1.

9 MARCO REFERENCIAL

1.9.1 MARCO TERICO.

El campo de la direccin de personal no surgi repentinamente, sino que evolucion hasta alcanzar su forma actual. Un anlisis de esta evolucin muestra el modo en que los esfuerzos de los precursores condujeron a los mtodos ms proactivos de la actualidad. Al estudiar esta evolucin, se detecta tambin la novedad y la importancia creciente de la direccin de personal. Origen y causas iniciales. El origen de la direccin de personal no se conoce. Es probable que los primeros caverncolas afrontaran problemas de utilizacin de recurso humano. Incluso la Biblia registra problemas de seleccin y capacitacin a los que se tuvo que enfrentar Moiss.1 Moiss se enfrent a uno de los primeros desafos de personal cuando Jetro, su suegro, le dijo: Y ensea a ellos las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por donde deben andar y lo que han de hacer. Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud... para que sean jefe... Durante los miles de aos que transcurridos entre Moiss y la Revolucin Industrial, existieron muy pocas organizaciones grandes. Con excepcin de las rdenes religiosas (por ejemplo, la Iglesia Catlica Romana) o los gobiernos (sobre todo los militares). Con el fin exclusivo de entender mejor los complejos elementos y situaciones que implica actualmente la relacin entre empleados y trabajadores, se da una breve resea de las principales formas por las que ha atravesado el trabajo humano, ya que todas ellas, de un modo o de otro, influyen y aun en parte sobreviven- en su estado actual. Trabajo de apropiacin2. En las primeras etapas de la civilizacin humana, cuando no existan todava Estados, sino solamente agrupaciones en forma de clanes o tribus, se adopt una movilidad constante en busca de alimentos, clima y otros muchos factores. Se dio, por consiguiente, la situacin de los grupos nmadas. Obviamente, en esta etapa la caza, la pesca, la apropiacin de frutos que espontneamente se producan y la recoleccin de lo que el hombre necesita constitua su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo. Con el avance de la civilizacin, y la aparicin de las organizaciones ms rudimentarias de la sociedad poltica, coincide el que los
La Santa Biblia, xodo 18, 20 - 21. Reyes Ponce, Agustn (2001). Administracin de personal, relaciones humanas. Editorial Limusa SA. Pg.44.
2 1

pueblos se hagan sedentario, esto es que se establezcan en un lugar. Esta forma de vida, consiguientemente, va ligada al cultivo de las tierras por la agricultura, y la intensificacin de la ganadera, pues si bien las tribus nmadas llevan consigo ciertos ganados menores, es difcil un cultivo de grandes unidades pecuarias hasta que los pueblos se establecen en un sitio. La propiedad de estas tierras y ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabajo se realiza tambin de forma comunitaria. Esclavitud. Esta Tremenda plaga de la humanidad, que por tantos siglos persisti y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, todava por desgracia se ha conservado en algunos aspectos de hecho-, consiste bsicamente en que unos hombres consideren a otros, reducidos a la condicin de esclavos, como una cosa, a la manera de una bestia de carga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo, como se hace con los de un animal. La esclavitud aparece principalmente en virtud de la situacin de los prisioneros de guerra. Considerndose en aquella poca lo natural y aun lo conveniente para evitar peligros y molestias-, que el prisionero de guerra se le pueda matar, se ve natural, y aun de alguna manera se considera humanitario, cambiar esa muerte por la conservacin del prisionero, con el fin de conservarlo como esclavo. Esta situacin fue inclusive, reglamentada en derechos tan perfectos como el Derecho Romano y la Legislacin Juda. Quien sent el principio bsico que destruye toda la estructura de la esclavitud, fue el cristianismo, al establecer la igualdad substancial de todos los hombres. Ello no significa que con el cristianismo desapareciera de inmediato la esclavitud como institucin, sino que fue necesario que, con el transcurso del tiempo, el principio, admitiera en la teora, se fuera traduciendo a una situacin jurdica consecuente. Artesano. De hecho, la caracterstica principal del artesano radica en que la accin de los instrumentos y mquinas, es mucho menos importante en la produccin, que la pericia del trabajador: la calidad, y una cantidad de la obra, dependen principalmente de esa pericia. Por eso, an ahora se consideran trabajos artesanales los que se realizan con mquinas o instrumentos, pero donde la obra del hombre es la principal. Por otra parte, el artesano se caracteriza porque fabrica los productos, es que presta el trabajo y el propietario de los sencillos instrumentos, quien renta el local de produccin, etc. Esta produccin se realiza principalmente en forma familiar, y aun aquellos que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasar a vivir con el maestro, como si fueran familiares suyos. Los gremios o corporaciones de cada profesin Zapateros, herreros, plateros-, reglamentaban minuciosamente todas las caractersticas del trabajo, as como los niveles de aprendiz, oficial de primera y maestro, lo mismo de las condiciones para pasar de un rango al otro y las remuneraciones que se perciben. Puede decirse que en esta etapa surgen los primeros elementos de la divisin del capital y trabajo, que habrn de acentuarse en la siguiente.
2

REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESTADOS UNIDOS3. Wren (1972). Describi la Revolucin Industrial en Estados Unidos en tres fases: energa, transporte y comunicacin. La mquina de vapor inventada y perfeccionada por James Watt en Inglaterra a finales del siglo XVIII fue transplantada a Estados Unidos poco despus. La mquina de vapor proporciono mayor eficiencia y energa ms barata, permitiendo a las fabricas producir ms productos a precios inferiores e increment el mercado. Adems permiti ubicar a las fbricas lejos de la energa hidrulica. Las fabricas se podran situar cerca de los proveedores, clientes y de los mercados de trabajo ms convenientes en vez de situarlas solamente cerca de los ros. A mediados de 1850 la industria ferrocarrilera se estableci claramente como el primer gran negocio de Norteamrica y como la primera industria con un campo de operaciones que se extenda ms all del rea local. A diferencia de otras industrias locales, las redes ferrocarrileras abarcaron cientos de millas, creando problemas de control y comunicacin. Los medios de transporte no se podan inspeccionar en cuestin de horas, y las decisiones se tuvieron que tomar dentro de un cambio de sistemas relativamente rpido. Las operaciones programadas resultaron complicadas. Adems de las decisiones operativas de da en da, otras decisiones administrativas resultaron ms complejas. Las decisiones a largo plazo tuvieron que tomarse considerando las facilidades de expansin, la compra de equipo nuevo y financiamiento de esas operaciones. De acuerdo a lo expresado por Leslie (2006) las principales teoras que forman el desarrollo de la administracin de los recursos humanos (que hoy en da se define como Talento Humano) fueron: ADMINISTRACIN CIENTFICA Y FREDERICK WINSLOW TAYLOR. La departamentalizacin y especializacin acompaaron, desde luego, el rpido crecimiento industrial y la creacin de Grandes Negocios. Un hombre ya no ejecutaba todas las tareas, sino ms bien se especializaba en realizar solamente algunas funciones. Esto creo la necesidad de coordinar, integrar y sistematizar el flujo de trabajo. Debido al aumento de la produccin, el tiempo empleado en cada operacin result ms importante. Frederick Winslow Taylor comenz trabajando como aprendiz en la Enterprise Hydraulic Works of Philadelphia. Taylor aprendi aqu a hacer modelos y a usar mquinas. Al terminar su aprendizaje, en 1878, se uni a la Compaa Midvale Steel como obrero comn y corriente. En seis breves aos ascendi ocho puestos hasta llegar a ingeniero en jefe. Durante los primeros aos en Midvale, tuvo la oportunidad de trabajar con los obreros de produccin y observarlos en todos sus
WREN, Daniel, The evolution of management thought (New York: The Ronald press company, 1972), P81, JAMES T. Dennison, Newcomen Society in North America, (1955), En LESLIE W. Rue y LLOYD L. Byars (2006) Administracin, Teora y aplicaciones. Alfaomegagrupo editor SA. Mxico D.F. Mxico.
3

niveles. No le tomo mucho tiempo en darse cuenta que gran parte de ellos ponan mucho menos del 100% de esfuerzo. Por consiguiente, decidi determinar por qu los trabajadores seguan este comportamiento. Primero present formalmente sus opiniones a la Sociedad de Ingenieros Mecnicos en 1895. Estas opiniones se divulgaron en forma de libro en 1903 y en 1911. La administracin cientfica como la desarroll Taylor, se bas en cuatro principios principales. El desarroll de la mejor forma de hacer un trabajo. Esto comprende la determinacin del mejor mtodo para cumplir con los objetivos de un trabajo dado. Los estndares se establecen cientficamente para los puestos, y se pagan salarios de estmulo por toda la produccin superior a los estndares establecidos. La seleccin y desarrollo de los trabajadores. Taylor se dio cuenta del valor de equiparar el puesto con el trabajador. Tambin enfatiz la necesidad de trabajadores entrenados adecuadamente. Aqu su nfasis fue en la seleccin del mejor hombre para el puesto. El juntar mtodos y hombres. Taylor crey que los trabajadores presentaran poca resistencia al cambio en mtodos si percibieran una oportunidad de mayores ingresos para ellos. La estrecha cooperacin de administradores y obreros. Taylor crey que la administracin debera coordinarse continuamente con los trabajadores alineados, pero no con los puestos de los trabajadores alineados. La administracin cientfica represent una revolucin mental completa, tanto de parte de la administracin como de los trabajadores. Fue una nueva filosofa y actitud hacia el uso del esfuerzo humano. El nfasis estuvo en el mximo de produccin con el mnimo de esfuerzo a travs de la eliminacin de desechos e ineficiencias en el nivel operativo. En un esfuerzo por motivar a los obreros se desarrollaron los incentivos de salarios en la mayora de los programas administrativos cientficos. TEORA ADMINISTRATIVA DE FAYOL. Henri Fayol, francs, fue el primero en editar una exposicin completa sobre la teora de administracin general. Nacido de padres relativamente acomodados, Fayol se gradu como ingeniero mecnico y empez en 1860 como ejecutivo junior de una mina de carbn y una compaa fundidora de hierro. En 1888, cuando la compaa estaba casi en bancarrota, Fayol tom posesin como Director Administrativo y rpidamente transform la compaa en una organizacin slida financieramente. La principal contribucin de Fayol, AdministrationIndustrielle et Generale, se public en 1916. Desafortunadamente, esta obra se tradujo al ingls hasta 1930 y solamente en un nmero limitado de copias. El libro fue asequible en ingls hasta 1949.
4

