You are on page 1of 51

EMPREENDEDORISMO Desenvolvendo Oportunidadesde Negcios

Amigos,
EusuoRo o ioeg iri od rn ea o b ntuae cu a t v s aliu a cb semaeil o u t r. eaet tra m e Re c e t samoosn loe cn rr n u is , ieev cn o ta p oin asids e sv io r re te ip n essbe n Emp en e oimo re d d rs .

Em uma poca em que ser empreendedor quase um imperativo, muito importante lembrar
que por trs das novas idias que vm revolucionando a sociedade, existe muito mais do que viso de futuro e talento individual. Anlise, planejamento estratgico-operacional e capacidade de implementao so elementos essenciais no sucesso de empreendimentos inovadores.

Diante disso, elaboramos este material para que voc possa discutir todas as condies favorveis para um proveitoso negcio, levando-se em considerao as decises iniciais bsicas.

Fazemos votos de que este material seja proveitoso e lhe fornea as informaes fundamentais para o sucesso de seu negcio e para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel e duradoura.

Mutu es! ioS cso

NDICE
1. O termo empreendedorismo e o comportamento empreendedor 2. O que um Negcio 3. O Dinmico Ambiente dos Negcios 4. Como conhecer seu Mercado Consumidor 5. A Viabilidade Financeira do Negcio 6. O ponto de Equilbrio 7. Fluxo de Caixa e Capital de Giro e Solicitao de Financiamento 8. Resultado da Empresa 9. Marketing 10. Plano de Negcios Referncias 5 11 14 19 23 28 31 38 41 43 53

ORGANIZAAODOCURSO

O Termo Empreendedorismo e o Comportamento Empreendedor O que um negcio ? O Dinmico Ambiente dos Negcios Como conhecer seu Mercado Consumidor

4
A viabilidade financeira do negcio O ponto de equilbrio Fluxo de caixa e capital de giro e solicitao de financiamento Resultado da Empresa Marketing Plano de Negcios

Le reaaq eesscn ei n oea mbes, ru seo h cme tssjm p a q iio,eesraas aclb rousj,a a d urd sn csiu oa oa , ea d o c v zq ev ceuraossoin asep etrbm e u osg isn sare tersae ae o ietoetreaigrrs la o tn , sp rov csad tn ieutd s ma eia e. fcz s

1. O TERMO EMPREENDEDORISMO E O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Omp en e oq eeq efzaoss e re d d ra u lu a scia ao tcrm,ea tcp oaoe u cn eee n eiaa sftsetmma s vsof t raog nz o i u u ad ra ia .

conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos ltimos anos,

intensificando-se no final da dcada de 1990. Vrios fatores talvez expliquem esse repentino interesse pelo assunto, j que, foi nos Estados Unidos, pas onde o capitalismo tem sua principal caracterizao, o termo entrepreneurship conhecido e referenciado h muitos anos.

O termo empreendedor do francs entrepreuner significa aquele que assume riscos e comea algo novo.

O empreendedor a pessoa que inicia e / ou opera um negcio para realizar uma idia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.

Ser um empreendedor muito mais que ter a vontade de chegar ao topo de uma montanha, conhecer a montanha e o tamanho do desafio, planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar, encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente, acreditar na sua prpria capacidade e comear a escalada.

Esta pgina foi reservada para voc anotar as principais caractersticas de um empreendedor. Como a pessoa mais importante deste curso voc, esta pgina ser s sua. Trate-a bem, voc voltar muitas vezes a ela.

6
Use o lpis em vez de caneta. Ao longo do curso voc vai precisar mudar ou acrescentar dados conforme for desenvolvendo sua aprendizagem.

Pense e anote 10 caractersticas, ou qualidades, que voc acha que algum precisa ter para ser um empreendedor. CARATERISTICAS DO EMPREENDEDOR:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Marque na sua lista quais dessas caractersticas voc acredita que j possui e quais voc acredita que ainda no tem. Pense bem na importncia de cada uma delas para o seu negcio.

Na verdade, o empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com essas caractersticas, transforma idias em realidade, para benefcio prprio e para benefcio da comunidade.

O brasileiro empreendedor, mas tem que se preparar melhor, pois para cada oito brasileiros em idade adulta, um est se preparando para abrir um negcio. A Revista Exame ( 2001, p.18) revelou que de cada dez empresas que abrem em um ano, oito acabam fechando no mesmo ano.

7
Em outro estudo o Sebrae, Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, constatou que, de cada 100 empresas abertas no Pas, 35 no chegam ao final do primeiro ano de vida; 46 no sobrevivem ao segundo ano; e , 56 desaparecem no terceiro ano de vida.

Mas quais so as principais causasdofechamentodasempresas?


Fatores Econmicos: a) Incompetncia do empreendedor b) Falta de experincia de campo c) Falta de experincia gerencial d) Lucros insuficientes e) Juros elevados f) Perda de mercado g) Mercado restrito h) recesso econmica

Vendas Insuficientes: a) Fraca competitividade b) Vendas insuficientes c) Localizao Inadequada d) Dificuldades de Estoque

Despesas Excessivas: a) Dvidas e Cargas Demasiadas b) Despesas Operacionais Elevadas

Outras causas: a) Negligncia b) Capital Insuficiente c) Clientes Insatisfeitos d) Fraudes e) Ativos Insuficientes

Os perigos mais comuns nos novos negciosso:



No identificar adequadamente qual ser o novo negcio; No reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser atendido; No saber escolher a forma legal de sociedade; No planejar suficientemente bem as necessidades financeiras do novo negcio; Errar na escolha do local; No saber administrar o andamento das operaes do novo negcio; No ter conhecimento sobre a produo de bens ou servios com padro de qualidade e de custo; Desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrncia; Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor; No saber vender e promover os produtos / servios; No saber tratar adequadamente o cliente.

Mas o que torna um negcio bem sucedido?



Forte desejo de ser seu prprio patro, de ter independncia e no receber ordens de outros, fundamentando-se apenas em seu talento pessoal (ter esprito empreendedor); Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como subalterno apenas para ter segurana de um salrio mensal e frias a cada ano; Sentimento de que pode desenvolver a sua prpria iniciativa; Desejo pessoal de reconhecimento e de prestigio; Poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar mais do que quando era simples empregado;

9
descoberta de uma oportunidade que outros ignoraram ou subestimaram; desafio de aplicar recursos prprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido; Busca de qualidade e eficincia; Perseverana e comprometimento; Fixao de metas objetivas; Planejamento e monitorao sistemticos, isto , detalhamento de planos e controles; Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contato pessoais; Autonomia e Autocontrole.

