-se de um complexo com duas unidades industriais com capacidade para a produo de 140 mil toneladas anuais de chocolate.

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O investimento em tecnologia uma poltica constante dentro da empresa, totalizando, nos ltimos 5 anos, R$ 75 milhes na modernizao e ampliao de seu parque industrial (A INDSTRIA, 2003). A rea de Tecnologia da Informao tem como foco principal tornar a TI uma ferramenta estratgica para os negcios da Chocolates Garoto, dando suporte a todas suas operaes. A histria da TI na empresa inicia-se por volta de 1975 com a criao do Centro de Processamento de Dados (CPD), composto por um equipamento do tipo IBM/3, que possua apenas 16 Kbytes de memria principal e permitia apenas o monoprocessamento. Os programas eram feitos na linguagem RPG (Report Program Generate), de segunda gerao e em 1979 sofreram converso para a linguagem de programao Cobol ANSI 68, linguagem de terceira gerao. Esse equipamento foi substitudo, em 1982, por um Burroughs, um computador com 64 Kbytes de memria principal, que aps implementaes de hardware gerou outros dois modelos, de 128 Kbytes e de 6,2 Mbytes de memria principal. Nesse mesmo ano, a empresa j usava o banco de dados DMS II (Data Management System II). Esse banco de dados nico foi dividido em dois, em 1987, com o objetivo de diminuir a carga sobre a mquina.

81

Nesse mesmo ano iniciou-se o teleprocessamento entre a matriz e a filial de So Paulo atravs de uma linha privada de comunicao do tipo Transdata. Em 1988, a empresa adquiriu da Unisys um computador com 12 Mbytes de memria principal. A mquina possua uma unidade de disco MDS8 que substituiu as trs unidades eletrnicas de disco, duas de 400Mbytes e uma composta por dois discos removveis de 65Mbytes cada. Em 1992, a empresa efetuou uma grande compra com a Unisys, adquirindo uma mquina de grande porte e mais 12 computadores. O valor dessa compra foi de, aproximadamente, trs milhes de dolres. A empresa passou a ter um grande parque de TI, mas com excesso de mquinas e conseqente subutilizao de equipamentos. A Chocolates Garoto no tinha demanda para um computador do porte do que fora adquirido. Esse superdimensionamento do parque foi causado, de acordo com um dos respondentes, por graves erros apresentados nos documentos que geraram a compra dos computadores, elaborados pela empresa vendedora. A partir desse quadro, decidiu-se contratar uma consultoria para averiguar as falhas cometidas pela rea de TI no caso Unisys. Gerentes e coordenadores foram entrevistados e, por fim, fizeram uma srie de recomendaes que inclua a troca de toda a estrutura de gesto da rea de informtica e troca da arquitetura ento utilizada.

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A rea de TI era formada por um gerente, coordenadores e tcnicos. Em outubro de 1992, o grupo foi desligado da empresa e o departamento de informtica ficou sem gerente at abril de 1993. Nesse intervalo, dois projetos importantes estavam sendo estudados pela diretoria da empresa: o de reduo do parque de tecnologia da informao e o de troca dos mainframes por redes. O projeto de reduo do parque foi aprovado, pois geraria uma economia anual de um milho de dlares para a Garoto. Mas o projeto de substituio por redes no foi adiante, pois, naquela poca, as redes ainda eram muito instveis e os mainframes eram considerados mais seguros. Ele foi implementado a partir de 1993, quando a confiana em tal tecnologia aumentou. No mesmo ano, a Garoto iniciou a implantao de seu primeiro sistema integrado de gesto, um Magnus, da empresa brasileira DataSul. Ele possibilitava a integrao entre as unidades internas, excetuando-se o faturamento (o mdulo de faturamento do sistema no atendia empresa) e o MRP. O mdulo de MRP do sistema considerava a capacidade de produo ilimitada e o gargalo da Garoto nunca foi vendas nem matria-prima. O ponto de estrangulamento da empresa sempre foi capacidade de mquinas. Assim, no era possvel fazer o planejamento inteiro com o MRP da DataSul e foi necessrio adquirir um sistema de outra empresa (o MSGPro, da QAD) que trabalhava com o Magnus por interface. A implantao do sistema foi ruim em relao resistncia mudana e em relao tecnologia, que ainda no era estvel. O Magnus era um sistema vendido na forma

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de pacote, ou seja, a empresa deveria se adequar a ele enquanto que o mainframe vinha sob encomenda, totalmente configurado para as necessidades da

organizao. Teoricamente, o sistema deveria trazer as melhores prticas do mercado e as reas tiveram que mudar a execuo de seus procedimentos. Isso gerou muita resistncia e substituies do corpo tcnico. Em 1995, a gerncia de informtica comeou a avaliar um novo sistema ERP para a Garoto: o SAP R/3. A ferramenta era considerada uma sada interessante em termos de integrao para a empresa. Em 1995, com um novo gerente, a rea de TI da Chocolates Garoto elaborou um Plano Estratgico de Informao (PEI) que contemplava as necessidades em tecnologia da informao da empresa, com modificaes na infra-estrutura (redes e hardware) e nos processos (sistemas). O custo da implantao desse plano era em torno de dez milhes de dlares. Em termos de infra-estrutura as principais modificaes foram: compra de servidores mais potentes, com substituio da tecnologia anterior (Intel) pela RISK (Digital); estrutura de rede que proporcionasse tempo de resposta dos sistemas inferior a 1s; servidor de Internet; firewall; rede satlite para comunicao.

84

Houve uma preocupao por parte da gerncia de TI em s investir em equipamentos que tivessem uma certificao para o Bug do Milnio, evitando novas modificaes e problemas futuros. Alm disso, a nova rede implantada na empresa foi dimensionada para no ser modificada nos cinco anos seguintes (2001). Em maro de 1997, j havia na Chocolates Garoto, cerca de 1000 computadores ligados rede. Na fase de levantamento de informaes da etapa de processos do PEI, foi diagnosticado que a empresa tinha problemas de interface entre os sistemas utilizados (sistemas caseiros, QAD e DataSul). Por isso, antes de efetuar as modificaes, decidiu-se que o trabalho deveria comear pela soluo dos problemas da poca, ou seja, antes de mudar a Garoto deveria colocar os sistemas atuais para funcionarem corretamente. Isso implicava em incluir a capacidade de processamento do varejo, uma vez que a empresa pretendia, futuramente, iniciar seus trabalhos nesse ramo. A principal modificao em termos de processo foi a substituio dos sistemas at ento encontrados por um sistema integrado de gesto (SAP/R3). Juntamente com o inicio da implantao do SAP, iniciam-se os negcios no varejo. Por isso, foram criadas duas equipes de informtica: uma responsvel pela implantao do novo sistema e outra pelos ajustes a serem feitos nas ferramentas usadas pela organizao.