Posiblemente lo ms importante del trabajo de Fayol fue su exposicin de principios y elementos administrativos. Fayol estableci los 14 principios de administracin siguientes, enfatizando que los administradores deberan ser flexibles en su aplicacin y que se deberan hacer concesiones por circunstancias distintas y cambiantes.

y y y y y y

Divisin del trabajo. Autoridad. Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Subordinacin de inters individual al inters general.

y Remuneracin. y Centralizacin. y Cadena de superiores (lnea de autoridad). y Orden. y Equidad.

y Estabilidad en el trabajo. y Iniciativa. y Espritu de grupo

Fayol registr a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control como elementos de la administracin. Siendo la planeacin y la organizacin los ms importantes y esenciales para las otras funciones. Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos creyeron que una administracin adecuada de personal y de otros recursos era la llave para el xito de la industrial. El impulso de las relaciones humanas. Despus de la gran depresin, que caus un desempleo excesivo de 25%, los sindicatos buscaron y obtuvieron mejores beneficios para la clase trabajadora. Durante este periodo, conocido como la Edad de Oro del sindicalismo, las legislaturas y las cortes apoyaron activamente el trabajo organizado y al trabajador. Debido a que el trabajo y el trabajador atraan ms atencin, se empez a poner mayor inters en el entendimiento al trabajador y a sus necesidades de aqu el nacimiento del movimiento de relaciones humanas. La ausencia de un nfasis adecuado en las relaciones humanas de tiempos pasados se puso en primera fila por los ahora famosos estudios Hawthorne. Al seguir a los estudios Hawthorne liderados por Elton Mayo (1929), las ciencias del comportamiento se incorporaron gradualmente en el pensamiento administrativo. En 1938, Chester Barnard, que durante muchos aos fue presidente de New Jersey Bell Telephone, public un libro que combinaba un conocimiento completo de la teora de organizaciones y la sociologa. Barnard vea a la organizacin como una estructura social y enfatizaba los aspectos psicosociales de las organizaciones. CAMBIOS DE ESTILO DE ADMINISTRACIN. A medida que crecieron las organizaciones en tamao y complejidad, los administradores empezaron a poner en relieve la importancia del trabajador y sus necesidades. Conforme los administradores empezaron a estudiar al trabajador y a desarrollar teoras relacionadas con el comportamiento del mismo, empezaron a surgir nuevos estilos y mtodos de administracin.

Uno de los estilos innovadores fue James F. Lincoln, que debido a una grave enfermedad de su hermano lo forz a asumir la alta administracin de Lincoln Electric Company en 1913. Con pocos conocimientos sobre la administracin de un negocio y sin experiencia sobre alta administracin. Lincoln, al recordar sus das en el futbol y la cooperacin que se necesitaba en el campo, solicit la ayuda de sus empleados para administrar la compaa. Lincoln se dio cuenta de que en cooperacin efectiva no se conseguira sin recompensas. Por consiguiente dise un plan que acoplaba un sistema de incentivos con el requerimiento por cooperacin. Lincoln enfatizaba el hecho de que su plan se interesaba por la necesidad bsica de cada individuo para expresarse. El plan contena especficamente los siguientes componentes. Una junta consultiva de empleados. Un mtodo de compensacin de porcentaje por pieza, donde fuera posible. Un sistema de sugerencias. Propiedad de inventario del empleado. Bonificacin de fin de ao. Seguro de vida para todos los empleados. Dos semanas de vacaciones pagadas. Un plan de pensin. Poltica de promocin.

y y y y y y y y y

Otros de los administradores innovadores, Henry Dennison4 consider que la fuerza de una organizacin viene de sus miembros, y que las fuentes de energa son los incentivos, hbitos y tradiciones que mueven a los hombres y mujeres de una organizacin. En 1938, Scanlon desarroll un plan de productividad que proporciono a los trabajadores bonificaciones por ahorros tangibles en los costos de mano de obra. Mientras muchos de los estilos de administracin surgidos en los aos 30 y 40 tuvieron distintas diferencias, la mayora tuvieron un hilo comn basado en el empuje de las relaciones humanas y especialmente en la participacin.

James T. Dennison, Newcomen Society in North America, (1955), JAMES T. Dennison, Newcomen Society in North America, (1955), En LESLIE W. Rue y LLOYD L. Byars (2006) Administracin, Teora y aplicaciones. Alfaomega grupo editor SA. Mxico D.F. Mxico. 7

DOUGLAS MCGREGOR, ESTILO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (1960)5 El socilogo estadounidense, quien con las bases de la teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow (1943)6 construyo un enfoque sobre la motivacin de acuerdo a la naturaleza humana, dando como resultado la teora X y la teora Y. La teora X era usualmente trabajada por los tayloristas mientras que la teora Y es tpica del pensamiento moderno, siendo bastante influenciada por el enfoque de las relaciones humanas de Elton Mayo (Conclusiones de los estudios Hawthorne). El enfoque de sistemas. Al periodo de fragmentacin de fines de los aos 50 y principios de los 60 lo surgi una poca de intento de integracin. Muchos tericos administrativos trataron de usar un enfoque de sistemas con objeto de integrar las distintas escuelas administrativas. Este enfoque se consider como una forma de pensar acerca del trabajo de la administracin el cual proporciona un sistema para representar los factores internos y externos del pensamiento como un todo integrado. El enfoque funcional tradicional ideo integrar las relaciones humanas y los enfoques matemticos dentro de las reas funcionales adecuadas. Por lo tanto, mientras se estudia la planeacin se podra tratar un enfoque de sistemas aplicable a las tcnicas de pronstico matemtico.