Auto-avaliao: Procure refletir sobre as caractersticas desejveis estabelecidas abaixo:

Caractersticas desejveis

Muito

Baixa

Mdia

Alta

Muito Alta

Elevadssima

Baixa Iniciativa Pessoal Busca de oportunidades Perseverana Comprometimento Qualidade no Trabalho Eficincia Coragem de assumir riscos Fixao de metas objetivas Busca de Informaes Planejamento e monitorao Capacidade de Persuaso Capacidade de fazer contatos Independncia Autonomia / Autocontrole Quadro 1. Instrumento de auto-avaliao - adaptado Chiavenato (2004, p. 17)

10

COMPORTAMENTOEMPREENDEDOR
Para o empreendedor toda meta deve ser desafiante. Estabelecer uma meta muito importante, pois especificar as condies, o tempo e aonde se quer chegar um dos primeiros passos para o sucesso. Para atingir sua meta interessante criar estratgias. Sua meta abrir uma empresa, este curso uma tima estratgia. Considerando o que uma meta, faa o que se pede. EXERCCIO: Descubra qual a META e qual a ESTRATGIA

Escolha a nica alternativa correta.

Um pequeno time de futebol est empenhado em conquistar o campeonato estadual. Para trazer a torcida ao estdio a animar a equipe, a direo do clube criou uma promoo: Para cada ingresso comprado o torcedor ganha na entrada um sanduche.

1. Qual a Meta ?
A) Ganhar o campeonato estadual B) Alimentar a populao de baixa renda C) Ganhar simpatia dos torcedores

2. Qual a Estratgia ?
A) Aumentar a venda de ingressos B) Trazer a torcida para animar a equipe C) Fazer uma parceria com uma empresa de sanduches

11
Seu Jos dono de uma barraquinha que vende pastis e caldo de cana. Nos ltimos meses seu faturamento vinha caindo e a barraca comeava a dar prejuzo. Para aumentar as vendas em 30 % seu Jos organizou eventos musicais, o que aumentou o fluxo de clientes.

1. Qual a Meta ?
A) Animar a clientela B) Incentivar a msica e a cultura C) Aumentar as vendas em 30 %

2. Qual a Estratgia ?
A) Aumentar o lucro B) Aumentar o fluxo de clientes C) Mudar de ramo

2. O QUE UM NEGCIO ?

De acordo com Chiavenato ( 2004, p. 22) negcio um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir bens e servios, a fim de vende-los em um determinado mercado a alcanar recompensa financeira.

Todo negcio envolve necessariamente algum produto / servio, e tem como conseqncia, algum fornecedor e algum cliente, uma cadeia de entradas, processos e sadas, alguma produo e algum mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado.

Ase rssss eilz map o u u mp eaeep caia n rd oo cmecaia ed tr n d sbn usr io. o rilz od eemia oe so evs Naeebn rd ts,lsp d me rad e s( o u o)eao e s p drco aaaomecd ecn u up r iein rp r ra od o s moo aao mecd ep o u . ra od rd o Veaoxmpob io jsee lsa ax :

12

BENS DE CONSUMO

BENS DE PRODUAO

Roupas masculinas e femininas Bebidas e refrigerantes Produtos alimentcios Produtos de higiene Automveis e motocicletas Produtos farmacuticos Calados, couro, mobilirio

Mquinas e equipamentos Mquinas operatrizes Matrias-primas Componentes eletro-eletrnicos Semi-acabados Bens para escritrio em geral Prensas hidrulicas

Quadro 2. Exemplos de bens produzidos por empresas industriais Chiavenato (2004, p. 23)

O objetivo de um negcio produzir e vender com lucro produtos / servios que satisfaam necessidades e desejos da sociedade.

Hu xe s ceaid d e maetn aei rv l re a ed n v e rssp o u oaebn evs mp eard trsd e sesr io: Co ri rj t mcoAtcdsa mcoVaei aeCo ri aa it. s

13

Comrcio Varejista

Comrcio Atacadista

Supermercados Lojas de roupas e vesturio Aougues e casas de carne Restaurantes e fast-foods Postos de gasolina

Atacado de produtos alimentcios Atacado de roupas e vesturio Microinformtica Papel e papelo Distribuio de combustveis

Quadro 3. Exemplos de comrcio varejista e de comrcio atacadista Chiavenato (2004, p.24)

Do ponto de vista de funo de mercado, uma transao representa um intercmbio ou uma transferncia da propriedade de bens. Neste caso, a oferta (disponibilidade de bens e vendedores que os oferecem para venda) e a procura ou demanda (desejo e o poder de compra dos compradores), combinam-se em uma transao de compra e venda a um determinado preo.

Reflitaarespeito: Assim,ummercadoest emofertaquandoos vendedoresesto dispostosavender seusprodutos/ servios:aofertaou adisponibilidadede bensouservios

14
OFERTA Muitos produtos / servios em oferta Excesso de vendedores Escassez de compradores Concorrncia entre vendedores Tendncia reduo de preos Oferta maior do que a procura PROCURA Poucos produtos / servios em oferta Escassez de vendedores Excesso de compradores Concorrncia entre compradores Tendncia ao aumento de preos Procura maior que a oferta

Quadro 4. Situaes do mercado do ponto de vista do produtor Chiavenato (2004, p.25)

Existem dois tipos bsicos de negcio: o industrial (engajado na produo, extrao e construo) e o comercial (envolvendo marketing, finanas e servios). Todo negcio envolve duas formas de capital: os fundos de capital ( refere-se moeda necessria para operar uma empresa) e os bens de capital (refere-se aos equipamentos, ferramentas, terrenos, prdios e maquinaria), necessrios para fazer e vender o produto / servio.

3. O DINMICO AMBIENTE DOS NEGCIOS

As empresas no so entidades absolutas nem vivem isoladas do mundo. Elas operam em ambiente que representa tudo aquilo que existe fora das fronteiras de uma empresa, ou seja, o ambiente tudo o que existe externamente a ela. As empresas representam a sociedade, o pas, o cenrio mundial. Como o ambiente muito vasto e complexo, costuma-se separa-lo em dois seguimentos: o Macroambiente e o Microambiente.

3.1 MACROAMBIENTE

Todos os negcios operam em um ambiente geral que composto de uma multiplicidade de variveis que integram dinamicamente entre si, como variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas.