85

O novo ERP comeou a operar no ms de outubro de 1999, com a implantao de cinco mdulos. Para manter a troca de informaes com os varejistas a Garoto, aps uma avaliao entre a tecnologia Frame Relay (FR) e de comunicao via satlite, optou pela ComSat, empresa de telecomunicaes por satlite. Cada varejista recebe um kit que contm trs computadores, trs impressoras, nobreak, estabilizador, leitora de cheque, hub etc. Dessa forma, o varejista pode faturar diretamente no sistema da Garoto e somente faz a distribuio da mercadoria. A empresa emite a nota fiscal diretamente para o cliente final. Dessa forma, como se a compra fosse feita diretamente da empresa, evitando a bi-tributao. A ltima antena da ComSat foi desativada em 2003 e a empresa passou a comunicar-se com seus varejistas somente atravs da tecnologia de Frame Relay da Embratel. De acordo com o Coordenador de Infra-estrutura de TI, o parque atual de Tecnologia da Informao da empresa contm: Hardware: 750 estaes de trabalho, 80 notebooks, 300 impressoras, 5 servidores Unix Cluster, 30 servidores Intel W2K, 15 Print Server Software: MS-Office, Windows 2K, Windows 2K Server e Workstation, Internet Explorer, Internet Information Server, Index Server (Intranet), MS-Exchange, Netware, Banco de Dados Oracle, SQL Server, Progress e AutoCad.

86

Aplicativos: SAP R/3, Sisdoc/Siscam; RHPlus; RHonda; Ansett; IBM Tivoli e SFA (Vendas).

Comunicao: Link Satlite Comsat e Embratel, Link Internet Dedicado, Link via Rdio, Firewall, Proxy, Redes Gigabit, TCP/IP, X25, Frame Relay, Fast Ethernet e Giga Ethernet.

No momento no qual a pesquisa estava sendo realizada, a Garoto se preparava para mais uma mudana significativa, causada pelo projeto GLOBE (sigla para Global Business Excellence) da Nestl. Ele visa implementar processos comuns, alm de consolidar as melhores prticas de trabalho em cada subsidiria. Com o GLOBE, a Nestl pretende aumentar seu desempenho e eficincia operacional em todo o mundo. Seus objetivos so: estabelecer as melhores prticas em processos de negcios; padronizar dados e gerenciamento de dados; e usar sistemas de informao e infra-estrutura comuns.

Ser criada uma arquitetura comum de processos de negcios composta pelas melhores prticas para atividades como vendas, planejamento de produo e servios aos clientes. A padronizao tambm se dar no mbito dos dados, estabelecendo-se cdigos comuns para itens como produtos finais, matria-prima, clientes e embalagens.

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De forma a dar suporte a essas padronizaes (melhores prticas e dados) ser necessria a utilizao de sistemas de informao comuns em todas as subsidirias. O projeto j foi implantado, com sucesso, na Malsia em 2002. Em 2003, o projeto foi implantado no Chile, Polnia e regio da Indochina. Em 2004, h previso de implantao em mais dez mercados. Entretanto, aps a ltima deciso do CADE, muito provvel que a Garoto no mais faa parte desse projeto.

4.3

CICLO DE IMPLANTAO

Baseando-se nos modelos apresentados no referencial terico, o ciclo de implantao do projeto Garoto SAP pode ser representado, simplificadamente, por trs etapas, conforme mostrado na FIGURA 8 e j apresentado no QUADRO 6.

DECISO E SELEO

IMPLEMENTAO

UTILIZAO

FIGURA 8: Ciclo de implantao do projeto SAP/Garoto

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4.3.1 DECISO E SELEO

A forma como foram feitas as avaliaes enquadra-se nas idias de Zwicker e Souza (1999, 2002, 2000b), que sugerem uma anlise de todas as alternativas disponveis no mercado para, aps uma pr-seleo, executada atravs do critrio de pontuao ponderada, serem selecionados os finalistas (dois ou trs), que devero ser submetidos a uma avaliao mais rigorosa. A avaliao de qual seria o novo sistema ERP a ser adotado pela empresa iniciou-se em 1995. Cinco fornecedores (PeopleSoft, Baan, JD Edwards, DataSul e SAP)

foram convidados a demonstrarem seus produtos atravs de palestras para um Comit de Avaliao formado por gerentes de vrias reas da empresa. Aps essas apresentaes e anlise das propostas foi feita a escolha do sistema a ser adotado atravs de uma anlise por pontuao ponderada, efetuada pelo Comit. A escolha foi pelo sistema SAP R/3, mas antes de a compra ser efetuada, o Comit de Avaliao [...] visitou empresas no Brasil que adotaram o sistema para verificar de perto o seu funcionamento (REDESENHANDO..., 1998, p. 6). Os investimentos na implantao foram considerados pelo ento presidente, Helmut Meyerfreund, uma deciso estratgica em busca de maior competitividade e uma resposta necessidade de integrao e disseminao de informaes gerenciais.

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O sistema tambm foi considerado uma ferramenta importante que permitiria Garoto deixar de trabalhar com processamentos departamentalizados, passando a gerir seus negcios atravs de uma cadeia de processos integrados, simplificando e otimizando recursos (REDESENHANDO..., 1998). Os principais benefcios esperados com a implantao do SAP R/3 eram: reduo dos nveis de estoque; reduo de tempo de ciclo de processos administrativos; melhorias na qualidade das informaes e controles internos; reduo de custos; atendimento melhor e mais rpido aos clientes.

A seleo da implementadora do projeto seguiu a mesma metodologia utilizada para avaliao e escolha do fornecedor do sistema. Foram recebidas propostas de oito empresas de consultoria com a posterior avaliao por pontuao ponderada feita pelo Comit de Avaliao. Assim, foram escolhidas trs finalistas. A seleo final foi feita pelo item custo/benefcio, tendo como ganhadora a KPMG. O projeto estava dividido em duas fases. A primeira, objeto de anlise desta pesquisa, previa a implantao de cinco mdulos (Financeiro-FI, Controladoria-CO, Vendas e Distribuio SD, Produo-PP e Materiais-MM) conforme cronograma apresentado (FIGURA 9). A segunda, que tinha previso para o ano 2000,

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compreendia a implantao de mais cinco mdulos (Recursos Humanos-HR, Projetos-OS, Fluxo de Trabalho-WF, Manuteno-PM e Controle de Qualidade-QM).