McGregor, Douglas. Human side of enterprise (1960), en En DELGADO, Ma Isabel (2006) Gestin de recursos humanos: Del anlisis terico a la solucin prctica. Editorial Pearson Prentice Hall. Madrid, Espaa.
6

Maslow, Abraham H. Atheory os humammotivation (1943), En DELGADO, Ma Isabel (2006) Gestin de recursos humanos: Del anlisis terico a la solucin prctica. Editorial Pearson Prentice Hall. Madrid, Espaa. 8

GESTIN DEL TALENTO HUMANO7. Segn Idalberto Chiavenato, deca en un seminario sobre gestin estratgica se hicieron una serie de preguntas a los asistentes:  Qu es un sistema de gestin? La respuesta del grupo fue rpida y unnime: es un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes entre s, con el propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: Qu es una empresa? La respuesta tambin lleg rpidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: Cul es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generacin De este modo, sera oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificacin final: Cmo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sera casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aqu. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo depender del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la eleccin de los medios y mtodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecucin de cualquier actividad se necesitarn ciertas restricciones y lmites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mnimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas ser posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversin del futuro deber ser el capital intelectual porque ste representa el retorno mayor de la inversin.

Para el desarrollo de la temtica requerida para comenzar a trabajar en los sistemas de gestin de talento humano, se necesitan tener los siguientes conocimientos previos: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS8 Empresa: Es la unidad productiva o de servicio que constituida segn aspectos prcticos y/o legales se integra con recursos y se vale de la administracin para un objetivo comn.
Chiavenato, Idalberto. Gestin de Talento Humano (2010). Pgina 458 El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos 155860. Consultado en el (2010).
8
7

La empresa es una unidad productiva o de servicio y es el conjunto de todos los elementos que la integran (sistema), se constituye bajo aspectos prcticos y legales (Inicia por prctica cotidiana y legal porque hay normas legales como las de constitucin en empresa tipo S. A, LTDA, SRL, etc.) Donde unidad = Sistema, Prctico = se rige por lo cotidiano. Se integra con recursos: Humanos, materiales, tecnolgicos, tcnicos, financieros, etc. Humanos = Las personas Materiales = Bien que permita producir otro bien. Tecnolgico = Informacin Financieros = Capital. Se considera que no slo son aspectos prcticos con los que cuenta la empresa, si no tambin se pueden contar con los recursos legales, bajo el cual sta entidad se constituye. Sistema: Conjunto de partes o elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes y elementos, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado para lograr la comprensin total del fenmeno en observacin. Es necesaria la existencia de una interaccin mutua que los conlleva a alcanzar objetivos comunes. Administracin de Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en general" RiosSzalay "Forma equilibrada, planificada, prctica y evaluable de seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados." Carl Heyel Organizacin: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de una entidad." Agustn Reyes Ponce dice: "Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones para fijar autoridad, determinar actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto." Si las organizaciones tienen una corta jerarqua, para evitar la desmotivacin entre la gente porque no pueda ascender ms all donde se encuentra, se pueden
10

aplicar buenas polticas de sueldos y salarios, as como el fomento de relaciones personales. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos. Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organizacin puede decidir el nivel de equilibrio entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo. Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar restricciones que pudieran darse. Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes metas personales y ah radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus propsitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultar en un empleado posicionado de su puesto y contribuir al xito de la empresa en lo que a l respecta. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H.

Tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que le permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

11

Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar. EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH: La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos. Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra organizacin o en otra poca. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

12

Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar. Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral: 1) Reclutar y seleccionar empleados; 2) Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; 3) Capacitar y entrenar; 4) Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo; 5) Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; 6) Controlar la higiene y seguridad del empleado; 7) Despedir empleados. DEFINICIONES DE ORGANIZACIONES Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos en un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados-. Agustn Reyes Ponce La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue-. Isaac Guzmn V. Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa-. Koontz&Odonell Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituidos para alcanzar fines especficos-.AmitaiEtzioni La organizacin es un conjunto de sistemas que funcionan armnicamente mediante el proceso sistmico de sus recursos, para satisfacer sus necesidades y lograr los productos que demanda el mercado-. Percy Guija E LA IMPORTANCIA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIONES Es de entender que toda organizacin presenta en algn nivel familiaridad con algn tipo de estructura organizacional; puesto que toda empresa es de carcter continuo, y mientras se encuentre en funcionamiento nunca se dar por terminado la gestin de los recursos con los que dispone; esto por lo que las empresas y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin o nuevos productos).
13

Identificar el tipo de organizacin con el que ms se familiariza la empresa le permitir: 1 Desarrollar mtodos para una mayor eficiencia de las actividades lleva al mejor aprovechamiento de los recursos con el mnimo esfuerzo del talento humano. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzo, al delimitar las funciones y responsabilidades.