15

Variveis Econmicas: recesso,renda percapita,PIB, Inflao,juros, aluguis,cmbio,

VariveisSociais: Nveldeempregos,Melhoriaem educao,Sade,Previdncia Social,Segurana,Bemestar,etc.

VariveisTecnolgicas: Desenvolvimentodenovosmtodose processos.Novosequipamentos, instalaes,oqueproduzmudanae inovao.

16

VariveisCulturais: Relacionadascomeventosculturais, arte,arquitetura,tipodevida, expectativasdapopulaoetc.

VariveisLegais: Constituemtodooconjuntodeleis enormasqueregulamasatividades dosnegcioslegislao municipal,estadualefederal,que

VariveisDemogrficas; Referemsescaractersticasde densidadepopulacional,perfil etrio,distribuio,Migraes etc.

17

VariveisEcolgicas: Relacionadasaomeioambiente,que consistenosrecursosnaturaisde umaregio(gua,terra,clima etc.)

3.2 MICROAMBIENTE

Na realidade, cada empresa opera em um microambiente especfico, do qual retira seus recursos e que coloca seus produtos / servios. Esse microambiente constitui uma parte especfica do ambiente geral e pode ser denominado ambiente de tarefa ou ambiente de operaes da empresa. o ponto no qual esto seus mercados imediatos, no qual obtm recursos e comercializa seus produtos / servios. Ele pode ser dividido em quatro setores:

Fornecedores Empresaseosindivduosque fornecemrecursosouinsumosparao funcionamentodonegcio (fornecedoresdecapital,recursos

18

ClienteseConsumidores Soosusuriosdosprodutos/ serviosproduzidospelaempresa.

Concorrentes Soempresasquedisputamosmesmos fornecedores,clientesou consumidores,concorremcomas entradasesadas.

AgnciasReguladoras Soentidadesexternasqueregulam determinadosaspectosdasoperaes daempresa,comoosrgosdo governoincumbidosdefiscalizare

19
Assim, o microambiente constitui o cenrio de operaes especfico, particular e mais prximo de cada empresa. nele que a empresa coloca seus produtos / servios e toma suas entradas ou insumos.

4. COMO CONHECER SEU MERCADO CONSUMIDOR

Conhecer o seu mercado muito importante para tornar seu produto mais adequado e mais atraente para quem compra. O primeiro passo descobrir quais as necessidades, problemas e caractersticas da maioria das pessoas que esto nesse mercado e consomem seus produtos ou servios.

Eisalgumas caracterstica squepodem definiro perfildoseu

No Caso de serem pessoas fsicas:

Qual a faixa etria ? Na maioria so homens ou mulheres ? Tm uma famlia grande ou pequena ? Qual o seu trabalho ? Quanto ganham ? Qual e escolaridade ? Onde moram ?

No Caso do seu cliente ser pessoa jurdica empresa:

20
Em que setor essas empresas trabalham ? Que tipo de servio ou produto elas oferecem ? Quantos empregados possuem ? H quanto tempo esto no mercado ? Ela possui filiais ? Qual o faturamento ? Qual a capacidade de pagamento ? Qual a imagem dela no mercado ?

Paaq ev coseo mascae aq e su ru op sav rcm ilrz u me mecd o s miood v ecbis ra ocn u d rv ce ed so rra aiia epnsd e scin eup ses tvd d seo iieesu le tso osv i cn u d rs o s mioe.

Descubra o comportamento do seu mercado consumidor:

O que o seu cliente considera importante no seu produto ou servio ? O que ele gosta de fazer ? Como utiliza o tempo livre ? O que os consumidores no consideram importante no seu produto ou servio ? De que forma esse pblico pensa e como ele age ?

Identifique o que leva essas pessoas a comprar :

O preo ? A qualidade ?

21
A marca ? A garantia ? O prazo de entrega ? O prazo de pagamento ?

Identifique onde est o seu mercado consumidor, ou seja, espao em que pretende atuar:

Qual o tamanho da rea onde voc atua ou pretende atuar ? apenas a sua rua ? O seu bairro ? A sua cidade ? O Pas todo ou outros pases ? Seu cliente vai encontrar voc facilmente ? Aproveite o quadro e anote as perguntas e respostas que voc considera mais importantes

para o seu empreendimento. Dessa forma voc vai descobrir Quem o seu Mercado Consumidor, quais so as suas necessidades, o que ele considera importante na hora de comprar um produto e onde est localizado.

Le red u aed sec rov cp ris mbeseq eab sesu so, o oa s maoioxrissu a ears oto irad seeccoq esbep sav c memo mrn e! s . e fe t V

PERGUNTAS Identificando caractersticas gerais 1. 2.

RESPOSTAS 1 2

22
3. Identificando atividades, interesses e opinies 1. 2. 3. Identificando o que leva as pessoas a comprar 1. 2. 3. Identificando onde est o seu mercado 1. 2. 3. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.

5. A VIABILIDADE FINANCEIRA DO NEGCIO

Ou eseq aq eei,eae rs s csod u lu rn g co jmp ea s id sra,o ril ud evse e d e n u tilcmeca esr io, p n ed o d v raeisq eoe re d d rd v o ra ts isd cseu mp en e oe etman e d iio ei cl. n

De acordo com Chiavenato (2004, p. 74) para fundamentar decises, o empreendedor deve elaborar um pequeno projeto para que lhe sirva de guia no futuro e oriente seu processo decisrio. So eles:

Identificar a tentar potencializar as oportunidades do mercado e todos os aspectos que podero aumentar as chances de dar certo;

23
Reconhecer e procurar neutralizar as ameaas do mercado e todos os aspectos que podero reduzir as chances de dar certo; Descobrir como criar valor para o cliente e como gerar riqueza para a empresa.

Perguntas fundamentais precisam ser previamente respondidas, tais como:

1. O que produzir ? Qual o produto / servio que a empresa dever servir ou prestar ? Quais so os atrativos que podero diferenciar o produto / servio diante da concorrncia ? Como diferenciar as atividades da empresa em relao concorrncia ?

2. Para quem ? Quem ser o cliente ? Qual o perfil do cliente a ser abordado, em se tratando de faixa etria, sexo, renda, profisso, estilo de vida, classe social etc ? Como chegar ao cliente ? O que tem valor para o cliente, isto , como criar valor para o cliente e superar suas expectativas ?

