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INFORMAO O QUE ? o resultado do processamento, manipulao e organizao de dados, de tal forma que represente uma modificao (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (pessoa, animal ou mquina) que a recebe. Informao enquanto conceito carrega uma diversidade de significados, do uso cotidiano ao tcnico. Genericamente, o conceito de informao est intimamente ligado s noes de: restrio, comunicao, controle, dados, forma, instruo, conhecimento, significado, estmulo, padro, percepo, representao de conhecimento. Nos dias de hoje: era da informao advento da era do conhecimento ou sociedade do conhecimento. - Sociedade da informao - Tecnologia da informao Informtica - Cincia da informao - Cincia da computao Etimologia Latim Informatio, onis (delinear, conceber idia), ou seja, dar forma ou moldar na mente, como em educao, instruo ou treinamento. Informao como padro figuras feitas no PC em ASCII (codificar informaes em computadores); Informao como estmulo sensorial um tipo de estmulo a um organismo ou a um determinado dispositivo. Informao e dados So palavras intercambiveis em muitos contextos. Todavia, no so sinnimos. Dados tudo que pode ser processado; Informaes so dados que descrevem um domnio fsico ou abstrato; Informao como registros - forma especializada de informao, produzidas como subprodutos de atividades comerciais ou transaes (registro de tais atividades ou transaes) e retidas em virtude do seu valor. Restrio grau de dependncia estatstica entra variveis. Comunicao intercmbio de informao entre sujeitos ou objetos. Dados resultado da experincia ou observao de outras informaes dentro de um sistema de computador. Podem consistir em nmeros, palavras ou imagens, as medies e observaes de um conjunto de variveis. Conjunto de nmeros, caracteres ou outros dispositivos de sadas para converter quantidades fsicas em smbolos. Emaranhado de cdigos decifrveis ou no (alfabetos das diversas culturas humanas). Conhecimento aquilo que se admite a partir da captao sensitiva, sendo assim acumulvel a mente humana. O conhecimento distingue-se da informao porque est associado a uma intencionalidade. O Conhecimento pode ser considerado informao com um propsito ou uma utilidade.

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Era da informao
Era digital aps a era industrial, em torno de 1980 (iniciando no princpio do sculo XX, com maior desenvolvimento a partir de 1970: INVENES: o Microprocessador INTEL ano Nome Qtde bits Num. Transistores Clock Tecnologia Memria Cache Ncleos o Redes 1971 I4004 4 bits + ou - 2.300 740KHz 10 Micrmetros (pMos) -X1 2009 Intel Itanium 9100 Sequence (Dual-core) 64 bits + 2.000.000.000 667MHz/1.66GHz 32 nanmetros (code-name TUKWILA) 24Mb (cach L3) 2

Setembro 1940 George Stibtz com uma Mquina de teletipo na faculdade Dartmouth Model K, em Nova Hampshire, envia dados para uma calculadora em Nova York. ARPA (Advanced Research Projects Agency) 1962 J.C.R. Licklider comea a desenvolver o que ele nomeia como Rede Intergalctica. 1964 Pesquisadores de Dartmouth desenvolvem o sistema de compartilhamento de tempo de Dartmouth. No mesmo ano no MIT (apoiados pela General Eletric e Bell Labs) fazem estudos na rea. 1969 Universidade da Califrnia (em Los Angeles) Stanford, a universidade da Califrnia em Santa Brbara e a universidade de Utah foram conectadas com o incio da rede ARPANET (50 Kbits/s); o Fibra ptica

Inventada pelo fsico indiano Narinder Singh Kapany 1952 (pesquisas baseadas nos estudos do fsico ingls John Tyndall: a luz descreve uma trajetria curva dentro de um material <neste caso, gua>). - 300.000 Km/s - 1988 cabo intercontinental com cerca de 40.000 conversas telefnicas simultneas. - Nos dias de hoje mais de 200 milhes de circuitos telefnicos. Computador pessoal

Final de 1970 reinavam os mainframes (computadores de grande porte capazes de realizar o processamento para milhares de terminais conectados a eles ou atravs de uma rede). 1971 Surge o Kendak 1. 1975 Altair 8800. 1976 Steve Jobs e Steve Wozniak (Apple) criam o Apple I. 1977 Lanamento do Apple II.
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CONTEDO
Motivos de estudar a disciplina: Dependncia crescente das empresas na utilizao das novas tecnologias da informao.

Time is Money
I. Controle de produtos perecveis em depsitos e grandes estoques; II. Gerenciamento da logstica tempo de entrega / controle de trocas / eficincia / imagem honesta diante dos clientes / controle das despesas (rotas bem identificadas e interligadas) / horrios dos funcionrios (preservar capital humano) / etc. III. Contato com o cliente (CRM - Customer relationship management - Gesto de Relacionamento com o Cliente) MAXIMIZAR VENDAS; IV. Rentabilidade varivel tcnicas de gesto (custos variveis um cobre o outro); V. Picos e quedas na demanda de pedidos de determinados produtos de venda sazonal; VI. Dados coletados nos PDVs auxiliam na tomada de deciso gerencial; VII. Controle na compra para reposio de estoque (confluncia de mdulos: financeiro / comercial) Fluxo de caixa; VIII. Utilizar estatsticas de melhoria na rentabilidade poder de convencimento do TI. POR QUE SISTEMAS DE INFORMAO? A. Praticamente todas as empresas (grandes ou pequenas) dependem deles para prosperar, ou melhor, sobreviver. B. Estender sua atuao a reas distantes (exportao de micro ou pequenas empresas confeces). C. Oferecer novos produtos ou servios estar antenado com as tendncias do mercado. D. Reorganizar fluxos de tarefas e trabalhos dentro da organizao. E. TRANSFORMAR RADICALMENTE O MODO COMO CONDUZEM OS NEGCIOS! EMERGNCIA E FORTALECIMENTO DA ECONOMIA GLOBAL - Emergncia da empresa digital acontecimentos relevantes: i. Globalizao: a. b. c. d. ii. Administrao e controle em um marketplace global. Concorrncia em mercados mundiais. Grupos globais de trabalho (interligados atravs de intranets). Sistemas globais de entrega (sites de e-commerce).

Transformao da empresa: a. b. c. d. e. f. g. Achatamento Descentralizao Flexibilidade Independncia da localizao Custos baixos de transao e coordenao Fortalecimento Trabalho colaborativo e em equipe

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iii.