2 3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona; se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES. Dentro de las caractersticas que identifican la gestin de la informacin y el manejo del talento humano se encuentran 4 caractersticas muy particulares: y Autoridad Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. y Lneas formales de comunicacin La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. y Centralizacin de las decisiones Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. y Construccin de la organizacin interna

14

Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. TIPOS DE ORGANIZACIN. 1. La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal a) Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. b) Es racional c) Es una de las principales caractersticas de la teora clsica. d) Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper-especializada. e) Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. 2. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas de La Organizacin Lineal a) Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. b) Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. c) Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin. d) Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. 3. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea

15

Caractersticas De La Organizacin Funcional a) Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. b) Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. c) Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. d) nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
9

VALORACIN DE LA CAPACIDAD QUE TIENEN LAS EMPRESAS PARA ATRAER PERSONAL CON TALENTO. INTRODUCCIN En esta etapa comenzamos a introducir a la organizacin especficamente en el sistema de talento humano, que est conformado como un sistema cualquiera como lo son las entradas, el proceso y las salidas de nuestro proceso, antes de entrar en detalle con nuestra etapa los introduciremos en la estructura de nuestro modelo, que est compuesto por tres enfoques sistmicos principalmente: ENTRADA: Bsqueda, Seleccin, Contratacin e Induccin. PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios, relaciones laborales. SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia. En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica, econmica, social de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organizacin, etc. DESARROLLO: En esta etapa nos referiremos especficamente a la entrada o entradas de nuestro proceso, las entradas son los elementos sobre los cuales se hace el proceso del sistema, en los cuales tendremos en cuenta La bsqueda o reclutamiento, seleccin e induccin del personal. BSQUEDA O RECLUTAMIENTO: Es en el cual se llevan a cabo los primeros pasos para el comienzo de la administracin del talento humano individual. En este, el director de personal debe llevar una base de datos de la organizacin donde se deben tener definidos los puestos de trabajo, y el jefe de personal debe identificar la(s) vacante(s) mediante una debida planeacin. Al tener identificada est vacante, y poseer informacin acerca de las necesidades de personal presentes y futuras, refirindose tanto a las necesidades del puesto como
9

El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos 155860.Consultado en el (2010).

16

a las caractersticas de la persona que lo desempee y procede a atraer candidatos mediante dos diferentes fuentes de reclutamiento. Finalizada la fase de seleccin, lo que habr reducido considerablemente la poblacin recluta, se inicia la fase de aplicacin de pruebas. Las pruebas en el proceso de seleccin son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato, no en sentido absoluto, sino en relacin al puesto que se pretende cubrir. Las pruebas que comnmente se deben realizar en el proceso de seleccin son:  Pruebas profesionales.  Pruebas psicotcnicas.  Otras Pruebas. Pruebas profesionales Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma, simulan las condiciones reales de trabajo. Ejemplos de pruebas profesionales: En la seleccin de un auxiliar administrativo, pedirle que tome al distado una carta y que posteriormente la mecanografe. Pedirle a un aspirante vendedor que argumente el producto ante un <<cliente>> simulado. Darle al candidato a un puesto de contable, un supuesto en el que debe realizar una serie de asientos.

Como se observa, las pruebas profesionales se aplican preferentemente para la seleccin de obreros, administrativos y vendedores. Sin embargo, este tipo de pruebas es de difcil aplicacin para la seleccin de mandos intermedios, directivos y ejecutivos. Las pruebas psicotcnicas Muy utilizadas hace algunos aos, las pruebas psicotcnicas o test psicolgicos estn vindose relegadas a unos casos muy concretos, como lo son para la seleccin de personal administrativos y obrero, as como para la de titulados superiores en busca de su primer empleo. Las razones de este retroceso son, por una parte el rechazo de los aspirantes ante pruebas de larga duracin, que en algunos casos son sometidas como violadoras de la intimidad, pero fundamentalmente por el propio convencimiento de las empresas en la escaza confianza que se puede depositar en la prediccin de comportamientos futuros, debido fundamentalmente a: Las pruebas psicolgicas comercializadas son conocidas por muchos aspirantes a travs de libros, academias que preparan especficamente para ellas y filtraciones de toda especie.
17

Las pruebas psicolgicas al uso son susceptibles de aprendizaje Las pruebas proyectadas son rechazadas cada vez ms por los directivos, que ven en ellas una violacin de la intimidad.

Sin embargo, algunas empresas las siguen aplicando, o bien porque disponen de pruebas no comercializadas, propias o de concesin de uso restringida, bien porque piensan que, al fin y al cabo, es un dato ms.10 VALORACIN DE LA APTITUD ORGANIZACIONAL PARA CONSERVAR EL TALENTO DEL PERSONAL. INTRODUCCIN. Toda organizacin es constituida para cubrir una necesidad, y para generar el producto deseado requiere de una planta de personal que tenga las capacidades y actitudes necesarias para la gestin de actividades que conforman el proceso interno productivo el cambio organizacional que es uno de los retos ms grandes de la gestin humana en las empresas. Comprende la definicin, el diseo y la estructuracin de los mecanismos para crear el ambiente de trabajo propicio y deseado para lograr las metas de la empresa. CULTURA ORGANIZACIONAL: Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticas integran lo que llamamos cultura de la organizacin. Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho conjunto de caractersticas es lo que diferencia las organizaciones. Segn J. Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin: a) AUTONOMA INDIVIDUAL. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa. b) ESTRUCTURA. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de supervisin directa de la direccin. C) APOYO. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. D) IDENTIDAD. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de trabajo. E) RECOMPENSA AL DESEMPEO. El grado en que la distribucin de premios al personal se base en criterios relativos al desempeo de los trabajadores.

