Definicin De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende

tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo
que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. . Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Son los siguientes:

Del

Coaching

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura. Su Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: rol:

1. La competencia humana.
2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:

o o
Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se

esperan de ellos. o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. o Las personas se sienten retadas por sus trabajos. o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

El coach personal le ayudar a identificar exactamente aquello que quiere conseguir, establecer un plan de accin encaminado a encontrar las causas que limitan su capacidad de xito y a potenciar sus recursos y capacidades para alcanzar la meta. coaching ejecutivo esta prctica es un conjunto de acciones destinadas a impulsar el
rendimiento de un ejecutivo, logrado as su pleno potencial o, incluso, redefiniendo su visin del mismo, adems de generar cambios de comportamiento, hbitos y formas de hacer las cosas, que de esta forma afectan los resultados del negocio.

Esta prctica tiene como objetos principales desarrollar habilidades de comunicacin, ya sea escrita u oral, lograr la resolucin de problemas, conformar un excelente equipo de trabajo y hasta mejorar las caractersticas personales del ejecutivo, basado en su tutora y orientacin, en donde se le brinda un apoyo en la solucin de problemas, logrando el xito y haciendo realidad su pleno potencial.
EL LIDER ACTUANDO COMO COACH El lder destaca por su capacidad de crear planes y objetivos, involucrando y motivando a su equipo en una Misin que les lleve a la Visin soada. Cuando el lder acta como coach de un colaborador no debe olvidar en el proceso:

Llevar ordenadas las ideas: Preparar la entrevista mediante resultados de diagnstico, como feedback 360, clima del departamento, estilos de liderazgo, ... Sino dispone de estos resultados, tendr que recordar comportamientos observables y evidencias que hayan podido ser medidas y comparadas para apoyar su argumentacin. Dejar que la otra persona exponga tambin sus puntos de vista: Debe actuar como elemento que facilita la reflexin del otro individuo mediante preguntas, para que descubra sus puntos de mejora, fije compromisos por iniciativa propia y defina un plan de accin lgico y racional. Evitar la prisa: La rapidez es buena, pero la prisa no. Sin lentitud que adormezca, pero que al mismo tiempo no se tenga la impresin de que es un mero formulismo. Escoger un da y hora que sean adecuados, evitando interrupciones. Provocar ilusin de mejora: Destacando los puntos fuertes del colaborador y los beneficios comunes que aporta el lograr los objetivos. Proyectar un feedback constructivo: Siendo muy concreto y evitando juicios de valor sobre la persona. Centrndose en los comportamientos que afecten al desempeo del puesto y que puedan ser mejorados, as como en los objetivos generales y en las metas parciales. Ayudar a establecer objetivos propios: El desarrollo de las competencias individuales nicamente se logra si el colaborador lo desea. El lder-coach ha de emplear la mayutica socrtica en el dilogo, planteando las preguntas necesarias para que sea el propio interesado que llegue a conclusiones que le impulsen a marcarse metas personales/profesionales. Definir un plan de accin: Es evidente que para progresar tenemos que marcar objetivos de mejora que sean puedan ser medidos, alcanzables, retadores, que contengan un cierto grado de utopa, encuadrados en un marco temporal realista (fecha de inicio y de finalizacin), concretos (perfectamente definidos), consensuados entre el colaborador y el lder, ... Controlar el plan: Para que no se quede en un listado de buenas intenciones se requiere un seguimiento continuo tanto por parte del propio colaborador como del lider-coach, facilitando feedback personal e interpersonal en las siguientes reuniones que, por un lado, corregirn desviaciones, y por otro desarrollarn nuevos comportamientos, hbitos y habilidades. Felicitar por los xitos conseguidos: Somos personas, seres humanos con la necesidad innata de ser reconocidos por nuestros esfuerzos y por las tareas bien realizadas. El reconocimiento del lder y de la propia Organizacin ayuda a que se produzca el cambio en la persona y a consolidar el mismo.