UNIVERSITEMOHAMMEDVSOUISSI

FACULTEDEDROITETDECONOMIE
RABAT

FILIERE:GESTION SEMESTRE6 OPTIONS: - MARKETINGETMANAGEMENTCOMMERCIAL - ECONOMIEETMANAGEMENTDESORGANISATIONS

PROFESSEUR:

ABDELLATIF CHAKOR

ANNEEUNIVERSITAIRE:
2005 - 2006

Introduction : La logique de la dmarche Stratgique de marketing

Toute dcision sanalyse selon un modle dcisionnel classique comportant quatre phases essentielles. Le pralable toute dcision est constitu par la phase danalyse ou de DIAGNOSTIC De la situation ou du Problme, suivie par la phase de dcision vritable, reposant sur le choix dobjectifs ou de critres. Ensuite, il faut passer laction cest- -dire sa mise en uvre effective sur le terrain, avant de vrifier que les objectifs pralablement dfinis ont t atteints. Cest lobjet de la dernire phase dite de contrle et de reformulation. Cette dmarche est efficace pour la rsolution des problmes complexes ; La dcision stratgique en entreprise tant presque par dfinition un problme complexe, dans la mesure o elle ncessite la collecte et lanalyse dinformations internes lentreprise.

Chapitre I : Le Diagnostic de la stratgie marketing :

Emprunt la mdecine, ce concept dsigne laction de dtecter une maladie partir de ses symptmes. En management, le diagnostic de lentreprise dsigne la fois la dtection de ses anomalies partir des systmes mais aussi la mthode de recherche et de connections des erreurs dans le programme de gestion de lentreprise. En effet, une fois les forces et les faiblesses sont dtermines, un grand pas est franchi dans llaboration de solution et dans la prparation du terrain de mise en uvre. La fonction Diagnostic parat dans les grandes entreprises comme une tche lie la recherche dinstruments de contrle stratgique quasipermanent en vue dun pilotage plus efficace. En effet, il constitue un prolongement et un enrichissement du contrle traditionnel car il permet dobtenir une comprhension systmatique de la situation actuelle de la firme dans son environnement et de son volution probable. Il sagit plus de prparer une dcision que de se livrer une tude analytique exhaustive de lentreprise et de toutes les dimensions de son environnement. Le diagnostic interne consiste dtecter les quasi-contraintes ainsi que les principales forces et faiblesses de lentreprise. Les quasi-contraintes expriment souvent le poids du pass, elles font partie de la culture de lentreprise mais peuvent tre des freins dans la mesure o elles entranent une attitude passive. Lanalyse en force et faiblesses est souvent dlicate raliser. La difficult rside dans le fait que lon peut tre tent de classer tous les facteurs dans deux colonnes, positifs et ngatifs : la classification ne peut tre absolue cest pourquoi lappellation Forces & Faiblesses tend tre remplace par lanalyse des capacits ou incapacits de lentreprise rpondre aux modifications de son environnement.

Lautre conclusion de lanalyse interne consiste dtecter les avantages concurrentiels que peut possder lentreprise, mais aussi ses comptences en avantage distinctif ou diffrenciateur. - lanalyse externe, tude de lenvironnement en terme de menaces et opportunits doit dboucher sur la dtection des facteurs cls du succs, des comptences ncessaires pour russir dans un secteur dactivit donn, dans le mtier que lentreprise a choisi ou celui quelle compte explorer. Les conclusions doivent tre mises en vidence lissue de tout diagnostic stratgique, interne et externe et tre compltes par lanalyse des tensions qui peuvent exister entre ces diffrents lments afin dclairer les choix qui suivront. I. Le Diagnostic Interne : Le diagnostic interne porte sur lvaluation des forces et faiblesses au niveau : - des politiques et stratgies - des moyens - de lorganisation. 1 Evaluation des politiques et stratgie Il sagit de dterminer le champ dactivit dans lequel la firme est engage actuellement et accepte de sengager lavenir, cest--dire, sa mission ou sa vocation. A la diffrence des objectifs qui doivent tre prcis, quantifis et limits dans le temps, la mission dfinit un champ dactivits lintrieur duquel la firme prtend intervenir et le rle quelle souhaite y jouer. Il convient aussi danalyser les modes de raction de la firme qui consistent rechercher dans son pass rcent les problmes essentiels quelle a rencontrs pour analyser ses ractions. Cela Permet souvent dimaginer sa capacit mettre en uvre telle ou telle stratgie. Il est important dapprcier de faon globale le niveau de dveloppement stratgique et surtout la cohrence ou lventuelle incohrence des mthodes utilises. Il faut ainsi analyser les objectifs poursuivis, leur classement et apprcier la cohrence de la mise en uvre. 2-Evaluation des Moyens : Dans ce cadre, il sagit notamment du diagnostic social, diagnostic culturel, diagnostic managerial, commercial et enfin financier.

a- Le Diagnostic social : Il sagit dapprcier les qualifications, les comptences, les savoir-Faire et les comportements des femmes et hommes qui composent lentreprise.

Lapprciation des ressources humaines de la socit mrite dtre effectue au plan des effectifs, encadrement quantitatif et qualitatif, du climat social, motivation, de la politique globale de gestion des ressources humaines (Formation, carrires, ). Lefficacit dune organisation est fonction de la capacit des hommes qui laniment se mobilier et orienter leurs actions de manire convergente sur des objectifs communs et des valeurs fdratrices b- Diagnostic Commercial : Le diagnostic commercial vise essentiellement valuer la capacit marketing et mesurer la performance commerciale de lentreprise en analysant les composantes du marketing-mix, savoir la politique produit, la politique prix, la politique de communication, celle de la distribution mais galement la performance de la force de vente travers le systme dinformation interne, et lanalyse des budgets mais aussi par lanalyse externe, celle de ltat du march, sa tendance et son volution gnrale ainsi que le comportement des consommateurs, celle de la concurrence (parts de march personnel commercial, stratgies), et enfin la rglementation sur la consommation ainsi que les modes de vie. Comprendre la stratgie commerciale dans le cadre des contingences du march et de la concurrence reste un passage oblig de lapprciation des performances et des risques dactivit et de chiffre daffaires de lentreprise. Il importe de comprendre la structure du chiffre daffaires et la part contributive de chaque catgorie de produit ou de service, une adquation des ventes et des capacits de production doit tre vrifie sinon recherche. Lanalyse du march doit tre mene aux plans de la demande et des dbouchs (structure gographique, lasticit prix) ainsi que loffre (loffre des concurrents, substituabilit des produits. Enfin, lanalyse des relations commerciales est significative. c- Le Diagnostic Financier : Le diagnostic financier a gnralement pour but de connatre et comprendre la situation et les performances passes et prsentes de lentreprise et plus spcifiquement ses risques et sa cration de valeur et ce, en prenant en considration son positionnement dans lenvironnement dans lequel elle opre7. De mme, et en vitant les rptitions, le diagnostic financier peut tre ralis dans des contextes diffrents (difficults, restructurations, financement, acquisitions) et avec des objectifs diffrents gnraux ou spcifiques. Les perceptions, les dmarches et les outils de diagnostic financier sont multiples et divers et doivent tre adopts aux besoins. Deux dominantes sont souvent privilgies, il sagit des analyses de rentabilit et de risque qui imposent des analyses complmentaires qui structurent la dmarche de lanalyste en fonction des situations et des
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Diagnostic financier .op cit

objectifs poursuivis essentiellement lapprciation de la sant conomique et financire de lentreprise, ses performances passes et sa solidit actuelle. d- Diagnostic Technique : Le diagnostic technique permet dapprcier le potentiel technique et industriel de lentreprise. Il comprend deux aspects importants : les moyens matriels proprement dits et les technologies utilises. Les moyens matriels comprennent les moyens de production, les moyens de manutention, moyens de transport, moyens de recherche, de contrle, etc. Pour les technologies, il faut dans un premier temps, identifier les technologies importantes pour lentreprise puis dans un deuxime temps les classer. On peut adopter un classement propos par O.GELINER. Technologies primes: leur emploi constitue un lourd handicap. Technologies ncessaires mais banales : indispensables, mais non gnratrices de progrs. Technologies courantes mais volutives ; ont un fort impact comptitif. Technologies nouvelles : apportent un avantage concurrentiel important. Technologies mergentes : qui auront peut tre dans lavenir un impact comptitif consquent. 3-Evaluation de lorganisation : Il sagit de dterminer dans quelle mesure lorganisation assure la bonne ralisation des tches et permet dobtenir les rsultats prvus grce aux moyens mis en place. Il sagit de diagnostiquer le mode de gestion et de pouvoir et de comportement face au risque et dterminer le type de systme management. En ce qui concerne lorganisation au sens gnral du terme, il est indispensable de procder : -Une analyse de la structure organisationnelle. -Une analyse du style de Management -Une analyse de la culture de lentreprise II- Le Diagnostic Externe : Lenvironnement de lentreprise est lensemble des facteurs non contrlables par lentreprise et susceptibles davoir un impact sur elle. Lenvironnement est la fois une source de menaces et dopportunits pour les entreprises. Les menaces correspondent des modifications de lenvironnement qui sont ventuelles et qui peuvent tre passagres ou durables et dfavorables lentreprise, ce qui veut dire que sans raction adquate de la part de ses dirigeants, lentreprise risque de voir sa situation se dtriorer. Les opportunits quant elles reprsentent des possibilits daction offertes par lenvironnement lentreprise, sinscrivant dans un

dveloppement harmonieux de son activit, lintrt dune opportunit dpend principalement de trois facteurs : savoir lavantage retir par lentreprise, dfini en termes de rentabilit, part de march, scurit, la probabilit de succs dtermine en fonction de la raction prvisible du march, de lenvironnement gnral, et galement du savoir faire de lentreprise valu partir de ses capacits spcifiques par rapport la concurrence de raliser avec succs le projet envisag. Habituellement, lenvironnement est scind en deux grandes parties : a- Le Micro-environnement de lentreprise : Le micro-environnement est lensemble des agents conomiques ayant une influence plus ou moins directe sur lentreprise. Au sein du micro-environnement, on trouve les partenaires directement ou indirectement potentiellement lis par des relations dchange. Il sagit notamment des partenaires commerciaux mais galement, il faut tenir compte dun certain nombre de publics qui ne sont pas ncessairement engags dans des relations commerciales avec lentreprise, mais dont les dcisions sont susceptibles dentraner des consquences sur ses rsultats parmi les publics, figurent notamment : -Les concurrents -le march financier. -les mdias -les pouvoirs publics -lopinion publique -Les groupes dintrt La clientle : Lanalyse des consommateurs consiste les identifier et dfinir leurs attentes, leurs comportements dachat et les mobiles qui les poussent acheter ce type de biens, leurs habitudes de consommation, mais galement comprendre limportance du produit pour eux et surtout imaginer lvolution prvisible ou probable de ces diffrents facteurs dans le temps. Le consumrisme qui vise organiser et dfendre les droits de lacheteur face ceux du vendeur entrane des consquences importantes au niveau dcisionnel chez le fabriquant. Au-del de cette tude des consommateurs, il est important de bien connatre lunivers commercial de chaque segment stratgique : analyse de la demande et de son volution, globalement et pour chaque segment de march, en volume et en valeur. La concurrence : lanalyse de la concurrence consiste tudier les concurrents actuels et potentiels afin didentifier leurs stratgies prsentes et futures. Elle permet dabord de se connatre soi-mme et de se livrer une vritable analyse de ses propres forces et faiblesses par rapport celles de ses principaux concurrents directs et indirects. Elle aide aussi identifier les stratgies actuelles de chaque concurrent. En connaissant leurs forces et leurs faiblesses, en peut dduire leur stratgie future la plus probable.

Cette analyse ncessite une analyse vritable des informations collectes, de leurs interrelations et doit entraner des jugements sur le concurrent et ses mouvements stratgiques probables. Elle ne consiste pas collecter toutes les informations possibles sur tous les concurrents, mais faire des choix dans les moyens mettre en uvre pour pratiquer cette analyse de manire efficace, il faut choisir les concurrents quil convient de suivre tout particulirement et les analyser de manire approfondie. L.Fasey propose une liste de critres orientant ce choix, il sagit ainsi de choisir les concurrents les plus srieux. Ceux pour lesquels des signes convergents indiquent quils risquent de changer de stratgie de faon trs importante, et enfin ceux que la firme connat le moins. La comparaison de lentreprise avec ses concurrents doit se faire globalement et pour chacun des segments stratgiques essentiels. Au-del des aspects quantitatifs, il fait analyser la culture de chaque entreprise concurrente pour se faire une ide de ses objectifs, ses modes de raction habituels et de ses biais dcisionnels aboutissant ainsi une apprciation de la position concurrentielle de la firme. Le Monde financier : Lanalyse des relations noues avec les banques et les partenaires financiers reste au cur de lanalyse de lenvironnement, ils constituent des partenaires indispensables lentreprise dans la mesure o celle-ci a souvent besoin de fonds pour sa croissance voire mme sa survie. Rappelons que les banques et les autres secteurs cherchent avant tout limiter leur risque et maintenir une bonne capacit de remboursement. Ceci peut tre considr comme une comptence fondamentale suffisante pour dcider dinvestir dans une organisation plutt que dans une autre. Les pouvoirs publics : Il sagit dvaluer le niveau de relation de lentreprise avec les pouvoirs locaux et nationaux. LEtat a un pouvoir de rgulation (fixation des impts et taxes) mais peut tre un client dominant voire unique comme il peut tre concurrent menaant les entreprises prives. Lopinion publique : lopinion est souvent constitue par les forces de pressions politiques, syndicats, organisations cologiques, etc. Devant ces institutions, lentreprise doit avoir et dfinir une image et stratgie de marque. Les mdias : Les mdias permettent lentreprise de communiquer avec ses partenaires. Il sagit des instruments de publicit traditionnelle tels que la presse, la radio, la tlvision, le cinma et laffichage afin de transmettre des informations auprs des publics vises de faon modifier leur connaissance, leur attitude ou leur comportement vis vis dune entreprise, dune marque, dun produit ou dune ide. Tout cela doit tre intgr dans la politique de communication de lentreprise. Cette dernire intrt garder des relations saines avec ses partenaires mdias dans la mesure o cest travers les supports mdias quelle diffuse linformation.

b- Le Macro-Environnement : Au del du micro-environnement, lentreprise volue au sein dun contexte plus gnral, caractris par lvolution des structures de la socit dans laquelle elle se trouve, certaines composantes de cet environnement mritent dtre tudis -Lenvironnement socio-conomique - Lenvironnement dmographique - Lenvironnement technologique - Lenvironnement culturel - Lenvironnement politico-lgal - Lenvironnement naturel c-Les forces Concurrentielles Ltude des forces concurrentielles permet aux entreprises dtudier leurs choix de marchs ou de segments de marchs quelles jugeront gagnant et de reprer leur avantage concurrentiel, de le dfendre et de choisir leurs stratgies comptitives. Michael porter a distingu cinq forces concurrentielles : * La force concurrentielle des concurrentes qui dpend de la rentabilit potentielle de lactivit, si cette rentabilit et faible, la concurrence devient trop forte et donc la structure du march devient trop concurrentielle. *La menace des postulants qui dpend de la hauteur des barrire lentr, des conomies dchelle, du degr de diffrenciation sur le march, de lampleur des besoins en capital, de laccs aux circuits de distribution, des cots de changement dactivit, mais galement de laccs aux input, du degr dincertitude et du degr dengagement des entreprises. *les pouvoirs de ngociation des fournisseurs Linfluence des fournisseurs peut savrer trs grande surtout si leur matires premires sont difficilement substituables, mais aussi lorsque lachat est concentr sur un nombre limit de fournisseur et lorsquil y a une possibilit dinteraction entre les fournisseurs et laval. *pouvoirs de ngociation des clients : Les clients peuvent influencer les dcisions de lentreprise lorsquelle se concentre uniquement sur certains dentre eux, lorsque llasticit prix est importante, mais galement lorsque le produit est substituable, ainsi que lorsque le client a la possibilit de sinstaller sur le march. *menace des produits de substitution : Cest la menace des produits techniquement diffrents qui prsentent les mmes fonctions ou les mmes rapports performance prix.

Chapitre II : La dtermination et le choix des objectifs stratgiques de marketing

Les conclusions du diagnostic stratgique sont la base indispensable du processus de dcision qui comprend trois tapes essentielles : le choix des objectifs stratgiques que poursuivra l'entreprise, la formulation d'une stratgie globale d'entreprise pour les atteindre et le choix de stratgies de domaines afin de grer au mieux le dveloppement du portefeuille d'activit de la firme. Ces deux dernires tapes sont souvent confondues alors qu'il est prfrable, essentiellement, pour des raisons de clart dans la prsentation de les distinguer. 1. Choix et formulation des objectifs stratgiques 1.1. La hirarchie des objectifs Il existe peu d'homognit entre les entreprises dans leur faon de choisir des objectifs stratgiques. Par ailleurs, ceux-ci sont souvent formuls de faon assez floue, avec peu de prcision: ils ressemblent plus l'expression de vux pieux qu' la slection d'objectifs stratgiques vritables. Il est important de restituer les objectifs stratgiques dans la hirarchie d'ensemble des buts et d'objectifs d'une entreprise en les reprsentant sous la forme d'une pyramide (voir schma n1). Au sommet de celle-ci se trouvent les lments les plus permanents et durables, qui n'voluent que peu ou trs lentement, quelques objectifs trs globaux ou valeurs fondamentales qui dfinissent la fois les proprits, implicitement ou explicitement poursuivis et les systmes de rfrence partir desquels les choix subsquents, objectifs stratgiques, oprationnels et dcisions sont faits dans l'entreprise. En bas de cette pyramide, les objectifs stratgiques et a fortiori oprationnels sont de en plus nombreux, prcis et quantifis, limits dans le temps et visent des effets plus court terme. Les objectifs socio-conomiques fondamentaux dfinissent en effet les valeurs essentielles qui servent de base l'difice qui est l'entreprise, le cadre de rfrence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le rle qu'elle souhaite y jouer. Ces valeurs sont de plus en plus souvent exprimes et formalises clairement. Elles sont la base de tout projet d'entreprise vritable qui, pour tre efficace, reconnu et accept
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par le plus grand nombre dans l'entreprise, se doit tre la fois court et prcis. Le systme de valeurs des dirigeants joue aussi un rle dterminant dans cette hirarchie des objectifs. Chaque individu a son propre systme de valeur qui le dfini : il se constitue par un vritable processus d'accumulation d'exprience (familial, ducative, professionnelle et personnelle). Il est aussi le reflet des valeurs qui dfinissent un individu au plus profond de son tre : objectifs personnels, ambitions, croyances religieuses ou autres, thique personnelle et rgles de vie. Chaque dirigeant a son propre systme de valeurs dont il ne peut s'abstraire a aucun moment, mme quand il s'agit dans le cadre de son rle professionnel. Ces valeurs personnelles le guident le plus souvent dans ses choix et l'amnent privilgier certains types d'objectifs et de dcisions plutt que d'autres. Le systme de valeurs des dirigeants a un impact considrable sur le choix des objectifs de l'entreprise et des stratgies qui s'en suivent. Un dirigeant avide de pouvoir a tendance privilgier des stratgies de croissance rapide; un autre plus intress par l'argent, cherche au contraire maximiser le profit dgag par son affaire. L'influence est d'autant plus grande que l'entreprise est de taille rduite, tant il est vrai que la PME est en grande partie le reflet d'un individu et de son systme de valeurs. La mission consiste pour l'entreprise dfinir un champ d'activit correspondant un ou plusieurs secteurs industriels ainsi que le rle qu'elle veut y jouer. Elle peut, par exemple, vouloir tre numro un mondial de l'informatique, leader dans la distribution de surgels au Maroc, voire tre reconnue comme l'entreprise ayant la plus forte image de qualit ou de marque dans un autre secteur, sans pour autant vouloir y jouer un rle important en termes de part de march. Dfinie ainsi, la vocation d'une firme prsente un caractre relativement durable et permanent dans le temps. Rares sont les firmes qui changent leurs missions du tout ou tout rapidement, le meilleur contre- exemple tant sans doute BSN qui en quelques annes a boulevers sa vocation : de leader dans le secteur du verre d'emballages, il est pass leader dans le secteur agro-alimentaire. Les firmes choisissent de faire voluer leur mission en l'largissant peu peu, souvent sous l'influence de l'environnement. Ainsi, partir des annes 1960, certaines entreprises de transport maritime de passagers ont d redfinir leur vocation pour survivre : spcialistes

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du transport, elles sont devenues des entreprises du secteur des loisirs en considrant le bateau, non plus comme un moyen de transport, mais comme un lieu de vacance flottant, ce qui entrane des consquences extrmement importantes en termes de dcision stratgiques. Les objectifs socio-conomiques fondamentaux, le systme de valeurs des dirigeants et la mission de l'entreprise dfininssent un certain nombre de valeurs fondamentales et d'auto-contraintes relativement durables dans le temps, qui prcisent un moment donn la philosophie de base la firme et le cadre de rfrence fondamental l'intrieur duquel doit s'inscrire l'action. Au dessous, dans cette hirarchie s'inscrit le chois des objectifs stratgiques proprement dits. Ils peuvent tre de nature conomiques ou non conomiques (indiquant qu'ils ne procdent pas directement des objectifs conomiques primordiaux de la firme sans exclure pour autant des rpercussions indirectes sur la poursuit des objectifs conomiques). Ils peuvent tre multiples. Ils ne deviennent en tout tat de cause de vritables objectifs stratgiques que s'ils sont clairement identifies et quantifis, hirarchiss et limits dans le temps. Ils se distinguent de la mission par ces attributs et permettent ainsi sa ralisation. "Etre les plus gros, tre les meilleurs" ne constituent pas proprement parler des objectifs stratgiques, mais au mieux des vux pieux. Il est aussi illusoire et dangereux de penser qu'une entreprise puisse avoir un seul objectif stratgique ou d'imaginer qu'elle poursuive en mme temps de trop nombreux objectifs diffrents. Tout faire pour maximiser un objectif de rentabilit immdiate peut provoquer des rpercussions ngatives sur d'autres plans comme celui du dveloppement long terme ou de l'ambiance sociale dans la firme. Viser la ralisation de multiples objectifs peut tre aussi dlicat car ceux-ci risquent de s'opposer et de rendre impossible le choix de stratgies claires et prcises. La solution rside dans le choix de quelques objectifs primordiaux, clairement dfinis et parfaitement cohrents avec la mission et les valeurs cls de l'entreprise. Les objectifs stratgiques long terme de l'entreprise sont la base indispensable qui permet le choix et la formulation d'objectifs oprationnels court terme aux diffrents niveaux de l'entreprise : par domaine d'activit stratgique, par produit, par secteurs commercial, par usine et par rgion. Ces objectifs oprationnels trs nombreux, de nature essentiellement

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conomique, visent l'obtention de rsultats court terme. Ils peuvent tre remis en cause frquemment en fonction des vicissitudes et des alas de l'environnement, au moins tous les ans dans le cadre de la procdure budgtaire. Ils doivent tre dfinis de faon dcentralise pour tous les sous-ensembles hirarchiques de la firme, pour toutes les units oprationnelles et fonctionnelles qui la composent. En tant que tels ils constituent le socle indispensable de la structure budgtaire. Leur formulation tant dcentralise, ils doivent cependant tre ngocis avec les niveaux hirarchiques successifs afin d'tre en tous points cohrents avec les objectifs stratgiques globaux de l'organisation. Cette pyramide prsente de nouveau la logique stratgique et la hirarchie dcisionnelle : en haut se trouvent les valeurs les plus durables et permanentes, souvent qualitatives, tournes vers le trs long terme, qui permettent le choix d'objectifs stratgiques et d'une stratgie pour les atteindre. Celle-ci est alors mise en uvre, transforme en action par le biais de politiques reposant sur le choix d'objectifs oprationnels et sur l'utilisation de l'outil budgtaire. Cette logique ne fonctionne que s'il y a une cohrence d'ensemble et entre les diffrents niveaux de la pyramide. Sous cette condition, il est possible de mettre en place le socle de la pyramide, savoir l'ensemble des systmes de contrle oprationnels et stratgiques. Ces systmes de pilotage permettent de suivre la ralisation des objectifs stratgiques plus long terme, dans le cadre de la mission prdfinie. 1.2. Les objectifs stratgiques de marketing Il importe de constater que contraintes et objectifs sont presque synonymes et provoquent les mmes effets sur l'entreprise. I.ANSOFF dfinit prcisment les trois termes qui interviennent dans le processus de choix d'objectifs stratgiques de marketing : - Les objectifs eux-mmes sont des rgles de dcision permettant la direction de l'entreprise l'action vers certaines ralisations et de mesurer le rsultats; - Les contraintes sont "des rgles de dcision limitatives qui privent l'entreprise de la libert de faire certains choix" et qui ne deviennent des objectifs que lorsque celle-ci dcide d'aller au-del de ce qui lui est impos (exemple : croissance

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des salaires ou du budget de formation suprieurs aux minima lgaux); - Les responsabilits sont "des devoirs que l'entreprise prend sa charge" et qui ne font pas normalement partie de sa raison d'tre ou de sa mission (exemple : dfinir un projet budgtaire pour participer au financement de certaines causes d'intrt national ou d'associations caritatives). Afin de slectionner de vritables objectifs stratgiques de marketing, il est utile d'identifier les diffrentes parties prenantes qui gravitent autour du systme entreprise et qui, en privilgiant les objectifs naturels propres leur logique spcifique, risquent de lui imposer un ensemble d'objectifs et de contraintes difficilement conciliables (voir typologie des sources d'objectifs stratgiques). TYPOLOGIE DES SOURCES D'OBJECTIFS STRATEGIQUES Entreprise : impratifs conomiques de base; Actionnaires; Dirigeants; Personnel salari : impratifs sociaux de base; Environnement : responsabilit socitale.

Chacune de ces parties prenantes a son propre objectif et son systme d'auto-contraintes spcifique : l'entreprise elle-mme, qui en tant qu'entit conomique part entire, doit au moins, pour survivre et ventuellement se dvelopper, respecter un certain nombre d'impratifs conomiques fondamentaux qui s'imposent elle comme un vritable systme de contraintes. Viennent ensuite les diffrents groupes d'individus qui sont lis au systme entreprise : actionnaires, dirigeants et personnel salari. Chaque groupe a ses propres objectifs particuliers et gostes par rapport la firme et peut, en les lui dictant, lui imposer autant de contraintes supplmentaires. Le dernier partenaire potentiel dans la dfinition des objectifs est l'environnement lui-mme, soit qu'il impose d'autres impratifs, soit que l'entreprise considre comme tant de sa responsabilit d'intervenir directement sur certains aspects de l'environnement pour les corriger et se fixe des objectifs en consquence (exemple d'une entreprise qui se refuse fermer une usine dans une zone fortement touche par le chmage ou qui se dlocalise vers une zone conomiquement sinistre pour crer de la richesse et le l'emploi sur place).

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Au moment de choisir et de formuler des objectifs stratgiques, la firme se trouve dans un nud convergent de contraintes : impratifs conomiques et sociaux fondamentaux, obligation de satisfaire les actionnaires et les dirigeants, et de rpondre aux sollicitations de l'environnement. Ces impratifs ne deviennent des objectifs que lorsqu'elle slectionne ceux sur lesquels elle veut agir et dfinit la faon dans elle souhaite le faire. La rentabilit est, dans notre systme soci-conomique une contrainte qui s'impose toute entreprise dsireuse d'assurer sa survie et son indpendance et ne devient vritablement un objectif que lorsqu'elle dcide de viser 5 ou 15% de rentabilit des capitaux investis dans les quatre ans qui suivent. Ne pouvant, en gnral, pas rpondre toutes ces contraintes, la firme se doit de choisir et d'hirarchiser les objectifs fondamentaux qu'elle souhaite atteindre. Les rsultas viss doivent tre dfinis aussi prcisment que possible. Mais il est important de reconnatre que, s'agissant d'objectifs stratgiques, il est illusoire de dfinir le rsultat recherch en termes d'optimisation de celui-ci (maximisation du profit ou minimisation d'un cot ou d'un dlais). Le choix d'objectifs stratgiques est relativement irrationnel et entrane la slection d'objectifs non optimiss au sens conomique du terme. Loin de pouvoir fixer des objectifs d'optimisation, les dirigeants doivent se contenter de choisir ceux qui permettent de "satisfaire" un maximum de critres. Cette sous-optimisation tient notamment au principe de "rationalit limite" qui caractrise l'univers dans lequel les chefs d'entreprise doivent prendre leurs dcisions. 1.2.1. Les objectifs conomiques de base de l'entreprise Ils se rsument par trois termes : prennit, rentabilit et croissance. *Survivre est une constante de toute organisation regroupant des individus, ft-elle but lucratif ou non. Nombre d'associations ou d'agences gouvernementales cherchent par tous les moyens justifier leur raison d'tre en permanence afin d'assurer la prennit de l'organisation, quitte modifier chemin faisant la mission qui avait t assigne l'origine. *Au-del de la survie, toute entreprise se doit de viser un certain niveau de performance en termes de rentabilit et aussi de croissance, ces deux objectifs conomiques antagonistes mais complmentaires permettent d'ailleurs d'assurer de meilleures chances de survie. Pour continuer vivre et rester indpendante,

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une firme doit produire plus qu'elle ne consomme; la diffrence s'appelant le profit, elle doit s'efforcer d'atteindre un objectif de profitabilit. *Quant l'objectif de croissance, c'est aussi une rgle fondamentale du systme socio-conomique dans lequel nous vivons et qui s'impose aux entreprises. C'est d'ailleurs l'un des moteurs du comportement humain. Dans un environnement o toutes les entreprises recherchent la croissance, une firme ne peut refuser seule cet impratif sinon elle risque de mettre en pril sa propre survie. Elle ne pourrait le faire que sur un espace gographique et pour une dure de temps relativement limite et sans pour autant tre sre de russir : rien n'interdit finalement un concurrent plus entreprenant de venir faire plus et mieux que ce qu'elle fait et remettre en cause ses choix et sa stratgie. 1.2.2. Les objectifs des individus lis l'entreprise Pour les actionnaires, l'analyse ne peut qu'artificiellement tre dissocie de celle des objectifs conomiques de l'entreprise puisqu'ils sont souvent, sauf dans les PME familiales, dissocis des dirigeants et n'entretiennent plus par rapport l'entreprise que des relations conomiques et financires par le biais de la valeur de l'action et de la valorisation optimale de leur apport en capital. Force est de reconnatre que selon que le choix des objectifs stratgiques tend favoriser la ralisation des objectifs conomiques de la firme ou la valorisation rapide des cours boursiers de l'action, les dcisions et les choix stratgiques subsquents sont diffrents et dans certains cas diamtralement opposs. Exemple, devant une opportunit de rachat d'entreprise, l'analyse conomique (celle des dirigeants) peut amener la conclusion que le rachat de telle firme n'est pas intressant : secteur peu attractif, trs concurrentiel, entreprise en perte de vitesse, etc. La position des actionnaires peut par contre tre trs positive si, par exemple, les modalits du rachat sont telles (augmentation du capital dans l'entreprise acheteuse et change d'actions) que l'entreprise achete dgageant dj suffisamment de profit pour rmunrer l'augmentation du nombre d'actions, le surplus de bnfices dgags ne peut qu'augmenter la valeur des actions possdes par les anciens actionnaires et les rendre favorables cette dcision. Les dirigeants ont aussi des demandes envers l'entreprise, reflet de leurs propres systmes de valeur, qui se traduisent par

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des objectifs personnels conomiques ou non conomiques et par des contraintes nouvelles qui lui sont imposes. Ces demandes risquent de contrecarrer les autres et de rendre d'autant plus difficile leur ralisation. Les salaris doivent aussi devenir un des partenaires privilgis dans la dfinition des objectifs stratgiques de l'entreprise. La firme, entit conomique, doit respecter des impratifs conomiques fondamentaux. En tant qu'entit sociale regroupant des individus, elle doit respecter aussi des impratifs sociaux de base. 1.2.3. La responsabilit sociale externe ou socitale de l'entreprise L'environnement ne peut tre totalement oubli dans le processus de choix des objectifs stratgiques. La firme est-elle une entit conomique au sens limitatif du terme, dont la vocation est de faire un maximum de profit et qui s'acquitte de ses responsabilit vis--vis de l'environnement en se contentant de payer des impts, ou n'est-elle pas finalement un citoyen part entire qui, comme tout citoyen, a des droits et des devoirs vis-vis de la socit dans laquelle elle vit? Ainsi peut se justifier, pour certaines entreprises le financement d'activits ou d'institutions but non lucratif de caractre universitaire, mdical, scientifique, charitable, culturel ou religieux. 1.3. Rle et importance du choix des objectifs stratgiques de marketing Le choix d'une stratgie est impossible ou inutile si on ne connat pas prcisment les objectifs poursuivis. Le choix d'objectifs stratgiques clairs et prcis revt une importance cruciale dans le cadre du processus de dcision stratgique en entreprise. Ceux-ci prsentent les avantages suivants : Dfinir et prciser l'tat d'esprit dans lequel doit se drouler l'action de l'entreprise : pour survivre et russir, toute organisation doit avoir un systme de croyances qui doit servir de fondation toutes ses politiques et ses actions. Pour assurer le succs de l'entreprise, il faut adhrer toutes ces croyances. En d'autres termes, les objectifs stratgiques doivent tre la traduction prcise des objectifs

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socio-conomiques fondamentaux de la firme, du systme de valeurs des dirigeants et surtout de sa mission; Amliorer l'image de marque de la firme; Amliorer la motivation du personnel; Guider l'action : au-del du choix d'une stratgie, la formulation des objectifs peut permettre chacun de prendre des dcisions son niveau en fonction de l'intrt gnral, dfini et explicit par ceux-ci; Permettre de mesurer et d'valuer les performances.