Transformao das economias industriais a. b. c. d. e. f. g. Economias baseadas no conhecimento e na informao (hoje). Novos produtos e servios (necessidade). Conhecimento: um ativo produtivo e estratgico central. Concorrncia baseada no tempo (quanto mais rpido melhor). Vida mais curta do produto (produtos cada vez mais descartveis). Ambiente turbulento (ningum est seguro). Base limitada de conhecimento de funcionrios (controle rgido de informaes).

iv.

Emergncia da empresa digital a. b. c. d. Relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionrios habilitados digitalmente. Processos centrais de negcios realizados via redes digitais. Administrao digital dos principais ativos corporativos. Percepo e resposta rpidas s mudanas ambientais (entorno dos sistemas).

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O QUE UM SISTEMA DE INFORMAO? o Pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao; dando suporte tomada de decises, coordenao e ao controle, auxiliando os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos e, tambm, solues para o negcio. Todo sistema - trs atividades: entrada, processamento e sada. Entrada captura ou coleta dados brutos dentro da organizao ou de seu ambiente externo. Processamento converte os dados brutos em uma forma mais significativa. Sada transfere as informaes processadas s pessoas que as utilizaro ou s atividades em que sero empregadas. Feedback entrada que volta a determinados membros da organizao, para ajud-los a avaliar ou corrigir o estgio de entrada.

AMBIENTE Fornecedores ORGANIZAO SISTEMA DE INFORMAO Processar Classificar Entrada Organizar Calcular Feedback Sada Clientes

Agncias Reguladoras

Acionistas

Concorrentes

- Sistemas de informao por computador (SIC): Sistemas formais: apiam-se em definies de dados e procedimentos aceitos e fixos para coletar, armazenar, processar, difundir e utilizar esses dados (estruturados, ou seja, operam em conformidade com regras predefinidas, relativamente fixas, ou que no so alteradas com facilidade): o Informatizados Dependem da tecnologia de computadores e softwares. Sotware conjunto de instrues operacionais que dirigem e controlam o processamento por computador. Hardware equipamentos que armazenam e processam as informaes.

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Manuais Usam a tecnologia do lpis e do papel (na maioria empricos, at certo ponto).

Sistemas informais de informao : (redes internas de fofocas) dependem de regras de comportamento no declaradas. No h acordo prvio quanto ao que informao ou como ser armazenada e processada. So essenciais para a vida da organizao. Saber como funcionam os computadores e os programas importante para projetar solues para problemas organizacionais, mas os computadores so apenas parte de um sistema de informao. Computadores e programas so o martelo, os pregos e o madeirame dos sistemas de informao. Mais do que isso, preciso compreender o tipo de problemas que eles devem resolver; os elementos de sua arquitetura, o projeto e os processos organizacionais que levam a essas solues.

Perspectiva empresarial sobre sistemas de informao

o O sistema de informao uma soluo organizacional e administrativa baseada na tecnologia de informao para enfrentar um desafio proposto pelo ambiente.

Entendimento das dimenses organizacionais e administrativas dos sistemas, bem como de suas dimenses tcnicas, de capacitao em sistemas de informao. Abordagem comportamental e tcnica do estudo dos sistemas de informao. SISTEMAS DE INFORMAO SO MAIS DO QUE APENAS COMPUTADORES!

ORGANIZAES

TECNOLOGIA

Sistemas de Informao

ADMINISTRAO

- Procedimentos operacionais padro (POPs) so regras formais para a realizao de tarefas desenvolvidas ao longo de muito tempo. Formais e escritos ou prticas informais de trabalho, como a obrigao de retornar os telefonemas recebidos de colegas ou clientes que no so formalmente documentados.
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- Organizaes requerem muitos tipos de capacidades e pessoas. Alm dos administradores, h os trabalhadores do conhecimento (como engenheiros, arquitetos ou cientistas), que projetam produtos ou servios e criam novos conhecimentos, e os trabalhadores de dados (como secretrias e outros), que processam a burocracia da organizao. E h tambm os trabalhadores de produo ou de servios (como operadores de mquinas, montadores ou embaladores), que produzem os produtos ou servios propriamente ditos da organizao.

PRINCIPAIS FUNES EMPRESARIAIS Funo Vendas e Marketing Fabricao e produo Finanas Contabilidade Recursos Humanos Finalidade Vender os produtos e servios da organizao Produzir produtos e servios Administrar os ativos financeiros da organizao (caixa, estoques, obrigaes, etc.) Manter os registros das operaes financeiras da organizao (recibos, desembolsos, cheques emitidos, etc.); responsabilizar-se pelo fluxo de recursos. Atrair, desenvolver e manter a fora de trabalho da organizao; manter os registros de funcionrios

COMO ANALISAR UM PROBLEMA DE SISTEMA DE INFORMAO NA EMPRESA? 1. Identifique o problema. a. De que tipo ? b. um problema administrativo, organizacional, tecnolgico ou um misto dos trs? c. Quais so os aspectos administrativos, organizacionais e tecnolgicos que contriburam para ele? 2. Encontrando solues. a. Qual a soluo do problema? b. Quais so os objetivos dessa soluo? c. H diversas solues alternativas possveis? d. Qual a melhor delas? e. Por qu? 3. Encontrar meios. a. Quais so as tecnologias que poderiam ser usadas para gerar uma soluo? 4. Identificar o que mudar na organizao. a. Que mudanas nos processos organizacionais a soluo exigir? 5. Saber quem decide. a. Que poltica administrativa ser necessria para implementar a soluo?

TECNOLOGIA Software + tecnologia de armazenagem + tecnologia de comunicaes = infra-estrutura de tecnologia de informao (TI). Plataforma sobre a qual a empresa pode montar seu sistema de informao especfico. ANEXOS: SISTEMA DE RASTREAMENTO DA UPS

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ABORDAGENS CONTEMPORNEAS DOS SISTEMAS DE INFORMAO o Abordagem tcnica nfase em modelos matemticos para estudo, assim como tecnologia fsica e s capacidades formais desses sistemas. Cincia da computao / Cincia da administrao / Pesquisa operacional. Abordagem comportamental no ignora a tecnologia. Seu foco no est sobre as solues tcnicas. Pelo contrrio, encontra-se nas mudanas de atitudes, administrao e poltica organizacional e no comportamento.

Abordagens tcnicas
Cincia da computao Pesquisa operacional

Cincia da administrao

SIG

Sociologia

Psicologia

Economia

Abordagens comportamentais

Sistemas de informao gerenciais (SIG) surgiram na dcada de 70 e focavam os sistemas de informao computadorizados destinados a administradores. o Os problemas dos sistemas e suas solues raramente so somente tcnicos ou comportamentais. Adotar uma perspectiva sociotcnica ajuda a evitar uma abordagem puramente tecnolgica dos sistemas de informao. Muitas vezes, a tecnologia deve ser modificada e projetada, de modo a se ajustar s necessidades organizacionais e individuais. s vezes, talvez a tecnologia deva ser desotimizada para conseguir este ajuste. Assim como, organizaes e indivduos precisam transformar-se por meio de treinamento, aprendizagem e mudanas organizacionais planejadas para que a tecnologia funcione e prospere.