Nov Planejamento global Treinamento bsico da equipe Gesto mudana organizacional Macromodelagem Implantao dos 5 mdulos

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

FIGURA 9: Cronograma de implantao previsto Fonte: Redesenhando...(1998, p. 6-7)

O projeto Garoto SAP estava organizado em trs nveis (Figura 10). O Comit Gerenciador, formado pela Diretoria da Garoto e da KPMG, as Gerncias Projeto, de Tecnologia e de Mudana e os times das equipes de processo. Os trabalhos do Comit Gerenciador, formado pela diretoria da empresa, se iniciaram logo no princpio da seleo do sistema, durante a deciso por quais seriam os principais parceiros da empresa na implantao do novo sistema (SAP e KPMG). de

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Comit Gerenciador Diretoria da Garoto Paulo Arasaki Diretor KPMG

Gerncia do Projeto

Gerncia de Mudanas

Gerncia de Tecnologia

Luiz Edmundo DRI Luiz Tripodi KPMG M. Cristina KPMG

Valesca F. DDQ

P. Bogossian DTI Luiz Tripodi KPMG

Controladoria CO

Financeiro FI

Materiais MM

Produo PP

Vendas e Distribuio SD Mnica DAN Flvio CDSP Ronaldo CDPR Llian DTI Liliana KPMG Camila DDQ Elisabeth KPMG Agostinho DTI Mercadante DTI Ariel KPMG Rodrigo KPMG

Marilene DIC lvaro DTI Jemilson AUD Eduardo DTI Edvaldo KPMG

Jayme DIC Gislene DIF P. Roberto DTI Gleison KPMG

Gustavo DAD Nazareno DPC Ricardo DDQ Denise DTI Gildeone KPMG

Fbio DPR Rbia DPC Eddy DTI Gilson DTI Marcelo KPMG

Legenda: DRI Departamento de Relaes Industriais DDI Diviso de Desenvolvimento Industrial DDQ Diviso de Desenvolvimento e Qualidade DIC Diviso de Controladoria DIF Diviso Financeira DTI Departamento de Tecnologia da Informao AUD Auditoria DAN Departamento de Administrao de Negcios CDPR Centro de Distribuio do Paran CDSP Centro de Distribuio de So Paulo DPR Diviso de Produo DPC Diviso de Planejamento e Controle

FIGURA 10: Nveis do projeto SAP/Garoto Adaptado de: Redesenhando... (1998, p. 7)

Alm dessa funo, o Comit tinha como papel:

validar o escopo do projeto; autorizar o comprometimento dos recursos;

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resolver assuntos onde os objetivos organizacionais conflitam com os objetivos do projeto;

aprovar e definir mudanas significativas durante o desenvolvimento do projeto;

tomar decises referentes s alteraes dos processos de negcios ou do R/3;

monitorar anlises de risco e estimativas de custo/benefcio; manter suporte para o projeto no nvel mais superior; acompanhar os demais projetos em andamento e assegurar que qualquer impacto no projeto seria tratado.

Conforme apresentado por Colangelo (2001), h a necessidade da criao de frentes de trabalho responsveis por atividades relacionadas implantao do pacote. As trs frentes so, no caso estudado, representadas pelas gerncias do projeto, gerncia de tecnologia e gerncia de mudana.

4.3.1.1 GERNCIA DO PROJETO

A Gerncia de Projeto tinha como objetivos acompanhar o projeto e propiciar a tomada de deciso, manter a sinergia das equipes, garantir a execuo e o

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cumprimento do cronograma e produtos finais, assegurar que os objetivos do projeto e as expectativas do negcio sejam iguais, controlar a tenso, identificando e gerenciando as resistncias e manter a estabilidade atravs da mdia impressa. Para isso, valia-se de reunies informativas mensais com as equipes de projeto e com a equipe de gerenciamento da mudana. As equipes ligadas Gerncia do Projeto foram compostas por um grupo que inclua funcionrios da empresa e um consultor da implementadora. A consultoria sugeriu que cada equipe fosse constituda de, no mnimo, cinco componentes, sendo que um deles deveria ser oriundo da informtica. Os demais foram indicados pelas gerncias das reas envolvidas. A escolha final da equipe foi feita pelo gerente do projeto aps uma avaliao do perfil e experincia dos indicados. Ele acredita que, dessa forma, a equipe tenha sido formada pelos melhores colaboradores de cada rea, todos com potencial para assumir sua liderana. A preocupao com a seleo dos empregados que fariam parte dos grupos de trabalho foi fundamental, pois de acordo com os componentes das equipes participantes da pesquisa havia consenso de que no momento a mudana tecnolgica era necessria, pois no era possvel mais continuar com os sistemas que a empresa utilizava, sendo necessria a migrao para um sistema ERP. Os membros das equipes no s acreditavam no projeto como tambm viam coerncia nos objetivos estabelecidos.

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claro que ocorriam certas divergncias internas a gerncia do projeto, mas no estavam relacionadas com a viso macro proposta. Ocorriam em torno de algumas funcionalidades standard do sistema que cobria parcialmente algumas prticas da empresa.

4.3.1.2 GERNCIA DE TECNOLOGIA

A Gerncia de Tecnologia era a responsvel pelo ambiente do projeto e do sistema, desenvolvendo e montando a infra-estrutura tecnolgica necessria para operar o sistema ERP. Alm disso, dava suporte s demais reas envolvidas no projeto, definindo como seria a estrutura de servidores de impresso, dos servidores de storage, armazenagem do banco de dados etc. De forma a concentrar as atividades em local nico, facilitando a promoo da comunicao e integrao, foi criado o SAPdromo, ambiente com rea de 150 m, onde ficavam localizados os responsveis pela implantao do R/3. O objetivo da construo de um local exclusivo para alojamento das equipes era o de mant-los mais focados nos objetivos que os unia naquele momento. Para atender s equipes do projeto Garoto SAP, adquiriu-se um computador da Compaq (GS 140), que em conjunto com o modelo j encontrado na empresa tinha uma capacidade equivalente a mais de 1000 micros domsticos. Os dois

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computadores, considerados de ltima gerao, passaram a funcionar como servidores.

