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2016 Nov./Dez. I Ausgabe 6 I www.controllermagazin.

de Zugleich Mitgliederzeitschrift des Internationalen Controller Vereins


B 12688 I 41. Jg I EUR 27,80 I ISSN 1616-0495 und der Risk Management Association e.V.

Controller Magazin Nov./Dez. 2016


CONTROLLER
®

Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis

Digitalisierung | Risikomgmt. | Wissensmgmt. | Produkteinstellungen | Shared Service Center | Prozesskostenrechnung


ICV-Schnupper-Abo
Nur für Teilnehmer des Seminars
Controllers Best Practice
der CA controller akademie.

Einladung zur Veranstaltung

Der Wandel
Effizienz im Konzernberichtswesen
Chancen der Digitalisierung

Dynamisches Controlling und Konzernberichte nach gesetzlichen


Vorgaben schließen sich nicht aus: In Kooperation mit BDO zeigt Ihnen Der Controller als Navigator durch die digitale Transformation
Corporate Planning, wie Sie mit einer integrierten Softwarelösung Ihre
Berichtsprozesse optimieren.

Stuttgart, 30. November 2016


Teilnahme kostenlos

WEITERE THEMEN IM FOKUS

Dauerbaustelle Kennzahlensysteme?
Prozesskostenrechnung in der Praxis
Management von Produkteinstellungen
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360°FORWARD THINKING
Controlling
Unternehmensführung
Financial Accounting
Soziale Kompetenzen

Methodenwissen und Social Skills


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24.11. – 25.11.16, Bernried 16.11. – 18.11.16, Starnberg
Stufe I - Controllers Best Practice
05.12. – 09.12.16, Berlin Strategieentwicklung Buchführung für Controller
28.11. – 30.11.16, Feldafing 06.12.16, Stuttgart
12.12. – 16.12.16, Feldafing
Strategieumsetzung Bilanzierung für Controller
23.01. – 27.01.17, Starnberg mit der Balanced Scorecard 07.12. – 08.12.16, Stuttgart
06.02. – 10.02.17, München 28.11. – 30.11.16, Feldafing
Certified Accounting Specialist (CAS)

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13.02. – 17.02.17, Feldafing Vertriebs-Controlling 16.01. – 20.01.17, Salach
20.02. – 24.02.17, Bernried 05.12. – 07.12.16, Feldafing
20.03. – 24.03.17, Starnberg
Projekt-Management und -Controlling
Bank- Controllers Trainingsprogramm 12.12. – 14.12.16, Feldafing 15.05. – 19.05.17, Tremsbüttel
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28.11. – 02.12.16, Bernried Unternehmensführung Soziale Kompetenzen
Stufe I – Bank-Controllers Grundseminar
27.03. – 31.03.17, Bernried
Stufe II – Bank-Controllers Aufbauseminar Wirtschaftskompetenz für Führungskräfte Eigene Lebensenergie steigern
15.05. – 19.05.17, Bernried 14.11. – 16.11.16, Feldafing
Modul 5 – Führung und Personalentwicklung
13.12. – 15.12.16, Hohenkammer b. München Konfliktmanagement
Controlling für Nicht-Controller 28.11. – 30.11.16, Feldafing
13.12. – 14.12.16, Köln Modul 1 – Finanzmanagement und Controlling
21.02. – 23.02.17, Seeheim b. Frankfurt
Führen DER HAUFE STELLENMARKT
05.12. – 07.12.16, Feldafing
07.03. – 08.03.17, Berlin
Modul 3 – Vertriebs- und Produktmanagement Körper und Stimme NEU FÜR FACH- UND FÜHRUNGSKRÄFTE
22.03. – 23.03.17, München 28.03. – 30.03.17, Starnberg 06.02. – 08.02.17, Feldafing
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CM November / Dezember 2016

Editorial

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,


Conrad Günther
die Artikel für das Controller Magazin (CM) treffen in beliebiger Reihenfol-
Chefredakteur Controller Magazin
ge bei uns in der Redaktion ein und werden danach in der Regel sequen-
Vorstandsmitglied des Verlags für
ziell Artikel für Artikel bearbeitet. Umso verblüffender ist dann der Blick auf
ControllingWissen AG
eine CM-Ausgabe in der Gesamtschau: In dem zuvor einfach nur bunten
Vorsitzender des Aufsichtsrats der
Bild zeigen sich vielerlei Zusammenhänge und Ergänzungen zwischen CA Akademie AG
den einzelnen Artikeln, eins greift ins andere, das Ganze erscheint mehr Stv. Vorsitzender des Verwaltungsrats,
als die Summe aller Einzelteile. iaf Institute for Accounting & Finance SE
Rechtsanwalt
Auch diese Ausgabe steht unter dem „Megatrend“ der Digitalisierung, conrad.guenther@vcw.de
denn Megatrends bringen es mit sich, dass sie einen in der Regel über
einen längeren Zeitraum begleiten. Inwiefern Controllerinnen und Con-
troller davon betroffen sind, bringt schon die Überschrift Der Controller des Controllings verbunden sind. In dieser Ausgabe des CM beschreibt
als Navigator durch die digitale Transformation sehr prägnant auf Werner Gleißner Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Ri-
den Punkt. Jürgen Weber befasst sich in seiner Kolumne mit derselben sikomanagements, während Ute Vanini für den Arbeitskreis Control-
Herausforderung für das Controlling. Peter Schentler und Hendrik ling-Professuren an Hochschulen zur Integration von Risikomanage-
Schlünsen beleuchten die Chancen, die sich durch das Controlling der ment und Controlling schreibt. Diese Kombination verdeutlicht, warum
Digitalisierung im Einkauf ergeben. WAN-Optimierung schließlich ist das CM mit gleicher Berechtigung sowohl die Mitgliederzeitschrift des
die Basis jeder Digitalisierung. ICV als auch die der RMA ist.

Parallel zu den Megatrends gibt es eine Vielzahl von Themen, die wichtige Nach fast vier Jahren Preisstabilität ist eine moderate Preiserhöhung für
Herausforderungen, aber auch Chancen für Controller bieten, sei es bei das CM nicht mehr vermeidbar, um die Kostensteigerungen auszuglei-
der Bewertung von Shared Service Center – der Weg aus der Kosten- chen. Der neue Jahresbezugspreis beträgt daher ab 1. November 162,18 €­
falle, dem Wissensmanagement in KMU der Technologiebranche, zzgl. MwSt. (174,90 € inkl. MwSt.) und wird erstmalig mit der nächsten
der monetären Bewertung von Stammdaten, der Prozesskosten- Jahresrechnung fällig. Gleichzeitig kommen wir in den Jahresrechnungen
rechnung in der Praxis an einem Beispiel aus dem E.ON-Konzern sowie einer Anforderung der Finanzverwaltung nach, den Bezugspreis des CM
der Verbesserung der Nachhaltigkeitsberichterstattung und dem in einen Teil für das gedruckte Heft (7 % USt) und in einen Teil für die
Management von Produkteinstellungen am Ende des Lebenszyklus. Online-Komponente (19 % USt) aufzusplitten. Eine gute Gelegenheit, Sie
Nicht zu vergessen das Kostenbewusstsein im Beitrag Sparen. Dabei geht auch an unser Online-Archiv unter www.controllermagazin.de zu er-
es auch immer um die Frage der richtigen Kommunikation und deren innern, in dem jede Ausgabe aus den letzten 41 Jahren verfügbar ist –
Messung im Rahmen eines Kommunikations-Controllings, worüber womit wir auch an dieser Stelle wieder beim Megatrend der Digitalisie-
Rainer Pollmann anlässlich des 10-jährigen Jubiläums des gleichna- rung gelandet wären.
migen Fachkreises im Internationalen Controller Verein (ICV) berichtet.
Joachim Sandt und Alfred Biel arbeiten in einem Interview eindrucksvoll Dieses Controller Magazin reicht nun in die Weihnachtszeit und den Jah-
heraus, wie auch vermeintliche Dauerbaustellen, gemeint sind in die- reswechsel hinein, bis wir Ihnen im Januar die erste Ausgabe für 2017
sem Fall Kennzahlensysteme, einem stetigen Wandel unterzogen sind, vorlegen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen heute schon, dass Sie das
nicht zuletzt durch die Digitalisierung, womit sich der Kreis wieder Jahr 2016 gut und erfolgreich abschließen können, um mit Zuversicht in
schließt. Dazu passt sehr gut der Ansatz zur Professionalisierung von das neue Jahr zu starten!
Steuerung und Controlling, wofür die Covestro AG mit dem Controller-
Preis des Jahres 2016 des ICV ausgezeichnet wurde.

Kürzlich hatte ich die Gelegenheit, den jährlichen Risk Management


Congress der Risk Management Association (RMA) zu besuchen. Inte- Conrad Günther
ressant, wie viele Teilnehmer ich dort traf, die auch dem Themengebiet Herausgeber 1

ICV-Schnupper-Abo – Für Seminarteilnehmer der CA AKADEMIE.


November /  Dezember 2016 Inhalt
Editorial1
Titelthema
Avo Schönbohm | Ulrich Egle
Digitale Transformation 4

Patric Schmaus | Bernd Wiesing | Ehsan Baghi | Hannes Schmidt


Der Controller als
Monetäre Bewertung von Stammdaten im Unternehmen 10
Navigator durch die
Ute Vanini
digitale Transformation
Integration von Risikomanagement und Controlling 19
Seite 4
Alfred Biel
Interview mit Prof. Dr. Joachim Sandt zum Thema: Unternehmens­
steuerung mit Kennzahlen – eine „Dauerbaustelle“? 20

Wolfgang Zellerhoff | Pascal Kornführer


Aktuell Professionalisierung von Steuerung und Controlling 27

Werner Gleißner  //


Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des
Professionalisierung Risikomanagements: ein Selbsttest 31
von Steuerung und Olaf B. Mäder
Controlling  Seite 27 Wissensmanagement in KMU der Technologiebranche 37

Jürgen Weber
10 Jahre Kommunikations-
Digitalisierung – die nächste Herausforderung für das Controlling  44
Controlling Seite 76
Marc Hankmann
WAN-Optimierung 46

Alfred Biels Literaturforum Thomas Kümpel | Volker Adolph


Verbesserung der Nachhaltigkeitsberichterstattung in Unternehmen48

Jean-Marcel Kobi
Fachbücher im Fokus Personalcontrolling als Reflexion 52

Seite 89 Beat Daniel Geissbühler


Accounting & Controlling: Es wächst zusammen, was
zusammengehört – Ein Beitrag aus der Schweiz 55

Inserentenverzeichnis: Anzeigen: U2 Controller Akademie | U3 Stellenmarkt | U4 Corporate Planning | Denzhorn, 3 | elKom, 5 | Joblink-Anzeige, 9 | Postcon, 11 |
Haufe Akademie, 13 | CLK Software, 15 | Thinking Networks, 23 | FH-Kufstein, 35 | ICV-Controllerpreis, 43
Stellenmarkt: Joblink-Anzeige, 9 Beilagen: Controller Akademie Jahresprogramm, Controller Magazin Wandkalender 2017

Impressum Redaktion Anzeigenverkauf


RA Conrad Günther, conrad.guenther@vcw.de Thomas Horejsi, Tel 0931 27 91-451, Fax -477,
Susanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.de thomas.horejsi@haufe-lexware.com
ISSN 1616-0495 41. Jahrgang Mag. Gundula Wagenbrenner, gundula.wagenbrenner@vcw.de
Anzeigen Stellenmarkt
Herausgeber Abonnenten-Service Oliver Cekys, Tel.: 0931 27 91-731, Fax -477
RA Conrad Günther, Vorstandsmitglied des Verlags für Silvia Fröhlich, 0800 - 72 34 269 stellenmarkt@haufe.de
ControllingWissen AG, Wörthsee/Etterschlag silvia.froehlich@vcw.de
Anzeigendisposition
Die Zeitschrift ist Organ des Internationalen Controller Verein Magazingestaltung Monika Thüncher, Tel 0931 27 91-464, Fax -477,
eV, München; die Mitglieder des ICV erhalten das Controller Susanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.de monika.thuencher@haufe-lexware.com
Magazin. Das CM berichtet auch von den ICV-Veranstaltungen.
www.controllerverein.com Verlagssitz Anzeigenleitung
VCW Verlag für ControllingWissen AG, Munzinger Str. 9, Bernd Junker, Tel 0931 27 91 -556, Fax -477,
Die Zeitschrift ist Organ der Risk Management Association 79111 Freiburg i. Br., Haufe Mediengruppe bernd.junker@haufe-lexware.com
e. V., München; die Mitglieder der RMA erhalten das Controller Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg
Magazin. Das CM berichtet auch aus dessen Veranstaltungen. Literaturforum
www.rma-ev.org Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS), Konzept und Design, Herstellung Magazin
Beethovenstraße 275a, 42655 Solingen, Gestaltung Titel und Sonderteil RMA sowie ICV
alfred.biel@gmx.de deyhle & löwe Werbeagentur GmbH, www.deyhleundloewe.de
2

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Internationaler Controller Verein
lnternationaler
Controller Verein

Standing deutlich verbessert lnternational

Seite 103
Controller Association

Risk Management Association e.V.

Embedded Risk Management


Seite 99

Peter Schentler | Hendrik Schlünsen


Digitalisierung im Einkauf 56
Planung
Peter Hoberg
Management von Produkteinstellungen 59
Konsolidierung
Walter Schmidt lnternationaler
Controller Verein

PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit 65

Daniel Stock | Florian Meister


lnternational
Controller Association
Business
(Shared) Service Center 71 Intelligence
Rainer Pollmann
Leadership
lnternationaler
Controller Verein

Kommunikations-Controlling 76

Christian Friedrich | Daniel Haid Intelligence


lnternational
Controller Association

Prozesskostenrechnung in der Praxis  79

Thomas Schneider
Sparen  85
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Erscheinungsweise 6 Ausgaben pro Jahr: Januar, März, Mai, Juli, September, November

Online-Archiv Als Abonnent des Controller Magazins können Sie exklusiv auf das gesamte
digitale Archiv der Zeitschrift seit 1975 zugreifen. Die Online-Ausgabe finden Sie unter „Vom ersten Tag an erzeugt
www.controllermagazin.de
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Bezugsgebühr pro Jahr im Abonnement € 174,90 plus € 9,90 Versand in Europa die Führungskultur und deckt die
Einzelheft € 29,15 plus Versand; die Preise enthalten die USt.
Ursachen von Ineffienzen schamlos
Sollte das CM ohne Verschulden des Verlags nicht ausgeliefert werden, besteht kein
Ersatzanspruch gegen den Verlag.
auf. Eine Investion, die sich in
Durch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos erwirbt der Ver­lag das ausschließliche
kürzester Zeit amortisiert.“
Recht zur Veröffentlichung. Christian Neusser, CFO, FATH GmbH
Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion.

Bildnachweis Titel gettyimages

www.denzhorn.de
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Digitale Transformation

Der Controller als Navigator durch die


digitale Transformation
von Avo Schönbohm und Ulrich Egle

Digitale Transformation nikbranche verstärkt eingesetzt, um Produk- durch das Controlling die Chancen und Risiken
ohne Controlling? tions- und Prozessschritte zu optimieren. der Digitalisierung für Geschäftsprozesse und
das Geschäftsmodell zu prüfen. Gleichzeitig
Die digitale Wirtschaft ist allgegenwärtig und Neben einer stark risikobehafteten finanziellen müssen die Controller sich fragen lassen,
wird unter den Stichworten Digitalisierung, In- Ressourcensteuerung im Bereich der Unterneh- ob sie die richtigen Fähigkeiten und ein ad-
dustrie 4.0 oder digitale Transformation als menszukäufe und Investitionen in immaterielle äquates Instrumentarium für diese Aufgaben
Drohkulisse und Allheilmittel zur Steigerung der Güter (nicht nur Goodwill) kommt hinzu, dass haben. Das digitale Wissen muss im Controlling
operativen Effizienz und Zukunftssicherheit be- die Managementsysteme funktions- oder pro- ausgebaut werden, um die digitalen Projekte ob-
nutzt (Kreutzer & Land, 2015). Über die gesam- zessorientiert an die digitalen Ziele angepasst jektiv zu beurteilen. Das ist die Basis zur Sicher-
te Wertschöpfungskette werden gegenwärtig werden müssen. Mit neuen Leistungsindikato- stellung und Verbesserung der Datenqualität
digitale Projekte angestoßen. Die Digitalisie- ren muss früh gemessen und analysiert werden, als Entscheidungsgrundlage für die Geschäfts­
rung im Einkauf, die vor über 15 Jahren be- um die Effektivität und Effizienz der eingeleite- leitung. Dazu müssen kreative Controllinginstru-
gann, wird heute kontinuierlich perfektioniert, ten strategischen Digitalinitiativen steuern zu mente für das operative und strategische
um die Beschaffungskosten weiter zu optimie- können. Oftmals fehlt es an realistischen Busi- Digitalcontrolling entwickelt und implementiert
ren. Mit dem Internet of Things (IoT) erlebt die ness Cases, die fundiert die Kosten, Nutzen und werden. Das bedarf der Konzeption aussage-
«Disintermediation» eine neue Ausbaustufe und Risiken der digitalen Transformation erfassen, kräftiger digitaler Kennzahlen als Grundlage für
schafft weitere Effizienzgewinne und Erlösstei- analysieren und bewerten. Der Controller ist in das Reporting. Mit Kostenarten-, Kostenstellen-
gerungen durch die Ausschaltung von Zwi- dieser Situation gefordert, die Rolle des Na- und Kostenträgerrechnungslogik allein kommt
schenhändlern auf der Einkaufs- und Verkaufs- vigators durch die digitale Transformation man nicht weit in Geschäftsmodellen, die ver-
seite. Mit dem Schlagwort Industrie 4.0 wird zu übernehmen, wenn er seiner Rolle im nachlässigbare Grenzkosten haben.
eine noch effizientere Produktion angestrebt Unternehmen als Managementpartner ge-
und auch 3D-Drucker werden in der Flugzeug-, recht werden will. Auf der Grundlage rationa- Jenseits der analytischen und instrumentellen
4 Automobil-, Nahrungsmittel- oder Medizintech- ler Betrachtungen und Analysen sind deshalb Herausforderungen kommt mit der digitalen

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CM November / Dezember 2016

wertorientierten Steuerung leisten. Die Leitfra-


gen hier kreisen um die Themen Markt und
Wettbewerb, Produkte und Services und Leis-
tungsprozesse, die ein digitales Geschäftsmo-
dell prägen (vgl. Checkliste 1).

Checkliste 1 mit Leitfragen


zum Denken in digitalen
Geschäftsmodellen
Abb. 1: Herausforderungen für das digitale Controlling

Markt und Wettbewerb


Transformation eine neue Unternehmenskultur lich drittens, das Entwickeln und Pflegen einer ··Wie können wir uns systematisch über
in die Unternehmen, in der Controlling nur be- digitalen Leistungskultur (siehe Abbildung 1). Markttrends und Digitalisierungsentwick­
stehen kann, wenn es einen Beitrag zu einem lungen informieren?
spielerischen Arbeitserlebnis leistet. Die Gene- ·· Was sind die Chancen und Risiken der digita-
ration Y, welche Treiber und Gestalter der Digi- Denken in len Transformation für unser Unternehmen?
talisierung ist, hat sich kulturell am Silicon Val- digitalen Geschäftsmodellen ··Gibt es bereits disruptive digitale Wettbe-
ley orientiert, wo das Spiel, bzw. Gamification, werber (wie Amazon, Uber, AirBnB, etc.), die
die neue Normalität ist (Schönbohm 2015; Das Ende des kostenstellenaffinen „Erbsenzäh- das aktuelle Geschäftsmodell untergraben?
Schönbohm & Urban 2014). Schafft es das lers“ scheint gekommen, um den digitalen Stra- Wie steht es um das Wachstum und die
Controlling, seine Stellung als Garant für Leis- tegen im digitalen Controlling Platz zu machen. Profitabilität der digitalen Konkurrenten? Wo
tungsorientierung in der Zeit der digitalen Um emergente, also in der Entstehung und ste- stehen unser Unternehmen und die Branche
Transformation zu behaupten oder verschläft es ter Wandlung begriffene, digitale Geschäftsmo- in Bezug auf Digitalisierung?
den Paradigmenwechsel? Die aktuelle Control- delle zu steuern, bedarf es einer grundlegenden ··Welche unserer Produkte und Dienstleis-
lingpraxis und Controllingforschung ist hier Erfassung von Geschäftsmodellen im Zusam- tungen werden im Markt schon digital
noch sehr zurückhaltend. Wir sehen drei Kern- menhang mit einer weitsichtigen Marktsicht. angeboten?
entwicklungsherausforderungen für das Cont- Erst wenn dieses Markt- und Geschäftswissen ·· Über welche Kanäle können wir unsere jetzigen
rolling in der digitalen Transformation: Erstens, deutlich über ein Business-Model-Canvas- und künftigen Kunden am besten erreichen?
das Denken in digitalen Geschäftsmodellen, Niveau hinausgewachsen ist, wird man überhaupt ·· Welche messbaren Ziele werden mit der Digi-
zweitens, das Steuern und Messen digitaler als Gesprächspartner für das Management und talisierung verfolgt? Wie realistisch sind diese
Prozesse, Produkte und Services und schließ- die Gründer relevant und kann Beiträge zu einer Ziele? Können wir das selber einschätzen?

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Digitale Transformation

··Was ist die Definition von Erfolg und Leistungsprozesse digitale Transformation wird deshalb ein mehr­
Scheitern digitaler Geschäftsmodelle? ··Welche Personen, Abteilungen, Partner dimensionales Steuerungssystem benötigt, das
··Gibt es Startups, die gut zu unserem und Dienstleister müssen in die Digitalisie- Informationen aus der Finanzbuchhaltung, Be-
Geschäftsmodell passen und unsere rung der Leistungsprozesse einbezogen triebsbuchhaltung und Digital Analytics berück-
Digi­talisierung beschleunigen könnten? werden? sichtigt. Ausgehend von der Digitalstrategie sind
··Wieviel Investitionskapital haben wir, ·· Wie wird die Digitalisierung in die bestehende die damit verbundenen digitalen Prozesse und
um durch Unternehmenskäufe die Digitali- IT-Landschaft integriert? digitalen Aktivitäten zu identifizieren und deren
sierung zu beschleunigen? Benötigen ··Welche Inhalte und Funktionen sind nötig, Leistung zu bewerten. Die etablierten finanzi-
wir mehr Kapital? damit die Digitalisierung der Prozesse den ellen Kennzahlen sind dazu mit nicht-mone-
··Gibt es Unternehmensteile, die wir noch angestrebten Mehrwert bieten kann? tären Kennzahlen zu verknüpfen. Die nicht
gut veräußern können, um mehr Kapital ··Wie gestalten sich Hosting, Betrieb, Support finanziellen Kennzahlen sind teilweise zeitlich
für die Digitalisierung zu generieren? und Weiterentwicklung der Digitalisierung? vorgelagert und sollen mittel- bis langfristig den
··Können wir einen Inkubator bzw. Accele­ ·· Welche Schnittstellen müssen berücksichtigt finanziellen Mehrwert der digitalen Transforma-
rator gründen, um näher am Markt­ werden? tion für das Unternehmen abbilden. Beispiels-
geschehen agieren zu können? Haben wir ··Müssen vorhandene Prozesse für die weise sind Reichweite und Nutzungsintensität
die richtigen Ressourcen und das nötige Digitalisierung angepasst werden? wichtige Indikatoren für das Monetarisierungs-
Wissen dafür? ··Welche Daten müssen übertragen werden, potenzial der digitalen Transformation. Zwar
··Mit welchem Risikoappetit wollen wir die und wie werden sie vor unbefugtem Zugriff lässt sich das nicht immer direkt in monetäre
digitale Transformation vorantreiben? Wird geschützt? Einheiten umrechnen, aber geht man von einer
es einen Digital Risk Manager geben? ··Welche digitalen Fähigkeiten müssen mindestens konstanten Konversionsrate aus,
··Welche Risiken ergeben sich aus den neuen Mitarbeitende besitzen? erzeugt der zusätzliche Traffic auch zusätzliche
Geschäftsmodellen (z. B. Hacking)? Werden ··Mit welchen Controllinginstrumenten lässt Erlöse (Zaugg und Egle 2013, S. 86).
systematisch Risiken identifiziert, bewertet, sich die Umsetzung der digitalen Transfor-
kommuniziert und adressiert? mation steuern? Wir wollen hier auf der einen Seite Fragen zu
einem generischen Digital-Cockpit (vgl.
Produkte und Services Mit diesen Leitfragen lassen sich einerseits ge- Checkliste 2) anbieten und gleichzeitig für die
·· Welche Produkte oder Dienstleistungen wer- zielte Initiativen zu einem digitalen Unterneh- vier Dimensionen Community, Partner, Portfo-
den mit der Digitalisierung angesprochen? men vorantreiben und andererseits das Kern- lio und Ressourcen Hinweise auf neue Kenn-
··Wie hoch ist der Kannibalisierungs­effekt geschäft weiterentwickeln. Es ist ein Werkzeug, zahlen geben.
der digitalen Strategie für unser Kern­ um das Denken und Leben in digitalen Ge-
geschäft? schäftsmodellen zu etablieren.
··Welche Produkte und Dienstleistungen Checkliste 2 mit Leitfragen für
können wir digital erbringen? ein „Digital Cockpit“
··Welchen Mehrwert bringt die Digitalisierung Steuern und Messen digitaler
der Zielgruppe? Prozesse, Produkte und Services ··Was sind die Schlüsseldimensionen für den
··Warum und wie kann online ein besserer Erfolg der Digitalisierung?
Service angeboten werden (besseres Zählen, Wiegen und Messen bekommt in der Di- ··Welche digitalen Kennzahlen sind in unserer
Matching, Konfigurationsmöglichkeiten, gitalisierung eine neue Qualität. Auf der einen Branche üblich?
Echtzeitfeedback)? Seite stoßen die klassischen Controllinginstru- ··Welche Kennzahlen müssen wir kommuni-
··Wie muss das Erlösmodell für digitale mente an Grenzen, auf der anderen Seite öffnen zieren, um Vertrauen in unsere Fähigkeiten
Angebote ausgestaltet sein? sich völlig neue Chancen, Onlinedaten auszu- als digitale Transformatoren zu schaffen?
··Welche anderen Erlösquellen stehen zur werten und in Echtzeit zu reagieren. Bisher eta- ··Welche Kennzahlen können wir selber
Verfügung? blierte Kennzahlen können auf die zusätzlichen generieren, welche müssen wir durch
··Was können wir über unsere Kunden digitalen Prozesse, Produkte und Services nicht externe Partner generieren lassen?
lernen, was uns bei der Entwicklung neuer einfach angewendet werden. Den Veränderun- ··Haben wir die statistischen Analysefähig­
Produkte hilft? gen der Digitalisierung muss eine Adaption keiten im Haus, um große Datenmengen
··Lässt sich der Kunde zu Ko-Kreation und des Controllings mit adäquaten Kennzahlen (Big Data) sinnvoll auszuwerten?
gemeinsamer Innovation gewinnen? folgen, um den Beitrag der digitalen Trans- ··Wer sind unsere digitalen Besucher?
··Lassen sich digitale Ökosysteme bauen, formation messen zu können. Andererseits ··Was interessiert und wie und was wird
in denen es zu Netzwerkeffekten und lässt sich durch das bewährte Controllinginstru- gekauft (Customer Journey)?
Querverkäufen kommt? ment Prozesskostenrechnung die operative Effi- ··Mit welchen Controllinginstrumenten lässt
··Ist das Digitalisierungskonzept schlüssig zienz digitaler Prozesse im Vergleich zur manuel- sich der Wertbeitrag digitaler Produkte und
6 und verspricht es Wertgenerierung? len Abwicklung transparent nachweisen. Für die Services messen?

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CM November / Dezember 2016

ßend werden für die ausgewählten Bereiche die Entwickeln einer digitalen
adäquaten Kennzahlen für die Messung des digi- Leistungskultur
talen Erfolgs bestimmt. Das Digital-Cockpit un-
terstützt Unternehmen, die digitale Transformati- Eine digitale Leistungskultur benötigt ein ganz-
on erfolgreich umzusetzen und eine digitale Be- heitliches Performancemanagementsystem wie
trachtungsweise einzunehmen (siehe Abbildung z. B. ein Digital-Cockpit. Es wäre allerdings zu
2). Je nach Dimension und konkretem Ziel sind kurz gesprungen, wenn man nur ein neues Ins-
spezifische Kennzahlen heranzuziehen. trument bräuchte. Die Projektmanagementkul-
tur der digitalen Welt ist agil und stark durch
Die Herausforderung ist es, eine geeignete Aus- Konzepte wie Scrum oder Gamification beein-
wahl von Kennzahlen aus der Finanzbuchhal- flusst. Eine Planungs- und Kontrollkultur, wie
tung, Betriebsbuchhaltung und Web Analytics wir sie aus der analogen Arbeitswelt kennen,
Abb. 2: Digital-Cockpit
vorzunehmen, die das digitale Geschäftsmodell wird die neue Generation von Programmierern
umfassend abbildet (siehe Abbildung 3). und digitalaffinen Mitarbeitern nicht motivieren
··Wie werden die einmaligen und die laufen- können. Insofern gilt es, die richtige Balance
den internen und externen Kosten kalkuliert Das Digital-Cockpit ist für alle Unternehmen zwischen kreativen Freiräumen und Leistungs-
(Business Case)? gedacht, die für ihr Geschäftsmodell eine Un- transparenz zu finden. Controller werden sich
··Wie können wir einen Zielprozess mit Kern- terstützung beim systematischen Manage- mit der Rolle des strategischen Coaches
kennzahlen gestalten? ment der digitalen Transformation suchen. Die und des Spielmeisters anfreunden müssen,
·· Können wir ein einheitliches (Teil-) Reporting Möglichkeit der Abweichungsanalyse soll Ler- wenn sie in diesem Umfeld nicht mehr Schaden
für unterschiedliche Geschäftsmodelle ein- neffekte und Veränderungsprozesse bei den anrichten als digitale Wertbeiträge liefern wol-
führen? Unternehmen anregen, durch die sich in den len (Vgl. Schönbohm, 2015). Die Controllertä-
··Wie lassen sich Kennzahlen über unter- folgenden Perioden die Abweichungen redu- tigkeit muss sich den in Checkliste 3 gelisteten
schiedliche Geschäftsmodelle und Einheiten zieren lassen. Durch die Kontrolle werden Fragen widmen.
konsolidieren? Lernprozesse angestoßen, die in einer dyna-
mischen Umwelt als wichtig angesehen wer-
Ein flexibles und zielgerichtetes Konzept zur den. Zusätzlich wird eine Verhaltenssteuerung Checkliste 3 mit Leitfragen für
Messung des digitalen Wertbeitrags kann das erzielt, da durch die Fremdkontrolle die Inter- einen „Digital Controller“
Digital-Cockpit mit den vier heuristischen Di- essen der Beteiligten stärker auf das Unter-
mensionen Community, Partner, Portfolio und nehmen gelenkt werden. ··Brauchen wir einen „Chief Digital Perfor-
Ressourcen sein. Ausgehend von der Digitalstra- mance Officer“ statt eines Controllers für
tegie wird abgeleitet, welche Dimensionen für Die Controller werden sich an diese digitalen das Digitalgeschäft?
das Unternehmen relevant sind und welche Ziele Kennzahlen und andere gewöhnen müssen, ··Was motiviert die Mitarbeiter in den digi­
erreicht werden sollen. Hat man den konkreten um eigene relevante Kennzahlen zu erschaf- talen Geschäftsbereichen?
Zielmix bestimmt, müssen die passenden Kenn- fen, bzw. die Verbindung zwischen einzelnen ··Wie kann ich eine spielerische Rück­
zahlen definiert werden. Je nach Dimension und Kennzahlen herstellen zu können. Nur wer die meldung über Kennzahlen gewinnen?
konkretem Unterziel sind andere Kennzahlen he- Leistungshebel in seinem Geschäft kennt, ··Wie kann das Controlling Scrum und andere
ranzuziehen. Abzuwägen ist auch, ob sich der kann einen wertsteigernden Beitrag zu ei- agile Projektmanagementmethoden nutzen,
Aufwand für die Erfolgsmessung lohnt. Anschlie- ner digitalen Leistungskultur erbringen. um eine spielerische Leistungskultur in
Start­ups zu implementieren?
·· Wie kann ich die Implementierung eines Digi-
talcockpits nutzen, um die Leistungserstel-
lungszusammenhänge aufzuzeigen, regelmä-
ßige Rückmeldung über KPIs zu bekommen
und eine Leistungskultur zu etablieren?
··Wie gehe ich mit Kollegen um, die nicht in
die neue digitale Leistungskultur passen?
··Wie steuere ich halb-autonome Startups,
die ein wichtiger Baustein der Digitalisie-
rungsstrategie sind?
··Wie sieht ein geeignetes Anreizsystem
aus, um eine einheitliche Zielausrichtung
Abb. 3: Kennzahlen für das Digital-Cockpit zu bewirken? 7

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Digitale Transformation

··Wie können die Controller sich fortbilden, Digitalisierungsausschüsse eingerichtet wer- talen Controllers übernimmt und eine ga-
um den neuen Anforderungen gerecht zu den, um das Thema Digitalisierung zu institu- mifizierte Leistungskultur in die digitalen
werden? tionalisieren. In regelmäßigen Workshops Geschäftsbereiche bringt. Dies kann auch
werden mit internen und externen digitalen durch ein Digital-Cockpit flankiert werden. Die
Die größte Herausforderung, aber auch Chan- Experten die Entwicklungen der digitalen digitale Transformation wird durch die vier Ma-
ce, für das digitale Controlling erscheint den Transformation und ihre Auswirkungen auf das nagementdimensionen Community, Partner,
Autoren der kulturelle Wandel für die Control- Geschäftsmodell bzw. die Geschäftsprozesse Portfolio und Ressourcen ganzheitlich abgebil-
ler selbst zu sein. Hier entscheidet sich, ob der diskutiert. Die digitalen Ideen müssen durch ei- det und begleitet. Die sich verändernde Rolle
Controller als „Mitspieler“ und Management- nen Business Case ihren Wertbeitrag transpa- des Geschäftsmodells und der Geschäftspro-
partner ernst genommen wird und so auch ei- rent machen und werden auf der Grundlage zesse wird kritisch diskutiert und dann anhand
nen Beitrag zur Gestaltung der digitalen priorisiert. Gerade am Anfang sollten digitale eines spezifischen Managementkontrollsys-
Transformation liefern kann. Projekte aufgegleist werden, die kurzfristig ei- tems für die digitale Transformation abgebil-
nen Mehrwert schaffen und deshalb auch zur det. Es ist herausfordernd, komplexe digitale
internen Vermarktung eingesetzt werden kön- Ökosysteme in wenigen Kennzahlen zu aggre-
Fazit: Zeit für den Chief Digital nen. In dem Zusammenhang ist die Schaffung gieren bzw. mit Konkurrenzsystemen zu ver-
Performance Officer! der Stelle eines Chief Digital Officers (CDO) be- gleichen. Nichtsdestoweniger ist es auch her-
liebt, um das Thema Digitalisierung voranzu- ausfordernd, Vertrauen in eine Kontrolle der
Die Chancen und Risiken steigen mit jeder treiben. Die Erfahrung zeigt aber bereits, dass digitalen Transformation aufrechtzuerhalten,
Phase der Digitalisierung. Eine Digitalstrategie das nicht immer geräuschlos im Unternehmen wenn dieser aggregierte Überblick nicht dar-
impliziert bereits einen signifikanten Einsatz erfolgt. Fachabteilungen wie die IT oder das gestellt werden kann. Wird der Chief Digital
von Ressourcen und Managementkapazitäten Marketing streben auch nach der digitalen Performance Officer den Drahtseilakt zwi-
mit der Chance, optimal an Wachstumspoten- Deutungshoheit. Die Geschäftsleitung ist hier schen kreativer und spielerischer Startup-Kul-
zialen partizipieren zu können. Gleichzeitig gefordert und muss eindeutige digitale Struk- tur und wertorientierter Unternehmenssteue-
aber steigen die Risiken. Eine Transformation turen im Unternehmen etablieren. In dem Zu- rung meistern?
beinhaltet dem Worte nach schon ein existenti- sammenhang gilt es, insbesondere digitale
elles Infragestellen des bestehenden Ge- Schatteninvestitionen in den Fachabteilungen
schäftsmodelles inklusive des Rückganges des zu verhindern bzw. aufzuspüren. Die digitalen Literatur
analogen Umsatzes und eines massiven Um- Spielwiesen in den Unternehmen sind er-
baus von Strukturen, Prozessen und Kulturen. wünscht, müssen aber auf die Digitalstrategie   Kreutzer, R. und Land, K. (2015): Demateriali-
Es gibt in vielen Bereichen kein Rückfahrticket abgestimmt sein und einen echten Mehrwert sierung: Die Neuverteilung der Welt in Zeiten
für den Fall des Scheiterns. für das Unternehmen liefern. des digitalen Darwinismus, Köln: FutureVision-
Press e.K.
Die Geschäftsleitung muss parallel zur Trans- Unser Plädoyer ist, dem Chief Digital Officer   Schönbohm, A. (2015): Gamification im stra-
formation digitales Know-how aufbauen, um einen Chief Digital Performance Officer tegischen Controlling: Der Business Model
die Veränderungen einschätzen zu können. (CDPO) an die Seite zu stellen, der die Rolle Check! In: Controllermagazin, Jg. 40, Sept.-
Dazu sollten z. B. Digital Advisory Boards oder des datengetriebenen Navigators und digi- Okt. 2015, S. 71-74.
  Schönbohm, A. und Urban, K. (2014): Can
Autoren Gamification Close the Engagement Gap of Ge-
neration Y? A pilot study on the digital startup
Prof. Dr. Avo Schönbohm sector in Berlin, Berlin: Logos Verlag.
ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und   Zaugg, A. und Egle, U. (2013): Social Media
Controlling an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin.
Controlling: Die 4 Social C. In: HMD: Praxis der
E-Mail: avo.schoenbohm@hwr-berlin.de
Wirtschaftsinformatik, (293/2013), S. 86-92.
www.avoschoenbohm.de 

Prof. Dr. Ulrich Egle


ist Professor an der Hochschule Luzern für Digital Business
Management, IT-Management und Controlling.
E-Mail: ulrich.egle@hslu.ch
https://digitalperformancecockpit.com/

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Monetäre Bewertung von Stammdaten im Unternehmen

Monetäre Bewertung von Stammdaten


im Unternehmen
von Patric Schmaus, Bernd Wiesing, Ehsan Baghi und Hannes Schmidt

Bedeutung von Stammdaten Darüber hinaus förderte der enorme technische lierte Geschäftsmodelle müssen durch Unter-
für Unternehmen Fortschritt während der vergangenen 20 Jahre nehmen laufend an veränderte Rahmenbedin-
technologie-basierte Phänomene, die auf Un- gungen, wie etwa verkürzte Produktlebens­
In den letzten 50 Jahren hat sich die Welt von ternehmen wirken. Darunter sind etwa das Mo- zyklen, verstärkte Kundenorientierung oder die
einer Industrie- zu einer Informationswirt- bile Internet, Cloud-Computing, Social Media, Entwicklung digitaler Produkte angepasst wer-
schaft gewandelt. Dieser Wandel bringt für Big Data sowie die Digitalisierung ganzer Unter- den. Im Zuge dessen nehmen Unternehmens-
Unternehmen unweigerlich neue Herausforde- nehmen im Rahmen von Industrie 4.0 zu nen- daten eine immer wichtigere Rolle ein, da sie
rungen mit sich. Das Umfeld, in dem sich glo- nen. Um in der digitalisierten Welt und im glo- nicht nur als Geschäftsobjekte im Rahmen der
bal agierende Unternehmen bewegen, ist ge- balen Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben, Leistungserstellung dienen, sondern auch über
prägt von wachsender Volatilität und Unsicher- sehen sich Unternehmen mit einer Vielzahl von die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der
heit sowie steigender Komplexität. Daneben Anforderungen konfrontiert. Bestehende, etab- Unternehmen entscheiden. Durch die gestiege-
ist die digitalisierte Hochtechnologiege-
sellschaft geprägt durch eine zunehmen-
de Relevanz von immateriellen Werten
(siehe Abbildung 1). Die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen wird demnach vor allem
durch immaterielle Erfolgsfaktoren, wie z. B.
Humankapital, Kundenbeziehungen, Patente,
Markennamen, Marktpositionen oder prozess-
und produkt-technologiebezogenes Knowhow,
und weniger durch physische Vermögenswer-
te, wie z. B. Grundstücke, Gebäude oder Pro-
10 duktionsanlagen, determiniert. Abb. 1: Bestandteile des S&P 500 Marktwertes (vgl. Ocean Tomo, 2015)

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ne Bedeutung von Unternehmensdaten ist auf


diese, als immaterieller strategischer Erfolgs-
faktor, durch das Management ein vergleichba-
res Maß an Aufmerksamkeit zu richten, wie es
bei materiellen Faktoren der Fall ist.

In der Praxis ist die zugrundeliegende Stamm-


datenqualität einer der wesentlichen Faktoren
für effektive Geschäftsprozesse. Fehlende
durchgehende Transparenz, Koordination und
Abstimmung der Stammdatenversorgungskette
entlang der Geschäftsprozesse führt zu Daten-
defekten und gefährdet den Geschäftserfolg. Abb. 2: Typischer Verlauf der Stammdatenqualität in vielen Unternehmen (Sägezahnkurve)
So können veraltete, ungenaue oder unvoll-
ständige Stammdaten bei der Ausführung ver- der Netzinfrastruktur oder veraltete Kunden- einem Konsumgüterhersteller zu wirtschaft­
meintlich einfacher Prozessaktivitäten Verzöge- stammdaten, führen dazu, dass Kunden bei lichen Schäden aus erhöhten Logistikkosten
rungen oder Minderungen der Prozessleistung Durchführung einer Online-Produktverfüg- sowie erhöhten Kosten für die Entsorgung
verursachen. Die folgenden Beispiele illust- barkeitsprüfung eine fehlerhafte negative beschädigter Ware.
rieren die Vielfältigkeit der wirtschaftlichen Rückmeldung bekommen. Da der Kunde auf
Folgen mangelnder Datenqualität: Basis der fehlerhaften Verfügbarkeitsprü- Die hier genannten Beispiele verdeutlichen,
fung den Vertrag nicht abschließt, entstehen dass sich die Steuerung von Stammdatenqua-
··Die Stammdatenqualitätsmängel eines dem Telekommunikationsdienstanbieter lität für Unternehmen in der Praxis zu einer er-
Tele­kommunikationsdienstanbieters, z.  B. massive Umsatzeinbußen. folgskritischen Herausforderung entwickelt
Stamm­dateninkonsistenzen bei Produktan- ··Fehlerhafte Daten über Abmessungen und hat. Gerade vor dem Hintergrund der stark ge-
forderungen, Lücken in der Dokumentation Gewicht von Shampoo-Flaschen führen bei stiegenen Datenmengen forcieren Unterneh-

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Monetäre Bewertung von Stammdaten im Unternehmen

finden, ohne dass dadurch eine Wert­


minderung zustande kommt.
··Immaterielle Werte verursachen geringe
bis gar keine Grenzkosten, zeichnen sich
aber durch hohe Fix- bzw. Anschaffungs-
kosten aus.
··Immaterielle Werte profitieren von Netz­
werkeffekten.
··Die Besitzeigenschaften immaterieller Werte
Abb. 3: Klassifizierung immaterieller Vermögenswerte sind häufig nicht eindeutig gestaltbar.
··Investitionen in immaterielle Vermögens­
men verschiedene Aktivitäten und Mechanis- Da die Umsetzung von Bewertungsansätzen werte sind vergleichsweise riskant.
men zur Überwachung und Verbesserung der stark von der Qualität der Unternehmens- ··Immaterielle Vermögenswerte sind selten
Unternehmensstammdatenqualität. Die von stammdaten abhängt, ist dies für Unternehmen marktgängig.
Unternehmen in der Praxis durchgeführten in der Praxis bisher schwer realisierbar. Daher
Aktivitäten sind dabei in der Regel vergleichs- fokussiert die im Nachfolgenden beschriebene Übersteigt der Marktwert eines Unternehmens
weise unkoordiniert und reaktiv, sodass keine Bewertungsmethode ein praxisnahes und um- dessen Buchwert, ist diese Differenz in der Re-
nachhaltige Verbesserung der Stammdaten- setzbares Konzept, das die aktuellen vorherr- gel auf immaterielle Vermögenswerte (Intangib-
qualität generiert wird (vgl. Zick-Zack-Verlauf schenden Bedarfe in der Praxis abdeckt. Das le Assets) zurückzuführen (vgl. Stewart, 1999,
in Abbildung 2). lösungsorientierte Bewertungskonzept liefert S. 61). Immaterielle Vermögenswerte werden in
Unternehmen einen finanziellen Wert für Daten, der Finanzliteratur meist negativ von materiel-
Für Unternehmen stellt sich daher die Frage, auf Basis dessen eine zukünftige nachhaltige len Vermögenswerten, d. h. physischen oder
wie Stammdaten als strategischer Erfolgsfak- Steuerung der zugrundeliegenden Datenquali- finanziellen Werten, abgegrenzt, indem sie als
tor gesteuert werden können und dabei gleich- tät ermöglicht wird. nicht-monetäre Werte ohne physische Subs-
zeitig die zugrundeliegende Datenqualität tanz beschrieben werden, die einem Unterneh-
nachhaltig verbessert werden kann. Ein An- men für seine Wertschöpfungstätigkeit zur Ver-
satz ist dabei eine finanzielle Perspektive Stammdaten als Intangible Asset fügung stehen. Wie Abbildung 3 zeigt, werden
auf Stammdaten als immaterieller Wert immaterielle Vermögenswerte in der Finanzlite-
und die Integration eines Datenqualitäts- Nach IAS 38 wird ein Intangible Asset als ein ratur häufig als Humankapital (Human Capital),
managements in die Unternehmenssteue- nicht-monetärer, identifizierbarer und kontrol- Strukturvermögen (Structural Capital) sowie
rung. Anhand von anerkannten finanziellen lierbarer Vermögenswert ohne physische Subs- Beziehungskapital (Relational Capital) klassi­
Bewertungsmethoden wird auf Basis der zu- tanz mit einem künftigen wirtschaftlichen Nut- fiziert. Dabei beschreibt Human Capital das
grundeliegenden Datenqualität ein finanzieller zen beschrieben. Dabei sind immaterielle Ver- Leistungspotenzial der Mitarbeiter, insbesonde-
Wert der Daten ermittelt. In einem Perfor- mögenswerte durch folgende Charakteristika re deren Qualifikation, Motivation und Commit-
mance Management-System wird dieser an- gekennzeichnet (vgl. Möller/Gamerschlag, ment. Structural Capital umfasst die internen
schließend sichtbar gemacht, wodurch die 2009, S. 3f und Andriessen, 2004, S. 5): Strukturen und Prozesse des Unternehmens,
nachhaltige Verbesserung der Stammdaten- ··Immaterielle Werte können zum selben die das Human Capital bei seiner Wertschöp-
qualität gesteuert wird. Zeitpunkt in mehrfacher Weise Verwendung fung unterstützen. Relational Capital betrachtet
die Beziehungen, die das Unternehmen zu sei-
nen externen Anspruchsgruppen unterhält und
lässt sich in Customer, Supplier and Investor
Capital gliedern.