1.4. L'objectif de flexibilit stratgique Le choix d'objectifs stratgiques prcis, d'une stratgie et d'un plan pour les atteindre doivent permettre d'organiser l'avenir de la firme sur la base du diagnostic interne et externe fait antrieurement, la lumire des tendances conjoncturelles les plus probables. Ces tendances peuvent ne pas se dvelopper comme envisag, des vnements imprvus peuvent surgir et mettre en pril les choix antrieurement faits, soit que ceux-ci aient des rpercussions ngatives sur la rentabilit long terme de la firme ou risquent de la conduire la catastrophe, soit qu'ils lui permettent de se trouver face des opportunits nouvelles et inattendues de dveloppement, d'autres perspectives attractives. Aucune entreprise ne peut avoir raison contre une nouvelle volution de l'environnement : ce n'est pas parce que celle-ci avait fait un diagnostic prcis six mois avant, ayant dbouch sur un chois stratgique cohrent et homogne, qu'elle doit omettre d'intgrer les modifications qui ont pu surgir dans son environnement trs rapidement aprs la mise en place de ce plan stratgique, et qui peuvent provenir de diffrentes sources (faillite du concurrent principal, arrive de nouveaux concurrents trangers, dveloppement d'une nouvelle technologie, etc.). La flexibilit stratgique peut s'analyser sur deux plans, interne et externe. L'objectif de souplesse stratgique interne consiste chercher amliorer constamment la capacit de raction de l'entreprise face aux modifications de l'environnement. celle-ci est dfinie par I.ANSOFF par le degr de liquidit des ressources financires de la firme ou, au moins, sa capacit mobiliser rapidement des ressources financires: au bout du compte, la firme ne peut effectivement ragir en face

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d'une opportunit ou d'une menace supplmentaire que si elle a les moyens financiers pour le faire; Le besoin de souplesse stratgique s'exprime aussi par la rduction systmatique par la firme de son risque de dpendance stratgique et l'affirmation de sa flexibilit externe. Les sous-traitants, trop spcialiss dans leur activit (un produit, une technologie et un nombre trs limit de clients), sont des entreprises risque stratgique trs lev, qui souvent perdent jusqu' leur indpendance stratgique. Dans ce type d'entreprise, le pouvoir stratgique est en fait transfr aux clients qui, en continuant donner des ordres ou pas, ont pratiquement droit de vie ou de mort sur l'entreprise. L'objectif de souplesse stratgique externe vise rduire systmatiquement ce risque de dpendance stratgique afin de maintenir ou de retrouver une certaine indpendance quant son avenir. Ceci passe notamment par des efforts systmatiques de diversification : Du nombre de clients indpendants auxquels s'adresse l'entreprise; Du nombre de secteurs d'activits ou de segments de marchs avec lesquels elle travaille; Du nombre de technologies en portefeuille; Du nombre de produits diffrents; Du nombre de fournisseurs : de matires premires, d'quipement ou d'argent. Au-Del de cette souplesse dfensive qui consiste protger l'entreprise contre tout risque de perte d'indpendance, celle-ci peut avoir une attitude plus offensive ou agressive afin de se prparer participer au dveloppement d'opportunits nouvelles. Ceci passe par l'organisation d'un effort de recherche et dveloppement dans l'entreprise et sa participation des programmes de recherche sur des technologies mergentes. 1.5. L'cart stratgique et l'cart oprationnel : valuation des objectifs stratgiques de marketing les objectifs tant dfini de manire volontariste, il peut subsister une diffrence, dite cart stratgique, entre le niveau de performance auquel peut conduire la simple extrapolation dans le temps du positionnement stratgique actuel de la firme et son positionnement futur souhait et exprim dans le cadre des
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objectifs retenus quels que soient les critres de mesures (voir schma n2). La distance entre ces deux positions dfinit ce qu'il convient de combler par des stratgies appropries : Stratgie dfensive, de type statu quo qui consiste conserver la mme stratgie mais optimiser sa mise en uvre de manire rduire l'cart oprationnel qui existe entre le niveau de performance que l'entreprise atteint grce sa stratgie actuelle et celui qu'elle pourrait atteindre l'avenir en rduisant toutes ses faiblesses et en s'efforant de tout faire pour russir cette stratgie de faon optimale; Stratgie offensive de dveloppement pour rduire cet cart stratgique : mise en place de nouveaux produits, entre sur de nouveaux marchs, dans le cadre domestique ou international, et ventuellement diversification dans de nouvelles activits. A ce stade, de deux choses l'une : ou la firme a suffisamment de ressources pour mettre en uvre de nouvelles stratgies et des options stratgiques suffisamment attractives existent, ou il est impossible de trouver des stratgies permettant cette rduction de l'cart, et les objectifs antrieurement choisis doivent tre revus la baisse, au moins momentanment. Sauf exception, cet cart est souvent rduit, dans un premier temps, par le chois de stratgies d'expansion, proches du mtier actuel de l'entreprise, et seulement ensuite par des stratgies de diversification qui risquent de l'entraner sur des mtiers nouveaux, ncessitant des ressources et des comptences diffrentes.

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Graphique n1 : Pyramide des objectifs

Choix socioconomiques de base Systmes de valeurs des dirigeants Culture Mission de l'entreprise

Objectifs stratgiques long terme Objectifs oprationnels court terme budgtaire Systme de contrle stratgique

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Graphique n2 : cart stratgique et cart oprationnel Performance : *part de march *productivit *bnfice/action *cas flow * etc.

Performance souhaite Ecart stratgique

Diversification

Expansion

Optimisation de l'existant Ecart oprationnel Performance "Statu quo"

Annes

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Chapitre III : Le processus de la formulation de la dcision stratgique de marketing

Dfinition de la stratgie marketing Les conditions du choix d'une stratgie de marketing. Section 1 : La stratgie de domaine Les choix de produits (domaines d'activits stratgiques), sont influencs par le savoir-faire antrieur de l'entreprise, par son mtier, ou par les aspirations et les comptences du dirigeant dans le cas d'une cration. D'une faon gnrale, deux notions viennent prciser et clairer les choix : il s'agit d'abord du cycle de vie et ensuite du "portefeuille" des produits. A. Le cycle de vie des produits Ce concept est l'un de ceux les plus utiliss en marketing; il offre de grands avantages, mais aussi certaines limites. C'est T.Levitt que sont dus les premiers dveloppements sur le sujet. Le concept du cycle de vie repose sur une analogie avec la biologie : les produits connatraient une succession d'tapes les conduisant de la naissance la mort. I. Concept et diffrentes tapes On retient, le plus souvent, quatre tapes. 1. La phase de lancement C'est la premire phase de la vie d'un produit. Celui-ci est lanc sur le march pour tenter de rpondre aux besoins des consommateurs. A ce moment, la concurrence est encore rduite, voire inexistante, mais le cot de revient unitaire reste encore lev. 2. La phase de croissance Au cours de cette seconde phase, le produit russit ou choue. En effet, le march s'largit, les capacits de production se dveloppent, le produit est amlior et acquiert sa forme dfinitive, le chiffre d'affaires qu'il permet de raliser augmente rapidement et les bnfices galement, car le prix de revient unitaire a plutt tendance dcrotre. Mais le risque rside dans le fait que des concurrents plus nombreux peuvent se prsenter sur le march. 3. La phase de maturit L'coulement du produit atteint la saturation. Le march potentiel a t satisfait et, prsent, seule la demande de remplacement offre quelques possibilits. Le march peut s'offrire
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encore quelques catgories nouvelles d'utilisateurs, grce la mise en uvre de modifications ou d'amliorations mineures. Au cours de ce stade de vie du produit, la pression des concurrents devient trs forte. 4. La phase de dclin Le produit devient vieux et ses ventes dclinent. Il est pass de mode ou s'est trouv prim par suite de l'apparition d'un produit plus jeune et mieux adapt. Les capacits de production sont sous-utilises. C'est l'poque du dsinvestissement et de la reconversion. On peut donc rsumer les caractristiques de chaque phase du cycle de vie d'un produit dans le tableau suivant. II I Lancement Croissance Tendance du CA : Croissance Croissance faible forte Profit Ngatif Maximum III IV Maturit Dclin Croissance dcroissance faible ou nulle Ngatif Equilibre Nul Dsegmentation Liquidation Nulle

Moyen-tend vers zro Liquidit Besoin Equilibre Surplus Endettement Fort Moyen Nul Stratgie possible Expansion Expansion et Domination segmentation Maintien Segmentation Communication Forte. Faire Forte. Occuper En baisse. essayer. le terrain. btir Dfensive. dvelopper l'image promotions le march primaire

II. L'adaptation du marketing au cycle de vie Le concept de cycle de vie ne prsente aucune utilit s'il n'entranait pas quelques consquences sur le plan de la stratgie marketing. A chaque tape correspond des choix stratgiques prcis. 1. phase de lancement Lors de cette phase, les ventes s'accroissent lentement en raison des rticences manifestes par le march et de la limitation des capacits de production. L'adoption du produit n'intervient pas en une seule fois, mais elle se produit au cours du temps, de faon successive. A ce niveau, l'accent est donc mis sur les campagnes

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de publicit et de promotions slectives qui s'adressent aux catgories de clientles trs rceptives aux innovations. En mme temps, le produit est soigneusement mis en place dans le canal de distribution. 2. phase de croissance Le prix reste lev, sauf si des concurrents apparaissent ou si l'entreprise estime qu'il est souhaitable de mener une politique de pntration. Le prix de revient commence diminuer, car la production en grande srie permet de bnficier de lois d'apprentissage; en outre, les cots de promotion diminuent relativement. 3. phase de maturit Le prix baisse pour rsister aux nouveaux concurrents. L'entreprise ne peut maintenir sa part de march qu'en amliorant le produit et en intervenant sur des segments qui taient dlaisses car trop peu rentables. La gamme est resserre et la firme devrait innover : nouveau conditionnement, amlioration de l'apparence, des possibilits d'utilisation, etc. 4. phase de dclin Tout se dgrade, commencer par le chiffre d'affaires. Il faut savoir se dgager du march au bon moment. Une relance du produit peut tre pratique, mais elle ncessite des cots commerciaux levs et prcipite la mort du produit, quand-elle cesse. Un srieux diagnostic et un audit marketing sont souhaitables pour franchir cette tape dans les meilleures conditions. III. La porte et les limites du concept de cycle de vie Le concept de cycle de vie a fait l'objet, rcemment, d'un certain nombre de critiques. 1. Le concept entrane des confusions A ce niveau, la question principale est de savoir de quel type de cycle l'on parle. Entre le cycle de la varit du produit, de la marque ou de la branche, de graves confusions sont entretenues. On peut ajouter cela les confusions suscites par la multiplicit des cycles de vie diffrents, auxquels est soumis une varit d'un produit d'une seule marque, mais aussi la variabilit des cycles eux-mmes d'un produit l'autre. 2. Le concept n'a aucun pouvoir prdictif Tout l'objectif de l'entreprise, travers cet outil, c'est d'agir sur les bonnes variables, d'adopter la bonne stratgie et de faire en sorte que le produit soit toujours en accord avec une clientle potentielle. De ce fait, le cycle de vie ne permettrait en aucun cas

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de prvoir, ni sur quelle courbe le produit se situe, ni quelle tape il se trouve. 3. Le concept est nuisible L'ide mme de cycle de vie constitue un stimulant beaucoup trop puissant l'innovation. La mort des produits fait que l'entreprise, pour survivre, est oblige d'inventer continuellement de nouveaux produits. Ce besoin norme d'innover ainsi suscit peut tre dommageable, dans la mesure o il n'est pas raisonn. Malgr ces inconvnients, le concept reste comme mme un moyen d'analyse et de planification pour l'entreprise. Il lui permet de connatre pour mieux comprendre, puis faire preuve d'une attitude active vis--vis de l'environnement. B. Le portefeuille de produits En relation directe avec le cycle de vie, l'analyse stratgique a mis en avant la notion de portefeuille de produits. En effet, une entreprise ne gre pas un seul produit ou une seule gamme mais un ensemble de domaines qui constituent son portefeuille. Chacun des produits fabriqus et vendus connat une situation particulire d'abord en raison de l'tape du cycle laquelle il se trouve, mais aussi par rapport : - D'abord la prsence des concurrents : dominants ou domins; - Ensuite aux caractristiques du secteur; - Enfin aux perspectives d'volution de l'ensemble du secteur. I. L'analyse stratgique 1. La construction du portefeuille On se sert gnralement de deux critres pour apprcier les produits. 1.1. L'attractivit du march A ce niveau, il s'agit d'une variable relativement indpendante pour la firme. Elle exprime, en effet, un certain tat du march sur lequel l'entreprise n'a gure d'influence. l'attractivit est ordinairement mesure par le taux de croissance du march. 1.2. L'avantage relatif Ici, on essaie d'apprcier la position de l'entreprise par rapport celle de ses rivaux. Pour procder pareille valuation, on calcule la part de march relative de l'entreprise :

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a = 1 part

part de march de l ' entreprise de march du concurrent le plus proche

Si a1>1, la situation est bonne; Si a1<1, la position de l'entreprise est mdiocre. Parfois, on se sert du chiffre d'affaires comme moyen de mesure et l'on calcule :

a = 2 chiffre

chiffre d ' affaires de l ' entreprise d ' affaires du concurrent le plus redoutable

Ou bien encore :

a = 3 chiffre

chiffre d ' affaires de l ' entreprise d ' affaires total du march

Puis, on trace un schma o figure l'avantage relatif en abscisse, l'attractivit du march en ordonne. Portefeuille des produits de l'entreprise Avantage relatif Attractivit du march Faible Fort Forte A I B II Faible D IV C III

On place les produits A, B, C, D, constituant la ligne mise en vente par l'entreprise, dans les quadrants I, II, III ou IV, qui correspondent chaque cas respectif. Ainsi, par exemple, dans notre schma :

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A est un produit situ sur un march dans la croissance est forte, mais dont la part de march est faible. Toutefois ce produit est encore dficitaire, car les investissements qu'il exige absorbent d'importantes ressources financires; - B est excellent : la croissance est rapide et la part de march leve. Les bnfices sont importants; - C se trouve dj sur un march o la croissance est maintenant lente. Cependant, le bnfice reste trs fort; - D semble tre en mauvaise position : faible promesse de croissance, part de march troite, bnfice nul, voire constatation d'une perte. Sur la base de telles analyses, les spcialistes ont pris l'habitude de classer les produits en les faisant entrer dans les quatre catgories nommes de la faon suivante, en reprenant les expressions du Boston Consulting Group qui fut l'initiative de cette dmarch. Classement des produits I "Dilemmes" "Etoiles" IV "Poids morts" Faible "Vache lait" Part du march Forte 2. L'utilisation du portefeuille 2.1. De la description la prvision Supposons que nous disposions actuellement de trois produits situs en I, II et III. De l'analyse prsente, on passe facilement la prvision. Classement des produits I II A B A IV III C C B Situation actuelle volution probable II

III

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Pour faire face une pareille modification du portefeuille, modification qui risque d'tre nfaste pour l'entreprise, il convient de rechercher une nouvelle stratgie. 2.2. Les stratgies envisageables 1. En phase I, un double choix s'offre aux gestionnaires : a. Une stratgie offensive On va tenter de passer du quadrant I au quadrant II. En d'autres termes, le produit de l'tat de "dilemme" va devenir une "toile". Mais cette opration est onreuse : elle ncessite l'augmentation de la capacit de production, du nombre de l'quipe de vente, faire de la publicit, etc. b. Une stratgie dfensive Si l'entreprise n'a pas les ressources suffisantes, elle peut alors abandonner le march, cesser la production du produit A. 2. En phase II, il convient de s'efforcer de se maintenir dans cet tat "d'toile". On investit donc encore beaucoup, pour conserver la position acquise. Aussi, on cherche largir le march en prospectant de nouveaux clients, en exportant, etc. 3. En phase III, on ne procde plus qu' des investissements minimes : on cherche rationaliser la production et empcher les concurrents de dvelopper leurs propres parts de march. 4. Une fois arriv en phase IV, il ne reste gure d'autre stratgie que les dsinvestissements, au terme duquel on quitte le march plus ou moins vite. Bref, partir de la situation actuelle, on ne se contente pas de discerner l'volution probable, mais on tablit un vritable portefeuille d'objectifs. II. Les orientations stratgiques et commerciales Le portefeuille des objectifs, compar au portefeuille des produits actuels permet l'entreprise de dgager des orientations stratgiques (investir, dsinvestir, etc.) qui vont se traduire ultrieurement dans des choix commerciaux. On distingue, en gnral, quatre grandes orientations stratgiques possibles : la spcialisation, l'intgration, la diversification et l'internationalisation. 1. La spcialisation La direction gnrale intervient dans un domaine connu dj matris. M.PORTER estime que, pour mener bien une stratgie de spcialisation, trois solutions sont possibles, et trois seulement, car toute recherche d'une voie mdiane est voue l'chec.

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1.1. La domination globale au niveau des cots. Un bon moyen pour dominer les concurrents consiste produire un cot infrieur. 1.2. La diffrenciation. Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur. 1.3. La concentration de l'activit. Ici, la firme s'attaque un segment prcis : un groupe de consommateurs ou un groupe de produits. La recherche et le traitement d'une cible unique lui permet de bnficier des avantages, soit de la domination des cots, soit de la diffrenciation. 1.4. Porte et limites de la spcialisation Avantages - l'entreprise travaille sur un march qu'elle matrise; - la spcialisation est la seule alternative pour les PME moyens rduits. 2. L'intgration Inconvnients - si le march se sature, si une modification technologique intervient, l'entreprise n'a plus d'autres axes de dveloppement;

La deuxime orientation consiste prendre place verticalement soit vers l'amont du domaine d'activit stratgique actuel, soit vers l'aval. Les avantages d'une telle politique sont nombreux. Avantages pcuniaires Baisse des cots de contrle et de coordination interne. Baisse du cot des stocks intermdiaires. Appropriations des marges des bnficiaires et/ou des clients. Avantages techniques et technologiques Rduction du nombre d'opration techniques. Meilleur contrle de la qualit. Acquisition des technologies amont et/ou aval. Autres avantages stratgiques Accroissement du pouvoir sur les marchs. Possibilit de jouer avec les prix de cession. lvation des barrires l'entre. Meilleure adquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de russite sur le march (pour l'intgration-aval).

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3. La diversification Cette troisime orientation pousse la firme investir dans des activits ou des marchs htrognes. La stratgie de diversification rduit les risques de l'entreprise. En effet, en intervenant dans plusieurs domaines, celle-ci peut esprer compenser les mauvais rsultats supports ventuellement dans un secteur par la bonne performance ralise dans d'autres. Produit March Ancien Ancien Spcialisation Nouveau

Nouveau

Diversification du produit (vendre de nouveaux produits sur le mme march) Diversification du Diversification march (vendre le totale mme ou autres produits sur de nouveaux marchs)

4. La diversification L'entreprise peut aussi se dvelopper en faisant appel la stratgie d'internationalisation. Celle-ci peut s'orienter l'tranger par simple exportation ou carrment par implantation l'tranger.

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Section 2 : La stratgie de march L'entreprise n'est pas confronte un march, mais plusieurs marchs au sein desquels des sous-ensembles doivent encore tre distingus : c'est la segmentation. De plus, l'offre qui sera propose aux clients doit l'tre au regard des produits concurrents : c'est le positionnement. A- Les marchs de l'entreprise
Pour les gestionnaires commerciaux, un march est compos de l'ensemble des acheteurs (individus, entreprises, organisations, etc.) d'un produit ou d'un service. On peut donc opposer : - Le march principal : ensemble des produits semblables et directement concurrents; - Le march environnant : ensemble des produits de nature diffrente du produit principal, mais satisfaisant les mmes besoins et les mmes motivations dans les mmes circonstances; - Le march gnrique : tous les produits lis au genre du besoin satisfait par le produit principal; - Le march support : ensemble des produits dont la prsence est ncessaire la consommation du produit tudi.
Exemple de dfinitions de contenus partir de quelques marchs principaux March principal March environnant March support March gnrique Voyages organiss l'tranger Peinture Confiserie de chocolat Stylo-bille Voyages libres l'tranger Papier peint Confiserie de sucre Transports ariens, Tourisme maritimes et routiers Revtements muraux Dcoration Chocolat Sucrerie Ecriture

Abrasifs bricoleurs Pneumatique

Stylo-encre, feutre, Papier machine crire, dictaphone, microordinateur pour Limes, ponceuses Bois Coussin d'air

Bricolage transport Textile Habillement fminin Transport Beaut

Voitures, tracteurs, autres types d'engins Tissu en coupon Confection Couture domicile Collant Chaussette Jupe, robe, pantalon Chemin de fer Transports ariens, Electricit routiers, fluviaux Rasoir lectrique Rasoir lames, rasoirs Mode de barbe pour homme jetables, coupe-chou

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Une tude du public permet de distinguer au sein du march principal plusieurs strates de populations : les usagers rels et les consommateurs qui ne sont que potentiels. Les non-consommateurs absolus, pour la priode considre, ne peuvent pas acheter le produit ou le service pour des raisons profondes, que celles-ci soient d'ordre physiques, psychologiques ou morales; Les non-consommateurs relatifs ne consomment pas l'heure prsente. Les raisons de ce frein sont cependant moins graves que dans le premier cas : il peut s'agir d'une simple ignorance de l'existence du produit; Le march potentiel de l'entreprise est estim en tenant compte : - Des non-consommateurs relatifs qu'il est possible de transformer en acheteurs effectifs; - Des consommateurs actuels qu'on peut esprer retirer aux concurrents. B - La segmentation du march La premire tape de la mise en place d'une politique de march est la bonne connaissance du march et du comportement des consommateurs. Ensuite, ces connaissances doivent tre exploites et traites en vue de l'action : c'est la segmentation du march. IObjet et pourquoi de la segmentation La mission de la dmarche marketing est d'orienter l'activit de l'entreprise vers la plus grande satisfaction de sa clientle. On imagine facilement que celle-ci ne soit pas uniforme sur le plan de ses besoins, de ses attentes, de ses attitudes et de son comportement. Exemple : l'ensemble des acheteurs de micro-ordinateurs au Maroc se subdivise en plusieurs sous-ensembles : entreprises, institutions d'enseignement, administrations, particuliers, etc. Ces ordinateurs peuvent tre utiliss des fins distinctes : - Utilisation par quelques spcialistes ou trs large diffusion? - Utilisation prioritaire pour des problmes techniques ou des problmes de gestion? - Utilisation interne ou connexion avec des rseaux externes?, etc. La segmentation repose donc sur l'ide que le march est htrogne. C'est ainsi que les produits grand public, comme la poudre laver rencontrera une demande htrogne au niveau de l'utilisation de la poudre (lavage tous textiles ou lavage spcialis),
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au niveau du conditionnement (petites units de vente ou au contraire grands conditionnements plus ou moins "conomiques"), au niveau des habitudes d'achat (distributions moderne ou traditionnelle), au niveau de la couleur de l'emballage, de la marque, etc. En raison de cette htrognit, commune tous les marchs, il serait dangereux pour une entreprise d'avoir une offre unique, un prix uniforme, transitant par un seul canal de distribution et avec une communication indiffrencie. La satisfaction de la clientle se limiterait une faible minorit et l'entreprise laisserait un champ largement ouvert la concurrence. A l'inverse, si l'on part du principe que tous les clients diffrent les uns des autres et si l'on pousse la dmarche marketing l'extrme, l'entreprise devrait arriver une solution qui affecterait "une offre spcifique chaque client potentiel". Les responsables du marketing doivent donc composer avec deux contraintes antagonistes : - Ils doivent satisfaire des publics htrognes; - .mais ne peuvent avoir autant de politiques que d'individus. La rponse ce dilemme est la segmentation. II- Dfinition de la segmentation La segmentation se dfinie comme le dcoupage du march en plusieurs sous-ensembles, puis comme l'application, un ou plusieurs de ces groupements, d'un marketing-mix totalement ou partiellement spcifique. La segmentation d'un march est aussi le dcoupage de l'ensemble htrogne compos de tous les clients en sousensembles homognes au plan des besoins, des attitudes et des comportements. Ces sous-ensembles sont appels "segments". Les segments doivent tre dtermins de manire permettre une rponse marketing approprie aux caractristiques de chacun d'eux. * Segmentation et concepts voisins 1. Segmentation et classification La classification des marchs a pour but de subdiviser un march en plusieurs lments possdant chacun des caractristiques communes. L'objet est donc purement descriptif; la classification reste antrieure la segmentation et ne se substitue pas elle.

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2. Segmentation et diffrenciation Ces deux termes ne sont pas substituables, mais complmentaires dans le temps. On peut dire, parfois, que la diffrenciation du produit adapte la demande aux caractristiques de l'offre, alors que la segmentation du march adapte l'offre aux caractristiques de la demande. Il y a l une certaine interaction entre les deux. D'abord, l'entreprise fragmente son march pour faire apparatre des segments rduits et homognes. Pour cela, elle adapte son offre. Puis, l'entreprise doit se distinguer de ses concurrents et, dans ce but, elle diffrencie ses produits, c'est-dire qu'elle faonne sa demande pour dtenir un monopole sur chacun des sous-marchs cres. 3. Segmentation et typologie La typologie et la segmentation sont doublement opposes. Critres distinctifs Segmentation Typologie Variables dpendantes Unique et quantitative Nombreuses et qualitatives Processus Descendant Ascendant Utilisation Action Description III- Les qualits d'une bonne segmentation Pour remplir sa fonction dans la dmarche marketing, une segmentation doit remplir trois conditions : 1. Elle doit tre pertinente Cela signifie que les segments doivent regrouper des acheteurs prsentant des similitudes par rapport au produit ou au service faisant l'objet de la segmentation. De ce fait, une segmentation sur la base du type d'habitat, de l'ethnie d'origine, du sexe n'a de sens que si ces caractristiques dterminent l'attitude et le comportement vis--vis du produit tudi. C'est peut tre le cas pour un service bancaire et sans doute beaucoup moins pour une boisson gazeuse. 2. Elle doit donner une reprsentation oprationnelle du march Cela veut dire que le nombre de segments cres doit tre suffisant pour que les segments prsentent une relle homognit et qu'il ne soit pas excessif au point de rendre illusoire la conception d'une politique marketing adapte chaque segment. Exemple : pour le march automobile des voitures particulires, on peut tenter de raliser une segmentation sur les bases suivantes : - Niveau de revenu : 5 classes
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composition de la famille Kilomtrage annuel moyen Utilisation professionnelle, mixte ou prive Habitat rural, ville moyenne ou mtropole

: : : :

6 3 3 3

types classes possibilits groupes

3. Elle doit permettre de toucher des segments de faon slective, dans une stratgie marketing Ainsi, une segmentation sur une base gographiques est intressante pour moduler les stratgies de distribution et dans une moindre mesure, celles de communication. Exemple : le lancement d'une "sauce graine" en bote, d'origine industrielle demande une segmentation diffrenciant les mnages "modernes" et les mnages "traditionnels". Pour accder de faon slective aux premiers, qui constituent a priori la cible privilgier, on devra passer par des caractristiques corrles au modernisme et plus oprationnels : points de vente frquents, quartier de rsidence dans une ville, occupation professionnelle, etc. IV- Les avantages de la segmentation La segmentation permet d'largir le propre march de l'entreprise. S'attaquer un march troit constitue souvent la seule solution pour une entreprise moyenne. La segmentation est aussi bnfique mme pour une firme qui aurait la possibilit d'investir totalement un march avec un seul produit. Segmenter un march, c'est appliquer chaque segment une politique marketing spcifique; non seulement le produit est particulier, mais tous les autres lments du mix le sont aussi : distribution, promotion, publicit, prix. Le marketing-mix est plus efficace A partir du moment o le marketing-mix s'adresse une catgorie d'acheteurs, et elle seule, son efficacit est renforce, car il correspond de faon beaucoup plus adquate aux dsirs des consommateurs. Le marketing-mix est plus rentable Les investissements commerciaux bnficient d'une plus forte rentabilit, car ils sont moins disperss. En termes de marketing, dans l'ensemble de la population, seule la clientle utile, c'est-dire celle qui est susceptible d'acheter, prsente un intrt. Segmenter le march conduit lancer des actions auprs de cette clientle et de celle-l seulement. Le cot au client utile touch

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diminue donc. Exemple : une campagne de publicit utilise des supports trs slectifs, qui cotent relativement moins cher. V- La procdure et les critres de la segmentation V-1. Les critres possibles Les critres retenus pour segmenter un march sont trs nombreux. Ils varient d'un produit l'autre, d'un pays l'autre, d'une entreprise l'autre. Bref, on peut combiner ces critres en quatre grandes familles.
Types de critres Critres gographiques Composantes Dcoupage par pays, rgion ou ville. Prendre en compte le climat, les habitudes de consommation, etc.