3. Por que ? Qual o motivo do investimento em tal negcio ? O negcio novo ? Supre alguma carncia de mercado ou deficincia dos concorrentes ? Traz alguma inovao tecnolgica ? Aproveita alguma brecha de mercado ou, responde apenas a uma necessidade de independncia financeira do empreendedor ?

4. Com quem ? Quem soa os scios ? Eles sero escolhidos quanto disponibilidade de capital ou quanto contribuio com novas idias ou tcnicas ? Ser ainda por afinidade pessoal ou familiar ?

5. Por quem ? Qual ser a equipe necessria para tocar o negcio ? Essa equipe ser formada por familiares, parentes ou talentos buscados no mercado ? Devero ser treinados ? Devero ser profissionais qualificados ? Como essa equipe dever ser avaliada e assalariada ?

24
6. Como ? Qual ser a forma de produzir ou vender ? Ser produo prpria ou por intermdio de terceiros ? A empresa far vendas diretas ou por meio de representao ? Qual ser a tecnologia aplicada na produo e na venda ?

7. Onde ? Qual ser a localizao de negcio Qual ser o espao necessrio ? H facilidade de aceso ? Espao prprio ou alugado ? Qual a relao de custos / benefcios envolvida ? Proximidade de transporte ou trfego de veculos ? Ser fsico ou virtual ?

8. Quando ? Quando ser o incio da operao ? Prximo a algum evento importante ? H regularidade ou sazonalidade no comportamento do mercado ? 9. Quanto ? Qual quantidade a ser produzida e / ou vendida ? Qual a capacidade de produo definida por mquinas e mo-de-obra ? Qual o volume de vendas necessrio ou possvel ?

10. Por quanto ? Qual ser o preo do produto / servio cobrado ? Qual o preo que o mercado pode suportar ? Qual o preo da concorrncia ? Qual a valorizao por parte do cliente ? Qual o preo promocional para conquistar clientes inicialmente ?

Em outras palavras, torna-se necessrio um projeto de viabilidade financeira do negcio para saber a partir de que volume de atividade econmica a empresa se torna vivel e lucrativa. A primeira coisa descobrir qual o volume. Definir o volume de atividade econmica depende das respostas das perguntas a seguir:

Qual o volume de vendas ? Quanto se pode vender ? Qual o volume de compras ? Quanto se pode comprar ? Qual o capital inicial que dever ser investido no negcio ? Quais e quantas mquinas e equipamentos sero necessrios ? Qual o espao fsico necessrio ?

Armertp oet d eva iia e p i iaea ad su od ibld d eo ceii ou tsd mp ea cn miaad fnod sc soae rs.

25

Existem dois tipos de custos: os fixos e os variveis:

O custo fixo: a soma de todas as despesas mensais de uma empresa que esteja funcionando, mesmo que no venda ou preste nenhum servio. So despesas de aluguel, material de escritrio, seguros, pessoal, contador, a taxa de IPTU, luz, gua e telefone.

Custo varivel: o custo do material e dos insumos, ou seja, tudo que consumido para voc produzir ou prestar um servio. Os impostos pela venda mercadoria ou pelo servio tambm sero parte do seu custo varivel. A comisso que o vendedor recebe sobre as vendas tambm varia, assim como outras taxas e cobranas sobre cada produto ou servio.

Dependendo do tipo de negcio, algumas despesas podem ser divididas entre CUSTO FIXO e CUSTO VARIVEL. Exemplo: As despesas de luz e gua que variam de acordo com a produo, venda ou prestao de servio, no so consideradas como um custo fixo. Elas fazem parte do custo varivel, porque variam de acordo com o que produzido.

Numa lavanderia, a gua e a energia que soa gastas para lavar e passar a roupa so partes do custo varivel. J a gua e a energia utilizadas no escritrio dessa mesma lavanderia, soa partes do custo fixo.

Margem de Contribuio: a diferena entre PREO DE VENDA e CUSTO VARIVEL de um produto ou servio, porque este valor contribui para o pagamento do CUSTO FIXO da empresa.

26

Conhecer a margem de contribuio de um produto serve para saber se o preo de venda paga o custo varivel do produto. Serve tambm para saber se o preo de venda suficiente para cobrir o custo fixo da empresa e gerar LUCRO.

PREO DE VENDA - CUSTO VARIVEL = MARGEM DE CONTRIBUIAO

Responda, na tabela abaixo, as questes formuladas. No final da tabela, registre o seu PREO DE VENDA e, com os dados obtidos, decida se quer manter ou mudar o PREO DE VENDA de seu produto.

Nome do Produto

Qual o custo varivel do produto ?

Quanto seus concorrentes cobram pelo mesmo produto ? Quanto seus clientes esto dispostos a pagar pelo produto ?

Quanto voc espera lucrar com a venda do produto ? Preo de venda :

Usando o CUSTO VARIVEL e o PREO DE VENDA do seu produto, complete a tabela abaixo.

Nome do Produto

Preo de Venda

Custo Varivel

Agora, calcule a MARGEM DE CONTRIBUIAO do produto.

27

PREO DE VENDA - CUSTO VARIVEL = MARGEM DE CONTRIBUIAO POR PRODUTO

6. O PONTO DE EQUILBRIO

Oo teeulbiao tsd mae rs p n od q irod scn aeu mp ea dn miooq eomecd ssmp ee i c, ru ra oete rm p mo i n o ca ecluao teeulbi vme t. sbac lrop n od q iro? Vo

O ponto de equilbrio em quantidade o nmero de unidades que voc precisa vender


para cobrir o custo fixo da empresa.

Como calcular o Ponto de Equilbrio em Quantidade ?

Primeiro Passo: Anote o CUSTO FIXO do negcio.

Segundo Passo: Anote a MARGEM DE CONTRIBUIAO que voc calculou para o seu produto.

Terceiro Passo: divida o custo fixo pela margem de contribuio e encontre o PONTO DE EQUILBRIO EM QUANTIDADE

28

EXEMPLO: Num negcio de tortas, o custo varivel para a produo de cada torta de
R$ 3,00 ( gastos com ingredientes, embalagem e outras despesas). Cada unidade vendida por R$ 8,00. O que sobra para o proprietrio so R$ 5,00 por torta.

Cinco reais por torta, esta sobra a margem de contribuio. ela que vai ajudar a cobrir o custo fixo da empresa.

O ponto de equilbrio nem sempre calculado pela quantidade do produto. Pode ser calculado, tambm, em dinheiro. Para quem trabalha com mais de um tipo de produto ou servio, est a melhor forma de calcular o ponto de equilbrio.