Die Perspektive auf Stammdaten als strategi-


scher Erfolgsfaktor, der die Grundlage für ef-
fektive Geschäftsprozesse in der digitalisierten
Ökonomie ist, legt eine Verortung von Stamm-
daten in den Kategorien der immateriellen Ver-
mögenswerte nahe. Stammdaten können dabei
als Bestandteil des Structural Capital sowohl in
Form von internen Strukturen und Prozessen
(z. B. Materialstammdaten im Produktionspro-
12 Abb. 4: Immaterielles Strukturvermögen (in Anlehnung an Creutzmann, 2006, S. 16) zess), als auch im Bereich der Lieferanten- und

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Erreichen
Sie Ihre
beruflichen
Ziele
schneller.

Abb. 5: Monetäre Bewertungsmethode für immaterielle Vermögenswerte (in Anlehnung an IDW (Hrsg.), 2011)

Kundendaten verortet werden. In Anlehnung an ausforderung ist nun, eine Methode zu etablie-
IFRS 3 kann immaterielles Strukturvermögen in ren, die den monetären Wert von Stammdaten
verschiedene Unternehmensbereiche unterteilt in Abhängigkeit der vorliegenden Stammdaten-
werden (siehe Abbildung 4). qualität messbar und damit in einem Perfor-
mance-Management-System für das Unter-
Stammdaten im Unternehmen können die An- nehmen steuerbar macht.
satzkriterien für Intangible Assets des IAS 38
(Identifizierbarkeit, Beherrschung, Generierung
eines zukünftigen Nutzens, nicht-monetär, Monetäre Bewertungsmethode
ohne physische Substanz) erfüllen. Produkt- für Stammdaten
stammdaten sind beispielsweise über eine
ERP-Datenbank separierbar, über die F&E-Ab- In der Praxis werden immaterielle Vermögens-
teilung beherrschbar, und über die Nutzung der werte primär anhand von drei Methoden be-
Informationen durch die Produktion und den wertet (siehe Abbildung 5): marktpreisorien-
Vertrieb kann ein ökonomischer Mehrwert für tierter, kapitalwertorientierter oder kostenori- Zukunftsgestaltung für Unternehmen
das Unternehmen geschaffen werden. Die Her- entierter Bewertungsansatz. Beim marktpreis-
Kompetenz für Fach- und Führungskräfte
Autoren
Wir begleiten Sie mit
Patric Schmaus, Master of Science
topaktuellen Weiterbildungs-
er ist an der Universität St. Gallen (HSG), PhD Candidate und angeboten für Controller:
Research Associate für Datenmanagement und relative Leis-
tungssteuerung am Institut für Accounting, Controlling und Au- • Praxisorientierte Seminare,
diting (ACA-HSG), am Lehrstuhl für Controlling/Performance Trainings und Workshops
Management.
• Schulungen mit Zertifikat
E-Mail: patric.schmaus@unisg.ch
• Lehrgang Geprüfte/r
Controller/in
Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch. Ing. Hans-Bernhard Wiesing
• Schriftlicher Lehrgang
ist Geschäftsführer der smartEDM GmbH, Iserlohn, Deutsch-
land. Davor war er am Business Institute St. Gallen AG, Schweiz, • Kompakte e-Trainings
Principal Consultant, davor war er sechs Jahre Head of Global Mehr unter
Data Governance bei Corning Cable Systems, Hickory, USA.
www.haufe-akademie.de/
E-Mail: bernd.wiesing@smartEDM.net controlling

Seminare und Trainings e-Learnings


Qualifizierungsprogramme und Lehrgänge
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Unternehmenslösungen Consulting
Monetäre Bewertung von Stammdaten im Unternehmen

Abb. 6: Herstellkostenorientierter monetärer Bewertungsansatz von Stammdaten im Unternehmen

orientierten Ansatz wird ermittelt, ob für die zu Einflussfaktoren, eine genaue Prognose, zum Stammdaten nicht über die reinen Herstell-
untersuchenden immateriellen Vermögens- Beispiel über zukünftige und den Stammdaten kosten bestimmt, der reine Nutzen entspre-
werte aktive Märkte bestehen oder Transakti- direkt zurechenbare Cash-Flows (Methode der chend geringer ausfällt, erfolgt eine Wertbe-
onen für vergleichbare Intangible Assets her- unmittelbaren Cash-Flow-Prognose), eine zu richtigung (Impairment) anhand der Wertmin-
angezogen werden können (vgl. Creutzmann, große Herausforderung darstellen würde. Auf- derungsarten: Nutzung, Qualität und Sonstige
2006, S. 17). Beim kapitalwertorientierten grund der Nachteile aus dem marktpreisorien- (siehe Abbildung 6).
Bewertungsansatz müssen Controller Fragen tierten und kapitalwertorientierten Bewer-
nach den finanziellen Überschüssen aus der tungsansatz dient hier das kostenorientier- Im ersten Schritt werden die Datenherstel-
Nutzung der Stammdaten beantworten, die te Verfahren als Bewertungsansatz von lungskosten für eine Stammdatendomäne
Nutzungsdauer bestimmen und einen Diskon- Stammdaten im Unternehmen. (zum Beispiel Materialstammdaten) festge-
tierungssatz zum Risiko durch die Nutzung legt. Darauf folgt die Identifikation der Nut-
definieren. Innerhalb des kostenorientierten Bewertungs- zungsintensität, um die erste Wertberichti-
ansatzes werden zwei Bewertungsansätze gung vorzunehmen. Zum Beispiel kann fest-
Stammdaten entstehen primär intern, da in unterschieden: Reproduktions- bzw. Herstell- gelegt werden, dass Stammdaten dieser
der Regel kein aktiver Markt besteht. Auf die- kosten als Basis der Wertbestimmung und der Stammdatendomäne, die innerhalb der letz-
sen Bewertungsansatz für Stammdaten kann Bewertungsgrundsatz auf Basis der (externen) ten zwölf Monate genutzt wurden, nicht korri-
somit nicht zurückgegriffen werden. Ebenso Wiederbeschaffungskosten. An dieser Stelle giert werden. Für alle anderen Daten erfolgt
ist der kapitalwertorientierte Ansatz schwer werden die Datenherstellungskosten als Basis eine klassenweise, prozentuale Wertberichti-
realisierbar, da aufgrund der Unternehmens- für die monetäre Bewertung der Stammdaten gung. Eine vollständige Abwertung erfolgt für
14 komplexität und der Summe aller externen genutzt. Dadurch, dass sich der Wert der Stammdaten, die in den letzten drei Jahren

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nicht genutzt wurden. Diese besitzen somit tenanzahl, abzüglich der Summe aller Wertmin-
Software that pays for itself.
keinen Wert mehr für das Unternehmen. derungen (Impairment Loss). Diese Wertminde-
rung wiederum setzt sich aus einer geringeren
Im dritten Schritt wird die Qualität der Stamm- Nutzungsintensität, niedrigeren Datenqualität
daten dieser Stammdatendomäne überprüft. und Wertminderungen aus sonstigen wertbe-
Auch in diesem Prozessschritt findet eine klas- einflussenden Indikatoren zusammen. Diese
senweise, prozentuale Wertberichtigung statt, Faktoren reduzieren den Wert von Stammdaten
sofern ein branchen- und domäne-spezifischer für den Unternehmenserfolg und werden des-
Datenqualitätsindex von 99 Prozent unter- halb in der Bewertung berücksichtigt.
schritten wird. Eine maximale Wertberichtigung
in der Kategorie Qualität von 80 Prozent hat Die zentrale Herausforderung für Unter-
sich bei einem Datenqualitätsindex von kleiner nehmen ist dabei die Bestimmung der Her-
50 Prozent bewährt. stellungskosten der Stammdaten. Eine bi-
lanzielle Ansetzbarkeit von immateriellen Ver-
In einem vierten und letzten Schritt werden mögenswerten nach dem kostenorientierten
weitere wertbeeinflussende Indikatoren in das Bewertungsansatz ist nach IAS 38 nur gege-
Bewertungskalkül integriert. Bisher wurden in- ben, wenn die Kosten verlässlich bewertet wer-
nerhalb einer Stammdatendomäne die gleichen den können. Eine weitere Herausforderung liegt
Herstellungskosten angenommen. Sind aber in der technischen Automatisierbarkeit dieser
beispielsweise einige Produktstammdaten mit Methode. Eine Etablierung dieser Methode im
Hilfe eines Varianten-Konfigurators erstellt wor- Unternehmen wird nur erfolgen, wenn die not- Kaufmännische Add-Ons für
den, so ist von niedrigeren Herstellungskosten wendigen Informationen durch eine Verknüp-
auszugehen. An dieser Stelle muss eine manu- fung mit dem ERP-System automatisiert und
Microsoft Dynamics NAV
elle Wertberichtigung vorgenommen werden, stetig aktualisiert werden.
sofern die Stammdatei nicht bereits über die
Wertminderungsarten Nutzung oder Qualität KOSTEN- UND
vollständig abgewertet wurde. Prozess zur monetären Bewertung LEISTUNGS-
RECHNUNG
von Stammdaten
Der monetäre Wert von Stammdaten einer
Stammdatendomäne ist somit die Multiplikation Innerhalb des Prozesses zur Bestimmung des
der Datenherstellungskosten mit der Stammda- monetären Wertes von Stammdaten sind un-

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basierende Themen rund um den Werte-
fl uss von Microsoft Dynamics NAV. Das
Produktportfolio besteht neben der
„Kosten- und Leistungsrechnung“ aus
Abb. 7: Dateneigentümer, Datenproduzent und Datenkonsument
weiteren praxisnahen Modulen, die zu
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Monetäre Bewertung von Stammdaten im Unternehmen

Abb. 8: Prozess und Verantwortungen zur Durchführung einer monetären Bewertung von Stammdaten

terschiedliche Mitarbeiter involviert (siehe Ab- Umsetzung der Standards und Richtlinien, die ist es essenziell, dass dieser den Prozess zur
bildung 7). Eine durchgängige Beteiligung hat vom Governance-Komitee oder vom für die Stammdatenwertbestimmung vollständig be-
der Dateneigner, auch Dateneigentümer Qualitätssicherung von Daten zuständigen gleitet. Der Datenkonsument (engl. Data
(engl. Data Owner) genannt. Dieser ist für ei- Gremium verabschiedet wurden. Der Daten- Consumer), der die Daten in konkreten Ge-
nen bestimmten Teil der Unternehmensdaten eigner ist üblicherweise ein Manager, dem für schäftsprozessen nutzt, wird benötigt, um alle
(bspw. Lieferantendaten) zuständig. Seine Rol- die Erfüllung seiner Aufgaben ein Datenste- relevanten Nutzungsprozesse dieser Stamm-
le bewegt sich im Rahmen der Governance ward (engl. Data Steward) zuarbeitet. Auf- dateninformationen zu identifizieren, um an-
und der Qualität von Daten. Er sorgt für die grund des Tätigkeitsprofils des Dateneigners schließend in einem ERP-System die notwen-
digen Informationen und Reports zur Bewer-
Autoren tung (bspw. letztes Nutzungsdatum einer
Stammdatei) auslesen zu können. Auch der
Ehsan Baghi, Master of Science Datenproduzent (engl. Data Producer) wird
ist Senior Business Projekt Manager (VP) bei der Credit Suisse in Zü- den Prozess unterstützen. Als Erzeuger und
rich. Davor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am
Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen (HSG),
Hersteller der Stammdaten weiß er im Detail,
Schweiz. wie hoch die Kosten für das Anlegen einer
E-Mail: ehsan.baghi@unisg.ch Stammdatei in einem ERP-System sind. Dem-
entsprechend ist er für die Bestimmung der
Datenherstellungskosten zuständig.
Hannes Schmidt, Master of Business Admin. (MBA)
ist Projektleiter bei der CDQ AG, davor war er langjähriger Pro- Sind alle zuständigen Mitarbeiter zur Bestim-
jektleiter beim Malik Management Zentrum St. Gallen AG. mung des monetären Wertes einer Stammda-
E-Mail: hannes.schmidt@cdq.ch tendomäne identifiziert, so kann der Bewer-
tungsprozess gestartet werden (siehe Abbil-
dung 8). Dieser Prozess unterteilt sich dabei in
16 zwei Phasen: Vorbereitung sowie Bewertung

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und Analyse. Die Vorbereitungsphase beinhal- niert ist. Aufgrund einer besseren Systematisie- Prozessen vertraut, in denen diese Daten und
tet dabei alle Aspekt der Informationsgewin- rung und Nachvollziehbarkeit der Prozess- Informationen genutzt werden. Existiert in
nung, zum einen zur Bestimmung der Para- schritte in der Bewertungsmethodik ist es des- Unternehmen bereits ein übergreifendes
mater der Herstellungskosten, zum anderen halb notwendig, nicht alle Stammdaten eines ERP-System, kann unter Umständen direkt
zur Identifikation der Wertminderungsgründe Unternehmens gemeinsam bewerten zu wollen, auf existierende Reports und Analysen zu-
der Stammdaten. Dazu zählt auch die Festle- sondern nach Stammdatenklassen zu unter- rückgegriffen werden.
gung der Wertminderungsklassen für die As- scheiden. Je nach Unternehmen, Branche,
pekte Nutzung und Qualität der Stammdaten. Größe oder sonstigen externen Einflussfaktoren Im dritten Schritt innerhalb der Vorberei-
In der Bewertungs- und Analysephase findet kann sich das Interesse an einer Bewertung der tungsphase werden alle Sub-Domänen
danach die detaillierte Berechnung der Her- Stammdatendomäne unterscheiden. Diese un- identifiziert. Hierbei geht es vor allem darum,
stellungskosten auf Stammdatei-Ebene statt. ternehmensinterne Einschätzung der Wichtig- weitere Informationen zu gewinnen, die für die
Darüber hinaus werden die Wertminderungen keit und Notwendigkeit einer Bewertung kann Kalkulierung der Datenherstellungskosten eine
jeder Stammdatei identifiziert, um abschlie- sich auch im Zeitverlauf verändern. Beispiels- entscheidende Rolle spielen. Beispiele für Sub-
ßend den monetären Wert der Stammdaten weise bei Unternehmensbewertungen oder Domänen bei Kundenstammdaten sind Kon-
zu bestimmen. bei Fusionen und Übernahmen kann eine taktpersonen und spezielle Preise, die für einen
Bewertung der Stammdaten als Intangible Kunden erfasst werden. Dabei spielen die Ein-
Asset an Bedeutung zunehmen. satzgebiete der Stammdateien wieder eine
Die Vorbereitungsphase unterteilt sich maßgebliche Rolle und somit die zuvor identifi-
dabei in fünf Prozessschritte Die Identifizierung relevanter Prozesse ist zierten Businessprozesse. Hierfür kann deshalb
der zweite Prozessschritt innerhalb der wieder auf Interviews und Workshops mit den
Die Festlegung der Stammdatendomäne ist Vorbereitungsphase. Hierbei geht es darum, verantwortlichen Personen und auf Dokumen-
dabei die Grundvoraussetzung, um mit der mit Hilfe von Interviews, Workshops und ERP- tenanalysen zurückgegriffen werden.
Bewertung starten zu können. Als Stammda- basierten Dokumentenanalysen alle Stamm-
tendomäne wird eine Gruppe von Entitätstypen datendomänen und Prozesse zu identifizieren, Der vierte Prozessschritt dient der Bestim-
verstanden, die logisch miteinander verknüpft bei denen diese Stammdatendomäne genutzt mung der Datenherstellungskosten. Dieser
sind und in einer Master-Data-Governance-An- wird. Dies ist wichtig, um im späteren Verlauf Schritt entscheidet maßgeblich über die Akzep-
wendung verwaltet werden. Typische Beispiele jegliche bewertungsrelevanten Informationen tanz dieses Bewertungsverfahrens. Wird dies
für Stammdatendomäne sind Kunden-, Liefe- zu den einzelnen Stammdateien zu erhalten, nicht detailliert und vollständig vorgenommen,
ranten- oder Materialstammdaten. In der Regel um die letztmalige Nutzung ableiten zu kön- so ist auch der monetäre Wert der Stammdaten
gibt es für jede Stammdatendomäne einen ei- nen. Dementsprechend ist es erforderlich, in einer Stammdatendomäne nicht belastbar. An
genen Dateneigentümer, auch wenn dieser in diesem Prozessschritt die Datenkonsumenten dieser Stelle wird der Dateneigentümer durch
vielen Unternehmen formal nicht im Detail defi- zu involvieren. Diese sind am besten mit den den Datenproduzenten unterstützt, da dieser

Abb. 9: Beispielhaftes Cockpit zur monetären Bewertung von Kundenstammdaten im Unternehmen 17

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Monetäre Bewertung von Stammdaten im Unternehmen

die notwendigen Informationen zu Kostensät- Abschließend kann eine automatisierte Be- Eine bilanzielle Aktivierung von Stammda-
zen und den Zeiten zum Anlegen von Stamm- rechnung der Wertminderung erfolgen. In ten ist nach den Vorschriften des IAS 38
daten kennt. der Phase der Bewertung und Analyse der nicht gestattet, dennoch spielt eine Bewer-
Stammdaten kann nun ein kennzahlenbasiertes tung von Stammdaten für Unternehmen
Nachdem nun die Stammdatendomäne festge- Cockpit (siehe beispielhaft anhand von Kunden- eine essenzielle Rolle. Werden Unternehmen
legt, die Prozesse identifiziert, die Sub-Domä- stammdaten Abbildung 9) die Ergebnisse des aus der Internet- und Start-Up-Branche (bspw.
nen erkannt und die Datenherstellungskosten Bewertungsverfahrens darstellen. Es liefert ei- Facebook, Twitter) betrachtet, so richtet sich
definiert wurden, erfolgt nun die Spezifizie- nen visuellen Überblick über die analysierten hier der Unternehmenswert maßgeblich nach
rung der Wertminderungsklassen. Wie im Stammdaten, Informationen zu den durch- der Anzahl an (Kunden-)Stammdaten. Aus die-
Abschnitt zur monetären Bewertungsmethode schnittlichen Stammdatenrisikoklassen (Nut- sem Grund ist es umso wichtiger, dass Unter-
für Stammdaten beschrieben, werden jetzt drei zung, Qualität, Sonstiges) und eine Übersicht zu nehmen den Stammdatenwert kennen, um die-
Wertminderungsklassen unterschieden: Nut- den Wertminderungen zur Bestimmung des sen im Rahmen eines ganzheitlichen Perfor-
zung, Qualität und Sonstige Wertminderun- monetären Gesamtwertes. Diese Analyse kann mance-Management-Systems analysieren und
gen. Am Einfachsten lassen sich diese Wert- ideal als Steuerungskennzahl für ein Unterneh- steuern zu können.
minderungsklassen über Expertenschätzun- men im Rahmen eines Performance Manage-
gen, Interviews und Workshops im Unterneh- ment Systems für Stammdaten genutzt wer-
men bestimmen. den. An dieser Stelle wird deutlich, welche Op- Literatur
timierungen und Steuerungsmöglichkeiten den
größtmöglichen Einfluss auf den Wert dieser   Andriessen, D., Making Sense of Intellectual
Die zweite Phase beschäftigt sich mit der Stammdaten haben. Capital: Designing a Method for the Valuation of
Bewertung und Analyse der Stammdaten Intangibles, Amsterdam, 2004.
  BARC Survey, Datenmanagement im Wandel,
Dazu werden drei Prozessschritte unterschie- Fazit und Ausblick Umfrage unter 341 Unternehmen aus der D/A/
den: Die Identifizierung der Stammdatenher- CH-Region, Dezember 2014.
stellungskosten, die Identifizierung der Stamm- Big-Data-Themen werden inzwischen ver-   Creutzmann, A., Bewertung von Intangible
dateninformationen für die Wertminderung und mehrt von Best-in-Class-Unternehmen ange- Assets, in: BewertungsPraktiker Nr. 2, 2006,
die Bewertung und Analyse der Stammdaten. gangen, wobei ihre Konkurrenz immer noch S. 16-19.
Zur Identifizierung der Stammdatenher- mit der Implementierung von klassischem IDW (Hrsg.), IDW Standard: Grundsätze zur
stellungskosten werden die Kosten pro Mitar- Stammdatenmanagement beschäftigt ist. Eine Bewertung immaterieller Vermögenswerte
beiter und die Zeit für die Erstellung genutzt. essenzielle Voraussetzung für die effektive (IDW S 5), Düsseldorf, 2011.
Darüber hinaus werden die Kosten für spezielle und effiziente Nutzung der Stammdaten ist ein   Möller, K., Gamerschlag, R., Immaterielle Ver-
Prozesse und Sub-Domänen (z. B. spezielle Master-Data-Management innerhalb eins un- mögenswerte in der Unternehmenssteuerung –
Vertragskonditionen bei Kundenstammdaten) ternehmensweiten Performance-Manage- betriebswirtschaftliche Perspektiven und Her-
addiert, um ein möglichst genaues Abbild der ment-Systems. Für dieses Management müs- ausforderungen, in: Möller, K., Piwinger, M.,
Herstellungskosten zu erhalten. sen ausreichend Ressourcen bereitgestellt Zerfaß, A. (Hrsg.), Immaterielle Vermögenswer-
werden, damit das Thema im Unternehmen te - Bewertung, Berichterstattung und Kommu-
Der zweite Prozessschritt der zweiten Phase organisatorisch verankert werden kann. Cont- nikation, Stuttgart 2009, S. 3-21.
nutz die detaillierten Stammdateninformationen roller übernehmen dabei die hier beschrie-   Ocean Tomo, Components of S&P 500 Mar-
zur Identifizierung der Wertminderungen. bene Bewertung der Stammdaten und ket Value, in: http://www.oceantomo.com/in-
Dazu werden Informationen zu ihrer Qualität, eine davon abgeleitete Analyse und Steu- tellectual-capital-equity/, Stand: 09.09.2015.
dem letztmaligen Nutzen und anderen Effekten erung der Stammdaten.   Stewart, T. A., Intellectual Capital: The New
mit Einfluss auf eine Wertminderung ergänzt. Wealth of Organizations, New York, 1999. 
Der Dateneigentümer muss an dieser Stelle die Der monetäre Wert von Stammdaten kann mit
Informationen zur aktuellen Qualität jeder ein- Hilfe dieses Bewertungsansatzes als Grundlage
zelnen Stammdatei in der Regel aus dem unter- für ein effektives Master-Data-Management
Information in eigener Sache
nehmenseigenen ERP-System auslesen. Zu- gesehen werden, damit Unternehmen nicht den
sätzlich wird das Datum der letztmaligen Nut- Anschluss an Best-in-Class-Unternehmen ver- Den Zugang zur Online-Komponente des
Controller Magazins finden Sie unter
zung jeder Stammdatei ebenfalls aus dem lieren. Für eine regelmäßige Validierung der
www.controllermagazin.de.
ERP-System ausgelesen. Diese Informationen Technologielandschaft ist dabei das IT-Ma-
Bei Fragen zum Online-Zugang sind wir
stellen die zentralen Elemente zur Bestimmung nagement zuständig, indem kontinuierlich inno-
unter der kostenlosen Rufnummer
des Stammdatenwertes dar. Darüber hinaus vative Technologien überprüft werden, die dazu 0800 50 50 445 gerne für Sie da:
gibt es eine Möglichkeit, weitere Effekte pro beitragen die interne Datenlandschaft zu ver- Mo.-Fr. von 8-22 Uhr, Sa.-So. von 10-20 Uhr.
18 Stammdatei zu berücksichtigen. bessern (vgl. BARC Survey, Dezember 2014).

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maße für Investitionsprojekte oder die Über-

Integration von Risiko­


nahme von Risikokennzahlen als Bemessungs-
grundlage in variable Vergütungssysteme.
Probleme
management und Controlling ··Unterschiedliche Zielgrößen beider Funkti-
onsbereiche: Das Controlling fokussiert auf
Chancen und Ist-Erfolgsgrößen, das Risiko-
management auf Risiken und Verluste.
von Ute Vanini ··Unterschiedliche IT-Systeme, z. B. erfolgt die
Unternehmensplanung häufig in Excel, was
Arbeitskreis Controlling-Professuren an Hochschulen die Entwicklung umfangreicher Simulations-
modelle erschwert.
··Unterschiedliche fachliche Kompetenzen,
Problem Das Risikomanagement (RM) ist häu- gelegt werden, die die Gefahr einer Verfeh- d. h. die Controller verfügen nicht immer über
fig zu sehr durch rechtliche Anforderungen ge- lung der geplanten Unternehmensziele mög- das erforderliche Know-how zur Risikoidenti-
prägt und dadurch stark auf die Vermeidung lichst frühzeitig anzeigen, z. B. eine Erhöhung fikation und -bewertung.
von Risiken fokussiert. Dies führt zu Akzeptanz- der Ausschussquote als Indikator für Pro- Handlungsempfehlung Insbesondere die Risi-
problemen, Doppelarbeiten und einer fehlen- duktionsrisiken und damit einen Anstieg der kobewertung sollte stärker technisch, organisa-
den Berücksichtigung von Chancen und Risiken geplanten Kosten. torisch und instrumentell in das Controlling inte-
in der Unternehmenssteuerung. ··Erweiterung der Unternehmensplanung um griert werden, z. B. durch eine Bandbreitenpla-
Ziel Eine Integration von RM und Controlling ist stochastische Komponenten: Um die Auswir- nung oder Simulationsansätze. Zudem müssen
möglich, da sich beide Bereiche mit der Pla- kungen von Risiken auf den Unternehmens- risikoadjustierte Erfolgsmaße implementiert und
nung und Erreichung der Unternehmensziele erfolg zu bewerten, ist die Bilanz-, GuV- und die vorhandenen Qualifikationen des Manage-
sowie möglichen Abweichungen befassen und Cash-Flow-Planung um stochastische Kom- ments und des Controllings ergänzt werden.
dazu ähnliche Instrumente und Methoden, z. B. ponenten zu erweitern, indem z. B. unsichere Ausblick Eine stärkere Integration von Risiko-
Szenario- und Sensitivitätsanalysen, nutzen. Planungsprämissen durch Verteilungen ab- management und Controlling erfordert eine Er-
Ansätze Es gibt folgende Ansatzpunkte zur In- gebildet und deren Auswirkungen auf den weiterung der Kompetenzen insbesondere der
tegration von RM und Controlling: Gewinn simuliert werden. Dadurch wird eine Controller und ein kulturelles Umdenken des
·· Festlegung und Integration von Risikozielen in mögliche Schwankung der geplanten Unter- Managements im Umgang mit Risiko- und Ren-
das Zielsystem: Unternehmensziele sind die nehmensziele aufgezeigt und es können To- diteinformationen.
Grundlage des Controllings. Die vorhandenen leranzbereiche für diese Schwankungen Ausgewählte Literatur
strategischen und operativen Ziele sind daher festgelegt werden. ­  Gleißner, W., Kalwait, R. (2010): „Integration
um Risikoziele, z. B. zum angestrebten Risiko- ··Integration der Risikokennzahlen und -indi- von Risikomanagement und Controlling“, in:
Rendite-Verhältnis, zu zulässigen Bandbreiten katoren in die Unternehmenssteuerung: In- Controller Magazin, 35. Jg., S. 23-35.
um die geplanten Erfolgsgrößen oder zur ma- formationen zu möglichen Chancen und ein-   Vanini, U. (2016): „Risikocontrolling in der Un-
ximalen Risikotragfähigkeit, zu ergänzen. gegangenen Risiken müssen in das Perfor- ternehmenspraxis“, in: W.Becker, P. Ulrich
··Operationalisierung von Risikozielen durch mance Measurement und das Berichtswe- (Hrsg.), Praxishandbuch Controlling, Springer,
Kennzahlen und Indikatoren: Die Risikoziele sen integriert werden. Ansätze sind hier die Wiesbaden, erscheint demnächst.
müssen anschließend durch geeignete Erweiterung einer vorhandenen Balanced   Weißenberger, B.E., Löhr, B.W. (2012): „Risi-
Kennzahlen, z. B. Volatilitäten oder At-Risk- Scorecard (BSC) um Risikokennzahlen, die koadjustierte Planung und Performance-Mes-
Werte, messbar und damit überprüfbar ge- Ableitung von risikoorientierten Kapitalkos- sung: Gestaltungsvorschläge für ein integrier-
macht werden. Zudem müssen durch das ten für einzelne Unternehmensbereiche, die tes Risikocontrolling“, in: Controlling, 24. Jg.,
Controlling Früherkennungsindikatoren fest- Ableitung risikoorientierter Performance- S. 548-553. 

Autor
Sprecher dieser Artikelreihe: Prof. Dr. Nicole Jekel,
Beuth Hochschule für Technik Berlin, njekel@beuth-
Prof. Dr. Ute Vanini hochschule.de, Fachlicher Beirat: Prof. Dr. Andreas
ist seit 2003 Professorin für Controlling und Risikomanage- Daum (Rechnungswesen, Projektcontrolling), Prof.
ment an der Fachhochschule Kiel und beschäftigt sich mit der Dr. Nicole Jekel (Performance, Marketing-Control-
Integration von Risikomanagement und Controlling. Sie ist ling, Gamification), Prof. Dr. Heike Langguth (Finan-
Sprecherin des Arbeitskreises der Controlling-Professuren an zierung, Investition, Unternehmensbewertung), Prof.
Hochschulen. Dr. Hans Schmitz (Controlling und IT, Controlling und
E-Mail: ute.vanini@fh-kiel.de; www.ak-controlling-profs.de Verhalten), Prof. Dr. Carsten Wilken (Controlling für
den Mittelstand)
19

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Interview zum Thema: Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen – eine „Dauerbaustelle“?

Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen –


eine „Dauerbaustelle“?
Interview mit Prof. Dr. Joachim Sandt, Technische Hochschule
Mittelhessen – THM Business School

von Alfred Biel

Biel: Herr Prof. Dr. Sandt, Sie haben sich vor Biel: Was bedeutet dies praktisch? trol systems as a package. Es gibt Unterneh-
rund 15 Jahren als damaliger Wissenschaft­ men, in denen mit weniger und weniger kom-
licher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. Dr. Sandt: Im Zeichen der Digitalisierung besitzen plexen Kennzahlen gesteuert wird, dort ist die
h. c. Jürgen Weber intensiv mit Kennzahlen be- die Unternehmen für ihre Kennzahlen mehr und Steuerung z. B. über formale Standards (SOP
fasst und auch Ihre Dissertation diesem Thema auch bessere Daten, sodass der Daten-Eng- standard operating procedures) und die Un-
gewidmet. Aus dieser Zeit stammt auch der pass kleiner geworden ist. Darüber hinaus ist in ternehmenskultur stärker. Allerdings ist eine
Band 21 der Reihe Advanced Controlling (We- der Forschung vor allem der Kontext von Kenn- Steuerung gänzlich ohne Kennzahlen nur
ber/Sandt: Erfolg durch Kennzahlen, Vallendar zahlen, deren Nutzung und deren Verknüpfung schwer vorstellbar.
2001). Wenn Sie zurückblicken und verglei- mit anderen Steuerungssystemen stärker in
chen: Was hat sich geändert? Und was ist ge- den Fokus gerückt. Biel: Vielfach heißt es, die Finanz-Kennzahlen
blieben? dominierten. Muss man sagen „immer noch“?
Biel: Würden Sie aus heutiger Sicht etwas an-
Sandt: Neue Finanz-Kennzahlenkonzepte gibt ders machen, anders an das Kennzahlen-Pro- Sandt: Ja, das kann man so sehen. Entschei-
es nicht. Hinsichtlich der nicht-finanziellen jekt und die Veröffentlichung herangehen? dend für die Unternehmenssteuerung ist die
Kennzahlen gab es einige Innovationen, z. B. Frage, ob eine Periode (Monat, Quartal, Jahr)
der Net Promoter Score, auf den wir vermutlich Sandt: Ja, ich würde das Thema Kennzahlen profitabel bzw. wertschaffend war oder nicht.
noch zu sprechen kommen. Was sich vor allem viel stärker im Kontext mit anderen Steue- Dazu bedarf es des Einsatzes geeigneter Finanz-
aber geändert hat, und zwar signifikant, ist die rungssystemen sehen – Steuerungselemente Kennzahlen.
20 Verfügbarkeit des Datenmaterials. und -systeme als „Paket“ – management con-

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CM November / Dezember 2016

Abb. 1: Lufthansa-Konzern – EBIT, EACC und ROCE 2011-2014 (Lufthansa Group Conference and Roadshow Presentation January 2016, S. 49)

Biel: Womit wir bei einem spannenden Thema ausblendet, wirklich langfristig erfolgreich fassender ist, d. h. sie umfasst auch die risiko-
sind, nämlich der Wertorientierung und dem sein kann. adjustierten Kapitalkosten. Zudem hat sie als
Shareholder-Value. Der Shareholder-Value hat absolute Kennzahl Vorteile gegenüber relati-
– wie ein Blick auf viele Veröffentlichungen Biel: Wenn wir die Wertorientierung und damit ven Kapitalrenditen, z. B. bei Erweiterungs­
zeigt – an Akzeptanz verloren und wird vielfach den Markt-Wert des Eigenkapitals und den Er- investitionen können ROI bzw. ROCE zu Fehl­
kritisiert. Wie ordnen Sie dies ein? tragswert des Eigenkapitals zugrunde legen anreizen führen.
und folglich die entscheidende Steuerungsgrö-
Sandt: Der Grundgedanke des Shareholder- ße nicht aus Bilanz und aus Rechnungswesen Biel: Wie verbreitet sind wertorientierte Kenn-
Value, besser als Wertorientierung zum Aus- ermitteln, sondern den Erfolg am zukünftigen zahlen?
druck gebracht, ist in unserer Sozialen Markt- Cashflow als finanzielle Wertschöpfung mes-
wirtschaft richtig und auch legitim. Was dieses sen, ergibt sich die Frage, wie geht die Praxis Sandt: Nach einer jüngeren Studie setzen mehr
Prinzip in Verruf gebracht hat, ist die vielfach mit der Wertorientierung um? als 80 % der deutschen börsennotierten Un-
falsche oder missbräuchliche Anwendung. ternehmen wertorientierte Kennzahlen ein.
Sandt: Dazu werden in größeren Unternehmen
Biel: Was wäre die „richtige Sichtweise“? wertorientierte Kennzahlen wie insbesondere Biel: Haben wertorientierte Kennzahlen in
der Cash Value Added (CVA) genutzt. Deutschland bereits eine Tradition geschaffen?
Sandt: Richtig verstanden verbindet sich eine
wertorientierte Unternehmensführung mit ei- Biel: … welche Vorteile hat diese Kennzahl? Sandt: Seit 1993 haben deutsche Unterneh-
ner nachhaltigen Unternehmensführung – und men wertorientierte Finanz-Kennzahlen einge-
damit mit einem langfristigen Horizont. Da- Sandt: Diese Kennzahl hat den Vorteil gegen- führt. Bayer beispielsweise das CFROI-Kon-
rüber hinaus ist fraglich, ob ein Unternehmen, über traditionellen Finanzkennzahlen wie zept, mittlerweile ergänzt um den absoluten
das die soziale und ökologische Orientierung EBIT(DA) oder ROI bzw. ROCE, dass sie um- CVA. Der CVA ist eine sich auf die Wertschaf- 21

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Interview zum Thema: Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen – eine „Dauerbaustelle“?

fung beziehende Finanzkennzahl, die aber ver- lungen, z. B. mit den Piloten und deren Berufs- mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden
gleichsweise schwer verständlich ist. verband Vereinigung Cockpit. Haben Manage- können und vor allem Akzeptanz und Verständ-
ment und Arbeitnehmervertreter das gleiche nis finden. Haben wir es bei zahlreichen Kenn-
Biel: Wir beobachten unterschiedliche Konzepte Verständnis von der Profitabilität der Gruppe? zahlen mit einem natürlichen Spannungsver-
und Kennzahlen, aber auch Umstellungen und Im Jahr 2014, in dem es zu Streiks der Piloten hältnis zwischen dem „betriebswirtschaftlichen
Veränderungen der Unternehmen hinsichtlich kam, erwirtschaftete der Lufthansa-Konzern Soll“ und dem „praktischen Können“ zu tun?
ihrer wertorientierten Kennzahlen. Wie können ein EBIT von 1 Mrd. € – auf den ersten Blick
wir diese Beobachtung einordnen? scheinbar nicht schlecht. In der umfassenderen Sandt: Ein klares „Jein“. Hier sollte man unter-
und aussagekräftigeren Ergebniskennzahl scheiden, ob man Kennzahlen für eine Ent-
Sandt: Es ist richtig, dass Umstellungen und EACC (Earnings after Costs of Capital) sieht es scheidungsunterstützung oder die Verhal-
Anpassungen festzustellen sind. anders aus: -223 Mio. € (siehe Abbildung 1). tenssteuerung einsetzen möchte. Für die Ent-
Auch im Vorjahr 2013 erzielte die Lufthansa bei scheidungsunterstützung (einiger, weniger,
Biel: Welche Gründe tragen diese Verände- einem positiven EBIT von 936 Mio. € einen ne- i. d. R. gut ausgebildeter Führungskräfte) kann
rungen? gativen EACC in Höhe von -338 Mio. €. Ist das man sich auf komplexere Kennzahlen fokussie-
den Arbeitnehmern so bewusst? ren. Wollen Sie Verhalten steuern, sind viele
Sandt: Begründet werden diese Umwandlun- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betroffen. Sie
gen meisten mit der Problematik der Ver- Biel: Ist das CVA-Konzept in der Praxis noch müssen die wesentliche Finanz-Kennzahl (zu-
ständlichkeit der jeweiligen Kennzahlen. vertreten? mindest einigermaßen) nachvollziehen können.

Biel: Können Sie uns diese Feststellung mit ei- Sandt: Der Bayer-Konzern das einzige HDAX- Biel: Bitte veranschaulichen Sie diese These
nem praktischen Beispiel veranschaulichen? Unternehmen, das noch ein CVA-Konzept an- mit einem Beispiel.
wendet. Fast alle deutschen Unternehmen, die
Sandt: Nehmen wir den Fall der Deutschen Te- ein wertorientiertes Konzept nutzen, entschei- Sandt: Ja, gerne. „Umsatzerlöse“ ist die am
lekom. Dort hieß es, das Problem mit dem EVA den sich gegen ein CVA-Konzept. Selbst die besten nachvollziehbare Finanzkennzahl, aber
sei gewesen, dass man dieses Konzept nicht (bisher zu 31 %) abgespaltene Kunststoffsparte nicht ausreichend umfassend als Periodener-
oder nur schwer im ganzen Unternehmen habe – im Oktober 2015 unter dem Namen Covestro gebnisgröße. Dem gegenüber ist der CVA eine
vermitteln können. Aus diesem Grunde habe börsennotiert und wenige Zeit später bereits in umfassende Ergebnisgröße, aber komplex und
man sich letztlich auf eine besser verständliche den MDAX-aufgestiegen – hat nicht das vorher schwer verständlich. Welche/r Nicht-Finanz-
Kennzahl geeignet, die Gesamtkapitalrendite. angewendete Bayer-CVA-Konzept weiterge- Manager/-in kann seinen/ihren Mitarbeitern
Und der Return on Capital Employed – kurz führt, sondern ein Wertbeitragskonzept einge- und Mitarbeiterinnen den CVA erklären und de-
ROCE – ist ja nichts anderes als die Gesamtka- führt. ren Elemente und Stellhebel? Es gilt, die beiden
pital-Rendite (Interview mit Timotheus Höttges, Anforderungen – einerseits Verständlichkeit
damals CFO Deutsche Telekom AG, heutiger Biel: Bitte lassen Sie einfügen, dass Convest- und andererseits Eignung als (finanzieller) Leis-
CEO, ZfCM, 55. Jg (2011), Heft 5, S. 291). ro für die gelungene Umstellung des Control- tungsindikator – auszubalancieren.
lings anlässlich des Börsengangs mit dem
Biel: Können Sie uns diese Thematik mit einem ControllerPeis 2016 durch den Internatio- Biel: Gibt es hierzu eine „goldene Regel“ oder
weiteren Unternehmensbeispiel vertiefen und nalen Controller Verein ausgezeichnet wur- gilt „es kommt darauf an“?
verdeutlichen? de. „So wurde ein sehr ausgewogenes Ver-
hältnis zwischen kurzfristig-pragmatischen Sandt: Dabei ist es durchaus möglich, dass die
Sandt: Nehmen wir die Lufthansa. Sie hat Lösungen des IPO-Prozesses und einer ganz- einzelnen Unternehmen, bezogen auf ihr kon-
2015 das CVA-Konzept durch ein Wertbei- heitlich visionären Gestaltung der langfristigen kretes Geschäft, diese beiden Gegenpositionen
tragskonzept ersetzt („The new metric is more Steuerungs- und Controlling-Landschaft im unterschiedlich ausgleichen. Es gibt aus meiner
transparent, easier to handle and can be fully Unternehmen hergestellt“, wie es u. a. in der Sicht kaum ein Patentrezept, aber es ist klar,
integrated in the system of key performance in- Begründung heißt. dass eine reine Steuerung nach Umsatzerlösen
dicators for value-based management. … This nicht zielführend ist, Margen vernachlässigen
new metric is less complicated to calculate and Biel: Steht hinter ihren Ausführungen ein grund- die Kapitaleffizienz. Eine Finanzkennzahl sollte
therefore easier for all stakeholders to under- sätzliches Problem, das Controllerinnen und die drei wesentlichen, generischen Stellhebel
stand.“ Lufthansa Annual Report 2014, S. 31). Controllern immer wieder begegnet? Betriebs- Umsatzwachstum, Kosten- und Kapitaleffizienz
Gerade im Lufthansa-Konzern ist die Frage wirtschaftliche Konzepte, u. a. auch Kennzah- umfassen sowie risikoadjustierte Kapitalkos-
nach Wertschaffung und deren Nachvollzieh- len, sollen betriebswirtschaftlich „richtig und tensätze berücksichtigen.
barkeit nicht nur für die Eigentümer, sondern korrekt“, dem Stand betriebswirtschaftlicher
selbstverständlich auch für die Mitarbeiter von Kenntnisse und Erkenntnisse gerecht werden. Biel: Offenbar geht es zum einen um den be-
22 Interesse. Denken Sie nur an die Tarifverhand- Sie müssen aber auch praxistauglich sein, d. h. triebswirtschaftlichen Anspruch an die Aussa-

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CM November / Dezember 2016

einfach

Abb. 2: Kategorien von Steuerungselementen (in Anlehnung an Merchant, K.A., Van der Stede W.A.:
treiberbasiert
Management Control Systems, Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 3rd edition,
Financial Times, Prentice Hall 2012)

gefähigkeit von Kennzahlen und zum anderen funktionen kaum „aufwendiges Rechnungs-
um deren Nachvollziehbarkeit und Verständ- wesen und Controlling“.
lichkeit.
Sandt: Da „to control“ steuern bedeutet,
Sandt: Das trifft das Problem und die Notwen- ist Steuerung durchaus nicht auf finanziel-
digkeit, zwei unterschiedliche und in einem ge- le Größen festgelegt oder gar eingeengt.
wissen Maße auch gegensätzliche Aspekte Vielmehr kommt es in Abhängigkeit von Unter-
zu berücksichtigen und zu integrieren. nehmen und Branche darauf an, wie und wo-
mit lässt sich wirksam steuern. Daher gibt es
planen
Biel: Wir haben uns das Thema gegeben „Un- verschiedene Ansätze und Wege, Unterneh-
ternehmenssteuerung durch Kennzahlen“. menssteuerung auszuüben. Finanzielle Kenn-
Aber Unternehmenssteuerung kann darüber zahlen sind nur eine Variante. Man kann ein
hinaus auch auf anderen Ebenen stattfinden. „Steuerungspaket“ (management control sys-
Beispielsweise recht facettenreich durch Ver- tems as a package) anstreben und dieses
haltenssteuerung (siehe u. a. Interview „Ver- „Steuerungspaket“ verschieden konfigurieren,
haltensorientiertes Rechnungswesen und beispielsweise eine Komponente Personal-
Controlling – haben wir Nachholbedarf?“ mit steuerung (people control), eine Komponente
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger, Con- hinsichtlich konkreter Handlungsanweisungen
troller Magazin 4/16). Ferner durch Führung – umgangssprachlich Checklist, in der Fach- TN Key Composer
und Kultur (siehe u. a. Interview „Unterneh- sprache action control sowie mit der Kompo-
menskultur – Sozialromantik oder betriebs- nente Ergebnissteuerung (results controls).
Die erste Software für
wirtschaftlicher Erfolgsfaktor“ mit Dr. Gregor Diese können formal oder informal sein (siehe treiberbasiertes Planen
Schönbon im Controller Magazin 3/16) oder Abbildung 2).
über Organisations- und Prozessgestaltung Konzentrieren Sie sich
(siehe u. a. Interview „Systemisches Control- Biel: Können Sie uns bitte den Aspekt Verhal- endlich auf das Wesentliche:
ling – Modethema oder Bereicherung?“ mit tenssteuerung noch etwas erläutern?
keycomposer.de
Dr. Dr. Günther Bauer im Controller Magazin
5/16.) Offenbar gibt es zahlreiche Stellhe- Sandt: Bei der Verhaltenssteuerung sind viele
bel, die der Unternehmenssteuerung ins- bzw. fast alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
gesamt zur Verfügung stehen. Sehen Sie zwi- Fach- und Führungskräfte betroffen. Daher be-
schen den Kennzahlen als zahlenorientierte darf es auch unterschiedlicher, sich ergänzen-
vom
Informationsgröße und den anderen Steue- der Ansätze.
f e n S ie un..s
Tref burg
rungsmechanismen eine Klammer, einen Zu-
0 9 . 1 1 . in Wurz
08. — “
sammenhang? Manchmal verkünden Unter- Biel: Was bedeutet das, was wir hier diskutie-
nehmensvertreter, z. B. Discounter, sie ren, für die Controllerinnen und Controller, zu-
"
brauchten wegen dieser anderen Steuerungs- mal vor dem Hintergrund der Zielvorstellung

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Interview zum Thema: Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen – eine „Dauerbaustelle“?