Les critres socio-dmographiques. Le sexe, l'ge, le revenu et la catgorie socio-professionnelle (CSP) Les critres de personnalit Les traits de caractres : autoritaire, bienveillant, impulsif, rflchi, attentif, etc. Les critres de comportement Utisateur-non utilisateur, gros l'gard du produit consommateur-petit consommateur, consommateur fidle-consommateur infidle, en fonction des habitudes de consommation, segmentation par bnfice (promesse attendue par le consommateur : ex : puissance ou conomie pour un moteur).

Remarque : des chercheurs ont pens de rapprocher les critres de personnalit d'autres (attitudes, opinion, types de consommation) pour dfinir des styles de vie. Le style de vie est une faon de vivre, d'tre, d'utiliser son temps et de consommer son argent. A partir de cela, deux organismes d'tudes (le Centre de Communication Avanc et la Confremca) ont oppos 14 sociostyles qui peuvent se regrouper en 5 mentalits : dcalage, activisme, gocentrisme, recentrage matrialiste et recentrage rigoriste.

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Les sociostyles sont les suivants : Les sociostyles Entreprenant (activisme) Militant (activisme) Utilitariste matrialiste) Exemplaire matrialiste) Attentiste matrialiste) Conservateur rigoriste) Moralisateur rigoriste) Responsables rigoriste) (recentrage (recentrage (recentrage (recentrage (recentrage (recentrage Explication Cadres centrs sur le travail, de sensibilit centriste Jeunes dynamiques et combatifs, font appel au crdit Retraits modestes, attachs l'isolationnisme et au protectionnisme Salaris modeste replis sur la vie microsociale ou familiale Individualistes sans ambition, modestes, coups des mdias Personnes ges, recherchant la scurit Dveloppent leur patrimoine, aspirent l'ordre, frquentent les petites surfaces Petits patrons, agriculteurs, pessimistes, attachs aux produits haut de gamme Jeunes intellectuels, achtent en dehors des circuits traditionnels Jeunes en cours de dmobilisation sociale Jeunes cadres aiss, orients vers le superflu, achtent dans les centres commerciaux Trs jeunes, rvent de libert Jeunes urbains, frustrs de ne pouvoir accder au patrimoine Ouvriers, employs, ambitieux, inquiets de la dlinquance

Libertaire (dcalage) Dilettante (dcalage) Profiteur (dcalage) Frimeur (gocentrisme) Dfensif (gocentrisme) Vigile (gocentrisme)

V-2. La dmarche Les tapes de la segmentation sont au nombre de trois: D'abord, il faut choisir un ou plusieurs critres de segmentation; Ensuite, il faut analyser chaque segment tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif;
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 Enfin, une dcision est prise pour fixer quels seront les segments attaqus et ce, en fonction des objectifs et des moyens dont dispose la firme. Toutes les mthodes d'analyse multidirectionnelle peuvent tre utilises quand il s'agit de la segmentation : analyse factorielle, analyse discriminante, rgression, etc. VI- La validit des critres de segmentation La segmentation n'est pas une fin en soi. Elle n'a d'autre but que d'encourager et de faciliter la mise en place d'une stratgie de marketing efficace. Les segments qui rsultent de cette techniques doivent tre mesurables, accessibles et reprsenter un certain volume de ventes en puissance et ce pour prserver la rentabilit de l'entreprise. VII- La segmentation et la stratgie de marketing Les segments sont dfinis, puis soumis aux trois conditions de validit, il ne reste l'entreprise qu'adopter une stratgie de marketing. Tout d'abord, il faut liminer tous les segments qui ne rpondent pas une des trois conditions. Grosso modo, trois stratgies diffrentes peuvent tre envisages. 1. La stratgie indiffrencie. L'entreprise propose un seul produit qui recouvre les dsirs de l'ensemble des consommateurs. Elle mne une politique de combinaison et refuse de distinguer les diffrents segments. Pour l'entreprise, les diffrents segments ne s'opposent pas vraiment, mais les points communs sont plus nombreux que les divergences. Il s'agit donc, de traiter tous les segments de la mme faon. 2. La stratgie diffrencie. Il s'agit d'intervenir sur tous les secteurs intressants, et mener une stratgie de gamme tendue : chaque produit rpond mieux aux dsirs de chaque segment et, en consquence, pntre bien chez les clients choisis. 3. La stratgie concentre Ici, la firme admet la segmentation, mais dcide de ne s'attaquer qu' un seul ou quelques rares segments. L'ide de base est que les potentialits et les forces de l'entreprise ne lui permettent pas de couvrir l'ensemble du march. C'est pour cela qu'il faut choisir et adapter son marketing-mix au groupe (crneau, cible, niche ou segment) retenu.

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Exemple de segmentation

Segmentation de la clientle bancaire

Variables Client d'une des principales banques du centre ville Frquences des dplacements au centre ville Situation familiale Composition familiale Oui Non 2 fois par semaine ou + 2/3 fois par mois 1 fois par mois 2/3 fois par an presque jamais Mari Clibataire autres Personne seule Couple sans enfants Couple avec jeunes enfants Couples avec adolescents Autres + de 20 000$ de 10 20 000 - de 10 000 Plein temps Temps partiel Sans emploi Rponses Clients Clients attachs attachs la proximit au service 51% 21% 49% 79% 56% 18% 13% 8% 5% 76% 14% 10% 13% 30% 23% 17% 7% 20% 53% 27% 27% 20% 53% 5% 15% 14% 16% 50% 86% 9% 5% 9% 28% 32% 18% 9% 31% 46% 23% 42% 14% 44%

Revenu annuel Emploi de l'pouse

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C- Le positionnement Cette notion a t invente par les publicitaires qui, sur des marchs encombrs, taient las de promouvoir des lessives vantant le ligne banc, plus blanc que blanc, extra blanc, ultra blanc ! Ils se sont tourns vers les producteurs en leur faisant valoir que la publicit serait plus efficace si, sur un segment choisi, le produit est positionn au regard des concurrents et des attentes de la clientle. Puis, le concept de positionnement s'est largi : on parle maintenant de positionnement publicitaire, de marque, de produit, d'entreprise, de magasin et mme d'hommes politiques. 1- Nature du positionnement Comme dans un jeu de puzzle, il convient de trouver un emplacement vide, un crneau vacant, qui correspond aux attentes des consommateurs et qui ne soit pas menac, dans l'immdiat, par les rivaux. Le positionnement peut tre effectu dans diverses situations. Lorsque le produit est nouveau sur le march, les responsables commerciaux vont s'efforcer de situer le bien en projet par rapport aux seuls besoins de la cible vise. Si le produit n'est pas nouveau, il va s'agir alors de dterminer avec nettet l'image des biens concurrents de manire trouver une formule prometteuse. 2- La mthode du positionnement Le positionnement est une opration qui suppose un traitement de donnes abondantes. On procde en deux temps. I. La collecte des donnes

1. Tout d'abord, on effectue des enqutes qualitatives auprs de groupes restreints, de faon mettre au jour les principaux critres de choix des consommateurs.

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3- Les stratgies de positionnement Rduites l'essentiel, deux options sont envisageables, si l'on prvoit de lancer un nouveau produit : On peut entrer en concurrence avec l'un des biens reprsents sur la carte; On peut aussi chercher se distinguer des rivaux en constatant qu'un crneau vacant existe dans un quadrant.

La technique du positionnement n'a cependant pas valeur de panace. Si la position choisie n'est pas suffisamment distinctive, les consommateurs ne peuvent la reprer; si un puissant concurrent est dj prsent, les efforts commerciaux ont plutt tendance lui profiter qu' lui nuire. Exemple, Ala, la lessive aux enzymes gloutons, positionne comme puissante et biologique a fini par inquiter les mnagres. D'autres exemples de positionnement appartiennent heureusement la catgorie des russites. Exemple : La Renault 5, une petite voiture urbaine sympathique; Heineken, la bire des connaisseurs; Obao, le bain moussant du plaisir.

Grce au positionnement, les responsables commerciaux disposent d'informations fort utiles sur le march. Ces renseignements compltent l'analyse de segmentation, car, en gros, les deux techniques ont pour but de slectionner une cible de clientle qui ne fasse pas l'objet de convoitises trop vives de la part des concurrents.

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LE POSITIONNEMENT (SUITE)

1. Le principe Une fois les tudes ralises sur le march et ses diffrentes composantes, une fois le diagnostic de lentreprise effectu, il faut choisir le meilleur produit commercialiser, cest--dire celui qui correspond la fois aux possibilits de lentreprise, et celles du march. Parfois il sagit dun produit entirement nouveau, parfois il faut en modifier un dj existant, parfois il est seulement ncessaire den parler autrement. De toutes les faons, la premire dcision stratgique, aprs les tudes, concerne la recherche dun couple produit/march. Autrement dit, tout dabord un produit particulier, qui ait des qualits propres, une identit, une personnalit. Cest le fruit de ce que lon appelle une segmentation produit : classer les diffrents types de produit similaires (ou produits de substitution), les trier selon leur avance technologique, leur esthtique, leur image, et choisir celui qui parat se distinguer le mieux. Il sagit, par la suite de trouver un segment de march qui correspond au produit. Cest--dire un groupe de population susceptible de devenir un groupe client (qui en ait les moyens, les motivations, et qui ne soit pas attach un autre produit). Cest la segmentation client. Cependant, pour faire correspondre les produits avec les clients potentiels, il faut que ceux-ci les peroivent comme rpondant leurs besoins. Cest le principe du positionnement. Il est dfini comme la place quoccupe un produit dans lesprit du consommateur, par rapport lunivers concurrentiel. Cest le consommateur (rel, potentiel, ou simple prospect) qui positionne un produit et non pas les publicitaires ou les annonceurs. Ceux-ci nont quun projet de positionnement. Une fois son lancement est effectu, on parlera alors dun positionnement russi, cest--dire dun positionnement qui correspond celui que souhaite lentreprise. Le positionnement revient donc, en dfinitive au consommateur.

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2. Les trois axes du positionnement Pour choisir un positionnement, on le soumet trois analyses distinctes, selon trois perspectives, ou trois axes : La demande des consommateurs. Il sagit dtudier les besoins et les motivations. Il sagit aussi de connatre les capacits financires et les freins ventuels pour considrer les segments comme des consommateurs potentiels. La situation des concurrents. Il ne faut pas heurter la concurrence l o elle est puissante, sil y a un moyen de trouver des crneaux plus tranquilles. Si tous les crneaux sont occups, il faut examiner la force de chacun (son poids sur le march, son histoire, etc.) et se dterminer en fonction de ces lments. Les qualits ou les proprits des produits. Ceux-ci peuvent correspondre aux secteurs retenus. Soit il sagit dun produit nouveau lancer sur le march, soit il faudra utiliser un produit existant, quitte modifier certains de ses lments ou les communiquer diffremment. On ne pourra opter pour le conditionnement considr que si chacune de ces analyses est favorable. 3. Une seule image Lobjectif recherch ici tant dimposer une image du produit. Pour tre efficace, il faut converger toutes les informations vers cette image. Ceci implique deux conditions : Lentreprise devrait supprimer toutes les informations qui risquent de communiquer une autre image ; Lentreprise devrait aussi utiliser tous les lments du produit pour communiquer limage voulue. Pour ce faire : 1- Les consommateurs devraient trs rapidement (et de manire irrflchie) situer un produit par rapport ses concurrents, lui chercher une caractristique simple. Exemple : Le constructeur de voitures Volvo a supprim de ses publicits grand public toutes les informations concernant ses modles qui niraient pas conforter le positionnement scurit. Quelles que soient donc les autres qualits de ses vhicules, la communications les oublie systmatiquement, et ce pour ne pas brouiller, dans lesprit du consommateur, limage trs

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forte dont il bnficie. Il faut donc effectuer ce genre de tri si lon souhaite obtenir un positionnement fort et durable. 2- Il faut faire converger les signes du positionnement si lon dsire que tous les consommateurs potentiels aient la mme image du produit, et que cette image soit la moins floue possible. Autrement dit, tous les facteurs grce auxquels le public est en contact avec le produit concern doivent tre utiliss dans le mme sens. Exemple : Danone a un positionnement de marque de qualit, de produits classiques dont le caractre traditionnel est la garantie, utilise des conditionnement en verre, ce qui est rarissime de nos jours pour les produits frais. En plus, les produits Danone sont systmatiquement 10 15% plus cher, ce qui est pour le consommateur un signe de plus grande qualit. Enfin la publicit, comme les emballages (mme en carton), conserve un ct bon-chic bon-genre qui va dans le mme sens. Ainsi, Danone cherche-t-il conserver un positionnement haut de gamme par tous les lments dits communiquants de ses produits. 4. Les critres du positionnement Trois caractristiques du produit peuvent tre utilises pour mener bien une tentative de positionnement : A. Sa valeur dusage : ses qualits objectives et ses caractristiques techniques. A quoi sert le produit, questce quil permet de faire, quelles sont ses limites et ses capacits ? Il faut considrer ses performances par rapport aux concurrents, ses nouveauts, sa solidit, etc. Cette premire caractristique peut tre appele aussi la dimension objective du produit ; B. Sa valeur fantasmatique : ce que le produit reprsente pour son utilisateur, subjectivement. En quoi celui-ci se sent-il mieux, plus fort, plus en scurit, quand il possde ou utilise ce produit ? Cest sa dimension psychologique ; C. Sa valeur de prestige : ce quil reprsente pour lutilisateur vis--vis de lentourage de celui-ci, de ses voisins, de sa famille, de ses collgues de travail, etc. cest sa dimension sociologique.

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Plus ces trois dimensions se positionnement est fort et durable.

rejoignent,

plus

le

Exemple : Si les voitures BMW possdent une image nette et efficace, cest parce que la hauteur de leur positionnement est gale dans ces trois dimensions : une qualit technique incontestable, une vitesse qui permet dassouvir la volont de puissance et de domination propre ses utilisateurs, et un prestige social vident confr leurs possesseurs. 5. Reprsentation du positionnement On reprsente le positionnement souvent sur un mapping, cest--dire une cartographie. Il sagit dun repre orthonorm plusieurs dimensions, sur lequel les produits, ou les marques, sont situs en fonction de leurs caractristiques. Les axes (dont deux ou trois seulement sont matrialiss) fournissent la mesure de ces caractristiques. Exemple : si nous avons un axe horizontal (cher bon march) et un axe vertical (vieux moderne), un produit peu cher et de conception dj ancienne sera reprsent cette place : V X

BM

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Si lon veut faire intervenir dautres caractristiques, comme Luxueux/courant, ou bien encore pour enfant/pour adulte, il faut modifier la place du produit selon les deux autres axes qui correspondent ces variables, mais qui ne sont pas reprsentables sur une feuille de papier en deux dimensions En effet, chaque axe introduit une dimension supplmentaire. 6. Comment procder au positionnement On peut prvoir deux types dapproches du positionnement : soit en concevoir un, partir des documents dtude fournis, soit en dduire un, partir des actions effectues, de la campagne de publicit, par exemple, etc. Dans les deux cas, il se poser la question des axes et celle des outils. Si on veux concevoir le positionnement, il faut commencer par les axes : - Quelles sont les qualits du produit que je peux commercialiser ? - Quelles sont les attentes du consommateur ? - Quels sont les concurrents, et o se situent-ils dans lesprit du consommateur, les uns par rapport aux autres ? Puis sinterroger sur les outils : - Objectifs (comment la valeur dusage du produit peut-elle servir ce positionnement ?) ; - Symboliques (comment les signes de prestige social peuvent-ils servir le positionnement ?) : - Fantasmatiques (comment les aspects psychologiques attachs au produit peuvent-ils servir son positionnement ?) ; Dans le cas o on veut dduire un positionnement, on procdera en sens inverse, en commenant par lanalyse des outils : de quoi sont-ils le signe ? Dans un deuxime temps, on cherchera confirmer le positionnement ainsi dduit en le situant sur les trois axes cits, pour en valuer la cohrence.

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CAS PRATIQUES
1- Les responsables de la SEITA ont, dans les annes 80, envisag de lancer une nouvelle marque de cigarettes sur le march franais. Ils avaient leur disposition le mapping suivant concernant certaines marques existantes :

Gauloises brunes Gitanes

phillip Morris

Marlboro Royales

Gauloises blondes

Marlboro light

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a- Dterminer les axes qui ont prsid la constitution de cette cartographie ; b- Dans quelle rgion de cette carte tenterez-vous de positionner ce nouveau produit ? Quelles tudes feriezvous pour contrler le bien fond de ce choix ? Dcrivez-les en dtail ; c- Etant donn les campagnes antitabac actuelles, et les restrictions en matire de supports de publicit, quelle image du produit la SEITA pourrait-elle communiquer qui serve un positionnement efficace, et par quels moyens ?

2- Les fabricants de jeans ont des problmes didentit. Lee Cooper, Levis, Los, C 17, Buffalo ne trouvent pas de territoire propre dans lesprit du consommateur. a- Imaginez un positionnement pour une marque nouvelle. Dcrivez-le prcisment, en le comparant aux marques existantes et leurs campagnes de publicit ; b- Cette recherche dun positionnement original peut-elle entraner une modification du produit ? Jusqu quel point ? Justifiez votre position ; c- Acceptons que votre positionnement soit une russite. Pensez-vous que dautres marques puissent venir lattaquer ? Si oui, comment pouvez-vous envisager, ds maintenant, de les contrer ?

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CHAPITRE IV : LA MISE EN UVRE ET LE CONTROLE DE LA STRATEGIE MARKETING INTRODUCTION DU CHAPITRE IV La planification est une fonction de management qui permet didentifier les objectifs atteindre, de dterminer la stratgie et de mettre en uvre les moyens ncessaires et adquats pour atteindre les rsultats dans les termes convenus. Cette fonction peut tre pratique par toutes les catgories dorganisations : prives ou publiques, petites ou grandes, but lucratif ou but non lucratif. Le concept planification indique laboutissement un plan sous forme de document crit et formel dans lequel les objectifs viss sont oprationnaliss, les sous-marchs cibles sont dcrits, les dcisions prises ou prendre sont justifies, les outils et les moyens de contrle sont explicits. Le terme de planification de marketing ou encore de planification stratgique de marketing1, recouvre donc une dmarche, une analyse et un ensemble de dcisions attaches aux missions et aux objectifs de lorganisation touristique. Le terme stratgique, quant lui, signifie que les actions et les activits marketing sont conues dans le moyen et le long terme et non dans le court terme. La planification stratgique de marketing de lentreprise touristique se distingue de la planification stratgique globale deux niveaux : Elle sintresse essentiellement aux questions marketing, cest--dire la relation avec les marchs, lenvironnement, la clientle et les principaux concurrents. Elle sattache aussi aux dcisions relatives aux objectifs marketing, aux marchs cibles, aux produits et aux services offerts, mais aussi et surtout aux dcisions lies aux stratgies du marketig-mix ; La planification stratgique globale intgre non seulement la planification marketing, mais aussi toutes les autres questions qui peuvent concerner les dcisions financires et technologiques, les dcisions des ressources humaines et dinvestissement et lorganisation interne de lentreprise ellemme.

- G. TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme, p.276.

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Dans ce troisime chapitre, nous allons dfinir et dcrire la nature et le contenu du plan stratgique de marketing (section 1), aprs quoi, nous analyserons la procdure de sa mise en uvre et de son contrle (section 2).

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1. Concepts lmentaires de la planification marketing Le rle du chef de produit est de dfinir un plan dattaque qui permettra son produit ou service de disposer de meilleurs atouts et de se battre contre les produits concurrents. La notion de planification a fait lobjet dune littrature abondante dans la thorie des organisation. Elle a connu un dveloppement important au cours des dernires annes. Son rle est encore appel saccrotre dans le futur. Dans cette section, nous allons dfinir le plan stratgique de marketing, dcrire ses rubriques et mettre en relief ses avantages et inconvnients. 1-1. Nature du plan marketing En gnral, un plan se distingue dune stratgie en ce sens que celui-ci a un caractre dtaill, temporel et chiffr et que lon peut considrer la planification comme la mise en uvre de la stratgie2. Planifier, cest donc organiser une rflexion pousse sur le produit ou service et son environnement. Cette rflexion est trs indispensable pour lentreprise touristique car elle lui permet de sadapter en permanence avec son environnement, mais aussi de constituer, de garder et damliorer son avantage et sa position concurrentiels3. 1-1-1. Essais de dfinition du plan marketing Malgr sa ncessit pour la bonne gestion des affaires marketing, certaines firmes touristiques prfrent ne pas diffuser leurs stratgie marketing sous forme de plan : difficults de coordonner un grand nombre de variables, got du secret et de rester discret. Dans dautres firmes, par contre, on remet publics les choix stratgiques et marketing sous forme de plans et dannexes allant de un cinq ans. En tout tat de cause, le plan stratgique de marketing peut tre dfini comme le document crit qui, se fondant sur les objectifs commerciaux de la firme, prcise, pour une priode de temps donne, la politique commerciale densemble4.
2 3 4

- D.LINDON (1993), Le marketing, Dunod. - Ch.HARBOUN, Le marketing pharmaceutique. - J.P.HELFER et J.ORSONI, Marketing.

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Dans les grandes entreprises touristiques, on peut recenser diffrents types de plan marketing : plan propre chaque produit ou marque, plan propre chaque march cible ou chaque type de clientle, plan propre chaque secteur gographique. Pour Ph.KOTLER et B.DUBOIS, le plan marketing ne peut que traduire la stratgie choisie pour atteindre les objectifs que lon sest fix pour un couple produit/march donn5. Dun autre ct, on peut avancer que le plan marketing est un document dans lequel une organisation, aprs avoir fait lexamen critique de sa situation, tablit un plan daction pour atteindre, par rapport ses objectifs, des rsultats anticips de la relation produit-march 6. De ces dfinitions, nous pouvons dire que le plan marketing se traduit par une liste dactions prcises, menues de leurs dates, de leurs cots, dune description des moyens humains, matriels et financiers qui leur sont allous et de la nomination de leur responsables. 1-1-2. But et intrt du processus de planification stratgique de marketing Le plan marketing est le plan oprationnel par excellence, puisquil prcise en dtail la stratgie mettre en uvre et les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs annuels. Il vise donc : Le rappel des objectifs du plan de un cinq ans et les corrections ventuelles ; La prvision dune ralisation en chiffre daffaires et la proposition dun budget promotionnel pour y parvenir. Pour lunit touristique, on peut avancer que le plan stratgique de marketing est le catalyseur ainsi que linstrument de coordination de son effort de dveloppement marketing. Le plan marketing est souvent labor par la direction marketing, mais il est toujours soumis la direction stratgique ou au sommet stratgique de lentreprise touristique car les rsultats dun tel plan peuvent affecter outre la

5 6

- Ph.KOTLER et B.DUBOIS, Le marketing management, op. cit. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing : de la thorie la pratique, op. cit., p. 377.

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fonction marketing, la stratgie dans son ensemble. En plus, tous les oprationnels vont devoir contribuer la mise en uvre de ce plan marketing. Certains chercheurs en marketing pensent quil serait peu sage pour les entreprises touristiques dtablir des plans dans la conjoncture actuelle, alors que lenvironnement est turbulent et lavenir est incertain. Elles justifient leurs propos en stipulant que la philosophie marketing qui privilgie la flexibilit est non compatible avec la notion de planification, synonyme de rigidit7. Pour rpondre leurs objections, nous estimons quun plan, bien quil soit formel et dtaill, est un document souple. En effet, les organisations touristiques adoptent souvent le systme du plan glissant que lon peut ajuster, revoir et remodeler compltement tous les ans. Ceci permettrait aux dcideurs dtre continuellement lcoute de leur environnement et dviter donc tous les mfaits dune planification rigide. En ce qui touche son intrt, A.DAYAN8, nous explique que le plan marketing : Amne se poser des questions, prciser les objectifs et les moyens ; Oblige parler concrtement avec des chiffres ; Permet tous les intervenants (directions, dcideurs, oprationnels) de savoir o ils vont, quand et comment ; Facilite le contrle des actions dfinies. Pour jouer pleinement son rle, le plan stratgique de marketing doit constituer un lment central de motivation et de coordination pour lensemble de lorganisation touristique. Cest dans ce sens quon parle du plan annuel de marketing. Celui-ci est une transposition oprationnelle court terme du plan stratgique de marketing. Il nous montre sur les douze mois prochains, les objectifs atteindre, les marchs cibles sur lesquels il faut sinvestir et les stratgies marketing adopter. 1-2. Contenu et rubriques du plan marketing Le processus de planification stratgique de marketing se compose de trois principales phases :
7 8

- R.De MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing en Afrique, op. cit. - A.DAYAN (1985), Marketing industriel, ditions P.U.F, p. 81.

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Lanalyse stratgique qui comprend lanalyse de lenvironnement global de lentreprise et de lindustrie touristiques : les volutions conomiques, les changement politiques, gographiques, technologiques et les changement concernant les normes de consommations dominantes et les types de services touristiques demands.

Les dcisions stratgiques qui sattachent dfinir la mission de lentreprise touristique, ses objectifs lointains, la position concurrentielle quelle veut se donner et la stratgie convenable pour raliser tout cela ;

La phase de planification proprement dite. Elle sert runir et dcrire les actions prcites sous un plan crit selon un calendrier bien prcis et ce, pour raliser la stratgie trace. Le contenu du plan marketing rpond au fait que celui-ci a pour but de

consigner la politique marketing choisie par la firme en vue dassurer la cohrence entre les actions de marketing entreprises, leur confrontation et leur correspondance avec lanalyse du potentiel et de lenvironnement de la firme touristique ainsi que leur coordination dans le temps9. Dans ce sens, la planification marketing sapparente la planification gnrale et ce, au niveau des dmarches et des buts poursuivis. Dune manire gnrale, le plan marketing comporte les rubriques suivantes : 1-2-1. Le sommaire prsent la direction Cest un document dune ou deux pages, destin la direction gnrale et par lequel doit commencer un plan marketing. Cest un rsum qui consiste fournir lessentiel des recommandations qui seront examines dans le plan et une vue synthtique du projet commercial. Par exemple, pour une entreprise touristique, le plan marketing peut viser un accroissement significatif des ventes et des bnfices par rapport lanne prcdente. Cela passera par laugmentation de sa capacit daccueil et dhbergement et par lamlioration de la qualit de ses services offerts.

- P.-L.DUBOIS et A.JOLIBERT (1992), Le marketing : fondements et pratique, 2me dition, Economica, Paris, p. 259.

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1-2-2. Lanalyse du march et de lenvironnement La deuxime partie du plan stratgique de marketing est lanalyse situationnelle. Dautres chercheurs en marketing appellent cette tape lanalyse stratgique10. Celle-ci se compose de lanalyse externe et lanalyse interne. A- Lanalyse externe Lanalyse stratgique externe concerne principalement : lenvironnement gnral de lorganisation, lindustrie touristique et la concurrence. Lanalyse de lenvironnement gnral. Cette analyse joue un rle capital dans toute dmarche de planification stratgique de marketing. En effet, laspect long terme de la planification et limpact futur de toute volution de lenvironnement peuvent affecter la stratgie marketing dans son ensemble. Lanalyse de lenvironnement suppose ltude trs dtaille de ses composantes essentielles : la culture, lconomie, la politique et les lois, la technologie, la socit et la dmographie. Lconomie a un effet fondamental sur lindustrie touristique en ce sens quelle affecte le comportement du march, le pouvoir dachat et le budget disponible pour les touristes. La culture dominante qui rsume le systme de valeurs de la socit peut influencer positivement ou ngativement les flux touristiques. Les lois ou le cadre polico-lgal (les guerres, les coups dEtat, etc.) peuvent contraindre les organisations touristiques. Enfin, lindustrie touristique peut tre influence par les progrs raliss dans les domaines informatique et des communications. Lanalyse de lindustrie touristique. Lanalyse stratgique sintresse aussi la structure de loffre et de la demande des services touristiques. Certes, lindustrie touristique a connu un trs grand dveloppement, ces dernires annes, grce lamlioration du niveau des infrastructures et de la technologie et lapparition de grand nombre de complexes touristiques, mais un dcideur sage doit sassurer de la place de sa boite dans le tourisme international et ce, avant dlaborer nimporte quel plan stratgique de marketing.

10

- G. TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme, op. cit.

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Lanalyse de la concurrence. Il sagit ce niveau de dterminer la nature des leurs produits forces et et des firmes concurrentes, mthodes analyser de les avantages leur diffrentiels de celles-ci, leurs bases de comptitivit internes et externes, faiblesses, leurs segmentation, positionnement et leurs marchs-cibles. B- Lanalyse interne Ce type danalyse doit permettre lorganisation dvaluer les forces et les

faiblesses du produit touristique sur les marchs choisis, ainsi que leur rapport avec les concurrents identifis. Lentreprise est amene donc, faire une analyse de ses bases de comptitivit internes, de sa situation concurrentielle actuelle et de son aptitude relever les dfis prsents et futurs. Lanalyse interne doit aussi permettre lentreprise touristique danalyser la structure de son marketing-mix, limage et la notorit de ses produits. 1-2-3. Le rappel des objectifs escompts et de la mission de lentreprise La dtermination des objectifs constitue la troisime partie du plan stratgique de marketing. Ltude des forces et faiblesses, des menaces, des opportunits et des faiblesses qui existent sur le march permettra, facilement, au directeur marketing de fixer, pour les priodes ultrieures, des objectifs quantifiables, cohrents, ralisables, clairs et prcis. Une unit touristique peut, par exemple, vouloir atteindre 22% du march du tourisme national, un volume de ventes de 50% du chiffre daffaires de toutes les firmes nationales de service. Une nation peut se fixer comme objectif de devenir la premire destination mondiale pour les touristes. Aussi, doit-on faire la diffrence entre les objectifs globaux et les objectifs marketing de lentreprise touristique qui doivent figurer sur le plan marketing. Les objectifs globaux sont conus dans un sens trs large et peuvent tre conomiques, culturels et sociaux. Ils peuvent aussi concerner plusieurs aspects stratgiques de lentreprise : les dcisions relatives linvestissement, au profit, au retour sur investissement, aux ressources humaines, aux modes de financement, etc.

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Le plan stratgique de marketing ne peut stablir sans dterminer la mission de lorganisation touristique. Il sagit, en gnral de dfinir le type des besoins que lon veut satisfaire dans lenvironnement global et la tche que lon veut y exercer. Les hommes de marketing explicitent la mission partir de trois principaux critres : lutilit de la firme ou du service touristique lui-mme, leur apport escompt la socit toute entire ainsi que leur valeur potentielle pour les clients. 1-2-4. La formulation de la stratgie Dans ce quatrime volet du plan stratgique de marketing, le dcideur dfinit les grandes lignes de la stratgie de marketing quil veut suivre pour raliser ses objectifs. Il sagit donc, de tracer une stratgie matresse qui regroupe toutes les dcisions prises et les actions envisages long terme dans lespoir datteindre la mission, les objectifs marketing et les objectifs globaux de lentreprise touristique. La stratgie matresse de marketing qui dfinit le cadre global long terme dans lequel devront sinscrire les composantes du mix-marketing et les programmes daction court terme (plan annuel de marketing) doit tre distingue de la stratgie matresse de lentreprise. cette dernire concerne le dveloppement tout entier de lentit touristique : dcisions financires et technologiques, dcisions de marketing et des ressources humaines. Nous pouvons donc, dfinir la stratgie matresse de marketing ou la stratgie globale de marketing comme une logique fondamentale grce laquelle une unit dactivit pense atteindre ses objectifs de marketing. Elle comporte un ensemble intgr de dcisions portant sur les groupes cibles, le marketing-mix et le niveau des ressources financires 11. 1-2-5. La planification des tactiques de marketing Cest la cinquime tape du plan stratgique de marketing qui consiste tablir un calendrier de travail. Ce dernier est ncessaire pour sassurer que le plan de marketing sera ralis dans les dlais prvus. Une fois dfinies et explicites les diffrentes composantes du marketing mix, les dcideurs transforment et traduisent leurs choix en plans rels et concrets.
11

- Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing : de la thorie la pratique, op. cit., p. 382.