4.3.1.3 GERNCIA DE MUDANAS

O trabalho da gerncia de mudanas foi feito em vrias etapas, sendo as mais relevantes: mapeamento e avaliao do perfil de cada colaborador indicado para o projeto, inclusive do gerente de projeto; reunies de sensibilizao para o incio do projeto; reunies normativas por reas; alimentao do jornal interno com assuntos pertinentes ao projeto; acompanhamento individual de cada colaborador do projeto; superviso e orientao do trabalho do analista de RH, que estava disponvel integralmente ao projeto; plano de ao para inicio das atividades, com inaugurao, brindes etc.

O processo de comunicao foi considerado, pela gerente de mudanas, bem ativo. O plano de comunicao (QUADRO 10) foi desenvolvido em conjunto com a

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gerncia de Comunicao que disponibilizou todas as ferramentas e veculos necessrios, tais como jornal, mural, comunicaes extras, reunies etc.
PREMISSAS OBJETIVOS ENFOQUE

80 % do sucesso do projeto estabelecer um canal formal, a fim comunicar sempre depende das pessoas e 20% da de divulgar o desenvolvimento do tecnologia Necessidade antecipado considerando comportamentais o contedo da comunicao ser envolver os usurios no projeto elaborado pela equipe do projeto suportar as comunicaes interna reforar e externa do projeto a participao e o comunicar o maior n possvel de informaes progressos e comprometimento mudar o veculo freqentemente de dos os projeto tratamento minimizar rudos e distrbios de repetir a mensagem de mudana impactos comunicao durante o projeto aspectos sempre

apoiar na manuteno de um comunicar clima favorvel de trabalho no conquistas projeto

estabelecer diferentes canais de reconhecer as perdas, incluindo o comunicao que permitam que a impacto humano equipe do projeto e os usurios contribuam com o reconhecer produo os de sucessos resultados e a no desenvolvimento do projeto.

momento da realizao

QUADRO 10: Premissas, objetivos e enfoque do plano de comunicao Fonte: Elaborado pela autora

4.3.2 IMPLEMENTAO

A etapa de implementao do Projeto Garoto-SAP foi dividida nas seguintes fases: conceive, design & build e develop.

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A primeira fase, conceive, constitui-se da concepo da etapa de implementao. No caso da Garoto, foi feito o levantamento dos processos das reas que usariam o sistema SAP (esse procedimento conhecido como AS-IS), buscando uma viso de alto nvel dos processos de negcio. Aps esse levantamento elaborou-se um desenho do modelo de processos futuros (TO-BE), que viria a direcionar a configurao do novo sistema. Alm disso, foram executados nessa fase, o levantamento de GAPs (desvio existente entre a demanda do negcio e a oferta da tecnologia) e as necessidades de interface, isto , programas que permitem a interconexo automtica entre sistemas. Durante a etapa Conceive a participao dos membros funcionais das equipes de projetos foi de extrema importncia, pois eram eles que detinham o conhecimento sobre os processos de cada uma das reas onde o sistema seria implantado e por isso contriburam para modelamento das atividades da poca e do novo desenho e verificao dos impactos do modelo proposto para a empresa. Design & Build foi a fase de construo do novo sistema. Para isso, foram executadas a parametrizao do sistema e especificao dos programas de carga do banco de dados (migrao dos dados do antigo sistema para o novo) e de interface com outros sistemas. Nesta etapa, a Aspen, empresa paulista parceira da Garoto na implementao do R/3, fez o desenvolvimento dos programas de interfaces (ligao do R/3 com o

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programa da folha de pagamento, com o sistema Logus, que opera o CDES, entre outros) e dos programas para eliminar os gaps (TESTES..., 1999, p.6). Por ltimo, tem-se o develop, fase final da etapa de desenvolvimento, onde h preocupao com o treinamento de usurios e gestores e a disponibilizao de suporte e auxlio. Neste caso, foram feitos os testes do sistema, a preparao da documentao e o treinamento dos usurios finais. Para execuo do teste integrado dos processos foi criado um prottipo de empresa com dados reais da Garoto a fim de verificar se a parametrizao estava correta e de acordo com o solicitado pelos usurios (GAROTO_SAP...., 1999), que em paralelo, estavam providenciando a massa de dados a ser migrada do sistema utilizado e a nova massa de dados exigida pelo R/3.

4.3.3 UTILIZAO

Esta fase foi composta do GO-LIVE (momento em que o sistema colocado em funcionamento) e do acompanhamento ps-implantao. Quando o sistema comeou a ser utilizado no dia-a-dia organizacional tornou-se possvel verificar as falhas do projeto, isto , problemas nas funcionalidades implantadas e outras que poderiam ter sido trabalhadas, mas que, por algum motivo, foram deixadas de lado.

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Quando questionados sobre os principais acertos e falhas identificados, os entrevistados chegaram a um consenso: faltou um maior envolvimento do usurio final. O pequeno prazo para implantao (11 meses) foi considerado insuficiente para a adequada integrao entre equipes e usurios. Para um dos respondentes:
A implantao poderia ter sido melhor ainda se houvesse uma maior aproximao entre a equipe de projeto e os demais funcionrios. Se ao invs de decidirem pelos demais, houvesse uma preocupao em fazer reunies para que fossem decididos quais seriam as melhores solues para cada caso. Mas isso demandaria um tempo excessivo e, uma implantao que j demorada tenderia a ser mais ainda.

Alm disso, a empresa no deu um treinamento adequado aos funcionrios, da mesma forma que foi dispensado aos facilitadores. O curto perodo para isso fez com que os usurios tivessem que aprender no dia a dia, com esforo prprio. Esse erro acabou culminando em funcionrios sem perfil para a nova funo e que operavam o sistema sem conhecimento do processo (o treinamento foi dado apenas na sua rotina especfica). Alm disso, algumas customizaes que poderiam ter sido feitas, automatizando mais ainda os processos, no foram feitas, pois no houve uma instruo adequada da consultoria contratada. Os acertos ficaram por conta da excelente estrutura primria montada. As gerncias que trabalharam durante os quase dois anos de implantao e

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fizeram com que o caso da Garoto se tornasse uma referncia em termos do SAP R/3. Alm disso, os verdadeiros impactos do R/3 nos processos e na dinmica organizacional s puderam ser descobertos aps a migrao do sistema.

4.4

IMPACTOS NAS REAS PESQUISADAS

As reas pesquisadas foram as de Materiais, Produo e Vendas por serem mais relacionadas com o objetivo social da empresa. As duas primeiras foram consideradas relacionadas ao objetivo industrializao e a ltima com

comercializao.