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- Interdependncia entre organizaes e sistemas de informao:

Equipamentos Estratgia Empresarial Software Regras Processos Interdependncia Telecomunicaes ORGANIZAO SISTEMA DE INFORMAO Banco Dados

A REVOLUO DA REDE - A INTERNET 1. Maior e mais utilizada rede do mundo; 2. Utilizada por mais de 500 milhes de pessoas que trabalham em cincia, educao, governo e negcios, na qual trocam informaes ou realizam negcios com outras organizaes ao redor do globo. 3. Como a World Wide Web oferece tantas novas possibilidades para fazer negcios, ela de especial interesse para organizaes e administradores. 4. um sistema de armazenagem, recuperao, formatao e exibio de informaes em ambiente de rede com padres universalmente aceitos. 5. Extremamente elstica! Quando so adicionadas ou removidas redes ou ocorrem falhas em parte do sistema, o restante da Internet continua a funcionar. 6. O que voc pode fazer na INTERNET: Funo
Comunicar e colaborar

Descrio
Enviar mensagens por correio eletrnico; transmitir documentos e dados; participar de conferncias eletrnicas, etc. Pesquisar documentos, bancos de dados e catlogos de bibliotecas; ler folhetos, manuais, livros e anncios eletrnicos, etc. Participar de grupos de discusso interativos; realizar transmisso de vdeo e voz (teleconferncias), etc. Transferir arquivos de texto, programas de computador, elementos grficos, animaes, som ou vdeos previamente gravados, etc. Participar de videojogos interativos; ver clipes de vdeo de curta durao; ouvir clipes sonoros e de msica; ler revistas e livros ilustrados e at mesmo animados, etc. Anunciar, vender e comprar bens e servios.

Acessar informaes

Participar de discusses

Fornecer informaes

Divertir-se

Realizar transaes de negcios

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NOVAS OPES PARA O DESENHO ORGANIZACIONAL: A EMPRESA DIGITAL E O EMPREENDIMENTO COLABORATIVO o O achatamento das organizaes e as mudanas no processo de administrao

Organizaes grandes e burocrticas, que se desenvolveram sobretudo antes da era do computador, no raro so ineficientes, lentas na mudana e menos competitivas do que as organizaes criadas recentemente. Empresas estas que passaram por um processo de reduo, com a diminuio do nmero de funcionrios e de nveis hierrquicos em seu organograma. Essas mudanas significam que a abrangncia do controle gerencial tambm foi expandida, permitindo que gerentes de alto escalo administrem e controlem mais funcionrios a distncias maiores. o Trabalho desvinculado da localizao

O fator distncia foi eliminado. Vendedores so muito mais eficientes, tendo em pauta os novos recursos presentes em uma boa implementao de sistemas de automao de vendas. o Reorganizao do fluxo de trabalho

Substituio progressiva de procedimentos manuais por procedimentos automatizados de trabalho, de fluxo e de processos de trabalho. Podem causar profundo impacto sobre a eficincia organizacional e at mesmo levar a novas estruturas organizacionais e a novos produtos e servios. o Aumento da flexibilidade das organizaes

Uma empresa mais apta e mais gil em perceber e reagir s mudanas do marketplace e aproveitar novas oportunidades. Personalizao de produtos e servios individualmente, em grande escala personalizao em massa, adaptados segundo as exigncias de cada cliente. Ex.: Fluxo de trabalho replanejado para a atividade de subscrio de seguros:

ANTES APS

Sistema em papel para avaliao de propostas de seguro 11 etapas burocrticas 6 etapas profissionais 33 dias (em mdia) 3 etapas burocrticas Novo fluxo de trabalho aperfeioado 4 etapas profissionais 5 dias

Redefinio das fronteiras organizacionais: novos caminhos para a colaborao

Capacidade de conduzir negcios que ultrapassam essas fronteiras com tanta eficincia e eficcia quanto o faz dentro dela mesma. Permitem as empresas coordenar-se com outras a longa distncia. Podem compartilhar dados de negcios, catlogos ou mensagens por meio de redes. Criam novas eficincias e novos relacionamentos entre a organizao, seus clientes e seus fornecedores, redefinindo assim as fronteiras organizacionais. Parceiros de negcios interligados que compartilham mutuamente as responsabilidades. Tecnologias baseadas cada vez mais na web, proporcionando um compartilhamento mais intenso de conhecimento, recursos e processos de negcios do que no passado. COMO A TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL DE INFORMAO AUMENTA A FLEXIBILIDADE

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Empresas pequenas

Desktops, softwares baratos de projetos assistidos por computador (CAD) e mquinas ferramentas controladas por computador proporcionam a preciso, a velocidade e a qualidade dos fabricantes gigantescos Acesso rpido a informaes por telefone e links de comunicao eliminam a necessidade de pessoal de pesquisa e bibliotecas Gerentes podem obter facilmente as informaes de que necessitam para administrar grandes quadros de pessoal em localizaes diferentes e esparsas. o Empresas grandes

Sistemas de fabricao dedicados permitem que fbricas grandes ofeream produtos personalizados em pequenas quantidades. Grandes bancos de dados contendo histricos de compras dos clientes podem ser analisados, permitindo que a empresa conhea as necessidades e preferncias de seus clientes to facilmente quanto comerciantes locais. A informao pode ser distribuda com facilidade pela estrutura da organizao, de modo a fortalecer o pessoal dos nveis mais baixos e os grupos de trabalho na resoluo de problemas. APRENDENDO A USAR SISTEMAS DE INFORMAO: NOVAS OPORTUNIDADES COM TECNOLOGIA o Exemplos de comrcio eletrnico: Drugstore.com farmcia virtual na Internet, que vende medicamentos mediante receita e produtos de sade, beleza e bem-estar. Os clientes compram no site http://international.drugstore.com e recebem suas encomendas em domiclio; Travelocity um site Web que pode ser usado pelos consumidores para planejamento de viagens e frias. www.travelocity.com B2W - Companhia global de varejo = fuso do Submarino e Americanas.com. Vendem produtos diversos (livros, CDs, eletro-eletrnicos e domsticos, etc.). o Exemplos de Empresa eletrnica: Roche Bioscience seus cientistas do mundo inteiro usam uma intranet para compartilhar resultados e discutir descobertas. Dream Works SKG utiliza uma intranet para verificar diariamente o andamento de projetos, incluindo objetos de animao, e para coordenar cenas de filmes.