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Grosso modo, la planification des tactiques de marketing contient les lments suivants : Une liste dtaille des actions qui seront menes et ralises ; La nomination des personnes ou doprationnels responsables de chaque type daction; Le calendrier et le planning des tches raliser ; Lestimation des cots ncessaires pour chaque action commerciale ; Une prvision du rendement de chaque action. Autrement dit, le calendrier de travail doit essayer de rpondre aux interrogations suivantes : Que doit-on faire ? A qui doit-on le confier ? A quel moment ? A quel prix ? Combien cela pourra-t-il nous rapporter ? Comme pour les entits touristiques prives, la planification stratgique de marketing peut tre aussi trs importante pour lEtat, les organismes ou les entreprises publiques. Ces dernires laborent un plan stratgique qui coordonnera non seulement les lments du mix-marketing (le prix, le produit, la distribution, laccessibilit, la vente, la communication et la promotion) de lensemble de lentreprise touristique globale, mais aussi les tches des divers participants lentreprise. Le plan stratgique de marketing doit tre enrichie par un plan de dveloppement global de toute la nation qui mettra laction sur les aspects suivants : lments conomiques, culturels et sociaux, aspirations damnagement (infrastructures et superstructures) et durbanisme. Ainsi, les organismes publics peuvent proposer lentit touristique trois types de planification : La planification indicative. Une stratgie de dveloppement et de marketing est labore et propose pour lentit en question et ce aprs une analyse efficace du march de lindustrie touristique. Cette mthode de planification est rigide dans le sens o il nexiste aucune coopration et aucune coercition entre les deux partenaires ;
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La planification incitative qui est similaire la premire sauf que dans ce cas, la firme touristique en question bnficie de subventions et daides en vue daccepter le plan de dveloppement et de marketing propos par les organismes publics et de sintgrer la stratgie globale trace : exonrations fiscales, prts, etc. ;

La planification contractuelle par objectifs. A ce niveau, les deux partenaires (lorganisme public et lacteur touristique individuel) sentendent et se mettent table pour ngocier et discuter des diffrentes modalits ncessaires pour tablir un plan de dveloppement et un plan stratgique de marketing. Etant inform de la situation de lindustrie touristique au niveau mondial, lentit publique exigerait de lentreprise touristique de faire de son mieux pour promouvoir limage du pays lchelle mondiale. De son cot, lacteur touristique individuel demanderait des actions incitatives et des mesures daccompagnement pour mettre terme son contrat avec les objectifs dfinis au dpart. Aprs ces lments de base sur la planification stratgique de marketing,

il sagit, prsent de sinterroger sur son efficacit. 1-3. Portes et limites de la planification stratgique de marketing dans lindustrie touristique Nous avons dj montr que la planification marketing nest quun aspect de la planification stratgique de la firme touristique et donc de sa dmarche marketing globale. Cest, de ce fait, logique que toute anomalie ou disconcordance manant de cette dernire affecte la manire dont le dcideur marketing tablie son plan. 1-3-1. Les avantages de la planification stratgique de marketing Le plan stratgique de marketing permet ses concepteurs de bnficier dun certains nombre davantages. Le plan marketing est un instrument de cohrence et de coordination. Il a pour but dassurer les ajustements entre les diffrentes actions entreprises et entre les responsables commerciaux, eux-mmes. Le plan marketing permet dunifier les ides, les propositions et les suggestions de tous les

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oprateurs qui interviennent en matire touristique et de les mettre en commun. Tout le monde se concerte en vue datteindre les objectifs fixs au dpart. Llaboration du plan nest faite quaprs un trs grand consensus. Chacun sait o lon va et se donne fond sa tche. En cas de conflits, on reviendra au document rdig et en cas de distorsion entre les prvisions et les ralisations, tout le monde assumera sa responsabilit. Le plan marketing est aussi un instrument daction et de souplesse. Il permet lentreprise, en disposant des moyens ncessaires, dagir sur ses produits, ses marchs et ses clients. Loin de rigidifier lorganisation, comme certains chercheurs le pensent, le plan stratgique de marketing permet daugmenter sa souplesse. En effet, la plupart des vnements et des attaques des concurrents qui peuvent survenir sont difficile prvoir et il faut improviser, avoir le flair et formuler des contre-attaques dune manire trs rapide pour surprendre les concurrents. Voil la tche principale pour laquelle un plan marketing est labor. Celui-ci ne peut pas tout prvoir, ni rsoudre tous les problmes des oprateurs touristiques, mais il permet dattnuer leur effet sur la stratgie globale trace. Cest la technique du plan glissant qui permet de prendre en compte le changement et lvolution des donnes environnementales. Le plan marketing est un moyen de motivation car tout le monde se sent plus engag dans laction : il connat les moyens disponibles, les voies choisies, les stratgies mises en uvre et les rsultas escompts. Les dcideurs marketing dveloppent, dans ce cas, le concept du management participatif qui implique le sommet stratgique (la direction gnrale) et les oprationnels dans toutes les stratgies de dveloppement de leur entreprise. Le plan stratgique de marketing est, enfin, un moyen dinnovation et de contrle. Les participants qui se voient impliqus dans ltablissement du plan et attribues des missions particulires sortent de leur routine quotidienne et se mettent rflchir dune manire nouvelle pour tre lcoute de leur environnement et modeler les dcisions marketing, en consquence. En outre, le plan marketing prvoit comme dernire rubrique

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le contrle des performances pour juger lefficacit et lutilit mme des dcisions marketing prises. 1-3-2. Les contraintes la planification marketing dans le domaine touristique La planification en marketing ne va pas de soi, elle rencontre quelques difficults qui suscitent parfois des ractions hostiles de la part des dcideurs commerciaux et marketing eux-mmes. Ceux-ci rclament beaucoup plus de souplesse et une grande libert dans la ralisation des tches dsignes12. Par exemple, les relations qui lient la force de vente avec les consommateurs des services touristiques sont soumises une panoplie de rgles. En effet, le vendeur ne dispose pas dune grande libert pour ngocier les prix des services touristiques avec ses interlocuteurs. Dans ca cas, la pratique de remise exceptionnelles ou de promotion serait peu efficace. Laffichage dune liste ferme de prix devant un restaurant ou sur la porte dun htel ou dune agence de voyage fait fuir beaucoup de touristes. Les gestionnaires commerciaux rclament aussi de rduire, sinon de briser et dabolir la centralisation qui fait que les dcisions marketing proviennent de services extrieurs incomptents et irresponsables : les dpartements dtudes ou les services dautres types de planification. On rclame aussi dattnuer le caractre techniciste de la planification marketing. Cest la rponse ces objections qui ferait, son doute, estomper la contradiction qui oppose la libert espre et la nature formelle du plan marketing. Enfin, dautres chercheurs13 pensent que la multiplicit dintervenants en matire touristique rend trs difficile la mise en place dun systme efficace de planification stratgique de marketing. Ces intervenants nont pas forcment les mmes aspirations. En effet, lorganisme public - qui prtend, parfois, matriser toutes les donnes sur lindustrie touristique et qui croit le seul dfendre les intrts de la nation - peut bloquer la situation : nouvelles rglementations pouvant rduire lafflux des touristes, complications fiscales, rgles dhygine exagres, etc. Pour luter contre cela, la fondation de
12 13

- J.ORSONI et J.- C.TARONDEAU (1984), La chine lheure du marketing , RFG, n45. - G. TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme, op. cit, p. 291.

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syndicats dinitiative et le regroupement en associations vocation touristique est indispensable. Les avantages et les inconvnients du plan stratgique de marketing tant explicits, quen est-il, maintenant, de sa mise en application et de son contrle ? 2. La mise en uvre du plan marketing et ltablissement du tableau de bord de performance Cest la phase cruciale dans llaboration dun plan stratgique de marketing. Ainsi, aprs la rdaction effective du plan qui pourra se faire par des experts externes, internes ou les deux la fois, le responsable marketing qui est chef de file, coopre avec tous les services et collecte tous les avis et objections des intervenants avant que son projet soit contresign et ratifi par le sommet stratgique. Ensuite, lorsque le plan stratgique est en cours dexcution dans lentreprise touristique (htel, restaurant, agence de voyage, etc.), la direction gnrale nomme un comit daudit et de contrle informel. Celui-ci se fixera pour principale tche dvaluer la pertinence et lefficacit du plan en cours : qualit danalyse, adquation aux besoins des consommateurs touristiques, degr dlasticit et de souplesse, coute de lenvironnement et rponses immdiates aux manuvres des concurrents, aptitude des moyens envisags atteindre les objectifs, apprciation de la validit des variables dtermines. 2-1. La mise en uvre du plan stratgique de marketing dans lentreprise touristique La mise en application du plan marketing dans la ralit et sur le terrain est ltape qui assiste du degr de srieux des concepteurs et de lquipe rdactrice du document de la stratgie marketing, mais aussi de ladquation des moyens disponibles et de leur habilet raliser la mission de lentreprise touristique. Dans le plan marketing, les dcideurs prennent en considration les donnes de lindustrie touristique mondiale (documents officiels fournis par les organismes publics spcialiss ou par lOrganisation Mondiale du Tourisme) et la nature des infrastructures de soutien que lEtat met leur disposition. Aussi, pour garantir la russite de la planification marketing, des

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mthodes modernes de gestion doivent-elles tre considres14 : systme dinformation efficace, techniques de communication qui vont avec les dsirs des touristes (marketing direct, promotion de ventes), nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines. 2-1-1. La ncessit de lexcution du plan marketing Quand le plan entre en vigueur, tous les oprateurs sefforcent dexcuter le programme trac et datteindre les objectifs prvus. Les ralisations sont compares, par le responsable marketing aux moyens et aux programmes et ce, tous les mois. En cas de dcalages ou de drapages, des mesures correctives sont dclenches immdiatement pour redresser la situation. On peut dfinir la mise en uvre comme le processus par lequel le plan de marketing est transform en actions concrtes de faon atteindre les objectifs de marketing 15. cette excution est parfois difficile. Cest pour cela quelle demande une attention soutenue : accorder une grande importance aux plus petits dtails car une trs bonne stratgie pourra aboutir des trs mauvais rsultats si elle est mal applique. Pour lentreprise touristique marocaine, par exemple, le plan stratgique de marketing doit prendre en compte mme le temps et les saisons. Ainsi, la stratgie marketing dfinie pour lt (afflux des touristes) ne sera certainement pas la mme quon mettra en uvre pendant lhiver ou les autres saisons de lanne. cette stratgie ne doit pas nglige, aussi, le rle de la rgion ou du secteur gographique considr. En effet, les atouts et les attraits dune zone du sud diffrent dune zone du nord ou de lest. Enfin, le tourisme de montagne ncessitera un plan de marketing qui se distingue de celui adress aux autres types de tourisme. 2-1-2. La procdure du mise en uvre du plan marketing Le dclenchement de la phase de mise en uvre indique que toute personne responsable se met fond au travail qui lui est dlgu pour le raliser et donc aboutir aux attentes fixes dans les termes convenues.

14

- M.B.H. EL ALAOUI et M.KHETTOUCH (1996), La gestion moderne dans lAdministration Publique : Le cas du Tourisme, Experdata ditions, p. 49. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing, op. cit., p. 384.

15

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Lexcution du plan de marketing incite tous les niveaux hirarchiques de lentit touristique prendre des dcisions et accomplir des tches. Ainsi, par exemple, lors de la mise en uvre dun plan marketing de lancement de nouveaux services touristiques, des dcisions doivent tre prises dune manire quotidienne et des personnes de lintrieur comme de lextrieur doivent intervenir : au niveau du services du marketing, des chercheurs sondent le march, collectent les donnes et analysent les concepts de nouveaux produits pour dcouvrir de nouvelles ides et prendre, de ce fait, des dcisions relatives la marque, lemballage et aux lments du marketing-mix. Au niveau du service des finances et de production, les responsables marketing discutent la forme que prendra le service et les encaisses ncessaires. Au niveau juridique, on discute, souvent de la protection des services touristiques et de la mise en circulation des licences et des brevets dinvention. Au niveau des besoins de formation et dembauche, les chercheurs marketing se rfrent au service des ressources humaines. Enfin, les mdias et les agences de publicit interviennent pour aider lentreprise concevoir ses messages. Tous ces intervenants ont le mme objectif : collaborer pour faire aboutir le plan stratgique de marketing. Dun autre cot, on peut dire que le processus de mise en uvre de la planification marketing peut tre influenc par quatre principaux dterminants : la structure organisationnelle, le systme de sanctionrcompense, les ressources humaines et la culture organisationnelle. La structure de lorganisation touristique. Nous savons que la structure organisationnelle est choisie en fonction de la stratgie adopte. Une grande firme adoptera, par exemple, une structure organisationnelle formelle qui favorisera la centralisation et lintgration, tandis quune petite entreprise adoptera une structure informelle qui encouragera la dcentralisation et linitiative individuelle. La structure organisationnelle peut affecter la mise en uvre du plan marketing en ce sens quelle joue un rle capital dans la rpartition des tches et lassignation des fonctions exercer. Le type de structure dtermine aussi la nature des spcialisations et de liens existant entre les diffrents services et oprateurs.

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Le systme de sanction - rcompense. La mise en uvre du plan stratgique de marketing serait efficace si les concepteurs, le rdacteur et tous les autres responsables se sentent motivs et encourags : rmunrations souples, flexibles et exceptionnelles pour les travailleurs srieux et responsabilisation des dfaillants.

Les ressources humaines. Une bonne stratgie ou un plan cohrent de marketing ne peuvent russir que si lon choisissent des personnes aptes les mettre en uvre. Il faut donc, rechercher des directeurs marketing qui possdent des habilets et des qualits particulires et slectionner des cadres comptents, motivs, spcialistes et disponibles.

La culture organisationnelle. On peut la dfinir comme le systme de valeurs ou les convictions que lorganisation touristique partage avec son personnel. Elle reprsente aussi lidentit collective de la compagnie et permet de guider le comportements des oprationnels16. La culture organisationnelle reflte la manire dont le responsable touristique gre son unit : dlgation stricte ou large des pouvoirs, des responsabilits et de contrle, management participatif, nature du climat et de la philosophie de gestion qui rgnent, etc. Aprs tous ces dveloppements sur la conception, la finalit, la

dmarche, la porte et les limites de la planification stratgique de marketing, il nous appartient, maintenant, dexposer les procdures de son contrle. 2-2. Laudit et le contrle du plan stratgique de marketing En matire marketing, le contrle est la phase finale des oprations commerciales. Son objectif est de mesurer les dcalages entre les prvisions et les ralisations pour dfinir des actions de correction. Avant danalyser le contrle proprement dit et laudit marketing, nous montrerons, dabord, lutilit dun tableau de bord marketing dans une entit touristique. 2-2-1. Ltablissement dun tableau de bord Le plan stratgique de marketing, doit, normalement, contenir un tableau de bord commercial. Cest un outil de gestion permettant de suivre de faon
16

- Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing, op. cit., p. 387.

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permanente la situation de lentreprise sur ses marchs et dvaluer la qualit de son action commerciale, afin de ragir rapidement des drapages ou des anomalies 17. Le tableau de bord marketing peut avoir plusieurs fonctions : Saisir les mouvements en cours ; Rapprocher les rsultats des objectifs commerciaux et marketing, en gnral ; Donner des informations rapides sur lenvironnement de lentreprise touristique ; Situer la firme par rapport ses buts ; Mesurer lefficacit des moyens mis en uvre ; Comparer entre les dpenses et le budget marketing disponible ; Donner aux responsables marketing une vision claire de lessentiel. Cest sur la base de ce tableau de bord, que lentreprise touristique procde au contrle du plan marketing. 2-2-2. Concept et objectifs du contrle du plan marketing Lvaluation du plan marketing est souvent subjective. Elle peut recourir des techniques modernes daide la dcision : thorie des jeux, calcul des probabilits, analyse marginale, simulation. Le contrle du plan stratgique de marketing est le processus de mesure et dvaluation des rsultats de lapplication du plan et de la stratgie et qui permet de prendre, sil y a lieu, les actions correctives appropries afin de sassurer de la ralisation des objectifs de marketing 18. Le contrle commercial peut prendre plusieurs formes : contrle de la force de vente (prospection des clients et nombre de visites, quotas de vente, techniques de vente et de persuasion, fidlisation de la clientle et matrise des lments qui influencent son comportement dachat), contrle de la distribution (efficacit des canaux dcoulement et conformit du prix), contrle du produit touristique et de ses actions publicitaires et promotionnelles.
17 18

- R.De MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing, op. cit, p. 68. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing, op. cit., p. 388.

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2-2-3. Les types du contrle du plan marketing On distingue, gnralement, trois types de contrle du plan stratgique de marketing : le contrle du plan annuel, le contrle de la rentabilit et le contrle stratgique. Le contrle du plan annuel. Il se fixe pour but de sassurer si lentit touristique ralise les objectifs de vente et de profits arrts dans le plan de marketing. Dans ce type de contrle, la direction commerciale ou marketing doit, dabord, arrter dans le plan marketing des objectifs clairs atteindre pour chaque anne, pour chaque semestre, trimestre ou mois. Ensuite, elle doit mesurer dune manire continue sa propre performante. La direction doit, aprs tout a, dterminer les causes de toute dviation de la performance. Enfin, elle doit fixer les mesures de correction adquates et dcider sil faut revoir et amliorer la manire dont le plan est excut ou changer carrment les objectifs. Le contrle du plan annuel de marketing analyse aussi la relation qui pourra exister entre les dpenses marketing et les ventes. Lobjectif tant de sassurer si lune des dpenses ne prend pas une dimension excessive pour raliser un quota de vente dun service touristique donn. Pour cela, lentreprise touristique doit, dabord, commencer par un essai de recherche commerciale : tudier le comportement dachat des touristes et dtecter leurs besoins ainsi que ceux des distributeurs et des autres acteurs qui peuvent agir sur lenvironnement. Le contrle de la rentabilit. Lanalyse de la rentabilit est un instrument qui permet aux responsables du marketing de dcider si une activit de marketing devrait tre modifie, dveloppe et intensifie ou dfinitivement limine. Il sagit, ce niveau de dterminer la rentabilit effective des diffrents produits touristiques de lentreprise en question, de leurs marchs cibles, de leurs segments de clients, de leurs canaux de distribution, de leurs actions et messages publicitaires et de leurs secteurs de vente. Le contrle stratgique. Dans ce cas, une valuation et une critique de lefficacit globale en marketing est ncessaire. Cette dmarche qui se base

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sur lanalyse marketing19 pour voir la place de lentreprise touristique dans son environnement global est connue encore par lappellation daudit marketing et de vrification marketing. 2-2-4. Laudit du plan stratgique de marketing Laudit marketing est une procdure de contrle ponctuelle et approfondie qui complte le contrle continue du tableau de bord marketing. Laudit marketing a un caractre exceptionnel et consiste tablir un bilan critique de lensemble de la gestion commerciale dune firme touristique : audit de la force de vente, des lments du mix-marketing, audit du fonctionnement dun service, audit du lancement dun nouveau service touristique ou dune action de promotion. On peut dfinir laudit de marketing comme lexamen critique, complet, indpendant et priodique de lenvironnement dune entreprise ou dune unit dactivit. Lexamen permet de dterminer les domaines problmatiques et les ouvertures de march, en vue de recommander un plan daction qui amliorera la performance de lentreprise 20. Laudit du plan stratgique de marketing touche toutes les activits marketing et non uniquement celles posant des problmes. Il peut tre conduit par un service indpendant, spcialis et interne lentreprise touristique ou par une socit comptente venant de lextrieur. En outre, laudit marketing est effectu dune manire priodique et non seulement en cas de crise. On peut recenser, en gnral, quatre types daudit stratgique de marketing : laudit de crise, laudit global, laudit dvaluation et laudit danticipation. Laudit global de la fonction : cest une analyse de type prventif des points forts et des points faibles, des opportunits et des menaces de la fonction marketing dune entreprise de services touristique. Cette analyse

19

- Ph.KOTLER, W.GREGOR et W.RODGERS (1977), The Marketing Audit Comes of Age , Sloan Management Review, hiver, pp. 25-43. Voir aussi Ph.KOTLER (1977), From Sales Obsession to Marketing Effectiveness , Harvard Business Review, novembredcembre, pp. 67-75. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing, op. cit., p. 390.

20

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aboutit souvent la mise en place de mesures correctives et au choix dune stratgie de dveloppement global. Laudit danticipation. cest une mthode de prdiction qui permet lentit touristique de prvoir et dimaginer les consquences de dcisions stratgiques sur sa situation commerciale et marketing. Par exemple, une chane htelire peut prdire ce quil sera son devenir si elle renonce la fourniture dun service donn, si elle lance un nouveau produit touristique ou si elle change dactivit dans le cadre dune fusion ou dune absorption. Les directeurs marketing ont aussi intrt savoir comment le consommateur pourra se comporter si on agit sur les lments du mixmarketing : augmentation des prix de certains services, rduction de leffet promotionnel, modification de la stratgie de distribution, remodelage de la force de vente, etc. Laudit de crise. Cest un systme dalarme qui se dclenche uniquement en cas de crise, de dficience ou de dysfonctionnement du plan ou de lappareil marketing dans son ensemble. Il a donc, un caractre curatif. Cette dmarche ne peut russir que si elle est utilise en troite relation avec les autres types daudit marketing. En effet, lentreprise touristique ne peut pas attendre la paralysie totale de tous ses services et plans marketing pour commencer chercher les remdes adquats. Laudit dvaluation. Il sagit, ce niveau, de dfinir et de dterminer une valeur financire de lentreprise en vue dune transaction. Lapprciation de cette valeur peut sappuyer sur plusieurs facteurs : le portefeuille de services existant, leur image de marque, la notorit de lentreprise ellemme, la comptence et la qualit des hommes de vente, la structure organisationnelle adopte, la culture rgnante, la position concurrentielle et le positionnement acquis, le type de clients servis, etc. Pour garantir laudit du plan marketing son objectivit, les marketers le confient des auditeurs indpendants qui ne sont soumis aucune autorit hirarchique. Grosso modo, la procdure de laudit du plan marketing dans les entits touristiques se passe en quatre principales phases : la prparation, la collecte des donnes, lanalyse de la situation et la rdaction du rapport dactivit.

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La

phase

de

prparation. Il sagit de recueillir les informations sur lentreprise et son environnement : documents documents les documents financiers, concernant

documentaires commerciaux,

concurrents, etc. Au cours de cette premire phase, il faut aussi prparer le personnel de lentreprise en le mettant au courant de lobjectif de laudit pour quil coopre avec les responsables de lopration, mais aussi, prparer les auditeurs eux-mmes. Ceux-ci doivent connatre lobjectif de la tche qui leur est confie, la culture de lentreprise, la nature de la relation hirarchique liant les diffrents services, ainsi que le type du systme dinformation existant. La phase de la collecte des donnes proprement dite. Le recueil des donnes sur la situation de lentreprise peut se faire par lobservation (visite des points de vente, observer les hommes de vente lors de la prospection et la visite des touristes, organiser des runions de vente), par des entretiens avec les touristes, les fournisseurs de services, les prescripteurs, les agences de voyage et le personnel de lentreprise, ou par le biais de questionnaires labors pour cette fin. La phase de lanalyse de la situation et la propositions des remdes. Les donnes qui sont collectes serviront de base dinterprtation et danalyse aux auditeurs. Aprs un certain temps de travail, ceux-ci vont faire ressortir les opportunits et les menaces de lentreprise touristique, ses forces et faiblesses, ainsi que celles de sa situation commerciale et de sa fonction marketing dans son ensemble. Enfin, les auditeurs et leurs collaborateurs vont essayer de trouver les solutions adquates chaque cas de figure. La phase de llaboration et la rdaction du rapport final dactivit. La prsentation du rapport finale est une phase indispensable dans toute procdure daudit du plan stratgique de marketing. Il peut contenir les lments suivants : le rapple des contextes du travail et des objectifs de laudit, les points forts et les points faibles ressortis, les solutions proposes, les recommandations et leur justification, les diffrents annexes contenant toutes les informations qui ont servi de base pour le diagnostic formul.

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Voil donc, la conception, lutilit et les phases de laudit du plan stratgique de marketing. On peut remarquer combien il sera utile toutes les entreprises des pays en dveloppement. Cependant, sa mise en place ncessite la ralisation dun certain nombre de conditions : formalisation suffisantes des entreprises qui veulent se soumettrent au contrle, degr de centralisation accru des centres de dcision, encouragement du management participatif et de lesprit de coopration, existence de cadres qualifis et disponibles pour la ralisation de lopration daudit, disposition des moyens financiers et humains ncessaires, degr dinformatisation acceptable permettant aux auditeurs une recherche facile de linformation. Nous pouvons noter, aussi, que certaines raisons pourraient bloquer linstallation dun systme daudit marketing dans les entreprises prcites, sinon compromettre mme sa russite : rticence des responsables des entreprises des pays du tiers-monde se soumettre un jugement, difficults de prendre des dcisions contredisant celles du sommet stratgique, non fiabilit des informations quun auditeur pourrait collecter, mme aprs la rdaction du rapport final et la proposition des rsultats, les responsables marketing trouveraient de srieux problmes pour changer radicalement la situation et redresser le plan marketing dj labor.

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CONCLUSION Nous avons montr dans ce troisime chapitre que le plan marketing dtient une place capitale dans les proccupations des dirigeants des entreprises de service. Cest un moyen de coordination qui permet de rsumer toute linformation disponible sur le march, de fixer les objectifs atteindre moyen et long terme ainsi que les moyens ncessaires, de formuler des stratgies daction, de les mettre en uvre et den contrler les performances. Nous avons aussi montr que le contrle du plan stratgique de marketing ou de la fonction marketing, en gnral, peut se faire laide de deux principaux moyens : le tableau de bord marketing et laudit marketing. Le tableau de bord permet aux entreprises touristiques de comparer, dune faon permanente, les rsultats raliss et les objectifs marketing tracs dans le plan marketing. Il permet aussi de porter un jugement sur lefficacit des moyens mis en uvre. Quant laudit du plan stratgique de marketing, qui sexerce dune faon ponctuelle, il permet aux gestionnaires de donner une image critique de leurs entreprises. Il commence par la prparation du personnel et de tous les auditeurs, puis passe la collecte dinformations par le biais de lobservation, ensuite, il analyse la situation prsente, relve les forces et les faiblesses et propose des solutions, enfin, les auditeurs rdigent un rapport rcapitulatif quils soumettent la direction gnrale. Les dcisions et les actions marketing des entits touristiques doivent donc, tre intgres en un ensemble de planification stratgique. Cest cet ensemble qui doit dboucher sur un plan stratgique de marketing moyen ou long terme. Sans un effort continu de planification de la fonction marketing21 toute entire, les ressources financire et humaines seront mal employes, les opportunits et les ouvertures qui soffrent sur le march ne seront pas saisies, la concurrence devient trs ardue et lorganisation touristique serait inapte ragir et formuler des stratgies offensives ou dfensives.

21

- Voir cet effet, M.CHAOUI (1999), La fonction marketing dans lentreprise marocaine, op. cit.

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Enfin, nous estimons que la mise en uvre dune planification stratgique de marketing ncessite que lentreprise touristique modernise ses systmes dorganisation, dinformation et de contrle. En effet, la structure organisationnelle adopte, le systme de pouvoir rgnant (dcision centralise, dcentralise, collgiale et participative), la culture dominante, la vitesse et la manire dont linformation circule peuvent bloquer ou amliorer la rflexion stratgique dans son ensemble.

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CHAPITRE IV (suite) LE CONTROLE ET L'ORGANISATION DU MARKETING Le march de l'entreprise est turbulent, inconstant, complexe et imprvisible. En effet, les conditions extrieures changent et de nouvelles donnes bouleversent le cours des vnements prvus. Ces modifications obligent les responsables commerciaux et marketing s'adapter au changement. Deux conditions sont donc requises pour se mettre en harmonie avec les circonstances : Il faut disposer d'un observatoire et d'un procd de mesure, c'est-dire d'un appareil de contrle qui alertera les gestionnaires et les aidera prendre les actions correctives; Il convient de trouver une organisation commerciale adapte la situation. ILES CONTROLES EN MARKETING

La fixation d'objectifs et le choix d'une stratgie, d'un marketing mix compos de diverses tactiques marketing, sont fonds sur des hypothses que l'exprience peut infirmer. Il faut donc que les plans de marketing soient rectifis pour tenir compte des changements constats dans le milieu extrieur ou des dficiences internes. En consquence, un systme de contrle doit tre mis en place. Celui-ci peut tre continu ou priodique. A- Les contrles continus Objet du contrle Le contrle a pour but de s'assurer si les ralisations sont conformes aux prvisions. Quand la diffrence est remarque, des mesures correctives doivent tre prises pour combler l'cart relev. A ce niveau, trois sries d'examen doivent tre menes : vrifier si les objectifs tracs sont acceptables (le march n'a-t-il pas volu? Un nouveau concurrent ne menace-t-il pas l'entreprise?), vrifier si les stratgies envisages sont toujours en accord avec les prix fixs, s'assurer si les tactiques conviennent bien la stratgie choisie. Si ce n'est pas le cas, l'ensemble du processus doit tre revue.

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Techniques de contrle

Le schma ci-contre, nous montre que les contrles portent sur les objectifs, sur la stratgie de marketing et sur les diffrentes tactiques : march, produits, prix, promotion, distribution, etc. Les contrles peuvent donc tre : Gnraux : il peut s'agir, par exemple, de l'examen des rsultats fournis par la stratgie de marketing une priode donne; Partiels : exemple, le contrle des rsultats de l'quipe de vente, le contrle du rendement d'une compagne publicitaire, le contrle de pntration de la marque, etc. On note que les chiffres prvus proviennent des documents crits (par exemple : les plans de marketing) dans lesquels sont contenues les dcisions stratgiques, et les chiffres raliss peuvent tre obtenus par voie comptable grce la comptabilit analytique, gnrale ou budgtaire ou par voie extracomptable : tudes de march, panels de dtaillants, de consommateurs ou de distributeurs, baromtres de marque, statistiques diverses, etc. Les comparaisons entre prvisions et ralisations sont souvent illustres sous forme graphique. Pour procder au contrle continu, deux instruments seront ncessaires : les budgets et les tableaux de bord. 1- Le contrle budgtaire en marketing Les subdivisions du budgets de marketing Les budgets commerciaux se dcomposent en trois grandes catgories : a- Budget des ventes par produit; par march; par client par territoire par rayon; par technique de vente (vente traditionnelle, vente en libre-service), etc.