4.4.1 MATERIAIS

Na poca da implantao, a rea de Materiais no existia formalmente. Existiam funes correlatas a ela, a saber: planejamento, armazenagem, movimentao e compras de materiais. O principal benefcio identificado foi a forte integrao propiciada pelo novo sistema, pois como a empresa usava diferentes sistemas para as diferentes reas, ocorriam

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alguns erros e inconsistncias de informaes entre eles, conforme informou um dos respondentes:
Antigamente a gente tinha vrios sistemas, a contabilidade tinha um sistema, a logstica tinha um sistema. Ento a gente dava entrada da nota fiscal dentro da rea de logstica, depois essa nota fiscal ia para a contabilidade para contabilidade entrar com essa nota fiscal de novo. O sistema da contabilidade nunca estava atualizado com o nosso. S durante a noite que o sistema ficava compatvel, isso se no tivesse uma nota fiscal pendente, ou se no havia algum problema, ou nenhum erro de lanamento. Mas havia lanamentos em duplicidade, ento poderia ter erro de lanamentos e os sistemas ficavam totalmente diferentes. Ento a logstica tinha um nmero, a contabilidade tinha outro nmero.

Mas a integrao tambm foi encarada como um problema, pois qualquer erro interferia diretamente nos demais departamentos. Isso ocorria porque os usurios no conheciam o processo como um todo e no tinham conhecimento de como um erro seu poderia influenciar o restante do sistema.
Ento, s vezes [os usurios] faziam certas atividades no sistema que eles julgavam que estavam certas e que no estavam influenciando nada e estava propagando o erro para outros departamentos, para outros processos.

Os usurios do planejamento, armazenagem e movimentao de materiais no tinham muito contato com o sistema e as novas operaes eram simples e parecidas com as que eram feitas no sistema anterior. As maiores modificaes ocorreram nos processos de compras e lanamentos de notas fiscais, onde houve uma grande mudana no perfil do usurio (comprador), at ento preocupado somente na compreenso do mercado no

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qual estava inserida a empresa. Para utilizar o R/3, ele precisou entender melhor de impostos e de legislao tributria, pois o SAP um sistema contbil.
No pedido de compras voc prepara toda a contabilizao que vai se efetivar quando a nota fiscal chegar. Ento o pedido tem que estar todo correto. [...] Hoje se chegar um pedido e houver um centavo diferente na nota fiscal, dependendo da margem de tolerncia que tem dentro do pedido voc no consegue lanar a nota fiscal.

O agravante para essa situao foi o fato de o perfil do novo comprador ser bem diferente do antigo e eles no terem tido o tempo suficiente para se prepararem. Criou-se uma resistncia por parte dessa funo. O comprador achava que era necessrio somente o conhecimento do mercado. Mas era preciso que, durante a alimentao do sistema, ele soubesse de todos os atributos pedidos. Como esse usurio no sabia usar corretamente
Ento criou essa resistncia: o comprador achava que deveria estar no mercado, mas no momento de alimentar o sistema ele tinha que saber todos os atributos pedidos. Como ele no sabia muito bem usar a ferramenta, gerou uma srie de problemas, gerou mais resistncia.

4.4.2 PRODUO

O R/3 no vendido como uma ferramenta para o setor de produo e, por esse motivo, j era esperado pela rea que o sistema no atenderia s suas necessidades.

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Os

sistemas

at

ento

existentes,

responsveis

por

informaes

de

acompanhamento da performance dos materiais, matria-prima, embalagem, equipamentos, foram perdidos com a implantao. Como o relatrio de produo s comeou a ser disponibilizado pelo R/3 um ano aps a implantao, as informaes eram obtidas graas a uma ferramenta desenvolvida pela prpria produo, em Excel. A princpio, o setor perdeu a referncia e alguns controles tiveram que ser feitos em paralelo ao SAP, mas sem o auxlio das antigas ferramentas.
As ferramentas que a gente tinha na fbrica foram afetadas com a implantao do SAP e a gente perdeu o pouco que tinha. [...] Depois da implantao, ficamos um tempo no escuro, pois no tnhamos preciso das informaes.

Mas o maior impacto do SAP na produo diz respeito ao relacionamento entre supervisores e seus colaboradores. Em nvel operacional, os nicos operadores do R/3 na produo so os supervisores. Com o tempo, foi criado, no meio, o chavo de que o SAP ocupa muito tempo. E por serem os nicos responsveis pela alimentao do sistema, os supervisores no tinham mais tempo disponvel para fazerem o gerenciamento de pessoas. Para eliminar esse problema, alguns profissionais j esto sendo treinados para dividirem com os supervisores a tarefa de alimentao do R/3. opinio de alguns participantes que o SAP no cumpriu as promessas vendidas produo e no o melhor sistema para a fbrica. Mas outros

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pregam que o sistema trouxe melhorias, com o tempo, produo, principalmente no controle de estoque e que as dificuldades pelas quais passou a rea se deram devido ao fraco treinamento dado aos usurios.
O sistema o mesmo desde a implantao, com algumas alteraes para facilitar a operao. Mas todas essas ofertas de melhoria da utilizao estavam l desde o inicio. Nenhum outro sistema foi comprado e adicionado a ele para que isso ocorresse.

4.4.3 VENDAS

O esperado pela rea de Vendas era que o R/3 solucionasse todos os problemas da empresa, conforme o que era vendido pela SAP. Para um dos entrevistados:
O melhor que o SAP tem isso, o marketing. Eles vm dizendo que iro solucionar tudo e no bem assim. Ele [o sistema] tem problemas e nem sempre melhor do que as solues caseiras que tnhamos na empresa.

A rea teve perdas e ganhos com a mudana tecnolgica, tendo sido citado como principal ganho da gerncia de Vendas, a agilidade gerada pela integrao entre os departamentos.
Com os sistemas caseiros, s vezes era necessrio esperar que a carga fosse dada para que outra rea tivesse acesso s nossas informaes. Com o SAP isso acaba. tudo em tempo real. O que feito aqui j acessado, imediatamente pelos demais departamentos. E ns ganhamos com isso, com a agilidade disponibilizada pela integrao das informaes.