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PRINCIPAIS APLICAES DE SISTEMAS NA ORGANIZAO o Diferentes tipos de Sistemas Nvel Operacional do suporte aos gerentes operacionais, acompanhando atividades e transaes elementares da organizao, como vendas, contas a receber, depsitos vista, folha de pagamento, concesso de crdito e fluxo de matrias-primas dentro de fbricas. Seu principal propsito responder a perguntas de rotina e acompanhar o fluxo de transaes pela organizao. EX.: registro de depsitos bancrios, registro de horas trabalhadas por dia pelos operrios, etc. Nvel de Conhecimento do suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados da organizao. Seu propsito auxiliar a empresa comercial a integrar novas tecnologias ao negcio e ajudar a organizao a controlar o fluxo de documentos. EX.: estaes de trabalho, automao de escritrio, etc. Nvel Gerencial atendem s atividades de monitorao, controle, tomada de decises e procedimentos administrativos dos gerentes mdios (As coisas esto indo bem?) Seu propsito gerar relatrios peridicos sobre as operaes, em vez de informaes instantneas. EX.: Aplicativo de controle de realocao que informa os custos totais da mudana, procura de moradia e financiamento imobilirio para funcionrios de todas as divises da empresa e indica se os custos reais excederam os orados. Apoio a tomada de decises no-rotineiras E se? Ex.: Qual seria o impacto sobre os programas de produo se as vendas dobrassem no ms de dezembro? Nvel estratgico ajudam a gerncia snior a atacar e enfrentar questes estratgicas e tendncias de longo prazo na empresa quanto no ambiente externo. Seu propsito e maior preocupao compatibilizar as mudanas no ambiente externo com a capacidade da organizao. EX.: Quais sero os nveis de emprego para os prximos anos? Que produtos deveremos estar fazendo no prximo ano? Seis tipos mais importantes de sistemas

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CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAO Tipo de Sistema Inform. de entrada Processamento Inform. de sada Usurios
SAE (Sistema de Apoio Executivo) SAD (Sistemas de Apoio Deciso) SIG (Sist. Informaes Gerenciais) STC (Sistema de Trabalhadores do Conhecimento) Automao de escritrio SPT (Sist. de Processamento de Transaes) Dados agregados; externos, internos Baixo vol. de dados ou B.D. macios otimizados para anlise; modelos analticos e ferramentas de anlise de dados Sumrios das transaes; alto volume de dados; verses simplificadas Especificaes de projeto; base de conhecimentos Documentos, cronogramas Transaes, eventos Grficos, interatividade simulaes; Projees; consultas Relatrios especiais; anlises de deciso; consultas Relatrios sumrios e de excees Modelos; grficos Gerentes seniores Profissionais; assessores da gerncia Gerentes mdios Profissionais, pessoal tcnico Funcionrios de escritrio Operadores; supervisores

Interatividade; simulaes; anlise

Relatrios de rotina; modelos simples; anlise de baixo nvel Modelagem; simulaes

Gerenciamento de documentos; programao; comunicao Classificao; listagem; juno; atualizao

Documentos; cronogramas; correspondncia Relatrios detalhados; listas, resumos

Sistemas numa perspectiva funcional Sistemas de Vendas e Marketing Venda do produto ou servio da organizao. Preocupa-se em identificar os clientes para os produtos ou servios da empresa, determinar o que precisam ou querem, planejar e desenvolver produtos e servios para satisfazer suas necessidades, fazer propaganda e promoo desses produtos e servios.

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE VENDAS E MARKETING Sistema Descrio Nvel Organizacional Processamento de Pedidos Registrar, processar e acompanhar pedidos Operacional Anlise de Mercado Identificar Clientes e mercados utilizando dados Conhecimento demogrficos, de mercado, de comportamento do consumidor e de tendncias. Anlise de Preos Determinar preos para produtos e servios Gerencial Previso de Tendncias de Vendas Preparar previses qinqenais de vendas Estratgico
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Sistemas de Fabricao e Produo Responsvel pela produo propriamente dita dos bens e servios da empresa. Tratam do planejamento, desenvolvimento e manuteno das instalaes de produo; estabelecimento de metas de produo; aquisio, armazenagem e disponibilidade de materiais de produo e da programao de equipamentos, instalaes, matrias-primas e trabalho exigidos para fabricar produtos acabados. EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE FABRICAO E PRODUO Sistema Descrio Nvel Organizacional Controle de Maquinrio Controle de funes de mquinas e equipamentos Operacional Projeto Assistido por Projeto de novos produtos usando computador Conhecimento Computador (CAD) Planejamento de Produo Decidir quando e em que quantidade os produtos devem Gerencial ser produzidos Localizao de Instalaes Decidir onde localizar novas instalaes industriais Estratgico Sistemas de informao financeira e contbil Responsvel pela administrao dos ativos financeiros da empresa, como dinheiro em caixa, aes, ttulos e outros investimentos, para maximizar o retorno desses ativos financeiros. Tambm se encarrega do gerenciamento da capitalizao da empresa (identificar novos ativos, como aes, ttulos ou outros tipos de dvidas). A contabilidade se encarrega da manuteno e gerenciamento dos registros financeiros da empresa (recibos, desembolsos, depreciao, folha de pgto), para prestar contas do fluxo de recursos. Qual a situao atual dos ativos financeiros? EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE FINANAS E CONTABILIDADE Sistema Descrio Nvel Organizacional Contas a Receber Relaciona as contas a receber Operacional Anlise de Carreira Projeta a carteira de investimentos da empresa Conhecimento Oramento Prepara oramentos de curto prazo Gerencial Planejamento de Lucros Planeja lucros de longo prazo Estratgico Sistemas de recursos humanos Responsvel por atrair, aperfeioar e manter a fora de trabalho da empresa. o Apiam atividades: identificar funcionrios potenciais, manter registros completos sobre funcionrios existentes e criar programas para desenvolver seus talentos e suas capacidades.