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b- Budgets des cots par client; par march; par produit; par vendeur; par rayon; par service; par mdia publicitaire, etc. La mise en uvre du contrle budgtaire commercial

Les principes et les qualits propres la gestion budgtaire s'appliquent au domaine commercial. a- Les budgets et les responsabilits Chaque budget correspond un centre de dcision confi une personne. L'outil budgtaire a en effet pour objet de mesurer des performances et de stimuler les hommes. Selon l'organisation, un budget relatif un produit (ventes, cots, marges) sera confi un chef de produit ou un responsable des ventes. On sait en effet que la responsabilit ne se partage gure en matire budgtaire, et les exemples foisonnent o l'on constate que les difficults proviennent de l'clatement des responsabilits. Le cas le plus rencontr se remarque au sein d'organisations commerciales o les chefs du service des ventes sont responsables des budgets de chiffre d'affaires et o les chefs de produits n'ont pouvoir que sur les budgets des cots. b- La cohrence des budgets marketing L'obligation d'harmoniser les budgets est double : D'abord, les budgets de marketing doivent tre coordonns avec ceux propres aux autres fonctions de l'entreprise ou de la division. Par exemple, il faut vrifier que le budget des ventes n'est pas contradictoire avec le budget des services de production. Ensuite, il s'agit de s'assurer que les budgets marketing sont en harmonie les uns par rapport aux autres. Par exemple, on peut vrifier si la somme des budgets des ventes des chefs de produits

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correspond bien la somme des prvisions de chiffre d'affaires des reprsentants. 2- Les tableaux de bord marketing Pour complter les informations fournies par la mthode du contrle budgtaire marketing, on labore un document qui fournit priodiquement des indications au gestionnaire marketing pour mieux accomplir sa tche. C'est le tableau de bord marketing (TBM). Le TBM a pour finalit de procurer avec clrit les renseignements souhaits et de s'en tenir aux carts significatifs. Pour cela, il faut qu'il soit facile consulter et bien illustr. On peut dfinir le TBM comme l'outil de gestion permettant de suivre de faon permanente la situation de l'entreprise sur ses marchs et d'valuer la qualit de son action marketing, pour ragir rapidement des drapages ou des anomalies. Le TBM est aussi un document synthtique qui rcapitule l'ensemble des recettes et des dpenses prvues mois par mois, avec un regard sur les ralisations, les cumuls et les carts; ceux-ci sont ports au fur et mesure de l'avancement dans le temps. Grosso modo, le TBM a les fonctions suivantes : Donner une information rapide; Saisir les mouvements en cours; Situer l'entreprise par rapport ses objectifs; Donner aux responsables une vision de l'ensemble; Rapprocher rsultats et objectifs commerciaux; Rapprocher dpenses et budget commercial; Mesurer l'efficacit des moyens mis en uvre.

Le TBM rcapitule -toutes les semaines ou tous les mois- un certain nombre de renseignements sur : Les ventes et les commandes; Les cots du marketing; Les rsultats des panels; Les stocks de l'entreprise; La conjoncture; Les rsultats des concurrents;

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Les performances du personnel de vente; Les rendements des publicits ou des promotions, etc.

Enfin, pour complter le tableau de bord, le contrle marketing prvoit de calculer un certain nombre de ratios :

Ventes nettes Valeur moyenne de vente : Nombre de clients Clients nouveaux Dveloppement de la clientle : Total des clients Crances douteuses Solvabilit de la clientle : chiffres d ' affaires Ventes par produit Ventilation des ventes : Total des ventes Ventes nettes Chiffre d ' affaires par vendeur : Nombre de vendeurs
Le contrle priodique : l'audit marketing L'audit s'appuie sur la qualit d'une information actualise, spcifiquement significative, prcise et fiable, certaine et non contestable, en tenant compte de sa source contrlable, en organisant sa mise en forme (tableaux, courbes, statistiques, pourcentages, ratios), en tudiant son degr de recoupement avec d'autres informations. L'audit marketing est ralis soit par un service spcialis interne l'entreprise et rattach la direction, pour prserver son indpendance, soit par une socit externe la firme. L'audit comporte un diagnostic et des recommandations et exige l'utilisation de nombreuses mthodes qualitatives (interviews individuelles,
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100

runions de groupes) et quantitatives (vrifications comptables, physiques [stocks, matriels], statistiques). Il s'intresse aux matriels, aux objectifs, aux rgles et procdures dont il vrifie le respect et le bien-fond, aux hommes, etc. L'audit est donc une forme de contrle exceptionnelle, rigoureuse et systmatique dont les rsultats entranent, en gnral, des modifications des structures commerciales et de leur fonctionnement. IIL'ORGANISATION MARKETING
Modle succinct de tableau de bord Prvisions Janv Recettes : CA. Net Dpenses : - cots fixes de production - cots variables de production Marge brute - Etudes et recherches commerciales - Administration commerciales - Force de vente - Publicit, promotion Total dpenses Fv ..Dc Janv Ralisations Fv ..Dc

Contribution

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Les objectifs d'un tableau de bord Plan marketing

Objectifs Tableau de bord

Budgets (moyens) (2) dpenses

(1) rsultats

(3)

Ralisation

80

Tableau de bord du chef de produit

Prvisions Janv 1. CA brut Fv ..Dc Janv Ralisations Fv ..Dc

Cumul Ecart cumul 2. Ristournes et rabais Cumul Ecart cumul 3. CA net Cumul Ecart cumul 4. Etudes et recherches techniques Cumul Ecart cumul 5. Cots de fabrication . Matires Cumul Ecart cumul . Autres cots de fabrication Cumul Ecart cumul . Main d'uvre Cumul Ecart cumul 6. Marge brute Cumul Ecart cumul 7. Cots marketing . Force de vente Cumul Ecart cumul . Publicit Cumul Ecart cumul . Promotion Cumul Ecart cumul . Etudes Cumul Ecart cumul 8. Autres cots de gestion spcifiques Cumul Ecart cumul 9. Contribution Cumul Ecart cumul

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Exemple de division budgtaire (pyramide)

Direction marketing Budget marketing Cohrence Autres budgets

Direction commerciale Budget des ventes

Directeur marketing Adjoint Budget des services marketing

Rgion A Budget du Chef de rgion

Rgion B ---

----

Chef des produits Budget Direction produit

Services Fonctionnels Budget Administration Des ventes budget

Reprsentant Budget

Reprsentant Budget

Chef De Produit A Budget

Chef De Produit B Budget

Publicit Budget

Publicit Budget

Contrle Budget

Logistique Budget

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Le processus de contrle continu en marketing

Rsultats Conjoncture

Diagnostic Relatif au Plan de Marketing Actuel de L'entreprise

De nouveaux Objectifs Sont-ils Ncessaires ?

Non

Oui

Formulation De nouveaux Objectifs

Conjoncture

Etc.

Faut-il Modifier La stratgie De marketing ?

Oui

Slection D'une nouvelle Stratgie De marketing

Non

Doit-on changer De Tactiques ?

Oui

Choix De nouvelles tactiques

Non

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Tableau de bord commercial (exemple pour un tissage)

N Indicateur saisie Fiche reprsentant Comptabilit Fiche commerciale Fiche lancement Fiche tat journalier Cahier de facturation Listing 7 Dlais de production Fiche livraison 8 Etat des stocks de produits Fiche de stock Hebdomadaire finis 9 Retard de paiement et impays Etc. comptabilit Hebdomadaire Comptabilit Document Comptabilit Hebdomadaire Responsable administration commerciale Magasin B12 A8 priodicit Semaine, mois (remise le lundi) Mois (le 20 du mois) Mois (le 5 du mois suivant) Quinzaine (les 20 et 5 du mois) Quotidienne (lendemain) Hebdomadaire Service commercial (Madame A) 6 Commandes factures (en pices de CA) Facturation Photocopie Listing Listing Comptabilit Inspecteurs commerciaux Chef d'achat A7 (+ nbre de pices par base de coloris) B9 Comptable B8 Responsable de la saisie Chefs secteurs ventes Document report A6

1 Nombre de clients visits par reprsentant/semaine et mois 2 Frais de dplacements par mois 3 Nombre de commandes par reprsentants ( en nombre de pices) 4 Commandes cumules par bases, dessins, coloris en pices 5 Commandes confirmes (en pices)

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CHAPITRE V LES FONDEMENTS DE L'ANALYSE STRATEGIQUE

INTRODUCTION :
Pour permettre l'entreprise d'analyser ses activits et d'en choisir plusieurs domaines, diffrentes mthodes ont t dveloppes. Ces dernires dfinissent le processus d'analyse stratgique. La gestion stratgique constitue le point de dpart de la planification globale de l'entreprise. L'analyse stratgique se dfinit comme le processus visant tablir et maintenir l'adquation stratgique la plus viable entre la finalit de l'organisation et ses ouvertures de march. Son objet est de dfinir la mission de l'entreprise, ses objectifs, ses vecteurs de croissance, son portefeuille d'activits ainsi que d'en coordonner les liens avec les fonctions de l'entreprise. Le marketing joue un rle dterminant deux niveaux : au niveau corporatif ou de la direction gnrale et au niveau du march et des centres d'activits de l'entreprise. Dans les grandes entreprises, c'est la direction gnrale que revient la tche d'enclencher le processus de gestion stratgique en proposant une mission spcifique. Cette mission est ensuite exprime sous forme d'objectifs, fournissant ainsi une indication au sujet des programmes qui seront utiliss pour servir de soutien au plan de l'entreprise. Chaque centre d'activit, chaque unit ou service devra, par la suite, prparer des plans auxiliaires qui assisteront le plan global.

LES PRINCIPALES METHODES D'ANALYSE STRATEGIQUE

Une fois dtermins les objectifs et les missions de l'entreprise, les activits de l'entreprise seront analyses. Cinq mthodes d'analyse stratgique ont t dveloppes, pour porter un diagnostic sur les menaces et les opportunits qui s'offrent celle-ci et pour formuler une certaine stratgie : L'approche du Boston Consulting Group (BCG); La matrice de dveloppement d'ANSOFF; L'approche de General Electric-McKinsey; L'approche de Shell-AD Little;

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L'approche PIMS. Le dcoupage de l'entreprise en segments stratgiques ou Domaines d'Activits Stratgiques (ou DAS : le portefeuille de domaines d'activits d'une entreprise contient tous les secteurs dans lesquels elle uvre ainsi que tous les produits l'intrieur de ceux-ci); Le calcul de scores qui permettent de positionner chaque segment stratgique. Les quatre premires mthodes permettent, en plus, de placer les DAS sur des matrices deux dimensions dont les coordonnes sont une mesure synthtique des caractristiques du march du DAS et une mesure synthtique de la position concurrentielle du DAS dans le march; La formulation d'une stratgie pour chaque DAS, en fonction des contraintes globales de l'entreprise, avec l'objectif de maximiser la rentabilit long terme.

La mise en uvre de ces approches passe par trois tapes : -

Les quatre premires approches utilisent des matrices qui sont reprsentes graphiquement.

1. L'approche du Boston Consulting Group

Cette approche repose sur des rsultats empiriques observs sur deux phnomnes : l'effet d'exprience et le lien entre la part de march et la rentabilit.

1.1. L'effet d'exprience

L'exprience est une fonction de la production cumule. C'est le rsultat de l'apprentissage, de la spcialisation, des amliorations techniques et se traduit par une baisse des cots unitaires. L'exprience s'apparente, en quelques sortes, au concept d'conomie d'chelle.

1.2. La relation part de march-rentabilit

L'existence d'une forte corrlation entre la part de march dtenue et la rentabilit mesure par le cash-flow s'explique de la faon suivante : l'entreprise qui a le plus d'exprience est celle qui dtient la part de march la

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plus grande, elle est aussi, de ce fait, la plus rentable, compte tenu de ses cots qui sont les plus bas. On peut dire que ce modle se base sur le concept de segment ou domaine d'activit stratgique, dfini aussi comme un secteur o l'entreprise intervient avec un ou plusieurs couples produit-march. Ce segment (ou DAS) peut correspondre un savoir-faire, un rseau de distribution, une marque rpute, une clientle, etc., ou une combinaison de ces lments. Le portefeuille d'activits sera donc analys en les rpartissant dans un des quatre secteurs de la matrice suivante :

Consommation de liquidit
Pas ou peu Moissonner Forte Beaucoup Beaucoup

Vaches lait
Liquidit

Vedettes

Dvelopper

Part de march
Faible

Poids morts
Faible

Dilemmes

Gnration de liquidit

Pas ou peu Forte

Liquider ou cder

Croissance de march

Cder

Matrice de B.C.G
Les cellules sont intitules vedettes, vaches lait, dilemmes, poids morts. Ces quatre cases correspondent des rentabilits diffrentes en terme de cash-flow. Les produits vedettes (forte croissance, forte part de march relative) ne produisent pas suffisamment de cash-flow pour accrotre

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leur part de march. Ce sont des produits qui, lorsqu'ils atteindront le stade de maturit, deviendront des vaches lait. Les vaches lait (faible croissance, forte part de march relative) sont des produits caractriss par des cash-flows excdentaires par rapport aux besoins. Les produits dilemmes (forte croissance, faible part de march relative) fournissent des cash-flows et ncessitent des injections de cashflows si l'on veut accrotre la part de march. Les poids morts (faible croissance, faible part de march relative) produisent peu de cash-flows et en utilisent peu. Les recommandations du B.C.G. sont les suivantes : le dveloppement, pour certains produits dilemmes; le maintien, pour les produits vedettes; la moisson, pour les vaches lait; la liquidation, pour certains poids morts.

L'analyse de la matrice croissance/part de march peut servir trois objectifs :

a. Obtention d'un portefeuille quilibr

Une analyse de la matrice permet de dtecter si le portefeuille de produits de l'entreprise est bien quilibr, s'il ne possde pas trop de produits dilemmes ou de poids morts, par exemple.

b. Dtection de trends
L'analyse de matrices tablies diffrentes priodes permet de suivre l'volution des produits et ventuellement de prvoir celle-ci.

c. Evaluation de la concurrence
On peut aussi tablir ce genre de matrices pour chacun des principaux concurrents de l'entreprise. Ces matrices peuvent tre analyses sparment ou rapproches de celle de l'entreprise afin d'tudier la manire dont la concurrence agit. Le rapport entre la croissance des produits et la croissance du march peut aussi tre tudi. En effet, il est possible de construire une matrice qui lie le taux de croissance de la capacit de production des produits au taux de croissance du march. Ce genre de matrice permet de placer les

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diffrents produits en fonction de ces deux variables et de ce fait, d'illustrer les efforts d'investissement raliss par l'entreprise pour ses diffrents produits.

2. L'approche de dveloppement : La matrice d'I.ANSOFF

Ce modle, plus gnral, se propose de guider les choix de dveloppement de l'entreprise sur ses marchs.

Matrice d'ANSOFF Produits Existant Actuels March Nouveaux

3. Diversification commerciale 4. Diversification totale

Nouveaux
2. Diversification technique

1. Pntration

Une entreprise peut se dvelopper : 1. Par croissance sur ses marchs actuels avec ses produits existants. C'est la stratgie de pntration du march : tenter d'augmenter, par un effort de marketing plus dynamique, la demande des produits existants; 2. Par diversification technique, en proposant des produits nouveaux sa clientle actuelle. C'est le cas, par exemple, d'un fabricant de crayons billets qui largit sa gamme des crayons-feutre; 3. Par diversification commerciale, en proposant ses produits actuels des clientles nouvelles. Cela peut se faire soit sur son march national (un transporteur arien qui ouvre des lignes nouvelles s'adressant d'autres clients, par exemple), soit sur un march tranger;
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4. Par diversification totale, et ce en attaquant des marchs nouveaux avec des produits nouveaux. Exemple, un fabricant de motos qui se lance dans l'levage de btail.

3. L'approche plurifactorielle de General Electric : Mc Kinsey

Le modle de BCG n'utilisent que deux facteurs pour expliquer la performance de l'entreprise. Or, dans la ralit, de nombreux autres facteurs peuvent intervenir et jouer. En outre, le cash-flow n'est pas le seul indicateur de performance de l'entreprise. On peut aussi utiliser la rentabilit des investissements quand il s'agit d'investir dans des domaines d'activits stratgiques. L'approche plurifactorielle de General Electric essaie de faire face ses faiblesses. Comme pour le procd BCG, deux facteurs sont utiliss pour expliquer la performance. Ces facteurs sont diffrents et composs euxmmes de plusieurs autres. Ces facteurs rsultants sont nomms l'attractivit du march et la position du domaine d'activit stratgique ou du produit. Chacun des deux facteurs peut tre dcompos en trois zones (fort, moyen, faible), ce qui donne une matrice forme de 9 cases. La place d'un domaine d'activit stratgique ou d'un produit dans la matrice est donne par les scores pondrs obtenus sur chacun des deux facteurs. Ces scores sont obtenus de la manire suivante : Une liste de facteurs influents doit tre tablie. Les facteurs peuvent tre regroups sous 5 titres principaux : facteurs de march, concurrence, conomiques et financiers, techniques, sociopolitiques. Le choix des facteurs fait appel aux jugements des dirigeants et l'exprience (voir tableau 1); Des scores sont ensuite affects aux diffrents facteurs, puis pondrs de faon empirique (voir tableau 2).

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Tableau n1 : liste des facteurs Facteurs Facteurs de march Contenu Taille (en valeur, volume, etc.), taux de croissance par an (du march global, par segment), diversit du march, saisonnalit, caractristiques des biens et services, pouvoir de ngociation des fournisseurs Concurrence Types de concurrents, changement dans la concurrence et le marketing-mix, changements de parts de march, degr de Facteurs financiers et conomiques Facteurs socio-politiques l'environnement Facteurs technologiques concentration des concurrents, degr et type d'intgration Marges, barrires l'entre et la sortie dans Attitudes et trends sociaux, influence des groupes de pression et du secteur politique Maturit et volatilit, diffrenciation, technologie de processus de production Tableau n2 : position du DAS Variables cls du succs Part de march Taux de croissance du DAS Eventail de la ligne de produit Efficacit de la force de vente Comptitivit du prix Efficacit de la promotion et de la publicit Nouveaut et localisation des tablissements Capacit de production et productivit Effet d'exprience Cot des matires premires Valeur ajoute Qualit relative des produits Qualit de la recherche et dveloppement Qualit du personnel Image 1.1. : position concurrentielle trs faible; Poids 0.10
2

Evaluation1 5 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5

Note pondre 0.50 -0.20 0.80 -0.20 0.20 -0.60 0.20 -0.60 0.20 -0.25 4.30

0.05 0.20 -0.05 0.05 -0.15 0.05 -0.15 0.15 -0.05 1

5 : position concurrentielle trs forte 2. Pour une industrie particulire, certaines variables bien qu'importantes an gnral, auront peu ou pas d'effet sur la position concurrentielle relative de l'entreprise. En gnral, il vaut mieux les enlever de l'analyse plutt que leur confrer des poids trop faibles.

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Cette approche plurifactorielle est utilise de manire identique au modle du B.C.G. Les stratgies utiliser pour investir dans les produits ou domaines d'activits stratgiques sont plus fines en raison de la taille de la matrice. Cette matrice est scinde en trois zones (se rfrer au tableau n3). Les trois cases de la partie gauche suprieure (A) concernent des produits ou DAS dans lesquels il est intressant d'investir. La diagonale (B) qui va de gauche droite est une zone d'attractivit moyenne o il est intressant de rcolter/dsinvestir. Les trois cellules de droite (C) dcrivent des produits ou DAS parmi lesquels l'entreprise devra effectuer une slection.
Tableau n2 : position du DAS

Position du DAS Forte Moyenne Faible A = Investir

Attraction du mtier Forte A A B Moyenne A B C Faible B C C

B = Rcolter/dsinvestir C = Slectionner

2. L'approche de Shell : A.D. Little

Qualifie parfois d'cole "organique" par ses tenants, par distinction avec l'cole "mcaniste" du BCG, la mthode ADL prconise une approche diffrente des deux dimensions de la matrice: la position concurrentielle et l'attrait du domaine. Adl structure son tableau danalyse stratgique partir des deux variables suivantes : Le degr de maturit de lactivit ; La position concurrentielle de l'entreprise dans le domaine dactivit. 1. Principes du modle a- L a position concurrentielle: Considrant que la part de march relative ne fournit qu'une mesure de la situation instantane, elle s'attache valuer de faon plus fine, la position

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concurrentielle considre comme l'ensemble des atouts, quantitatifs mais aussi qualitatifs, que dtient l'entreprise par rapport ses concurrents. De faon pratique, ADL suggre d'abord la mise en lumire des facteurs de succs dans le DAS, qui sont rechercher dans l'approvisionnement, la production et la commercialisation, comme l'indique la liste indicative cidessous: Facteurs d'approvisionnement - Intgration - Contrat privilgi long terme Possibilit d'endettement - Cot de main d'ouvre et qualification Facteurs de production - Capacit et flexibilit des units - Productivit des units - Niveau de cots - Dtention de procds particuliers Emplacement stratgique - Qualit du management Facteurs de commercialisation

- Image - Qualit et tendue du rseau de distribution - Valeur du produit Etendue de la gamme Conditions de commercialisation - Force de vente Titre du Tableau : Les facteurs cls de succs dans les DAS Source : A.ch.Martinet (1983), stratgie, dition Vuibert, p.100.

Ces trois oprations constituent trois systmes ayant des mcanismes diffrents et au niveau desquels l'entreprise peut bnficier d'avantages ou de dsavantages par rapport ses concurrents. Le poids relatif de chacun des systmes et l'intrieur de ceux-ci celui des diffrents facteurs est trs variable d'un secteur l'autre, mais relativement semblables l'intrieur d'un mme secteur entre concurrents. La somme des avantages ou des dsavantages acquis par une entreprise lui permet: d'avoir un niveau de rentabilit infrieur ou suprieur celui de son secteur de disposer de possibilits de manuvres suprieures ou au contraire rduites. Ensuite, dans une seconde tape, chaque facteur de succs retenu fait l'objet d'une notation compare entre l'unit concerne et ses concurrents. Cette notation est obtenue par un score entre 0 (position concurrentielle trs faible) et 5 (position concurrentielle trs forte). Chaque facteur peut tre pondr en fonction de son importance relative dans l'valuation globale et l'entreprise obtient alors un score pondr global par segment indiquant sa position sur ce segment par rapport aux autres. En dfinitive, La note finale permet de situer la position concurrentielle sur une chelle cinq positions: dominante, forte, favorable, dfavorable et marginale.

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Position

Caractristiques

- Est capable de contrler le comportement de ses concurrents 1. - Dispose du plus vaste choix d'options stratgiques Dominante indpendamment de ses concurrents - Est capable de mener la politique de son choix sans 2. Forte mettre en danger sa position long terme - Dispose d'atouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies 3. Favorable - A de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme - A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits 4. - Subsiste gnralement du fait de la tolrance des Dfavorable concurrents plus importants - A des chances moyennes ou infrieures la moyenne de pouvoir maintenir sa position long terme - A des performances peu satisfaisantes mais a des possibilits d'amliorer sa position - Peut avoir les caractristiques d'une position meilleure 5. Marginale mais prsente une faiblesse majeure - Peut survivre court terme, mais doit amliorer sa position pour avoir une chance de survivre long terme Titre du tableau : Les caractristiques des positions concurrentielles. Source : Michel Gervais, Stratgie de lentreprise , 4me dition, Economica 1995. b- La maturit du secteur: De faon analogue, le taux de croissance est jug insuffisamment fiable pour apprcier l'intrt du segment car il est trs difficile prvoir. La notion de maturit du mtier lui est prfre, plus large et plus qualitative. Les mtiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance, maturit, dclin). Les diffrentes phases du cycle du mtier permettent de bien valuer le portefeuille dactivit de lentreprise. A chacune d'elles, correspondent des caractristiques financires, des armes concurrentielles et des moyens d'actions stratgiques diffrents qu'il est relativement plus facile de reprer. Le tableau ci aprs fournit une liste indicative de ces caractristiques Indicateur Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement s Beaucoup plus Plus rapide Egal ou Croissance trs 1. Taux de rapide que le que le PNB infrieur au faible ou nulle croissance PNB PNB ou dclin Essentielleme En partie Satisfait Satisfait/bien 2. Potentiel nt insatisfait/re dans connu de insatisfait/rela lativement l'ensemble/c croissance tivement connu onnu

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inconnu Etroite: peut Large: 3. Gamme de varits prolifration de produits 4. Nombre de concurrent s 5. Distributio n des parts de march 6. Stabilit des parts des marchs 7. Stabilit Facile Plus difficile de la clientle 8. Facilit Facile Plus difficile d'accs au secteur Evolution Changeante rapide 9. Technologie Technologie assez mal connue

Etroite (produit de base) ou large si le secteur clate Pas de rgle Maximum Stable ou en Minimum, gnrale/souv puis en diminution moins d'un ent en diminution retour au stade augmentation artisanal Pas de rgles Concentratio Stable Concentre ou gnrale/souv n progressive au contraire ent trs trs fragmente fragmente Instable Progressivem Stable Trs stable ent stable Trs difficile Trs difficile Connue/ accs ais Peu tentant Peu tentant Connue/ accs ais

Large: rationalisatio n

Titre du tableau : les caractristique des phases de cycle de vie de l'entreprise Source : Les chos Formation ; Dossier sur les matrices danalyse stratgique. La matrice croise la position concurrentielle et la maturit du mtier exerc avec des recommandations stratgiques : rorientation, dveloppement slectif, abandon. 2. Prsentation du modle Objectif du modle : les activits de lentreprise sont schmatiss par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre daffaires ralis. Critre danalyse retenu : une fois encore, ce modle se base sur ltude de la position concurrentielle de lentreprise dans un secteur dactivit. Variables prises en compte : la position concurrentielle de lentreprise svalue de la mme manire que pour le modle de Mac Kinsey en intgrant des aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne lanalyse du secteur, le modle ADL tudie son degr de maturit reprenant ainsi le concept de

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cycle de vie du march (dmarrage, croissance, maturit, dclin) : un secteur est dautant plus mature quil repose sur un ensemble de variables stables et quil ne ncessite pas pour lentreprise linvestissement de ressources trop important. Positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : la situation de lentreprise par rapport aux deux variables dfinies prcdemment se dcompose en un ensemble important de situations. La position concurrentielle peut ainsi tre marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante. Interprtation du modle : ce modle prsente comme intrt dune part dinterprter les consquences pour lentreprise de son positionnement concurrentiel, exprimes en terme de rentabilit ou de risque de modification des positions concurrentielles. Dautre part, il ressort de lanalyse du tableau que lentreprise dispose de quatre choix stratgiques : le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour lentreprise de suivre le dveloppement du march, le dveloppement slectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive, la rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise et labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de conserver. La matrice comporte 20 cases: les quatre phases de la courbe de vie en abscisse et la position concurrentielle organise en cinq catgories de "marginale" "dominante" en ordonne. Les recommandations stratgiques issues de lanalyse dArthur D.Little peuvent tre reprsentes sous la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par le modle comme suit:

Titre de la figure : Prescriptions stratgiques de la matrice ADL Source : Bordinat H. et Mercier V ( Hiver 1978-79) ;lanalyse stratgique moderne, Harvard-lexpansion, n11.

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Construite sur la base de la courbe de vie, cette matrice permet de retrouver la logique de celle-ci au niveau des orientations stratgiques principales en les modulant toutefois en fonction de la position concurrentielle de l'entreprise sur chaque segment. - En phase de dmarrage, l'innovation sur les produits est fondamentale et doit se traduire par un effort de recherche et dveloppement ou un achat de brevets et licences - La phase de dveloppement entrane le choix de stratgies d'expansion afin de maintenir ou amliorer la position concurrentielle et l'image: dveloppement de la capacit de production, efforts de pntration commerciale et recherche de nouveaux dbouchs - Dans la phase de maturit, l'optimisation des cots devient primordiale et par consquent, leur suivi selon la logique de la chane de valeur, ce qui peut entraner le choix de stratgies d'intgration verticale - La phase de dclin correspond naturellement de nouveaux efforts de rationalisation de manire baisser les cots (logique de la courbe d'exprience) tout en prparant un ventuel retrait du secteur. 3. Utilisation du modle A.D.L L'analyse financire de modle permet de dgager que globalement, les besoins financiers et le risque sectoriel sont dcroissants avec la maturit de l'activit: les investissements pratiquer sont de plus en plus faibles et l'activit est de mieux en mieux matrise. Le schma suivant illustre bien cette interprtation financire:

Titre de la figure : Analyse financire de la matrice ADL Pour rendre la comparaison plus homogne avec les rsultats de la mthode du BCG, on peut rorganiser la matrice ADL en quatre catgories, en tenant compte toutefois de l'inversion des cases "vaches lait" et "dilemmes". On obtient donc le schma suivant:

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Maturit de lactivit

Position concurrentielle

Dominant e

Dmarrage Croissance Maturit dclin Bonne rentabilit Risque moyen Cash flows quilibrs (Etoiles) Bonne rentabilit Risque faible Excdent de liquidits (Vaches lait) Faible rentabilit Faible rentabilit Risque fort Risque moyen Dficit de liquidits Cash flows (Dilemmes) quilibrs (Poids morts)
+ Besoin financiers -

Forte Favorable Faible

rentabilit

Risque concurrence

Marginale

Risque sectoriel

Titre de la figure : Homognisation des prescriptions de la matrice ADL

avec celle de BCG. Source: Bodinat et Mercier (Hiver 1978-79), op cit. Dans les deux colonnes de gauche se retrouvent les "toiles" quand l'entreprise a une position concurrentielle favorable, ce qui se traduit par une rentabilit importante et des flux de fonds quilibrs. Ensuite, les dilemmes quand l'entreprise a une situation concurrentielle dfavorable sur ces segments en dveloppement, la rentabilit est alors plus faible et les besoins financiers importants. Dans les deux colonnes de droite correspondant des segments en maturit plus ou moins avance se situent les "vaches lait" quand la firme a une position concurrentielle trs favorable se traduisant par une forte rentabilit et flux de fonds nets trs positifs et l'quivalent des "poids morts" quand, par rapport ses concurrents, elle est en situation dfavorable se traduisant par une rentabilit faible et des flux financiers quilibrs. 4. Avantages du modle L'avantage du modle ADL peut tre rsum dans les points suivants: - Mthode riche en terme d'analyse pralable permettant d'aboutir la classification des segments stratgiques dans la matrice; chacun est analys sur la base des critres les plus pertinents pour dfinir la position concurrentielle. - Mthode non dterministe comme celle du BCG non fonde sur la suprmatie de l'avantage concurrentiel du cot (effet d'exprience)

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- Elle est susceptible de convenir non seulement des industries concentres, mais aussi des secteurs plus fragments, la position concurrentielle pouvant alors s'apprcier selon des critres trs fins.