Business Partner? Läuft dies auf ein Rollenbild sationseinheit (OE) eingeführt, welche nach zess, das operative Geschäft aus finanzieller
hinaus, dass man Controller mehr „vor Ort“ nicht-finanziellen Kennzahlen und Zusam- Perspektive zu sehen und besser zu verstehen.
sieht, sozusagen die Controllerfunktion verlän- menhängen recherchiert. Das wird von einer Der Controller sollte diesen Prozess initiieren
gert? Haben wir hier eine „Baustelle“? Lean Six Sigma (LSS)-OE durchgeführt, da in- und steuern. Dann füllt er die Rolle des Busi-
nerhalb von LSS-Projekten viele Daten gesam- ness Partners aus.
Sandt: In der Unternehmenspraxis mache melt werden und die LSS-Experten (Black
ich persönlich die Erfahrung, dass nicht-fi- Belts) die Methodenkompetenz mitbringen. Ne- Biel: Nicht-finanzielle Kennzahlen sind Ihnen
nanzielle Kennzahlen in der Tat noch eine benbei bemerkt, auf das Potenzial der Zusam- offenbar besonders wichtig?
„Baustelle“ sind. Controller beschäftigen menarbeit zwischen (Financial) Controllern und
sich überwiegend mit Finanzkennzahlen und (Lean) Six Sigma-Managern (Master/Black Sandt: Meines Erachtens sind nicht-finanzi-
sind damit – genauer beschrieben – Financi- Belts) habe ich bereits in unserem vergangenen elle Kennzahlen extrem wichtig als operative
al Controller. Der Eindruck wird durch Studi- Interview hingewiesen. („Der Controller als (Wert-)Treiber des (finanziellen) Wertbeitrags.
en bestätigt „Insbesondere scheint es den Change Agent“, Interview abgedruckt im Cont-
Controllern schwerzufallen, den richtigen Fo- roller Magazin, 2012, Heft 1, S.4-9). Biel: Dann müsste doch die Balanced Score-
kus zu finden. Fast alle Unternehmen würden card eine größere Bedeutung und Verbreitung
immer noch stark auf finanzielle KPIs set- Biel: Welcher Aspekt steckt aus Ihrer Hinsicht haben, als wir gegenwärtig feststellen können.
zen“, erklärt z. B. Johannes Isensee, der ge- und nach Ihren Erfahrungen hinter den ver- Sandt: Ja, was wir hier diskutieren, ist vielfach
meinsam mit Gräf 2013 eine Studie zu Kenn- schiedenen Ansätzen, die wir hier angerissen in der Balanced Scorecard (BSC)-Logik enthal-
zahlen durchgeführt hat: „Das führt dazu, haben? ten. Die BSC feiert im kommenden Jahr ihr
dass fast alle Unternehmen unter den Top 5 „25-jähriges Jubiläum“. Trotzdem wenden rela-
ähnliche Kennzahlen nutzen. Und das heißt Sandt: Wenn ich einen Aspekt fokussieren soll, tiv wenige Unternehmen dieses Konzept syste-
gleichzeitig auch, dass sie ihre Spezifika dann möchte ich das Lernen im Unterneh- matisch an.
nicht richtig abbilden. Damit ist eine effizien- men hervorheben. Lernen in der ursprüng­
te Steuerung praktisch ausgeschlossen – der lichen Bedeutung heißt, „einer Spur nachzuge- Biel: Vergeben damit Unternehmen Methoden-
CFO hat kaum eine Chance, die entscheiden- hen“. Darauf kommt es an. Controller haben und Steuerungspotenzial?
den Werttreiber aufzuspüren.“ (Horváth-KPI- die Aufgaben, Fach- und Führungskräften die
Studie 2013). finanzielle Perspektive, die finanziellen Auswir- Sandt: Ja, aus meiner Sicht vergeben Unter-
kungen ihres Handelns zu verdeutlichen und nehmen hier ein großes Potenzial: Die Ursache-
Biel: Können wir den Blickwinkel ändern und gemeinsam zu überlegen, was in den jeweiligen Wirkungsbeziehungen – wenn Sie „modern“
den Sachverhalt auch positiv und durch ein gu- Prozessen usw. getan werden kann. Dabei klingen wollen, nennen Sie es strategy map, im
tes Beispiel vermitteln? kann es z. B. um nähere Ursache-Wirkungs- klassischen Deutsch schlicht Geschäftsmodell,
Beziehungen gehen. Der Controller muss eine insbesondere deren Erarbeitung im Manage-
Sandt: Ja, durchaus. In einem deutschen Brücke herstellen zwischen seinen Finanz- mentteam (der entsprechenden Unternehmens­
Tochterunternehmen eines amerikanischen daten und den operativen Daten seiner „in- ebene) sorgt für ein Grundverständnis der Trei-
Konzerns wurde bspw. eine zusätzliche Organi- ternen Kunden“. Ich sehe daher Lernen als Pro- ber. Misst man die strategischen Ziele der BSC
mit Kennzahlen (KPI), haben Sie nicht nur eine
Autoren Auswahlmethodik für die 10-20 wichtigsten
Kennzahlen, sondern auch ein schlankes und
Prof. Dr. Joachim Sandt dennoch umfassendes Berichtswesen (Re-
ist Professor für Controlling an der THM Business School – Technische porting), auf einer Seite abbildbar (one-page-
Hochschule Mittelhessen, Gießen, und visiting professor Baltic Manage-
ment Institute, Vilnius, Litauen. Seine Forschungs- und Beratungs- only controlling).
schwerpunkte sind Entwicklung und Implementierung von Steue-
rungssystemen zur Unterstützung von Strategieimplementierung Biel: Können Sie uns wegen der Bedeutung aus
und Prozessverbesserungen sowie Organisationsentwicklung.
dem Bereich nicht-finanzielle Kennzahlen noch
E-Mail: joachim.sandt@w.thm.de
ein Beispiel nennen, um zu zeigen, wie es ge-
hen könnte?
Fachjournalist (DFJS) Dipl.-BW Alfred Biel
ist Autor, Interviewer und Rezensent verschiedener Medien. Sandt: Ja, gerne. Hier möchte ich auf eine
Betriebswirtschaftlicher und journalistischer Abschluss. Reich-
haltige praktische Erfahrungen aus verantwortlichen Tätigkei- Kennzahl aus dem Marketing hinweisen: den
ten in Rechnungswesen und Controlling, Projekt- und Metho- Net Promoter Score (NPS), entwickelt von F.R.
denarbeit. Ehrenmitglied des Deutschen Fachjournalisten Ver-
Reichheld („The one number you need, Har-
bandes DFJV und des Internationalen Controller Vereins (ICV).
vard Business Review, December 2003, S.
E-Mail: alfred.biel@gmx.de
24 46-54). Er verdichtet Daten aus Kundenzu-

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CM November / Dezember 2016

friedenheitsbefragungen auf eine Kennzahl. Er reich (mehr als 1.000 Zimmer) wurde diese Vorstandsmitglieder von ihrem Unternehmen
nutzt die Antworten der Frage „Wie wahr- Kennzahl seit einigen Jahren erhoben und war haben und wie sie damit steuern.
scheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X ei- Bestandteil des monatlichen Berichtswesens.
nem Freund oder Kollegen empfehlen?“ Auf Sie basierte auf monatlich mehr als 1.000 Kun- Biel: … und vielleicht noch ein Beispiel für
einer 10-Punkte-Skala von 0 (Auf keinen Fall) denbefragungen. Teilnehmende Beobachtun- „Kennzahlen als eine Markenstrategie im Lu-
bis 10 (Sehr wahrscheinlich) werden drei Ka- gen ergaben, dass auf Abteilungs- und Teame- xusgütermarkt“, um das mögliche Methoden-
tegorien gebildet: Diejenigen Kunden, welche bene die Kennzahl keine Steuerungsrelevanz spektrum aufzuzeigen …
die Werte 10 und 9 angeben, sind die soge- hatte, obwohl in einem Vier-Sterne-Hotel Kun-
nannten Promotoren: Sie sind von der Leis- denservice und Weiterempfehlung eine sehr Sandt: Hugo Boss – ein deutsches Beklei-
tung eines Unternehmens angetan und emp- große Bedeutung haben und die Wettbe- dungs- und Modeunternehmen im Luxusgü-
fehlen sehr wahrscheinlich das Unternehmen werbsintensität in dieser britischen Großstadt ter- und Premiumsegment. Es hat eine Mar-
weiter. Diejenigen, welche die Frage mit den sehr hoch war und ist. Abteilungs-, Teamleiter kenstrategie mit verstärkter Ausrichtung auf
Werten 8 und 7 beantworten, werden der Ka- und Mitarbeiter beachteten hingegen (fast) täg- eigene Einzelhandelsgeschäfte (stores) sowie
tegorie passively satisfied zugewiesen. Es lich die qualitativen Kommentare auf Online- ein Omnichannel-Konzept – u. a. die Verbin-
handelt sich dabei um die Kunden, welche ei- Bewertungsportalen, vor allem TripAdvisor. dung von online und offline (stationärem Han-
nigermaßen zufrieden sind, von deren (akti- Diese waren aber bei Weitem nicht so genau del). Hier spielen andere Kennzahlen eine Rol-
ver) Weiterempfehlung man aber nicht ausge- und repräsentativ wie der NPS. le: Wie viel Ladenbesucher (traffic) hat man
hen kann. Alle andere Kunden (welche die am Tag? Wie viele Besucher sind Kunden
Werte 6 und niedriger angegeben haben), Biel: Worauf kommt es also bei der Auswahl (conversion rate)? Wie hoch ist der Betrag je
sind nicht zufrieden mit der Leistung, werden von nicht-finanziellen Kennzahlen an, um eine Kunde (transaction value), evtl. unterschieden
wahrscheinlich keine Weiterempfehlung ab- große Steuerungswirkung zu erzielen? nach Kundencharakteristika wie Nationalität,
geben, eher ist wahrscheinlich, dass sie von Geschlecht, Alter, Beruf? Wie viele Produkte
dem Unternehmen abraten. Sie werden in Sandt: In einem personalintensiven Ge- pro Transaktion (items per transaction), um
dem NPS-Konzept detractors. Der NPS be- schäftsmodell sind das andere als in einem das Cross-Selling-Potenzial besser zu verste-
rechnet sich aus dem Anteil der promoters ab- anlageintensiven. Darüber hinaus spielt natür- hen? Wie viele Kunden sind registrierte Kun-
züglich des Anteils der detractors. lich die strategische Stoßrichtung eine Rolle: den (codification index), um Kundendaten zu
eine Kostenführerschaftsstrategie hat andere sammeln und deren Verhalten besser zu ver-
Biel: Wie sieht ein praktisches Ergebnis aus? Kennzahlen als eine Markenstrategie im Luxus­ stehen sowie für Marketingaktionen nutzen
Welche Schlüsse ziehen Sie? gütermarkt. zu können?

Sandt: Ein Beispiel: In einer Kundenbefragung Biel: Können Sie uns diese Aussage wieder Biel: Was schließen Sie aus diesem Beispiel?
mit 1.000 Teilnehmern haben 100 Kunden die durch ein praktisches Beispiel verdeutlichen? Welchen Nutzen sehen Sie?
Werte 10 und 9 angekreuzt, 500 die Werte 8
und 7 und die restlichen 400 die Werte 6 und Sandt: Schauen Sie sich beispielsweise ein- Sandt: Wenn Sie diese Kennzahlen regelmä-
niedriger. Der NPS ist dementsprechend 10 % mal die quartalsweisen Präsentationen und ßig erheben, klassisch mit Ziel- und Istwerten
minus 40 %, das entspricht einem NPS von Q&A session des Vorstandsvorsitzenden erheben sowie Abweichungsanalysen durch-
-30 %. Die Kennzahl vereinfacht die Kundenbe- von Ryanair – Michael O’Leary – sowie des- führen sowie den Ladenmanagern und deren
fragung auf eine wesentliche Kennzahl, die gut sen Finanzvorstand Neil Sorahan an. Sie füh- Mitarbeitern die Kennzahlen, deren Zusam-
für die Unternehmenssteuerung, insbesondere ren eine überaus erfolgreiche Fluggesellschaft menhänge verständlich machen, haben Sie
die Verhaltenssteuerung benutzt werden kann, mit klarer Ausrichtung auf die Kostenführer- das Potenzial der Kennzahlen für die Unter-
auch wenn empirische Studien zu unterschied- schaft. Sie nutzen die Kennzahlen für Transpa- nehmenssteuerung genutzt, und keine „Dau-
lichen Ergebnissen hinsichtlich der Wertrele- renz in der Unternehmenssteuerung und der erbaustelle“, sondern lediglich gelegentliche,
vanz kommen (d. h. die positive Korrelation mit externen Berichterstattung – in beeindrucken- zeitlich befristete „Wartungs- und Erneue-
Erfolgsgrößen). der Art und Weise (sitzend an einem „Klapp- rungsbaustellen“.
tisch“, dicht nebeneinander sitzend, mit MS-
Biel: Kennen Sie auch praktische Erfahrungen PowerPoint-Folien, die ich mich nicht gewagt Biel: Die Besonderheit des Shareholder-Va-
im Umgang mit der genannten Kennzahl „Net hätte, in meiner Tätigkeit als angestellter Un- lue-Konzeptes, das wir zu Beginn angespro-
Promoter Score (NPS)“, lässt sich praktischer ternehmensberater und Projektleiter bei CTcon chen haben, liegt u. a. in der Herausarbeitung
Nutzen berichten oder beispielhaft etwas über Management Consultants den Partnern vorzu- der für die zu berücksichtigenden Cashflows
die Anwendungsproblematik von Kennzahlen? legen), damit beiläufig die strategische Aus- wertbestimmenden Faktoren, den Werttreibern.
richtung auf Kostenführerschaft unterstrei- Zur Steigerung des Shareholder-Value gilt es,
Sandt: In einem Forschungsprojekt mit einem chend. Aber es ist beeindruckend, welches diese Werttreiber möglichst positiv zu beeinflus-
großen Vier-Sterne-Hotel im Vereinigten König- Kennzahlen-basierte Verständnis die beiden sen. Lassen auch die praktischen Erfahrungen 25

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Interview zum Thema: Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen – eine „Dauerbaustelle“?

Abb. 3: Werttreiberbaum – Finanzielle und operative Werttreiber ausgehend vom Wertbeitrag

die Aussage zu, dass sich über dieses Wertrei- Sandt: Diese Beispiele zeigen, dass es nicht besonderem Bezug zur Praxis mit auf dem Weg
berkonzept die finanziellen und die nicht-finan- nur um die Werkzeuge geht, sondern noch geben möchten?
ziellen Kennzahlen verknüpfen lassen? mehr um die Art und Weise, wie diese ge-
nutzt werden. Eine eventuell banal klingende Sandt: Kennzahlen – finanzielle und nicht-
Sandt: Wertreiberbaum und Wertreiber- Aussage, die durch ein amerikanisch-engli- finanzielle, klug entwickelt und eingesetzt –
analyse können wichtige Instrumente sein. sches Sprichwort untermauert wird: „A fool können maßgeblich dazu beitragen, den eige-
Werttreiber lassen sich in finanzielle und ope- with a tool is still a fool.“ Den Satz verwende nen Bereich auf Basis von Zahlen, Daten und
rative Werttreiber unterteilen. Finanzielle ich fast schon routinemäßig in meinen Bera- Fakten („ZDF“-Ansatz bzw. evidence-based
Werttreiber sind finanzielle Ergebnisgrößen. tungs- und Trainingsprojekten. Denn Unterneh- management) besser zu verstehen, individuell
Operative Werttreiber sind die den finanziellen menssteuerung wird nicht selten auf Instru- und im Team zu lernen und damit die Unterneh-
Größen vorgelagerten, auf den unterschiedli- mente, Konzepte und Methoden reduziert. Das mensführung wirkungsvoll unterstützen.
chen Unternehmensebenen beeinflussbaren ist natürlich zu kurz gedacht.
Hebel für den Unternehmenserfolg (siehe Ab- Biel: Herzlichen Dank, Herr Prof. Dr. Sandt,
bildung 3). Biel: Bitte unterstreichen Sie Ihre These wegen dass Sie für dieses Interview zur Verfügung
ihrer praktischen Relevanz. standen. Ich danke Ihnen in persönlicher Hin-
Biel: Wieder eine methodische Herausforde- sicht für die überaus angenehme Kooperation
rung? Sandt: Es ist mir wichtig: Der Einsatz und die und fachlich für Ihre wertvollen und anregenden
Nutzung von Kennzahlen erfordert Umsicht und Hinweise. Schön, dass ich seit rund 20 Jahren
Sandt: Ja, die Herausforderung ist, diesen Zu- Achtsamkeit, kluges, zielbewusstes Beachten Kontakt mit Ihnen pflegen darf. 
sammenhang herzustellen und beeinflussbare aller wichtigen Umstände. Es kommt darauf an,
Faktoren mit Relevanz für den Unternehmens- was wir daraus machen und wie überlegt und
erfolg zu finden. bewusst wir mit betriebswirtschaftlichen Inst-
rumenten und Methoden umgehen.
Biel: Was sagen uns alle diese Beispiele? Was
sollten wir daraus lernen? Offenbar geht es um Biel: Herr Prof. Dr. Sandt, wir sind am Ende un-
mehr als um die „richtige Kennzahl“ oder die seres Dialogs angekommen. Gibt es noch et-
richtig Methode, das richtige Konzept. Da muss was, was Sie unseren Leserinnen und Lesern
26 augenscheinlich noch etwas hinzukommen. als Hochschullehrer, Trainer und Berater mit

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CM November / Dezember 2016

Ganzheitlicher Ansatz zur Professionalisierung


von Steuerung und Controlling
Ausgezeichnet mit dem ControllerPreis 2016 des Internationalen
Controller Vereins

von Wolfgang Zellerhoff und Pascal Kornführer

Die globale Controlling-Organisation von für das Aufsetzen des „Controlling Excellence“- ling-Funktion. Dabei stand insbesondere die
Covestro umfasst rund 200 Mitarbeiter-/innen. Projekts in 2015. Das Projekt verfolgte dabei Verbesserung der Controlling-Effektivität im
Corporate Controlling und Business Intelligence drei wesentliche Zielsetzungen: erstens die Vordergrund. Der bereits 2011 von Hackett
unterstützen aus der Konzernzentrale heraus kurzfristige Sicherstellung der Carve-Out- verliehene „Best Practice Award“ war zudem
das Konzern-Management bei der Unterneh- Fähigkeit, zweitens die Überprüfung und Ansporn, weiterhin eine hohe Effizienz in der
menssteuerung von Covestro und interagieren Anpassung von Controlling-Konzepten, Pro- Controlling-Organisation und bei den Control-
zudem eng mit den divisionalen Controlling-Ein- zessen und Instrumenten, die für die Steue- ling-Prozessen sicherzustellen. Mit dem Carve-
heiten. Die Business Unit Controlling-Organisa- rung als eigenständiges und börsennotiertes Out von Covestro wurden die neuen Steue-
tionen werden, wie das Ländercontrolling, zent- Unternehmen erforderlich sind und drittens die rungskonzepte für Covestro erfolgreich in der
ral geführt, die Controller betreuen das jeweilige nachhaltige Etablierung einer starken Control- Organisation umgesetzt.
Management jedoch direkt vor Ort. Hierdurch
wird ein hoher Standardisierungsgrad bei
gleichzeitig optimaler lokaler Betreuung der An-
sprechpartner ermöglicht. Der Leiter Controlling
führt zentral alle Controlling-Abteilungen.

Vom Teilkonzern-Controlling
zum kapitalmarktfähigen
Konzerncontrolling

Die Ausgliederung von Bayer MaterialSci-


ence aus dem Bayer-Konzern war der Auslöser Abb. 1: Covestro im Überblick 27

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Professionalisierung von Steuerung und Controlling

Abb. 2: Covestro Steuerungskreislauf

Überarbeitete Steuerung, Inhalte, Grundverständnis über die zukünftige Steue- durchgeführt. Auf der Konferenz überprüft und
Instrumente und Organisation rungsphilosophie von Covestro zu erzielen. genehmigt der Vorstand das Budget von Coves-
Das Ergebnis ist eine top-down-orientierte tro, der Business Units und der Corporate Func-
Auf dem Weg zur Unabhängigkeit wurden so- Steuerung mit einer eng verzahnten Strategie- tions. Als Eingangsparameter in die FPC fließen
wohl der Steuerungsansatz, steuerungsrele- und Finanzplanung, die sich in einem stringen- top-down-ermittelte Zielwerte ein, die durch
vante Inhalte und Instrumente als auch die ten Zielsetzungsansatz, einer klaren Priorisie- das Controlling unter Berücksichtigung der
Controlling-Organisation an die neuen Anfor- rung auf finanzielle Top-KPIs sowie einer langfristigen Unternehmensziele, Kapitalmarkt-
derungen von Covestro angepasst. gestärkten Maßnahmenorientierung nieder- anforderungen und Geschäftsbedingungen
schlägt. Diese Steuerungsphilosophie wird entwickelt werden. Strategische Ziele werden
konsequent durch den entwickelten Steue- im Strategic Alignment and Resource Allo-
Definition eines neuen rungskreislauf (siehe Abbildung 2) gelebt. cation Meeting als Basis für die spätere Fi-
Covestro Steuerungsansatzes nanzplanung quantifiziert. In diesem Meeting
Die Finanzplanungsaktivitäten konzentrieren werden die Implementierungspläne entspre-
Unmittelbar nach der Ankündigung der zukünf- sich dabei auf ein jährliches Ereignis, die so chend der mittelfistigen Geschäftsziele ange-
tigen Eigenständigkeit Covestros erfolgte zwi- genannte Financial Planning Conference passt, der Investitionsplan für die nächsten
schen Controlling und der Unternehmenslei- (FPC). Sie findet im vierten Quartal statt und Jahre genehmigt und die bereits erwähnten
tung eine Abstimmung, um ein gemeinsames wird durch das Controlling vorbereitet und Zielwerte für die FPC verabschiedet.

Autoren Vorab findet ein Strategy Implementation Re-


view statt, um den Status der Strategieum-
Wolfgang Zellerhoff setzung in allen Bereichen der Organisation zu
ist Leiter Global Accounting & Controlling bei Covestro. überprüfen und bei Bedarf gegenzusteuern. Dar-
über hinaus werden identifizierte Ressourcenan-
E-Mail: wolfgang.zellerhoff@covestro.com forderungen seitens der operativen Geschäfts-
einheiten adressiert und konsolidiert. Beide Pro-
zesse werden in enger Zusammenarbeit von
Konzernstrategie und Controlling gestaltet. Die
Pascal Kornführer strategische Ausrichtung wird im ersten Quartal
ist Leiter Corporate Controlling bei Covestro. im Rahmen der Corporate Portfolio Review
Conference diskutiert. Auf der Konferenz über-
E-Mail: pascal.kornfuehrer@covestro.com prüft der Covestro Vorstand die Performance des
Portfolios, diskutiert Entwicklungsoptionen und
-bedarfe und leitet Implikationen für den zukünf-
28 tigen, langfristigen Kapitalbedarf ab. Die Konfe-

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CM November / Dezember 2016

renzergebnisse führen zur Entscheidung, ob


und für welche Business Units ein vertiefender
BU Strategy Dialogue notwendig wird.

Anpassen der Steuerungsinhalte


und Instrumente

Ein weiteres wesentliches Projektergebnis stellt


die Definition der Top-KPIs zur Steuerung von
Covestro dar. Diese sollten im Einklang mit der
Covestro Strategie stehen und daher insbeson-
dere die Dimensionen Wachstum, Profitabili- Abb. 3: Covestro Top-KPIs
tät und Cashflow adressieren (siehe Abbil-
dung 3). Mitarbeiter wesentlich einfacher nachvollzieh- wurde auch die Controlling-Identität ange-
bar, vergleichbar mit den Wertmanagement- passt und geschärft. Diese besteht aus drei
Zur Beurteilung des Wachstums ist mit dem systemen der Industrie und durch eine ver- Ebenen (siehe Abbildung 4): übergreifend
Mengenwachstum im Kerngeschäft be- gleichsweise einfache Berechnungslogik cha- steht das Wertversprechen – Controlling als
wusst ein KPI gewählt worden, der ausschließ- rakterisiert. Die Entwicklung eines neuen „ökokomisches Gewissen“ und Entschei-
lich die Volumenentwicklung der verkauften Risiko Management-Konzepts war ein wei- dungsunterstützer trägt wesentlich zum Unter-
Produkte berücksichtigt und somit weder durch terer Bestandteil des Controlling Excellence- nehmenserfolg von Covestro bei. Die vier Säu-
Verkaufspreise noch Veränderungen in den Projekts. Dieses wurde so konzipiert, dass es, len in der Mitte beschreiben die wesentlichen
Währungen beeinflusst ist. Die Profitabilität neben der Erfüllung externer Anforderungen, Hebel, um diese Mission erfolgreich umzuset-
wird über den (um Sondereffekte bereinigten) auch einen wertvollen Beitrag zur Identifikation zen. Das Fundament stellen die drei Covestro
Return on Capital Employed (ROCE) gemessen, und dem Management von Risiken ermöglicht. Unternehmenswerte dar, die durch die Con-
während der Free Operating Cash Flow Risiken werden in funktions- und geschäfts­ trolling Community auf den spezifischen Kon-
(FOCF) Auskunft über den frei verfügbaren bereichsübergreifenden Gremien regelmäßig text eines Controllers konkretisiert wurden. Im
Cashflow gibt, der ein wichtiger Indikator der diskutiert und dem Vorstand entsprechend Rahmen der Entwicklung der Controlling Iden-
Dividendenfähigkeit und/oder Rückführung der präsentiert. Zudem ist das Risiko Manage- tity wurden zudem Schnittstellen von Con­
Fremdfinanzierung ist. Durch den Dreiklang der ment fester Bestandteil im oben beschriebe- trolling zu neuen Konzernfunktionen, wie bei-
Kennzahlen wird eine nachhaltige, ausgewoge- nen Steuerungskreislauf. spielsweise Investor Relations und Finanzen,
ne Steuerung von Covestro, mit dem Ziel profi- definiert und abgestimmt.
tabel zu wachsen, gewährleistet. Das ebenfalls
im Projekt entwickelte Incentivierungssys- Überarbeitung des Controlling-Leitbildes Die Konkretisierung der Mission, sprich der zu-
tem orientiert sich daher konsequent an den künftige Fokus („Was“) und die notwendige
definierten Top-KPIs. Durch die Incentivierung Im Zuge der im Projekt erarbeiteten Control- Rolle, Positionierung und Kompetenzen
auf Basis des Erfolgs in Bezug auf Wachstum, ling-Konzepte und vor dem Hintergrund der („Wie“) des Controllings haben einen Großteil
Rentabilität und Cash-Generierung wird sicher- gestiegenen Anforderungen an das Controlling der Arbeit bei der Entwicklung und Abstimmung
gestellt, dass die gesamte Organisation be-
strebt ist, die wesentlichen Unternehmensziele Informationen über Covestro
zu erreichen. Im Rahmen des Projekts wurden
die Top-KPIs für die Steuerung der Business Covestro zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Hightech-Poly-
merwerkstoffen, die in diversen Industrien unabdingbar sind. Die Produkte und
Units und Corporate Functions weiter detailliert
Anwendungslösungen des Unternehmens sind in nahezu allen Produkten des
und operationalisiert.
modernen Lebens enthalten. Aufgrund seiner Innovationsstärke bringt das Un-
ternehmen ständig neue Entwicklungen hervor, die sowohl der Gesellschaft als
Ein weiteres wichtiges Controlling-Instrument,
auch der Umwelt zugutekommen. Mit einem Umsatz von 12,1 Milliarden € im
welches angepasst wurde, ist das Wertma-
Jahr 2015 und mehr als 16.000 Mitarbeitern ist Covestro ein Global Player in
nagement-Konzept. Die zuvor bestehende
der Polymerindustrie. Das Unternehmen betreibt etwa 30 Standorte in Europa,
und als eher kompliziert wahrgenommene
Asien und Amerika, von denen acht World-Scale-Produktionsstätten sind. Zu-
cash-orientierte CVA (Cash Value Added) Lo- sätzlich gibt es weltweit dutzende kleinere und spezialisiertere technische Zent-
gik wurde durch einen pragmatischen, Über- ren, die individuelle Unterstützung und maßgeschneiderte Lösungen anbieten
gewinn-basierten Ansatz (Wertbeitrag) er- (siehe Abbildung 1).
setzt. Dieser ist sowohl für Management und 29

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Professionalisierung von Steuerung und Controlling

Abb. 4: Covestro Controlling Identity

der Identität eingenommen. Die erste Säule positives Fazit ziehen. Controlling leistete ei- nun weiterführende Themen und Projekte
steht für operative Exzellenz. Das Covestro nen wichtigen Beitrag zum erfolgreichen Car- an. Insbesondere steht hier die Untersuchung
Controlling strebt dabei an, seine schlanke Or- ve-Out von Covestro und stellte alle notwendi- und weitere Überarbeitung des Service Port-
ganisation kontinuierlich zu verbessern (z. B. gen Konzepte für eine eigenständige Steue- folios, auch vor dem Hintergrund der Chancen
durch Self-Service Reporting, Top-down-Pla- rung von Tag eins zur Verfügung. Dass diese und Anforderungen der Digitalisierung, im Fo-
nung, etc.), um die attestierte „world-class“ umfangreichen Konzeptions- und Implementie- kus. Der noch im Projekt angestoßene Aufbau
Kostenposition halten zu können. Eine höhere rungsarbeiten in einem relativ engen Projekt- eines Procurement Performance Control-
Effektivität soll vorwiegend durch wertstiften- zeitraum möglich waren, ist sowohl einem lings ist hierfür eines von vielen Beispielen.
de Steuerungsimpulse erreicht werden. Diese stringenten Projektmanagement als auch der Mithilfe des Projekts wurden die Voraussetzun-
Steuerungsimpulse wurden weiter konkretisiert. hervorragenden Mitarbeit weiter Teile der gen geschaffen, das Covestro Management
Als Beispiele seien hier eine stärkere Maßnah- Covestro Controlling Community zu verdan- durch ein effizientes und effektives Control-
men- und Szenario-Orientierung und eine kon- ken. Neben der erfolgreichen Institutionalisie- ling bei der Erreichung der unternehmeri-
sequentere Fokussierung auf die Werttreiber rung des entworfenen Steuerungskreislaufes, schen Ziele nachhaltig und erfolgreich zu un-
von Covestro genannt. Im Bereich Controlling- die letztendlich nach erstmaligem Durchlauf am terstützen. 
Trends wurde diskutiert, welche Auswirkungen Jahresende final bewertet werden kann, stehen
die Digitalisierung auf Covestro und auf das
Controlling haben wird. Bei der Definition der
Rolle des Controllings stand insbesondere die CM-Herausgeber Conrad Günther im Gespräch mit Teilnehmern des Risk Management
Ausgestaltung der Governance-Rolle im Vorder- Congresses der RMA am 20. September 2016 in Stuttgart
grund. Hierzu wurde ein Leitbild entwickelt, wie
diese auf Neutralität bedachte Governance-An-
forderung mit der stark serviceorientierten
Business Partner-Rolle vereinbart werden kann.
Das hierfür notwendige Verhalten und die er-
forderlichen Kompetenzen sind eng mit den
Controlling-Schlüsselkompetenzen Geschäfts-
verständnis, Unternehmertum, Mut und Koope-
rationsbereitschaft verbunden.

Fazit und Ausblick

Die in der Einleitung beschriebene Zielsetzung


30 des Projekts reflektierend, lässt sich ein sehr

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CM November / Dezember 2016

Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des


Risikomanagements: ein Selbsttest
von Werner Gleißner

„Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu tatsächlich erreichte Leistungsfähigkeit unter-


treffen, insbesondere ein Überwachungssystem scheiden sich die Risikomanagementsysteme
einzurichten, damit den Fortbestand der Gesell- deutscher Unternehmen ganz erheblich. Für die
Prüfungsstandards schaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt Formulierung von Zielperspektiven des Risiko-
für das Risikomanagement werden.“ managements als auch die Beurteilung des
erreichten Status sind „Reifegradmodelle“
Die Fähigkeiten eines Unternehmens im Um- Um festzustellen, inwieweit das Risikomanage- hilfreich, die eine Einordnung des eigenen
gang mit Chancen und Gefahren (Risiken) und ment eines Unternehmens die gesetzten Anfor- Risikomanagements (Benchmarking) er-
damit das Risikomanagement sind von großer derungen erfüllt, wurden (ergänzend zu Risiko- möglichen.
Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Es management-Standards, wie COSO oder die
trägt potenziell bei zur Senkung von Risikokos- DIN ISO 31000)1 Risikomanagement-Prü- Ein Reifegradmodell insbesondere zur Integra-
ten, hilft die Wahrscheinlichkeit bestandsbe- fungsstandards entwickelt. Bedeutsam sind tion von Controlling und Risikomanage-
drohender Krisen (oder gar einer Insolvenz) zu in Deutschland hier insbesondere ment wurde z. B. von Vanini (2016) entwickelt.2
reduzieren und stellt Risikoinformationen bereit, ··der IDW PS 340 zur Prüfung des Risikofrüh- Ihre Befragung hat dabei gezeigt, dass insbe-
um bei der Vorbereitung unternehmerischer erkennungssystems, der 1998 als unmittel- sondere die wichtige Integration von Risikoma-
Entscheidungen erwartete Erträge und Risiken bares, konsequentes KonTraG entwickelt nagement und Controlling noch in den Kinder-
gegeneinander abzuwägen. wurde, schuhen steckt.
··der DIIR Nr. 2 für die Prüfung des Risikoma-
Schon zur Reduzierung persönlicher Haftungs- nagements durch die interne Revision und In diesem Beitrag wird ergänzend ein Reife-
risiken für den Vorstand soll das Risikomanage- ··der neue, seit März 2016 vorliegende IDW gradmodell vorgestellt, das insgesamt die Risi-
ment in vielen Unternehmen zunächst die zent- EPS 981. komanagementfähigkeit eines Unternehmens
rale Anforderung aus dem Kontroll- und Trans- betrachtet, speziell im Hinblick auf (1) Erfüllung
parenzgesetz (KonTraG) erfüllen helfen, die in Sowohl im Hinblick auf den Anspruch, den die gesetzlicher Anforderungen und (2) erreichter
§91 Abs. 2 AktG formuliert ist: Unternehmensführung formuliert, als auch die ökonomischer Nutzen. 31

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Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Risikomanagements

Abb. 1: Reifegrade des RiskMIMM II 3

32 Abb. 2: Die sechs Stufen des Risikomanagements 5

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CM November / Dezember 2016

dieses Abwägen ein spezifisches Instrument


eingesetzt wird. Oft finden Risikomanagement­
aktivitäten in separaten „Silos“ statt.

Stufe 3: Regulatorisches Risikomanage-


ment („KonTraG-Risikomanagement“)

Im Unternehmen existiert ein durchgängiges


Risikomanagementsystem, das sämtliche
wichtige Risiken kontinuierlich überwacht, be-
wertet und in einem Risikoinventar zusam-
menfasst. Die wesentlichen Regeln der Risiko-
überwachung sind (im Sinne des KonTraG)
schriftlich erfasst, so dass insbesondere
Umfang, Verantwortlichkeit und Turnus der
Risikoüberwachung fixiert sind. Die wesent­
lichen (insbesondere operativen) Risiken wer-
den jeweils individuell im Hinblick auf geeigne-
te Risikobewältigungsstrategien diskutiert. Bei
allen bedeutsamen unternehmerischen Ent-
scheidungen wird explizit über die damit ver-
bundenen Risiken nachgedacht und sie wer-
den – allerdings nicht formalisiert und quanti-
fiziert – in betriebliche Entscheidungen (z. B.
bei Investitionen) mit einbezogen. Risiken
werden oft nur einheitlich durch Scha-
denshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit
Abb. 3: Kriterien zur Stufe 3 – „regulatorisch“ beschrieben. Eine einfache Risikoaggrega­
tion wird durchgeführt.
Ein Reifegradmodell für die Stufe 2: Schadensmanagement
risikoorientierte Unternehmens-
führung – mit Testfragen Die Unternehmensführung ist sich der Existenz Stufe 4: Ökonomisches, entscheidungs­
bestimmter Risiken, speziell wesentlicher Ge- orientiertes Risikomanagement
Nachfolgend werden nun für das dargestellte fahren, bewusst und setzt punktuell Maßnah-
6-Stufen-Modell des Risikomanagements je- men zur Abwehr dieser Gefahren ein. Dabei Risiko wird verstanden als Überbegriff über
weils die wichtigsten Kriterien in Fragenform wird auf die Einhaltung von (z. T. gesetzlich vor- Gefahren (mögliche negative Abweichungen)
angegeben, die helfen zu beurteilen, ob das gegebenen) Regelungen wie Umweltschutz und und Chancen (mögliche positive Abweichun-
eigene Risikomanagement den entsprechen- Arbeitsschutz geachtet. Versicherungen wer- gen). Aus den Einzelrisiken wird mittels Risiko-
den Entwicklungsgrad („Reife“) bereits er- den eingesetzt, um seltene, schwerwiegende aggregation unter Bezugnahme auf die Unter-
reicht hat.4 Schäden zu überwälzen. Im Rahmen unterneh- nehmensplanung ein Gesamtrisikoumfang
merischer Entscheidungen wird eine mögliche, berechnet, aus dem z. B. der Eigenkapitalbe-
gravierende Gefahr diskutiert, ohne dass für darf zur Deckung möglicher risikobedingter
Stufe 1: kein Risikomanagement6
Autor
Es existieren kein ausgeprägtes Risikobewusst-
sein und kein formalisiertes System zum Um- Prof. Dr. Werner Gleißner
gang mit Risiken. Eine Berücksichtigung von ist Vorstand der FutureValue Group AG, Leinfelden-Echterdingen
und Honorarprofessor für BWL, insb. Risikomanagement, an der
Risiken im Rahmen unternehmerischer Ent-
TU Dresden. Er ist Mitglied im Internationalen Controller Verein
scheidungen findet nur sporadisch statt. (ICV) und im Beirat der Risk Management Association.
E-Mail: kontakt@futurevalue.de
www.futurevalue.de
33

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Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Risikomanagements

sind. Es baut auf dieser Grundlage – orientiert


an den Kundenwünschen – Wettbewerbsvor­
teile auf, die zu einer Differenzierung von Wett-
bewerbern und zur langfristigen Bindung von
Kunden beitragen. Dies führt zu „Preisset-
zungsmacht“ und der Möglichkeit, Kosten-
schwankungen zu überwälzen. Unattraktive Tä-
tigkeitsfelder oder Kundengruppen werden ge-
mieden. Infolge intensiven Wettbewerbs und
sinkender Transaktionskosten ist die Wert-
schöpfungskette dahingehend optimiert, dass
nur Aktivitäten im Unternehmen erbracht
werden, die nicht besser zugekauft werden
können, und durch deren Auslagerung das Un-
ternehmen nicht zu sehr in Abhängigkeit gerät.
Das Unternehmen gestaltet seine Arbeitsabläu-
fe möglichst unkompliziert unter gleichzeitiger
Berücksichtigung von Kosten-, Risiko-, Ge-
schwindigkeits- und Qualitätsaspekten. Es wer-
den, soweit möglich, Bedingungen für selbst-
organisierende Strukturen geschaffen, die
den Mitarbeitern Freiräume und Anreize für ei-
genverantwortliches Handeln bieten. Durch eine
breite Diversifikation und eine Verlust- bzw. Haf-
tungsbeschränkung bezüglich der einzelnen Ak-
Abb. 4: Kriterien zu Stufe 4 – „entscheidungsunterstützend“
tivitäten im Rahmen eines diversifizierten Port-
folios sollte zudem sichergestellt werden, dass
Verluste abgeleitet werden kann. Mittels Mon- passen zu können. Seine (messbaren) Risiken auch durch unerwartete negative Extremereig-
te-Carlo-Simulation werden mögliche „be- durch unsichere Marktentwicklungen sind bei- nisse, die ein spezifisches Engagement (ein Ge-
standsbedrohende Entwicklungen“ aus Kom- spielsweise so abzustimmen, dass sie vom „Si- schäftsfeld oder ein Unternehmen) komplett
binationseffekten von Einzelrisiken erkennbar, cherheitspuffer“ Eigenkapital und Liquidität (Ri- eliminieren, nicht der Gesamtwohlstand der
wie § 91 AktG fordert. Die Konsequenzen der sikodeckungspotenzial) getragen werden kön- Eigentümer gefährdet ist. Je fokussierter das
Risiken für wichtige Zielgrößen des Unterneh- nen und ein angemessenes Rating gesichert Vermögen der Eigentümer (z. B. eines mittel­
mens und auch das Unternehmensrating (auch ist, auch wenn schwerwiegende Risiken eintre- stän­dischen Unternehmers) ist, desto ausge-
in einem Stressszenario) werden aufgezeigt. ten. Ein „Robustes Unternehmen“ konzentriert prägter sollten daher Regelungen zur Haftungs-
Es existiert ein ausgeprägtes Risikobewusst- sich auf Kernkompetenzen, die langfristig wert- und Verlustbegrenzung sowie eine ausgeprägte
sein in der Unternehmensführung und das Ri- voll, schwierig kopierbar und vielfältig nutzbar Diversifikation im Unternehmen sein.
sikomanagementsystem wird durch eine
IT-Lösung unterstützt. Bei besonders wich-
tigen Entscheidungen der Unternehmensfüh-
rung werden entscheidungsvorbereitend die
Implikationen für Gesamtrisikoumfang und zu-
künftiges Rating betrachtet. Die Implikationen
für Ertrag und Risiko werden abgewogen.