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOS Sistema Descrio Nvel Organizacional Treinamento e desenvolvimento Acompanha o treinamento, as habilidades e as Operacional avaliaes de desempenho dos funcionrios Plano de Carreira Elabora planos de carreira para os funcionrios Conhecimento Anlise de Remunerao Monitora as faixas e a distribuio das comisses, Gerencial dos salrios e dos benefcios dos funcionrios Planejamento de Recursos Planeja as necessidades de longo prazo de fora Estratgico Humanos de trabalho da organizao o Integrao de funes e processos de negcios: Gerenciamento das relaes com clientes, gerenciamento da cadeia de suprimentos, comrcio colaborativo e sistemas integrados. Processos de Negcios e Sistemas de Informao Processos de negcios referem-se maneira pela qual o trabalho organizado, coordenado e focado para produzir um produto ou servio de valor. De um lado,
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so fluxos de trabalho concretos de materiais, informaes e conhecimentos conjuntos de atividades. De outro, referem-se tambm maneira singular de as organizaes coordenarem trabalho, informao e conhecimento e de como a gerncia prefere coordenar o trabalho. Embora cada uma das principais funes empresariais tenha seu prprio conjunto de processos de negcios, h muitos outros que so transfuncionais, porque transcendem as fronteiras entre vendas, marketing, produo e pesquisa e desenvolvimento; percorrem a estrutura organizacional, agrupando funcionrios de diferentes especialidades funcionais para terminar determinada tarefa.

EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGCIOS rea Funcional Processo de negcios Montagem do produto Fabricao e produo Verificao da qualidade Pedidos de compra Identificao de clientes Vendas e Marketing Conscientizao de clientes quanto ao produto Venda do produto Pagamento de credores Finanas e Contabilidade Criao de demonstrativos financeiros Administrao do movimento de caixa Contratao de funcionrios Recursos Humanos Avaliao de desempenho dos funcionrios Inscrio de funcionrios nos planos de benefcios Gerenciamento das relaes com clientes e da cadeia de suprimentos Nos dias de hoje, para sobreviver, a empresa precisa descobrir maneiras de fornecer aos clientes mais valor e servio a custo mais baixo. Muitos acreditam que a soluo esteja no melhoramento dos processos de negcios para interagir com clientes e para produzir e entregar produtos ou servios. CRM Gerenciamento das relaes com clientes o Em vez de tratar os clientes como fontes de receita a serem exploradas, agora as empresas esto vendo-os como ativos de longo prazo que
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precisam ser nutridos por meio do gerenciamento das relaes com clientes. uma disciplina empresarial e tambm tecnolgica que usa sistemas de informao para coordenar todos os processos de negcios que circundam as interaes da empresa com seus clientes em vendas, marketing e servios. O Sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento de um pedido at a entrega do produto e o atendimento. Consolidam os dados dos clientes provenientes de mltiplas fontes e fornecem ferramentas analticas para responder a perguntas como: Qual o valor ao longo do tempo de determinado cliente para a empresa? Quem so nossos clientes mais fiis? Quem so nossos clientes mais lucrativos? (Geralmente 80 a 90 por cento dos lucros de uma empresa so gerados por 10 a 20 por cento de seus clientes).

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Para entregar o produto mais rapidamente ao consumidor e baixar os custos, as empresas tambm esto tentando aperfeioar seus processos de negcios de gerenciamento da cadeia de suprimentos. a ligao e coordenao estreitas das atividades envolvidas na compra, fabricao e movimentao de um produto. Ele integra os processos logsticos do fornecedor, do fabricante, do distribuidor e do cliente para reduzir tempo, esforos redundantes e custos de estoque. Como obter benefcios do gerenciamento das relaes com clientes o Status do cliente A empresa est interessada em clientes existentes, clientes novos ou ambos? o Valor do cliente Qual o valor do cliente para a empresa? Por que esse cliente importante? o Canais Que canal ou canais o cliente utiliza para interagir com a empresa? Essas interaes foram por telefone, via e-mail, pelo site Web corporativo ou por intermdio dos representantes de vendas da empresa? Que canal ou canais so os mais importantes? o Natureza da interao Por que o cliente interagiu com a empresa? Foi para comprar um item, solicitar atendimento ou devolver mercadoria? Qual o resultado esperado dessa interao? o Sistema de medio Como a empresa pode medir o valor de sua interao com o cliente? Ela pode ser medida em termos de economia de custo, aumento de receita ou nveis mais altos de satisfao do cliente?

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Comrcio colaborativo e redes setoriais Para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja bem-sucedido preciso uma atmosfera de confiana em que todos os membros da cadeia concordem em cooperar e honrar os compromissos que firmaram entre si. O uso de tecnologias digitais para capacitar mltiplas organizaes a projetar, desenvolver, montar, movimentar e gerenciar colaborativamente os produtos durante todos os seus ciclos de vida denominado comrcio colaborativo. As empresas podem integrar seus sistemas aos de seus parceiros de cadeia de suprimentos para coordenar a previso de demanda, planejamento de recursos, planejamento de produo, reposio, expedio e armazenagem. Uma empresa engajada no comrcio colaborativo pode alcanar novos nveis de eficincia reduzindo os ciclos de projeto de produtos, minimizando o excesso de estoque, fazendo a previso da demanda e mantendo informados seus parceiros e clientes.

COMO AS EMPRESAS ESTO ADERINDO AO COMRCIO COLABORATIVO Empresa Atividades de comrcio colaborativo Cummins Inc.
Extranets habilitam os clientes a acessar atualizaes em seus pedidos de compra de motores. Fabricantes de caminhes podem consultar prottipos anteriores da linha de motores da empresa e solicitar modificaes. Ferramentas de projeto colaborativo on-line permitem que os engenheiros trabalhem com os engenheiros do cliente via Web. Um conselho de clientes examina todas as atualizaes significativas apresentadas no site da Cummins. Grupo formado por 12 empresas manufatureiras independentes que produzem componentes como cabos de fios (chicotes), peas em plstico moldado, estampagem de metal para automveis e mobilirio de escritrio, usa um arquivo de dados compartilhado para coordenar as empresas parceiras e garantir que satisfaam os padres internacionais de controle de qualidade ISO 9000. As empresas parceiras compartilham padres de qualidade, documentos, grficos, desenhos de engenharia, listas de material, determinao de preos e informaes de roteamento. Empresas parceiras, fornecedores e clientes podem participar do fluxo completo de informaes de projeto e produto. Fabricante de embalagens permite que seus clientes usem a Web para verificar as provas grficas dos produtos, alterar cores e especificaes e verificar programaes diretamente no sistema de planejamento de recursos de planejamento de recursos empresariais (ERP) da empresa. Fabricante de sistemas de transmisso, componentes de chassi e produtos forjados para automveis, usa a Web para compartilhar com seus fornecedores fotos de peas defeituosas que causam problemas em sua linha de montagem, discutir o problema e resolv-lo no ato. MARCELO TURLER