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Entretanto, a utilizao do SAP implica tambm em algumas dificuldades, principalmente quando tributao e impostos esto envolvidos. Por ser um sistema europeu, com uma realidade econmica bem diferente da brasileira, o R/3 pode tornar processos que envolvam esses aspectos mais trabalhosos e complicados, mesmo tendo um mdulo especfico para as caractersticas da tributao brasileira.
Temos uma rede de clientes muito ampla e em cada regio existem impostos e tributaes diferentes. Vender um produto para o Amazonas diferente de vender um produto para Minas. O SAP tornou esse trabalho mais complicado.

Era sugerido pelos consultores que a empresa fizesse o mnimo de customizaes possveis e somente nos processos principais da empresa. Mas a rea tinha sistemas caseiros que ajudavam muito em determinados processos internos e eles no queriam perder essa comodidade. Mas mesmo aps um balano entre os impactos negativos e positivos, os ganhos foram maiores do que as perdas.

4.5

AVALIAO DO PROJETO

O projeto Garoto-SAP seguiu todas as recomendaes indicadas pelos fabricantes, consultores e bibliografia especializada. Mas, apesar disso, nem tudo saiu como o planejado e algumas situaes poderiam ter sido evitadas. Os participantes das frentes do projeto aprenderam muito com a mudana e agora

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tm uma bagagem tcnica que poder ser aproveitada pela Nestl do Brasil, j que ela est prestes a implantar o R/3. A atuao das frentes de projeto teve um papel primordial na implantao, com os atores envidando esforo e dedicao para que o melhor resultado, em sua percepo, fosse alcanado. A gerncia de tecnologia teve uma boa atuao, trabalhando a infra-estrutura necessria para o funcionamento do sistema e sua implantao, a estruturao de servidores e banco de dados, a codificao do SAP e dando suporte s reas. Sua maior contribuio foi a construo do SAPdromo, inaugurado em 24 de setembro de 1998. Esse espao, criado exclusivamente para o projeto, foi fundamental para o bom andamento da implantao, visto que os componentes da gerncia de projeto ficavam isolados do restante da empresa, podendo se dedicar full time ao projeto. Sem essa possibilidade de dedicao integral ao projeto e desligamento das atividades relacionadas s suas funes dentro da empresa, seus participantes possivelmente no teriam podido se comprometer da forma adequada para a obteno de um bom resultado, apesar dos problemas enfrentados, como, por exemplo, a demisso de seu gerente durante a implantao. Neste caso, a

escolha bem feita de seus componentes tambm colaborou muito com o desempenho dessa frente, conforme afirma um dos participantes:

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A escolha bem feita dos componentes da equipe, com formadores de opinio e lderes em suas reas e a colocao dos objetivos como desafios para este grupo, motivaram as pessoas para o sucesso e todos acreditavam no projeto.

Porm, tal dedicao no pode ficar restrita aos nveis gerencial e operacional. Durante uma mudana tecnolgica de tal profundidade, o comprometimento e a participao dos dirigentes da organizao esto entre os fatores mais importantes. Entretanto, isto no ocorreu no caso Garoto. A luta pelo poder dentro da empresa poderia ter culminado no fracasso da implantao, mas a dedicao dos participantes nos demais nveis foi decisiva para a superao de tal entrave, uma vez que a briga poltica atingia somente os diretores e acionistas. Seu impacto alcanava os nveis gerenciais, os processos da fbrica e o prprio projeto, conforme relato de um dos respondentes:
A gente mudou de presidente duas ou trs vezes durante o projeto, o sponsor [patrocinador] do projeto mudou trs vezes. Ento, faltou apoio, faltou aquela pessoa para carregar a idia. Apesar de os dois gerentes de projeto tentarem abrir as portas, tentarem agrupar essas pessoas, trazerem para perto do projeto, no conseguiam. A preocupao com a briga poltica era mais visvel no nvel gerencial. Eles estavam envolvidos nessa disputa porque um gerente trabalhava direto com um determinado membro da famlia e o outro trabalhava com outro. O SAP parte. E o projeto sendo tocado pela equipe que estava no projeto e a equipe funcional que eles escolheram. Felizmente foi uma excelente equipe, foram pessoas que conheciam os processos da Garoto. E isso ajudou muito, porque a briga estava l em cima, do nvel gerencial pra cima. A fbrica sendo tocada pelo nvel de superviso e pelos supervisores da rea e o projeto sendo tocado pelas pessoas, pelos funcionrios e pelo time de tecnologia.

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Talvez esse tenha sido o principal motivo para que o trabalho de gerncia de mudanas tenha sido classificado como insuficiente. Isso interferiu no processo de comunicao, que poderia ter sido mais efetivo. A comunicao comeou com o envolvimento dos gestores que repassavam aos seus colaboradores todas as etapas do projeto e valendo-se dos veculos internos de comunicao e alguns seminrios para divulgao dos trabalhos e das propostas. Apesar de ter sido realizada de forma sistemtica, os colaboradores no conseguiam visualizar os impactos que a implementao do SAP iria gerar no dia-a-dia, s ficando mais claro quando os treinamentos foram iniciados. Os usurios eram treinados pelos facilitadores que, por sua vez, receberam treinamento diretamente dos times, cerca de seis meses antes da implantao. Os funcionrios eram reunidos com os respectivos facilitadores. Esses mostravam o funcionamento de determinada parte do sistema e familiarizavam os usurios com as novas telas. Deveria ser entregue tambm, a cada um, um documento denominado instruo de trabalho, que explicava, detalhadamente, todo o procedimento a ser executado. Mas nem todos os facilitadores disponibilizaram esse documento e algumas reas permanecem sem eles at hoje. Dessa forma, o treinamento, aspecto fundamental da implantao, no foi executado da forma ideal, repercutindo em dvidas e um aumento de insatisfao por parte dos usurios.

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4.6

COMPORTAMENTOS OBSERVADOS

O SAP conhecido por ser um sistema que reduz os custos, muitas vezes entendido como sinnimo de demisses, o que deixava os futuros usurios com um certo receio do que estaria por vir. A perspectiva de perda do emprego gerou um certo sentimento de medo e uma rejeio inicial mudana. Do lado organizacional, a gerncia de mudana trabalhou esse aspecto com palestras e matrias no jornal interno. E quando era necessrio, eram feitas reunies para mostrar que no haveria demisses devido ao novo sistema. As demisses no ocorreram e as sadas verificadas devido implantao se deram a pedido dos prprios funcionrios, conforme informou um dos entrevistados.
Algumas pessoas viram que no tinha condio de sobreviver na empresa se no aprendessem aquilo, se no comprassem aquilo. Implantamos, viramos o sistema, pagamos caro por ele, tnhamos que utilizar. [...] E teve gente que pediu pra sair.