Die Unternehmensführung betrachtet Risiko –


ähnlich wie Ertrag und Wachstum – explizit bei
der Strategieentwicklung. Das Ziel sollte auf der
vierten Entwicklungsstufe sein, Risikomanage-
ment und Strategieentwicklung zu verbinden,
um ein „Robustes Unternehmen“7 zu realisie-
ren, das so flexibel und beweglich ist, sich auch
34 an unvorhergesehene Entwicklungen an- Abb. 5: Kriterien zu Stufe 5 – „wertorientiert“

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CM November / Dezember 2016

Stufe 5: Integriertes wertorientiertes


Risikomanagement

Der Risikomanagement-Prozess und die unter-


stützenden Instrumente (z. B. IT) sind mit den
operativen Systemen des Unternehmens ver-
bunden. Planung wird im Sinne einer „stochas-
tischen Planung“ (stochastische Budgetierung)
durchgeführt, d. h., alle Planungen können
Risiken zugeordnet werden (als Wahr-
scheinlichkeitsverteilung). Damit wird die Beur- Abb. 6: Kriterien zu Stufe 6 – „embedded“

teilung der Planungssicherheit aller wesentli-


chen Planungspositionen möglich. Risikoinfor- geeignetes Instrumentarium, ein Abwägen von über Ertragsrisiken abgeleitet werden.9 Die Er-
mationen in Unternehmen können genutzt wer- erwarteten Erträgen (Rendite) und Risiken (z. B. gebnisse der Risikoaggregation führen damit zu
den, um den Wertbeitrag (Erfolgsmaßstab aus beschrieben als Kapitalkostensatz) ermöglicht. Kapitalkosten, die als risikogerechte Anforde-
Verdichtung von erwarteten Erträgen und Risi- Das Rating wird als risikoabhängiger Wert- rungen an die erwartete Rendite von Projekten
ken) zu berechnen, was eine am Unterneh- treiber verstanden, der langfristig etwa wie oder Geschäftsbereichen einer wertorientierten
menswert orientierte Optimierung der Ri- eine „negative Wachstumsrate“ wirkt.8 Unternehmensführung dienen.
sikobewältigung (strategische Risikoposition)
ermöglicht und sämtliche strategische Hand- Bewertungsverfahren auf der Hypothese eines
lungsoptionen unter Berücksichtigung der Risi- vollkommenen Kapitalmarkts (wie CAPM) sind Stufe 6: Embedded Risikomanagement
ken beurteilen lässt. durchgängig ersetzt durch Modelle für einen (holistisch)
realitätsnahen unvollkommenen Kapitalmarkt,
Bei allen wesentlichen Entscheidungen des bei dem Kapitalkosten (oder Sicherheitsäquiva- Sämtliche wichtigen strategischen und opera-
Top-Managements wird, unterstützt durch ein lente) aus unternehmensinternen Informationen tiven Entscheidungen werden durch Bewer-

MASTERSTUDIENGANG
UNTERNEHMENSRESTRUKTURIERUNG & -SANIERUNG
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rund um Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen
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- akadem. Grad: Master of Arts in Business (MA)
- Dauer: 4 Semester
- Kosten: € 363,36/Sem. (zzgl. ÖH-Beitrag)
- Zugang: mit abgeschlossenem Erststudium

Kontakt: FH-Prof. Dr. Markus W. Exler


Leiter des Instituts für Grenzüberschreitende
Restrukturierung
Mail: monika.puchner@fh-kufstein.ac.at

www.fh-kufstein.ac.at/URS 35

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Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Risikomanagements

tung am risikogerechten Ertragswert oder Ri- die sicherstellen, dass schon bei der Vorbe- lung des Ertrag-Risiko-Profils aller Maßnahmen,
sikonutzen beurteilt, was ein integrales Nach- reitung unternehmerischer Entscheidun- in: Controller Magazin, 4/2015, S. 4-12.
denken über den erwarteten Ertrag und das gen deren Implikationen für den zukünfti-   Gleißner, W. (2015b): Ermittlung eines objekti-
Risiko sowie die Optimierung der Planungssi- gen Risikoumfang bekannt sind, um mögli- vierten Unternehmenswerts von KMU – Anre-
cherheit ermöglicht. Unternehmerische Reak- che „bestandsbedrohende Entwicklungen“ gungen unter besonderer Berücksichtigung von
tionsmöglichkeiten (Flexibilität) in Abhängig- (§91 Abs. 2 AktG) früh zu erkennen. Der Risik- Rating und Insolvenzwahrscheinlichkeit, in:
keit der Entwicklung von Unternehmensziel- oumfang wird als Werttreiber verstanden, der WPg, 17/2015, S. 908-919.
größen und exogener Risikofaktoren werden Rating und Kapitalkosten bestimmt. Die nächs-   Gleißner, W. (2015c): Der Vorstand und sein
ex ante in die Risikoanalyse integriert. te Entwicklungsstufe nach Integration des Risi- Risikomanager, UVK Verlagsgesellschaft mbH:
Auch die Unsicherheit der Risikoeinschätzung komanagements und Ausrichtung auf Ent- München, 2015.
selbst wird in der Entscheidung berücksichtigt scheidungsunterstützung für die Unterneh-   Gleißner, W. (2016a): Grundlagen des Risiko-
(„Metarisiken“). Reaktionen von Wettbewer- mensführung ist dann offensichtlich: auch alle managements, 3. Aufl., Vahlen: München, 2016.
bern und andere „Verhaltensrisiken“ sowie anderen Mitarbeiter sollten sich bewusst sein,   Gleißner, W. (2016b): Die Risikoaggregation:
„Managementrisiken“ werden konse- dass ihre Tätigkeit mit Chancen und Gefahren Früherkennung „bestandsbedrohender Entwick-
quent analysiert und bewältigt. Die Unter- verbunden ist. Jedes Management sollte so lungen“, in: Der Aufsichtsrat, 4/2016, S. 53-55.
nehmenskultur und jegliches unternehmeri- auch als Risikomanagement aufgefasst wer-   Gleißner, W./Mott, B.: Risikomanagement auf
sches Denken und Handeln – zentral und de- den („Embedded Risikomanagement“).12 dem Prüfstand – Nutzen, Qualität und Heraus-
zentral – beachten Ertrag sowie Gefahren und forderungen in der Zukunft, in: ZRFG Zeitschrift
Chancen und machen Risiko so zu einer integ- für Risk, Fraud &Governance, 02/2008, S. 53-63.
ralen Facette eines umfassenden Unterneh- Literatur   Gleißner, W./Wolfrum, M.: Prüfung von Risiko-
mensführungsansatzes („Robustes Unterneh- management-Systemen – Benchmarking mit Ri-
men“). Die Mitarbeiter betrachten jedes Ma-   Berger, T. B.: Risikokultur: Das informelle Fun- sikomanagement-Score, in: RISIKO MANAGER,
nagement (wegen der i. d. R. unsicheren Wir- dament des Risikomanagements, in: Gleißner, 12/2015, S. 1, 7-12.
kung) auch als Risikomanagement. W./Romeike F. (Hrsg.): Praxishandbuch Risiko-   Kübel, M.: Corporate M&A – Reifegradmodell
management, Erich Schmidt Verlag: Berlin, 2015. und empirische Untersuchung. Springer Gabler
  Brühwiler, B./Romeike, F. : Praxisleitfaden Risi- Verlag: Wiesbaden, 2013.
Fazit komanagement. ISO 31000 und ONR   Röglinger, M./Kamprath, N. : Prozessverbesse-
49000 sicher anwenden, ESV: Berlin, 2010. rung mit Reifegradmodellen – Eine Analyse öko-
Die oben angesprochenen Themen zeigen zu-   Eicher, A./Romeike, F.: Risikomanagement: nomischer Zusammenhänge, in: Zeitschrift für
sammenfassend, welche zentrale Bedeutung Wenn der Reifegrad entscheidet, Quelle: Risk- Betriebswirtschaft, 82, 5, 2012, S. 509-538.
das Risikomanagement potenziell als Funktion NET, 24. Februar 2014, https://www.risknet.de/   Romeike, F./Finke, R.: Erfolgsfaktor Risiko-Ma-
und Kompetenzbereich der Unternehmensfüh- themen/risknews/risikomanagement-wenn-der- nagement. Chance für Industrie und Handel.
rung hat. Risikomanagement ist weit mehr als reifegrad-entscheidet/dd9965f10d279123f- Methoden, Beispiele, Checklisten. Gabler Ver-
ein formales Organisationssystem, eher ein 3bac3b254ec6493/ (abgerufen am: 07.09.16) lag: Wiesbaden, 2004.
Kompetenzfaktor und ein Erfolgsfaktor.10   Füser, K./Gleißner, W.: Planung, Rating, werto-   Vanini, U.: Integration von Risikomanagement
Es ist derjenige Kompetenzbereich, der – ver- rientierte Steuerung und Risikomanagement: und Controlling, in: Controller Magazin 6/2016.
teilt auf eine Vielzahl von Mitarbeitern und Die Herausforderungen, in: Controller Magazin,
Funktionen – die Unternehmensführung in die September / Oktober 2013, S. 24-27.
Lage versetzt, erwartete Erträge und Risiken   Gleißner, W.: FutureValue – 12 Module für eine Fußnoten
gegeneinander abzuwägen und so die Grund- wertorientierte strategische Unternehmensfüh-
idee eines wertorientierten Managements in rung, Gabler: Wiesbaden, 2004. 1
Vgl. Brühwiler/Romeike, 2010; 2 Vgl. auch Ei-
der Praxis umzusetzen. Diese Fähigkeit wird   Gleißner, W.: Strategische Positionierung und cher/Romeike, 2014, sowie allgemein zu Reife-
aber erst auf der vierten der hier erläuterten Strategieumsetzung (Teil 1 und 2), in: KRP Kre- gradmodellen Röglinger/Kamprath, 2012 und
Stufen erreicht und auch da gibt es noch wei- dit & Rating Praxis, 4+5/2008, S. 33-38 (Teil 1), Kübel, 2013; 3 Quelle: Vanini, 2016; 4 Siehe
tere Verbesserungspotenziale.11 Insbeson- S. 32-35 (Teil 2), 2008. Gleißner, 2015a.; 5 In Anlehnung an Gleißner/
dere die Unternehmensführung muss sich   Gleißner, W.: Risikoanalyse und Replikation für Mott, 2008 und Gleißner, 2016a.; 6 In Anleh-
selbst als „Oberster Risikomanager“ verste- Unternehmensbewertung und wertorientierte nung an Gleißner/Mott, 2008.; 7 Vgl. zu diesem
hen, da ihre Entscheidungen den Risikoumfang Unternehmenssteuerung, in: WiSt 7/2011, S. strategischen Konzept Gleißner, 2004 und
maßgeblich bestimmen und grundlegende Än- 345-352. 2008. 8 Vgl. Gleißner, 2015b.; 9 Vgl. Gleißner,
derungen des Ertrag-Risiko-Profils meist An-   Gleißner, W. (2015a): Controlling und Risiko- 2011 und Kapitel 6 in Gleißner, 2016a.; 10 Vgl.
passungen der Strategie erfordern. Empfeh- analyse bei der Vorbereitung von Top-Manage- Romeike/Finke, 2004.; 11 Vgl. Füser/Gleißner,
lenswert sind „robuste“ Strategien und or- ment-Entscheidungen – Von der Optimierung 2013.; 12 Vgl. Berger, 2015 
36 ganisatorische Regelungen und Methoden, der Risikobewältigungsmaßnahmen zur Beurtei-

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CM November / Dezember 2016

Wissensmanagement in KMU der


Technologiebranche
Status Quo und Handlungsbedarf für das Controlling

von Olaf B. Mäder

Herausforderungen und 80 % implizites Wissen aus. Letzteres Wissensmanagement? Zweitens, welchen Bei-
des Wissensmanagements entzieht sich dabei grundsätzlich der standardi- trag kann Controlling im Rahmen des Wissens-
siert-systemischen Erfassbarkeit. Der Beitrag managements leisten? Hinsichtlich der ersten
„Wir leben heute in einer Informations- und von Walther et. al zum Thema „Wissensma- Frage wurde der Untersuchungsbereich einge-
Wissensgesellschaft, in der nicht mehr Arbeit nagement – Das lernende Unternehmen“2 zeigt schränkt auf kleine und mittelständische Tech-
und Kapital, sondern Informationen und daraus sehr schön die Vielschichtigkeit und Komplexi- nologieunternehmen. Aufgrund ihrer Branchen-
erzeugtes Wissen die wertvollsten Ressourcen tät, die sich im Kontext des Wissensmanage- zugehörigkeit ist Wissen und Wissensmanage-
darstellen.“1 Diese Erkenntnis setzte sich be- ments ergeben, auf. Gleichzeitig wird nochmals ment für diese Unternehmen von entscheiden-
reits in den 1990er Jahren durch. In der Folge die Bedeutung des Wissens anhand der Wis- der Bedeutung. Gleichzeitig ergeben sich aus
entstand eine Vielzahl an Veröffentlichungen senstreppe illustriert: Wissen ist Vorausset- der geringen Größe häufig Limitierungen, bei-
zum Themenbereich ‚Wissensmanagement‘. zung für Wettbewerbsfähigkeit. Der Status spielsweise hinsichtlich finanzieller Mittel oder
Analysiert man die Veröffentlichungen des Quo kann somit anhand folgender Merkmale verfügbarem Fachwissen. Darüber hinaus ist
Controller Magazins über die letzten 25 Jahre beschrieben werden: eine Bewertung vorzunehmen, welchen Beitrag
zu diesem Thema, reflektiert sich auch hier der ··Wissen ist die Voraussetzung das Controlling leisten kann, um die spezifischen
Erkenntnisprozess aus Theorie und Praxis, für Wettbewerbsfähigkeit. Rahmenbedingungen handhaben zu können.
dass die ursprüngliche Erwartungshaltung in ··Die Bedeutung des Wissens nimmt weiter
Bezug auf technische Lösungen, insbesondere zu (beispielhafte Schlagworte: Globalisie-
softwarebasierte Wissensmanagementsyste- rung, Wissensgesellschaft, Industrie 4.0). Konzeptionelle Rahmenbedingungen
me, nicht erfüllt wurde. Grund hierfür ist, dass ··Wissensmanagement ist eine herausfor-
sich Wissen, unterteilt in implizites und explizi- dernde, komplexe Aufgabe. Zur Fundierung und Einordnung werden im Fol-
tes, ähnlich einem Eisberg verhält, nämlich genden kurz zentrale Begriffe und Rahmenbe-
mehrheitlich verdeckt ist. Grundsätzlich geht In der Konsequenz stellen sich zwei zentrale Fra- dingungen definiert. Hinsichtlich der Clusterung
man von einer Verteilung 20 % explizites gen. Erstens, wie ist der Status Quo in Bezug auf von Unternehmen in Größenklassen gibt es ver- 37

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Wissensmanagement in KMU

Abb. 1: Wissenstreppe: Von Zeichen zur Wettbewerbsfähigkeit 4

schiedene Möglichkeiten. Hier wird die Definiti- der Unternehmensziele. Das Personalmanage- Bezugsrahmen zum
on des § 267 HGB zugrunde gelegt. Demnach ment muss sich aktuellen Herausforderungen Wissensmanagement in KMU
sind mittelständische Unternehmen Betriebe, wie dem Wertewandel, dem demographischen der Technologiebranche
die zwei der drei folgenden Kriterien nicht über- Wandel, der Technologisierung, der Globalisie-
schreiten: Jahresumsatz 40 Mio. Euro, Bilanz- rung sowie steigender Komplexität und Dyna- Die Elemente Wissensmanagement, Technolo-
summe 20 Mio. Euro und Beschäftigte im Jah- mik stellen. giebranche, mittelständisches Unternehmen,
resdurchschnitt 250. Der Begriff ‚Technologie‘ Personalmanagement und Controlling sind in
beschreibt grundsätzlich die Wissenschaft von Ausgehend von der Logik der Wissenstreppe Beziehung zu setzen, um einen Lösungsansatz
der Umwandlung von Roh- und Werkstoffen in (vgl. Abbildung 1) sind Informationen Daten, der komplexen Herausforderung in Bezug auf
fertige Produkte und Gebrauchsartikel, indem denen Bedeutung zugeordnet wurde. Wer- das Wissensmanagement abzuleiten. Abbil-
naturwissenschaftliche und technische Er- den Informationen miteinander vernetzt, ent- dung 2 stellt eine Lösungsoption dar, in der als
kenntnisse angewendet werden. Die Techno- steht Wissen. Im Weiteren führt Handeln Bezugsrahmen die einzelnen Bestandteile mit-
logie ist demnach eine Methode oder ein über Kompetenz zur Wettbewerbsfähigkeit. einander verknüpft sind.
Verfahren der Umwandlung. Des Weiteren Vor diesem Hintergrund ist Wissensmanage-
wird die Technologie als die Wissenschaft von ment eine notwendige Voraussetzung für Grundsätzliche Orientierung gibt der allgemei-
der Technik beschrieben. Unter Technik ver- das erfolgreiche Bestehen von Unterneh- ne Managementprozess mit den Phasen Ziel-
steht man dabei alle Prozesse, Anlagen, Ar- men im Markt. bildung, Planung, Durchführung und Steu-
beitsmittel, Maschinen etc., die Umwandlungs- erung, in Verbindung mit dem TOM-Modell
prozesse ermöglichen. Folglich sind Unterneh- Wissensmanagement umfasst Theorien, Me- (Technik, Organisation, Mensch). Ausgangs-
men der Technologiebranche Unternehmen, die thoden und Werkzeuge, die einen systemati- punkt ist die Zieldefinition in Bezug auf den
o. g. Methoden oder Verfahren in ihrer Wert- sierten Umgang mit der Ressource Wissen zum Aspekt Wissen. Das Unternehmen muss hier,
schöpfungskette einsetzen. Ziel haben. Der Kernprozess des Wissensma- in Abhängigkeit der spezifischen Rahmenbe-
nagements umfasst insbesondere Erwerb, dingungen, festlegen, was in welchem Zeit-
Das Ziel des Technologiemanagements besteht Identifikation, Bewahrung, Verteilung und Ent- raum erreicht werden soll. In der zweiten Pha-
im Weiteren darin, durch gezielte technologi- wicklung organisationalen Wissens, in einem se liegt der Fokus auf dem Prozess des Wis-
sche Innovationen die Wettbewerbsfähigkeit systematisierten Vorgehen, mit dem Ziel, die sensmanagements. Basis hierfür ist der aktu-
zu erhöhen, die Marktpositionen zu verbes- Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu elle Wissenstand. Hier hat, ausgerichtet auf
sern und damit nachhaltig den Unterneh- steigern. Controlling, hier basierend auf dem die definierten Wissensziele, eine fundierte
menswert zu steigern. Vereinfacht bringen objektivierungsorientierten Controllingansatz, Planung zu erfolgen, welche dann umzusetzen
Bullinger/Renz die Beziehung von Forschung, wird verstanden als System, welches den durch ist. Träger des Wissensmanagements sind die
Entwicklung, Technologie und Innovation auf die Unternehmensführung geleiteten Wert- Unternehmensorganisation im Allgemeinen
den Punkt „FuE macht aus Geld Wissen, Inno- schöpfungsprozess unterstützt, mit dem Ziel, sowie das Personalmanagement im Speziel-
vationen machen aus Wissen Geld“.3 Transparenz zu schaffen und Managementent- len. Letzteres ist verantwortlich für die Zieler-
scheidungen zu objektivieren. Dem Controlling reichung und deckt den Bereich Unterneh-
Personalmanagement ist die Summe personel- wird somit klar eine Unterstützungsleistung menskultur/Mensch ab. Gleichzeitig muss ein
38 ler Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung zugewiesen.5 Rückgriff auf organisationale Elemente erfol-

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CM November / Dezember 2016

Abb. 2: Bezugsrahmen zum Wissensmanagement

gen, die unterstützend wirken. So wird bei- mit welchen Maßnahmen die ursprünglichen Gliederung der Prozessschritte orientiert sich
spielsweise der Bereich IT für die Umsetzung Ziele doch noch erreicht werden sollen; bzw., an dem von Bühner vorgeschlagenen Ablauf zur
technischer Lösungen des Wissensmanage- wenn eine Zielerreichung als unrealistisch ein- Testkonstruktion6:
ment benötigt. gestuft wurde, ist eine Zielanpassung vorzu- 1. Festlegung der Art der Indikatoren.
nehmen. Hier schließt sich der Regelkreis. 2. Festlegung der Zielgruppe.
Regelmäßig ist der Wissenstand im Unter- 3. Testziel und Entscheidung für eine
nehmen zu erheben. Aus diesen Informatio- Konstruktionsstrategie.
nen ergibt sich der Ist-Stand. Im Rahmen der Empirie 1 – Fragebogenkonstrukt 4. Indikatorgenerierung und Konstrukt­­-
Steuerung ist zuerst die Kontrolle mittels Soll- ein­grenzung.
Ist-Vergleich durchzuführen. Bei Abweichungen Ausgangsbasis ist der Bezugsrahmen zum Wis- 5. Definition des Messgegenstandes.
von Planung und Realität ist dann eine Ursa- sensmanagement in Unternehmen (vgl. Abbil- 6. Wahl des Itemformats.
chenanalyse vorzunehmen. Basierend auf den dung 2). Zur Bestimmung des Status Quo in 7. Richtlinien zur Itemformulierung.
Erkenntnissen zu den Gründen der Abweichung Bezug auf das Wissensmanagement in KMU
sind Optionen zur Gegensteuerung zu formulie- der Technologiebranche wurde im Weiteren Die Indikatoren ergeben sich aus dem Bezugs-
ren. Nach deren Bewertung ist zu entscheiden, eine empirische Befragung durchgeführt. Die rahmen zum Wissensmanagement. Im Zentrum

Abb. 3: Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements 39

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Wissensmanagement in KMU

Abb. 4: Befragungsergebnisse Basisdaten

steht der Prozess des Wissensmanagements Technologiebranche) vornehmen zu können. Die Frage in Bezug auf die Personalfluktuati-
mit seinen fünf Phasen Wissenserwerb, Wissens­ Zum anderen wurde mittels 23 Fragen, anhand onsrate (Abgänge in einer Periode im Verhältnis
identifikation, Wissensbewahrung, Wissens(ver) einer Fünfer-Likert-Skala, die Zustimmung zur zum durchschnittlichen Personalbestand) wur-
teilung und Wissensentwicklung. Es sind somit Nutzungsintensität der Erfolgsfaktoren des de von 11 Unternehmen beantwortet (69 Pro-
Indikatoren zu identifizieren, die den Erfolg Wissensmanagements ermittelt (Anwendung: zent). Im Durchschnitt liegt die Personalfluktua-
sicherstellen. Vor diesem Hintergrund wurde 0=nie bis 4=immer). Die Befragung fand im tionsrate bei 3,3 Prozent (Median 3,0 Prozent),
die Literatur hinsichtlich determinierender Er- August und September 2015 statt. 16 der 43 wobei der geringste Wert bei 0,5 Prozent und
folgsfaktoren für das Wissensmanagement verschickten Fragebögen wurden ausgefüllt der Maximalwert bei 7,0 Prozent angesiedelt
ausgewertet. Das Ergebnis ist in Abbildung 3 zurückgesandt (Rücklaufquote 37,2 Prozent). ist. Diese Kennzahl ist eine Indikation in Bezug
dargestellt. auf den Wissensverlust durch den Abgang
von Mitarbeitern, d. h. je höher die Personal-
Die Zielgruppe wurde bereits eingangs defi- Empirie 2 – Datenauswertung und fluktuation, je höher ist der Wissensverlust und
niert: Kleine und mittelständische Unterneh- Interpretation damit der Bedarf für ein professionelles Wis-
men der Technologiebranche. Das Ziel der Be- sensmanagement.
fragung leitet sich aus der ersten der beiden Wie oben dargestellt, wurde über die abgefrag-
Leitfragestellungen ab, welche nach dem Sta- ten allgemeinen Unternehmensdaten der Ab- Die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit ist
tus Quo in Bezug auf Wissensmanagement bei gleich mit den für die Befragung definierten Kri- ein Indikator für den Wissenstand im Unterneh-
kleinen und mittleren Unternehmen der Tech- terien vorgenommen. Darüber hinaus wurden men. In Betrachtung der neun Unternehmen,
nologiebranche fragt. Die Punkte vier bis sieben die drei Kennzahlen „jährliches Budget für be- die diese Frage beantwortet haben (56 Pro-
orientieren sich an den Erfolgsfaktoren des triebliche Weiterbildung pro Mitarbeiter“, zent), hatten die Mitarbeiter eine durchschnittli-
Wissensmanagements, die in Abbildung 3 dar- „durchschnittliche Personalfluktuation“ sowie che Unternehmenszugehörigkeit von 10,6 Jah-
gestellt sind. Es ist zu überprüfen, welche Rele- „durchschnittliche Unternehmenszugehörig- ren (Median 10 Jahre), wobei der geringste
vanz diese theoretischen Erfolgsfaktoren des keit“ abgefragt. Hinsichtlich des verfügbaren Wert bei 5 Jahren und der Maximalwert bei
Wissensmanagements in der Praxis des Wis- jährlichen Weiterbildungsbudgets pro Mitarbei- 16,7 Jahren lag. Die Interpretation der Daten
sensmanagements bei KMU der Technolo- ter wurde nur von 4 Unternehmen eine Aussa- der Studie unterliegt im Wesentlichen zwei Li-
giebranche einnehmen. ge getroffen (25 Prozent). Im Durchschnitt wer- mitierungen. Erstens ist die Grundgesamtheit
den 865 € pro Mitarbeiter budgetiert (Median gering, so dass die Ergebnisse als Indikation
Die Befragung erfolgte mittels eines Fragebo- 1.000 €), wobei der geringste Wert bei 160 € verstanden werden, auf der eine weitere Fun-
gens, in dem die Ausprägungen dieser Items und der Maximalwert bei 1.300 € lag. Die ge- dierung stattfinden kann. Eine, neben der de-
erfasst werden. Der Fragebogen besteht aus ringe Anzahl lässt zum einen keine klare Aussa- skriptiven Statistik, weiterführende Analyse
zwei Teilen. Zum einen wurden allgemeine Un- ge zu, zum anderen ist zu vermuten, dass in der mittels Verfahren der induktiven/schließenden
ternehmensdaten abgefragt, um eine grund- Mehrzahl der Unternehmen keine Budgetierung Statistik ist nicht sinnvoll. Zweitens wären für
sätzliche Einordnung sowie einen Abgleich mit in Bezug auf die Kostenart „Weiterbildung pro eine weitere Interpretation zusätzliche Unter-
der hier vorgenommenen Spezifizierung (KMU/ Mitarbeiter“ erfolgt. nehmensdaten notwendig. So ist der Aspekt
der durchschnittlichen Unternehmenszugehö-
Autor rigkeit bei jungen, wachstumsstarken Unter-
nehmen nur bedingt aussagefähig, da hier
Dr. Olaf B. Mäder durch die (starke) Zunahme der Mitarbeiterzahl
ist seit mehr als 15 Jahren in Führungspositionen in den Berei- eine Verzerrung bei dieser Kennzahl in Bezug zu
chen Finanzen, Controlling und Strategie tätig sowie Dozent
für Controlling und Rechnungswesen.
reifen Unternehmen vorliegt.
E-Mail: om@maedero.de
Im Weiteren war es das Kernziel, den Status
Quo in Bezug auf die Relevanz der theoreti-
40 schen Erfolgsfaktoren des Wissensmanage-

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Abb. 5: Befragungsergebnisse Erfolgsfaktoren

ments in der Praxis des Wissensmanagements dass sich aufgrund der Unterscheidung von im- Wissensmanagements ab. Es ist also davon
bei KMU der Technologiebranche zu ermitteln. plizitem und explizitem Wissen Herausforde- auszugehen, dass eine ganzheitliche Sicht-
Im Fragebogen wurden die Erfolgsfaktoren mit- rungen ergeben, insbesondere in Bezug auf weise in Bezug auf das Wissensmanagement
tels einer fünfstufigen Ordinalskala abgefragt. das Management des impliziten Wissens. Die (bewusst oder unbewusst) in den meisten Un-
Ein hoher Wert (Maximalwert 4,0) zeigt eine in- Bedeutung des Einsatzes von Software, als ternehmen verfolgt wird. Aus der weiteren
tensive Nutzung des jeweiligen Erfolgsfaktors technische Maßnahme zur Dokumentation von Rangfolge ist erkennbar, dass ein Schwer-
des Wissensmanagements. Ein Wert von 0 explizitem Wissen, ist mit 2,4 (2=gelegentliche punkt auf die Wissensentwicklung gelegt
würde bedeuten, dass keines der Unternehmen Nutzung, 3=oft) im hinteren Mittelfeld angesie- wird. Die fünf von der Bedeutung her auf den
das Kriterium jemals eingesetzt hat. delt. Faktoren in Bezug auf das Management Rängen sieben bis elf eingeordneten Faktoren
von implizitem Wissen sind über die gesamte (FuE-Aktivitäten, Vertrauenskultur/Fehlertole-
Die Ergebnisse der Mittelwerte sind für alle Er- Struktur verteilt. So werden Lieferantenbezie- ranz, duale Aus-und Weiterbildungsangebote,
folgsfaktoren in Abbildung 5 dargestellt. Grund- hungen, Weiterbildung, interdisziplinäre Team- Wertorientierung des Unternehmens sowie
sätzlich ist ersichtlich, dass die drei Ebenen arbeit oder Vertrauenskultur als wichtig einge- Lessons Learned (insbesondere bei Projek-
Technik, Organisation und Mensch abgedeckt schätzt. Auf der anderen Seite sind weitere ten)) sind, neben der Unterstützung von Wei-
sind. Auf der Ebene der Technik ist festzustel- Maßnahmen in diesem Bereich wie Kontakt zu terbildung (Rang 3) alle dem Prozessschritt
len, dass die befragten Unternehmen dem Do- pensionierten Mitarbeitern, Patenkonzepte/ „Wissensentwicklung“ zuzuordnen.
kumentieren von Prozessen und Arbeitsabläu- Job-Rotation oder Mentorenprogramme von
fen die höchste Bedeutung im Rahmen des geringer Bedeutung. Betrachtet man die weniger häufig eingesetz-
Wissensmanagements zuweisen. Auf der einen ten Maßnahmen des Wissensmanagements, ist
Seite resultiert aus der Dokumentation von Pro- Die Analyse der Ergebnisse gemäß Rangfolge zu konstatieren, dass Konzepte, die insbeson-
zessen und Abläufen ein hoher Erstellungs- und der Bedeutung liefert weitere interessante Er- dere auf bilaterale Beziehungen setzen (Koope-
Pflegeaufwand. Auf der anderen Seite ergeben kenntnisse. Die Top-fünf-Kriterien (Prozess- rationen mit Hochschulen, Kontakt zu pensio-
sich Vorteile wie Wissensbewahrung, Qualitäts- dokumentation, Lieferantenbeziehungen, Un- nierten Mitarbeitern, Patenkonzept/Job-Rotati-
sicherung oder schnelle Einarbeitung neuer terstützung von Weiterbildung, Interdiszipli­ on, Triadengespräche und Mentorenprogram-
Mitarbeiter. Als wichtiges Merkmal des Wis- näre Teamarbeit und Mitarbeiterbindungs­ me/Tandems), kaum Anwendung finden. Der
sensmanagements wurde im Text ausgeführt, programme) decken alle fünf Phasen des Bereich ‚Social Media‘ hat für KMU der Techno- 41

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Wissensmanagement in KMU

insbesondere das Personalmanagement in


den Dimensionen Technik und Organisation zu
unterstützen.

Diese allgemeine Aufgabenzuweisung des Con-


trollings wird durch die hier betrachteten unter-
nehmensspezifischen Aspekte KMU und Tech-
nologiebranche fokussiert. Aufgrund der be-
sonders hohen Relevanz des Faktors ‚Wissen‘
bei Technologieunternehmen kann mittels des
TVC eine Clusterung und Schwerpunktbildung
in Bezug auf die Wissensziele erfolgen. Die He-
rausforderungen und Schwerpunkte sind dabei
nicht starr, sondern können sich in Abhängig-
keit von der Entwicklung bzw. Situation des Un-
ternehmens verschieben. In einem Start-up,
welches als Spinn-off einer Forschungseinrich-
tung entstehen soll, wird im Rahmen der Er-
mittlung des Wissenstandes wahrscheinlich ein
Abb. 6: Technology Value Cube (TVC) hoher Wert im Bereich der Technologiepers-
pektive, insbesondere hinsichtlich Grundlagen-
logiebranche keine Relevanz. Diese Erkenntnis fänglichkeit und Objektivierung 2. Grades = und Anwendungsforschung zu verzeichnen
ist analog der Daten des ADP Social Media In- Entsubjektivierung: Verwendung anerkannter sein. Die Übertragung dieses Wissens in Pro-
dex (ASMI) zu sehen. Demnach ist die Nutzung Methoden, Plausibilität sowie Berücksichti- dukte oder Dienstleistungen und die administ-
zwar grundsätzlich gestiegen, jedoch wird der gung der Unsicherheit in Form von Bandbrei- rative Abwicklung des gesamten Geschäftsmo-
Anstieg hauptsächlich durch Großunternehmen ten). Zum anderen sind die sechs Elemente des dells wird im Gegensatz dazu voraussichtlich
getrieben, die häufiger und zielorientierter Soci- Controllingsystems Problemdefinition, Vision, einen geringeren Wissensstand aufweisen.
al Media einsetzen. Dies ist nachvollziehbar, da Ziel, Aufgaben, Organisation sowie Instrumen- Hieraus ergeben sich Implikationen für die
eine wichtige Voraussetzung eine diesbezügli- te/Verfahren zu beachten. (strategischen) Wissensziele sowie das operati-
che Strategie sowie ein kontinuierliches Moni- ve Wissensmanagement.
toring aller digitalen Kanäle voraussetzt. Das ist Dem Controlling wird, basierend auf den spezi-
für KMU, insbesondere aufgrund der Ressour- fischen Merkmalen des objektivierungsorien- Im Weiteren ist die Unternehmensgröße in die
cenlimitierung, kaum darstellbar. tierten Controllingansatzes und des Wissens- Bewertung mit einzubeziehen. Insbesondere
managements, die Unterstützungsaufgabe zu- Aufgrund der zu erwartenden Ressourcen-
gewiesen, nach Transparenz zu streben und die knappheit ist zu überlegen, in welchem Umfang
Implikationen für das Controlling den Entscheidungsträgern zur Verfügung ste- bzw. in welchem Detaillierungsgrad das Wis-
hende Informationsbasis zu verbessern. In der sensmanagement umgesetzt werden soll. Hier-
Basierend auf der Beschreibung des Status Folge ist die Aufgabe ganzheitlich sowohl in bei ist über bewusste Limitierungen nachzu-
Quo des Wissensmanagements ist zu hinter- Hinblick auf den Bezugsrahmen des Wissens- denken, um damit der Besonderheit von KMU
fragen, welchen Beitrag Controlling im Rah- managements im Speziellen als auch das ge- Rechnung zu tragen.
men des Wissensmanagement leisten kann. samte Unternehmenssteuerungssystem im All-
Zur Strukturierung werden die grundsätzliche gemeinen. Diese ganzheitliche Sichtweise ist in
Idee sowie die Elemente des objektivierungs- der Balance Scorecard (BSC) für Unternehmen Fazit und Ausblick
orientierten Controllingansatzes herangezo- generell und im Technology Value Cube (TVC,
gen. Der Grundgedanke ist die Unterstützung siehe Abbildung 6) spezifisch für Technologie- Es wurde aufgezeigt, dass das Wissensma-
der Unternehmensführung mit dem Ziel, unternehmen verankert. nagement, insbesondere über die letzten 25
Transparenz zu schaffen und darüber Ma- Jahre, einen Wandel durchgemacht hat, weg
nagemententscheidungen zu objektivie- Um, basierend auf Wissen, Wettbewerbsfä- von der Erwartungshaltung, dass Wissen mit
ren. Zur Realisierung dieser Aufgabe sind zum higkeit zu erreichen, hat das Controlling im Schwerpunkt mittels technologischer Hilfsmit-
einen die Kriterien der Objektivierung zu be- strategischen Wissensmanagement sowohl tel ‚gemanagt‘ werden kann, hin zu der Er-
rücksichtigen (Objektivierung 1. Grades = in- bei der Ermittlung des Wissenstandes als kenntnis, dass der Prozess des Wissensma-
tersubjektive Nachvollziehbarkeit: Dokumen­ auch bei der Ableitung der Wissensziele zu nagements komplex und herausfordernd ist.
42 tation, Belegbarkeit, Differenzierbarkeit, Um- unterstützen. In der operativen Umsetzung ist Die Ergebnisse der empirischen Studie zum

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Wissensmanagement in KMU der Technolo- fohlen, die Spezifika der KMU durch eine be-   Walther et. al: Wissensmanagement – Das
giebranche haben folgende zentrale Erkennt- wusste Limitierung hinsichtlich Umfang und lernende Unternehmen, in: Controller Magazin
nisse hervorgebracht: Detaillierungsgrad des Wissensmanagements 5/2009, S.87ff.
··In der Mehrzahl der Unternehmen erfolgt zu berücksichtigen.
keine Budgetierung in Bezug auf die Kosten-
art „Weiterbildung pro Mitarbeiter“. Fußnoten
··Das Wissensmanagement wird in KMU als Literatur
ganzheitlicher Ansatz umgesetzt. 1
Dillerup/Stoi (2013), S.825.
··Die Prozessdokumentation wird als wich-   Bühner: Einführung in die Test- und Fragebo- 2
Vgl. Walther et. al (2009), S.87ff.
tigste Aufgabe des Wissensmanagements genkonstruktion, München, 2011. 3
Bullinger/ Renz (2011), S.65.
gesehen.   Bullinger/ Renz: Forschungs- und Entwick- 4
Vgl. North (2011), S.36.
··KMU nutzen Social Media kaum. lungsstrategien, in: Albers/ Gassmann (Hrsg.): 5
Vgl. Mäder (2015).
Handbuch Technologie- und Innovationsma- 6
Vgl. Bühner (2011). 
Dem Controlling kommt sowohl im strategi- nagement, Wiesbaden, 2011, S.63ff.
schen als auch operativen Wissensmanage-   Dillerup/ Stoi: Unternehmensführung, Mün-
ment die Aufgabe zu, mittels Streben nach chen, 2013.
Transparenz die Entscheidungsgrundlage   Mäder: Controlling – A critical success factor
für das Management zu verbessern. Im in a globalized world, Berlin, 2015.
operativen Management heißt dies insbeson-   Mäder: Controlling – Basiselement für die wert­
dere, das Personalmanagement in den Di- orientierte Unternehmensführung bei Technolo-
mensionen Technik und Organisation zu un- gieunternehmen, in: Zeitschrift für Controlling
terstützen. Für die Analyse und Schwerpunkt- und Management, 4 / 2010, S.255ff.
bildung bei Technologieunternehmen ist der   Nortz: Wissensorientierte Unternehmens-
Technology Value Cube ein spezifisches Con­ führung: Wertschöpfung durch Wissen, Wies-
trollinginstrument. Darüber hinaus wird emp- baden, 2011.

Internationaler
Controller Verein

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Controlling – Zukunft gestalten
Digitalisierung – die nächste Herausforderung für das Controlling

Digitalisierung – die nächste Herausforderung


für das Controlling
von Jürgen Weber

Das Schlagwort Digitalisierung ist in aller Mun- schäftigung für das Unternehmen und/oder das ken könnte. Hier trifft man auf die unterschied-
de. Der letzte Bericht der Ideenwerkstatt des Controlling lohnt. lichsten Aussagen. Manche reden von sog.
ICV beschäftigt sich damit, einige Beiträge im „disruptiven“ Veränderungen, vom Brechen
Controller Magazin ebenfalls – und nun auch Digitalisierung passt nahtlos in die Reihe der etablierter Geschäftsmodelle (was z. B. Uber,
meine Kolumne. gerade genannten Themen. Wie bei diesen ein Online-Vermittlungsdienst für Fahrdienst-
kommt es im ersten Schritt darauf an, den in leistungen, bezüglich des traditionellen Taxige-
der Diskussion unscharf verwendeten Begriff schäfts für sich reklamiert). Andere sprechen
Digitalisierung im Rahmen der näher einzugrenzen und zu klären. Wie verhält von einer mehr oder weniger friedlichen Koexis-
Controlling-Kerntehmen sich Digitalisierung zu Big Data, zu Indus­ tenz alter und neuer Geschäftstätigkeit, wie
trie 4.0, zu Dematerialisierung, wie zu Pre- etwa im Reisemarkt oder in manchen Berei-
Themen dieser Art rufen eine Art reflexartiger dictive Analytics oder Künstlicher Intelli- chen des Handels. Schließlich entstehen auch
Reaktion hervor: Achtung, hier ist eine neue genz? Alle fünf genannten Themen sind eng ganz neue Geschäftsmodelle, man denke etwa
Entwicklung, die die Controller nicht verschla- mit Digitalisierung verflochten, sind aber kei- an Google oder Facebook.
fen dürfen, um nicht als rückständig dazuste- nesfalls damit gleichzusetzen. Schon die Phase
hen! So war es beim Rechnen mit mehrwerti- der Begriffsklärung fällt also bei Digitalisierung
gen Erwartungen („Bandbreitenplanung“) oder nicht gerade leicht. Implementierung
bei der Integration von Nachhaltigkeit in die Un- in Führungsstrukturen
ternehmenssteuerung („Green Controlling“). Noch viel anspruchsvoller wird es die Frage zu
Controller müssen wissen, worum es sich bei beantworten, wie sich die Digitalisierung auf Allenthalben ist hohe Unsicherheit zu spüren.
dem neuen Thema handelt, um mitreden und die derzeitige Geschäftstätigkeit des Unterneh- Traditionell erfolgreiche Unternehmen fragen
44 beurteilen zu können, ob sich eine nähere Be- mens auswirken wird oder zumindest auswir- sich, ob sie über ihren langjährigen Erfolg nicht

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CM November / Dezember 2016

den Zeitpunkt verpassen, um grundlegend nen, die Transparenzverantwortung und die mengen schnell überfordert. Zudem ist die Fä-
neue Wege zu gehen, ob ihre Führungsstruktu- analytische Unterstützung der Manager – higkeit, aus einem bestimmten Datum eine In-
ren radikal neue Ideen überhaupt hinreichend noch ein Grund mehr, sich unverzüglich und formation zu machen, aus den verschiedensten
zulassen. Ich sehe immer mehr Großunter- intensiv mit Digitalisierung zu beschäftigen. Gründen innerhalb der Gruppe der Manager
nehmen, die eigene Start-up-Bereiche Dies wird Controllern auch die Augen für po- unterschiedlich ausgeprägt.
schaffen oder vorbereiten, um genügend tenzielle Nachteile der Digitalisierung öffnen.
innovativ sein zu können – sonst würden – Warum sollten die Manager Controller für de- Genau hier liegt eine wichtige Aufgabe von
so die Befürchtung – „break through“-Innova­ ren Analysebedarf noch brauchen, wenn sie Controllern: Sie sollen ein gemeinsames Ver-
tionen keine Chance haben, sich im traditionel- direkt selbst auf komfortable Systeme zurück- ständnis im Management bezüglich wichtiger
len Geschäftsumfeld durchzusetzen. greifen können? Warum sollten die Controller Sachverhalte schaffen. Dieses entsteht nicht
bessere Analytiker sein als Data Scientists? von alleine. Unser WHU Controller Panel liefert
Dies alles sollte für die Controller schon Grund Warum braucht man für das Schaffen von Da- hierfür einen wichtigen empirischen Befund:
genug sein, sich mit dem Thema Digitalisierung tentransparenz noch Controller, wenn die Da- Nur die Hälfte der Unternehmen, in denen
intensiv auseinanderzusetzen. Ein weiterer we- ten doch in den Systemen demokratisiert heute die Manager auf alle Daten selbst zu-
sentlicher Grund kommt aber hinzu: Auch für sind? Man sagt der Digitalisierung nach, dass greifen können, wollen dies auch in Zukunft
das Controlling selbst wird die Digitalisie- sie mit einer massiven Freisetzung von Ar- beibehalten. Nicht selten haben sie die Erfah-
rung einschneidende Konsequenzen ha- beitskräften einhergehen könnte, nicht nur rung gemacht, dass die unbegrenzte Flexibili-
ben. Die Digitalisierung verspricht zwei Ent- „on the shop floor“, sondern insbesondere im tät sehr unterschiedliche Informationsstände
wicklungen, die die Aufgaben und Tätigkeiten gehobenen, durch Akademiker dominierten der Manager zur Folge hatte und zuweilen mit
der Controller unmittelbar tangieren. Zum einen Bereich der „Brain Worker“. Zu diesen zählen einer babylonischen Sprachverwirrung ver-
ist dies die Demokratisierung von Daten. Die auch die Controller... bunden war.
Digitalisierung bietet die technologische Grund-
lage, um in einem bisher kaum vorstellbaren Was den Analysebereich betrifft, sehe ich so Was an dieser Stelle bleibt ist die Erkenntnis,
Maße Datentransparenz zu schaffen. Zum an- schwarz nicht. Korrelationen aus einem Wust dass auch beim Thema Digitalisierung der übli-
deren verspricht sie eine fast unbegrenzte von Daten herauszuarbeiten, ist das eine; zu che Handlungsreflex bei neuartigen Themen zu
analytische Lösungskompetenz. Sie ermög- entscheiden, ob hinter einer Korrelation eine empfehlen ist: Die intensive Auseinander-
licht den Einsatz von höchst leistungsfähigen für das Unternehmen relevante Kausalität setzung mit Digitalisierung ist weder für
Algorithmen und öffnet das Tor zu Künstlicher steckt, das andere. Bei letzterem sollten Men- Unternehmen noch für ihre Controller eine
Intelligenz, über die schon vor dreißig Jahren schen gegenüber Maschinen (noch) einen freiwillige Kür, sondern Pflicht. Damit wird
intensiv diskutiert wurde (ich war damals selbst deutlichen Vorteil haben. Dies gilt auch für für Controller zwar die Latte noch einmal ein
in ein solches Projekt involviert), die aber erst Controller, insbesondere dann, wenn sie den Stückchen höher gelegt, aber das Thema ist
heute die Chance hat, technologisch verwirk- Anforderungen eines Business Partners genü- viel zu wichtig, um auch nur einen Tag auf die
licht zu werden. gen und insofern sehr viel geschäftsrelevantes lange Bank geschoben zu werden. Sonst könn-
Wissen besitzen. te das berühmte, Gorbatschow zugeschriebene
Zitat bittere Realität werden: Wer zu spät
Verbesserung von Datentransparenz Für das Thema Transparenz ist zu beachten, kommt, den bestraft das Leben!
und analytischer Kompetenz dass es keine allgemeine Transparenz gibt,
sondern nur eine solche für eine relevante Ad-
Beide Entwicklungen können für die Controller ressatengruppe. Transparenz ist damit ein rela-
eine mächtige Unterstützung werden, können tiver Begriff. Adressaten der von Controllern zu
ihnen helfen, zwei Grundanliegen besser (im schaffenden Transparenz sind Manager. Mana-
Sinne von qualitativ hochwertiger und/oder ger sind – wie alle Menschen – grundsätzlich
schneller und/oder umfangreicher) zu bedie- kognitiv begrenzt, durch große Informations-

Autor

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber


ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU – Otto Beisheim School of Management Campus Val­
endar, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar; www.whu.edu/con­
trolling. Er ist zudem Vorsitzender des Kuratoriums des Inter-
nationalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail: juergen.weber@whu.edu
45

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WAN-Optimierung

vornherein über die Leistungsfähigkeit des


WAN im Klaren sein: Welche Rolle spielen
Cloud-basierte Anwendungen, an welche Data
Center muss das WAN angeschlossen werden,
wie sehen die Wachstumsszenarien des Unter-
nehmens aus und in welchen Regionen ist es
aktiv oder will es expandieren? Das sind typi-
sche Fragen, die vor der rein technischen Opti-
mierung eines Weitverkehrsnetzes in der ers-
ten Projektphase beantwortet werden müssen.
Anhand der daraus hervorgehenden Zielvorga-
ben richtet sich die Leistungsfähigkeit des
Weitverkehrsnetzes aus.