Group Dekko

Menasha American Axle and Manufacturing

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Sistemas Integrados ERP (enterprise resource planning) Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais modelam e automatizam muitos processos de negcios, como preencher um pedido ou programar uma expedio com a finalidade de integrar a informao atravs da empresa e eliminar links complexos e dispendiosos entre sistemas de computadores em diferentes reas da empresa. A informao, que anteriormente era fragmentada em sistemas distintos, pode fluir sem descontinuidade atravs da empresa, de modo que possa ser compartilhada pelos processos de negcios dos setores de fabricao, contabilidade, recursos humanos e outras reas. o O sistema integrado coleta dados dos principais processos de negcios e os armazena em um nico arquivo de dados abrangente, e podem ser usados por outros setores da empresa. o Benefcios dos sistemas integrados: Sistemas integrados prometem reunir os diversos processos de negcios de uma empresa em uma arquitetura de informaes nica e integrada, mas tambm apresentam importantes desafios. Prometem promover grandes alteraes em quatro dimenses da empresa: estrutura, processo de gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade. Prometem oferecer s empresas uma plataforma de tecnologia de sistema de informao nica, unificada e totalmente abrangente que comporta dados de todos os principais processos de negcios. Os dados tm definies comuns e padronizados, aceitos por toda a organizao. Tm-se concentrado primordialmente em ajudar as empresas a gerenciar seus processos internos de fabricao, finanas e recursos humanos e no foram projetados originalmente para dar suporte aos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos que envolve entidades externas empresa. Podem promover a integrao entre processos internos da cadeia de suprimentos, como vendas, estoque e produo, tornando mais fcil para a empresa coordenar suas atividades com parceiros de produo e clientes. Desafios dos Sistemas integrados: So difceis de montar. Requerem no somente grandes investimentos em tecnologia, mas tambm alteraes fundamentais no modo de operao das empresas. Exigem softwares complexos e grandes investimentos de tempo, dinheiro e conhecimento. O software est profundamente entrelaado com os processos de negcios corporativos. Em geral, leva-se alguns anos para uma empresa de grande porte implementar completamente todas as mudanas organizacionais e tecnolgicas exigidas por um sistema integrado.

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SISTEMAS INTERNACIONAIS DE INFORMAO o H quatro formas principais de organizao: As exportadoras nacionais caracteriza-se pelo alto grau de centralizao das atividades corporativas no pas de origem. Produo, finanas/contabilidade, vendas/marketing, recursos humanos e gerenciamento estratgico so estruturados para otimizar recursos no pas de origem. As vendas internacionais s vezes so divididas, por meio de contratos de representao ou subsidirias, mas, mesmo assim, o marketing exterior depende totalmente da base no pas de origem quando se trata de temas e estratgias. Ex. Caterpillar Corporation. As empresas multinacionais concentram administrao e controle financeiros em uma base central no pas de origem, descentralizando, ao mesmo tempo, as operaes de produo, vendas e marketing, que ficam a cargo de unidades em outros pases. Os produtos e servios venda em diferentes pases so adaptados para atender s condies locais de marketing em pases diferentes. Ex.: General Motors, Chrysler e Intel. As franqueadoras criam, projetam, financiam, e fabricam o produto inicialmente no pas de origem, mas dependem em grande parte de pessoal no exterior para produo, marketing e recursos humanos adicionais. Como exemplo de franqueadoras temos as empresas do ramo alimentcio como o MacDonalds, Mrs. Fields Cookies e Kentucky Fried Chicken. As Transnacionais no tm uma sede nacional nica. Ao contrrio, tm muitas sedes regionais e talvez uma sede mundial. Na estratgia transnacional, quase todas as atividades agregadoras de valor so gerenciadas de um ponto de vista global, sem referncia s fronteiras nacionais, otimizando fontes de suprimento e demanda onde quer que apaream e aproveitando quaisquer vantagens competitivas locais existentes. A governana dessas empresas tem sido comparada estrutura de um governo federal. Poucas empresas realmente atingem esse status, mas Citicorp, Sony e Ford esto tentando fazer essa transio. o Configurao do sistema global Sistemas Centralizados so aqueles em que o desenvolvimento e a operao dos sistemas ocorrem totalmente na base do pas de origem. (Exportadoras Nacionais) Sistemas duplicados so aqueles em que o desenvolvimento ocorre na base do pas de origem, mas as operaes so delegadas s unidades autnomas localizadas no exterior. (Franqueadoras) Sistemas descentralizados - so aqueles em que cada unidade no exterior elabora seus sistemas e solues exclusivos. (Multinacionais e, ainda, exportadoras nacionais e franqueadoras) Sistemas em rede so aqueles em que o desenvolvimento e a operao ocorrem de modo integrado e coordenado atravs de todas as unidades. (Transnacional e, ainda, as multinacionais)

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GERENTES, TOMADA DE DECISO E SISTEMAS DE INFORMAO o O papel dos gerentes nas organizaes Modelo Clssico de Gerenciamento predominaram por mais de 70 anos, desde a dcada de 20. Henri Fayol e outros escritores dessa poca foram os que primeiro descreveram as cinco funes clssicas dos gerentes: planejamento, organizao, coordenao, deciso e controle. Modelos comportamentais afirmam que o modo de agir real dos gerentes parece ser menos sistemtico, mais informal, menos reflexivo, mais reativo, menos bem organizado e muito mais frvolo do que geralmente espera quem se dedica ao estudo de sistemas de informao e de tomada de decises. Estudos mostraram que o comportamento gerencial na verdade possui cinco atributos muito diferentes da descrio clssica: o o Primeiro - realizam grande quantidade de servio numa correria impiedosa (mais de 600 atividades diferentes por dia sem jamais desacelerar); Segundo - as atividades gerenciais so fragmentadas (a maioria no dura mais do que nove minutos. Somente 10 por cento passam de uma hora de durao); Terceiro - gerentes preferem especulaes, rumores e fofocas (querem informaes correntes, especficas e ad hoc); Quarto - preferem as formas orais de comunicao s escritas (proporcionam maior flexibilidade, exigem menos esforo e provocam respostas mais rpidas); Quinto - do grande prioridade manuteno de uma rede de contatos variada e complexa (sistema de informao informal).

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Mintzberg descobriu que o comportamento dirio dos gerentes pode ser dividido em dez papis gerenciais. Descobriu, tambm, que esses papis resumem-se a trs categorias: o Papis interpessoais agem como figuras de proa da organizao quando representam sua empresa no mundo externo e desempenham obrigaes simblicas (entrega de prmios, inauguraes, etc). Atuam como lderes (motivando, aconselhando e apoiando os subordinados). Funcionam como elos entre os vrios nveis organizacionais (agentes de ligao entre os membros da equipe de gerenciamento). Oferecem tempo e favores e esperam retribuio. Papis informativos Agem como o centro nervoso (recebem e redistribuem as informaes mais concretas e atualizadas). So disseminadores de informaes e porta-vozes de suas organizaes. Papis decisrios Tomam decises. Agem como empreendedores, iniciando novos tipos de atividades. Resolvem os problemas. Alocam recursos para quem precisa deles, negociam conflitos e fazem mediao entre os grupos conflitantes.