A escolha dos integrantes das equipes tambm influenciou em alguns comportamentos. Surgiu, entre os funcionrios, o comentrio de que aqueles que haviam sido selecionados para os times, eram os melhores da empresa. Isso despertou sentimentos e atitudes de rejeio a algumas decises tomadas por essas pessoas, muitas vezes dificultando o andamento do processo.

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[...] as pessoas ficavam com aquela coisa de quem ela para dizer como tenho que agir agora?. Ento convidvamos as pessoas para discutirem o novo processo e elas diziam que daquele jeito no era bom, que era melhor fazer como era antes.

Mas o comportamento mais freqentemente apontado diz respeito ao medo de no se adaptar nova realidade. Novos conhecimentos deveriam ser adquiridos, principalmente os relacionados contabilidade, fundamentais queles que trabalham com pedidos de compras. Logo que se iniciou a utilizao do sistema, houve uma sobrecarga de trabalho para o setor fiscal, pois eles tinham que conferir tudo antes de dar entrada no sistema para que erros no ocorressem. A soluo encontrada para eliminar essa sobrecarga foi propiciar um curso sobre tributao a todos os usurios que faziam pedidos, ou seja, os que necessitavam deste novo conhecimento. O resultado foi satisfatrio e a rea voltou a ter sua carga de trabalho habitual. Alm da mudana de perfil dos usurios, ocorreu ainda uma dificuldade quanto compreenso das novas responsabilidades. Com a descentralizao dos pedidos, eles passaram a ser responsveis pelo que colocavam no sistema.
[...] eles tambm no queriam ser responsveis pelo que lanavam no sistema. Eles queriam fazer o pedido, mandar a nota para gente [rea fiscal] e ns sermos responsveis pelo que eles lanaram. Foi difcil colocar na cabea deles que a partir do momento que eles colocavam no sistema, eles eram responsveis pelo valor, por tudo.

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Esses sentimentos de medo e rejeio inicial foram verificados e tratados, de forma a no interferirem significativamente no resultado do projeto. Admite-se que no tenham sido tratados da maneira mais adequada, uma vez que um comportamento previsvel e, portanto, poderiam ter sido evitados no incio do projeto. interessante observar que foi o comportamento inverso, ou seja, a dedicao da equipe, o elemento de reverso da situao. Foram seus integrantes que, por acreditarem no projeto e por serem funcionrios, voltaram s suas reas e conversaram com os colegas sobre o projeto, o sistema e as mudanas que viriam, acalmando os nimos e reduzindo o nvel de tenso e medo.
Um dos fatores que mais ajudou para que esse projeto se tornasse referncia, foi a dedicao e comprometimento da equipe de projeto e o bom relacionamento entre nveis mdios gerenciais (coordenao e superviso).

Mas esse comprometimento tambm podia ser encontrado em alguns outros funcionrios que acreditavam na deciso da empresa e de que o sucesso da mudana dependia tambm deles, no somente do fato de o sistema ser bom ou ruim. Havia a conscincia de que deveria haver um certo sacrifcio para o sucesso do projeto.

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5 CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1

CONCLUSES

O caso do projeto Garoto-SAP um exemplo de como alguns aspectos humanos deveriam ser melhor explorados durante processos de mudanas organizacionais. Em relao metodologia para implantao de um sistema ERP, a empresa seguiu as recomendaes das consultorias contratadas, desde a deciso e escolha do sistema a ser adquirido at a sua implantao, preocupando-se com o levantamento e reengenharia dos processos, parametrizaes e

customizaes, formao de equipe dedicada exclusivamente ao projeto etc. O ciclo de vida adotado bem similar queles j apresentados nos artigos tcnicos disponveis, o que revela consistncia e coerncia tcnica. As principais mudanas citadas pelos participantes esto relacionadas com as modificaes que interferiam no trabalho. Nesse aspecto, as respostas dos entrevistados confirmam que os principais impactos da tecnologia na realizao do trabalho indicados dizem respeito, principalmente, s novas habilidades e conhecimentos exigidos dos operadores.

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Mas essas modificaes na realizao do trabalho acabaram interferindo nos aspectos psicolgicos, despertando medo devido necessidade de aquisio de novos conhecimentos e responsabilidade sobre as informaes inseridas no sistema. Alm disso, ocorreu tambm um sentimento de rejeio inicial, pois com o novo sistema, algumas das funcionalidades disponibilizadas pelos programas

caseiros seriam perdidas. Como em outros processos de mudana j estudados, verificou-se tambm a insegurana quanto manuteno dos postos de trabalho, ficando o medo da demisso configurado como um mal-estar generalizado. Durante o projeto, a Garoto passava por momentos difceis e acabou perdendo um agente considerado indispensvel para o bom resultado da implantao: o patrocinador do projeto. A presidncia da empresa mudou trs vezes no perodo de um ano, e o comprometimento dos dirigentes foi nulo. A briga pelo poder era o que interessava a eles neste perodo. Isso s veio a aumentar a tenso j existente na empresa devido s mudanas causadas pelo R/3. Alm das preocupaes j apresentadas, originadas pelo projeto, os funcionrios tambm estavam preocupados com o rumo seguido pela organizao, aps sucessivas disputas e trocas de dirigentes. A falta de comprometimento da alta gerncia e a perda do patrocinador, aliadas aos medos e receios surgidos entre os funcionrios, so considerados fatores suficientes para se esperar que esta implantao fosse turbulenta e com

114

resultados aqum dos planejados. Mas o que ocorreu foi justamente o contrrio. A implantao do R/3 na Chocolates Garoto virou referncia na poca e foi classificada por alguns participantes como tranqila. Esse resultado vai contra uma das premissas usadas no incio dessa pesquisa, ou seja, de que as caractersticas da Garoto enquanto empresa familiar gerassem maior resistncia s mudanas de natureza tecnolgica. O que pode ser concludo que o relacionamento peculiar entre os empregados e entre eles e a empresa foi fundamental para que a implantao se desse de forma tranqila e que os resultados fossem satisfatrios. Para isso, o comprometimento e dedicao dos componentes das equipes foram muito importantes. Eles acreditavam no projeto e nos benefcios que o novo sistema traria empresa. Os medos, receios e rejeies encontrados foram tratados de forma simples, com palestras e reunies com promessas de que a empresa iria melhorar aps as mudanas. Mas eles poderiam ter sido minimizados desde o incio se houvesse uma preocupao maior com o envolvimento dos demais usurios. Essa maior participao contribuiria para o desenvolvimento de uma viso da transformao. As pessoas podem demonstrar emoes sobre suposies relativas a uma situao futura e essas emoes podem estar baseadas em suas dvidas. Eliminar essas dvidas, por meio de um maior envolvimento dos usurios,