Nicht zu viel und nicht zu


wenig – die passenden Daten
für die Ausschreibung

WAN-Optimierung Ein nicht zu unterschätzender Aufwand ergibt


sich im Rahmen eines WAN-Projektes bei der
Erfassung der notwendigen Daten. Diese müs-
Kostenfallen durch umsichtige sen auf Basis der formulierten Zielvorgaben des
Projektierung vermeiden Gesamtprojektes dediziert erhoben werden, da
sie meist nicht oder nur teilweise vorliegen. Hier-
bei werden über die Standortliste des Unter-
von Marc Hankmann nehmens für jeden einzelnen Firmenstandort
alle für die spätere Ausschreibung relevanten
Daten gesammelt. Je mehr Standorte ein Unter-
nehmen besitzt, desto höher ist der Aufwand:
Unternehmen sind mehr denn je auf ein per- des Unternehmens von diesem Netz – zunimmt: Alle notwendigen Informationen müssen fehler-
formantes WAN (Wide Area Network) ange- Zum einen werden immer häufiger Cloud Ser- frei vorliegen, um wichtige technische Aus-
wiesen, um die Kommunikation zwischen ihren vices oder Web-basierte Anwendungen wie schreibungsvorgaben definieren zu können; aber
Standorten sicherzustellen. Das Weitverkehrs- Software as a Service (SaaS) eingesetzt, zum auch, um die Anbieter in die Lage zu versetzen,
netz gewinnt aufgrund der rasant zunehmen- anderen steigt der Bandbreitenbedarf. Das ein gutes Angebot abgeben zu können. „In die-
den Datenmenge, immer neuer Anwendungen bedeutet, dass Unternehmen der Big-Data-Her- ser frühen Projektphase wirken sich Fehlbe-
und deren Zentralisierung stetig an Bedeutung. ausforderung nur begegnen können, wenn sie schreibungen in den Zielvorgaben oder eine
Es entwickelt sich quasi zur zentralen Nerven- über genügend Bandbreite verfügen, die insbe- mangelnde Datenerfassung gegebenenfalls ver-
bahn des Unternehmens, zur Grundlage jegli- sondere für geschäftskritische Anwendungen heerend auf die spätere WAN-Ausschreibung
cher IT, die nicht mehr nur Mittel zum Zweck, eine immer größere Rolle spielt. Zu den Anfor- oder den WAN-Betrieb aus“, erklärt Thomas
sondern für viele Unternehmen selbst zum derungen an ausreichende Kapazitäten kom- Rösler, Geschäftsführer der Retis Consulting
Zweck geworden ist, mit dem sich Geld verdie- men auch gestiegene Ansprüche bezüglich der Group GmbH, die sich auf IT-Sourcing-Projekte
nen lässt. Diese Nervenbahn bricht zusammen, Verbindungsqualität. Da Computerleistung aber mit den Schwerpunkten Infrastruktur und Mana-
wenn die Nerven durchtrennt werden. Daher immer häufiger extern eingekauft wird, müssen ged Services spezialisiert hat. Die Praxis zeigt,
müssen viele Unternehmen ihr WAN opti- Performance- und vor allem Sicherheitspara- dass derartige Projekte in vielen Unternehmen
mieren, um auch zukünftige Herausforde- meter vertraglich exakt fixiert werden. jedoch weniger an einer unzureichenden als viel-
rungen meistern zu können. Sie unterschät- mehr an einer zu großen Datenmenge scheitern
zen jedoch häufig die Komplexität eines sol- Da das WAN die Grundlage für die Kommu- – gerade, wenn das Unternehmen zum Beispiel
chen Projekts, denn es kommt nicht nur auf die nikation der einzelnen Geschäftsbereiche über mehrere tausend Standorte verteilt ist. Da-
technischen Komponenten an. und Standorte untereinander ist, stellen mit die Kosten nicht explodieren, benötigen Un-
sich dem Unternehmen beim Optimieren kom- ternehmen eine ausbalancierte Erfassung
Zwei Trends führen dazu, dass die Bedeutung plexe Herausforderungen. Im Rahmen der Pro- der Standortdaten mit dem Blick fürs Wesent-
46 des WAN – und damit auch die Abhängigkeit jektplanung müssen sich Unternehmen von liche. „Hierfür sind strukturierte Prozesse not-

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wendig, die das entsprechende Know-how vor- ternehmen seinen zukünftigen Bedarf ermit- Hohe Sicherheitsstandards
aussetzen“, ergänzt Rösler. teln kann, bleiben doch häufig die Kosten da- müssen gegen moderne
für im Unklaren. Sie hängen unter anderem (Hacker-)Angriffe schützen
Die gesammelten Daten dienen als Grundlage, vom Netzwerk des Service Providers und der
um zu ermitteln, welche Service Provider ge- Tatsache ab, ob er sich von seinem Netzkno- Wird ein Standort vom Weitverkehrsnetz
eignet sind, um die formulierten Anforderungen tenpunkt bis zum Unternehmensstandort bei- abgeschnitten, kann es zu empfindlichen
an ein modernes WAN zu gewährleisten. Sind spielsweise eine Leitung hinzumieten muss. Verzögerungen oder gar zu kompletten Pro-
die Zielvorgaben an ein globales WAN ausge- So kann der Provider heute möglicherweise duktionsausfällen kommen. Gründe hierfür
richtet, kommen zwar nur noch ungefähr ein die Kosten für eine Bandbreite an einem sind nicht nur in einer mangelhaften WAN-
Dutzend Service Provider in Frage, die regional Standort in China von 10 Mbit/s beziffern, für Performance, sondern auch immer häufiger in
und international aufgestellt sind, aber auch 100 Mbit/s am selben Ort kann er das even- Angriffen auf Weitverkehrsnetze zu suchen.
diese Anbieter besitzen ihre Stärken und tuell aber nicht, da für derartige Bandbreiten Daher spielt insbesondere das Thema Sicher-
Schwächen und verfügen über ganz unter- das angemietete Netz ausgebaut werden heit beim WAN eine große Rolle – gerade,
schiedliche Schwerpunkte. So ist der eine An- müsste. So können die Kosten plötzlich stei- wenn es sich um ein globales Weitverkehrs-
bieter beispielsweise stark im Spanisch spre- gen, wenn der Bandbreitenbedarf des Unter- netz handelt: Je größer das Netzwerk, desto
chenden Raum vertreten, während der andere nehmens zunimmt. „Wir verfügen über spezi- größer die Angriffsfläche. International tätige
eine gewichtige Rolle auf den asiatischen elle Mechanismen, um auch das Future Pri- Unternehmen erlassen deshalb Sicherheits-
Märkten spielt. Daher muss jedes Unterneh- cing berücksichtigen zu können“, erklärt Re- richtlinien, die Verschlüsselungsstandards,
men im Rahmen der WAN-Optimierung mit tis-Chef Rösler. die Nutzung von VPNs (Virtual Private Net-
den für das Unternehmen passenden Ser- work) oder Firewalls definieren. Darüber hin-
vice Providern herausfinden, inwiefern sie Seiner Erfahrung nach müssen Unternehmen aus wird in den Richtlinien der genaue Tätig-
den Anforderungen gerecht werden können für diese Projektphasen rund sechs Monate keitsumfang des Service Providers beschrie-
und welche regionalen Lösungen sie anbieten. einkalkulieren. Nach dem Vertragsabschluss ben, für den entsprechend geschultes Perso-
mit einem, oder aber auch mehreren Service nal eingesetzt werden muss. Ebenso wird
Bei dieser Leistungsspezifizierung sind neben Providern erfolgt die Migrationsphase, in der festgehalten, welche Sicherheits-Zertifizie-
kommerziellen Parametern auch technische jeder Unternehmensstandort die für ihn ver- rungen erfüllt werden müssen. „Viele Unter-
Anforderungen wichtig. Diese muss der Provi- traglich vereinbarten Leistungen bestellt. Die nehmen binden des Weiteren ihre Cloud-
der berücksichtigen, damit die eingekauften Migration wird global vom Unternehmen or- Dienste zentral an, um sicherstellen zu kön-
Services beispielweise auch zu den im Unter- chestriert, wobei standortspezifische techni- nen, dass einerseits die Performance jederzeit
nehmen vorhandenen Schnittstellen passen. sche Details wie etwa die Leitungszuführung gegeben ist und andererseits niemand illegal
Zu diesen Anforderungen gehören unter ande- berücksichtigt werden müssen. „Der Auf- auf geschäftskritische Datenströme zugreifen
rem auch die technischen Voraussetzungen für wand für die Migration ist ebenfalls nicht zu kann“, ergänzt Thomas Rösler. Auf diese Wei-
den Internetzugang oder die Redundanz der unterschätzen“, weiß Rösler. Diese Projekt- se wird sowohl unter juristischen als auch un-
Standortanbindung. phase kann in Abhängigkeit von der Projekt- ter technischen Aspekten das WAN vor exter-
größe ein bis zwei Jahre in Anspruch nehmen. nen und internen Angriffen geschützt.
Der Aufwand ist umso geringer, je eindeutiger
Kostenfalle Future Pricing die ausgehandelten Verträge sind. Daher Wer sein WAN optimieren will oder muss,
vermeiden muss bereits bei der Formulierung der Aus- operiert quasi an der Nervenbahn seines Un-
schreibung unmissverständlich klar sein, wel- ternehmens. Daher ist eine umsichtige Pro-
Eine große Herausforderung im Rahmen der che Leistungen vom Service Provider erwartet jektplanung und -durchführung das A und O,
WAN-Optimierung ist die Bepreisung des werden, um Mehrkosten oder Verzögerungen um das WAN fit für die künftigen Herausforde-
zukünftig zu erwartenden Bandbreitenbe- durch Nachverhandlungen und Neulieferun- rungen zu machen. Ein flexibles und dynami-
darfs (Future Pricing). Selbst wenn ein Un- gen zu vermeiden. sches Weitverkehrsnetz erleichtert Standort-
verlegungen, Anpassungen in Geschäftspro-
Autor zesse, die Kommunikation verbessert sich und
Geschäftseinheiten lassen sich optimaler nut-
Marc Hankmann zen. So ist das WAN der Zukunft der Garant
arbeitet seit 2002 als freier IT- und Medienjournalist mit Sitz in Müns- für die Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Un-
ter. Über acht Jahre war der studierte Germanist in leitenden redakti-
onellen Positionen für B2C- und B2B-Medien tätig.
ternehmens. 
Weitere Informationen und Kontaktdaten unter:
www.text-management.com

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Nachhaltigkeitsberichterstattung

Verbesserung der
Nachhaltigkeitsberichterstattung
in Unternehmen
von Thomas Kümpel und Volker Adolph

Das öffentliche Interesse an Nachhaltigkeit der. In diesem Zusammenhang wird häufig hinzugewonnen werden. Die Thematik ist
nimmt seit Jahren stetig zu. Kaum ein Begriff vom sogenannten Dreiklang aus sozialen, auch deshalb für Unternehmen schwer zu be-
wird in der öffentlichen Wahrnehmung mittler- ökonomischen und ökologischen Themen ge- arbeiten, da ihnen unterschiedliche Stakehol-
weile häufiger in den Medien verwendet. Das sprochen. Nachhaltigkeit und CSR sind in die- der mit jeweils unterschiedlichen Vorstellun-
Wort ist zu einem Modebegriff geworden, ser Sichtweise nah beieinander und von den gen bzw. Interessen gegenüberstehen. Alle
der in vielen wirtschaftlichen und politischen Konzepten schwer abzugrenzen. Die Men- Interessen zu berücksichtigen kann ggf. un-
Zusammenhängen angewendet wird. Doch schen werden ihre Produktauswahl zukünftig möglich sein.
nicht immer scheint die Bedeutung klar defi- nicht mehr nur nach dem Preis, sondern auch
niert zu sein. Eine Einheitlichkeit ist bislang nach Genuss, Wohlbefinden und ethischen Abbildung 1 illustriert hierzu die wichtigsten
nicht erkennbar, wohl aber vielfach Best-Prac­ Aspekten ausrichten. Die Produkte und Un- Anspruchsgruppen und das Spannungsverhält-
tice-Ableitungen. Eine häufig verwendete Defi- ternehmen benötigen sozusagen Charak- nis, in denen die Unternehmen bei ihren Aktivi-
nition stellt sicherlich die durch die sogenannte ter. Der Umgang mit Nachhaltigkeit wird zum täten und somit auch bei ihrer Berichterstat-
Brundtland-Kommission erarbeite Definition Verkaufsargument, nicht nur für den Absatz tung stehen. Während Umweltschutzorganisati-
aus dem Bericht „Our Common Future“ in den von Produkten, sondern auch für die Unter- onen gemäß ihrem Ziel bei den Aktivitäten der
1980er Jahren dar: nehmensfinanzierung. Durch nachhaltiges Unternehmen auf den Umweltschutz abstellen,
Wirtschaften können neue Investorengruppen stellen Menschenrechtsorganisationen eher auf
„Sustainable development is development
that meets the needs of the present with­
out compromising the ability of future ge-
nerations to meet their own needs.“

Das Gütesiegel eines nachhaltigen bzw. ver-


antwortungsvollen Unternehmens wird zuneh-
mend wichtiger. Investoren und Kunden bezie-
hen bei Entscheidungen für eine Investition
bzw. für ein Produkt nach aktuellen Erkennt-
nissen immer häufiger auch den Umgang mit
dem Thema Corporate Social Responsibili-
ty (CSR) ein. Im Folgenden werden Nachhal-
tigkeit und CSR synonym verwendet. Die Ab-
grenzung zwischen diesen Bereichen ist kaum
mehr trennscharf möglich und wird auch in
der Literatur immer häufiger nicht mehr ge-
trennt. Basis für ein modernes Verständnis
von CSR sollte nicht eine philantropische
Sichtweise sein, sondern die in den Unterneh-
menskern und somit in die Wertschöpfung
48 eingebundene Sicht auf alle Themenfel- Abb. 1: Anspruchsgruppen im Spannungsverhältnis

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CM November / Dezember 2016

die Menschenrechte bspw. auf die Arbeitsbe- ben die Adressaten nicht in allen Ländern die noch näher erläutert werden. Abbildung 2
dingungen in Afrika ab. gleichen Vorstellungen, wie Berichte der Unter- dient einer Übersicht über die verwendeten
nehmen auszusehen haben. Doch wenn der Parameter inklusive ihrer jeweiligen Gewich-
Die größte Nachhaltigkeit ist für Unternehmen Druck auf die Unternehmen vonseiten der Re- tung für das Scoringverfahren.
allerdings nicht von Nutzen, wenn die Stake- gulatorik tendenziell als gering einzustufen ist
holder nicht von den unternommenen Anstren- und hier auf Freiwilligkeit gesetzt wird, unter- Im Scoringverfahren konnte jedes Kriterium mit
gungen erfahren. Nachhaltigkeitsberichte nehmen sie dann wirklich etwas in diesem Be- 0 Punkten bis maximal 3 Punkten bewertet
sind somit eine Form des Marketings, um reich und berichten darüber? werden. Jede vergebene Punktzahl war hierbei
sich hiermit den Stakeholdern zu präsentieren. vom Erreichen festgelegter Schwellenwerte ab-
Hier können Unternehmen interessierten Per- hängig.
sonen und Institutionen zeigen, was sie in die- Analyse ausgewählter
sem Bereich leisten. Für diese Berichterstat- Nachhaltigkeitsberichte Das erste Kritierum bewertet, ob der Bericht
tung gibt es aktuell keine Einheitlichkeit und grundsätzlich in Abhängigkeit zu den Kriterien
nur wenige bis gar keine regulatorischen Vor- Um die Frage zu klären, ob Unternehmen ihre eines Reportingstandards erstellt worden ist.
gaben. Es existieren jedoch Initiativen, um die Berichterstattung optimieren, wurden die Kein Standard entspricht hierbei 0 Punkten,
Berichterstattung zukünftig zielgruppenori- Nachhaltigkeitsberichte der DAX30 und Dow- sonstige Standards einem Punkt, die GRI G3
entierter und durch mehr Einheitlichkeit Jones-Industrial-Average-Konzerne für die Leitlinien der Punktzahl 2. Die maximale Punkt-
auch vergleichbarer zu gestalten. Zu nen- Jahre 2010 und 2013 miteinander verglichen. zahl erreichen Unternehmen mit den damals
nen und auch bei den Kriterien der im Verlauf Für die Zusammensetzung maßgeblich war der sehr neuen GRI-G4-Leitlinien, als sogenannte
durchgeführten Analyse vorzufinden ist das Stichtag 30.09.2014. Hierdurch sind mehrere First-Mover in der Anwendung.
Framework der Global Reporting Initiative Vergleiche möglich:
(GRI). Ihr Ziel ist es, einen allgemein anwend- ··Verbesserung/Verschlechterung Der nächste Punkt bewertet das verwendete
baren Leitfaden für die Nachhaltigkeitsbericht- der Unternehmen individuell. GRI-Level des Berichtes. Fehlende GRI-Anwen-
erstattung von Organisationen zur Verfügung ··Verbesserung/Verschlechterung dung führte hierbei zu 0 Punkten. 1 Punkt erhal-
zu stellen. Dieser Rahmen besteht aus Prinzi- der Berichterstattung in den Indizes. ten GRI-Level-A-Berichte sowie 2 Punkte GRI-
pien zur Berichterstattung und Indikatoren zur ··Unterscheiden sich die Ergebnisse Level-B-Berichte. Level C der GRI-G3-Leitlinien
Messung der Nachhaltigkeitsleistung. Um in der beiden Indizes signifikant? sowie GRI-4-Anwender erhalten je 3 Punkte.
den Leitfaden relevante Punkte aller An- Sollte die Güte der Berichte durch unabhängige
spruchsgruppen zu integrieren, verfolgt sie bei Die Menge der Gesamtunternehmen musste Dritte bestätigt worden sein, was zu einer erhöh-
der Weiterentwicklung einen Multistakehol- um einige wenige Unternehmen bereinigt wer- ten Akzeptanz der Berichte bei den Adressaten
der-Ansatz, es werden also alle Anspruchs- den. Hierunter fielen Unternehmen, die keinen führt, erhalten Unternehmen im Non-GRI-Be-
gruppen bei der Weiterentwicklung einbezo- Nachhaltigkeitsreport erstellt haben. Zusätzlich reich einen Punkt. Berichte mit GRI-Leitlinien,
gen. Die Berichte sind an den folgenden Prin- fallen hierunter auch Unternehmen, die im Jahr aber ohne Level-Einstufung, erhalten zwei Punk-
zipien auszurichten: 2010 einen Bericht erstellten, aber im Jahr te. GRI-Berichte mit + Zusatz, der höchsten
··Wesentlichkeit, 2013 keinen Bericht bereitgestellt haben. Ent- Güte, erhalten die maximale Punktzahl.
··Stakeholdereinbezug, halten sind hingegen Unternehmen, die in 2013
··Vollständigkeit, einen Bericht verfasst haben, aber im Jahr Ein weiteres Kriterium stellt die Teilnahme am
··Nachhaltigkeitskontext, 2010 noch zu den nicht Berichtenden zählten. United Nations Global Compact Network
··Ausgewogenheit, (UNGC) dar. Um den Fortschritt bei der Umset-
··Vergleichbarkeit, Im ersten Schritt der Analyse wurde ein Sco- zung der zehn Prinzipien des UNGC zu doku-
··Genauigkeit, ringverfahren zur Bewertung der Nach- mentieren, werden sogenannte Communica-
··Aktualität, haltigkeitsberichte angewendet. Hierzu tions on Progress (COP) erstellt. Sie werden je
··Verlässlichkeit und Klarheit. wurden zunächst Kriterien und deren Gewich- nach Umfang unterteilt in Learner, GC Active
tung für das Scoring festgelegt, die im Verlauf und GC Advanced. Hierfür werden 0 Punkte
Um sinnvoll über Leistungen berichten zu kön-
nen, ist ein unternehmensindividuelles Nach-
haltigkeitsmanagement unerlässlich. Ohne die
Integration der Nachhaltigkeit werden Bericht-
erstattungen schnell als Greenwashing durch
die Berichtsadressaten enttarnt. Wenn Un-
ternehmen berichten, stellt sich die Frage, ob
die Qualität ähnlich hoch ist, oder ob es Unter-
schiede bei der Berichterstattung gibt. Ggf. ha- Abb. 2: Scoring-Kriterien und deren Gewichtung 49

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Nachhaltigkeitsberichterstattung

schen Berichte der DAX-Unternehmen in bei-


den Jahren signifikant besser zu sein als die
der Dow-Jones-Konzerne. Diese Analyse kann
allerdings keine Aussage darüber treffen, ob
Nachhaltigkeitsmaßnahmen in den Unterneh-
men wirken oder umgesetzt werden, sprich ob
Abb. 3: Signifikanztabelle aus dem Scoringverfahren „Greenwashing“ betrieben wird oder nicht.

ohne Teilnahme am UNGC bzw. ohne COP ver- betrachteten Dow-Jones-Unternehmen. Auch
geben, sowie stufenweise 1 Punkt für Learner hier verschlechterten sich lediglich 4 Unterneh- Fazit
bis 3 Punkte für Advanced. Beim COP handelt men. Die absoluten Zahlen des Scoringverfah-
sich um einen Zusatzbericht, der nicht unmit- rens lassen allerdings keinen Schluss zu, ob es Es konnte gezeigt werden, dass sich die Be-
telbar die Punkte sonstiger Berichte wie der sich um statistisch signifikante Veränderungen richterstattung des Jahres 2013 signifikant von
GRI-Berichte enthält. handelt. Hierzu wurde für die Signifikanzmes- der des Jahres 2010 unterscheidet und die Un-
sung innerhalb der Indizes der Wilcoxon-Rang- ternehmen offensichtlich eine bessere Be-
Der Einbezug der Stakeholder ist bei Nach- test verwendet. Die Abbildung 3 zeigt das Test- richterstattung als so relevant erachten,
haltigkeitsthemen für Unternehmen mitt- ergebnis. dass sie diese verbessern. Würden sich die Un-
lerweile ein wichtiges Kriterium. Unterneh- ternehmen keine Effekte hierdurch verspre-
men, die nicht über den Einbezug der Stakehol- In beiden Fällen liegt die asymptotische Signifi- chen, wären sie ggf. geneigt, die Berichterstat-
der berichten, erhalten hierbei null Punkte. kanz, der sogenannte p-Wert, unterhalb des Si- tung nicht weiter zu intensivieren. Allgemein
Ohne detaillierte Erklärung des Einbezuges wird gnifikanzniveaus von 0,05. Im Falle des DAX entsteht bei der Betrachtung der Ergebnisse
ein Punkt vergeben. Zwei Punkte erhalten Be- liegt der Wert bei 0,000, im Falle des Dow- der Eindruck, dass die amerikanischen Unter-
richte, die interne und externe Stakeholder ein- Jones bei 0,011. Bei den Untersuchungen kann nehmen des Dow-Jones zwar überwiegend
beziehen, darüber berichten und wenige An­ im Ergebnis eine starke Signifikanz bescheinigt Nachhaltigkeitsberichte erstellen, sie allerdings
gaben zum Einbezug vorstellen. Drei Punkte werden. Es kann aufgrund der gezeigten Ergeb- im Gegensatz zu den DAX-Unternehmen weni-
bedeuten als Maximalpunktzahl den Einbezug niswerte festgehalten werden, dass sich inner- ger an Standards ausrichten. Berichtende Un-
interner und externer Stakeholder, sowie detail- halb der Gruppen signifikante Unterschiede für ternehmen in Deutschland setzen ihr Re-
lierte Angaben zum Prozess sowie eine Materi- die Geschäftsjahre 2010 und 2013 ergeben. porting deutlich häufiger nach den GRI-
ality-Matrix zur Systematisierung der erhobe- Das heißt, die Unternehmen habe ihre Bericht- Leitlinien um, als dies bei US-Unternehmen
nen Punkte. erstattung aufgrund der angelegten Kriterien der Fall ist. Auffällig ist in der durchgeführten
des Scoringverfahrens und ihrer Bewertung bei Analyse gegenüber den DAX-Unternehmen al-
Das letzte Kriterium betrifft die Nennung von der Erfüllung signifikant verbessert, und zwar in lerdings eine seltenere Nennung von Applica-
Ratings und Indizes, in denen das bewertete beiden Staaten bzw. Indizes. tion-Level-Einstufungen. Eventuell, weil die
Unternehmen enthalten ist. Das Bewertungs- Stakeholder der analysierten US-Unternehmen
spektrum reicht von keiner Nennung mit null In einem weiteren Test sollte geprüft werden, hierzu die Notwendigkeit nicht an die Unterneh-
Punkten, über eine bis drei Nennungen mit ob der Unterschied zwischen den Indizes men adressieren bzw. sie aus ihrer Sicht nicht
einem Punkt, vier bis sechs Nennungen mit 2 ebenso signifikant ist, wie innerhalb des je- besteht. Da die Unternehmen grundsätzlich er-
Punkten bis hin zu sieben und mehr Nennungen weiligen Index. Hierzu wurde der Mann-Whit- folgreich am Markt tätig sind, würden die Sta-
mit drei Punkten. ney-U-Test angewendet. Dieses Ergebnis wird keholder die Unternehmen ggf. für eine Nicht-
in Abbildung 4 dargestellt. beachtung ihrer Interessen abstrafen. Es wäre
Nach Durchführung des Scoringverfahrens daher möglich, dass die Unternehmen Nach-
stellte sich heraus, dass sich im Bereich der 26 Auch in diesem Fall unterscheiden sich die Be- haltigkeitsleistung erbringen und die Berichte
betrachteten DAX-Unternehmen lediglich 4 Un- richte zu den untersuchten Zeitpunkten signifi- darüber die Interessen der Stakeholder berück-
ternehmen von 2010 nach 2013 verschlechtert kant voneinander. Wie aus den Rangsummen sichtigen, auch ohne die Anwendung von Leit-
haben. Ein ähnliches Bild zeigte sich für die 25 abgelesen werden kann, scheinen die deut- fäden und der Einstufung der Berichtsleistung.
Hierzu zeigen aktuelle Er-hebungen allerdings,
dass insbesondere im amerikanischen Raum
die Erhebung der Stakeholderinteressen nur
mangelhaft dargestellt wird. 41 % der berich-
tenden US-Unternehmen beschreiben den Pro-
zess der Erhebung überhaupt nicht in ihren Be-
richten, und ebenso wenig Unternehmen lassen
50 Abb. 4: Signifikanztabelle nach dem Mann-Whitney-U-Test Stakeholder in ihren Berichten zu Wort kom-

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CM November / Dezember 2016

men. Dies mag ggf. nur eine Frage der Darstel- nehmen bei diesem Thema. Dies führt im Er- gen konnte, scheint der Druck in Europa größer
lung sein, kann aber auch aus einem man- gebnis zu einem gesteigerten Interesse der Un- zu sein. Wie bei der Nachhaltigkeit üblich, wäre
gelnden Interesse der Stakeholder resul- ternehmen, die Maßnahmen im Unternehmen eine weltweite Zusammenarbeit mit identi-
tieren. Dennoch wird dieser Punkt in Zu- zu erhöhen, da sie wissentlich unter Beobach- schen Reportinganforderungen im Sinne von
kunft einiger Veränderung unterliegen, da tung des Marktes stehen. vergleichbaren Berichten für Investoren und
mit den G4-Richtlinien hier durch die Unterneh- weitere Stakeholder das große Ziel. Ob dies
men mehr Leistung im Reporting zu erbringen Dennoch scheint das sogenannte Greenwa- durch reine Marktmechanismen erreicht wer-
sein wird. Mit 86 % liegt die Anzahl der berich- shing ein wachsendes Problem darzustel- den kann, erscheint allerdings fraglich. Stan-
tenden Unternehmen deutlich vor Deutschland. len. Greenwasher erweisen wirklich nachhalti- dardisierte Berichtsinhalte und Berichtsumfän-
Hier sind es gerade einmal 68 % der Unterneh- gen und transparenten Unternehmen den soge- ge würden hierbei zu geringeren Transaktions-
men, die in 2013 einen Bericht veröffentlichten. nannten „Bärendienst“. Stakeholder werden kosten aufseiten der Stakeholder führen. Um
Bei der Qualität des Reportings schneiden durch aufgedeckte Fälle misstrauisch, was Un- diesen Anforderungen begegnen zu können,
europäische Unternehmen im Vergleich zu ternehmen und Initiativen bei der Einführung sollte der Einbezug von Stakeholdern wei-
US-Unternehmen deutlich besser ab, wobei und Durchführung von Maßnahmen hemmt. ter verbessert werden. Nur auf partner-
Deutschland hierbei im oberen Mittelfeld liegt. Beim Greenwashing zählt es für Unternehmen, schaftlicher Basis ist eine für alle tragbare Lö-
Diese Ergebnisse stehen, wenngleich unabhän- lediglich als nachhaltig zu wirken, ohne An- sung möglich, die die wirklichen Herausforde-
gig von Indizes, grundsätzlich im Einklang mit strengungen im Hintergrund hierfür zu un- rungen an die Zukunft abdecken kann: beim
den Ergebnissen dieser Analyse. ternehmen. Diese Unternehmen wollen ge- Reporting, wie auch bei der Nachhaltigkeit im
genüber den Stakeholdern ein positives Image Sinne für eine bessere Zukunft der heutigen
Die auf Basis dieser Daten ausgewählten und aufbauen und die weiteren genannten positiven Generationen, wie einer gesicherten Zukunft
durchgeführten statistischen Testverfahren be- Auswirkungen mitnehmen – ohne mehr zu in- der zukünftigen Generationen. Es bleibt zu
stätigen das Vorliegen signifikanter Unterschie- vestieren als in einen Hochglanzprospekt. In hoffen, dass Kriege und Krisen den Blick
de zwischen den Zeitpunkten und zwischen der nahen Zukunft muss geprüft werden, ob auf die wahren Herausforderungen der
den Indizes. Nicht nur innerhalb eines Index der Druck durch Stakeholder und der drohen- Menschheit nicht trüben.
liegt eine starke Signifikanz zwischen den Jah- den Regulatorik im Bereich des Reportings aus-
ren vor, sondern auch zwischen den Indizes. Ob reicht. Einige Länder wie Frankreich gehen mit
dies ausschließlich auf kulturelle Unterschiede dem Grenelle II-Akt bereits vorweg und schrei- Literatur
zwischen Deutschland und den USA zurückzu- ben ein Mindestmaß an Integration nachhalti-
führen ist, vermag diese Analyse nicht zu klä- ger Aspekte vor. Die EU wird den Versuch star-   Grober, U. : Die Entdeckung der Nachhaltig-
ren. Die Berichterstattung könnte auch als ten, dies für den europäischen Raum zu verein- keit. Kulturgeschichte eines Begriffs, München,
selbsterfüllende Prophezeiung bezeichnet heitlichen. Dies ist zu begrüßen, da verschiede- 2010.
werden. Je mehr ein Unternehmen im Re- ne Anforderungen in diesem Wirtschaftsraum   World Commission on Environment and Deve-
porting von sich preisgibt, desto mehr Inte- auch bei diesem Thema wenig zielführend er- lopment : Report of the World Commission on
resse wird bei der Öffentlichkeit, bspw. den scheinen. Durch das bereits heute qualitativ Environment and Development: Our Common
kritischen NGO’s geweckt. Sie sind wieder- bessere Reporting in Europa im Vergleich Future, 1987.
um einer der identifizierten Treiber der Unter- zu den USA, welches diese Untersuchung zei-   KPMG : The KPMG Survey of Corporate Res-
ponsibility Reporting, 2013.
Autoren   BSR : Understanding and Preventing Green-
wash: A Business Guide, 2009.
Prof. Dr. Thomas Kümpel   Öberseder, M., Schlegelmilch, B. B., Murphy,
lehrt Unternehmensrechnung und Controlling an der FOM P. E. : CSR practices and consumer percep-
Hochschule für Oekonomie & Management in Essen.
tions, Journal of Business Research, 66, 2013,
E-Mail: thomas.kuempel@fom.de
1839-1851. 

Volker Adolph, Master of Arts


Studium Finance und Accounting an der FOM Hochschule Düs-
seldorf. Er hat die Analyse im Rahmen der Anfertigung seiner
Masterarbeit durchgeführt und ist bei der NRW.BANK in Düs-
seldorf im Bereichscontrolling IT tätig.
E-Mail: volker.adolph@vv-home.de

51

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Personalcontrolling als Reflexion

Personalcontrolling als
Reflexion
von Jean-Marcel Kobi

Experimentieren und Reflektieren sind ent- durch Handeln und durch das Erleben von Er- dung, eine innere Einstellung und eine Vorleis-
scheidende Grundlagen des Lernens. Ohne folg und Misserfolg. Man muss sich hineinbe- tung. Die Mitarbeitenden vertrauen dem Ma-
Handeln keine Erfahrung und ohne Reflexion geben und aus Erleben und Erfahrungen ler- nagement und ihren Vorgesetzten nur, wenn sie
kein Lernen. Führungskräfte und Mitarbeitende nen. Es braucht den Mut loszufahren, aber sich respektiert und fair behandelt fühlen. Psy-
sind zu ermuntern, Neues auszuprobieren und auch die Ergebnisse zu reflektieren. Dadurch chologische und soziologische Studien zeigen,
Projekte, Prozesse, Wandel und Beziehungen wird das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten dass der Mensch unter Vertrauensbedingungen
systematisch zu reflektieren. gestärkt (siehe Abbildung 1). aufblüht. Zu spüren, dass der Vorgesetzte an
einen glaubt („Ich glaube, Sie schaffen es“),
ist der grösste Vertrauensbeweis. Die Mitar-
Nachhaltig gelernt wird vor allem Lernen gründet in Haltungen und beitenden brauchen die Erlaubnis des Vorge-
durch Versuch und Irrtum Einstellungen der Vorgesetzten setzten wie auch den nötigen Freiraum, damit
sowie in einer Lernkultur im sie es wagen, Neuland zu betreten und zu ler-
Es gibt keine allgemein akzeptierte Lerntheo- Unternehmen nen. Lernen durch Handeln setzt voraus, dass
rie. Gelernt wird durch Einsicht/Bewusstma- man handeln darf. Erfahrungen kann man nicht
chung (d. h. rational, über den Kopf), Druck Die wichtigsten Lernvoraussetzungen sind hoher lehren, aber man kann die Mitarbeitenden er-
oder Lust, aber am häufigsten durch Handeln Stellenwert des Lernens, Vertrauen, Freiraum, muntern, sie selbst zu machen und sie dabei
und Reflexion. Echte Bewusstseinsveränderun- Kommunikation und Fehlertoleranz. Lernkultur unterstützen. In den Mitarbeitenden sind viele
gen geschehen in der Regel in der direkten wächst auf dem Boden von Sicherheit und Ver- Kräfte der Selbstentwicklung angelegt. Sie
Auseinandersetzung mit konkreten Problemen, trauen. Vertrauen zu schenken ist eine Entschei- können viel, wenn man sie nur lässt.

52 Abb. 1: Experimentieren und reflektieren

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CM November / Dezember 2016

Untersuchungen zeigen, dass die Zufriedenheit Gelernt wird besonders gut, wenn das Gehirn gesucht, sondern es wird gefragt, was daraus
der Mitarbeitenden in dem Maße wächst, in vielfältig stimuliert und das Neue oft wiederholt gelernt werden kann. In Krisensituationen wird
dem sie das Bewusstsein haben, frei mit den wird. Menschen sind auf das Erreichen positi- besonders intensiv gelernt. Krisen sind Chan-
Vorgesetzten diskutieren zu können. Sinnant- ver Emotionen ausgerichtet. Besonders emp- cen, Gewohnheiten zu verändern, denn sie er-
worten können wahrscheinlich nur im Ge- fänglich sind sie für Informationen, die kurz zu- höhen die Bereitschaft, Neues auszuprobieren.
spräch vermittelt und durch offene Kommuni- rückliegen, lebendig und bildhaft sind. Dann Die Hoffnung, dass man etwas verändern kann,
kation unterstützt werden. Um effizient Wissen passt sich das Netzwerk besonders effektiv an muss allerdings größer sein als die Angst vor
vermitteln zu können, muss zunächst eine Be- die neuen Informationen an. dem Scheitern.
ziehung aufgebaut werden, und der Sinn des
Lernens muss klargemacht werden können. Bausteine zum Experimentieren sind beispiels-
Die Mitarbeitenden lernfähig zu halten, und sie Experimente ermöglichen neue weise:
zu ermuntern, primär die Chancen und nicht Erkenntnisse ··Pilotprojekte initiieren; sie eignen sich
die Bedrohungen des Neuen zu sehen, ist eine besonders gut, weil sie die Rückkehr zum
der anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Samuel Beckett formuliert prägnant: „Versuch alten Zustand offenlassen und damit die
Dazu sollte man in einem Unternehmen dafür und Irrtum; neuer Versuch und kleinerer Irrtum; Sicherheit nicht beeinträchtigen
sorgen, dass der Stellenwert des Lernens hoch schliesslich Versuch ohne Irrtum, das ist das ··ein lernorientiertes Umfeld schaffen
ist, Lernmöglichkeiten und Lernsituationen be- ideale Lernmodell.“ Scheitern ist Lernen. Wer (z. B. innovationsfördernde Räumlichkeiten;
wusst geschaffen werden und es entsprechen- gelernt hat, scheitert möglicherweise wieder, Rückzugsorte usw.)
de Anreize und Lernangebote gibt. aber das nächste Mal eben besser, informier- ··Dialogplattformen für den Ideenaustausch,
ter, kompetenter. Wie in der wissenschaftlichen interne Netzwerke (z. B. Communities of
Im lernenden Unternehmen sind Fehler Forschung und der Technik werden neue Er- Practice bei Siemens)
gestattet, weil sie eine Lernmöglichkeit kenntnisse auch in der Führung durch Experi- ··heterogene Teamzusammensetzung
darstellen. Fehlertoleranz heisst, dass Schei- mente und eine Vielzahl von Versuchen gewon- ··Möglichkeit für Mitarbeitende, sich auf
tern erlaubt ist. Ohne Fehlertoleranz darf auch nen, die reflektiert werden. Das lernende Un- Projekte zu bewerben
keine Initiative erwartet werden. Jedem sollte ternehmen schafft günstige Voraussetzungen ··frei verfügbares Zeitbudget mit der Auffor-
eine 2. Chance zustehen. Die neuere Hirnfor- für den Lernprozess und eine Kultur, in der es derung, etwas daraus zu machen (Beispiel
schung hält das Gehirn für veränderbar (Neu- mehr zählt, Neues zu wagen, selbst wenn man Google)
roplastizität). Veränderung ist allerdings an- scheitert. Das lernende Unternehmen er- ··Open Space, Grossgruppenveranstaltungen
strengend und beansprucht viel Energie. Wir muntert dazu, zu experimentieren und ··eine Kultur entwickeln, in der Fehler und
lernen nur das, was uns intensiv interes- dann zu reflektieren. Wandlung geschieht produktives Scheitern erlaubt sind.
siert und uns wichtig ist. Man kann keinen durch Handlung. Nur wer sich etwas zutraut,
Menschen motivieren, sein kreatives Potenzial neue Ideen und Strategien ausprobiert und Er-
zu entfalten, man kann ihn nur dazu einladen, fahrungen zulässt, gewinnt neue Impulse. Ex- Handeln allein genügt nicht,
ermutigen sowie einen geeigneten Rahmen perimente brauchen Mut und so etwas wie eine wenn es nicht reflektiert wird
schaffen. Das Hirn verändert sich, wenn man Start-up-Mentalität. Einfach ausprobieren,
es benutzt. Alle Verschaltungen im Hirn ent- statt lange planen, ist oftmals der zielführende- In vielen Unternehmen nimmt man sich nicht
stehen nur, wenn sie immer wieder aktiviert re Ansatz. die Zeit zur Reflexion. Projekte und Prozesse
werden. Die Funktionen, die nicht gebraucht werden selten systematisch reflektiert.
werden, kommen einem abhanden. Das Ge- Im lernenden Unternehmen werden dezentrale
hirn wird so, wie und wofür man es mit Begeis- Initiativen provoziert und im Erfolgsfall in unter- Im Gegensatz zum Tier kann der Mensch sein
terung benutzt. Wer begeistert ist, verändert nehmensweite Programme übergeführt. Es ist eigenes Verhalten beobachten, seine Handlun-
sich schneller, deshalb müssen Sinn und gestattet, Fehler zu machen, solange man dar- gen reflektieren, über seine Beweggründe
Zweck klar sein. aus lernt. Bei Fehlern werden nicht Schuldige nachdenken und sie bis zu einem gewissen
Grad auch steuern. Erfahrungen allein machen
Autor
die Menschen nicht klüger, sondern erst ihre
Dr. Jean-Marcel Kobi Reflexion. Jeder Prozess bedarf, wenn gelernt
ist selbstständiger Managementberater und lebt in Stäfa am werden soll, der Reflexion. Wenn es gelingt, ge-
Zürichsee. Seine Schwerpunkte sind HR-Management, Perso- legentlich inne zu halten und das eigene Han-
nalrisiken sowie die Entwicklung und Implementierung von
Strategien und Unternehmenskulturen. Er hat als Autor immer
deln zu hinterfragen, können Routinen durch-
wieder neue Themen aufgefgriffen und innovative Ansätze ent- brochen werden. Sich der eigenen Motive und
wickelt. Beim Fachverlag Springer Gabler erschien von ihm das Antriebe bewusst zu werden heißt, nach geta-
Buch „Personalrisikomanagement“.
ner Arbeit Distanz schaffen, um besser sehen
E-Mail: kobi.partner@swissonline.ch
zu können. 53

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Personalcontrolling als Reflexion

Durch Reflexion erkennt man verborgene Mus- ··Wie haben wir das Klima in der Projekt­ Bewusstseinsänderung als umgekehrt. Die
ter und wird sich der eigenen Motive und An- gruppe empfunden? Wie haben wir uns Rahmenbedingungen sind so zu gestalten,
triebe bewusst. Das Wahrnehmen und kritische gegenseitig erlebt? Wie sind wir miteinander dass die Mitarbeitenden die richtigen Erfahrun-
Hinterfragen der Denkmodelle und impliziten umgegangen? gen machen können. Sie sollen Herausforde-
Regeln ist eine wesentliche Voraussetzung für ··Was haben wir gelernt? Was wollen wir das rungen erleben, die sie bewältigen können, und
Veränderungen. Wer die eigenen Handlun- nächste Mal anders machen? Anerkennung für die Bereitschaft zu experi-
gen und Projekte auswertet, kommt sich mentieren erhalten. Veränderungsprozesse lau-
selbst auf die Schliche. Wie einzelne Indivi- Unternehmen werden durch eine Reflex­ fen zu Unrecht häufig unreflektiert ab. Sie be-
duen müssen auch Unternehmen lernen, die ei- ionskultur zu lernenden Unternehmen. Eine dürfen der ständigen Beobachtung und institu-
genen Werte und Lernmuster zu hinterfragen, Reflexionskultur ist weit mächtiger als traditio- tionalisierter Standortbestimmungen, wie z. B.
wie das in bestimmten fehleranfälligen Berei- nelles Wissensmanagement, das oft techni- Erfolgsmessung an jedem Meilenstein. Ent-
chen bereits Routine ist. Keine Flugzeugcrew klastig ist und versandet. scheidend ist, die Muster des Wandels zu er-
verlässt den Flieger ohne Debriefing und in Spi- kennen und daraus zu lernen. Das Lernen
tälern sind Fallkonferenzen fest eingeplant. selbst muss beobachtet werden. Schnelle klei-
Gelernt wird von den eigenen ne Erfolge (Quick Wins) und erfolgreiche Bei-
Die Möglichkeiten zu Feedback und Reflexion Erfolgen und den Fehlern spiele sind die besten Motivatoren. Im Prozess
sind vielfältig. Schon Sokrates empfahl das of- der anderen der Veränderung spielen Erfolgserlebnisse und
fene Gespräch. Standortbestimmungen nach das Feiern von Erfolgen eine wichtige Rolle.
jedem Projekt oder jeder Sitzung sind gute Re- Wir lernen vor allem von den eigenen Erfolgen Nichts wirkt so stimulierend wie unmittel-
flexionsmöglichkeiten. Reflexion braucht Ehr- und den Fehlern der anderen, weil wir uns an bare Erfolge und Fortschritte. Gemeinsames
lichkeit gegen sich selbst, Zeit, Vermeiden von unsere eigenen Erfolge erinnern, aber unsere Erleben erfolgreichen Wandels ermutigt, in den
Schuldzuweisungen und eine Gesprächs- und Misserfolge verdrängen. Menschen versuchen, Bemühungen fortzufahren. Erfolg beschleunigt
Feedbackkultur. Es braucht auch das Vorbild im sich ihre Welt so zurechtzulegen, dass sie ein die Lernspirale, gibt Selbstvertrauen und Kraft.
Sinne eines selbstreflektierenden Manage- möglichst positives Selbstbild von sich auf-
ments. Das heißt, dass Erfolge und Misserfolge rechterhalten können. Studien zum Operations-
offen ausgetauscht werden und Reflexion insti- verhalten von Chirurgen zeigen, dass sie mehr Experimente und Reflexion in
tutionalisiert gelebt wird. aus ihren Erfolgen als aus den begangenen der Personalentwicklung
Fehlern lernen. Erfolg und Misserfolg werden
Möglichkeiten zur Reflexion sind: dem eigenen Handeln zugeschrieben, Fehler Die wirksamsten Personalentwicklungsmaß-
··Reviews an strategischen Meilensteinen hingegen nicht bei sich selbst gesucht, sondern nahmen sind Herausforderungen, die Erfahrun-
··aus Projekterfahrungen lernen (Debriefing); bei externen Einflussfaktoren, ungünstigen gen vermitteln und reflektiert werden. Zielfüh-
„Post mortem“ nach Abschluss von Umständen, oder einfach nur bei einer Pech- render als Seminarbesuche sind im nichtfachli-
Projekten, indem im Hinblick auf zukünftige strähne. Gegenüber den eigenen Fehlern ist chen Bereich neue Erfahrungen durch heraus-
Vorhaben alle positiven und negativen man blind oder man will sie nicht so genau ken- fordernde Aufgaben. Die Frage ist nicht, welche
Erfahrungen zusammengefasst werden nen. So kann man sich beispielsweise fragen, Trainings ein Mitarbeitender noch besuchen
··Gefäße für den Austausch von Erfahrungen was Banker aus der Finanzkrise gelernt haben. sollte, sondern welche Erfahrungen er noch
··Reflektionsteams machen muss. Transferprobleme lassen sich
··Klausurtagungen, die dem gegenseitigen durch die Bearbeitung realer Probleme in Pro-
Feedback dienen Experimente und Reflexion jekten vermeiden. Projektarbeit verbindet die
··Hofnarr, Advocatus Diaboli mit dem Auftrag, im Wandel konkrete Problemlösung mit Weiterbildung.
den Spiegel vorzuhalten Wenn die Projektarbeit reflektiert wird, profitie-
··internes Benchmarking; Ergebnisse von In turbulenten Zeiten ist es oft wirksamer, aus ren sowohl die Mitarbeitenden als auch das Un-
Befragungen der Box der Gewohnheiten herauszuspringen, ternehmen. Die Mitarbeit in erfolgreichen Pro-
··Modelllernen; gute Beispiele erkennen loszufahren, sich Neuem auszusetzen, rasch jektteams führt oft zu intensiven Lernerlebnis-
und multiplizieren. aus Fehlern zu lernen und das, was sich be- sen. Controller können in besonderem Maße
währt, zu multiplizieren. Analog zum Radfahren zur Reflexion beitragen.
Bei einer Reflexion nach Abschluss von Pro- gilt: Im Stand kann man schlecht lenken. Wenn
jekten können z. B. folgende Fragen gestellt man losfährt, wird das Lenken einfacher. Expe-
werden: rimente bringen in Situationen des Wandels Literatur
··Wie zufrieden sind wir mit dem sachlichen meist mehr als durchgeplante Projekte. Ent-
Ergebnis? Aus welchen Gründen hatten wir wicklung geschieht in der direkten Auseinan-   Kobi, Jean-Marcel: Neue Prämissen in Füh-
in diesem Projekt Erfolg? Was waren die dersetzung mit konkreten Problemen. „Don’t rung und HR-Management, Springer Gabler
54 fördernden und hemmenden Faktoren? plan it, do it.“ Handeln führt häufiger zu einer 2016 

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Accounting & Controlling: Es wächst zusammen,


was zusammengehört – Ein Beitrag aus der Schweiz
von Beat Daniel Geissbühler

Im Februar dieses Jahres hatten wir von der


Berner Fachhochschule (BFH) und dem CA ins-
titute for accounting & finance (iaf) zum ersten
Mal die Gelegenheit, innerhalb des Studien-
gangs Accounting & Finance, welches ein Teil
des Executive MBA Controlling & Consulting
darstellt, die Studierenden vertieft in die Inter-
national Financial Reporting Standards (IFRS)
einzuführen und uns in sehr angeregten Dis-
kussionen darüber auszutauschen.