3. L'approche PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Le PIMS est une banque de donnes informatises entre grandes entreprises amricaines et europennes, qui fonctionne de ses seuls membres et ne vaut que par la qualit des informations fournies par ceux-ci Le PIMS regroupe des informations sur plus de cinq mille activits stratgiques diffrentes, sur une priode de cinq ans. Ces informations concernent le march, la concurrence, la technologie et la position concurrentielle de chaque entreprise, ses mouvements stratgiques depuis cinq ans et les rsultats obtenus. Lobjectif des analyses est de dterminer les variables stratgiques qui entranent des diffrences de performance, de dfinir des niveaux de performance normale pour une activit donne, de prciser comment celle-ci est affecte par des changements de stratgie et didentifier les mouvements stratgiques qui permettent damliorer les performances en terme de rentabilit. Le PIMS tablit une corrlation, depuis 1970, entre une trentaine de variables stratgiques dont la combinaison expliquerait environ 70% de la variation de la rentabilit long terme. Les 30% restants sexpliquent par la plus ou moins gestion de lentreprise et par les alas conjoncturels. Position concurrentielle secteur - Part de march absolue - Part relative - Niveau de qualit relatif - Attraits Caractristiques - Croissance - Concentration du secteur - Barrires lentre - Profil des clients du

ROI

Structure du capital et de la production Intensit capitalistique de production Rotation des actifs Efficacit des investissements Productivit Intgration verticale Titre de la figure : Principales variables et leur impact sur le ROI (Return On Investment)

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Les rsultats montrent que les dterminants essentiels de la rentabilit long terme de ces activits sont lenvironnement sectoriel et le taux de croissance de lactivit, la position concurrentielle de lentreprise, la diffrenciation concurrentielle (qualit, prix), la productivit du capital et du travail, la politique de production et lallocation optimale des ressources, notamment des dpenses de recherche et dveloppement et de marketing par rapport au chiffre daffaires. En contrepartie des informations quelles fournissent, les entreprises participantes reoivent des rapports normatifs qui donnent des indications sur le potentiel de dveloppement et sur la rentabilit future et dautres plus qualitatifs qui permettent de simuler des mouvements stratgiques. En conclusion, le but de cette approche est de mettre en vidence les facteurs explicatifs de la rentabilit financire, partir des rponses fournies par les entreprises sur : Leur activit ; chiffre daffaires, produits et services offerts, prix, SAV, effectifs, technologie utilise Leur position au sein du DAS ; part de march, qualit perue de loffre, investissement en recherche et dveloppement, dpenses publicitaires. Lintensit concurrentielle du DAS ; nombre, taille et localisation des concurrents, facilit dimplantation, croissance de la demande.

100

Cas pratique : Analyse stratgique (comparaison entre Maroc Telecom et Mditel)

Lanalyse de lenvironnement des deux oprateurs se base sur lutilisation doutils danalyse stratgiques, permettant davoir une vision gnrale de la situation partir du quelle on peut aboutir des recommandations.

1. Analyse SWOT :
Lanalyse SWOT sorganise autour de quatre grands axes :
Maroc Telecom Oprateur historique, donc connaissance du march et parc dabonns important. (8.8 millions clients) ; 66,7% de part de march dans domaine de la tlphonie mobile ; Bonne image de marque de la socit ; Mditel bonne un parc dabonnes de 4 millions de clients et 36% de part de march. Important budget pour la formation du personnel pour suivre le progrs technologique dans le domaine de la tlphonie.

Dtient le monopole du fixe et du service Les tarifs de terminaison vers le Internet ; mobile sont les plus bas au monde. Alliance stratgique avec le gant mondial Campagnes publicitaires acharnes Vivendi Universal ; Marketing agressif : les pour accrotre sa part de march. relations Adoption sponsoring. de la stratgie de

Forces

publiques, les publicits, les promotion

Bonne couverture du march en produits Rseau constitu de 22 distributeurs, et services, offre trs diversifie et 1.200 points de vente, 4.000 points de publiphonie et 6.000 points de recharge avec 26 points de vente mobile (150 souks et 38

innovation; 17000 revendeurs et des partenaires tels que SOCHEPRESSE, TOTAL, BARID AL MAGHRIB et LA RGIE DES TABACS. Aprs la cession de 51% de Maroc

moussems) ; Lobtention ISO9001. de la certification

Telecom un oprateur priv Vivendi, Lobtention le Prix National de la l'chancier introduit une autre partie du capital en bourse tant sur le march national qu'international. Qualit Edition 2003 catgorie Grands Organismes de Services.

101

 Force de ventes insuffisante au sein des Mditel agences. Absence dune bonne communication entre le service commercial et les services

nest

pas

encore

bnficiaire. Hors amortissements et impts, Mditel dgage une marge brute dexploitation de presque un milliard de dirhams.

Faiblesses

techniques. ;

L'ambigut du message publicitaire : Mditel a une activit capitalistique, besoin de simplifier les messages elle a procd plusieurs augmentations du capital et aussi elle a de grosses dettes envers les organismes bancaires marocains et trangers. Le march marocain est en cours de March marocain trs important et maturit et le consommateur marocain est de plus en plus exigeant. Il est trs rceptif la bonne qualit de service. La rponse quil commence tre suffisamment mr pour les services de donnes, notamment le mobile.

publicitaires ; Ne dispose pas de la totalit de ses bnfices (une partie verse lEtat)

est dans l'innovation et une meilleure Leader en matire de recherche et de segmentation du march. dveloppement ; segmentation faite par

Opportunits

Une sous segmentation du march en trois La produits chez Maroc Telecom : particuliers, entreprises et professionnels. L'oprateur historique avait lanc une

loprateur mobile sarticule autour de trois cibles : les entreprises, le post pay et le prpay.

offensive en matire d'offre mobile en Acquisition dune deuxime licence direction des entreprises. L'objectif vis est de les aider et les matriser cots leur de du fixe ;

consommation

communication grce une baisse des prix.

102

 Mditel bnficie dune image de marque Les tarifs dinterconnexion vers le puissante acquise notamment travers une communication agressive soutenue par un budget important et des actions marketing trs soutenues ; fixe sont parmi les plus levs au monde se qui fait ressortir un dsquilibre largement favorables aux concurrents.

Mditel pratique la mthode d'innovation Reproduction par les concurrents de

Menaces

permanente ; Les publicits de Mditel sont adaptes toutes les personnes : la simplicit des messages ; Accord du fixe Mditel et Maroc Connect. LONA est un principal actionnaire dans Mditel et dans Maroc Connect ce qui entrane un risque de partenariat entre ces derniers oprateurs.

ces produits. Attribution de la troisime licence du fixe Maroc Connect.

2. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) :

La matrice du Boston Consulting Group met en rapport le taux de croissance du march, et la part de march relative. Cette matrice permet de dgager quatre positions : Position dilemmes Position vedette Position vache lait Position poids morts

Chiffres daffaires en millions de dirhams 2002

Maroc Telecom Mditel 2003 8.388 2.917 2004 10.147 3.590 2005 12.772 4.455

7734 2254

103

Part de march relative:

2003 Maroc Telecom Mditel 287,55% 34,77% 2004 282,64% 35,37% 2005 286,68% 34,88%

Taux de croissance:
2002 Maroc Telecom Mditel 8.45% 29,41% 2003 2003 20,97% 23,07% 2004 2004 2005

25,86% 24,09%

Taux de croissance moyen est de : 21.97 %

104

Maroc Telecom
En 2003, Maroc Telecom se situait en vache lait avec une part de march relative de 287,55% et un taux de croissance de 8,45 % ceci sexplique par les efforts marketing de l'entreprise et sa bonne image de marque. Par consquent, les ventes taient leves et ses produits dj en phase de maturit, gnraient des profits importants, bien que le march de la tlphonie mobile connat une croissance faible. En 2004, la part de march de Maroc Telecom a lgrement baisse, mais le taux de croissance a connu une forte augmentation due la stratgie mise en oeuvre par Maroc Telecom qui vise fidliser sa clientle en faisant migrer les clients prpays fort usage vers les offres post payes cest une stratgie qui sest dcline de deux manires. Dune part, les services Jawal incluent la possibilit pour la clientle de migrer gratuitement leur compte prpay en abonnement ou forfait post pay tout en conservant leur numro dappel. Dautre part, Maroc Telecom a propos des forfaits post pays plafonns, qui sont un produit dentre de gamme attractif pour les clients prpays souhaitant migrer vers le post pay tout en conservant la possibilit de matriser leurs dpenses de communication. Cette stratgie a t accompagne par une compagne publicitaire et promotionnelle afin dencourager cette migration et fidliser la clientle. Par contre en 2005, Maroc Telecom se situait en vedette avec une part de march relative de 286,68% et un taux de croissance de 25,86%, cette augmentation du taux de croissance, de la part de march et le retour en vedette sexplique par plusieurs raisons parmi lesquelles on cite : Le lancement de nouveaux produits et services savoir les pochettes 50dhs et pack 290 dhs, les forfaits illimits, forfait sans engagement, GPRS illimit sans engagement ; Les investissements en matire de communication travers un matraquage publicitaire et promotionnel ; Le dveloppement de limage de marque travers un soutien sportif, culturel, environnemental et humanitaire apport aux personnes, manifestations, organismes et activits.

105

En dfinitif, on peut relever que malgr les efforts mercatiques de Maroc Telecom, celle-ci doit fournir plus defforts pour consolider sa position concurrentielle et crotre plus vite que son concurrent, Mditel, afin damliorer sa position.

Mditel
En 2003, Mditel se situait en dilemme avec une part de march relative de 34,77% et un taux de croissance de 29,41% En 2004, la part de march relative de Mditel a connu une lgre augmentation due lacclration de lactivit commerciale notamment travers des actions dacquisition de nouveaux clients. Afin de pntrer un segment monopolis par loprateur historique, Mditel a dploy sur le march des points de publiphonie autour de la technologie GSM, lobjectif de ces nouvelles Mditlboutiques tant de dvelopper davantage la vente au dtail, de sadapter aux modes de dpenses et de communication dune typologie particulire de clientle. Mditel a profit, par ailleurs, du fort engouement de la priode estivale, pour permettre lacquisition de portables, notamment pour les jeunes et les Marocains rsidant ltranger, dun pack 390 dirhams. Ce concept, sappuyant sur un terminal entre de gamme et un crdit de 50 dirhams a t accompagn par des campagnes de communication trs importantes. Ainsi, au terme dune campagne mene de juillet aot 2004, Mdi Telecom a pu acqurir plus de 500.000 clients dont une majorit navait jamais pu accder au tlphone mobile. Lanne 2004 a vu galement le lancement de la recharge de 10 dirhams ; ayant permis de toucher une clientle faible revenu et de limiter le risque de rsiliation li une absence prolonge de crdit de communication. En 2005, Mditel a progress sur laxe de la croissance malgr une part de march faible par rapport la concurrence, une srie de promotions a t programme tout au long de lanne afin dinciter les clients utiliser rgulirement leur tlphone,

106

ces promotions ont permis danimer un march trs ractif en maintenant la dynamique dattractivit de la marque et des produits. Dans ce mme cadre, plusieurs services valeur ajoute ont t mis sur le march et ont permis de stimuler la consommation : chansons ddicaces, votes et quizz, chat, etc. En dfinitif, Mditel doit acqurir la position Vedette en augmentant sa part de march.

3. La matrice ADL (Arthur Doo LITTLE)

La matrice ADL structure son tableau danalyse stratgique partir de 2 variables : Le degr de maturit de lactivit et la position concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivit. Pour raliser cette matrice, on a labor un questionnaire (annexe ) compos de trois questions et distribu auprs de dix tudiants de lEcole Suprieure de Technologie, dpartement Techniques de Commercialisation et de Communication. Ce questionnaire a pour but de pondrer les critres ci dessous selon leurs degrs dimportance et dattribuer une note aux deux oprateurs, Maroc Telecom et Mditel, selon les mme critres. Facteurs cls de succs Accueil Proximit Publicit Promotions Relations publiques Marketing direct Total Coeff. de pondration 7.6 7.2 8.2 9.2 6.5 7.6 Maroc Telecom La note de La note Mditel La note de La note

pondration pondre de pondration pondre de 7 7.9 8.5 8.3 8 7.7 53.2 56.88 69.7 76.36 52 58.52 7 8.2 9.1 8.2 7.7 8.1 53.2 59.04 74.62 75.44 50.05 61.56

366.66 / 400 = 0.91

373.91 / 400 = 0.93

107

Lancement Dominante [0,8 1] Forte [0,6 0,8] Favorable [0,4 0,6] Dfavorable [0,2 0,4] Marginale [0 0,2]

Croissance

Maturit
Mditel Maroc Telecom

Dclin

Selon cette matrice on constate que les deux oprateurs, Maroc Telecom et Mditel, se situent dans la position (dominante/maturit). Alors chaque oprateur doit prserver sa position sur chaque segment de march, en : Sappuyant sur une offre segmente, comptitive et adapte au attentes des consommateurs ; Continuant communiquer autour de son nom et ses produits/services pour accrotre la notorit de limage de marque de lentreprise ; Poursuivant ses actions damlioration de lamnagement et de laccueil au sein des points vente ; Continuant amliorer les services aux clients (mise en service technique, service aprs vente, administration commercial, centres dappels) Toutes ces actions permettent chaque oprateur de faire face avec succs la concurrence, en particulier dans les domaines de la tlphonie mobile.

108

4. Lanalyse de Michael Porter :

Michael Porter, professeur luniversit de Harvard, a rduit les lments du micro environnement de lentreprise aux cinq facteurs qui agissent le plus sur la concurrence au sein dun secteur dactivit. Il suppose quil est possible de prvoir ce que vont faire les concurrents et les devancer durablement. Mais, il faut valuer au pralable les cinq forces dterminantes de la concurrence et mesurer la menace quelles reprsentent. Ces cinq forces se prsentent comme suit :
Entrant potentiels Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Rivalit entre les firmes existantes Menace de produits ou services substituables Clients

Substituts

Maroc Telecom Entrants potentiels

Mditel

Les nouvelles entreprises qui interviennent dans le secteur des tlcommunications : Maroc Connect Maroc Telecom a pu attirer 8.8 Le dynamisme commercial a millions de clients du pole mobile permis Meditel de faire soit une croissance de plus de crotre son parc de 38% pour

Clients

(+2,4 millions, en hausse de s'tablir 4.034.422 de clients 38,3%). Elle a commenc fin dcembre 2005, soit une mieux identifier les besoins du part de march de 36% de client marocain. clients actifs.

Concurrents

- Mditel (une forte concurrence - Maroc Telecom (loprateur

109

contrle par lANRT)

historique)

- Le concurrent bnficie dune - Le concurrent bnficie dune image de marque puissante bonne image de marque,

acquise notamment travers une Marketing trs agressif : les communication agressive publicits, les promotions, le

soutenue par un budget important. sponsoring, le mcnat Substituts Fournisseurs Les nouvelles technologies de tlcommunications : PDA phone, Internet (skype) La sous-traitance de marque de tlphonie mobile

Lentre de nouveaux concurrents reprsente une menace pour les concurrents actuels c d Maroc Telecom et Mditel, car elle risque de bouleverser lquilibre du march et la rentabilit globale du secteur. Pour faire face aux pressions et menaces que peuvent causer les nouveaux concurrents, il faut mettre en place des barrires lentre trs solides et difficiles vaincre tel un seuil de rentabilit plus lev, une rente de situation (brevet, licence, accs privilgi aux matires premires), fidlit des clients, solidit de la marqueetc.

110

CAS DE LA RAM ET DE LA CTM 1. La Royal Air Maroc : RAM 1.1. Historique : 1946: Cration de la Socit Air Atlas exploitant des avions Junkers JU52 sur le rseau Algrie, Espagne et France. 28 Juin 1957 : Naissance de la Compagnie Nationale Royal Air Maroc dont le capital est dtenu 67,73% par l'Etat. L'effectif tait de 443 agents et la flotte se composait de trois DC3 1968: Royal Air Maroc cre sa filiale SOTORAM qui gre ce jour deux grandes units htelires Agadir et Marrakech ainsi que le Catering Royal Air Maroc 1990: Son Altesse Royale le Prince Hritier Sidi Mohamed pose la premire pierre du Centre d'Instruction Gnral Mohamed KABBEJ et l'Ecole Nationale des Pilotes de Lignes fte son 20me anniversaire. 1995: La Compagnie Met en place une nouvelle stratgie eautour de : la refonte des produits et des services par la cration de la nouvelle classe affaires "Znith" ; la rnovation des cabines des avions, le ramnagement des points de vente, l'augmentation de l'offre sur certaines destinations et l'ouverture de nouveaux marchs : Johannesbourg et Dubai, la fidlisation et le dveloppement de la clientle par la confection de tarifs promotionnels segments par type de march. 1997: Lancement du programme de fidlisation Safar Flyer le 28 fvrier 1997 ; Le Centre Industriel Aronautique obtient la Certification JAR 145 ; Les escales de la Compagnie au Maroc obtiennent le label ISO9002 qui couvrent 3 volets : le service aux clients, l'assistance aux avions, l'assistance aux quipages ; Certification du Simulateur B737-400 et B737-500. Royal Air Maroc et Air France signent le 07 avril 1997, un accord portant sur le dveloppement de nouveaux services et la promotion du trafic arien

111

aussi bien entre la France et le Maroc, qu'au-del des plates formes de correspondances des deux compagnies. 1998: Le Centre Industriel Aronautique obtient le 31 aot 1998 "l'Air Agency Certificate" FAR145 par l'Administration Fdrale amricaine de l'Aviation Civile FAA ; Retrait des 2 B.727-200 restants ; Cration d'Amadeus Maroc, filiale dtenue hauteur de 70% par Royal Air Maroc et 30% par Amadeus, charge de commercialiser les produits et les services Amadeus auprs des agences de voyages au Maroc ; Signature le 25 mai 1998 d'une alliance marketing avec Ibria qui permet de renforcer les dessertes entre Casablanca, Madrid et Barcelone ; Signature le 06 septembre 1998 d'un accord de code share avec Golf Air dans le cadre duquel le rseau Amrique Nord / Afrique de Royal Air Maroc est mis la disposition des passagers de Golf Air et le et le rseau Asie de cette dernire est propos aux passagers Royal Air Maroc . 1999: Le Ple Clients fret obtient la certification ISO9002 en mars 1999 ; Le Ple Clients Vol obtient la certification ISO9002 pour ses activits commerciales en juin 1999 ; Lancement des activits du Call Center Royal Air Maroc ; Cration de Snecma Morroco Engine Services (SMES), filiale dtenue hauteur de 51% par Snecma et 49% par Royal Air Maroc. Snecma est spcialise dans la maintenance et la rparation des moteurs d'avions. 2000: Cration d'Air Sngal International le 03 Nov.2000, filiale base Dakar, dtenue hauteur de 51% par Royal Air Maroc et 49% par l'tat du Sngal ; Signature d'un accord de code share avec Delta Airlines qui permet de renforcer aussi bien la prsence de la compagnie aux Etats-Unis, ainsi que la position de Casablanca comme Hub vers l'Afrique et la Mditerrane ; Signature d'une alliance marketing entre Tunisair et Royal Air Maroc, le 04 aot 2000.

112

2001: Cration de Matis Arospace en aot 2001 : une joint venture entre la compagnie, Boeing et Labinal, filiale spcialise dans la fabrication des harnais de cbles aronautiques pour cinq modles d'avions Boeing (737,747,757,767,777) 2002: Mise en place dune nouvelle stratgie Cargo pour mieux accompagner les entreprises marocaines qui utilisent le fret arien et contribuer accrotre leur comptitivit. Amadeus Maroc certifie ISO 9001 (version 2000) pour l'ensemble de ses activits (commercial, technique, assistance aux agences de voyage, formation). 2003 Cration en association avec la CDG dune filiale commune, Atlas Morroco Hspitality ; Renforcement du partenariat avec Air Littoral par le lancement dun accord de partage de code sur la ligne Casablanca- Montpellier ; Signature dun accord commercial avec Emirates qui met en code share les 3 vols hebdomadaires Dubai-Casa-Dubai dEmirates ; Royal Air Maroc obtient le trophe de lEntreprise citoyenne, dans le cadre de lopration "plages propres 2003 " initie par la Fondation Mohamed VI pour la protection de lenvironnement.

113

1.2. Organisation :

1.3. Diagnostic interne de la RAM Nous allons essayer de faire un diagnostic interne, sur 3 plans essentiel: finance, technique, RH.

114

1.3.1. Analyse des ressources financires : A. Ratios : Ratio RAM Ratio 2002 Ratio dactivit 2003 -0.93% Evolution Interprtation

On constate que le CA de la RAM a connu une baisse lgre, du essentiellement, la guerre lIrak et aux attentats du 16 Mai. La rentabilit brute conomique de la RAM a diminu vu la baisse en 1er lieu de son CA durant 2003. La RAM a baiss considrablement son taux dendettement du leur remboursement ce qui va jouer en sa faveur pour avoir dautres dettes pour raliser ses projets stratgiques. Ce ratio reste au dessous de 1, et a diminu en 2003, ce qui est du a la diminution des crances de la RAM sans que cela se rpercute sur ses dettes circulantes.

Ratio de rentabilit conomique

19,45%

17.11%

-12,05%

Ratio de lendettement

2,05

1.78

-13,11%

Ratio de liquidit gnrale

0,92

0,85

-7,74

115

B. Forces et faiblesses :

Forces Une certaine solvabilit du la capacit de remboursement des dettes de la RAM ; Diminution de lendettement de la RAM 1.3.2. Analyse des ressources techniques :

Faiblesses La diminution du CA de la RAM ; Une liquidit gnrale au dessous de la norme.

Vu quon ne dispose dinformations dtailles concernant les ressources techniques de la RAM nous avons essay de dceler les forces et faiblesses a ce niveau partir des donnes dont nous disposons. Le tableau suivant retrace ses forces et faiblesses Forces Au niveau technique : Une flotte importante compose de 32 appareils ; La RAM dispose dun centre moderne qui rpond ces besoins en matire de maintenance ; Centre industriel aronautique de la RAM a obtenu de nombreuses certifications internationales ; Certification ISO 9002 de l Activit Produit Vol Commercial ; Certification ISO 9002 des services fret en 1999 Acquisition de 4 nouveaux avions de nouvelle gnration ; Cration de Snecma Morroco Engine Services (SMES), filiale dtenue hauteur de 51% par Snecma et 49% par Royal Air Maroc. Snecma est spcialise dans la maintenance et la rparation des moteurs d'avions ; La cration bientt a Marrakech de SOGERMA MAROC qui sera spcialise La majorit des appareils sont de type boeing, ce qui met en position de force ce fournisseur par rapport la RAM ; Vieillissement de certain modle dappareil Faiblesses

116

dans la maintenance aronautique Au niveau commercial : Ouverture de nouvelles lignes directes au dpart de la ville de Nador ; Cration de nouvelles cartes de fidlisation Gold & Silver ; Lancement des activits du Call Center Royal Air Maroc ; Dlocalisation de lensemble de lactivit rservation Europe et Amrique du nord, par la cration de la filiale ATLAS ON LINE ; Rnovation du site web de la RAM. Ouverture de nouvelles destinations vers lAfrique. 1.3.3. Analyses des Ressources humaines : Vu quon ne dispose dinformations dtailles concernant les ressources humaines de la RAM nous avons essay de dceler les forces et faiblesses a ce niveau partir des donnes dont nous disposons. Le tableau suivant retrace ses forces et faiblesses : Forces Une formation pointue vu que la RAM dispose de son propre institue ; Des formations en partenariat avec des universits trangres ; la formation de personnel dautres compagnies du secteur. Faiblesses Conflit entre les pilotes et la direction de la RAM ; Diminution considrable de leffectif globale durant les 5 dernires annes ; Le taux de remplissage reste faible, et surtout pour le trafic inter-Maroc

1.4. Diagnostic externe de la RAM : Dans ce paragraphe nous allons essayer de retracer un diagnostic externe de la RAM, en se contentant des informations quon a pu recueillir sur la socit. Ce diagnostic se basera essentiellement sur les 5 forces de Porter.

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1.4.1. Les fournisseurs : Opportunits Une certaine indpendance technique en matire de maintenance vu que la RAM dispose son propre outil de maintenance des appareils ; Partenariat technique avec Boeing. 1.4.2. Les clients : Opportunits Diversit des produits proposer par la RAM ; Une demande en croissance ; 1.4.3. Les nouveaux entrants : Opportunits Protection de lEtat ; Partenariat avec compagnies : Air France, Menaces Loffre limite de la RAM peut encourager dautre compagnie enter sur le march marocain ; Libralisation du secteur au Maroc. Les accords dOpen Sky Menaces Lintrt que porte le client pour le prix ; Complexit des cots peut augmenter les prix Menaces Le monopole du secteur par de puissantes compagnies fournisseurs ;

plusieurs

1.4.4. La rivalit entre les concurrents de secteur: Opportunits Partenariat avec plusieurs compagnies : Air France, Emirate, Cration dAir Sngal International, ce qui renforce la prsence de la RAM sur la scne africaine ; Menaces Trs forte concurrence au niveau international ; Produits bon march offerts par la concurrence ; Une technologie en dveloppement ; Retombs aprs les attentas du 16 Mai sur le tourisme au Maroc.

118

2. La Compagnie de Transport au Maroc : CTM 2.1. Historique : 1919 : Le 30 novembre, La Compagnie de Transport et de Tourisme au Maroc a t cre. Depuis, la CTM a connu une progressive expansion sous le rgime colonial en tendant son rseau et en multipliant ses agences dans le sud du Maroc. 1969 : La premire fusion dans lhistoire du Maroc a eu lieu. Elle regroupa La CTM et LES LIGNES NATIONALES (LN, anciennement " La Valenciana S.A.") dont les services couvraient le nord du royaume. La compagnie devint ainsi CTM-LN et tendit son rseau au niveau de tout le Maroc. La CTM-LN tait contrle 56% par lONCF , 23,5% par la CDG et 20,5% par des investisseurs privs. 1975 : LEtat participe directement au capital de la compagnie par la souscription hauteur de plus de 8 millions de dirhams laugmentation de son capital. 1993 : La CTM est la premire entreprise marocaine cde dans le cadre du programme de la privatisation. Elle est en mme temps introduite la Bourse des valeurs de Casablanca. 2000 : Cration des deux filiales, CTM Messagerie et CTM Tourisme. 2002 : Cration de l'agence de voyage "Odysse" qui offre des produits standardiss aux normes internationales (Sight Seeing, Billetterie, Sjours, Congrs, Sminaires). 2003 : Lancement de l'activit Transport de Personnel travers la filiale "ISSAL", base dans un premier temps Tanger et desservant Tanger Free Zone. Certification ISO 9001-2000 de la filiale Messagerie et lancement du processus de certification pour les ateliers ainsi que pour ISSAL (filiale du Transport du personnel) 2.2. Les domaines dactivits stratgiques de la CTM : 2.2.1. DAS 1 : Transport de voyageurs : le transport de voyageurs demeure le principal de lactivit du groupe CTM. Il reprsente les 2 tiers de son CA et tire sa force dun rseau qui compte des

119

centaines de destinations lintrieur du Maroc et des soixantaines dans 6 pays Europens : lEspagne, la Belgique, la France, lItalie, lAllemagne, la hollande, lexploitation de cette activit se faisant travers des partenariats avec oprateurs trangers. La CTM se distingue par son exprience et ses vhicules de luxe, assurant ainsi le confort et la scurit des voyageurs. Depuis 1999, la CTM fait partie de EUROLINES organisation, et dailleurs elle est la seule socit non europenne membre de cette organisation. 2.2.2. DAS 2 la Messagerie : la messagerie CTM constitue un axe majeur de dveloppement. Elle concerne bine le transport de colis que la location de camions. CTM messagerie joue la proximit et la performance, avec plus de 100 agences couvrant le Maroc. Cette filiale de CTM et grce ses efforts de modernisation, elle a obtenue la certification ISO 9001 version 2000 2.2.3. DAS 3 : le Tourisme : Cette filire a un bel avenir, vu le potentiel du secteur du tourisme marocain. Lagence de voyage Odysse : la filiale tourisme de CTM dispose actuellement de sa propre agence de voyage, qui va lui permettre dexplorer de nouvelles niches. La navette aroport : la filiale tourisme de CTM a mis en place une navette reliant laroport Mohamed V Casablanca via des vhicules spcialement identifis pour cette mission. 2.2.4. DAS 4 : Transport de personnel : Dernier n de la famille CTM, le transport de personnel reprsente un nouveau dfi pour la CTM : celui de devenir le partenaire incontournable des entreprises au Maroc.

120

2.3. Les stratgies de portefeuille de produit de la CTM : DAS 1 2 3 4 Taux de croissance 5 12 28 30 CA 3900 2200 600 400 Cycle de vie maturit croissance maturit croissance Part de march C1 20 24 15 4 C2 10 20 25 20 C3 18 30 20 30 C4 14 10 20 10 C5 38 16 20 36

C1 cest la part de march de la CTM C2, C3, C4, C5 sont les parts de march des concurrents de la CTM 2.3.1. La matrice BCG : DAS Part de march CTM Part de march du principal concurrent Part de march relative Taux de croissance du march 1 20 38 2 24 30 3 15 25 4 4 36

0.66 5

0.8 12

0.6 28

0.11 30

Taux moyen de croissance de march : 18.75 Part de march relative moyenne : 0.5425%

121

DAS 4

DAS 3

18.75 %

DAS 2

DAS 1

0.5425 %

Commentaire : Le portefeuille de produit de lentreprise CTM rpartie par DAS est dispers, selon la matrice BCG, comme suit : DAS 1 : vaches lait ; DAS 2 : vaches lait DAS 3 : toiles ou vedettes; DAS 4 : dilemmes. DAS 1 : qui concerne le transport des voyageurs, est un DAS vache a lait, c-ad quil a un taux de croissance de march faible, amis en revanche des parts de march importants.
122

Ce produit est en phase de maturit ce qui lui permet de gnrer des profits et des liquidits, donc il faut la CTM maintien une stratgie de rentabilisation mais sans sengager dans des investissements, vu le taux faible de croissance de march. En parallle, la CTM doit se prparer pour remplacer ce produit dans un avenir plus au moins proche. DAS 2 : ce DAS concerne CTM messagerie, il est positionn, selon la matrice BCG, dans la catgorie vache lait comme le DAS 1, mais a la diffrence que ce DAS est encore en phase de croissance, et le taux croissance de march reste relativement significatif. Alors la CTM doit poursuivre la meme stratgie que celle adopte pour le DAS 1, mais avec des engagements dans des investissements modestes, et en gardant lil sur le taux de croissance de march. DAS 3 : ce DAS qui regroupe la filiale tourisme de la CTM est class vedette, ce qui veux dire, des parts de march CTM important et un taux de croissance de march fort. Ce DAS est trs prometteur pour la CTM, vu quil gnre une rentabilit importante ainsi que des liquidits. La CTM doit se concentrer davantage sur ce DAS pour renforcer sa position favorable sur le march, et cela travers des investissements. DAS 4 : Ce DAS concerne le dernier n de la gnration CTM, le transport du personnel. Il est class dilemme sur la matrice BCG, c-a-d un taux de croissance trs fort sur le march, mais les parts de march de lentreprise restent trs faibles. Dans ce DAS la CTM narrive pas encore acqurir des positions concurrentielles importantes, malgr que la DAS soit trs prometteur en terme de croissance. Ce DAS est caractris par une manque de liquidit, vu quil est commercialement peu rentable et ne gnre pas de bnfices, alors la CTM doit dployer des investissements importants pour renforcer sa position sur le march, et par consquent le DAS passe devient vedette, ou bien labandonner.