O ponto de equilbrio em valor monetrio o quanto uma firma precisa faturar para cobrir todas as despesas, sem ganhar nem perder nada. O empreendedor precisa saber o quanto de dinheiro deve entrar para atingir o PONTO DE EQUILIBRIO. O clculo o mesmo, s que ao invs de usar a MARGEM DE CONTRIBUIAO, voc deve usar o NDICE DE MARGEM DE CONTRIBUIAO.

Para calcular o ponto de equilbrio em valor monetrio temos de encontrar, primeiro, o NDICE DE MARGEM DE CONTRIBUIAO. o ndice neste caso uma porcentagem de um todo. Sabendo a porcentagem podemos calcular valores. O caso das tortas: se uma torta custa R$ 8,00 e a margem de contribuio so R$ 5,00, o ndice vai nos indicar quanto desse todo representa o valor da margem de contribuio.

Como achar o ndice de margem de contribuio ?

Primeiro Passo: descobrir a MARGEM DE CONTRIBUIAO POR PRODUTO, que, como j sabemos, o resultado do PREO DE VENDA menos os CUSTOS VARIVEIS.

29
Segundo Passo: dividimos a MARGEM DE CONTRIBUIAO pelo PREO DE VENDA POR PRODUTO e encontramos o NDICE DE MARGEM DE CONTRIBUIAO POR PRODUTO.

A Margem de Contribuio de cada torta R$ 5,00 O preo de Venda de cada torta R$ 8,00

Margem de Contribuio por Produto

Preo de Venda por produto

=
0,625

ndice de margem de

contribuio por produto

R$ 5,00

R$ 8,00

Calculamos o ponto de equilbrio em quantidade usando a MARGEM DE CONTRIBUIAO POR PRODUTO

custo fixo

ndice

de margem de contribuio por produto

= ponto de equilbrio em
valor monetrio

( Supondo que tenha-se um custo fixo e R$ 400,00 ).

R$ 400,00

0,625

R$ 640,00

O empreendedor precisa faturar mensalmente R$ 640,00 para cobrir as despesas do negcio de tortas.

7. FLUXO DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO E SOLICITAAO DE FINANCIAMENTO

30

Vocsabecomo calcularosgastos, asentradasde dinheiro,eas variaesde

7.1 FLUXO DE CAIXA

Para Silva (2001, p. 420) fluxo de caixa propicia identificar o processo de circulao do dinheiro, atravs da variao das disponibilidades mais as aplicaes financeiras.

A gesto de fluxo de caixa importante para que a empresa saiba o que acontecer com suas contas no futuro. Quando a previso indica supervit de caixa pode-se planejar qualquer investimento em curto prazo, quando indica um dficit devem-se antecipar medidas corrigindo as distores encontradas.

O demonstrativo de fluxo de caixa proporciona meios para que se identifique problemas antecipadamente, havendo tempo tomar decises a respeito do assunto.

Quadro 1 Demonstrativo de entradas e sadas de caixa ENTRADAS (Provenientes de ) Vendas Aumento de Capital Aumento de Financiamento de Longo Prazo (a) SOMA

8.770 150 160 9.080

31

SADAS ( Para Pagamento de) Custo de Mercadorias Vendidas Despesas Administrativas Emprstimos Bancrios Dividendos Aquisio de Imobilizado (b) SOMA Aumento do Saldo de Caixa ( a-b) (+) Saldo Inicial de Caixa (=) Saldo Final de Caixa
Fonte: Silva ( 2001 )

6.185 2.200 30 200 345 8.960 120 100 220

ENTRADAS a) Recebimento de vendas de produtos e servios a vista ou atravs de duplicatas no caso de vendas a prazo; b) Recebimentos de juros sobre emprstimos concedidos e sobre aplicaes financeiras em outras entidades; c) Outros recebimentos que no se origine de transaes definidas como atividades de investimento ou de financiamentos;

SADAS a) Pagamentos a fornecedores referente a compra de matria-prima e de bens para revenda; b) Pagamentos aos governos Federal, Estadual e Municipal, referente a pagamentos de impostos devidos, multas e outros tributos e taxas; c) Pagamento dos juros (despesa financeira) dos financiamentos.

Quando voc vende um produto A PRAZO significa que o seu cliente s lhe pagar numa data futura determinada. Isto quer dizer que este dinheiro s deve ser lanado como ENTRADA quando esta data chegar, Isso vale para todas as formas de pagamento A PRAZO: Cheques prdatados, faturas ou cartes de crdito.

32

Fa ecmp n a n od scn a, o io z roao a h me tao ts rmeod p FLUXO CAI osv l ecbro DE XA, p se ree, m p c a tcd n i,eae rssta ah n ocm n ee ca mp eaetrb la d o s flao p ra a t,ev i a eatusba og ua etd ,so a v rflao o r i s h d ih ion q eep ro o edn era u led .

O fluxo de caixa o resultado de tudo o que voc imagina que vai acontecer com sua empresa, comparado com o que realmente aconteceu. O que voc previu e o que se realizou.

Observar e manter sempre atualizado o FLUXO DE CAIXA muito importante. A preciso dos nmeros ajuda a tomar decises. Por exemplo, com base no FLUXO DE CAIXA voc pode antecipar alguns pagamentos desde que seja para conseguir bons descontos ou criar uma promoo para movimentar uma mercadoria que esteja parada no estoque. As solues voc encontra, o importante manter o fluxo de caixa.

Aeurv c v rfcrarn iascu aq e sg ioi eiiasp icp ia su r lv m e a oFLUXO CAI iap ra o DE XA cra etd . f

33

As causas que determinam a falta de recursos em um FLUXO DE CAIXA so, praticamente as mesmas em empresas de todos os tamanhos, ramos de atividades:

CUSTO FIXO ALTO: As despesas com pr-labore, aluguel e com todos os outros pagamentos necessrios para manter a empresa funcionando. VENDAS INSUFICIENTES: Se voc fez um planejamento de vendas e o resultado no saiu como esperava. PRAZO DE VENDAS MUITO ALTO: Quando se d ao cliente um prazo muito longo para o pagamento. ESTOQUE ACIMA DO NECESSRIO: Manter mercadoria parada desperdcio, dinheiro desvalorizando no estoque. VENDAS QUE NO GERAM MARGEM SUFICIENTE: Comercializar produtos que possuem margem de contribuio pequena e dependem de um grande esforo para vender. AQUISIAO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS: Se no tiver sido bem planejada a compra de novas mquinas isto pode deixar o seu caixa no vermelho.