Obwohl in der Schweiz die Verbreitung dieses


Rechnungslegungsstandards noch übersicht-
lich ist, ist das Interesse und eine gezielte Abb. 1: Rechnungslegung an der Six Swiss Exchange (Quelle: eig. Dar. in Anle. an Six Swiss Exchange)
Nachfrage klar vorhanden. (Die Betrachtung
von Rechnungsabschlüssen kleinerer Unter- Kosten/Nutzen-Verhältnis der IFRS diskutiert.
nehmungen lassen wir an dieser Stelle einmal Eine Alternative für mittlere Unternehmen
bewusst aus). Die Six Swiss Exchange (Börse) könnten die Standards der IFRS SMEs (Small
listet aktuell 261 Unternehmen auf, die unter and Medium-Sized Entities) sein. Eine sehr
Anwendung folgender Standards ihre Rech- geringfügige Bedeutung haben die US GAAP
nungslegung publizieren (vgl. Abbildung 1). (United States Generally Accepted Accounting
Principles), welches auch die nachfolgende
In erster Linie scheint die Größe des Unter- Aufzählung zum Umfang des Rechnungsle-
nehmens und die internationale Ausrichtung gungswerkes in der Konsequenz verdeutlicht
den Rechnungslegungsstandard zu beeinflus- (vgl. Abbildung 2). Abb. 2: Umfang der Rechnungslegungswerke
(Quelle: Hirschi/Trepp/Zulliger (2016): Rechnungs-
sen, jedoch hat in jüngster Vergangenheit das wesen, Finanzbuchhaltung, Theorie und Repetition,
große Schweizer Unternehmen The Swatch Somit waren die Voraussetzungen gegeben, S. 52); (*Schweizerisches Obligationenrecht)

Group AG die Rechnungslegung von IFRS auf nachdem die Studierenden der BFH zehn Wo-
SWISS GAAP FER (Stiftung für Fachempfeh- chen vor Beginn des Seminars mit dem Studi- vertiefen und etliche Diskurse über die Ausle-
lungen zur Rechnungslegung) umgestellt. In um der Lehrbriefe begonnen hatten, diese Un- gungen zu führen, welche von Thomas Amann
Fachzeitschriften wird auch immer wieder das terschiede und Grundsätze im Unterricht zu vom iaf souverän moderiert und erklärt wurden.

Autor Es kann abschließend festgehalten werden,


dass die zwei Seminarblöcke, inklusive der
Prof. Beat Daniel Geissbühler Zertifikatsprüfung, von allen Teilnehmenden
Dipl. Controller CA und Executive MBA, war 25 Jahre als CFO sehr geschätzt wurden und sicherlich zur ver-
in verschiedenen Industrieunternehmen tätig und ist heute
Studiengangsleiter des EMBA Controlling & Consulting an der
ständlicheren Handhabung der IFRS-Stan-
Berner Fachhochschule sowie Dozent für Rechnungswesen. dards beitragen und in diesem Sinne einen
E-Mail: beat.geissbuehler@bfh.ch wertvollen Beitrag zu «Accounting & Control-
www.bfh.ch/weiterbildung/weiterbildungsangebot/wirtschaft.html ling: Es wächst zusammen, was zusammen
gehört» geleistet haben.  55

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Digitalisierung im Einkauf

Mit Controlling die Chancen und Potenziale der


Digitalisierung im Einkauf nützen
von Peter Schentler und Hendrik Schlünsen

Digitalisierung im Einkauf Module bzw. Problemlösungen zugekauft und Big Data & Prediction, Digitales Reporting,
langfristige Kooperationen eingegangen. In ei- Cloud-basierte IT-Lösungen, Self-Service-Por-
In der Praxis wird der Einkauf häufig daran ge- nem Großteil der Unternehmen wurde aus der tale und Mobile-Technologien sind nur einige
messen, ob und in welchem Ausmaß es gelingt, traditionellen reaktiven, administrativen Funkti- der Schlagwörter, die in diesem Zusammen-
die Einkaufspreise gegenüber den Vorperioden on des Bestellschreibens eine strategisch rele- hang genannt werden. Dies trifft insbesondere
zu reduzieren oder zumindest stabil zu halten. vante Einheit, die einen großen Teil der im Un- auch den Einkauf, der an der Schnittstelle zum
Dabei ist sein Einfluss auf das Unternehmens- ternehmen entstehenden Kosten und die den Lieferanten eine kostenoptimale Beschaffung in
ergebnis weitaus größer und vielschichtiger. Endkunden angebotenen Leistungen maßgeb- der benötigten Menge zum erwartenden Zeit-
Durch sich ändernde Umweltbedingungen, wie lich beeinflusst. punkt unter Berücksichtigung sämtlicher Risi-
die weiterhin stark fortschreitende Globalisie- kofaktoren zu minimalen internen (Prozess-)
rung, den zunehmenden Preisdruck und kürze- Und die nächste wesentliche Änderung ist bereits Kosten bereitstellen muss. Um dies zu errei-
re Produktlebenszyklen, konzentrieren sich Un- im Gange. Unter Trends wie „Digitalisierung“ chen, sind die hierfür benötigten unterneh-
ternehmen immer stärker auf die eigenen Kern- oder „Industrie 4.0“ subsummierte Ansätze mensinternen und -externen Daten zu erfas-
kompetenzen und kaufen verstärkt Tätigkeiten und Technologien ermöglichen sen, zu analysieren und als Grundlage für eine
zu, die nicht spezifisch in ihrem Kompetenzbe- --eine vereinfachte Erfassung und optimale Entscheidungsunterstützung sowie
reich liegen. Infolge nimmt die Fertigungstiefe Aufbereitung von großen Datenmengen, schlanke und automatisierte Prozesse aufzube-
ab und auch das Zusammenspiel mit den Zulie- --darauf basierende Datenanalysen, reiten. Damit wird unter anderem das Ziel ver-
ferern verändert sich. Zulieferer werden bereits --die Erstellung von Prognosen sowie folgt, historische sowie Echtzeit-Daten zeitnah
in der Produktentwicklung integriert, gesamte --die Automatisierung von Prozessen. so aufzubereiten, dass prädiktive und präskrip-

56 Abb. 1: Anwendungsfälle der Digitalisierung im Einkauf (Quelle: Horváth & Partners)

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Abb. 2: Beispielbericht „Überblick Einkauf “ (Entnommen aus Schentler et al., 2014), (Quelle: Horváth & Partners)

tive Analysen einen zukunftsorientierten Blick Abbildung 1 gibt eine Übersicht und clustert Procurement Controlling & Reporting:
auf Beschaffungsthemen ermöglichen. Anwendungsfälle in vier Bereiche: Anwendungsbeispiel Mobile Bericht-
erstattung in Echtzeit
··Operational Sourcing
Anwendungsbeispiele für ··Process & Workflow Efficiency Ausgangssituation: Unterschiedliches Re-
die Digitalisierung im Einkauf ··Savings Prediction porting in verschiedenen Unternehmensfunkti-
··Procurement Controlling & Reporting. onen, unterschiedliche Messgrößen, kein ein-
Der Begriff Digitalisierung beschreibt die Erfas- heitliches Verständnis über den Wertbeitrag
sung, Transformation und Aufbereitung analo- Um die Potenziale greifbar zu machen, wird des Einkaufs, keine Verbindung zu Echtzeitda-
ger Größen mit dem Ziel der elektronischen nachfolgend ein Beispiel für zwei ausgewählte ten, langsame Reaktionen auf Planabweichun-
Speicherung und Weiterverarbeitung. Bereiche vorgestellt. Damit werden die Anwen- gen aufgrund vergangenheitsorientierter Be-
dungsfälle neuer Technologien für klassische richtserstattung.
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um Nutzen Fragestellungen im Einkauf illustriert. Lösung: Entwicklung eines einheitlichen kas-
aus der Digitalisierung im Einkauf zu ziehen. kadierten Kennzahlensets, das kontinuierlich
mit Echtzeitdaten aus Produktion, Logistik, La-
gerhäusern etc. aktualisiert wird und über ver-
schiedene mobile Endgeräte abgerufen werden
kann. Stetiger Abgleich mit Prognosedaten aus
Vertrieb zur Identifikation von Beschaffungs-
engpässen (Beispiel s. Abbildung 2).
Notwendige Daten: Echtzeitdaten über Orts-
angaben, Transportrouten, Lagerkapazitäten,
produzierte bzw. verbrauchte Mengen pro
Stunde, Verkehrssituation, Warenein- und
-ausgänge.
Nutzen: Echtzeit-Datensynchronisierung, Ver-
folgung von Produktions- und Absatzmengen,
Abfrage von Echtzeit-Lagerbeständen, Zeiter-
sparnis durch ungebundenen Zugriff, sofortige
Abb. 3: Gegenüberstellung Predictive Forecast mit Expertenschätzung und Ableitung empfohlener
Berichterstattung über Fehler, Verspätungen
Kaufzeitpunkt (Quelle: Horváth & Partners) oder Verzug, kürzere Reaktionszeiten, ver- 57

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Digitalisierung im Einkauf

knüpfte Berichterstattung mehrerer Bereiche, Kaufzeitpunkten und Mengen. Definition von mensbereichen sicherzustellen. Hier ist Unter-
durchgängige Einbindung unterschiedlichster Ansatzpunkten für ein Natural Hedging und ver- stützung durch ein Einkaufscontrolling gefragt.
Datenquellen. besserte Abschätzung zukünftiger Kosten. Es unterstützt die Verantwortlichen im Einkauf
dabei, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu
Abbildung 3 stellt beispielhaft eine Experten- leisten. Durch die institutionalisierte Planung,
Savings Prediction: Anwendungs- schätzung und einen Predictive Forecast für ei- Kontrolle und Informationsversorgung werden Ef-
beispiel Rohstoffpreisprognose nen Rohstoff gegenüber, woraus (auch unter fektivität und Effizienz in der Beschaffung erhöht,
Berücksichtigung von Working-Capital-Überle- indem sowohl Kosten- und Nutzenpotenziale als
Ausgangssituation: Mittelfristige Beschaf- gungen) optimale Kaufzeitpunkte abgeleitet auch Chancen und Risiken frühzeitig erkannt und
fungsstrategien für Rohstoffe erfolgen anhand werden können. in weiterer Folge aktiv gesteuert werden können.
von mittelfristiger Unternehmensplanung, his-
torischer Preisentwicklung, Anwendung ökono-
metrischer Methoden sowie der Vereinbarung Fazit Literatur
von Preisgleitklauseln in Verträgen.
Lösung: Aufbau eines Dashboards, das struk- Unternehmen sollten frühzeitig das Potenzial der   Schentler/Weick/Heisel/Nadilo, Steuerung
turierte und unstrukturierte Daten über den Digitalisierung im Einkauf erkennen und in eine des Einkaufs direkter und indirekter Materialien
Rohstoff sowie Kopplungsprodukten aus unter- konkrete Digitalisierungsstrategie transformie- bei der KRONES AG, in: Keuper/Sauter (Hrsg.),
schiedlichen Quellen sammelt, aggregiert und ren. Nur eine frühzeitige Implementierung, die Unternehmenssteuerung in der produzierenden
analysiert und in einen Zusammenhang zu der alle Bedürfnisse des Bereichs berücksichtigt, Industrie - Konzepte und Best Practices, 2014,
historischen Preisentwicklung stellt. Auf dieser führt dazu, dass das gesamte Potenzial neuer S. 301-320. 
Basis lassen sich mithilfe präskriptiver Verfah- Technologien und digitalisierter Prozesse konse-
ren Szenarien für die Preisschwankungen und quent genutzt wird. Durch den Gewinn an neuen
deren Konsequenzen ableiten und damit eine Erkenntnissen, die durch die Datenerfassungen
langfristige Absicherungsstrategie entwickeln. und -analysen geliefert werden können, entwi- Controllinginstrumente
Verbindung historischer unternehmensinterner ckeln sich für den Einkauf neue Potenziale, um für Effektivität und Effizienz
Daten mit aktuellen Forecasts des Vertriebs zur zukünftig den Fokus mehr auf eine strategische- im Einkauf
Ableitung benötigter Mengen. re Ausrichtung zu legen und aus den Zeiterspar-
Notwendige Daten: Historische Preisentwick- nissen durch digitalisierte und automatisierte Eine ausführliche Fassung dieses Artikels
lungen von Rohstoffen, wirtschaftliche, politi- Prozesse Vorteile zu generieren. Das Aufgaben- mit Anwendungsbeispielen für alle vier ge-
sche, geografische und rechtliche Informatio- spektrum des Einkäufers verschiebt sich somit nannten Bereiche finden Sie in der neuen
nen zu unterschiedlichen Ländern, Experten- langfristig weiter zu strategischeren Tätigkeiten. Ausgabe des Controlling-Beraters.
aussagen, Rohstoffreserven und angeforderte
Volumina, aktuelle Nachfragesituation der Roh- Mit dem steigenden Aufgabenportfolio steigt
stoffe, Transportkosten etc. aber auch die Erfordernis für den Einkauf, seine
Nutzen: Möglichkeit zur Erarbeitung einer Tätigkeiten zu planen, zu steuern, zu kontrollie-
langfristigen Rohstoffstrategie und idealen ren und eine Koordination mit anderen Unterneh-

Autoren

Dr. Peter Schentler


ist Principal im Competence Center Controlling & Finance bei
Horváth & Partners Management Consultants.
E-Mail: pschentler@horvath-partners.com

Der Controlling-Berater Band 46:


Moderne Controllinginstrumente
Hendrik Schlünsen für den Einkauf
ist Managing Consultant im Competence Center Organization & Bandherausgeber:
Operations (Manufacturing Industries) bei Horváth & Partners Andreas Klein, Peter Schentler
Management Consultants.
240 Seiten, € 68,48
E-Mail: hschluensen@horvath-partners.com
Mat-Nr. 01401-0127, Haufe-Lexware 2016
http://shop.haufe.de/der-controlling-berater
58

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Management von Produkteinstellungen


von Peter Hoberg

Bücher zum Management und insb. zum Mar- Die Unternehmen müssen also permanent Pro- fekten bestehen, so dass auch noch das rest-
keting widmen sich vornehmlich der Frage, wie dukteinstellungen managen. Die Zielsetzung liche Sortiment leidet. Aus positiver Sicht kön-
neue Produkte entwickelt und in den Markt ein- besteht in fast allen diesen Situationen darin, nen Kannibalisierungen zurückgeführt werden,
geführt werden können. Auch die ersten Markt- die alten Produkte so vom Markt zu nehmen, so dass ein Teil der wegfallenden Mengen und
phasen des Produktlebenszyklus werden noch dass sich die Nachteile in Grenzen halten. Ins- Deckungsbeiträge durch andere Produkte des
ausführlich behandelt. Diese Aufgaben weisen besondere die Supply Chain der Unterneh- Sortiments aufgefangen werden. Zeitlich darf
sicher eine hohe Bedeutung auf, aber der All- men ist stark gefordert, den Übergang insbesondere die Wirkung auf die Nachfolge-
tag in den Unternehmen sieht ganz anders, richtig zu managen. Dies wird auch als Pro- produkte nicht vergessen werden. Hohe Preis-
sprich viel weniger glamourös, aus. Die Un- duktelimination oder Outphasing bezeichnet. nachlässe beim Abverkauf des alten Produk-
ternehmen müssen sich permanent mit Die Aufgaben sind vielfältig. Der Fertigwaren- tes kann das Preisniveau des Nachfolgers ge-
dem Management von Produkteinstellun- vorrat des zu eliminierenden Produktes sollte fährden. Der Schwerpunkt der Ausführungen
gen beschäftigen. Denn in der Praxis schei- gerade bis zum Vermarktungsende ausreichen, liegt bei FMCG-Produkten (Fast Moving Con-
tern ca. 80 % aller Neueinführungen, so dass ohne dass von den einzelnen Bestandteilen sumer Goods). Die Erkenntnisse können aber
die Produkte eher einen Produktsterbezyklus (z. B. Rohstoffen) zu große Restbestände übrig auch auf andere Produktkategorien übertra-
als einen vollständigen Lebenszyklus aufweisen bleiben. Dazu kommen die Interdependenzen, gen werden.
(vgl. zum Produktsterbezyklus Hoberg (2015), die in zeitlicher und sachlicher Hinsicht zu be-
S. 55 ff.). Zudem werden Produkte z. B. aus den rücksichtigen sind. Aus dem sachlichen Blick- Für die weiteren Ausführungen wird davon
folgenden Gründen häufig geändert: winkel ist zu prüfen, welche Wirkungen auf das ausgegangen, dass „das Kind bereits in den
··Notwendigkeit eines Produkt-Relaunchs existierende Sortiment durch eine Produkteli- Brunnen gefallen ist“, d. h. die Entscheidung
··Änderung der Rezeptur mination ausgeübt werden. gefallen ist, ein vorhandenes Produkt aus dem
··Änderung der Verpackung Markt zu nehmen. Es geht also um die optima-
··Anpassung an neue Deklarationsvorschriften Diese Wirkungen können positiver oder nega- le Gestaltung der Auslaufphase. Zunächst wer-
··Modernisierung der Produktauftritts tiver Art sein. Aus negativer Sicht können die- den keine Interdependenzen berücksichtigt.
··Neue Verpackungsgrößen. se beispielsweise in wegfallenden Verbundef- Das Ziel besteht dann darin, den Deckungsbei- 59

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Management von Produkteinstellungen

Wenn das Auslaufen des jeweiligen Produktes


bekannt geworden ist oder wenn die Lager-
mengen sehr hoch sind, kann es sinnvoll sein,
die Preise zu senken bzw. besondere Rabatte
anzubieten. Dies ist für die 3 alternativen Ange-
botspreise 2 bis 4 durchgeführt. Es wird ange-
nommen, dass zusätzliche Rabatte in der Rech-
nung (Rabattgruppe 1) und am Jahresende
(Rabattgruppe 3) gegeben werden. Diese zu-
sätzliche Rabattgewährung sollte in dem Um-
fang geschehen, mit dem eine vollständige
Abb. 1: Nettopreise vor Zinsen für verschiedene Angebotspreise Räumung der Fertigwarenbestände möglich ist.
Ob Mengen darüber hinaus gefertigt werden
trag in der verbleibenden Zeit bis zum Markt­ gehensweise für 4 verschiedene Preissetzun- sollen, müssen die zu ermittelnden Deckungs-
austritt und/oder bis zum Ende der Garantie- gen darstellen. beiträge zeigen. Dazu ist es notwendig, nicht
und Wartungszeiten zu optimieren, wobei es nur die Nettoerlöse pro Stück zu ermitteln,
häufig um eine Reduktion der möglichen Ver- Die erste Angebotsspalte enthält die bisherige sondern auch die Nettoerlöse für die gesamte
luste gehen wird. Hinsichtlich der Zinsen sei Preisstellung. Es sind die minimal notwendigen Abverkaufsperiode. Dies geschieht in der Ab­
davon ausgegangen, dass die Auslaufphase 3 Rabattgruppen abgebildet. Rabatte der Grup- bildung 2.
sehr kurz ist. In dieser kurzfristigen Aufgaben- pe 1 werden bereits direkt in der Rechnung ab-
stellung steht die Frage am Anfang, welche gezogen. In Zeile 2 wird ein Rabattsatz 1 von 10 % Um den relevanten Nettoumsatz ermitteln zu
Kosten und Nettoumsätze relevant sind. angenommen, was bei einem Listenpreis von können, müssen auch die Zeitpunkte der Zah-
10 €/ME einem Rabatt 1 von 1,00 €/ME ent- lungen berücksichtigt werden, da insb. in der
spricht, so dass sich ein Rechnungspreis (= Net- Ausverkaufsphase häufig längere Zahlungszie-
Ermittlung der to 1) von 9,00 €/ME ergibt. In der Ausgangssitu- le eingeräumt werden müssen. Damit stellt
relevanten Nettoumsätze ation wurden keine weiteren Rabatte der Stufe 1 sich die Frage nach dem richtigen Bezugszeit-
gegeben. Diese werden erst in der Ausverkaufs- punkt. Dieser liegt auch im externen Rech-
Relativ einfach lässt sich die Relevanzfrage für phase notwendig. In der Rabattgruppe 2 (Zeile nungswesen im Zeitpunkt des Gefahrenüber-
die Nettoumsätze beantworten, weil die Vor- 7) werden 15 % angesetzt. Diese fallen für Ab- gangs, sprich i. d. R. zum Zeitpunkt der Unter-
gehensweise sehr ähnlich wie die allgemeine züge vom Rechnungspreis (Netto 1) an, wie sie schrift des Lieferscheins durch den Kunden.
Bestimmung des Nettopreises ist. Vom Brut- durch Skonti, Werbungskostenzuschüsse etc. Da die Unternehmen das ganze Jahr über lie-
topreis, der auch kundenspezifisch sein kann, entstehen. Dadurch entsteht in Zeile 9 ein Netto- fern, kann der durchschnittliche Zeitpunkt der
müssen alle Rabatte abgezogen werden. Dazu preis 2 (N2) von 7,65 €/ME. Die Rabattgruppe 3 Lieferung meistens zur Periodenmitte (PM) an-
kommen die Wirkungen der Zahlungsbedin- umfasst alle Reduktionen, die am Ende einer genommen werden. Je mehr Zeit der Kunde
gungen, welche von Barzahlung über Zah- Periode (meist Jahr) gewährt werden (Zeile 10 + zur Zahlung eingeräumt bekommt, umso weni-
lungsziele bis hin zu Finanzierungen reichen 11). Als Beispiel seien Steigerungsrabatte ge- ger ist die Zahlung am Liefertag wert, umso
können. Später eintreffende Zahlungen müs- nannt, bei denen der Kunde am Ende des Jahres mehr muss sie somit abgezinst werden. Im
sen auf den Tag des Gefahrenübergangs, also (bzw. in den ersten Wochen des Folgejahres) Beispiel zahlt der Kunde den Nettopreis 2 von
meistens der Lieferung, abgezinst werden. einen zusätzlichen Rabatt auf den Nettopreis 1 7,65 €/ME, wobei im zweiten Beispiel 10 Tage
(vgl. hierzu Hoberg (2011), S. 808 ff.), im Eng- erhält, wenn er beispielsweise seine Mengen um Zahlungsziel (Zeile 13) zu berücksichtigen
lischen wird dies auch als price waterfall be- einen vorher festgelegten Prozentsatz gesteigert sind. Die Abzinsung ergibt dann den Barwert
zeichnet (vgl. z. B. Vohra/Krishnamurthi, S. 74 hat. Das Ergebnis besteht im Nettopreis 3 in vom Nettopreis 2 zur Periodenmitte von 7,637
ff.). Die Abbildung 1 möge die allgemeine Vor- Höhe von 6,75 €/ME in Zeile 12. €/ME (Zeile 14). Der Rabatt 3 als Jahresrück-
vergütung fällt hingegen am Jahresende an.
Der Betrag von 0,90 €/ME wird somit um 6
Monate auf die Periodenmitte abgezinst, wor-
aus ein Barwert von 0,873 €/ME entsteht. Nun
sind Nettopreis 2 und die Jahresrückvergütung
auf den einheitlichen Bezugszeitpunkt der Peri-
odenmitte bezogen, so dass sie saldiert wer-
den können. Das Ergebnis ist der Barwert von
6,764 €/ME zur Periodenmitte. Nun kann mit
60 Abb. 2: Nettoumsätze in Abhängigkeit unterschiedlicher Angebotspreise der Jahresmenge multipliziert werden, um den

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Nettoumsatz der Periode von gerundet 6.764 €


zur Periodenmitte zu berechnen.

Im Weiteren sind für 3 alternative Angebots-


preise die Rabatte und Mengen angegeben.
Nach der hier beschriebenen Vorgehensweise
werden auch für die Alternativen die Kalkulatio-
nen durchgeführt. Als Ergebnis der Untersu-
chungen erhält man eine Tabelle, aus der die
Abb. 3: Relevanter Wert von einsetzbaren Rahstoffen und Zukaufteilen
Nettoumsätze in Abhängigkeit der geplanten
Preise und damit verbunden der Mengen her-
vorgehen. In einem ersten Schritt muss geprüft Eindeutig für das Unternehmen sind die Situati- In Fall 3 gemäß obiger Abbildung würden durch
werden, ob die Nettoumsätze mit höheren onen 1 und 4, in denen die Rohstoffe bzw. Zu- den Verbrauch der Rohstoffe bzw. Zukaufteile
Mengen steigen. Wenn dies nicht der Fall ist, kaufteile ohne Einschränkung alternativ einge- keine Wertverluste entstehen oder sogar nega-
kann der höhere Preis nur dann akzeptabel setzt werden können. Ein Beispiel dafür wäre, tive, wenn bei ihrer Vernichtung Kosten anfallen
sein, wenn ansonsten Vernichtungskosten an- dass sie auch in andere Endprodukte eingehen. würden. Eventuell kann mit dem Lieferanten
fallen, was weiter unten im Detail besprochen Werden diese Inputfaktoren verwendet, müssen darüber gesprochen werden, welcher Betrag
wird. Zur Optimierung (hier: Maximierung der sie nachbestellt werden, so dass Wiederbe- (Penalty) bezahlt werden muss, um aus der Ab-
Deckungsbeiträge) reichen die Nettoumsätze schaffungskosten (WBK) anfallen. Wenn sie be- nahmeverpflichtung herauszukommen (Fall 6).
noch nicht aus. Es fehlen noch die mengenab- reits im Lager sind, kann es sein, dass sie wei- Dies kann insbesondere dann teuer werden,
hängigen Kosteninformationen. terverkauft werden, so dass ggf. Transaktions- wenn der Lieferant auf Basis einer vereinbarten
und Frachtkosten anfallen können. Somit gelten Mindestabnahmemenge kalkuliert hat. Bei-
in Situation 1 die Wiederbeschaffungskosten als spielsweise gelten in der Automobilindustrie die
Ermittlung der die relevanten Kosten, in Situation 4 die WBK Preise der Zukaufsteile häufig für solche Min-
relevanten Kosten abzüglich der Kosten des alternativen Einsatzes. deststückzahlen, wenn die Lieferanten hohe In-
vestitionen in Entwicklung und Produktionsaus-
Üblicherweise besteht die Philosophie der De- Niedrigere Kosten entstehen in den Situationen rüstung getätigt haben, um die Anforderungen
ckungsbeitragsmaximierung darin, nur die vari- 2 und 5, weil der Wert in der alternativen Ver- zu erfüllen. Sie bestehen dann zu Recht auf der
ablen Kosten zu berücksichtigen. Dies gilt in wendung geringer ist. Als Beispiel sei ein Bio- Amortisation bisher nicht gedeckter Fixkosten.
der Ausverkaufssituation nicht immer. Es gibt Fruchtkonzentrat angeführt, welches anstelle
durchaus Kostenarten, die eigentlich variabel eines normalen günstigeren Konzentrates ein- Personalkosten
sind, die aber trotzdem nicht mehr entschei- gesetzt werden kann. Ggf. sollte in Situation 5
dungsrelevant sind. Ggf. kann es sich um sunk ermittelt werden, ob die Vertragsstrafen (Pe- Ebenfalls eine wichtige Rolle für die Höhe der
cost handeln. Auf die wichtigsten Kostenarten nalties) bei Nichtabnahme geringer sind als der Kosten können die Personalkosten spielen. Ins-
soll im Folgenden eingegangen werden: Wert bei alternativer Verwendung. Im Beispiel besondere die Personalkosten in der Produkti-
der Bio-Fruchtkonzentrate möge der Einkaufs- on sind zu beachten. Es muss ermittelt werden,
Rohstoff- und Zukaufteilekosten preis bei 5 €/kg liegen. Der Lieferant sei bereit, welche Bearbeitungszeiten mit welcher Mitar-
auf die Erfüllung des Vertrages zu verzichten, beiterqualifikation eingesetzt werden müssen,
Die Rohstoffkosten werden häufig als ty- wenn er 1 €/kg erhält. Wenn dann die Kosten um das Produkt fertig zu produzieren. Teilweise
pischste Vertreter der variablen Kosten aufge- für das normale Konzentrat 2 €/kg betragen, wird argumentiert, dass diese Produktionskos-
führt, weil die Produktion des Endproduktes so ist eine Stornierung günstiger, weil die Pe- ten nicht relevant seien, weil die Mitarbeiter
notwendigerweise einen erhöhten Rohstoff- nalties mit 1 €/kg weniger schlimm sind als ein sowieso anwesend wären. Diese Aussage ist
verbrauch nach sich zieht, der zu entspre- Einsatz als Standardkonzentrat mit 3 €/kg Ver- meistens falsch und gilt hauptsächlich für
chenden Kosten führt. Allerdings gibt es Fälle, lust. Der Vorteil liegt bei 2 €/kg.Die relevanten schlecht geführte Unternehmen. Denn mit
in denen Rohstoffkosten nicht als variabel zu Kosten sind somit deutlich niedriger. Über- Gleitzeit, Jahresarbeitszeitmodellen, Leiharbeit,
betrachten sind. Zusätzliche Kosten können haupt nicht relevant sind die Kosten solcher Überstunden usw. kann die Anzahl der Mitar-
dann entfallen, wenn die Rohstoffe oder Zu- Rohstoffe in den Situationen 3 und 6. Für sie beiterstunden weitgehend an die benötigten
kaufteile bereits auf Lager liegen oder wenn sind folgende 2 Bedingungen erfüllt: Arbeitsstunden angepasst werden. Somit sind
ein verpflichtender Vertrag unterschrieben ··Es gibt für sie keine andere Verwendung Personalkosten in der Produktion, die für die
wurde. Neben der Frage der Beschaffungsver- innerhalb und außerhalb des Unternehmens Herstellung der demnächst auslaufenden Pro-
pflichtung muss auch noch berücksichtigt und dukte benötigt werden, meistens relevant. Per-
werden, ob Rohstoffe weitervermarktet wer- ··sie sind bereits im Lager oder sonalkosten in Vertrieb und Verwaltung können
den können (vgl. Abbildung 3). ein verbind­licher Vertrag liegt vor. ebenfalls in Teilen entscheidungsrelevant sein, 61

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Management von Produkteinstellungen

kaufszeitraum begrenzt ist, steht das Supply


Chain Management unter dem Druck, genau
die richtige Produktionsmenge zu planen. Ne-
ben Problemen in der schwankenden Ausbrin-
gung in der Produktion ist vor allen Dingen da-
rauf zu achten, dass alle Bestandteile der
Stückliste möglichst genau eingekauft wer-
Abb. 4: Vermarktung von Lagerprodukten
den. Dies geht fast nie richtig auf, so dass am
Produktionsende einige Reste zu vernichten
wenn sie in Kauf genommen werden, um einen Marktwert von 2,50 €/ME z. B. im Export, auf sind. Denn es ist fast unmöglich, z. B. die Pri-
Auftrag abzuwickeln. Dazu können Vertriebs­ den das Unternehmen verzichten müsste, wenn mär- und Sekundärverpackungen so einzu-
provisionen gehören. es sie an andere Kunden verkaufen würde. Für kaufen, dass sie genau gleichzeitig aufge-
die Halbfertigprodukte sieht die Lage etwas an- braucht sind. Gründe dafür sind:
Vernichtungskosten ders aus, weil für sie noch einige Produktions- ··Schwankungen in der Anlieferungsmenge:
schritte durchgeführt werden müssen. Wenn Der Lieferant hat eine bestimmte Toleranz
Zum Zeitpunkt der Entscheidung wird es häufig die Transformation in Endprodukt durchgeführt z. B. für die Kartonage.
noch Bestände an Fertigware und Halbfertig- wird, können diese Halbfertigprodukte nicht ··Ausschussquoten in der Produktion,
ware geben, über deren Verwendung zu be- mehr als solche verkauft werden. Das Unter- die sich ändern
schließen ist. Für deren Verwendung ist es nehmen verzichtet somit auf den Marktwert ··Minimummengen pro Auftrag.
wichtig, die alternativen Verwendungsmöglich- (Zeile 2) der Halbfertigprodukte. Zusätzlich fal- Daher muss für das Ende von Promotions gleich
keiten (Opportunitäten) zu ermitteln. Die Ex- len noch die Transformationskosten bis zum ein nicht kleiner Geldbetrag reserviert werden,
trempunkte sind der völlige Abverkauf zum Nor- Endprodukt an. Diese bestehen insb. aus den mit dem nicht mehr einsetzbare Materialien
malpreis auf der einen Seite bzw. die vollständi- Kosten für das Produktionspersonal, leistungs- vernichtet werden.
ge Vernichtung auf der anderen Seite. Es sei abhängigen Abschreibungen, weiteren Roh-
angenommen, dass zum Entscheidungszeit- und Hilfsstoffen, Energie u. ä.. Die Energiekos­
punkt noch ein freier Bestand von 550 ME des ten können je nach Branche unerheblich oder Bestimmung der relevanten
Fertigproduktes vorhanden sei, der sich in ei- sehr hoch sein. Deckungsbeiträge
nen alten nicht mehr verkäuflichen Teil mit 250
ME und einen noch verkäuflichen Bestand von Für das Halbfertigprodukt 1 ergeben sich im Nachdem die relevanten Nettoumsätze und die
300 ME aufteilt. Im Falle der Vernichtung fallen Beispiel relevante Kosten von 1 €/ME (entgan- relevanten Kosten in Abhängigkeit der Mengen
noch zusätzliche Kosten an für die Vernichtung gener Verkaufspreis) + 3 €/ME ausstehende bestimmt wurden, können diese Informationen
und den Transport zum Ort der Vernichtung. Es Transformationskosten = 4 €/ME. Dieser Be- jetzt kombiniert werden. Als Komplikation tritt
ist ein Kostensatz von 0,50 €/ME angenommen trag muss vom zusätzlichen Nettopreis er- auf, dass die Mengenintervalle auf der Produk-
(Zeile 3; vgl. Abbildung 4). reicht werden, damit eine Vorteilhaftigkeit ge- tionsseite und die auf der Absatzseite häufig
geben ist. Die relevanten Kosten sinken für die nicht übereinstimmen. Als Entscheidungsregel
In solchen Situationen kann es sogar besser weiteren Halbfertigprodukte, weil sie weniger gilt, dass die Menge so lange ausgeweitet wird,
sein, die alte Fertigware zu verschenken als sie Kosten bis zur Fertigstellung erfordern. Hohe wie der zusätzliche relevante Nettopreis über
zu vernichten. Denn dann fallen keine Kosten Vernichtungskosten fallen häufig auch bei den zusätzlichen relevanten Stückkosten liegt.
mehr an für die Vernichtung. Lediglich Fracht- Promotions an. Wenn z. B. die Margarine­ Wichtig ist in diesem Fall, dass Grenzbetrach-
kosten könnten noch eine Rolle spielen. Die re- dose 20 % „gratis“ mehr enthält oder wenn tungen und keine Durchschnittsbetrachtungen
levanten Kosten gemäß Zeile 5 sind sogar ne- anlässlich der Fußball-WM das Logo auf die angestellt werden. Insofern muss schrittweise
gativ. Die noch verkäufliche aktuelle Fertigware Verpackung gedruckt wird, so entstehen be- vorgegangen werden. Der Kunde mit dem
habe gemäß der obigen Abbildung einen grenzte Sonderproduktionen. Da der Ver- höchsten relevanten Nettopreis wird als erster
ausgewählt und mit der Ware beliefert, welche
Autor die geringsten relevanten Kosten aufweist.
Wenn die Mengen der Produktion nicht ausrei-
Prof. Dr. Peter Hoberg chen, kommt die zweitbeste Menge. Dann
lehrt als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fach- kommt der Kunde mit dem zweitbesten rele-
hochschule Worms. Auf Basis einer 15-jährigen Erfahrung in in-
ternationalen Unternehmen beschäftigt er sich insb. mit Themen
vanten Nettopreis usw.. Die Vorgehensweise
des Controllings und der Investitionsrechnung. Schwerpunkt ähnelt somit dem Dean-Modell für Investition
seines Interesses ist die Verbindung von Theorie und Praxis. und Finanzierung. Im Unterschied dazu ist aber
E-Mail: peterhoberg@web.de im vorliegenden Fall die einperiodige Vorge-
62 hensweise akzeptabel. Das folgende Beispiel

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welcher die Spanne noch 1 €/ME beträgt. In


Stufe 7 fällt der relevante Nettopreis um 1,5 €/
ME, so dass die Spanne mit -0,5 €/ME negativ
wird. Die Optimierung kann abgebrochen wer-
den, weil zusätzliche Mengen einen geringeren
Abb. 5: Mögliche relevante Nettopreise mit Mengen
relevanten Nettopreis bringen würden als ihre
Erstellung kosten würde. Der Gesamtdeckungs-
beitrag beträgt 1705 €/Pe. Dieser maximale
Wert basiert auf der Grenzmethode, indem nur
die Mengen und Spannen der ersten 6 Stufen
kalkuliert werden.

Man könnte nun argumentieren, dass es mög-


Abb. 6: Mögliche relevante Stückkosten mit Mengen lich sei, für alle Mengen mit bestimmten Kosten
eine Absatzmöglichkeit zu finden, die einen hö-
möge dies zeigen. In Abildung 5 sind zunächst derungen an die Höhe des Vermarktungser- heren relevanten Nettopreis aufweist. So könn-
unterschiedliche Kunden bzw. Vermarktungs- folgs stellt. Die Daten mit den Vermarktungs- te man z. B. für die letzte Produktionsmöglich-
möglichkeiten aufgeführt, bereits in abfallender möglichkeiten werden nun mit den Produkti- keit 5 mit relevanten Stückkosten von 7 €/ME
Reihenfolge geordnet. onsmöglichkeiten „verheiratet“. Stufe 1: Auf und einer Menge von 90 ME/Pe die beste Ab-
Basis der besten Vermarktungsmöglichkeit mit satzmöglichkeit 1 mit relevanten Nettopreisen
Die erste und beste Vermarktungsmöglichkeit maximal 100 ME/Pe wird die günstigste Pro- von 10 €/ME einsetzen, so dass diese Produk-
würde einen relevanten Nettopreis von 10 €/ duktionsmöglichkeit zugeordnet, welche 70 tionsmöglichkeit vorteilhaft erscheint. Damit
ME generieren und würde maximal 100 ME in ME/Pe umfasst. Also kann zur Spanne von 10 würde man aber den Vorteil der ersten Stufen
der betrachteten Ausverkaufsperiode aufneh- – -0,5 = 10,5 €/ME nur das Minimum der bei- verlieren. Der Deckungsbeitrag würde bei voll-
men. Wenn eine Produktionsmöglichkeit mit re- den Mengen, also 70 ME/Pe, eingeplant wer- ständiger Produktion nur 1415 €/Pe betragen.
levanten Kosten von unter 10 €/ME gefunden den (vgl. Abbildung 7). Dies wird auch aus der Abbildung 8 deutlich.
werden kann, so würde die erste Vermark-
tungsmöglichkeit realisiert. Die relevanten Kos- Damit bleiben dann in Stufe 1 noch 30 ME/Pe Ziel ist es, die Summe der Differenzen zu ma-
ten sind in der Abbildung 6 aufgeführt. Die zur Vermarktung über. Diese müssen durch die ximieren. In der Graphik sieht man noch einfa-
günstigste Quelle hat negative Stückkosten von nächste Produktionsmöglichkeit abgedeckt cher, dass der letzte sinnvolle Schritt im Über-
-0,50 €/ME, weil ihr Einsatz z. B. eine Vernich- werden, was dann in Stufe 2 geschieht. Die gang von 240 auf 260 ME/Pe vorliegt. Der
tung vermeiden würde. Sie gilt für 70 ME/Pe. In Spanne sinkt auf 10 – 1 = 9€/ME. Da die Pro- folgende Schritt auf 310 ME/Pe hätte dann
Stufe 2 würden nur 1 €/ME anfallen für 80 ME duktionsmöglichkeit 2 aber für 80 ME/Pe gilt, schon eine negative Spanne. Im Beispiel war
in der betrachteten Periode. Das könnte dann verbleiben 50 ME/Pe in der letzten Spalte. Die- angenommen worden, dass jeweils ein Preis
der Fall sein, wenn ein Zwischenprodukt nur se suchen dann in Stufe 3 ihre Absatzmöglich- in einer Vermarktungsmöglichkeit für eine
noch wenige Transformationsschritte bis zur keit. Auf diese Weise werden nun immer neue Menge gilt. Es mag aber nun sein, dass die
Fertigstellung benötigt. Absatz- bzw. Produktionsmöglichkeiten einge- Menge vom Preis abhängt, was häufig mit ei-
plant, solange die Spanne positiv ist. Denn ner Preisabsatzfunktion abgebildet werden
Die weiteren Stufen erfordern immer höhere re- dann wird noch ein Wert für das Unternehmen kann. Dann kann mittels des Grenzgewinns
levante Stückkosten, was entsprechende For- erzeugt. Dies gilt bis einschließlich Stufe 6, in ermittelt werden, welche Preise und Mengen

Abb. 7: Optimierungsschritte 63

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Management von Produkteinstellungen

zen hält. Zudem darf nicht vergessen werden,


dass Ausverkaufspreise für alte Varianten das
Image der anderen und der neuen Produkte be-
schädigen können. Als „lessons learnt“ sollte
man die Kosten der Produkteinstellungen ver-
folgen und in jedem neuen Business Case auch
gleich berücksichtigen.