123

2.3.2. La matrice ADL : DEMRRAGE DOMINANT

DAS 2

CROISSANCE

MATURITE
DAS 1

DECLIN

FORT FAVORABLE DEFAVORABLE

DAS 3

MARGINALE

DAS 4

Commentaire : Aprs une vue gnrale du portefeuille dactivit de la CTM positionn sur la matrice ADL, on constate quil est rparti entre des DAS en maturit et en croissance, mais ceux en croissance sont en phase dentrer en maturit. Donc la CTM un portefeuille dactivit mure. DAS 1 : ce DAS est en pleine maturit. La CTM a des parts de march importantes vu quelle est classe la 2me sur ce DAS en terme de part de march, ce que peux lui permettre de mener des stratgies de son choix sans que cela mette en danger sa position concurrentielle long terme. Mais il faut que la CTM se prpare pour lancer un nouveau produit sur ce DAS vu que lancien est dans sa phase finale de maturit. DAS 2 : Ce DAS est dans sa phase finale de croissance, il commence entrer dans une stabilit au niveau du march. La CTM a une position concurrentielle forte au niveau de ce DAS vu quelle est la 2me le march de la messagerie. Elle a la position de challenger, alors elle doit fournir plis deffort pour renforcer sa place sur le march, et passer au poste de leader. DAS 3 : Ce DAS comme le 1er est en pleine maturit. La CTM a une position concurrentielle jug dfavorable par la matrice ADL, vu quelle la dernire sur son march en terme de part de march.

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Il est clair que sur ce DAS la CTM est fortement affront des concurrents de taille, mais cela nempche pas la CTM de continuer ses activits sur ce DAS, surtout que le tourisme marocain est en pleine expansion. La CTM doit se focaliser plus sur ce DAS pour amliorer sa position concurrentielle. DAS 4 : on peut dire que la CTM souffre sur ce DAS, car elle est totalement marginalise sur ce march malgr que son produit soit en pleine croissance, mais il ne faut pas ngliger le fait que la CTM est un nouveau entrant sur ce march. Alors la CTM doit essayer de dployer des efforts maximums a tous les niveaux (commercial, communication, financier,...) pour amliorer sa position concurrentielle, sinon il sera prfrable dabandonner ce DAS au lieu de subir plus de pertes, si malgr les efforts la situation reste la mme ou bien passe au pire.

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EXERCICES ET CAS PRATIQUES

MATIERE : MARKETING STRATEGIQUE ENSEIGNANT : ABDELLATIF CHAKOR

CAS N1 Les responsables d'une firme multinationale japonaise ont envisag de lancer une nouvelle marque d'automobile, "La Francis", sur le march franais. Ils avaient leur disposition le mapping suivant concernant les principaux critres du choix d'une voiture. En effet, la dcision d'achat d'une voiture par le consommateur franais se base sur les critres suivants: scurit, prix, vitesse, puissance, consommation, confort et robustesse. On peut noter aussi que les responsables japonais doivent prendre en considration les donnes suivantes: saturation du march franais, vivacit de la concurrence, monte du chmage et dtrioration du pouvoir d'achat, inscurit (vol, agression), vieillissement de la population, etc.
A x e 2 (2 1 . 6 % ) B M W 73 0 , Jaguar, M e r c e d e s c la s s e S F o r d , V o lk s w a g e n P o lo , V o lk s w a g e n G o lf

T w in g o , P e u g e o t 1 0 6

A x e 1 (5 3 % ) S a fr a n e , E s p a c e , A u d it , M e r c e d e s c la s s e c

R e n a u lt 4 , F ia t P a n d a

Peugeot 205, R e n a u lt 1 9 , C lio , F ia t P u n to

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Travail faire :
d- Dterminer les axes qui ont prsid la constitution de cette cartographie ; e- A votre avis, l'entreprise va-t-elle concevoir un nouveau positionnement pour cette marque d'automobile ou dduire un dj existant? f- Etant donn la concurrence actuelle, les restrictions en matire de droits de douane, les donnes sur la populations et les consommateurs franais, quelle image du produit "La Francis" pourrait-elle communiquer son public et ce, pour crer un positionnement efficace ? Quels seraient ces moyens de communication? g- Dans quelle rgion cette de cette carte marque tenteriez-vous d'automobile, de "La

positionner Francis" ?

nouvelle

Quelles tudes feriez-vous pour contrler le

bien fond de ce choix ?

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CAS N2

L'INDUSTRIE HORLOGERE SUISSE

1985 est considre comme une bonne anne pour l'industrie horlogre suisse. Le nombre de montres finies et exportes a atteint 41% de la production, soit 25.1 millions et la valeur des exportations de montres s'est accrue de 12.2%. Les montres de luxe sont toujours l'pine dorsale du commerce de la montre suisse, comptant pour 2.1% des envois en nombre mais 41.8% du total des revenus. En 1985, la Suisse a accru sa part de march mondial jusqu' atteindre 10% en volume (nombre d'units vendues) et 45% en valeur (voir annexes 1 et 2). Pour la premire fois en 15 ans, une croissance de l'emploi a t enregistre car 1000 emplois ont t crs. La bonne performance de l'industrie Suisse, combine une bonne anne en 1984, montre que l'industrie horlogre suisse est nouveau sur pied aprs une dizaine d'anne de durs combats. Ce retour a t induit par succs de Swatch (mlange de termes anglais "Swiss" et "Watch"). Plus de 10 millions de ces montres colores ont t vendues dans le monde en 1984-1985. Le succs le plus notable a t enregistr aux USA o la dernire action de Swatch a t de lancer un programme de diversification destin transformer l'entreprise en une entreprise de mode. Que cette transformation de la ligne de produits Swatch s'avre un succs, cela reste prouver. Ce qui est par contre sr, c'est que la montre Swatch a donn une vie nouvelle et une part de march accrue une industrie qui tait, il y a , peu, engage dans un trs dur combat contre les concurrents asiatiques. Ce qui est sr aussi est que la volont de Swatch de rompre avec une tradition, en particulier dans le domaine de la stratgie marketing, lui a procur un avantage dans ce qui est devenu un vaste nouveau march, la montre bon march accessoire de mode. L'industrie suisse resta leader jusqu' la moiti des annes 1970 lorsque la production de masse de montres lectroniques changea compltement l'industrie horlogre. La diffrence la plus importante entre une montre lectronique et une montre mcanique est que la premire est beaucoup plus facile produire. Une montre mcanique est un ensemble de pices

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imbriques les unes dans les autres et dont l'assemblage ncessite une main d'uvre hautement qualifie. Une montre lectronique est faite de circuits imprims et de puces lectroniques utilisant une production de masse et des processus automatiss. Aprs avoir domin l'industrie horlogre pendant des dcennies, les Suisses ont d soudainement faire face une concurrence en provenance du Japon o la production est trs concentre et des producteurs ayant de faibles cots salariaux comme Hong Kong, Singapour, Taiwan et la Core du Nord. Ces nouveaux concurrents produisent des montres des prix peu levs (alors qu'en 1972, un module de montre numrique cotait 200 dollars, le mme module ne cotait plus que 0.50 dollars en 1984), avec des crans digitaux, qui taient plus prcis que des montres mcaniques. Ce mouvement s'accompagna d'une dpendance des assembleurs envers les gros fabricants de mouvements (ex : Saka, Citizen, etc.). Bien que ce soient les suisses qui aient commercialis la premire montre lectronique quartz, ils ont t les plus long reconnatre l'importance de cette nouvelle technologie. Des producteurs, petits et fragments, avaient tout intrt conserver les choses en l'tat. La nouvelle technologie n'avait pas fait ses preuves et la position de la Suisse tait trs Sre. De toutes faons, les Suisses furent trs lents et hsitants pour entrer dans ce nouveau march dont les rgles taient diffrentes. Dans les annes 1970, par exemple, ces montres lectroniques taient distribus massivement par des circuits tels les grands magasins et les supermarchs. Cela tait totalement oppos la pratique des Suisses qui commercialisaient leurs montres dans les magasins spcialiss ou les bijouteries. Les Suisses continuaient produire des montres dont le style ne correspondait plus la demande. Ils montraient aussi une absence notable de crativit marketing. En ralit, les Suisses avaient cess d'tre des leaders dans l'industrie horlogre. Le march des montres de luxe tait encore en bonne sant mais ils avaient perdu de trs fortes parts de march sur le bas de gamme. En 1974, les exportations suisses comptaient pour 60% des exportations mondiales de montres. En 1979, la Suisse ne reprsentait plus qu'un tiers des exportations mondiales. La rcession conomique et la monte brutale de la valeur du

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franc suisse jouent un rle non ngligeable dans les problmes poss l'industrie horlogre suisse. Lorsque la Suisse entra dans les annes 1980, la structure de son industrie horlogre commena s'adapter l're lectronique. Ceci signifie rationalisation de la production, automatisation, concentration, rduction d'emplois. Entre 1980 et 1983, la production de montres diminua de 50%. En 1983, il restait 686 assembleurs et le nombre total de personnes employes tai de 40 000, chiffre qui doit tre compar aux 90 000 emplois du dbut des annes 1970. ILA STRATEGIE MARKETING DE SWATCH Le cur de la stratgie de Swatch repose sur l'ide que la montre est un accessoire de mode. C'est une approche nouvelle car elle est habituellement utilise comme argument pour les montres en or ou incrustes de diamants (dans le trs haut de gamme). Les montres qui sont dans les 30-35 dollars se concurrencent habituellement sur le prix et la performance ou dans le cas de la montre digitale dans les annes 1970 sur des caractristiques secondaires telles que la prsence d'un calculateur ou d'un chronomtre. Swatch par contre dcrit sa cible comme tant constitue de jeunes de 12 24 ans, intresss par la mode. Swatch a bnfici d'un trend favorable depuis le dbut, c'est--dire pendant la priode 1976-1986, qui est caractris par la croissance du nombre de personnes achetant des montres. La montre n'est plus un article donn en cadeau et ce ne sont plus les riches qui en possdent plus d'une. En 1976, 240 montres pour 1000 habitants ont t vendues aux USA. Dix ans plus tard, le chiffre est de 425 montres pour 1000 habitants. Environ 90% des ventes sont alors composes de montres lectroniques bon march, de styles et de marques varies. Bien sr, Swatch n'aurait jamais pu bnficier de ce trend sans une bonne stratgie marketing. D'aprs Max Imgruth, Prsident de Swatch Watch aux USA, la stratgie de la socit s'appuie sur trois lments : design, distribution, production.

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FORME (design) Une caractristique essentielle d'une approche oriente vers la mode est l'existence d'une varit de lignes de produits dont le design correspond aux variations des modes saisonnires. D'aprs Max Imgruth, la socit a un concept de produit clair, orient sur quatre directions : jeune et branch; actif et sportif; calme et froid; classique. Ces quatre lignes sont disponibles en permanence. Il y a 12 modles petit cadran et 12 modles grand cadran. Chaque cadran est vendu pendant une priode limite, quelquefois trois mois seulement, quelquefois douze mois, la priode de vente dpendant du concept de base du design. DISTRIBUTION La distribution tait l'origine limite aux magasins de mode, mais elle inclut maintenant les grands magasins haut de gamme tels Blomingsdale's, Macy's. De tels magasins n'avaient jamais vendu de montres suisses et ne comptaient encore que 10% du nombre des montres vendues. Max Imgruth vite scrupuleusement de distribuer par l'intermdiaire des drugstores et des distributeurs de masse tels Sears et JC Penney, mme si ceux-ci sont habituellement utiliss pour distribuer des montres dont le prix est infrieur 100 $. La distribution est limite 5000 autres points de vente aux USA mme si Max Imgruth dit que 5000 autres points de vente aimeraient distribuer ses produits. Comme l'un des cadres de Swatch le dit, "vous devez contrler la distribution et non pas inonder le march, sinon les gens ne dsirent plus le produit". PRODUCTION Le processus de production dcrit ci-dessus rend possible la stratgie de design. La flexibilit dont jouit Swatch ne peut tre compare aucune autres dans le secteur horloger. Le changement de design chez les autres producteurs ncessite des investissements substantiels en capital tandis que Swatch peut effectuer les changements sans cot supplmentaire. Une telle flexibilit est absolument essentielle en raison de la stratgie de produit de Swatch. Sans elle, un changement de design tous les trois mois serait totalement impossible.

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II-

LA MISE EN UVRE DE LA STRATEGIE MARKETING DE SWATCH

La stratgie de Swatch tant peu orthodoxe, il n'est pas surprenant que les responsables marketing seraient parfaitement dplacs dans une autre entreprise que la leur. Toute la publicit, le marketing et les activits de promotion sont dirigs par Steve Rechtschaffner, 27 ans, Vice Prsident marketing de Nancy Kadner, Directrice de la publicit, 31 ans. Rechtschaffner est un ancien membre de l'quipe de ski artistique amricaine, qui se dcrit comme ne possdant aucune formation en gestion, mais qui a commenc sa carrire en crant sa propre entreprise de promotion de sport. Kadner a une exprience pralable de 4 ans dans le dpartement marketing de la chane de tlvision MTV. Rechtschaffner et Kadner sont l'origine de la nouvelle stratgie marketing de Swatch. Avant l'entre de Swatch sur le march, les montres ayant un prix infrieur 50 $ se concurrenaient sur la base de leur prix et de leur performance. Il n'est pas inhabituel de voir des publicits pour des montres digitales dont les caractristiques sont simplement cites ct d'une photographie de montre en noir et blanc. La socit Swatch, pour sa part, a employ des voies non utilises par les fabricants de montres. Elle utilise des annonces de presse en couleur, parfois humoristiques, plusieurs pages de publicit insres dans des magasines de mode ou d'avant-garde (vogue, Rolling Stone), le parrainage, les vido-clips, la tlvision. Ds le lancement du produit, il avait t dcid que la contribution du produit devrait tre suffisante pour financer une campagne massive de communication. IIILA CONCURRENCE dans l'industrie horlogre si l'on considre le nombre Le segment des montres dont le prix est infrieur 50 $ est le plus concurrentiel d'entreprises prsentes. A partir des ventes de montres en 1984, ce segment apparat comme responsable de la majorit des montres vendues : En 1984, ventes de montres en fonction du prix : * Infrieur 10 $ * Entre 10 et 50 $ 29% 52%

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* Plus de 50 $

19%

lorsque la montre Swatch a t lance, elle tait tellement nouvelle que la socit Swatch a eu un monopole sur le march de la montre de mode pendant environ un an. Cette situation a bien chang car de trs forts concurrents sont arrivs dans le segment des montres infrieures 50 $ tels Casio, Timex, Lorus, Armitron et Parker Watch. De plus, tout en ne se limitant pas imiter quelques unes des techniques de publicit et le style de Swatch, les nouveaux concurrents ont cibl les drugstores et les points de vente de distribution de masse, les points de vente que Swatch n'avait pas voulu choisir. Tandis qu'il reste dmontrer que les concurrents puissent tre capables d'galer Swatch en crativit et en flexibilit du design, ce nouvel ensemble de montres bon march va certainement exercer une pression la baisse sur les prix de dtail. La ligne initiale de montres en plastique de Lorus (Seiko) tait vendue 19.95 $. La montre Timex (Fun Timex) tait vendue 17.95 $ et la ligne Casio dbutait 19.95 $. Beaucoup de dtaillants pensent que les prix vont certainement tomber dans la zone des 12-14 $ IVLA PROCHAINE ETAPE C'tait peut tre en pensant la concurrence que Swatch s'embarqua dans un programme de diversification vers la fin de 1985. La socit ouvrit 470 boutiques Swatch dans les principaux grands magasins ayant une diffusion nationale. ceux-ci distribuaient des montres, mais aussi une nouvelle ligne de prt--porter appele "Funwear". Swatch emploiera les mmes stratgies que celles qui taient utilises pour vendre les montres. Les nouveaux groupes de produits sont centrs sur la mme cible, jeunes de 12 24 ans, intresss par la mode. Funwear est dcrite comme une ligne brillante et baroque de vtements unisexes de sports dont des culottes de sport, chemisiers, polos, surmaillots, etc. Swatch introduit les nouvelles collections tous les huit mois, les prix s'talant entre 10 et 50 $. FUNGEAR est une collection de sacs dos, de sacs, de ceintures et d'un sac dos contenant un coupe vent et un capuchon dont les prix s'talent entre 10 et 65 $.

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Swatch propose en plus de ces deux lignes de produits, les secteurs Swatch (Shields) qui sont des lunettes de soleil la dernire mode, les gardes Swatch (Guards) qui sont de petits instruments colors et destins projeter le cadran des montres, les copains Swatch (Chums) qui sont des tuis lunettes, des parapluies et des serviettes de bain sur lesquels sont imprimes les formes actuelles des montres. Swatch importe aussi et distribue des stylos, des carnets d'adresse, des rasoirs, des carnets. Cette orientation nouvelle, consistant ouvrir des boutiques dans les principaux grands magasins, est base sur l'ide que les produits doivent tre vendus dans un environnement Swatch, un environnement qui possde la personnalit Swatch.

LES ANNEXES
Tableau 1 : EXPORTATIONS DE MONTRES SUISSES (1985) Source : Fdration des industries horlogres suisses. Allemagne de l'ouest Hong Kong Etats-Unis Italie France Arabie Saoudite Japon Grande Bretagne Singapour Autres 8.4% 11.6% 18.3% 7.9% 6.5% 4.7% 4.6% 4.5% 3.2% 30.3%

Tableau 2 : PRODUCTION MONDIALE DE MONTRES PAR PAYS (1985) Source : Fdration des industries horlogres suisses. 1989 Japon Asie (autres pays) Suisse Autres pays (Europe et USA) 35 14 45 6 1990 35 50 10 5

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TRAVAIL A FAIRE : 1- En tant que conseil de la firme et aprs avoir analys les changements qui se sont produits dans l'industrie horlogre, vous exposerez les raisons qui conduisent Swatch cette nouvelle stratgie marketing aux USA et prsenterez quelles sont ses chances de succs ; 2- Proposez une autre stratgie de segmentation pour Swatch autre que la prsente qui est base sur le prix et l'ge ; 3- Evaluez la stratgie de diversification de Swatch. Quelles sont les autres types de stratgie que la firme peut adopter?.

CAS N3
La F.P.A. (Fabrique de Peintures en Afrique) a t fonde il y a trente ans. C'tait l'origine une filiale de la Fabrique de Peintures de l'Arige, Pamiers de France. Depuis quelques annes, il y a eu une prise de participation majoritaire congolaise (55%). Nous nous sommes imposs sur le march grce une production de bonne qualit. Nous faisons de la peinture pour btiment, intrieur et extrieur. Nous avions un concurrent, que nous avons absorb. Maintenant, nous faisons 95% du march de la peinture pour btiment au Congo. Le reste est constitu d'importations de peinture de basse qualit du Cameroun. Nous avons deux usines, l'une Brazza, l'autre Pointe Noire. Notre C.A. a t de 1.9 milliards de C.F.A. en 1988 (contre 1.6 milliards en 1987) pour une production de 2 234 tonnes de peinture. Malgr des fluctuations, notre C.A. est plutt stationnaire ces dernires annes, car le revenu du Congolais a baiss, il a peu d'argent pour la peinture de la maison.

Le marketing de la F.P.A.
Les Congolais -et les africains en gnral- attachent beaucoup d'importance l'apparence extrieure : leur voiture, leurs vtements, etc. Pour nous, cela joue aussi : lorsqu'un prsident tranger ou un personnage important vient Brazzaville, il ne faut pas qu'il trouve la ville sale. Une compagne se dclenche pour repeindre les faades, et nos ventes progressent fortement. On ragit court terme, en fonction des crises, des circonstances politiques, des vnements. Il y a quelque temps, il y a eu le centenaire de Brazzaville fter, aussitt nos ventes ont connu une pointe. En marketing, il faut segmenter le march, c'est un principe de base, et nous nous efforons de le faire en fonction des revenus, des gots, du type d'application Nous avons une large gamme de produits, plus de vingt types de peintures pour l'intrieur, pour l'extrieur, en diffrentes couleurs. Il y a des tendances : les administrations veulent des murs couleur crme et des portes tabac. Les particuliers aiment le bleu clair et le coquille d'uf. Nous ne faisons pas beaucoup de pub car nous n'en avons pas les moyens, notre marge est rduite. Mais nous jouons la qualit du produit : nous sommes connus, depuis trente ans. Le bouche oreille joue beaucoup ici. Et notre pub est plutt faite pour les distributeurs.

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Nous jouons aussi beaucoup le service rendu. Nous tenons des stocks pour nos distributeurs et nous sommes leur services; nous sommes prts les rapprovisionner trs vite pour les dpanner. Nous avions un service de livraison, avant, mais il y avait beaucoup de fauche, alors nous l'avons supprim. Les clients viennent l'usine. Nous avons par ailleurs un service conseil : nous donnons des conseils techniques pour la qualit des supports, la prparation, les applications Nos prix sont imposs par l'Etat, notre marge est seulement de 12%, et de 40% pour les distributeurs.

Actions stratgiques
Redploiement de la distributions Pendant longtemps, dans la socit, on s'est occup de la production surtout, on pensait que s'tait le plus important. Nous avions un seul distributeur qui assurait la commercialisation. Nous avons pens que c'tait risqu de travailler avec un seul distributeur, nous avons donc dcid d'tendre notre rseau. Dans un premier temps, nous avons recrut vingt distributeurs. Nos critres de choix taient : la moralit, la solvabilit, l'emplacement et la distance par rapport un autre distributeurs, de faon qu'ils ne se gnent pas. Nous les avons assists techniquement, financirement pour les stocks, et commercialement pour les aider placer nos produits. Mais nous n'avions que des gros distributeurs placs dans les centres des villes, et nous leur avons accord des dlais de paiement trop longs : 30 90 jours. Pour sortir de l'impasse, nous allons maintenant plus loin : nous cherchons des petits distributeurs dans les coins reculs, nous les faisons payer comptant et cela nous permet de mieux irriguer le territoire, cela nous donne une plus grande force commerciale. Conqute de nouveaux marchs Notre C.A. en peintures de maison baissait, en raison de la crise. Heureusement, un march important s'est ouvert rcemment, avec le dveloppement de la recherche ptrolire : le march des peintures offshore, des peintures anti-corrosion pour les structures mtalliques des plates-formes. Nous avons fait une tude de march : ce segment nouveau reprsentait un C.A global de 1.45 milliard de CFA. Il fallait investir pour conqurir ce march. Les ptroliers, aussi, sont attachs certaines marques qu'ils connaissent. Alors, nous avons ngoci l'achat de licences de fabrication avec des socits rputes : il faut offrir aux clients ce qu'ils veulent. Ainsi, nous avons pu prendre une part importante de ce march. Nous exportons mme dans les pays limitrophes. L'Union Douanire des Etats de l'Afrique Centrale (UDEAC) devrait permettre l'ouverture des frontires, notamment avec les pays voisins, le Gabon et le Cameroun. En fait, la longueur des procdures de ddouanement (jusqu' un mois) retarde la libralisation des changes : ces dlais dcouragent les clients. Au Cameroun, cependant, deux usines de peintures envoient de la peinture de basse qualit au Congo. Beaucoup de clients qui ne sont pas connaisseurs se laissent tenter, car le prix est environ
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20% mois cher. Nous avons donc dcid, compte tenu de la crise et de l'attrait pour ces produits bas de gamme, de contre-attaquer sur ce march. Par exemple, nous vendons une peinture l'huile de trs bonne qualit, la Mastereline, 820 Francs le Kg. Nous allons proposer une peinture l'huile aussi, mais de moins bonne qualit, la Peintaline. Notre objectif est d'arriver un prix de 600 Francs le Kg. De mme, nous avons une laque Marinelaque 1200 F le Kg, nous lanons une laque premier prix, la Peintalaque 850 F le Kg. Nous aurons ainsi, notre catalogue une quarantaine de produits diffrents. Ainsi, nous couvrirons mieux tous les besoins du march.

Travail faire :
123Faite un rsum du cas (histoire de l'entreprise, ses objectifs stratgiques, systme de valeur du dirigeant, et.). Dcrire avec dtails et prcision la stratgie de dveloppement de la F.P.A. Etablir le modle stratgique de dveloppement d'I.ANSOFF. pour la F.P.A. Evaluer cette matrice (porte et limites).

CAS N4
L'entreprise Jolys SA, cre au dbut des annes 50 est situe dans le Sud-Ouest de la France, prs de Marmande. Jolys SA est une entreprise du BTP, spcialise dans le marquage des grandes infrastructures routires. Elle emploie 150 personnes. Elle a connu une forte croissance durant ces dernires annes grce une stratgie commerciale particulirement efficace. Aujourd'hui, face une certaine morosit de ses marchs et de faon maintenir la stratgie de croissance interne, les dirigeants envisagent une diversification des activits de l'entreprise. Monsieur Jolys envisage de se lancer dans la production d'une eau de source embouteille. Il a t attir par ce produit et y voit une possibilit de croissance de son activit dans des conditions de rentabilit satisfaisantes. Conscient du changement radical de mtier qui dcoulerait de ce choix, mais soucieux d'avancer sur ce projet, il vous consulte en tant que conseil marketing pour analyser de faon plus fine cette nouvelle orientation. L'eau minrale, concept associ la forme, au sport, au bien-tre et l'quilibre sduit toujours d'avantage de consommateurs et les comportements de consommation, lis nos rythmes de vie trpidants ont tendance se systmatiser.

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Le march est pourtant difficile. La varit des produits, les contraintes de conditionnement et la prsence de forteresses dtenues par les grandes marques en tmoignent. Pour ce qui est des produits, il convient de distinguer dans un premier temps les eaux plates, les eaux gazeuses et les eaux aromatises. A l'intrieur de la famille des eaux plates qui est la seule retenue pour l'instant par M. Jolys, on distingue les eaux minrales et les eaux de source. Les premires sont caractrises par une composition particulire en sels minraux qui leur confre des priorits thrapeutiques spcifiques. Les eaux minrales, quant elles, se contentent d'avoir un got naturel du fait qu'elles ne sont pas traites pour tre rendues potables. L'eau de source est d'origine souterraine profonde, en principe protge sur le plan bactriologique contre toute pollution. Sa minralisation ne doit pas dpasser 1 500 mg le litre. Pour ce qui est de la structure du march, on assiste un tassement des grands noms du march des eaux plates : Evian Contrex et Vittel. Volvic est en amlioration constante (10.6% de parts de march en 1985, 14% en 1989). Cette progression est lie la nouvelle communication de la marque, trs simple et trs centre sur le produit. Pour ce qui est des eaux gazeuses, Perrier, Badoit, Vichy et St-Yorre se partagent le march. Le march s'est anim du fait de l'aromatisation. le citron vient en tte devant la menthe, l'orange et le pamplemousse. Pour ce qui est de la distribution, ce sont les grands qui mnent la danse. Contrairement aux ides reues, l'eau figure parmi les articles les plus rentables pour le distributeur. Le rayon des eaux est gnralement problmatique au niveau de sa prsentation. La segmentation et les familles de produits n'y apparaissent pas clairement. Pour ce qui est des consommateurs, les plus gros d'entre eux, ont 50 ans et plus ou sont dans un foyer dans lequel un nourrisson est prsent. Les jeunes, d'abord attirs par les eaux gazeuses, s'intressent de plus en plus aux eaux plates. Les consommateurs sont trs attachs leur marque quand il s'agit d'une eau minrale. Les motivations sont surtout lies aux prix pour les eaux de source ou marques de distributeurs.

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LES ANNEXES
Tableau 1 : Chiffre d'affaires des eaux minrales (1.5 litres et petits formats) en food (en millions de francs) : 1990-91 (anne mobile) Eaux plates Marques Evian Contrexeville Volvic Vittel Hpar CA 1 450 1 450 1 250 1 200 210 Eaux gazeuses Marques Perrier Badoit St-Yorre Vichy Vitteloise CA 770 675 480 170 70

Tableau 2 : Rpartition eaux minrales/eaux de source : du 01/01/1991 au 01/07/1991 Quantits (%) Eaux minrales Eaux de sources Total marques (1988) Marques Evian Contrexeville Vittel Volvic Perrier Badoit St-Yorre Slogan L'quilibre est une force Le contrat minceur On a tous besoin de Vittel C'est fou ! L'eau des digestions lgres a va fort, trs fort Budget (MF) 55 72 57 30 27 29 82 18 100 Valeur (%) 90 10 100

Tableau 3 : Slogans et budgets de communication des grandes

Un volcan s'teint, un autre s'veille 31

Tableau 4 : La distribution des eaux Canal Hypermarchs Eaux plates 32% Eaux gazeuses Ensemble 31% 32%

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Supermarchs Suprettes Libres-services et traditionnels

47% 8% 13%

44% 8% 17%

46% 8% 14%

Eaux de source : le prix des eaux plates en 1991

En moyenne, les eaux de source sont commercialises 1.46 F la bouteille, tandis que les eaux minrales sont vendues 2.85 F. Les prix vont respectivement de 1 2 F dans les hypers jusqu' 2.5 3.5 F dans les magasins traditionnels.

Le conditionnement
Dans les eaux naturelles, le conditionnement de 1.5 L domine au sein des eaux plates (62.37%) alors que pour les gazeuses, les rfrences en 1.25 L reprsentent plus de 38% et les 33 cl prs de 20%. Dans les eaux aromatises, les 20 cl couvrent 31% des rfrences galit avec les bouteilles de 1 litre. Sur tagres, les eaux natures (plates et gazeuses) reprsentent 57.31% du linaire dvelopp total et les eaux aromatises 42.69%. Sur palettes, priorit est donne aux eaux nature avec 98.25% des volumes exposs (dont 21.58% accords aux eaux de source). Les aromatises essentiellement conditionnes en petit format, figurent sur les tagres, et ne reprsentent qu'une faible part des volumes exposs sur palettes (1.75%). Tableau 5 : Quelques informations sur le secteur (Socits des eaux de source A, B, C, D) : Anne 1989 Elments Effectif Chiffre d'affaires (en KF) Valeur ajoute Rsultat net Crdit clients Crdit fournisseurs (J de CA) CA/salari VA/salari St A 14 5771 2635 -245 45 46 412 188 St B 16 9040 2054 -2601 94 129 565 128 St C 14 7614 3111 230 NC 121 544 222 St D 39 48877 9684 -3470 NC 96 1253 248

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Charges financires/CA Rsultat net/CA Rsultat net/Kx propres Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement Capacit d'autofinancement TRAVAIL A FAIRE :

1.11% -4% -25% -1616 -104 j 93 KF

--29% --3835 -55 j -2291

-3% 8% --552

5.11% -7% ----0.47%

Compte tenu des informations dont vous tes en possession actuellement, il vous est demand de prsenter un diagnostic aussi prcis et objectif que possible en termes de risques et d'opportunits du projet M. Jolys.

CAS N5
Au dbut des annes 80, un fabricant suisse de skis s'interroge sur le devenir de son entreprise. L'essor des sports d'hiver est incontestable depuis vingt ans. Les domaines skiables continuent d'augmenter. Mais le march des quipements de ski a atteint un seuil de saturation d une concurrence parfois "sauvage" et une mondialisation des marchs qui n'a profit qu' quelques marques dont la ntre ne fait pas partie. Pourtant, la marque est connue, surtout en Suisse et en Autriche (elle a plusieurs fois t associe aux victoires des quipes nationales en Coupe du monde). L'exprience et le souci constant de la qualit en font un produit "haut de gamme" performant, mais cher L'actionnaire majoritaire de la firme demande un audit pour dterminer la cohrence du positionnement de la socit par rapport son march et indiquer les voies d'volution possible. L'tude interne, qui conduit l'analyse-diagnostic, rvle les points suivant : Le potentiel de l'entreprise est correct. Sa situation financire mdiocre ne lui interdit cependant pas le financement d'un plan bien cadr.