M au cn eeq a d o rm soq eao tcu n osba rc ro? eu ss

34

preciso pensar cuidadosamente,antes de decidir o que fazer:

Avaliar com muito critrio a possibilidade de aumentar o nvel dos estoques essa uma alternativa que s vale a pena se o custo das mercadorias for compensador e muito baixo o risco de no terem sada comercial.

Ampliar os prazos de pagamento para os clientes, visando o aumento das vendas no esquea de verificar, cuidadosamente, a necessidade futura de capital de giro e sua capacidade pata atender ao aumento de demanda dos seus clientes,

Expandir a empresa, investindo em equipamentos e outros recursos expandir o atendimento, aumentar a convenincia do cliente ou a oferta de produtos soa iniciativas que exigem um planejamento cuidadoso para o bom funcionamento da empresa.

Aplicar o dinheiro em um investimento seguro ter uma aplicao em outros investimentos pode ser importante numa eventual necessidade.

7.2 CAPITAL DE GIRO

De acordo com Chiavenato (2004, p. 223) o capital da empresa pode ser classificado quanto sua utilizao em dois tipos: o capital fixo e o capital circulante (capital de giro).

O capital fixo aquele efetuado a longo prazo, so estveis e sofrem poucas alteraes (prdios, fbricas, instalaes, mquinas, equipamentos etc.. O capital de giro representa a quantidade de dinheiro que a empresa utiliza para movimentar seus negcios. Envolve estoques,

35
dinheiro em caixa e em bancos, financiamentos e clientes por meio de contas a receber, salrios e encargos, aluguel, contas de luz, gua, telefone etc. Uma alternativa para resolver a questo sobre o capital de giro de uma empresa recorrer ao emprstimo bancrio. O fluxo de caixa indica a necessidade de recursos para resolver o problema. Tudo depende de como voc estiver preparado para enfrent-la. Saber exatamente o quanto precisa chave para administrar o pagamento com recursos da empresa.

Classificar o risco que o emprstimo representa, de forma consciente e verificvel, obrigao de todos os bancos, determinada pelo Banco Central, para avaliar os seguintes aspectos em relao s garantias:

A situao econmico-financeira O grau de endividamento A capacidade de gerar resultados O fluxo de caixa da empresa A administrao e a qualidade dos controles A pontualidade ou os atrasos nos pagamentos As contingncias O setor de atividade econmica O limite de crdito Com relao ao emprstimo, necessrio informar ao banco:

A natureza e finalidade do crdito As caractersticas das garantias, principalmente se elas soa suficientes para cobrir o valor do crdito e se podem ser convertidas em recursos com facilidade. O valor do emprstimo.

Osb n osmrtro iosmeh n eaa a csu a ciismute la tsp r a airu c ioaed sn u o h cd v lamrdt, sa ooq ecn eio b cmo4Csd rdt, ls: o oc io oee: s

36

Carter: A inteno de pagar. O objetivo conhecer e analisar o histrico da empresa junto ao mercado. Isso feito por meio de uma ficha cadastral que rene detalhes sobre a identificao, pontualidade, existncia ou no de restries ao crdito, experincia em negcios, e a atuao ma praa.

Capacidade: A habilidade de pagar. a avaliao da habilidade do empresrio em conduzir seus negcios. feito a partir da visita que o representante do banco far sua empresa. Nesta visita, as informaes que o banco busca so a estratgia empresarial, a organizao e o funcionamento da empresa, a capacitao dos dirigentes da empresa e o tempo de atividade.

Condies: So as informaes sobre o setor em que a empresa est inserida e os fatores que podem influenciar esse setor. Por exemplo, medidas de poltica econmica, fenmenos naturais e imprevisveis, e os riscos que esse mercado oferece. Para isso, o banco utiliza informaes sobre o mercado e os produtos, o ambiente macroeconmico e setorial, o ambiente competitivo e a dependncia do governo.

Capital: essa a anlise econmico-financeira da empresa. Ela feita com base nos balanos patrimoniais das empresas ou no patrimnio e renda dos proprietrios. Basicamente so usados dois critrios: as anlises do balano e o projeto de viabilidade econmico-financeira.

37

8. O RESULTADO DA EMPRESA

Vosbac lrors la od mae rsa e ca ecluaeutd eu mp ea?S b sllcoo rjo? eead rup euz u Co ecbiu oissn oamagme mod so rrt d ou a d re d s cn rb i au a n o o tiuoeoft rme t.

Para calcular o lucro ou prejuzo de uma empresa voc precisa dos seguintes dados:

Faturamento: valor total (bruto) que a empresa recebe num perodo (um ms, por exemplo). Margem de Contribuio: o que a empresa recebe por unidade de produto ou servio, subtrados os custos variveis necessrios para produzir esta unidade. Custo Fixo: o quanto a empresa gasta por ms independente dos gastos com a produo.

Faturamento 100 tortas por ms, a R$ 8,00 a unidade, ( faturamento de R$ 800,00)

Esse faturamento de R$ 800,00 est acima do Ponto de Equilbrio, que de R$ 640,00.

38
Assim sendo, este valor cobre o Custo Fixo, os Custos Variveis e, ainda, sobra algum lucro. Margem de Contribuio Total : Sabendo-se que a margem de contribuio de R$ 5,00 e que o nmero total de tortas vendidas 100, multiplique um valor pelo outro, um total de R$ 500,00.

Custo Fixo: Sabendo-se que a Margem de Contribuio Total R$ 500,00, e o Custo Fixo de R$ 400,00, para saber qual foi o Lucro, subtrai-se um valor do outro. Assim, o valor que sobrar o Lucro, que de R$ 100,00.

8.1 DETERMINANDO UM RESULTADO Definir um resultado em dinheiro importante para voc poder planejar seu lucro. preciso calcular a quantidade de produtos vendidos para atingir o resultado desejado.

Para calcular um resultado voc somar o lucro que pretende ter mais o custo fixo da empresa, assim voc descobrir quanto precisar vender para chegar ao resultado. Para isso, voc ter que calcular, primeiro, quanto de Margem de Contribuio precisar ter para cobrir o Custo Fixo e gerar lucro.

R$ 1.500,00 LUCRO PLANEJADO + R$ 400,00 CUSTO FIXO RESULTADO.

R$ 1.900,00

Agora ficou fcil descobrir a quantidade de tortas que o empresrio precisa vender para obter o LUCRO de R$ 1.500,00. Basta dividir o RESULTADO, R$ 1.900,00, pelo valor da MARGEM DE CONTRIBUIAO, R$ 5,00, de cada torta.