Literatur

  Hoberg, P.: Mehrstufige DB-Kalkulation am


Beispiel der Airlineindustrie, In: Wisu, 40. Jg.,
Heft 6/2011, S. 808-814.
  Hoberg, P.: Das Management von Produktge-
nerationen, in Wisu 7/2013, 42. Jg., S. 913-
919.
  Hoberg, P.: Produktsterbezyklus - das Pro-
duktlebenszykluskonzept kritisch gesehen, in:
Abb. 8: Optimale Zuordnung der Vermarktungsmöglichkeiten zu den Produktionsmöglichkeiten Controller Magazin 2/2015, 40. Jg., S. 55-62.
  Vohra, R., Krishnamurthi, L.: Principles of Pri-
für eine bestimmte Vermarktungsmöglichkeit ren der dynamischen Investitionsrechnung ein- cing – An analytical approach, Cambridge,
gewählt werden sollen. zusetzen, wobei sich insb. die vollständigen 2012.
Finanzpläne bewährt haben (vgl. Varnholt/   Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Con-
Lebefromm/Hoberg, S. 509 ff.). trolling - Betriebswirtschaftliche Grundlagen
Erweiterte Betrachtung und Anwendungen mit SAP® ERP®, München,
2012.
Die im vorherigen Abschnitt abgeleitete Vorge- Schlussfolgerung   Wöhe, G., Döring, U.: Einführung in die Allge-
hensweise wurde unter strengen Annahmen meine Betriebswirtschaftslehre, 25. Auflage,
abgeleitet. Einige der notwendigen Annahmen Produkteinführungen sind extrem teuer. München, 2012. 
werden häufig nicht realistisch sein. Folgende Neben den offensichtlichen Kosten für die Ent-
Effekte müssen ggf. z. B. zusätzlich berücksich- wicklung der Produkte (von der Marktforschung
tigt werden: bis zur Entwicklungsabteilung) und der Produk-
tionsanlagen sind auch hohe Kosten in der Vor-
a) Einfluss auf Folgeperioden vernachlässigt bereitung der Vermarktung (z. B. Listungsge-
(zeitliche Interdependenzen): Wenn ein Pro- bühren, um überhaupt in die Regale zu kom-
dukt mit sehr niedrigen Verkaufspreisen ab- men) und die Einführungswerbung zu nennen.
verkauft wird, kann das Preisniveau der Dazu kommen viele interne Kosten, weil viele
Nachfolgeprodukte gefährdet werden (vgl. Abteilungen sich teilweise über Jahre mit den
zum Management der Produktgenerationen neuen Produkten beschäftigt haben. Wie in
Hoberg (2013), S. 913 ff.). diesem Beitrag gezeigt wurde, dürfen dann
b) Einfluss auf andere Produkte nicht berück- auch die häufig hohen Kosten für das Ma-
sichtigt (sachliche Interdependenzen, z. B. nagement am Lebenszyklusende nicht ver-
Kannibalisierung). gessen werden. Insofern ist zu fragen, ob das
c) Die Stückkosten wurden nicht mengenab- Topmanagement nicht mehr Zeit mit der Frage
hängig abgebildet. verbringen sollte, ob die Neuprodukteinführun-
d) Keine weiteren Marketingkosten eingeplant. gen wirklich gute Erfolgsaussichten haben.

Die obigen Beispiele zeigen, dass ggf. eine er- In jedem Fall muss das End of Life Manage-
weiterte Betrachtung notwendig wird. Insb. bei ment sehr sorgfältig durchgeführt werden.
Einflüssen, die in die Folgeperioden hineinrei- Dazu gehört schon die Rückführung von Lager-
chen, reicht eine Deckungsbeitragsrechnung beständen bzw. Bestellungen in der Zeit vor der
64 häufig nicht mehr aus. Es sind dann die Verfah- Auslaufphase, damit sich der Schaden in Gren-

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PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit


von Walter Schmidt

Glaubwürdigkeit war wiederhergestellt. Was ein wichtiger Punkt. Sobald Unternehmen Li-
wäre gewesen, wenn sich meine Behauptung, quiditätsprobleme bekommen, werden sie
Geld zu „haben“, nicht hätte behaupten kön- massiv mit dieser Frage konfrontiert. Und es
nen? Auch das ist mir schon passiert. Weil mei- sollte zu den elementaren „Hausaufgaben“ je-
Die Geld-Illusion ne Bank aufgrund eines internen Fehlers meine des Controllers gehören, sich vorausschauend
Konten gesperrt hatte. Da stand ich dumm da mit der verfügbaren Liquidität zu befassen.
Zum Ende des Sommers fahre ich gerne nach und musste mir von Freunden Geld borgen. Bis Auch wenn das nicht überall zu den Selbstver-
Antibes an der wunderbaren Cotê d‘Azur. Im der Fehler beseitigt war. Seitdem nutze ich ständlichkeiten gehört.
vergangenen Jahr ist mir dort etwas Unange- mehrere Banken parallel.
nehmes passiert: In einem kleinen Lebensmit- Im Kern geht es um etwas Anderes: Wir kau-
telladen wollte ich wie schon seit vielen Jahren Solche oder ähnliche Geschichten haben viele fen normalerweise nicht irgendein Produkt
mit meiner EC-Karte bezahlen. Der Kartenauto- Menschen schon erlebt. In diesen Momenten oder irgendeine Leistung. Wir kaufen, weil wir
mat akzeptierte sie nicht. Also versuchte ich es zeigt sich praktisch, dass es nicht genügt, diese Produkte oder Leistungen für unsere Ak-
mit meiner Master Card; Fehlanzeige. Auch „Geld zu haben“. Mir wurde durch diese Erleb- tivitäten brauchen. Weil wir uns davon Er-
zwei weitere Karten konnten sich nicht behaup- nisse wieder einmal bewusst, dass Geld und folg erwarten. Deshalb stellen sie für uns
ten. Das fühlte sich nicht gut an. An Bargeld Kaufkraft offensichtlich nicht dasselbe ein Gut1 dar. Weil es für unser Geschäft gut
hatte ich nur wenige Euro bei mir. Die Schlange sind. Geld kann man „besitzen“. Kaufkraft ist. Und weil wir auf andere Weise nicht an das
hinter mir wurde länger und länger. Zum Glück erweist sich erst im realen Geschäft. Das ist Gut gelangen.
gab es 5 Minuten entfernt einen Geldautoma- eigentlich eine Binsenweisheit. Dennoch ver-
ten, der meine EC-Karte bediente. drängen wir sie im Alltag des Controllings. Wir Beispiel: Wenn wir auf einer Bergwanderung
„rechnen“ mit Geld, nicht mit Kaufkraft. Wasser aus einem Bach trinken, werden wir
Und als ich zurückkam, hatte sich auch schon nicht auf die Idee kommen, dafür Geld zu be-
beim Händler alles geklärt: Das Internet war Aber warum ist der Unterschied für das Con­ zahlen. Auf der Berghütte angekommen, zahlen
ausgefallen. So konnte ich nun wählen, ob ich trolling so wichtig? Geht es nur darum, ob wir wir für ein kühles Radler, weil es uns ohne Geld
bar oder mit Karte bezahlen wollte. Meine zum Termin bezahlen können? Natürlich ist das nicht zur Verfügung steht. Und wir sind sogar 65

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PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit

Denn jedes zusätzliche Produkt verändert das


Angebotsvolumen und kann wie jener „Flügel-
schlag des Schmetterlings2“ wirken, der die bis
dahin scheinbar stabilen Marktkonditionen ins
Wanken bringt.

Was haben Geld- und Wert-Illusion gemein-


sam? Solange das Controlling Geld und Preis
nur als „Recheneinheiten“ betrachtet, wird das
reale Geschäft ausgeblendet. Das scheint in
vielen Unternehmen den Alltag der Controller zu
bestimmen.

Das Geschäft verstehen


Abb. 1: Controller als Co-Piloten
Vielleicht hat das auch mit unserer Historie zu
bereit, dafür einen mehrfach höheren Preis zu Prozess konnte ich zum Teil abenteuerliche Vor- tun. Viele Controller kommen aus der Kosten-
zahlen als beim Discounter im Tal. stellungen über den Wert der Unternehmen er- rechnung und Budgetierung. Das bleibt unsere
leben. Dazu gab es durchaus sorgfältige Gut- Basis. Aber die Rolle der Controller verändert
Der Unterschied besteht nicht im Produkt. achten renommierter Spezialisten. Und dennoch sich. Jahrelang galten wir als die „Erbsenzäh-
Wasser stillt unseren Durst ebenso wie ein erwiesen sie sich oft als Wunschträume. Als ler“ oder „Verwalter der Kennzahlen-Friedhöfe“.
Radler. Und ein Radler im Discounter mag so- begründete und dennoch illusionäre Ansprüche Das wollen wir nicht mehr sein. Es genügt auch
gar dasselbe sein wie jenes auf der Berghütte. in der Form eines nicht gegenüber den Kauf­ nicht mehr. Am 18. Dezember 2007 titelte das
Aber in der Berghütte fließt kein Bach, aus dem interessenten durchsetzbaren Preises. Handelsblatt: „Die heimlichen Co-Piloten, neue
wir uns bedienen können. Und das Radler ist Anforderungen für Controller“. Wie ein Co-Pilot
nur für diesen „überhöhten“ Preis zu haben. Dass Preis und Wert zwei verschiedene Dinge steuert der moderne Controller den „operativen
Die spezifische Situation auf der Berghütte ver- sind, ist wohl ebenso eine Binsenweisheit wie Flug“. Als Partner des Kapitäns – auf Augenhö-
ändert offenbar die für uns relevante Qualität die Verschiedenheit von Geld und Kaufkraft. he (siehe Abbildung 1).
des Radlers und damit unsere Bereitschaft, da- Dennoch verdrängen wir auch diese Erkenntnis
für so viel zu zahlen. im controllerischen Alltag, indem wir alles Dafür benötigen wir eine veränderte Denk-Kul-
Mögliche „bewerten“. Aber das bewertende tur. Nicht die Zahlen stehen im Fokus, sondern
Meist liegen die Verhältnisse nicht so klar auf Rechnen ergibt einen Preis – keinen Wert. das Geschäft. Controller müssen lernen, das
der Hand wie in der Hüttengeschichte. Ob ein Denn mit dem Preis definieren wir zunächst Geschäft zu verstehen, um es in Teamarbeit
Produkt oder eine Leistung gut ist für unser Ge- nur Ansprüche. Solange dieser Anspruch mit den Managern mit messbaren Zielen
schäft, hängt von der Spezifik unseres Ge- nicht in einem realen Geschäftsvorgang bezahlt steuern zu können.
schäfts ab, von den konkreten Einsatzbedin- wird, bleibt er ein wertloser Anspruch an einen
gungen und von der Kombination mit anderen imaginären Käufer. Steuern gelingt nicht allein durch das Berech-
Produkten und Leistungen. Erst im Verhältnis nen von Zahlen. Geschäfte werden von Men-
zwischen der Passfähigkeit erworbener Selbst wenn wir die Preise aus einem Marktver- schen getragen. Ob in einer traditionellen In-
Güter für unsere Geschäftsprozesse und gleich ableiten, bedeutet das nicht automa- dustrie oder einem Start Up – jedes Geschäft
der dafür bezahlten Summe erweist sich tisch, dass wir unsere Produkte und Leistungen benötigt mindestens einen Käufer und ei-
die tatsächliche Kaufkraft. tatsächlich zu diesen Preisen absetzen können. nen Verkäufer. Beide müssen zu einer Ver-

Autor
Die Wert-Illusion
Dr. Walter Schmidt
Analog zur oben beschriebenen „Geld-Illusion“ Executive Advisor des Vorstands und Fachdeligierter im Inter-
nationalen Controller Verein (ICV) e. V.
pflegen wir im Alltag auch eine „Wert-Illusion“.

Beispiel: Ich habe vor nunmehr 25 Jahren eini- E-Mail: walter@ask-schmidt.de

ge Verkäufe von Unternehmen durch die Berli-


66 ner Treuhand-Gesellschaft begleitet. In diesem

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CM November / Dezember 2016

einbarung kommen. Und die Vereinbarung


umfasst zunächst zweierlei:

1) Die Relevanz der angebotenen Qualität;


wie das Hüttenbeispiel zeigt, umfasst der
Qualitätsbegriff in diesem Kontext mehr als
die Eigenschaften der Produkte und Leistun-
gen. Das Wasser aus dem Bach und das
Radler auf der Hütte liegen nicht so weit aus- Abb. 2: Wirtschaftlich relevante Qualität von Geschäftsbeziehungen
einander. Und das Radler auf der Hütte mag
sogar identisch sein mit jenem im Tal. Für das Die Abbildungskomponenten a) bis g) se) und Nachfrage (Geldkurse) regieren und
reale Geschäft ist das alles nicht relevant. Es es nur auf den Preis ankommt – spielt das
zählt die konkrete Situation, in der Käufer und a) Die Erfüllung der erwarteten bzw. verein- Vertrauen in die Qualität der gehandelten
Verkäufer sich einigen. Im ICV-Leitfaden barten Spezifikation an Eigenschaften ist Wertpapiere die entscheidende Rolle. Doku-
„Controlling und Qualität 3“ wurde dafür der die elementare Basis für jedes Geschäft. mente z. B. über Weizen oder Gold oder an-
Begriff der „wirtschaftlich relevanten Quali- Doch dieser „Kern der Qualität“ ist nicht ob- dere Rohstoffe können erst dadurch „frei“ ge-
tät“ geprägt. Um es noch zu präzisieren: Es jektiv gegeben, auch wenn sich die Parame- handelt werden, weil ihre Qualität von unab-
geht um die wirtschaftlich relevante Qua- ter messen lassen. Der Käufer hat zumeist hängigen Institutionen zertifiziert wird 5. Da-
lität der Geschäftsbeziehungen. die Möglichkeit, zwischen verschiedenen Al- durch werden sie vergleichbar und der Preis
2) D ie Angemessenheit des Preises; auf ternativen zu vergleichen. Das muss nicht kann zum wichtigsten Geschäftskriterium
analoge Weise zeigt das Treuhand-Beispiel, immer relevant sein – wie das Hüttenbeispiel werden. Das gilt ebenso für Aktien oder
dass der wirtschaftlich relevante Preis eben- zeigt. Es verdeutlicht aber die Relativität von Schuldscheine aller Art, die ihr Zertifikat z. B.
so wie die wirtschaftlich relevante Qualität Parametern. von Ratingagenturen erhalten. Verlieren diese
von der konkreten Situation bestimmt wird, „Gütesiegel“ ihre Glaubwürdigkeit, bricht der
in der Käufer und Verkäufer sich einigen. b) Im Geschäftsleben spielt es eine große Rolle, Handel zusammen – wie die Krise 2008 wie-
wem der Käufer das von ihm begehrte der einmal eindrucksvoll demonstrierte. Jede
Gut zuordnet: dem Verkäufer oder dem Krise dieser Art zeigt dadurch schlaglichtar-
Erst in der Vereinbarung auf Hersteller oder anderen Akteuren in der Ket- tig, welch grundlegende Rolle die Qualität
ein Geschäft werden aus Geld te dazwischen. Dabei geht es vor allem um selbst auf scheinbar ausschließlich von Prei-
Kaufkraft und aus Preisen Wert die Glaubwürdigkeit bezüglich der Er- sen bestimmten Märkten spielt.
wartungen an das Geschäft. Viele Unter-
Solange wir das Geld als bloße Recheneinheit nehmen achten darauf, dass ihre Leistung d) Wenn ein Kunde die angebotenen Produkte
behandeln, blenden wir im Controlling diesen auch im Endprodukt erkennbar bleibt (z. B. und Leistungen eines Unternehmens be-
Transformationsprozess aus. Und die wirt- „Intel inside“ ). Wenn die Sichtbarkeit des gehrt, werden sie für ihn ein erstrebens-
schaftlich relevante Qualität der Geschäftsbe- Zulieferers die Verkaufschancen verbessert, wertes Gut, für das er bereit ist, einen Preis
ziehungen als maßgeblichen Treiber dieser erhöht das die Werthaltigkeit seines Ange- zu zahlen. Erst dann erhält die Qualität
Transformation erhält unsere Aufmerksamkeit bots. Umgekehrt führt das Heraustreten aus des Angebots wirtschaftliche Relevanz.
bestenfalls am Rande. der Anonymität zu einem höheren Beobach- Allerdings verfügt jeder Geldbesitzer über
tungsdruck. Beide Aspekte sind gegeneinan- „unendlich“ viele Möglichkeiten, sein Geld
Stattdessen nutzen wir hochgerechnete Kos- der abzuwägen. einzusetzen. Wofür er es ausgibt, hängt von
ten, um die Angemessenheit des Preises zu be- seiner Lebenssituation und der Reihenfolge
stimmen. Die Kosten der angebotenen Produk- c) Jeder Verkäufer wird qualitativ daran gemes- jener Dinge ab, die ihm wertvoll sind. Er-
te und Leistungen mögen eine wichtige Orien- sen, in welchem Maße er seine Verspre- folgreiche Unternehmen versuchen daher,
tierungsgröße für den Verkäufer sein. Der Käu- chungen gegenüber dem Käufer einhält. auf die Rangfolge der Begehrlichkeiten Ein-
fer interessiert sich für das Gut und dessen für Das bezieht sich neben der Spezifikation fluss zu nehmen. Apple z. B. schafft es, dass
ihn wirksame Qualität. Da spielen die Kosten auch auf Termin und Kosten und schließt alle tausende Kunden vor den Läden übernach-
des Verkäufers keine Rolle. vor- und nachgelagerten Prozesse ein, die ten, um ein neue iPhone-Modell am Ver-
mit der Nutzung verbunden sind. Verlässlich- kaufsstart zu ergattern. Die reinen Leistungs-
Im Controlling müssen wir beide Seiten keit führt zu Vertrauen. Aber auch Verläss- daten seiner Produkte erklären dieses Phä-
zusammenbringen. Um diese Aufgabe zu lichkeit ist relativ, sobald mögliche Vergleiche nomen nicht. Vielmehr ist es Apple über Jah-
umreißen, habe ich gemeinsam mit verschie- zu Alternativen zur Verfügung stehen. re hinweg gelungen, einen regelrechten
denen Fachkreisen des ICV dazu eine Über- Selbst an den Börsen – an denen auf den Markenmythos zu designen und damit diese
sicht erarbeitet4 (siehe Abbildung 2). ersten Blick ausschließlich Angebot (Briefkur- Begehrlichkeit hervorzurufen. 67

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PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit

e) Die Begehrlichkeit eines Wirtschaftsguts ist nicht abgenommen werden kann, müssen Preise nicht verringert würde. Das Unterneh-
auch von seiner Verfügbarkeit abhän- weitere Gruppen (mit anderen typischen men hat diese Erkenntnis in homöopathischen
gig. Je niedriger der Grad an Austausch- Charakteren) einbezogen werden, die – Dosen über alle Kundengruppen erfolgreich
barkeit mit vergleichbaren Angeboten ist, sonst wären sie kein anderer Typ – andere umgesetzt.
umso schwerer fällt es dem Kunden, das Prioritäten setzen. Das hat Auswirkungen
Objekt der Begehrlichkeit zu erhalten. In auf den Preis. Sofern sich die verschiedenen g) Qualität ist keine einmalige Angelegenheit.
seiner Wahrnehmung steigt auf diese Wei- Gruppen nicht sinnvoll separieren lassen, Es sei denn die Beziehung zwischen Käufer
se (tendenziell) die Werthaltigkeit des An- kann der für das Gut realisierbare Preis und Verkäufer beschränkt sich auf ein einzi-
gebots. Umgekehrt zeigt sich mangel- nicht höher sein, als die letzte noch ein- ges „Zufalls-Geschäft“. Wenn die Geschäfte
hafte Einzigartigkeit immer wieder daran, zubeziehende Gruppe bereit ist zu zah- wiederholt werden sollen, muss auch die
dass der Wettbewerb vor allem auf den len6. Anderenfalls wird das erforderliche Vo- Qualität dieser Beziehungen immer wieder
niedrigsten Preis orientiert wird. Wirt- lumen der Transformation von Preis in Wert neu reproduziert werden. Das kostet Geld.
schaftlich relevante Qualität ist daher mit nicht erreicht. Er muss aber auch nicht Sowohl bestimmte Vorarbeiten als auch die
der Frage verbunden, wie wertvoll ein niedriger sein! „dynamische Reproduktion“ auf wettbe-
Unternehmen für seine Kunden sein In der Praxis ist das zumeist eine Frage des werbsfähigem Niveau müssen finanziert
will. Und das ergibt sich aus der Kombina- gesamten Produkt-Portfolios und der Vertei- werden. Deshalb gehört es zu den Aufgaben
tion von Begehrlichkeit und Einzigartigkeit. lung der Strukturkosten im Rahmen einer des Controllings, im Rahmen einer wirt-
Die Frage des Preises stellt sich erst nach mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. In schaftlich relevanten Qualitätsstrategie, dif-
dieser Grundorientierung auf die Art und einem Lebensmittel-Unternehmen haben ferenzierte Rentabilitätsansprüche für
den Grad des „Wertvollen“. sich die Controller gemeinsam mit der Markt- das Produkt-Portfolio zu definieren und
forschung sehr detailliert mit dieser Frage be- deren Realisierung zu begleiten.
f) Qualität bezieht sich immer auf den Kunden- fasst. Sie haben ihre Kunden in mehrere Beispielsweise moderiert in einem Unterneh-
typ, den wir bedienen wollen. Das schließt die Gruppen eingeteilt und – neben anderen men des Anlagenbaus der Controller-Service
Beachtung der Zahlungsbereitschaft und Charakteristika – die Preispräferenzen der quartalsweise durchgeführte Meetings von
Zahlungsfähigkeit des Kunden ein. Nicht je- verschiedenen Kundentypen aus den erfass- Produktmanagement, Entwicklung und Mar-
der, der einen Porsche begehrt, kann oder ten Verkaufsdaten und Kundengesprächen keting. Bei diesen Treffen wird über Fragen
will ihn auch bezahlen. Der realisierbare Preis der Verkäufer ermittelt. Im Ergebnis konnte der Veränderung von Marktchancen, der
und seine Wirkung auf den Absatz werden gezeigt werden, dass im gesamten Preis-Mix Empfehlungen über die Weiterführung (oder
dadurch neben Begehrlichkeit und Einzigar- „Luft nach oben“ zur Verfügung stand. Die Beendigung) von Entwicklungsaufgaben und
tigkeit von zwei weiteren wesentlichen Fakto- Kunden der „preissensibelsten Gruppe“ emp- konkrete Umsetzungsmaßnahmen in die Fer-
ren bestimmt: fanden die erlebte Qualität so wertvoll, dass tigung und den Vertrieb gesprochen. Im Er-
··vom Aufwand, mit dem die Anwender ihre Kaufbereitschaft durch etwas höhere gebnis werden Entscheidungsvorschläge für
ihre Probleme bisher lösen.
Ein Maschinenbau-Unternehmen z. B. hat
sich mit seinem Ausrüster auf den Kauf einer Exkurs: Historische Quellen legen nahe, dass die Genealogie des Geldes eine Jahrtausende um-
Anlage verständigt, der auch die laufende In- fassende Geschichte der wiederholten Profanisierung sakraler Kulte darstellt 9. Den verschiedenen
standhaltung einschließlich der Versorgung Entstehungs- und Erscheinungsformen – Naturalgeld, Münzgeld, Papiergeld, Kreditgeld, elektro-
mit Ersatz- und Verschleißteilen einschließt. nisches Geld etc. – sind dabei zwei Dinge gemein, egal wo und wann und in welcher Folge sie
Der Preis bezieht sich auf die funktionsge- auftreten: Sie wurden zum einen durch eine akzeptierte Macht (ursprünglich eine Gottheit, später
rechte Laufzeit der Anlage. Im Vergleich zu mehr und mehr auch Institutionen von Gottes Gnaden) „geweiht“ (Autorisierung durch sakralen
konventionellen Angeboten lag dieser Preis – Kult) und konnten zum anderen zur Lösung des Güterproblems beitragen (profaner Zweck).
über die erwartete Nutzungszeit betrachtet – Heute erfolgt die Autorisierung ausschließlich durch die Zentralbanken, deren Glaubwürdigkeit
deutlich höher. Aber unter Einschluss der ge- durch Wetten an den Devisenbörsen getestet wird. Damit hat sich die Profanisierung endgültig
samten Aufwendungen für den Betrieb der durchgesetzt. Die Wirksamkeit des Geldes hat keine andere Grundlage mehr als die Lösung des
Anlage über die Zeit, war das integrierte An- Güterproblems im Rahmen der geschäftlichen Einigung von Käufer und Verkäufer bzw. Kreditneh-
gebot wertvoller. mer und Kreditgeber auf den Märkten dieser Welt. Außerhalb von Geschäften hat das Geld jeden
··von der Relation zwischen der absetzba- eigenständigen Wert verloren. Damit wird die Art der getätigten Geschäfte – im Kern ihr Risiko-
ren Menge für einen bestimmten Kun- potenzial – maßgeblich für die Wirksamkeit und Stabilität des Geldsystems insgesamt. Ob die
dentyp und der vom Unternehmen für Zentralbanken dabei ihre bisherige Führungsrolle in der Geldschöpfung erhalten können oder an
die Deckung der Strukturkosten benö- die großen Spieler des Finanzmarktes abgeben werden – darum tobt derzeit eine globale Ausei-
tigten Absatzmenge. Wenn das erforderli- nandersetzung. Deren Ausgang ist nicht gewiss. Die Verunsicherung allerdings ist an den Börsen
che Volumen von der einen Kundengruppe heute schon greifbar.
68 (die durch diesen Typ charakterisiert wird)

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das Top-Management erarbeitet. Dadurch


können Rentabilitätsansprüche sehr frühzei-
tig in die Qualitätsentwicklung des Produkt-
Portfolios eingebunden werden.

Vielleicht fragen Sie als Leser an dieser Stelle,


was das alles mit Geld zu tun hat? Solange wir
Geld nur als eine „Rechnungseinheit“ betrach-
ten, erscheint die Frage berechtigt. Leider hat
Geld für sich genommen keinen Wert, wenn
seine Transformation in reale Kaufkraft nicht Abb. 3: Leistungsarten
gelingt. Das gilt analog auch für den Preis und
seine Transformation in realen Wert. Wenn Beispiel: Vor einigen Jahren hat mich ein Unter- ran. Die älteste Form, das Problem zu lösen,
Controller als Co-Piloten diese Transformation nehmer gefragt, woran ich bemerken würde, ob war der Raub. Märkte entstanden als eine
steuern wollen, müssen sie gemeinsam mit den die von ihm bezahlte Arbeitszeit wertvoll ist für Alternative zum Raub: als Lösung des Güter-
Managern den beteiligten Menschen Orientie- sein Unternehmen. Ich musste zunächst pas- Problems durch Tausch zu rechtlich abgesi-
rung geben. Dafür reicht „das Rechnen mit sen. Der damalige Leiter des Fachkreises Cont- cherten Konditionen – wer immer auch das
Geldeinheiten“ sowie das „Kalkulieren von Kos- rolling & Qualität, Rainer Vieregge, hat mir aus Recht gesetzt und ihm Geltung verschafft
ten und deren Hochrechnung zu Preisen“ nicht der Patsche geholfen. Qualitätsmanager unter- hat. Deshalb gibt es keine Märkte ohne Re-
aus. Es reicht auch nicht aus, „anonyme Pro- scheiden für diesen Zweck verschiedene Leis- geln. Bei völliger Deregulierung degenerieren
zesse“ zu steuern. Menschen muss man füh- tungsarten – Nutzleistungen, Stützleistungen, Märkte zum Raub.
ren. Controlling ist Führung mit messbaren Blindleistungen und Fehlleistungen 7 (siehe Ab-
Zielen. Das schließt Ziele für den Transformati- bildung 3). Allerdings sind die Regeln nicht auf allen Märk-
onsprozess ein und greift damit weit über Be- ten gleich. Und neben expliziten Regeln gibt es
rechnung und Kalkulation hinaus. Damit das Die Relation der Leistungsarten ist ein Maß für auch „ungeschriebene Gesetze“. Gleich aber
Unternehmen immer über ausreichend Kauf- die wirtschaftlich relevante Qualität der vom bleibt, dass die Regeln kennen muss, wer Ge-
kraft verfügt und für alle relevanten Stakeholder Unternehmen eingekauften Arbeitszeit. Je un- schäfte verstehen und beeinflussen will. Es ge-
wertvoll bleibt. günstiger diese Relation ausfällt, umso hört zum „Umgehen“ mit Geld und Preis dazu.
mehr Geld muss ein Unternehmen ausge- Wie destruktiv Nachlässigkeiten in dieser Ebe-
ben für die gleiche Nutzleistung. Die Her- ne sein können, zeigen die aktuellen Probleme
Drei weitere Aspekte ausforderung im Controlling besteht deshalb der Deutschen Bank oder von VW. Zwei Prob-
kommen hinzu: darin, die Interessen der Kunden und aller übri- lemkreise möchte ich herausgreifen.
gen beteiligten Stakeholder so aufeinander ab- ··Das Glaubwürdigkeits-Problem: Unlaute-
1) Wenn das Geschäft auf Unternehmens-Pro- zustimmen, dass ein hoher Anteil an Nutzleis- res Verhalten vernichtet nicht nur Reputation,
zessen beruht, muss eine enge Koordination tungen erzielt werden kann. Die Berechnung sondern indirekt (Kundenströme, Lieferan-
zwischen einer mehr oder weniger großen der „begleitenden Geldströme“ wird erst in dem ten, TOP-Mitarbeiter) und direkt (Strafzah-
Zahl von Menschen verschiedener Professio- Maße sinnvoll, wie sie die Lösung dieser Aufga- lungen) investiertes Geld. Das darf dem Con-
nen organisiert werden. Dabei agieren ver- be unterstützt. trolling nicht „egal“ sein. Die ökonomische
schiedene Interessengruppen (Stakeholder): Verantwortung als Co-Pilot und Partner führt
··Feste bzw. freie Mitarbeiter verkaufen einen 2) Wer auf Märkten agiert, muss deren je- zu einem unbedingten Transparenzgebot – in
Teil ihrer Lebenszeit als Arbeitszeit an das weilige „Regeln“ beachten. Manche Un- jedem Falle intern und bei kriminellen Ansät-
Unternehmen; ternehmen versuchen auch, im Rahmen der zen auch extern. Compliance setzt Regeln.
··Lieferanten bzw. Kooperationspartner ver- ihnen gegebenen Möglichkeiten diese Re- Controlling sorgt für Frühindikatoren und
kaufen Produkte und Leistungen; geln zu beeinflussen8. Es gibt keine Märkte Konsequenz.
··Kapitalgeber investieren einen Teil ihres Ver- ohne Regeln. Seit Menschen begannen, ··Das Motivations-Problem: Sich selber als
mögens. nicht nur ihre Arbeit zu spezialisieren, son- wertvoll erkennen und andere als wertvoll
dern die Produkte und Leistungen ihrer anerkennen ist die Basis jedes erfolgreichen
Stakeholder haben unterschiedliche Interessen. Arbeit in „Mein“ und „Dein“ abzugrenzen, Geschäfts. Da Werte nur über Verhalten
Denen werden Controller nicht gerecht, wenn entstand das sogenannte „Güter-Problem“: sichtbar werden, brauchen wir Verhaltensre-
sie nur die Geldströme berechnen. Auch hier Nicht jeder erzeugt mehr all jene Dinge, die geln – als Maßstäbe wertvollen ökonomi-
geht es um die wirtschaftlich relevante Qualität, er für sein Leben braucht oder gerne hätte. schen Handelns. Beginnend bei den Control-
die mit diesem Teil der Geschäftsbeziehungen Und durch die Eigentumsgrenzen kommt er lern und in der Folge für alle relevanten Sta-
verbunden ist. auch nicht ohne weiteres an diese Güter he- keholder und Unternehmensbereiche. 69

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PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit

Maße wie beide Ansprüche durchgesetzt wer-


den können, wird ein Unternehmen wertvoll. Ein
Controller, der diesen Transformationsprozess
als Co-Pilot in Partnerschaft zum Management
begleiten will, muss etwas vom Geschäft ver-
stehen. Der Fokus auf das Geschäft wiederum
hat Konsequenzen für das „Umgehen mit Geld
und Preis“. Im Vordergrund steht dann das wei-
te Feld der Geschäftsbeziehungen. Steuern ist
auf diesem Feld gleichbedeutend mit Führen
von Menschen. Das Rechnen verliert dem­
gegenüber seinen „eigenständigen“ Zweck,
sofern es nicht in die Führung mit messbaren
Zielen eingebunden wird.

Fußnoten

1
Ursprünglich wurde die Betriebswirtschaft
deshalb auch als „Güterlehre“ bezeichnet.
Abb. 4: Geldschöpfung und Wertschöpfung 2
Der sogenannte „Schmetterlingseffekt“ geht
auf einen 1972 gehaltenen Vortrag des ameri-
Auch hier scheint die Verbindung zum Geld Leider hat das Prinzip einen Haken, einen „stra- kanischen Meteorologen und „Vater der Chaos-
nicht auf den ersten Blick gegeben. Im Gegen- tegischen Sündenfall“ – die Prolongation von theorie“ Edward N. Lorenz zurück. Er besagt,
teil: Wenn wir Geld nur als Recheneinheit nut- Schulden. Der Kredit ist ein zyklisches Instru- dass in komplexen, nichtlinearen Systemen bei
zen, spielen die Regeln der Geschäftsbeziehun- ment. Wenn er fristgerecht beglichen werden bestimmten Grenz-Situationen kleine Verände-
gen keine Rolle. Damit aber verlieren die Cont- kann, bleibt er ein Wachstum und Innovationen rungen der Ausgangsbedingungen (eben der
roller sehr viel von dem aus dem Auge, was förderndes Instrument. Das setzt jedoch voraus, „Flügelschlag eines Schmetterlings“) zu erheb-
Geld erst wertvoll werden lässt. dass Unternehmen in der Lage sind, das aus lichen Veränderungen in der Entwicklung von
Kredit zugeflossene Geld – die Geldschöpfung – Prozessen führen können. Allerdings kann es
3) Als letzter aber wichtiger Aspekt in diesem in ausreichende Wertschöpfung umzuwandeln. nicht exakt vorhergesagt werden, wann und wo
Kontext muss der Kredit einbezogen werden. Es stellt sich auch hier wieder die Frage, wie eine solche Grenz-Situation entsteht.
Unternehmen werden vorfinanziert. Sie be- wertvoll das verfügbare Geld für uns wird. 3
Vgl. Vieregge, R. et.al. (2014): „Controlling
nötigen Kredit – im ursprünglichen Sinne des und Qualität - Thesen zur nachhaltigen Steue-
Wortes (Glaubwürdigkeit) wie auch im prak- Die Relation zum erforderlichen Schuldendienst rung wirtschaftlicher Exzellenz“, Schriftenreihe
tischen Sinne als Darlehen (Fremdkapital) erhält in diesem Kontext die Funktion eines des Internationalen Controller Vereins (ICV),
oder Einlage (Eigenkapital). Grenzwertes. Denn wenn der Schuldendienst Haufe.
Mit jedem Kredit wird eine bestimmte Geld- nicht oder nicht in ausreichendem Maße ge- 4
Vgl. Schmidt, W. et. a. (2015): Moderne Wer-
summe auf ein Konto gebucht, über das ent- lingt, werden neue Kredite erforderlich, um torientierung, Leitfaden des ICV, Haufe.
sprechend bevollmächtigte Geschäftsführer die alten Kredite tilgen zu können. Diese 5
Alvin Roth hat das in mehreren Beispielen ein-
oder Prokuristen verfügen können. Die Be- Prolongation hat dann mit der Vorfinanzierung drucksvoll beschrieben; Roth, A. E. (2016): Wer
reitstellung von Geld durch einen Kredit- neuer Geschäfte nichts mehr zu tun – es öffnet kriegt was – und warum, Siedler, S. 27 ff.
vorgang wird auch als „Geldschöpfung“ sich eine „Kreditfalle“. Um das zu verhindern, 6
Diesen Zusammenhang hat Georg Simmel als
bezeichnet. Das ist ein schönes Wort für die benötigt das Controlling wirkungsvolle Frühin- „Preisgesetz“ bezeichnet; Simmel, G. (2009,
Umschreibung von Schulden. Denn jeder dikatoren im Rahmen eines Risikomanage- Erstauflage 1900): Philosophie des Geldes,
Geldschöpfung folgt der Schuldendienst: ments wirtschaftlich relevanter Geschäfts- Anaconda, S. 184.
Kredite müssen – mit mehr oder weniger beziehungen (siehe Abbildung 4). 7
Vgl. Kamiske, G.F. (2010): Effizienz und Qualität:
Zinsen – zurückgezahlt werden. Diese Ver- Systematisch zum Erfolg, Symposion, S. 47 ff.
pflichtungen nicht nur tragen zu können, 8
In diesem Zusammenhang wird auch von
sondern die „Schuld“ umzuwandeln in einen Fazit „Marktdesign“ und „Matching“ gesprochen;
Gewinn: Das gehört zu den emotional am vgl. Roth, A. E., a.a.O.
stärksten besetzten Erfolgsfaktoren jedes Geld ist ein Anspruch auf Kaufkraft. Preis ist ein 9
Vgl. Türcke, C. (2015): Mehr!: Philosophie des
70 unternehmerischen Handelns. Anspruch auf Wert. Erst wenn und in dem Geldes, C.H. Beck. 

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Business-Paket und/oder sportliche Fahreigen-

(Shared) Service Center


schaften sowie Premiummarke oder Preis-
Leistungssieger zu entscheiden. Jetzt lösen Sie
sich aber einmal davon, dass Ihnen die bekann-
Der Weg aus der Kostenfalle ten Produktkataloge und Konfiguratoren zur
Verfügung stehen und versetzen sich in die Si-
tuation, in der man sie mit in die Fabrik nimmt,
von Daniel Stock und Florian Meister um jedes Bauteil einzeln durchzugehen. Da
wird es Ihnen sicherlich nicht mehr so leicht fal-
len, sich zu entscheiden, was sie hiervon nun
wirklich brauchen oder nicht. Das Bauteil könn-
te ja das lebensnotwendige Bremssystem regu-
(Shared) Service Organisationen werden oft Der Weg aus der Kostenfalle lieren oder einfach nur die Handy-Vorbereitung
aus reiner Kostensicht betrachtet und bewer- sein, die Ihnen nicht so wichtig ist. Als Ent-
tet. Das zeigt sich insbesondere dann sehr Ansatzpunkt 1: scheidungshilfe würden Sie sich vielleicht auf
deutlich, wenn einem Service Center jedes Die Definition eines Service-Katalogs Ihre Erfahrung stützen, ob sie dieses Bauteil
Jahr ein pauschales Kostensenkungsziel vor- als ersten Schritt aus der Kostenfalle beim letzten Mal genommen haben. Wenn ja,
gegeben wird – zum Beispiel x % zum Vorjahr. wären Sie auf der sicheren Seite, dies auch bei
Auch wenn eine (Shared) Service Organisation Wie eingangs erwähnt, muss es ein Kernziel für dieser Gelegenheit zu tun. Aufgrund dieser Un-
in der Regel einen Kostensenkungsauftrag eine (Shared) Service Organisation sein, sich sicherheit hätte man Sie als Kunden aber nun
hat, ist dieser Ansatz einfach zu kurz gesprun- aus der reinen Kostenbetrachtung herauszu- einer wichtigen Entscheidungsmöglichkeit, wel-
gen, da er keinen Bezug zu der sich durchaus manövrieren. Dafür ist es entscheidend, dass che die Kosten stark beeinflusst, beraubt. Ihnen
ändernden Leistungserbringung (Service-Um- die Kundenseite den Wert der Service-Organi- bleibt jetzt nur noch die Möglichkeit, über die
fang, -Volumen oder -SLAs) herstellt. Wenn sation im Sinn von Services begreift, um die einzelnen Kosten zu verhandeln, um durch ein
zum Beispiel die Mitarbeiterzahlen oder Auf- Kosten in Form eines leistungsorientieren Per- paar Prozentpunkte Nachlässe wenigstens ein
tragsvolumen auf der Kundenseite steigen, be- formance Managements in Perspektive zu set- bisschen Wert zu generieren.
deutet das in der Regel auch mehr Aufwand in zen. Diese Überzeugung stellt daher auch das
den (Shared) Service Organisationen – zum Herzstück unseres 360° Management Frame- So verhält es sich nun eben auch im Kontext ei-
Beispiel für die Mitarbeiterbetreuung im HR- works dar, da sie die Weichen für ein erfolgrei- ner (Shared) Service Organisation. Wenn die
Bereich oder Rechnungslegungs-/-prüfungs- ches Service Management stellt. Kundenseite nicht versteht, welche Leis-
aufwände im Finanzbereich. Diese zusätzli- tungen den Kosten gegenüberstehen, wer-
chen Kosten sind durch die Nachfrage gesteu- Betrachten wir ein Beispiel aus dem alltäglichen den sie sich darauf fokussieren, die Kosten
ert und haben nichts mit der Performance auf Leben. Stellen Sie sich vor, sie wären beim Au- auf ihrer Seite durch den Preis zu senken.
der Service-Seite zu tun. Wenn Kosten ef- tohändler, um sich einen neuen Wagen auszu- Andernfalls hätte man sich auf Maßnahmen ei-
fektiv und nachhaltig optimiert werden suchen. Auf Basis Ihrer Ansprüche und Ihres nigen können, die die Kosten aufgrund der
sollen, muss bei der Nachfrage auf Kun- Nutzungsprofils wird es Ihnen sicherlich leicht Nachfrage optimiert hätten. Wir schreiben hier
denseite angesetzt werden. Hierfür reicht fallen, sich zwischen Limousine oder Kombi, bewusst optimiert und nicht gesenkt, da ein
es aber nicht, die Kosten alleine zu be-
trachten. Vielmehr müssen diese dem Nut-
zen, das heißt den daraus resultierenden Ser-
vice-Leistungen, gegenüberstellt werden.
Denn ein Unternehmen würde ja nicht auf zu-
sätzliche Aufträge verzichten, um damit den
Aufwand in der (Shared) Service Organisation
zu senken.