10

Direccin y gestin de recursos humanos- Ediciones Das De Santos; Sptima Edicin 2007- Pag 82-84.

18

F) TOLERANCIA DEL CONFLICTO. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. G) TOLERANCIA DEL RIESGO. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete caractersticas se puede representar en una lnea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mnima (baja) con que se presenta cada caracterstica se localiza en el extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organizacin a partir de todas estas caractersticas se tiene un perfil completo de ella. As pues, la cultura de la organizacin es una imagen compuesta, formada por estas siete caractersticas. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar. Estas caractersticas pueden combinarse organizaciones altamente diferentes. y de esta manera obtener

Las caractersticas antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su propensin al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional. CULTURAS FUERTES Y DEBILES Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos ms activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organizacin; de esa unanimidad de propsito se originan cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensin a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalizacin que representan los reglamentos. Con una gran formalizacin se logra prediccin, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalizacin y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto mas fuerte la cultura organizacional, menos deber preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas
19

culturas son "fuertes" y "slidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario. Segn Shein (citado en Brunet 1999), la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: a) Estabilidad de los miembros de la organizacin; b) Homogeneidad del equipo directivo; c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto; d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo; e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo. CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacin de la cultura inicial. Tienen una visin de lo que debe ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen tambin tener prejuicios sobre cmo alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre: a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden despus con su propia experiencia. Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre cmo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, l porque hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos aos despus de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las ms potentes las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje. Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles.
20

Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.11 VALORACIN DE LA APTITUD ORGANIZACIONAL PARA DESARROLLAR EL TALENTO DEL PERSONAL. INTRODUCCIN Despus de determinar los elementos de entrada, se contina con el proceso de gestin del Talento Humano, donde se encuentra, la formacin, capacitacin y desarrollo del personal seleccionado. La Formacin es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos, en busca de un mayor nivel de adaptabilidad a las exigencias cambiantes del entorno. El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos. DESARROLLO Capacidad que tengo de crecer: Instrumentos
y y y

Planes de vida y carrera Calificacin de mritos evaluacin del desempeo

11

El Servicio Nacional de Aprendizaje. Curso virtual: Administracin de recursos humanos 155860.- Consultado en 2010.

21

Evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3 personas ms tambin, compaeros de rea, compaeros de otras reas.)12

CAPACITACIN Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. Objetivos:

y y y y y y y y y y y

Adaptar la persona en el cargo Lograr eficiencia y optimizar las labores Incrementar la productividad Preparar para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reducir rotacin, accidente y costos de operacin Evitar altos costos por re-trabajos y problemas servicios y calidad; Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo; Aumento de utilidades; Trabajadores Motivados y seguros. Cursos; Manuales; Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imgenes; Programas.

Importancia de la capacitacin
y y y y

Como instrumento se tiene material didctico

y y y

Se debe de tomar en cuenta:

Maxwell, John. Lder de 360 cmo desarrollar su influencia desde cualquier posicin en su organizacin (2010)

12

22

Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y adiestramiento perfil del puesto. Segn Gregorio BillikopfEncina:El tiempo requerido para la capacitacin puede reducirse drsticamente con una cuidadosa seleccin del personal. Pero aun en este caso, los supervisores agrcolas pueden tener que actuar como entrenadores. La mayora de los trabajadores prefieren un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y experiencia. La necesidad de capacitacin puede manifestarse en: 1) datos de seleccin de personal; 2) evaluaciones de desempeo; 3) capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores; 4) introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos; 5) planificacin para vacantes o ascensos en un futuro y 6) leyes y reglamentos que requieran entrenamiento. Al establecer un programa de capacitacin, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (introduccin de un nuevo equipo o maquinaria agrcola) con objetivos de aprendizaje especficos (al finalizar su capacitacin, los trabajadores entrenados sabrn mantener y manejar el equipo sin peligro). Algunos objetivos pueden cuantificarse mejor, tal como "el 95% de la fruta cosechada deber ser apta para ser exportada". Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos o la suposicin de conocimientos inexistentes. Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios para el puesto, no siempre se obtiene una respuesta veraz. Algunos trabajadores creen que si no responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensin por timidez o temor. Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda desempearse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos prcticos sin humillaciones ni riesgos personales. Transmisin de conocimientos La capacitacin propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempearse primero bajo supervisin; 3) luego permitir que el personal se desempee solo; 4) evaluar el desempeo laboral y 5) capacitar a los trabajadores segn los resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.