115

parece ser a soluo para reduzir algumas rejeies, pois proporciona uma real viso daquilo que ir ocorrer, contribuindo para diminuir a incidncia de emoes que podem prejudicar o resultado da mudana. Outro ponto que no se mostrou devidamente trabalhado foi o processo de conscientizao dos usurios em relao probabilidade do sucesso da mudana e o grau de responsabilidade de cada um de forma a criar um clima propcio aos sentimentos de comprometimento em todos. Conforme mostrado, a principal motivao para a aquisio de um sistema ERP a promessa de integrao. Entretanto, o treinamento costuma ser voltado somente para rotinas especficas. De que adianta ter um sistema integrado se cada um s conhece a sua parte? Que integrao essa? Conclui-se, ento, que os treinamentos para os usurios deste tipo de sistema deveriam ter uma maior durao e ser mais abrangentes, agregando mais conhecimentos relacionados aos demais processos e englobando outros conhecimentos necessrios para a boa utilizao do sistema.

5.2

RECOMENDAES

As principais recomendaes para as empresas que pretendem implantar um sistema integrado de gesto so as de procurar a ferramenta mais adequada s necessidades da empresa, escolher uma consultoria que tenha,

116

preferencialmente, experincia com implantaes em organizaes similares e que conhea bem seus processos e selecionar muito bem os responsveis internos pela implantao de maneira coerente e consistente com a proposta. Pode-se, tambm, diante dos problemas encontrados, ter a criao das equipes antes da seleo do sistema, pois por serem formadas por pessoas que conhecem bem a empresa, elas podero ajudar bastante em uma escolha mais acertada. Em termos gerais, acredita-se que os demais funcionrios devem estar envolvidos e serem comunicados sobre as decises desde o incio, para gerar uma sensao de comprometimento entre todos, minimizando, desde o incio do projeto, possveis resistncias. Buscando alcanar maior compreenso sobre os aspectos individuais que influenciam qualquer mudana organizacional, sugere-se a execuo de pesquisas similares aplicadas a outros casos de mudanas (fuses, aquisies etc). Um estudo multi-caso, com empresas de diferentes portes e caractersticas tambm seria interessante para melhor compreenso desses aspectos, ainda pouco explorados.

117

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Anexos

Anexo A

129

ANEXO A
Roteiro 1: Gerente do projeto Como a equipe de implantao foi montada? Como era o relacionamento da equipe? Os componentes da equipe, em sua maioria, acreditavam, no projeto e se dedicavam para que o mesmo fosse um sucesso? Havia resistncias dentro da equipe? Quais eram as funes de cada membro da equipe de dentro do projeto? Na sua opinio, quais so os fatores crticos de sucesso para a criao de uma equipe de projetos? Roteiro 2: Gerente de mudana Como foi a atuao da Gerncia de Mudana no Projeto Garoto SAP? Como foi o processo de comunicao? Como voc classificaria a implantao na Garoto no que diz respeito s resistncias dos funcionrios? Como as resistncias foram tratadas? Os problemas entre os acionistas prejudicaram a implantao? Como?

130

Na poca, voc considerava o SAP a melhor soluo a ser adotada pela Garoto? E agora?

Roteiro 3: Gerente de tecnologia Quais eram as atribuies da frente de Tecnologia? Quais suas principais contribuies para o Projeto? Quais foram as mais importantes aes tomadas pela gerncia de Tecnologia e como elas influenciaram o projeto? Na poca, voc considerava o SAP a melhor soluo a ser adotada pela Garoto? E agora?

Anexo B

132

ANEXO B
Questionrio: Equipe de projeto A maioria dos componentes da equipe acreditava no projeto? Havia algum tipo de resistncia? Se sim, como foram tratadas? Como foi a comunicao das mudanas aos colaboradores? Como voc classificaria a Gesto da Mudana no projeto? Como as resistncias dos colaboradores foram tratadas? Como a empresa melhorou aps a implantao? Houve algum aspecto negativo com a mudana? Na poca, voc considerava o SAP a melhor soluo a ser adotada pela Garoto? E agora? Em aspectos gerais (seleo do sistema e consultoria, montagem da equipe, implantao do sistema, comunicao e gesto da mudana), como voc classificaria a implantao? Hoje, voc sugeriria alguma modificao na estratgia adotada?

Anexo C

134

ANEXO C
Roteiro: Responsveis das reas estudadas Qual foi a sua contribuio na implantao? Quando e como voc tomou conhecimento da implantao do SAP R/3? Voc via essa soluo como a melhor para a empresa? Como voc imaginava que o novo sistema poderia modificar sua rea? Quais os principais benefcios trazidos pelo SAP? E restries? A seu ver, as mudanas causadas tiveram grande impacto para sua rea? Como seus colaboradores reagiram s mudanas? Como as resistncias foram tratadas? Atualmente, como voc avalia a deciso tomada pela empresa? Em aspectos gerais (seleo do sistema e consultoria, montagem da equipe, implantao do sistema, comunicao e gesto da mudana), como voc classificaria a implantao? Hoje, voc sugeriria alguma modificao na estratgia adotada?

Anexo D

136

ANEXO D
Participantes da pesquisa (em ordem alfabtica)
Alan Danilo Casali Dias Alexandre Mercadante Denise Coelho Vianna Edson Pacheco Vianna Filho Elizabeth Schneider Motta Fbio Battistella Giovana Aparecida R. Caldas Gustavo Campos Tamara Jemison Lima de Souza Jose Anchieta Tavares Tosta Luiz Edmundo B. Wagner Mrio Jorge V. Mello Monica Pitanga Gonalves Nazareno de Souza Frana Paulo Bogossian Ronaldo Jos de Gis Valesca Falqueto Vincius Chagas Barbosa Wilson Roberto Mottola Streit

Anexo E

138

ANEXO F
Fotos

Computadores de 64 bits

Equipe de processo

Equipe responsvel pela implantao

139

Equipes de sistemas e de tecnologia da DTI

Treinamento dos times da equipe de processo

Helmut Meyerfreund e o gerente do projeto (na inaugurao do SAPdromo.