Gerentes e tomada de decises seu papel mais desafiador. O processo de tomada de decises pode ser classificado por nvel organizacional: o o A tomada de decises estratgica determina os objetivos, os recursos e as polticas da organizao. A tomada de decises para o controle da gesto preocupa-se principalmente com o grau de eficincia e eficcia com que os recursos so utilizados e com a qualidade do desempenho das unidades de operao.
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O processo decisrio operacional determina como realizar as tarefas especficas apresentadas pelos tomadores de decises das gerncias estratgica e mdia. O processo decisrio do nvel do conhecimento trata da avaliao de novas idias para produtos e servios, maneiras de comunicar novos conhecimentos e modos de distribuir a informao por toda a organizao. Decises estruturadas repetitivas e rotineiras, predefinidas. No-estruturadas o responsvel por elas deve usar seu bom senso, sua capacidade de avaliao e sua perspiccia na definio do problema. So inusitadas.

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Estgios da tomada de decises o Inteligncia consiste em identificar e entender os problemas que esto ocorrendo na organizao (por que, onde e qual seu efeito? SIGs relatrios de exceo); Concepo da soluo imaginar possveis solues para o problema (SADs modelos simples rapidez e quantidade limitada de dados); A Seleo consiste em escolher uma das alternativas de soluo (SAD de grande porte modelos complexos maior quantidade de dados); A implementao quando a deciso levada a efeito, os gerentes podem usar um sistema que emite relatrios de rotina sobre o andamento de uma soluo especfica (SIGs ou softwares de planejamento de projeto computadores pessoais). Modelos individuais pressupem que os seres humanos so, de certo modo, racionais. O modelo racional baseia-se na idia de que as pessoas empenham-se em clculos consistentes, racionais e maximizadores de valor. Um indivduo identifica um objetivo, ordena todas as aes possveis que possam ajudar a atingi-lo e escolhe a que mais contribui. Os estudiosos dizem que o ser humano falho ao tentar lidar com situaes e decises muito complexas. Acabam, por fim, a escolher a primeira disponvel. Elas podem ser manipuladas e levadas a escolher alternativas que poderiam rejeitar simplesmente trocando o parmetro de referncia. No estilo cognitivo so descritas as inclinaes subjacentes da personalidade com referncia ao tratamento da informao, da seleo de alternativas e da avaliao das conseqncias. Os tomadores de decises sistemticos atacam um problema estruturando-o em termos de um mtodo formal. Avaliam e coletam informaes segundo mtodo estruturado. Os tomadores de decises intuitivos atacam um problema utilizando mtodos mltiplos, empregando um processo de tentativa e erro para encontrar uma soluo. Tendem a no estruturar a coleta ou a avaliao da informao.

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Modelos de tomada de decises individual ou em grupo o

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SISTEMAS DE INFORMAO E ESTRATGIA EMPRESARIAL o O que um Sistema Estratgico de Informao? So aqueles que alteram metas, operaes, produtos ou relacionamentos com o ambiente das organizaes, para ajud-las a conquistar uma vantagem sobre os concorrentes. Podem at mesmo mudar o negcio das organizaes. Podem ser usados em todos os nveis da organizao, seu alcance muito mais amplo e tem razes mais profundas do que os sistemas descritos. Alteram profundamente o modo como uma empresa conduz suas operaes internas e seus relacionamentos com clientes e fornecedores para tirar proveito da nova tecnologia de sistemas de informao. Geralmente, o que existe no um sistema estratgico nico abrangente, mas uma srie de sistemas operando em diferentes nveis de estratgia. Para cada nvel h um modelo adequado de anlise. o Estratgia do Nvel Empresarial e o Modelo de Cadeia de Valor Pergunta: Como podemos concorrer efetivamente neste mercado particular? As estratgias mais comuns so: Tornar-se um fabricante de baixo custo; Diferenciar seu produto ou servio; Mudar o escopo da concorrncia ampliando o mercado, com a incluso de mercados globais, ou restringindo o mercado, focando pequenos nichos que no so bem servidos pelos concorrentes. Tecnologia de alavancagem na cadeia de valor O Modelo de cadeia de valor destaca as atividades especficas da empresa em que as estratgias competitivas podem ser melhor aplicadas e em que os sistemas de informao provavelmente causaro maior impacto. o Identifica pontos de alavancagem especficos onde a empresa pode usar TI mais efetivamente para realar sua posio competitiva; o Exatamente onde ela pode obter o maior benefcio; o V a empresa como uma srie ou cadeia de atividades bsicas que agregam valor a seus produtos e servios: atividades primrias ou atividades de suporte. Primrias esto mais diretamente relacionadas com a produo e a distribuio dos produtos e servios da empresa que criam valor para o cliente (logstica de suprimentos, operaes, logstica de distribuio, vendas e marketing e servios). De suporte possibilitam empresa a realizao das atividades primrias e consistem na infra-estrutura da organizao (administrao e gerenciamento), RH (recrutamento, contratao e treinamento de funcionrios), tecnologia (melhoria de produtos e do processo de produo) e seleo de fornecedores (compra de insumos).

Abaixo, cadeia de valor da empresa e do setor. Aqui so apresentados vrios exemplos de sistemas de informao para as atividades primrias e de suporte de uma empresa e de seus parceiros de valor que poderiam agregar margem de valor aos produtos e servios da empresa.

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Administrao e gerenciamento: Sistemas eletrnicos de programao e de mensagens Recursos humanos: Sistemas de planejamento da fora de trabalho Atividades de suporte Tecnologia: Projetos assistidos por computador (CAD) Seleo de fornecedores: Sistemas computadorizados de colocao de pedidos
Logstica de suprimentos Operaes Sistemas de usinagem assistidos por computador Vendas e Marketing Sistemas computadorizados de colocao de pedidos Servio Sistemas de manuteno de equipamentos Logstica de distribuio Sistemas automatizados de programao de expedio CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

Atividades primrias

Sistema automatizado de armazenagem

Sistema de compra de insumos e seleo de fornecedores

Sistemas de gerenciamento do relacionamento com clientes

Fornecedores dos fornecedores

Fornecedores

Empresa

Distribuidores

Clientes

Cadeia de Valor do Setor

Produtos e servios do sistema de informao As empresas podem usar sistemas de informao para criar produtos e servios exclusivos que podem ser facilmente distinguidos daqueles dos concorrentes.
Aliana estratgica e empresas parceiras

Rede de Valor. A rede de valor um sistema de empresas em rede que pode sincronizar as cadeias de valor de empresas parceiras dentro de um setor para responder rapidamente s alteraes no fornecimento e na demanda.