23

Hay una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cmo se hace una tarea y transmitir conocimientos tericos y prcticos con xito. Algunos conceptos son difciles de aprender; otros exigen mucha prctica. Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de comprensin; 2) adecuar el nivel de capacitacin a los participantes; 3) presentar un nmero limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen activamente, no slo observar la demostracin de un individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos y merecidos tambin ayudan. Participacin de los trabajadores en el aprendizaje Durante la capacitacin, las explicaciones y demostraciones son muy importantes, pero los trabajadores recuerdan mejor la informacin cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y tambin porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere paciencia. En las primeras etapas, los mtodos prcticos rinden mejores resultados que los tericos. Las explicaciones deben ser breves y simples. Al mostrar un video (sobre el uso seguro de pesticidas, por ejemplo) es necesario animar a los trabajadores a hacer y contestar preguntas. De este modo se comprueba la comprensin del material expuesto. A medida que los conocimientos vayan mejorando, aumenta la importancia de la teora. La ayuda que se prestan los trabajadores entre s afianza sus conocimientos y acorta el perodo necesario para la capacitacin de todos ellos. De este modo, el supervisor puede dedicarse a otras tareas. Muchos trabajadores aprecian y disfrutan de la responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compaeros. CAPACIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS. INTRODUCCIN Toda organizacin es constituida para cubrir una necesidad, y para generar el producto deseado requiere de una planta de personal que tenga las capacidades y actitudes necesarias para la gestin de actividades que conforman el proceso interno productivo, el cambio organizacional que es uno de los retos ms grandes de la gestin humana en las empresas. Comprende la definicin, el diseo y la estructuracin de los mecanismos para crear el ambiente de trabajo propicio y deseado para lograr las metas de la empresa. El desarrollo de la sociedad ha dependido siempre del progreso cientfico, humanstico y tecnolgico, y ste ha venido ordinariamente de la mano de aqullos que han sido capaces de poner su talento al servicio de tales progresos,
24

por lo que no sera exagerado decir que el talento es el principal capital de cualquier sociedad moderna. Por ello, nos va mucho en el empeo por desarrollar todo nuestro potencial desde las ms tempranas edades. Cualquier dimensin de progreso ser la consecuencia del despliegue intelectual llevado a sus mximas manifestaciones. Solo unas pocas personas estarn capacitadas para lograr resultados excelentes, y liderar los cambios, pero es importante que estemos ah para ayudarles a que dichos logros sean posibles. Hemos de proponernos cultivar el talento para que ste crezca y alcance cotas de excelencia. Las reflexiones que siguen, apoyadas en la investigacin ms solvente en este campo, van en esta direccin Un sistema educativo orientado a la capacidad: sera posible?13 En el pasado las escuelas estaban organizadas en funcin de la competenciade los escolares, no de su edad. La universalizacin de la educacin, indudablelogro de la modernidad, ha llevado a organizarla en funcin de la edad, pasando deun modelo de escuela no graduada a otra graduada en funcin de este criterio. Este enfoque organizativo tiene efectos negativos evidentes para el desarrollode los escolares, particularmente de los que se apartan significativamente de lamedia de su grupo. En efecto, una escuela que agrupa a los alumnos en funcin dela edad est asumiendo implcitamente que todos los alumnos de la misma edadtienen las mismas necesidades educativas, y que su progreso y velocidad deaprendizaje no sern muy diferentes. Todos sabemos que esto no es as. Las diferencias en capacidad entrealumnos de la misma edad pueden ser equivalentes a varios aos de escolaridad.No es infrecuente que haya alumnos preparados para estudiar materias que lescorrespondera estudiar dos, tres o cuatro aos ms tarde. No es difcil imaginar lasconsecuencias que esto tiene para los alumnos. El talento, como indicamos ms arriba, no se desarrolla de maneraespontnea, solo se manifestar y desplegar al mximo cuando se den lascircunstancias favorables para ello tanto en la familia como en la escuela y otrosmbitos. Y si bien es cierto que la escuela tiene un papel preponderante en laformacin acadmica y el desarrollo intelectual de los estudiantes, tambin lo esque se precisan otros agentes para dar una respuesta eficaz a las complejasnecesidades educativas de muchos escolares. La escuela actual est demasiado centrada en pedagogas expositivas, en laenseanza grupal, en el alumno medio en definitiva. Esto tiene que cambiar, nocabe duda. Particularmente en la sociedad actual que llamamos del conocimiento. Pudiera parecer que el hablar de la Sociedad del Conocimiento es algomoderno o nuevo, pero no es as. Hace varios lustros que se viene empleando estaexpresin
13

Tourn, Javier. Desarrollar el talento, promover la excelencia: una exigencia para el progreso social y econmico (2006) 25

que paulatinamente ha reemplazado a la de sociedad de la informacin,ciertamente menos importante desde el punto de vista educativo. Y es que ladistincin entre ambas expresiones no es balad. En efecto, la informacin esexterna, mientras que el conocimiento es interno; la informacin es, en el mejor delos casos, objetiva, mientras que el conocimiento es subjetivo. La informacinpuede carecer de sentido para una persona concreta, el conocimiento no, porque espropio. El conocimiento surge cuando la persona es capaz de atribuir significado ala informacin. Precisamente una de las tareas de la educacin ser transformar lainformacin en conocimiento. LA GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO. Es la evolucin del plan de carrera hacia los sistemas de oportunidades, cubiertos de manera flexible y rentable con competencias reales, avalados por los resultados medibles y movidos por fuertes intereses de negocio. Identificar Y Desarrollar Personas Con Talento14 Para complementar el tema hay tres trminos que se usan indistintamente en la gestin y desarrollo de las como lo son: "ambicin" "competencia" y "potencial". La ambicin refleja lo que una persona quiere de su carrera - esto podra ser muy especficas, por ejemplo una carrera como mdico en un rea de la medicina o un lder / funcin de administracin. Lo que la gente quiere tambin abarca parte de la conciliacin de la vida compensaciones de trabajo y ms personas buscan ms para lograr la hora de tomar decisiones de carrera. La competencia es diferente a la ambicin, que refleja las habilidades y conocimientos que una persona ha adquirido y usos (inconscientemente) en el da a base del da. El Potencial en el otro lado refleja de nuevo es diferente, se ve a la velocidad a la que una persona aprende cuando se enfrentan a situaciones exigentes que van ms all de su experiencia. Cuando el potencial es medido puede ser visto como un factor de prediccin de lo bien que alguien pueda convertir sus cualidades latentes en la competencia. Cundo un potencial importante? Cuando la evaluacin de idoneidad de las personas a los programas de desarrollo de liderazgo y de gestin (as como contratacin de graduados) potencial es ms importante que la competencia. Los criterios de seleccin en este escenario se preocupan por si alguien tiene el potencial (independientemente de su ambicin y la competencia) al paso a papeles ms exigentes - 'que tienen lo que se necesita para asumir roles ms complejos en el futuro si se desarrolla en el camino correcto. "
14