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La contrainte majeure provient du march en stagnation dont une volution globale ne profiterait qu'aux leaders. L'environnement social, conomique et institutionnel ne pse pas sur l'entreprise. Les objectifs possibles, aprs discussion, sont au nombre de cinq :

Objectifs 1. Dvelopper le haut de gamme grce un effort de communication. 2. Elargir la gamme vers le bas. 3. Rechercher de nouveaux marchs gographiques. 4. Diversifier les produits vers d'autres sports de glisse. 5. Diversifier composites. les produits partir de matriaux -

Apprciations Segment fluctuant. Incompatibilit personnel et avec des l'image, raction du distributeurs, march de march trop faible et trop

verrouill par les leaders. + + Cher et alatoire. On a plutt intrt dvelopper les positions aux U.S.A. Savoir-faire - mtier - Mais existe-t-il des marchs attractifs? Compatible avec le D.A.S. Modification de culture commerciale sauf si matriel de sport.

Le march potentiel du ski est insuffisant pour assurer la prennit de l'entreprise. (ce constat que le dirigeant redoutait n'est pas bien accueilli par les cadres et le personnel : " A quoi sert-il de faire des produits de qualit si personne n'en veut?"). L'appareil de production existant et les relations tablies avec les fournisseurs limitent une ventuelle diversification. Elle n'est d'ailleurs pas obligatoirement souhaitable. La notorit est satisfaisante chez les distributeurs d'article de sport, y compris ceux qui ne vendent pas de skis. Les mots - cls de l'image sont : Srieux - Qualit - Performance. Le marketing mix du fabricant n'est pas en cause (sauf peut-tre sa communication externe); c'est son march qui s'amenuise.
Etat du mix Elment Produit Prix Caractres Gamme troite Qualit - services Elev Etat Bon Bon

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Accept Spcialise Motive

Distribution

Bon

Promotion communication

limite la publicit dans les mdias spcialiss et aux catalogues distributeurs

Moyen

Points forts

Points faibles

1. Savoir - faire dans les techniques de glisse et l'utilisation 1. Situation financire en dclin. de matriaux composites - Qualit des produits. 2. Rseau de distributeurs spcialiss, comptents dvelopps en Suisse, en Autriche, en Allemagne et aux Etats-Unis. 3. Outils de production modernes. 4. Personnel motiv. 2. Stock excessif. et 3. Absence dans les canaux de distribution intensive : magasins discount; grandes surfaces. de communication

4. Politique confidentielle.

L'tude de march confirme (documentation riche sur le secteur) la stagnation du march global et l'accroissement du dsquilibre entre les fabricants prsents sur tous les circuits avec un portefeuille de produits intressants tous les segments de clients (Rossignol - Dynamic) et les producteurs spcialiss plus marginaliss, y compris les amricains (Olin, Head qui s'est dsengag progressivement du ski dans les annes 70). L'enqute mene auprs des diffrents types de distributeurs (magasins spcialiss, sport-centers, grandes surfaces, vente par correspondance) conduit une segmentation et une typologie prcises des consommateurs de ski : 1- Le march de la location, qui profite aux fabricants de bas de gamme (renouvellement moyen = deux ans), s'est considrablement dvelopp et intresse toutes les catgories de clients, y compris les skieurs confirms qui ne veulent pas investir et stocker du matriel pour ne l'utiliser qu'une ou deux semaines par an. 2- Les progrs techniques et les nouveaux matriaux ont "gomm" les diffrences importantes entre haut et bas de gamme. En outre, les skis se ressemblent tous dsormais.

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3- Le client-type haut de gamme, est un homme, 25-40 ans, matrialiste, pas toujours sportif, qui recherche dans l'acquisition d'un ski cher : l'originalit; le "look"; la scurit ( un degr moindre).

La fidlit la marque est trs limite chez ce client. A l'inverse, les clients trs fidles conservent leurs skis plusieurs annes L'entreprise est donc "condamne" se diversifier, sans renoncer son patrimoine ni sa culture. Au terme de l'audit, la prescription est claire : Effectuer une tude de march sur les sports de glisse (notamment aux U.S.A). Effectuer une seconde tude sur le march des matriels de sport base de matriaux composites. A l'issue de ces tudes, il conviendra de choisir la voie stratgique la plus profitable et de dfinir la stratgie commerciale consolide par un plan marketing global en s'efforant de s'appuyer sur le rseau de distribution dj constitu. Cela entranera vraisemblablement une augmentation de la force de vente et un effort important de promotion-communication. Cet audit (50% tudes documentaires et entretiens - 50% enqutes par sondages - entretiens semi-directifs), a occup une personne pendant environ deux mois et demi. Il a ncessit de nombreux dplacements travers les pays alpins et les grandes capitales. Le rapport trs dense en raison des nombreuses donnes sur le march a convaincu les dirigeants d'exploiter plus concrtement les positions tablies aux U.S.A. et l'image helvtique. TRAVAIL A FAIRE : 1- Proposer une nouvelle stratgie de communication plus efficace; 2- Proposer une nouvelle stratgie de segmentation base sur d'autres types de critres; 3- Etablir un exemple de plan marketing pour cette entreprise de skis en mettant l'accent sur les points suivants : les objectifs, les principales stratgies marketing qu'il faut mettre en uvre et les principaux moyens de contrle; 4- Expliquer les principales conclusions des auditeurs. Quelles sont vos propres recommandations pour dvelopper l'activit production de skis;
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5- A votre avis, comment peut-on mettre en uvre et pratiquer l'audit marketing dans les entreprises marocaines? 6- Quelle est l'utilit de la stratgie marketing pour les socits africaines en gnral, et marocaines, en particulier? Lors de votre rponse, il faut mettre le point sur les points suivants : tat actuel de la pratique du marketing en Afrique, notamment le Maroc, l'utilit et l'apport du marketing pour les entreprises de ce continent, les contraintes et les obstacles son dveloppent, etc.

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Annexe : mthodologie de traitement dun cas pratique IL'ARCHITECTURE TRADITIONNELLE DES ETUDES DE CAS DE MARKETING

A- LE CORPS DU CAS Il retrace l'nonc des lments essentiels concernant l'entreprise et son environnement. Plusieurs approches sont autorises : Description synthtique d'une situation : lments de diagnostic, objectifs de l'organisation, systme de valeur des dirigeants, historique, lments constitutifs de la culture de l'entreprise; Mise en situation d'un certain nombre d'acteurs : dialogues, comptes rendus de runions, raisonnements et arguments contradictoires des dcideurs, expos et confrontation des choix possibles. Gnralement, le texte ou le corps du cas occupe de 2 10 pages et renvoie pour des informations plus prcises un certain nombre d'annexes qualitatives ou quantitatives. B- LA PROBLEMATIQUE Elle est prsente de faon plus ou moins explicite : plusieurs questions prcises; une question d'ordre gnral; diverses interrogations, pas ncessairement structures que se pose un des dcideurs, mis en situation dans le cas; la problmatique peut, mais c'est trs rare, ne pas tre dfinie. Elle est alors perceptible tout au long de la lecture du cas et c'est au lecteur de la dfinir de faon prcise. Il y a l un lment de difficult supplmentaire : le cas a-t-il t compris, les problmes ont-ils t identifis et hirarchiss selon leur importance et leur chronologie?

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C- LES ANNEXES C'est le nombre et le poids des annexes qui vont dterminer la longueur du cas. A l'appui du corps du cas, elles reprsentent des faits ou des lments externes ou internes l'entreprise. Parfois indexes, elles peuvent tre qualitatives, quantitatives ou tout simplement schmatiques. Elles sont toujours utilisables dans le cadre du problme pos. Parfois rptitives, elles viennent aider le lecteur dans la prcision et l'application de certains concepts relatifs l'entreprise qu'il se doit d'tudier. Elles constituent en fait la base du diagnostic et de l'analyse de la situation. Les cas peuvent tre plus ou moins longs, sans qu'il y ait une corrlation automatique entre la longueur du cas et sa difficult.

II- L'ORGANISATION DU TRAVAIL DU CAS EN MARKETING

Lorsqu'il s'agit d'tudier un cas en marketing, un certain nombre de questions se posent : Comment doit-on grer le temps : lecture du cas, tape de rflexion et travail de rdaction? En quoi consiste une analyse-diagnostic? Jusqu'o doit-on aller dans la rsolution des problmes et le dtail des propositions de solutions? Comment convient-il de structurer le travail? Comment doit-on rdiger introduction et conclusion? A- LA LECTURE DU CAS Nous estimons que trois lectures sont ncessaires, devant occuper environ un tiers du temps imparti pour l'preuve. Phase 1 : Une rapide prise de contact Il s'agit de procder un premier reprage. L'tudiant analyse par une lecture rapide la structure du cas qui lui est propos :

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 Longueur du cas et parts respectives occupes par le corps du cas et les annexes ; Formulation des questions, mmorisation de ces questions, et rflexion sur les objectifs et les attentes du rdacteur du cas; Amorce d'un processus de rflexion et de recherche partir des connaissances thoriques; Ce premier contact rapide (4 5 minutes) permet l'tudiant de se positionner par rapport au sujet et au cadre propos et facilite les approches suivantes.
Phase 2 : La lecture attentive du corps du cas avec prise de notes La prise de notes est vivement recommande par les chercheurs en marketing par rapport au simple soulignement des donnes importantes ou l'annotation du cas. La prise de notes fixe mieux l'attention du lecteur et favorise la mmorisation des points-cls. Cette prise de notes est double : un rsum rapide du cas d'une part, avec justification des faits qui semblent les plus importants, consignation d'autre part des lments thoriques et interprtations ou remarques personnelles correspondantes. Cette deuxime lecture doit comprendre une premire tude rapide des annexes auxquelles renvoie gnralement le corps du cas. Dans cette phase, le lecteur devra considrer l'importance relative de chaque annexe, son rle et sa lgitimit au regard du problme pos. A l'issue de cette seconde lecture, le cadre du cas est connu, la problmatique prcise et comprise, les directions de recherche pralables au travail sur les solutions traces. Une dbauche de plan peut tre construite. Phase 3 : La lecture dtaille des annexes Destines mieux expliciter les donnes, les annexes sont en effet, dans la plupart des cas, consacres l'tude des marchs (diagnostic externe) et au positionnement de l'entreprise et de ses produits sur ces mmes marchs (diagnostic interne). Cette lecture a un triple objectif : comprhension, analyse critique, transformation de donnes brutes en donnes utiles. Diriger n'estce pas notamment savoir transformer des informations en actions?

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Si les tudiants sont le plus souvent drouts par la longueur et la complexit des annexes qui leur sont proposes, il arrive parfois que certaines informations qu'ils considrent comme tant indispensables ne soient pas disponibles. A l'issue de cette phase de lecture, un certain nombre d'objectifs sont dj atteints : Les environnements internes et externes de l'entreprise sont localiss et correctement dlimits. Ils peuvent tre maintenant apprcis respectivement en termes de forces et de faiblesses, d'opportunits et de contraintes; Les objectifs, la culture de l'organisation et le systme de valeur de ses dirigeants sont identifis; La problmatique et les objectifs du cas ont t prciss et restitus sur le double terrain de la connaissance thorique et de l'action proprement dite; Un plan succinct, base de la rsolution ultrieure a pu tre tabli. Enfin, nous signalons qu'un sujet bien lu est dj compris moiti et qu'un bon lecteur de cas doit avoir une attitude critique et une analyse prcise des faits. B- L'EXPLOITATION DES DONNEES DU CAS : LE DIAGNOSTIC Le diagnostic consiste en une prsentation synthtique et oprationnelle des donnes du cas que l'tudiant aura enrichies d'un apport personnel (effort de regroupement des informations disponibles, transformations des ces informations en outils d'aides la dcision sous forme de tableaux, de grilles ou de matrices, tablissement d'un pronostic de la situation, etc.). Le premier volet de ce diagnostic consiste en une tude de l'environnement externe. Vient ensuite un diagnostic interne de l'entreprise. On insistera tout particulirement ce niveau sur les forces, les faiblesses et les potentiels de la firme sur le plan commercial.

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1-

L'ETUDE DE L'ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC EXTERNE)

EXTERNE

L'objectif premier de l'tude de l'environnement externe est de mettre en vidence un certain nombre de menaces et d'opportunits. Une menace peut rsulter d'une volution dfavorable de l'environnement qui, sans raction de la firme, pourrait causer plus ou moins long terme une dgradation de sa rentabilit globale. L'importance d'une menace se mesure par sa probabilit de ralisation, l'intensit du prjudice qui risque d'tre caus, l'importance de l'exposition de la firme par rapport ses concurrents, et sa proximit dans le temps; Une opportunit est une volution prsume de l'environnement susceptible d'entraner un dveloppement nouveau pour la firme.

Acteurs

variables

l'entreprise et ses produits les fournisseurs les clients les intermdiaires (amont ou aval) les concurrents (actuels, potentiels) les autres publics (administrations, banques, mdias, etc.)

dmographie conomie cologie technologie politico-lgale socio-culturelle

Pour plus de dtails sur le diagnostic externe, voir les annexes du cours. 2LE DIAGNOSTIC INTERNE

a- Les objectifs du diagnostic interne

Cest une partie important de la phase analytique ; Il permet de faire le point sur la situation de la firme et en particulier sur le plan commercial. Il sagit ici dtudier non seulement la situation actuelle, mais aussi laptitude qua la firme sengager vers de nouvelles directions,

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 Il sagit aussi de porter un jugement sur la situation de la firme.

b- Ce quil convient de faire Se poser un certain nombre de questions lmentaires qui permettront de reconstituer un premier tableau danalyse : Lentreprise se porte-t-elle bien ou mal ; Sa situation financire actuelle est-elle forte ou faible ? Se porte-t-elle mieux ou mal que ses concurrents Sur quels lments sexerce principalement la concurrence ? Quels sont les ples de comptence ncessaires pour russir ? Le programme marketing est-il bien suivi ? Toutes les synergies internes et externes sont-elles correctement perues et exploites ? Pourquoi certaines entreprises du secteur russissent-elles mieux ? Pour plus de dtails sur le diagnostic interne, voir les documents du cours. C- L'APPROCHE DES SOLUTIONS (plan de suggestions et de recommandations)

Il ne saurait exister en gestion de solution unique un problme. La solution doit tre clairement expose et suffisamment explicite. Le candidat sefforcera de la mettre en valeur en jouant conjointement sur la qualit dargumentation. Une solution doit tre suffisamment dtaille pour tre convaincante.
Bref, il sagit ce niveau de proposer un plan de recommandations et de suggestions pour aider lentreprise rsoudre ses problmes qui ressortent du diagnostic externe et interne.

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Exemple : Analyse du processus de fixation des objectifs pour BARID AL MAGHRIB

I- Prsentation gnrale de BARID AL MAGHRIB (BAM) Barid Al-Maghrib est un tablissement public cre le 26 fvrier 1998, suite la rforme du secteur des postes et Tlcommunications. Il est dot dune personnalit morale et dune autonomie financire Afin de faire face la concurrence accrue, BAM est entr dans une nouvelle re de restructuration dveloppant de nouvelles stratgies ayant comme principes : Prserver et dvelopper la synergie entre les mtiers : Pour tre viable conomiquement, le rseau des bureaux de postes doit tre partag entre les trois mtiers de La Poste : principe de solidarit. Retrouver des standards de qualit : Aucune stratgie innovante n'est envisageable sans le pralable de la qualit : prestations, accueil, information. Capitaliser et diversifier la gamme des produits : La stratgie de La Poste doit prendre appui sur l'orientation client travers les mtiers qu'elle matrise et qui sont sa raison d'tre. Intgrer les NTIC dans le cadre des mtiers : La stratgie de La Poste doit prendre en compte les nouvelles technologies dans le cadre d'une volution de ses mtiers. Conjuguer service public et march concurrentiel : La stratgie de La Poste doit parvenir conjuguer la dualit des deux natures d'activit sur lesquelles elle est positionne. Pour russir ces stratgies, BAM excute ses missions en fixant des objectifs et des stratgies moyen terme, et souligne des perspectives pour le long terme. Comment est-il alors organis et quelles sont ses diffrentes prestations ?

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1-Missions Et Organisation De Barid Al Maghrib Barid Al-Maghrib est gr par un directeur nomm conformment la lgislation en vigueur qui dtient tous les pouvoirs et attributions ncessaires la gestion de ltablissement. Le directeur excute les dcisions du conseil dadministration et excute galement les missions pour lesquelles il reoit la dlgation du conseil dadministration. Il peut dlguer, sous sa responsabilit, une partie de ses pouvoirs et attributions au personnel plac sous son autorit. 1-1 Missions : En tant qutablissement public BARID AL MAGHRIB exerce pour le compte de lEtat : -Les activits relevant du monopole de lEtat en matire du service du courrier sous toutes ses formes, dans les relations intrieurs et internationales -Lmission des timbres postes ainsi que toutes autres marques daffranchissement. -La collecte de lpargne travers la caisse dpargne nationale. A cet effet, Barid Al-Maghrib est habilit ouvrir des comptes de dpt vue ou terme pour toute personne physique ou morale, au nom de laquelle ou par laquelle des fonds sont verss la caisse titre dpargne . Cet tablissement assure le service des mandats postes des rgimes internes, il est charg galement de la gestion du service des comptes courants de chques postaux conformment la lgislation en vigueur . Barid Al-Maghrib est soumis au contrle financier de lEtat dont il doit soumettre ses tats financiers annuels un audit externe qui a pour mission de formuler une opinion sur la qualit du contrle interne de ltablissement, il sassure galement que les tats financiers donnent une image fidle du patrimoine, de la situation financire et des rsultats de ltablissement.

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2- 1 Organisation BAM est compos dans son organisation de deux Directions Mtiers, six Directions Fonctionnelles, une inspection Gnrale et deux Divisions attaches la Direction Gnrales prsent comme suit.

DIRECTEUR GNRAL
Division Contrle de Gestion Service Relations Internationales Services Relations Publiques Direction des Ressources H i Direction Financire Direction des Achats et de la Logistiq e 10 Entits Rgionales 2 Directions Rgionales 8 Services Rgionaux Direction Attache 3 Divisions Attaches Division Commerciale Inspection Gnrale Direction des Services Postaux Direction des Services Financiers

2- Objectifs Et Strategies22 Les objectifs de BAM et ses principaux axes stratgiques se prsente comme suit : 2-1 Objectifs : Assurer, sur lensemble du territoire national et toutes les couches de la population, un service postal de qualit dans les meilleures conditions conomiques. Accompagner le dveloppement conomique et social par loffre de prestations qui permettraient aux oprateurs nationaux de relever les dfis de la mondialisation de lconomie et de la libralisation des changes. Assurer son quilibre financier.
22

Portail de BAM

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Adapter le cadre rglementaire et institutionnel en vue de mettre sa gestion en adquation avec un environnement ouvert la concurrence. Participer efficacement aux politiques damnagement du territoire et du dveloppement rgional. 2-2 Axes stratgiques : La modernisation de la gestion et du rseau. La reconversion et la dynamisation des ressources humaines. La poursuite de lintgration des nouvelles technologies. La diversification de la gamme de prestations financires. Le dveloppement des partenariats. 3- Prestations DE BAM 3-1 Les prestations postales : Pour rpondre aux besoins volutifs de ses clients, la poste a toujours fait de la qualit du service un but primordial de sa politique de dveloppement. Ceci se traduit par ses actions constantes en faveur de lamlioration et de la modernisation des prestations quelle offre sa clientle.

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PRESTATION

NATURE Lettres :Il sagit denvois de correspondance prsents dcouvert ou sous enveloppe. Cartes postales : Sont considres comme cartes postales : les cartes comportant une illustration ou non . Paquets-poste : Catgorie destine lenvoi de marchandises ou dobjets

ENVOIS DE LA POSTE :

essentiellement lintrieur du Maroc . Imprimes ordinaires : Impressions ou reproductions obtenues sur papier. Journaux et crits priodiques : Publications dites au Maroc et publies rgulirement. Colis postaux : Catgorie denvois dont le poids varie de 1 20 kg . Petits paquets : Envois de marchandises ou dobjets destination de ltranger. Poste rapide : Service offrant un mode dacheminement distribution rapide et individualis soit au Maroc, soit ltranger. Recommandation : Il sagit de rcpiss dlivr au dposant, de remise des envois contre

SERVICE ET PRODUITS POSTAUX :

signature, garantie contre les risques de perte . Envois avec valeur dclare : Il sagit des rcpisss dlivrs au dposant ; de remise des envois contre signature ; Avis de rception : Service qui permet lexpditeur dun envoi recommand ou avec valeur dclar dtre avis de la date de remise . La bote postale : Elle permet de retirer le

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courrier aux horaires qui convient pendant louverture des bureaux de poste. Il suffit de souscrire un abonnement. Poste restante : Service offrant aux clients la possibilit de recevoir leur courrier au bureau de poste de leur choix sans indication dadresse Un courrier cod est mieux achemin Timbre poste : Srie ordinaire ou courante de timbres-poste servant laffranchissement des envois de la poste aux lettres. Machines affranchir : Appareils qui servent imprimer sur les envois de la poste aux lettres des marques (empreintes) daffranchissement dun type unique agre par lOffice Nationale des Postes et MODES DAFFRANCHISSEMENT : Tlcommunications. Affranchissement en numraire : Cest un mode daffranchissement qui permet de remplacer les timbres-poste sur les imprims, les priodiques et les paquets-poste par une empreinte spciale. Dispense de timbrage : Mode daffranchissement rserv aux journaux et crits priodiques. Vignettes : Pour les administrations et les services publics un mode daffranchissement spcial est prvu : la vignette postale. Coupons-rponse : Le coupon-rponse est un titre qui vous permet de payer la rponse de votre correspondant- .

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3-2 Les prestations financires : Chaque bureau de poste permet deffectuer des dpts et des transferts de fonds grce au service des MANDATS (mandat-lettre, mandat-carte, mandat tlgraphique) et au service des CHEQUES POSTAUX. Au transfert et dpts de fonds viennent sajouter les services de collecte de lpargne. Par lintermdiaire des bureaux de poste.

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PRESTATION

NATURE Lencaissement des effets de commerce. Lchange de bandes magntiques avec les gros usagers dots dun service similaire. La possibilit de transfrer, la totalit de lavoir de compte ou une partie sur un livret de Caisse dEpargne Nationale. Sans aucun dplacement, le centre transforme un chque en mandat payable un tiers dans nimporte quel Bureau de poste. Le mandat est un moyen de transfert des fonds trs apprcis du public. Il complte avantageusement celui des chques postaux . Pour le transfert de fonds, il y a un choix entre plusieurs formules de mandats : Mandat lettre : Lexpditeur remplit un imprim mis sa disposition par lAdministration dans les Bureaux de poste. Le titre est transmis au destinataire par les soins de lexpditeur. Les mandats lettres sont payables dans tous les

SERVICES FOURNI PAR CHEQUES POSTAUX :

LES MANDATS :

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bureaux de poste. Toutefois au dessus de 5000 DH , ils ne sont payables immdiatement queau bureau de poste indiqu sur le titre, et aprs rception de lavis dmission . Mandat-carte : Les mandatscartes remplis par lexpditeur sont transmis destination par ladministration pour pays domicile si leur montant nexcde pas le maximum prvu (cest dire 500 DH actuellement) . Mandat tlgraphique : Cest un transfert de fonds au moyen dun tlgraphe de service.

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Dans le cadre de la nouvelle vision stratgique de BAM, de nouvelles prestations ont t cres : Le Mandat lectronique : mis au point par les ingnieurs de BAM, il permet le transfert instantan dargent lintrieur du Maroc et connat une croissance trois chiffres Le service Eurogiro : transfert rapide dargent en relation avec la plupart des pays europens Le service Western Union : transfert instantan dargent en relation avec plus de 180 pays qui enregistre une forte croissance trois chiffres Le service IFS/IMO : transfert rapide dargent travers le rseau de lUPU. Ce service est assur actuellement avec la France Le service de messagerie nationale AMANA : lance le 02 septembre 2002, la nouvelle gamme AMANA compose de 3 produits : Express ; Iltizam ; Imtiaz. Qui permet dassurer le transport dobjets en toute scurit et rapidit travers le Maroc, en J, J+1 (Express) ; J+2 (Iltizam) et J+3/J+4 (Imtiaz) 4-Perspectives DE BAM : Adoptant une nouvelle pratique de management accs sur la gestion par projet, BAM a entam une srie de projets stratgiques visant lamlioration de ses offres afin de pouvoir surmonter les dfis qui simposent par son environnement interne et externe. 4-1 Grands projets de BAM capacit numrique du traitement, la
23:

Nouveau systme des CCP : ce systme permet laugmentation de la simplification des procdures, lamlioration de la qualit des prestations CCP, loffre de nouvelles prestations, la dconcentration des traitements, Nouveau systme de la CEN : Permet linformatisation des tches manuelles, la dconcentration des traitements et procdures, lautomatisation et la scurisation des changes dinformations, il permettra galement le jumelage des comptes CEN et CCP

23

Portail de BAM

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Courrier Hybride : Permet au client de transfrer ses documents loprateur postal sur un support magntique ou par fil lectronique et de les transmettre lectroniquement au centre dimprimerie le plus proche du destinataire pour travaux de finissage (impression, mise sous plis,) pour tre en fin distribu physiquement Plate forme e-logistique : entreposage, gestion des stocks,

prparation des envois, gestion intelligente des retours, en liaison avec la logistique physique de Barid Al-Maghrib et avec les systmes dinformation des clients. Plate forme de paiements scuriss : Mise en place dune plateforme de montique pour les paiements scuriss sur Internet. E- tarification : Consiste avoir un module de tarification on-line sous forme de kit intgrer aux galeries marchandes. Il permet de calculer, on-line, les tarifs et de donner les dlais de livraison. La boutique des timbres de BAM : Il sagit de la vente de tous les produits de la philatlie via Internet avec paiements on-line et off-line. Autres Projets : infocentre analytique, Cet infocentre permettra en outre BAM de disposer dun systme de comptabilit analytique bas la fois sur le calcul des marges contributives par centre de profit et le prix de revient des prestations IIDescription du processus MAGHRIB Le processus de planification tel quil est dcrit par le chef de service Contrats par Objectif au niveau de la Division Contrle de Gestion peut tre subdivis en trois sous processus : de planification de BARID AL

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Premire phase : processus de rflexion stratgique

Organisation dateliers stratgiques

Direction Stratgie + Directions mtiers + Directions et Divisions supports + Directeurs Rgionaux + Cadres

Fixation des orientations stratgiques

Directeur Gnral + Directeurs

Elaboration De la vision stratgiques 2005/2008

Directeur Gnral + Directeurs

Elaboration des plans stratgique pour chaque direction

La Direction stratgie assiste les autre directions (PS DSF ; PS DCM ;PS Distribution ; PS Communication)

Consolidation des plans stratgiques et laboration du plan de moyens

Plan de moyens : - Ressources Humaines - Logistique - Informatique - Investissement

Ngociation du budget BAM et moyens

Directions clientes et directions fournisseurs

Validation du plan par le comit directoire

Directeur Gnral + Directeurs

Source : conu par nous mmes

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Deuxime phase : processus de planification oprationnelle

Plan stratgique Dclinaison des dcisions stratgique propre 2005sur lanne

Plan daction pour chaque direction

Directeurs assistes par la Division Contrle de Gestion

Consolidation des plans

Division Contrle de Gestion

Ngociation des moyens

Directions cliente + Directions fournisseurs + DCC + Division budget

Validation des plans

DCC + Directions

Arrter des Contrats par objectif

DCC + Directions

Source : conu par nous mmes

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suite de la planification oprationnelle: les contrats de Gestion des Directions

Elaboration des plans dactions Commerciale, objectifs de ventes, de production, et de qualit de service

Direction mtiers : DSF,DCM

Dclinaison des objectifs sur les Directions Rgionaux de BAM.

Ngociation DCM, DSF, Direction Rseau et DR BAM

Actions de soutien des Directions supports pour la ralisation des objectifs

RH Logistique Informatique

Arrt des objectifs par rgion

Contrats de Gestion rgionaux

Dclinaison des objectifs sur les agences BAM

Contrat de Gestion par Agence

Source : labor par moi mme

165

Troisme phase : le suivi et reporting BAM procde un suivi trimestriel des indicateurs stratgiques et uin suivi mensuel des plan d'ction travers le tablea de bord et les cycles danalyse anims par la division contrle de gestion Le tableau de Bord : Pour BAM le TB est un outil de pilotage constitu de : Dfinition de normes/standard/situations types/rsultats attendus (objectifs) Comparaison entre les rsultats obtenus et le standard ; Dcision dactions correctives (adquation rsultats obtenus/rsultats attendus.

Objectif s Plans daction

TABLEAU DE BORD:
Mesurer latteinte des objectifs

ANALYSES:
Explication des rsultats obtenus

ACTIONS CORRECTIVES:
Corriger les actions dj programmeS et prvoir dautres actions immdiates

Rtroactivit

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Les composantes du tableau de bord au niveau de BAM :

Chiffre daffaires Dveloppement commercial Qualit de service Moyens Gestion

Indicateurs

Objectifs

Annuel Mensuel Mois Mme mois de lanne N-1 Cumul de lanne en cours Cumul de lanne prcdente

Ralisations

Ration standard

Performances

Taux de Ralisation de lObjectif Mensuel (TRO) TRO Annuel Variation / M-1 Variation/mme mois de lanne prcdente Variation Cumule

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Les Cercles danalyse 1. Dfinition Le Cercle danalyse est une sance organise et anime par le contrle de gestion. 2. Objectifs Connatre et suivre les ralisations de BAM Analyser les rsultats et soulever les insuffisances ; Entreprendre des actions damliorations. Faire remonter la synthse des cercles danalyse des DRBAM aux directions mtiers ; Communiquer en retour le plan dactions mensuel arrt par les mtiers aux DRBAM en vue dharmoniser les actions de progrs de BAM. 3. Enjeux :

Crer une dynamique de communication entre les directions de mtiers et la division contrle de gestion particulirement en matire danalyse des tendances fortes et de suivi de leur plan dactions ; Favoriser le dialogue, la concertation et la contribution de tous les acteurs lamlioration des performances de BAM. IIIAnalyse du processus :

Le processus de planification adopt par BAM, remplis parfaitement les conditions de planification telle quelle est dfinit par les thoriciens avec une certaines spcificit lies sa structure. Mais le problme qui se pose pour les dcideurs au niveau de BAM est labsence doutils et mthodes pour fixer les objectifs. Car les objectifs fixs ne sont que des extrapolations du pass, en plus les contrleurs ne possdent pas des outils pour dtecter les origines des carts. IVRecommandations : Pour remdier au problme dabsence de mthodes et doutils, BAM peut recourir aux mthodes dj dveloppes au niveau du deuxime chapitre. De plus, afin de pouvoir raliser ses objectifs, BAM doit motiver davantage ses ressources humaines surtout les oprationnels qui peuvent constitue pour elle un avantage comptitif.

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