Fornecedores Fornecedores dos fornecedores

Setor Empresas Sistema ERP Sistemas das principais transaes Clientes Clientes dos clientes

Sistemas de gerenciamento da cadeia de valor Redes setoriais privadas Redes de Marketplace

Fornecedores indiretos

Sistemas de gerenciamento do relacionamento com clientes

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Sistemas que focam nichos de mercado Por meio da diferenciao focada, a empresa pode ser melhor que seus concorrentes para fornecer um produto ou servio especializado a esse mercadoalvo reduzido. Os sistemas de informao habilitam as empresas a analisar precisamente os modelos de compra, os gostos e as preferncias dos clientes, de modo que possam lanar, com eficincia, campanhas de propagandas e marketing dirigidas a mercados-alvo cada vez menores. Os dados provm de vrias fontes transaes com cartes de crdito, dados demogrficos, dados de compras obtidos por leitores pticos nas caixas de supermercado e lojas de varejo, etc. A anlise desses dados pode dar origem ao marketing um-a-um, com a criao de mensagens pessoais baseadas em preferncias individualizadas. Estima-se que o custo de aquisio de um novo cliente cinco vezes maior do que o custo de reteno de um cliente existente. Empresas que usam sistemas para relacionar-se com clientes e fornecedores podem reduzir seus custos de estoque e, ao mesmo tempo, responder rapidamente s demandas. Mantendo preos baixos e prateleiras bem abastecidas, utilizando um lendrio sistema de reposio de estoques, a Wal-Mart transformou-se na lder do varejo nos Estados Unidos. Esse sistema de reposio contnua de estoques um exemplo de gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos. Podem no somente reduzir os custos de estoque, mas tambm entregar o produto ou servio mais rapidamente ao cliente. No estoque Just-in-time os clientes reduzem seus estoques pedindo apenas o material necessrio para poucos dias. O estoque sem almoxarifado possibilita-lhes eliminar totalmente seus estoques. Todas as responsabilidades sobre estoque passam para o distribuidor que gerencia o fluxo de suprimento. Poderoso instrumento para prender clientes (decisiva Vantagem competitiva). Ex.; BAXTER em sua relao com os hospitais norteamericanos. Realando as competncias essenciais o Competncia essencial uma atividade na qual uma empresa lder de classe mundial, ou seja, ser, por exemplo, o melhor projetista de peas em miniatura, oferecer o melhor servio de entrega de encomendas (UPS) ou ser o melhor fabricante de pelcula fina do mundo. Depende de conhecimento adquirido durante muitos anos de experincia e de uma organizao de pesquisa de primeira classe ou simplesmente de pessoas-chave que pesquisam a literatura e esto sempre a par dos conhecimentos externos.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos e sistemas de resposta ao cliente

Estratgia setorial e sistemas de informao: Foras competitivas e a economia da rede Um conjunto de empresas compe um setor industrial, como os setores automotivo, de telefonia, de transmisso por televiso e de produtos florestais, dentre outros. A maioria das anlises estratgicas d nfase competio, mas pode-se ganhar muito dinheiro cooperando com outras empresas do mesmo setor ou com empresas de setores relacionados. Como e quando devemos competir, ao contrrio de cooperar, com outras empresas do setor? Trs conceitos principais: o Parcerias de informao ambas as empresas podem juntar suas foras sem realmente se fundirem, compartilhando informaes. Ex.: American
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Airlines e Citibank uma milha para cada dlar gasto com os cartes de crdito do banco. O modelo de foras competitivas Trabalhando com outras empresas, os participantes do setor podem usar a tecnologia de informao para desenvolver padres de troca de informaes ou de transaes eletrnicas para todo o setor. Os membros do setor tambm podem montar consrcios, simpsios e redes de comunicao apoiadas por TI, abrangendo todo o setor, para coordenar as atividades relacionadas s agncias governamentais, concorrncia estrangeira e aos setores concorrentes. Ex.: Covisint mercado compartilhado pelos maiores fabricantes norteamericanos de automveis (Big 3 U.S.). A economia de rede a tecnologia da informao pode ser estrategicamente til. Os sites de Internet podem ser usados pelas empresas para formar comunidades de usurios (clientes que tm o mesmo modo de pensar e querem compartilhar suas experincias. Ex.: Microsoft Corporation atravs da Developers Network formam grupos que desenvolvem softwares ao redor do mundo, aperfeioando seu sistema operacional (novas idias e extenses, dando sugestes sobre novas aplicaes aos clientes).

Usando sistemas para obter vantagem competitiva: questes de gerenciamento Gerenciamentos de transies estratgicas como estes acarretam a extino de fronteiras organizacionais internas e externas, alm de aproximar clientes e fornecedores, que passam a ficar intimamente ligados, compartilhando responsabilidades mtuas (BAXTER e hospitais), merecem enorme ateno em todos os nveis de conhecimento desta disciplina. Examine a estrutura do setor a que a empresa pertence. o Quais so algumas das foras competitivas em funcionamento no setor? H novos entrantes nele? Que poder relativo tm fornecedores, clientes, produtos e servios substitutivos sobre os preos? o A base da concorrncia qualidade, preo ou marca? o Qual a natureza e a tendncia das mudanas dentro do setor? De onde esto vindo os impulsos e as mudanas? o Como o setor utiliza a tecnologia de informao atualmente? A organizao est atrs ou frente do setor em aplicao de sistemas de informao? Examine as cadeias de negcios da empresa e do setor: o o Como a empresa est criando valor para o cliente? Por meio de preos e custos de transao mais baixos ou maior qualidade? A empresa entende e gerencia seus processos de negcios usando as melhores prticas disponveis? Ela est tirando o mximo proveito do gerenciamento da cadeia de suprimentos, do gerenciamento do relacionamento com clientes e dos sistemas integrados? A empresa alavanca suas competncias essenciais? O modo como a cadeia de suprimentos e a base de dados do setor est mudando beneficia ou prejudica a empresa? A empresa poderia beneficiar-se de parcerias estratgicas e de redes de valor? Em que ponto da cadeia de valor os sistemas de informao proporcionam um maior valor para a empresa?

Identificando oportunidades para sistemas estratgicos de informao:

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