Uso de potencia para identificar y desarrollar personas con talento en el SNS. http://www.ashbourne.eu.com/UsingpotentiatodeveloptalentedpeopleintheNHS.html. Consultado en (2011).

26

los procesos de nominacin (para programas de desarrollo) a menudo se basan en informacin histrica - lo bien que alguien ha hecho en el pasado. La experiencia indica que nombrar administradores cuando se le pregunt a juzgar a alguien el potencial es ms probable que reflejan el desempeo de alguien en su funcin actual y su 'simpata' en tales juicios. tiles Si bien esto no es acerca de los posibles como lo vemos como el pasado no siempre es un buen predictor del futuro de alguien. A medida que el Principio de Peter nos dice, las organizaciones tienen la capacidad involuntaria para promover las personas a su nivel de incompetencia en lugar de su potencial. El costo de equivocarse es alta tanto emocional como financieramente. NOTA: A travs de la informacin revisada para el diseo del modelo, en lo que interviene a este tema especfico, se encontr la importancia de La gestin del rendimiento Definicin: Gestin del rendimiento es uno de los procesos clave que, cuando se lleven realmente a cabo, ayuda a los empleados saben que sus contribuciones sean reconocidas y aceptadas. La gestin del desempeo es un proceso continuo de comunicacin entre un supervisor y un empleado que se produce durante todo el ao, como apoyo para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. El proceso de comunicacin incluye la clarificacin de las expectativas, establecer objetivos, identificar las metas, retroalimentacin y evaluacin de los resultados. EVALUACIN DE DESEMPEO15 La evaluacin del Desempeo (EDD), es un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. La evaluacin tiene una ptima histrica (hacia atrs) y prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Es procedimiento continuo Aunque la EDD se concrete generalmente en una entrevista anual en la que intervienen solamente el evaluado y el evaluador, que es habitualmente el jefe directo de aqul, la evaluacin es un procedimiento continuo, que abarca todas y solas las actuaciones del individuo durante el perodo de tiempo evaluado. Es un procedimiento sistemtico. En la EDD, tanto los factores que se van a evaluar, como sus niveles o grados, as como el procedimiento entero de la entrevista y su desarrollo, estn minuciosamente sistematizados en un manual, idntico para todos los miembros de la organizacin. Con ello se persigue, por una parte, el que todos los afectados conozcan con qu vara se les va a medir, y por otra, se trata de conseguir una uniformidad de criterios que garantice la mayor objetividad posible.
15

Puchol, Luis. Direccin y Gestin de Recursos Humanos 7 Edicin (2007). Pagina 301

27

En relacin con su trabajo habitual. En la EDD se pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin, exclusivamente en la relacin con su puesto de trabajo, no en un sentido general. Un empleado puede, con gran esfuerzo por su parte, haber obtenido una licenciatura en Derecho. Pero si su puesto es el jefe de Ventas, en que la licenciatura en derecho tiene escasa aplicacin, este hecho no va a obtener ningn calificacin positiva. Otra cosa ser que el evaluador tome buena nota de ello, por si es posible asignarle una nueva funcin en la que dicha titulacin sea de utilidad. Tiene una ptica histrica. En la entrevista de EDD, se considera un perodo de tiempo, generalmente de un ao. Evaluador y evaluado van a analizar las actuaciones de este ltimo en dicho perodo de tiempo. La finalidad principal de este enfoque en la actuacin pasada es la mejora de la gestin mediante el reconocimiento de los logros obtenidos, y la toma de datos que permita fundamentar sobre bases objetivas la poltica de promociones, incentivos, traslados, etc. Tiene una ptica prospectiva. Es decir, se considera el servicio que el evaluado puede prestar en el futuro a la organizacin, y al identificar aspectos susceptibles de mejora en su actuacin, se convienen medidas que permitan un mejor desempeo futuro, y el logro de metas personales del evaluado. El evaluador aqu asume un rol de gua, ayuda, consejero, mentor Objetivos de la evaluacin del desempeo. Se ha dicho que una persona toma dos decisiones cruciales en relacin a su trabajo en una empresa: la primera es si acepta o no el puesto de trabajo que all se le ofrece, la segunda es cmo va a desempear su actividad en ella: rutinariamente o con dedicacin a fondo. La EDD satisface algunas de las necesidades ms ntimas, frecuentes e importantes de los empleados de una empresa, pero qu necesidades de la propina organizacin puede satisfacer la introduccin de un sistema de EDD?Para qu le sirve a una organizacin el obtener una evaluacin de la actuacin de sus empleados?.

28