1.900,00 5,00 = 380 ( quantidade de produtos para alcanar resultado)

39

DICA:Antesde preverumLUCROe definirsuameta, procurecertificar sedequevoctem capacidadepara produziremercado consumidorpara

9. MARKETING

A palavra marketing, de acordo com Chiavenato (2004, p.194) vem do ingls market, que significa mercado. O marketing nada mais do que mercado em movimento. Fazer marketing acompanhar esse movimento, as oscilaes, verificar um novo concorrente que aparece, alta dos preos, um novo produto etc. Assim o marketing est voltado para o mercado e para o cliente.

9.1 OS 4 PS DO MARKETING

O marketing est apoiado em quatro bases, conhecidas como os 4 Ps do: PRODUTO, PREO, PONTO E PROMOAO

Produto: Seu produto ou servio deve satisfazer as necessidades do cliente.

40
Preo: Deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o cliente est disposto a pagar.

Ponto: O cliente tem facilidade de encontrar o produto para a compra ou distribuio. Promoo: O cliente percebe que voc oferece mais do que a concorrncia.

Quem est no mercado tem de encontrar uma relao adequada entre esses quatro componentes para obter sucesso e eficincia.

Para chiavenato (2004, p.196) o empreendedor deve encantar o cliente, ultrapassar suas expectativas, fideliz-lo, adota-se o chamado composto mercadolgico (marketing mix), que envolve os seguintes componentes:

Produto / servio: criao, desenvolvimento e adequao s necessidades do mercado; Marca: identificao e caracterizao do produto / servio; Embalagem: criao, desenvolvimento e adequao tanto s necessidades do mercado como para efeito logstico (armazenamento e transporte); Preo: estabelecimento do preo de acordo com o mercado e a concorrncia; Pesquisa de mercado: conhecimento do mercado consumidor e da concorrncia; Propaganda: divulgao por meio de campanhas de propaganda; Venda: comercializao do produto / servio com o usurio final; Promoo: planejamento de desenvolvimento de eventos promocionais; Distribuio: colocao do produto / servio nos pontos-de-venda adequados; Merchandising: apresentao e disposio da mercadoria no ponto-de-venda; Atendimento ao cliente: realizao do ps-venda, tambm conhecido como assistncia tcnica ou assistncia ao cliente.

Outras caractersticas ainda so necessrias para chamar a ateno do cliente:

Qualidade

41
Imagem Durabilidade do produto Facilidade de uso Ps-venda Comunicao com o cliente Marca tica profissional

10. PLANO DE NEGCIOS

De acordo com Dornelas (2001, p.91) quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negcios. O plano de negcios a parte fundamental do processo empreendedor. Muito mais do que um documento, o plano de negcios deve funcionar como um guia para a empresa.

O roteiro do plano de negcios no elimina os possveis erros, mas ajuda a enfrent-los e a direcionar melhor os esforos. No existe um plano de negcios ideal, ela pode ser resumido e ter entre 10 e 15 pginas ou ser completo, tendo at 40 pginas, dependendo do objetivo e necessidade de quem vai receber o documento.

Segundo Chiavenato (2004, p. 128) o plano de negcios business plan um conjunto de dados e informaes sobre o futuro empreendimento, que define suas principais caractersticas e condies para proporcionar uma anlise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantao. To importante quanto o conhecimento, controle e acompanhamento dos dados financeiros da empresa, sua capacidade de transmitir essas informaes.

O Sebrae apresenta um esboo de um plano de negcios para ajudar os futuros empreendedores:

42
PLANO DE NEGCIOS 1. Ramo de atividade:

Por que escolheu este negcio ?

2. Mercado consumidor:

Quem so os clientes ? O que tem valor para os clientes ?

3. Mercado fornecedor:

Quem so os fornecedores de insumos e servios ?

4. Mercado Concorrente:

Quem so os concorrentes ?

5. Produtos / servios a serem ofertados:

Quais so as caractersticas dos produtos / servios ? Quais so os seus usos menos evidentes ? Quais so as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes ? Como criar valor para o cliente por meio dos produtos / servios?

6. Localizao:

Quais so os critrios para a avaliao do local ou do ponto ? Qual a importncia da localizao para o seu negcio ?

7. Processo operacional:

Como sua empresa vai operar por etapa ? (Como fazer ?) Como fabricar ? Como vender ? Como fazer o servio ? Qual trabalho ser feito ? Quem o far ? Com que equipamento e material ? Quem tem conhecimento e experincia no ramo ? Como fazem os concorrentes ?

8. Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios:

Qual a necessidade e a procura do mercado ?

43
Qual a sua provvel capacidade de produo ? Qual a disponibilidade de matrias-primas e de insumos bsicos ? Qual o volume de produo / vendas / servios que voc planeja ?

9. Anlise financeira:

Qual a estimativa de receita da empresa ? Qual o capital inicial necessrio ? Quais so os gastos com pessoal de produo ? Quais so os gastos com materiais ? Quais so as despesas administrativas ? Quais so as despesas de vendas ? Qual a margem de lucro desejada ?

Quase sempre um plano de negcios elaborado com a inteno de obter crdito junto a um Banco ou a um agente financeiro, mas muito mais do que isto e deve funcionar como um guia a prpria empresa. Toda entidade financiadora precisa de um plano de negcios para conhecer a empresa, mas toda empresa precisa de um plano de negcios tambm.

Poucos empresrios sabem elaborar um plano de negcios com objetividade, formulando dentro dos conceitos bsicos que incluem:

Planejamento Vendas e marketing Fluxo de caixa Ponto de equilbrio Projeo de faturamento

44
No Brasil no temos a cultura do planejamento. Cultivamos a criatividade, mas desprezamos a prtica de recolher dados e a partir deles montar um plano para a empresa. Elaborar um plano aumenta o conhecimento que o empresrio tem de seu prprio negcio.

Le req eoPln eNeisn od v e mbesu a od g co e esr eq eion mag v te osd p ee td . su cd u a ead p iea rsn a o O Pln mafra n adn miaq ev i d r a oau erme ti cu a a mu cm ra oeo o omecd rp iee v li n od so jtv semeae p rod sn ovme tobeio tsd s ae rs. u mp ea

muito importante que seja vivel, deve ser elaborado pelo prprio empresrio pessoalmente. Quais mais voc conhece sua empresa melhor ser o plano (Em que negcio voc est ? O que voc vende ? Qual o seu mercado-alvo ?).

Para Chiavenato (2004, p. 130) o plano de negcios movimenta todos os aspectos do novo empreendimento. Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que compem o negcio, sejam internos o que dever ser produzido, como, onde, quanto ou externos para quem produzir, qual o mercado, quais os concorrentes etc.

Para que serve o Plano de Negcios ?

Entender e dar diretrizes ao negcio. Ajudar a gerenciar. Monitorar o dia-a-dia.

45
Conseguir financiamento. Identificar oportunidades. Comunicao com funcionrios e parceiros. Convencimento de fornecedores e clientes.

Para quem elaboramos o Plano ?

Mantenedores de incubadoras (SEBRAE; INPA; CBA; UNIVERSIDADES) Parceiros Bancos Investidores. Fornecedores. A prpria empresa. Os clientes Scios

Elabore um plano estratgico para o novo empreendimento, estabelecendo a misso, viso e valores, determine os objetivos estratgicos de longo prazo, estabelea a estratgia do negcio.

Amplie continuamente o seu negcio:

Defina seu produto / servio do mais detalhado possvel. Procure identificar uma caracterstica diferencial para seu produto / servio. Focalize o mercado-alvo. Observe os limites do mercado, seja do ponto de vista geogrfico, seja do ponto de vista do perfil dos clientes. Busque vrias alternativas e opes para colocar seu produto / servio no mercado: shopping centers, lojas, revendedores, vendas por telefone, marketing direto, internet etc. Se voc pretende ser um comerciante e quer vender um determinado produto, necessrio decidir entre produzi-lo ou consegui-lo com um fornecedor. Ponha no papel todos os aspectos necessrios para tocar a sua atividade: instalaes, espao fsico, equipamentos, investimentos e, sobretudo, equipe de trabalho.

46
Adota uma postura de critica sistemtica: seja crtico em relao ao seu projeto e procure encontrar e solucionar possveis falhas. Mais do que isso, nunca se satisfaa com o padro de excelncia alcanado. Voc pode e deve melhorar seu negcio.

ComoElaboraro PlanodeNegcios?

No existe uma estrutura rgida, cada caso um caso. A estrutura bsica pode seguir o modelo:

1. Capa 2. Sumrio 3. Sumrio Executivo estendido (resumo do Plano) 3.1 Declarao da Misso 3.2 Declarao da Viso 3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Metas e Objetivos 3.4 Estratgia de Marketing 3.5 Processo de Produo 3.6 Equipe Gerencial 3.7 investimentos e Retornos Financeiros 4. Produtos e Servios O seu produto ou servio 4.1 Descrio dos Produtos e Servios (caractersticas e benefcios) 4.2 Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios 5. Anlise da Indstria A sua atividade

47
5.1 Anlise do Setor 5.2 Definio do Nicho de Mercado 5.3 Anlise da Concorrncia 5.4 Diferenciais Competitivos 6. Plano de Marketing Como conquistar clientes 6.1 estratgia de Marketing (4 ps) 6.2 canais de venda e Distribuio 6.3 Projees de Venda 7. Plano Operacional Como sua empresa funciona 7.1 Anlise das Instalaes 7.2 Funcionrios e Insumos Necessrios 7.3 Processo de Produo 7.4 Equipamentos e Mquinas Necessrios 7.5 Terceirizao 8. Estrutura da Empresa Como a empresa se organiza 8.1Estrutura Organizacional 8.2 Assessorias Externas ( jurdica, contbil etc.) 8.3 Equipe de Gesto 9. Plano Financeiro Os nmeros da empresa 9.1 Balano Patrimonial 9.2 Demonstrativo de Resultados 9.3 Fluxo de Caixa 10. Anexos outras informaes (inclua o curriculum vitae dos scios scios e gerentes).

Estrutura de um Plano de negcios: 1. Capa Apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte que visualizada por quem l o plano, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com informaes necessrias e pertinentes.

48
2. Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. 3. Sumrio Executivo - a principal seo do plano de negcios. O Sumrio Executivo far o leitor decidir se continuar ou no a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno e revisado vrias vezes, alm de conter uma sntese das principais informaes que constam no plano. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano e explicitar qual o objetivo do plano em relao ao leitor (ex: requisio de financiamento junto a bancos, capital de giro, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes). O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser elaborada. 4. Anlise Estratgica: Nesta seo so definidos os rumos da empresa, sua misso, viso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. Esta seao na verdade a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano. 5. Descrio da Empresa: Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc. 6. Produtos e Servios: esta seo do plano de negcios destinada aos produtos e servios da empresa: como soa produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo da vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detm marca e / ou patente de algum produto etc. Nesta seo pode ser includa, quando esta informao encontra-se disponvel, uma viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa . este feedback bastante importante, porque costuma oferecer no apenas uma viso do nvel de qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produo. 7. Plano Operacional: esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e o processo de produo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de produo. 8. Plano de Recursos Humanos: Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a

49
capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a deteno de tecnologia considerada um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal. 9. Anlise de Mercado: Na seao de anlise de mercado, o empresrio deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto / servio ( por meio de pesquisas de mercado), como est segmentado, o crescimento desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, etc. 10. Estratgia de Marketing: Deve se mostrar como a empresa pretende vender seu produto / servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto / servio para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo / comunicao e publicidade, bem como projees de vendas. 11. Plano Financeiro: A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito) de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre investimento inicial, taxa de retorno etc. 12. Anexos: esta seo deve conter informaes adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos curriculuns vitae dos scios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram

50
realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Portanto a estrutura do Plano de Negcios deve ser claro, objetivo e direto, deve permitir que as informaes sejam facilmente encontradas.

S od sjbie rp iei,n tlrs a ev ceeaa rrsup ron g co saau i p rae rs,mp en emafr , a h r rp imp ea re d ru ima n a e g a tn mi d p n cafn n erua la u o o aei e e d n iia ciao mpire n ep n ie sn g cot aseeolemuto x a drsu eisau i, sjh iab a d srees cso! otu es !

REFERENCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2004.

COBRA, Marcos. Adminsitrao de Marketing. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1992.

51
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7 Ed. So Paulo: Harbra, 2002.

LODISH, Leonard M. Empreendedorismo e marketing: lies do curso de MBA da Wharton. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

MATARAZZO, Dante C. Anlise financeira de balano. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

SILVA, Jos Pereira. Anlise financeira das Empresas. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2001.