Erst wenn es gelingt, Nutzen und Kosten ge-


meinsam zu betrachten, schafft eine (Shared)
Service Organisation den Weg aus der Kosten-
falle, in der sie sich selbst überlassen wird,
Kosten zu reduzieren, wo doch der Kostentrei-
ber in der Verantwortung des Kunden liegt (sie-
Abb. 1: Übersicht 360° Service Management Framework mit Ansatzpunkten für erfolgreiche (Shared)
he Abbildung 1). Service Organisationen 71

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(Shared) Service Center

Abb. 2: Beispiel eines Service-Katalogs für die IT

Kunde durchaus bereit ist mehr zu bezahlen, In vielen Unternehmen werden diese Verrech- Frage, wie oft ein Service nachgefragt wird,
wenn er versteht, dass er dadurch mehr Ser- nungspreise allerdings unter der Maßgabe kann aber viel tiefer gehen. Ein Beispiel aus der
vice bekommt. „verursachungsgerecht“ optimiert. Dies ist erst IT ist die Bereitstellung eines Arbeitsplatzes für
einmal verständlich, wenn man jeden Kunden einen neuen Mitarbeiter. Wenn diese mit ausrei-
Ansatzpunkt 1 ist daher, die Definition eines für sich betrachtet. Dieser möchte natürlich nur chend Vorlauf beauftragt wird (Beispiel: 8 Wo-
Service-Katalogs (siehe Abbildung 2) als ersten das bezahlen, was er tatsächlich abnimmt und chen), ist das ein kosteneffizienter Prozess,
Schritt aus der Kostenfalle zu begreifen, da die- nicht irgendwelche Sonderwünsche von wenn dieser aber als Eilauftrag mit wenigen
ser die Kosten aus der Leistungserbringung in Schwesterunternehmen quersubventionieren. Tagen Vorlauf hereinkommt, wird der Prozess
Services, denen der Kunde einen Wert beimes- Auf Konzernebene sieht das aber schon anders teurer. Das muss der Kunde in der Verrechnung
sen kann, übersetzt. aus. Wer die Kosten trägt, ist hier eine Frage verstehen und spüren, damit er seine Nachfra-
von „Linke Tasche, rechte Tasche“, da sich un- gestruktur zu Gunsten beider Seiten ändert.
term Strich die Gesamtkosten dadurch nicht
Ansatzpunkt 2: Die Verrechnung reduzieren. Ganz im Gegenteil sogar. Verursa- Ansatzpunkt 2 ist daher, die Verrechnung als
als strategisches Instrument chungsgerechte Verrechnung führt im Extrem- strategisches Instrument zur Steuerung der
zur Steuerung der Nachfrage fall dazu, dass man immer granularer und im- Nachfrage einzusetzen, um darüber indirekt
mer transaktionaler verrechnet – alleine, um Einfluss auf Kostentreiber zu nehmen, die die
Im Themenkomplex „Service Planning“ in un- die Kosten möglichst fair zu allokieren. Das (Shared) Services Organisation nicht unter
serem Framework geht es in erster Linie um treibt nun aber den administrativen Aufwand in Kontrolle hat.
administrative Prozesse, die sich im Rahmen ei- der Rechnungslegung und Rechnungsprüfung
ner Budgetplanung abspielen. Diese sind ins- sowie der Budgetplanung. Am Ende wird es un-
besondere die Definition von Service-Volumen term Strich also eher teurer. Ansatzpunkt 3: Synergien in der Service-
Forecasts, die Definition von Verrechnungsprei- Erbringung als nachhaltige Wertoptimierung
sen sowie das – auch im Innenverhältnis zwi- Wichtig ist daher, dass man sich von dem Para-
schen verbundenen Unternehmen zwingende – digma „verursachungsgerecht“ hin zu einer Der Themenkomplex „Service Design“ ist die
Vertragswesen. Während man diese Prozesse „pragmatischen Steuerung von Kostentreibern“ Kernkompetenz einer erfolgreichen (Shared)
als weitestgehend administrativ betrachten entwickelt – siehe Abbildung 3 für pragmati- Services Organisation, da hier nicht nur die
kann, so ist doch gerade die Verrechnung ein schen Kopfpauschalenansatz im HR-Bereich. leistungserbringenden Prozesse definiert wer-
wesentliches Steuerungselement, das der Der Kunde muss durch Anreize in der Ver- den, sondern diese auch optimal durch Tools
(Shared) Service Organisation ermöglicht, Kos- rechnung in die Lage versetzt werden, Kos- unterstützt sowie in der Aufbauorganisation
tentreiber, die in der Verantwortung des Kun- ten einzusparen, wenn er seine Nachfrage- verankert werden. Alles unter dem Gesichts-
72 den liegen, indirekt zu beeinflussen. struktur ändert. Das ist im einfachsten Fall die punkt, dem Mandat zur Kostensenkung aber

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CM November / Dezember 2016

Abb. 3: Pragmatischer Kopfpauschalansatz im HR-Bereich

auch Qualitätssteigerung und Standardisie- Regel von einer Vielzahl von Unternehmen be- um Skaleneffekte zu realisieren, Aktivitäten
rung nachzukommen. Wenn man hier einmal siedelt werden. Eine Daumenregel besagt, hinsichtlich ihrer tatsächlichen Wertschöp-
den Fokus auf das Kostensenkungsmandat dass sich die Labor Arbitrage nach circa fung hinterfragt sowie Standardzeiten und
legt, dann fallen in diesem Zusammenhang in sieben Jahren nahezu ausgleicht. -qualitäten definiert, um eine maximale Effizi-
der Regel zwei Stichworte: Labor Arbitrage enz in den Prozessen sicherzustellen (siehe
und Synergien. Die Verlagerung der Service- Damit bleibt dann – wenn man nicht an den Abbildung 4). Die Optimierung der Aufbauor-
Erbringung an Standorte mit kostengünstige- nächsten Standort gehen möchte – nur noch, ganisation hingegen hat zum Ziel, Schnittstel-
rer Lohnstruktur ist dabei in vielen Fällen ein die Potenziale in den Synergien zu heben –. len zwischen Organisationseinheiten zu mini-
wesentliches Potenzial, allerdings wird eine Die Optimierung umfasst hierbei die Ablauf- mieren, Verantwortlichkeiten einheitlich und
(Shared) Service Organisation nur erfolgreich und die Aufbauorganisation. Im Rahmen der übergreifend klar zu definieren sowie kritische
sein, wenn es ihr gelingt, auch Synergien zu Optimierung der Ablauforganisationen werden Größen zur Realisierung von Skaleneffekten
realisieren. beispielsweise Subprozesse definiert, die Ser- innerhalb der einzelnen Organisationseinhei-
vice-übergreifend genutzt werden können, ten zu schaffen.
Wenn man die Labor Arbitrage betrachtet, dann
muss man hierbei zwei Dinge berücksichtigen. Autoren
Zum einen darf man nicht nur einfach die durch-
schnittlichen Kosten für einen Arbeitnehmer Dr. Daniel Stock
fokussieren, da dies das Potenzial in der Regel ist seit 2014 bei der Strategic Service Consulting und hat davor
8 Jahre bei McKinsey & Company gearbeitet. Sein themati-
überschätzt. Eine Verlagerung ist– zumindest zu
scher Fokus liegt auf Shared Service Centern sowie der Unter-
Beginn – mit Einbußen in der Produktivität ver- stützung großer Business/IT-Transformations-Projekte.
knüpft. Gerade wenn für Services besondere E-Mail: daniel.stock@strategic-sc.de
Profile (wie zum Beispiel Sprachkenntnisse) not-
wendig sind, ist dieser Effekt nicht zu unter-
schätzen. Zum anderen trägt die Labor Arbitra- Dr. Florian Meister
ge oft nur für eine begrenzte Zeit, da sich die ist seit 2011 Geschäftsführer bei der Strategic Service Consul-
ting. Zuvor hat er seit 2001 bei den Top Management Beratun-
Lohnstrukturen an den entsprechenden Stand-
gen Corporate Transformation Group sowie A.T. Kearny gear-
ort anpassen. Das liegt an der Wirtschaftsent- beitet, zuletzt als Mitglied der erweiterten Geschäftsführung.
wicklung an sich, aber auch an einem intensi- Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zum Themenkom-
plex Business Process Management.
ven Wettbewerb zwischen einzelnen (Shared)
E-Mail: florian.meister@strategic-sc.de
Service Centern, da attraktive Standorte in der 73

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(Shared) Service Center

Abb. 4: Beispiel einer service-übergreifenden Prozessarchitektur mit priorisiertem Handlungsbedarf

Ansatzpunkt 3 ist daher, Synergien in der Ser- dergrund – vom Task Management bis zur notwendige, aber keine hinreichende Be-
vice-Erbringung zu realisieren, um eine nach- Durchführung und dem damit verbundenen dingung darstellt, um Kundenzufriedenheit
haltige Wertoptimierung zu erreichen. Performance Management. In der Steuerung zu garantieren. Hierfür ist es notwendig, die
dieser Prozesse hat gerade in den letzten Jah- Kundenbedürfnisse vom Kontext abhängig
ren die Kundenzufriedenheit einen immer hö- richtig zu adressieren.
Ansatzpunkt 4: Die Kundenbedürfnisse heren Stellenwert eingenommen. Dabei wird
in den kundenzentrierten Prozessen aktiv die Kundenzufriedenheit aus operativer Sicht Der Grund, warum SLA-Einhaltung und Kun-
managen gerne mit der Einhaltung von definierten Ser- denzufriedenheit nicht zwingend das Gleiche
vice Level Agreements (SLAs) gleichgesetzt. sind, liegt daran, dass SLAs den Normalfall in
Im Themenkomplex „Service Operation” steht Das ist in der Regel zu kurz gesprungen, da der Leistungserbringung aus Sicht des Unter-
die tatsächliche Leistungserbringung im Vor- die Einhaltung von SLAs sicherlich eine nehmens beschreiben. Wesentlicher Treiber bei

74 Abb. 5: Übersicht von kundenzentrierten Prozessen (Fokus B2C-Kontext)

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Abb. 6: Wesentliche Synergiepotenziale in einer guten Dateninfrastruktur

der Kundenzufriedenheit ist dagegen die Be- nanz- und Rechnungswesen zusammen. Die- ausführt, ohne daraus einen echten Mehrwert
friedigung eines Bedürfnisses aus Kunden- se sind in der Regel in einem eigenen Finanz- für die Entscheidungsebene zu schaffen.
sicht. Diese unterschiedliche Perspektive wird bereich in der (Shared) Service Organisation
insbesondere bei Problem- und Beschwerde- direkt angesiedelt und umfassen insbesonde- Um dies zu vermeiden, ist es daher unerläss-
prozessen deutlich. Klassischerweise lösen re die Rechnungslegung, das Accounting so- lich, eine bereichsübergreifende Dateninfra-
(Shared) Service Center Problemmeldungen wie das Reporting. Wenn man sich die typi- struktur bereitzustellen, die ein einheitliches
eines Kunden nicht, wenn das Problem nicht schen Tätigkeitsschwerpunkte eines Control- Datenmodell zur Erfassung von Kosten, Erlö-
in ihrem Verantwortungsbereich liegt. Formal lers in diesem Umfeld anschaut, so liegt der sen, Volumina, aber auch Performance-Größen
ist dies auch die korrekte Vorgehensweise, je- Fokus gerne bei 90 % und mehr auf administra- (z. B. aus der Zeiterfassung) sicherstellt – siehe
doch bleibt hierbei das Kundenproblem beste- tiven Tätigkeiten wie der Datenaufbereitung so- Abbildung 6 für wesentliche Synergiepotenzia-
hen. Serviceorientierte (Shared) Service Cen- wie der Konsolidierung von Reports. Damit le. Dies ist die Voraussetzung, um administrati-
ter hingegen stellen in den Mittelpunkt ihrer bleibt, wenn überhaupt, nur noch wenig Zeit für ve Prozesse im Controlling weitestgehend zu
Arbeit die Lösung des Kundenproblems – un- die Analyse der Daten, um aus den Informatio- automatisieren oder zumindest effizient durch-
abhängig davon, wer die Verantwortung hier- nen Erkenntnisse abzuleiten und damit einen zuführen, um dann den Rollen-Shift eines
für trägt. Dies erfordert jedoch, dass Prozesse Wertbeitrag zum Erfolg der (Shared) Service Controllers vom Datenverwalter zum echten
kundenzentriert definiert werden (siehe Abbil- Organisation beizutragen. Analysten/Berater zu erreichen.
dung 5). Beispiele aus der Praxis zeigen hier-
bei, dass Kunden diese Serviceorientierung Der Grund für die hohen Aufwände auf der Ansatzpunkt 5 ist daher, das Controlling dabei
tatsächlich wahrnehmen und bereit sind, hier- administrativen Seite liegt dabei insbeson- zu unterstützen, sich weg von rein administra-
für auch eine Premium-Marge zu entrichten. dere in der zugrundeliegenden Dateninfra- tiven Tasks hin zu Analysen und Beratung zu
struktur begründet. Dazu gehören inkonsis- entwickeln, um dadurch einen echten Wert-
Ansatzpunkt 4 ist daher, die Kundenbedürf- tente Datenmodelle, die in den einzelnen Berei- beitrag zum Erfolg und der Weiterentwicklung
nisse in den kundenzentrierten Prozessen ak- chen geführt und gepflegt werden, so wie Insel- der (Shared) Service Organisation zu gewähr-
tiv zu managen, um die Kundenzufriedenheit lösungen in der Tool-Unterstützung, welche leisten. 
ganzheitlich und über eine reine SLA-Compli- Redundanzen, Fehleranfälligkeit und manuelle
ance-Sicht zu adressieren. Aufwände in der Integration nach sich ziehen –
insbesondere wenn sich die Toolunterstützung
maßgeblich auf Excel als führende Datenquelle
Ansatzpunkt 5: Das Controlling weg von stützt. Das zeigt sich insbesondere im Control-
rein administrativen Tasks hin zu Analysen ling, da es hier gilt, Daten aus verschiedenen
und Beratung Bereichen zu integrieren, um eine ganzheitliche
Sicht auf die (Shared) Services Organisation zu
Im Themenkomplex „Service Controlling“ kom- generieren. Das führt dann dazu, dass der Con-
men die wesentlichen Prozesse aus dem Fi- troller alleine die Rolle eines Datenverwalters 75

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Kommunikations-Controlling

Kommunikations-Controlling verhilft Marketing-


und Kommunikationsmanagern zu Erfolg
von Rainer Pollmann

tingmanager gerichtet werden. Dies sind wich- professionellen Steuerung von Unterneh-
tige Fragen, denn sie sehen diese Kommunika- menskommunikation. Die wichtigsten Ergeb-
tionsbereiche in einem Zusammenhang mit der nisse haben wir mit den inzwischen als Stan-
„Was hat uns die Pressemitteilung gebracht? betrieblichen Wertschöpfung. Trotzdem sollten dard akzeptierten Wirkungsstufen der Kommu-
Wieviel mehr haben wir durch den TV-Spot ver- diese Fragen anders gestellt werden! nikation (2009), dem Statement Grundmodell
kauft? Wieviel mehr Kunden haben wir durch für Kommunikations-Controlling (2010) sowie
die aktuelle Kampagne gewonnen? Was ist der Seit 2006 entwickelt und diskutiert der dem Starter-Kit Kommunikationscontrolling
ROI unserer Social Media-Kampagne?“ Dies Fachkreis Kommunikations-Controlling in festgehalten. Ab 2018 ist mit weiteren Ergeb-
sind nur einige von den typischen Fragen, die einer inter-disziplinären Besetzung zahlrei- nissen mit dem Grundmodell für Kommunika-
immer wieder an Kommunikations- und Marke- che Methoden, Modelle und Ansätze zur tions-Controlling 2.0 zu rechnen. In dieser lan-

76 Abb. 1: Überblick und Zusammenhang von Unternehmensstrategie, wesentlichen Kommunikationsbereichen und typischen Stakeholdern1

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Abb. 2: Der Dialogprozess von Kommunikationsmanagement und Kommunikations-Controlling

gen Zeit haben wir durch intensive Diskussionen ternehmen finden sich diese Prozesse in Berei- das Kommunikationsmanagement unterstützt,
gelernt, wie wichtig es ist, sich bei Begriffen auf chen wie Corporate Communication, Marke- Kommunikationsprozesse zielorientiert zu
ein gemeinsames Verständnis zu einigen. ting, Vertrieb, Human Resources Communica- steuern. Im Sinne des Führens mit messbaren
tion, Presse- und Medienarbeit oder Investor Zielen hilft Kommunikations-Controlling dem
Es gibt Unternehmen, die Werbung als „Marke- Relations. Ziel von Kommunikation ist es, Sta- Kommunikationsmanager bei der Analyse, Pla-
ting“ verstehen und Pressearbeit als Unterneh- keholder zur Kooperation mit dem Unterneh- nung, Umsetzung und Kontrolle der Unterneh-
mens-Kommunikation, bzw. als Instrument der men zu bewegen, wodurch Beiträge zur Wert- menskommunikation. Dafür stellt Kommunika-
Vertriebsunterstützung. Auf der anderen Seite schöpfung entstehen. tions-Controlling Strukturen, Methoden und
des Spektrums gibt es Unternehmen, die mit Kennzahlen für vier Bereiche zur Verfügung (vgl
den Herausforderungen des Integrated Re- Unter Kommunikationsmanagement verste- Abbildung 2):
porting alle ihre Kommunikationsfunktionen auf hen wir das zielorientierte Management dieser ··Kommunikationsstrategie und Unterneh-
Stakeholder bezogen bündeln. Für die gemein- Kommunikationsprozesse: Die Analyse, Pla- mensstrategie (sind wir noch auf dem
same Arbeit am Thema Kommunikations-Con­ nung, Steuerung und Kontrolle dieser Prozesse richtigen Weg?)
trolling haben wir uns auf folgende Verständnis- im Sinne des Unternehmens. ··Prozesse (arbeiten wir effizient?)
se geeinigt: ··Ergebnisse (haben wir die „richtigen“ Ziele
Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der gesetzt und das erreicht, was wir wollten?)
zentralen Vision und unternehmerischen Zielen ··Kosten (Was kosten unsere Maßnahmen,
Begriffe unterhalten Unternehmen allein durch ihre Exis- welches Budget haben wir wofür
tenz Kommunikationsprozesse mit einer Viel- eingesetzt?).
Wir verstehen unter Kommunikation von Un- zahl von Stakeholdern. Zielorientiertes Kommu-
ternehmen oder Unternehmens-Kommunikati- nikationsmanagement versucht, diese Prozesse Kommunikations-Controlling ist ein unterneh-
on alle von einem Unternehmen ausgehenden im Sinne des Unternehmens zu gestalten (vgl. merischer Prozess, der parallel zum Kommuni-
Kommunikationsprozesse, unabhängig davon, Abbildung 1). kationsmanagement verläuft und mit diesem im
in welchen Kommunikationsfunktionen diese regelmäßigen Austausch steht. Leistungen und
organisatorisch angesiedelt sind oder welche Kommunikations-Controlling ist für uns eine Abweichungen in den Bereichen Strategie, Pro-
Stakeholder sie primär betreffen. Je nach Un- Aufgabe oder Funktion im Unternehmen, die zesse, Ergebnisse und Kosten werden berichtet
und können durch Maßnahmen des Kommuni-
Autor kationsmanagers angepasst werden. Über un-
ternehmensindividuelle Erfassungsabläufe,
Dipl.-Kfm. Rainer Pollmann Methoden und Kennzahlen kann so zielorien-
ist geschäftsführender Partner von Pollmann & Rühm Training tiertes Kommunikationsmanagement gewähr-
und als solcher seit 1989 als Trainer und Berater für Controller
aktiv. Seit 2006 entwickelt er Branchensstandards im Kommuni-
leistet werden.
kations-Management als stv. Leiter des Fachkreises Kommuni-
kations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) mit. Marketing-Controllern sind Begriffe wie
E-Mail: r.pollmann@prt.de; www.prt.de „Image“, „Reputation“ und „Marke“ geläufig.
Obwohl in der Marketinglehre verwendet, sind 77

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Kommunikations-Controlling

diese Begriffe nicht einheitlich und eindeutig Mittelständische Unternehmen erkennen zu- einigt werden. Dies ist wichtig, denn letztlich
definiert und werden oft sogar synonym ge- nehmend, dass sie in Zeiten von Internet, Soci- geht es um eine intergierte Unternehmens-
braucht. In mehreren Arbeitsgruppen wurde al Media und Fachkräftemangel ihre Informati- kommunikation.
der Versuch unternommen, die Begriffe prag- onsstrategie professionalisieren müssen. Die
matisch voneinander abzugrenzen: Ein Unter- Studie Mittelstandskommunikation 2015 der
nehmensimage bezeichnet die Vorstellung, Universität Leipzig (Prof. Ansgar Zerfaß) und Controlling von Kommunikation
die ein Individuum von einem Unternehmen der PR-Beratung Fink & Fuchs mit mehr als und Marketing
hat. Die damit verbundenen Attribute reflektie- 750 mittelständischen Unternehmen und grö-
ren den momentanen Status der Information, ßeren, inhabergeführten Unternehmen, lieferte Controller können bei der effizienten Steuerung
Bewertung und Emotion einer Person im Hin- hierzu interessante Ergebnisse:2 von Unternehmenskommunikation wichtige
blick auf das Unternehmen. (Unternehmens) ·· 77 Prozent der befragten Unternehmen Partner sein. Denn durch Aufbau und Pflege
Reputation bezeichnet die kollektive Wahr- schreiben der Kommunikation eine hohe der Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern
nehmung und Bewertung einer Organisation Bedeutung zu, doch 40 Prozent verfügen leisten Kommunikation und Marketing einen
durch interne und externe Interessengruppen. weder über eine eigene Kommunikations­ entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung.
Sie entsteht durch die Aggregation von Images abteilung noch über ein Budget für diese Dabei ist es nicht so wichtig zu wissen,
als Ergebnis des Austauschs persönlicher wie Aufgabe. wieviel die einzelne Maßnahme gebracht
vermittelter Erfahrungen zwischen der Organi- ··Kommunikation ist meist marktorientiert hat, sondern ob mit den Maßnahmen der
sation, deren Stakeholdern und Dritten (z. B. und zielt auf Bekanntheitssteigerung und richtige Beitrag zur Stakeholderbindung
Journalisten, Finanzanalysten oder Wettbe- Abverkauf. geleistet wurde. Dafür sind die Mitarbeiter
werber) im Zeitverlauf. Die Unternehmens- ··Eine große Mehrheit der befragten mittel- der beiden Fachbereiche ausgebildet. Meist
marke ist das von der Organisation selbst de- ständischen Unternehmen ist international fehlt es jedoch an Know How, wie die notwen-
finierte Soll-Bild ihrer selbst. tätig (rund 70 Prozent), von diesen Unter- digen Prozesse effizient durchzuführen sind,
nehmen betreiben nur etwa 50 Prozent fehlt ein betriebswirtschaftliches Grundver-
Die Marke wird auf- und ausgebaut, um die Kommunikationsarbeit im Ausland. ständnis, werden viele Maßnahmen nicht auf
gewählte Strategie zur Erfüllung des Unter- messbare Ziele ausgerichtet. Controllern fehlt
nehmenszwecks erfolgreich umsetzen zu Bei der Gewinnung neuer Fachkräfte stehen jedoch meist das Wissen um die Gestaltung
können. Sie basiert auf dem strategischen mittelständische Unternehmen oft vor dem Pro- von Kommunikationsarbeit. Durch den Control-
Konzept der Corporate Identity, das durch den blem der fehlenden überregionalen Bekanntheit ling-Dialog können beide Seiten zusammen
gesteuerten Einsatz der drei Elemente Corpo- und Reputation. Können Stellen nicht adäquat den Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikati-
rate Design, Corporate Behaviour (werteba- besetzt werden, entgeht u. U. Umsatz. on und Marketing optimieren. Das Starter Kit
siertes Handlungskonzept für das angestrebte Kommunikationscontrolling liefert für die Im-
Verhalten gegenüber den Stakeholdergrup- Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie als plementierung einer systematischen Steue-
pen) und Corporate Communication (Konzept Arbeitgeber bekannter werden müssen und in- rung wichtige Anhaltspunkte.
der angestrebten Unternehmenskommunika- vestieren bewusst in die eigene Marke als Arbeit-
tion) bewirken soll, dass Selbstbild des Unter- geber (Employer Branding), doch nur die aller­
nehmens und Fremdbild der Stakeholder wenigsten denken darüber als strategische Un- Fußnoten
möglichst übereinstimmen. ternehmensaufgabe nach. Nur 26,1 % der in der
Studie befragten Mittelständler haben eine ein- 1
Starter Kit Kommunikations-Controlling.
Mit diesen Begriffen und Verständnissen lässt deutige Strategie für Arbeitgeberkommunikation 2
Pressemitteilung Fink & Fuchs.
sich für jedes Unternehmen ein Kommunika- und Employer Branding. Rund ein Viertel der be-
tions-Controlling entwickeln, das Kommunika- fragten Unternehmen hat nach eigener Aus-
tionsprozesse mit messbaren Zielen im Sinne kunft überhaupt kein klares Profil als Arbeitge- Literatur
des Unternehmens aufbauen, pflegen und er- ber und ebenso viele vermitteln ihre Vorteile
halten möchte. nicht an potenzielle Mitarbeiter.   Buchele, Pollmann, Schmidt : Starter Kit Kom-
munikationscontrolling, Haufe, 2016.
Das ist generell eine Aufgabe für ein HR-   Stobbe et. Al. : Grundmodell für Kommunika-
Zweck von Kommunikation Marketing und eine HR-Kommunikation. In tion, ICV, 2010.
vielen Unternehmen, die Employer Branding   Zerfaß, Fink & Fuchs: Studie Mittelstands­
Doch wozu ist systematische Kommunikations- betreiben, erhält der Personalbereich Unter- kommunikation, zuletzt abgerufen 15.07.2016
arbeit jenseits von Marketing und Werbung stützung durch das klassische Marketing. https://www.ffpr.de/2015/05/26/studie-mittel-
überhaupt notwendig und nützlich? Ist Unter- Generell ist in vielen Unternehmen zu beob- standskommunikation-2015/. 
nehmenskommunikation nicht nur etwas für achten, dass Unternehmenskommunikation
78 DAX-Unternehmen? und Marketing unter einer Führungskraft ver-

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Prozesskostenrechnung in der Praxis


Erfahrungen aus der Konzeption und Einführung bei E.ON
Energie Deutschland

von Christian Friedrich und Daniel Haid

E.ON Energie Deutschland: zierung über Servicequalität und Preispositio- der Kosten auf Prozesse vorgenommen. Durch
nierung. Aus diesem Grund gewinnt die Steue- den Bezug der Prozesskosten zu Treibermen-
Die E.ON Energie Deutschland GmbH ge- rung von kundenorientierten Prozessen und der gen werden im Ergebnis Prozesskostensätze
hört zu den bundesweit führenden Energie- damit verbundenen Kosten an Bedeutung. Das ermittelt4.
unternehmen mit rund 6 Millionen Privat-, Controlling der E.ON Energie Deutschland (im
Geschäfts- und Großkunden. Rund 3.000 Folgenden E.ON) hat auf diese Herausforde- Ausgehend von diesem theoretischen Ansatz
Mitarbeiter sorgen für die Lieferung von rung reagiert, indem die Eignung der Prozess- wurde ein Konzept für die spezifische Anwen-
Strom- und Erdgasprodukten. Darüber hin- kostenrechnung als neues Controlling-Instru- dung bei E.ON erstellt. Die Validierung des Kon-
aus bietet das Unternehmen innovative und ment geprüft wurde. zeptes erfolgte anhand eines Prototyps auf Ba-
nachhaltige Energiedienstleistungen aus ei- sis des Abrechnungsprozesses. Aufgrund der
ner Hand. Die E.ON Energie Deutschland Die Ursprünge der Prozesskostenrechnung las- gewonnenen Erkenntnisse wurde daraufhin be-
GmbH ist mit mehr als 30 Standorten in sen sich auf die neunziger Jahre zurückführen1. schlossen, die Prozesskostenrechnung unter
Deutschland vertreten und hat ihren Haupt- Eine Verschiebung der Kostenstruktur hin zu ei- Einbezug aller Tochtergesellschaften einzufüh-
sitz in München. nem hohen Gemeinkostenanteil führte beste- ren. Sowohl Konzeption als auch Umsetzung
hende Kostenrechnungssysteme an ihre Gren- wurden in enger Zusammenarbeit zwischen
Die große Anzahl an Marktteilnehmern, hohe zen2. Durch die Methode der Prozesskosten- dem Controlling von E.ON und der Unterneh-
Preistransparenz durch Online-Vergleichspor- rechnung werden Gemeinkosten ohne direkten mensberatung EY realisiert5.
tale und zunehmende Wechselbereitschaft der Leistungsbezug verursachungsgerecht ver-
Kunden stellt die deutschen Energieversorger teilt 3. Im Unterschied zu den bei E.ON bisher Im Folgenden werden schwerpunktmäßig Pra-
vor neue Herausforderungen. Neben der Marke vorhandenen funktionsorientierten Kostenrech- xiserfahrungen aus der Einführung, kritische
und dem Produktportfolio erfolgt die Differen- nungsinstrumenten wird hierbei die Zuordnung Erfolgsfaktoren sowie erste spezifische Anwen- 79

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Prozesskostenrechnung in der Praxis

Abb. 1: Wesentliche Bestandteile für die Einführung der Prozesskostenrechnung

dungsfelder beschrieben. Vereinfacht kann die zu erreichen, erfolgte eine Umstellung hin gregation der Prozessschritte zu einer Ein-
Konzeption und das Vorgehen zur Einführung in zur Abbildung von End-to-End-Prozessen. Bei schränkung der Aussagefähigkeit führt. Eine zu
fünf wesentliche Bestandteile untergliedert E.ON umfassen End-to-End-Prozesse alle hohe Granularität hingegen führt zu hohem
werden (vgl. Abbildung 1). Schritte vom auslösenden Kundenereignis bis Aufwand bei der Datenerhebung. Neben der
zum kundenbezogenen Endprodukt. Bspw. be- Wesentlichkeit wurde zusätzlich auf eine ein-
ginnt der Prozess Abrechnung bei der Abfrage heitliche Definition bei identischen Prozess-
Prozessmodell bildet Grundlage der Verbrauchswerte und endet mit der versen- schritten geachtet. Bspw. wurden Druckkosten
für Prozesskostenrechnung deten Kundenabrechnung. Dabei erfolgt keine in unterschiedlichen Prozessen für Querverglei-
Berücksichtigung von Fachbereichsgrenzen. che in eigenen Prozessschritten separiert.
Im ersten Schritt wurde auf Basis der beste- Unter diesem Aspekt haben sich fachbereichs-
henden Prozessdokumentationen ein neues übergreifende Workshops als Erfolgsfaktor für Basierend auf dem neuen Prozessmodell wur-
Prozessmodell konzipiert und implementiert. die Dokumentation der Prozesse erwiesen. de der Projektrahmen für die Prozesskosten-
Der strukturelle Rahmen des neuen E.ON-Pro- rechnung definiert. Hierbei wurde festgelegt,
zessmodells umfasst fünf Ebenen (vgl. Abbil- Bereits während der Prozessmodellierung wur- auf welcher Ebene des Prozessmodells die
dung 2). Die Ebenen 0 bis 2 dienen im Wesent- den Anforderungen aus der Prozesskosten- Prozesskosten erhoben werden. Bei der Wahl
lichen der Strukturierung der Prozessland- rechnung berücksichtigt. Zur Realisation eines der richtigen Prozessebene bzw. dem Detailie-
schaft, während die Ebenen 3 und 4 für die de- effizienten operativen Betriebs ist die Wesent- rungsgrad der Prozesse ist zwischen dem Auf-
taillierte Darstellung der Prozessabläufe lichkeit des Kostenvolumens der einzelnen Pro- wand der Fachbereiche bei der Datenerhe-
vorgesehen sind. Um eine konsequente Aus- zessschritte von zentraler Bedeutung. An dieser bung und der notwendigen Detailtiefe zur Be-
richtung des Prozessmodells auf den Kunden Stelle ist zu beachten, dass eine zu starke Ag- dienung der Anwendungsfelder abzuwägen.

80 Abb. 2: E.ON-Prozessmodell am Beispiel der Abrechnung

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Die Ebenen 2 und 3 wurden bei E.ON zur Ab- Die gebildeten Kategorien leiten sich aus der ziehbar für Dritte sein. Aufgrund der geringe-
bildung der Prozesskostenrechnung als geeig- Kostenstruktur von E.ON ab. Im Rahmen einer ren Nachvollziehbarkeit hat sich im Beispiel
net ausgewählt. Im Rahmen der Konzeptphase ABC-Analyse wurden Kostenschwerpunkte in Abrechnung der Kostentreiber Faktura als
hat sich anhand des Prototyps bestätigt, dass den Personal-, Dienstleister- und IT-Kosten nicht geeignet erwiesen. Die Kostentreiber
Ebene 2 und 3 bereits eine signifikante Anzahl identifiziert. Auf eine Differenzierung der weite- wurden in der Regel im Rahmen von gemein-
von Anwendungsfeldern unterstützen können. ren Kosten wurde aufgrund ihrer untergeordne- samen Workshops diskutiert und festgelegt.
Im Anschluss an die Festlegung auf eine Pro- ten Bedeutung verzichtet. Um ein einheitliches Die Praxiserfahrung zeigt, dass die beschrie-
zessebene wurden geeignete Prozesse für die Vorgehen sicherzustellen, wurde ein Mapping benen Kriterien die Identifikation von geeigne-
Prozesskostenrechnung identifiziert. Grund- zwischen den originären Kostenarten und den ten Kostentreibern erleichtern. Trotzdem kann
sätzlich führt eine Berücksichtigung von Pro- vier Kategorien implementiert. Die Praxis zeigt, die tatsächliche Aussagefähigkeit eines Kos­
zessen mit einer hohen Anzahl an Durchläufen dass eine einheitliche Definition und Strukturie- tentreibers häufig erst nach der ersten Visuali-
zu einer gesteigerten Aussagefähigkeit der er- rung der Kostenbasis eine Vergleichbarkeit zwi- sierung der Ergebnisse und Diskussion mit
mittelten Prozesskennzahlen. Ausreißer im schen Prozessen und Fachbereichen ermög- den Fachbereichen beurteilt werden.
Prozessablauf haben hier nur wenig Einfluss licht und somit einen direkten Beitrag zur Stei-
auf die gebildeten Kennzahlen. Ebenso ist eine gerung der Aussagefähigkeit der Prozesskos- Kriterien für die Auswahl von geeigneten
Beschränkung auf Prozesse mit einer hohen tenrechnung leistet. Kostentreibern
Standardisierung empfehlenswert, da die Pro-
zesskostenrechnung sonst eine Durch- ··Messbarer Output eines Prozesses
schnittsbetrachtung mit einer hohen Varianz Definition von Kostentreibern ··Proportionalität zu den Kosten
der Kennzahlen darstellt. Eine Fokussierung ist eine Herausforderung ··Vergleichbarkeit
auf Prozesse mit einem signifikanten Kosten- ··Nachvollziehbarkeit
volumen ist aufgrund der größeren Hebelwir- Bei der Ermittlung der Kostentreiber standen
kung in den Anwendungsfeldern vorteilhaft. für einzelne Prozesse mehrere Treiber zur Aus-
Auf Basis der drei beschriebenen Kriterien wahl. Bspw. kann für den Prozess Abrechnung Datenerfassung wird
wurde bei E.ON der Fokus auf vertriebliche sowohl die Anzahl der Abrechnungen als auch standardisiert durchgeführt
Kernprozesse wie Angebotslegung, Kunden- die Anzahl der Fakturen verwendet werden.
kontakt und Abrechnung gelegt. Als nicht ge- Daher bestand die Komplexität insbesondere Die Zuordnung der Kosten auf die Prozesse
eignet haben sich Unterstützungs- und Ver- in der Festlegung auf einen geeigneten Kos­ liegt in der Verantwortung der jeweiligen
waltungsprozesse wie bspw. die Erstellung tentreiber je Prozess. Um diesem Problem zu Fachbereiche. Eine automatisierte Weiterver-
des Jahresabschlusses erwiesen.6 begegnen, wurden E.ON-spezifische Kriterien arbeitung wird durch ein einheitliches Formu-
zur Identifikation des aussagekräftigsten Kos­ lar in MS Excel zur Erhebung der Daten ge-
Kriterien für die Auswahl von tentreibers entwickelt. Ein Kostentreiber wird währleistet. Kern des Formulars ist die Dar-
geeigneten Prozessen hierbei als messbarer Output eines Prozesses stellung der Prozessschritte in den Zeilen so-
definiert. Er muss sich proportional zu den wie die Aufteilung in die Kostenkategorien
··Hohe Anzahl an Durchläufen Kosten verhalten, Vergleichbarkeit zu gleichar- Personal, Dienstleister, IT und Sonstiges in
··Hohe Standardisierung tigen Prozessen ermöglichen und nachvoll- den Spalten (vgl. Abbildung 3). Eine zusätzli-
··Signifikantes Kostenvolumen
Autoren

Christian Friedrich
Einheitliche Kostenbasis
ist seit 2009 Mitarbeiter bei E.ON und verfügt über 14 Jahre
ermöglicht Vergleichbarkeit Berufserfahrung im Bereich Controlling. Er ist Projektleiter im
kaufmännischen Umfeld und verantwortet aktuell die Imple-
Die Definition der Kostenbasis folgte bei E.ON mentierung der Prozesskostenrechnung in den deutschen Ver-
triebseinheiten von E.ON.
dem Prinzip der Verursachungsgerechtigkeit
E-Mail: christian.friedrich@eon.com
und berücksichtigt somit ausschließlich Kosten,
die in direktem Zusammenhang mit dem Out-
put des jeweiligen Prozesses stehen. So sind Daniel Haid
u. a. Umlagen für Personalfunktionen aufgrund ist Senior Manager und Prokurist bei EY in Stuttgart. Er berät
ihres unterstützenden Charakters nicht im Fo- seit 9 Jahren Konzerne und mittelständische Unternehmen in
den Bereichen Finanzen und Controlling. Sein Schwerpunkt
kus der Prozesskostenrechnung. Zur Reduktion liegt auf Performance Management und Reporting.
der Komplexität der Datenerfassung wurden die E-Mail: daniel.haid@de.ey.com
Kosten aggregiert sowie den Kategorien Perso-
nal, Dienstleister, IT und Sonstiges zugeordnet. 81

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Prozesskostenrechnung in der Praxis

Abb. 3: Formular zur Datenerfassung am Beispiel Abrechnung (illustrative und vereinfachte Darstellung)

che Differenzierung in leistungsmengenindu- lung der Kosten wurde in den Fachbereichen erzielen zu können, sollte auf die Schlüsse-
zierte (LMI) und leistungsmengenneutrale von einem Prozessspezialisten und einem lung von Kosten weitestgehend verzichtet
(LMN) Kosten7 ermöglicht eine Analyse der Controlling-Spezialisten gemeinsam vorge- werden. Perspektivisch wird bei E.ON das
Kostenflexibilität. Zur Vermeidung von Iterati- nommen. Eine kontinuierliche Begleitung im Formular in MS-Excel von einem webbasier-
onsschleifen während der Datenerhebung be- Rahmen der initialen Datenerhebung hat sich ten Tool abgelöst. Neben erweiterten Validie-
inhaltet das Formular eine Validierung der er- hierbei als vorteilhaft erwiesen, da Detailfra- rungsmöglichkeiten, Status-Monitoring und
fassten Kosten zu der definierten Kostenbasis. gen schnell geklärt und ein konsistentes Vor- einer zentralen Stammdatenpflege, wird die
Ergänzend zur Erhebung der Kosten werden gehen sichergestellt werden konnten. Um eine Benutzerfreundlichkeit durch das Gegenüber-
die Kostentreibermengen erfasst. Die Auftei- möglichst verursachungsgerechte Verteilung stellen von Vorperioden gesteigert.

Periode Leistungsmengenabhängige
Kosten

Je Segment Gesamtkosten: 123,70 Mio €


32%
Privatkunden Geschäfts-
Je Prozess
kunden
Kundenkontaktmana… 31,11 Mio €

Abrechnung P 15,02 Mio €

Je Gesellschaft
Nicht zugeordnet Abrechnung GK X 12,12 Mio €

Kundengewinn P 8,86 Mio €


Vertrieb
100%
Bestandskundenpflege P 8,25 Mio €

Inkassoverarbeitung P 7,95 Mio €


Je Kostenart
Abrechnung GK V 4,70 Mio €
Je Bereich
Eigenpersonal
Mahnwesen, Sperr… 4,42 Mio €
XD
13% XQ
Dienstleistung 22%
Kundenbetreuung P 3,26 Mio €

IT-Aufwand XA
Beschwerdemanagem.. 2,81 Mio € 31% XS
19%
Sonstiges XO
15%
0,00 Mio € 20,00 Mio € 40,00 Mio € 0,00 Mio € 10,00 Mio € 20,00 Mio € 30,00 Mio € 40,00 Mio €

82 Abb. 4: Dashboard-Bericht – Übersichtsseite (illustrative Zahlen)

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Datenvisualisierungs-Software sionen Segment, Prozess, Kostenart, Gesell- Die Prozesskostenrechnung bildet die Kosten-
vereinfacht Reporting schaft und Bereich. Ergänzend werden An- grundlage für Prozessoptimierungsmaßnah-
haltspunkte hinsichtlich der Leistungsmen- men. In Kombination mit Qualitätskennziffern
Die mehrdimensionalen Auswertungsmöglich- genabhängigkeit der Kosten dargestellt. De- kann eine umfassende Prozessbetrachtung
keiten führen zu einer hohen Granularität und taillierte Informationen für einzelne Prozesse erfolgen. Durch die eigenständige Analyse der
Komplexität im Reporting. Im Rahmen des Pro- können aus dem Bericht zur Prozessanalyse verantwortlichen Fachbereiche konnten be-
totyps wurde das Reporting in MS Excel reali- entnommen werden (vgl. Abbildung 5). Dieser reits erste Ergebnisse erzielt werden. U. a.
siert. Aufgrund fehlender dynamischer Analy- beinhaltet neben der tabellarischen Darstel- wurden stark manuelle Tätigkeiten und Abwei-
semöglichkeiten, hohem manuellen Aufwand lung der Kosten je Kostentreiber und entspre- chungen vom Standardprozess durch Fehler
und Fehleranfälligkeit hat sich E.ON in der Um- chender Häufigkeiten auch eine graphische als signifikante Ursachen für hohe Prozesskos-
setzungsphase für die Einführung einer moder- Darstellung der Anteile von leistungsmengen- ten identifiziert. Als weitere Analysemöglich-
nen Datenvisualisierungs-Software8 entschie- induzierten und -neutralen Kosten sowie das keit können Prozesskostensätze perspekti-
den. Kernpunkt bei der Implementierung war Verhältnis von Eigen- zu Fremdpersonal. Nach visch über eine Zeitreihe verglichen werden
die Entwicklung von zielgruppenorientierten Freigabe des Dashboards durch die Prozess- und somit bspw. Einsparungen nach der
und dynamischen Berichten sowie die automa- verantwortlichen wurden die Ergebnisse ge- Durchführung von Optimierungsmaßnahmen
tisierte Verarbeitung der Datenlieferung aus meinsam durch Fachbereich und Controlling messbar gemacht werden.
den Fachbereichen. Standardberichte in Dash- interpretiert.
board-Form mit Drill-Down-Möglichkeiten ge- Durch die Verteilung der Gemeinkosten auf
nerieren vielfältige Blickwinkel auf die einzelnen Produkte oder Produktgruppen können Preise
Prozessebenen. Die Berichte können durch den Prozesskostenrechnung bildet verursachungsgerecht kalkuliert werden. Kos-
User auf die individuellen Bedürfnisse ange- Kern der Kostensteuerung teninformationen zu einzelnen Gemeinkosten-
passt, lokal gespeichert und in verschiedene bestandteilen liegen durch die Prozesskosten-
Formate exportiert werden. Auf Basis der Erfahrungen während der Einfüh- rechnung in hoher Granularität vor. Dies unter-
rung und des ersten Praxiseinsatzes hat sich stützt auch bei der Konfiguration neuer Produk-
Die praktische Erfahrung hat gezeigt, dass bestätigt, dass die Prozesskostenrechnung te. Einzelne Komponenten wie bspw. Online-
eine anwenderfreundliche Aufbereitung der vielfältige Einsatzmöglichkeiten bietet und bei oder Papierabrechnung können anhand ihrer spe-
Ergebnisse maßgeblich die Verwendung und der Steuerung von Prozessen und deren Kosten zifischen Kosten bewertet und entsprechend
Akzeptanz beeinflusst. Die Übersichtsseite unterstützt. Im Wesentlichen konnten bei E.ON bei der Produktzusammensetzung berücksich-
(vgl. Abbildung 4) bietet einen schnellen Über- fünf Anwendungsfelder identifiziert werden (vgl. tigt werden. Dies kann zu einer vorteilhaften
blick zu Kostenschwerpunkten in den Dimen- Abbildung 6). Positionierung des Produktes am Markt führen.

Periode Prozess Abhängigkeit LM Segment Bereich

Prozess Kosten In % Ø Kosten Treiber Ebene 1 Häufigkeit Ø Kosten Treiber Ebene 2

Totals 94,53 Mio € 100 %

Abrechnung 15,02 Mio € 15,9 % 3,08 € Pro Bestandskunde = 1,54 x 2,01 € Pro Abrechnung

Kundenbetreuung 3,26 Mio € 3,4 % 0,67 € Pro Bestandskunde = 1,47 x 0,46 € Pro Kundenkontakt

Beschwerde- 2,81 Mio € 3,0 % 0,58 € Pro Bestandskunde = 0,03 X 19,33 € Pro Beschwerde
management

Leistungsmengenabhängig vs. Dienstleister vs. Je Kostenart Je Bereich


leistungsmengenneutral Eigenpersonal

Eigen- Dienstleistung IT- XD


personal 22% Aufwand 13% XQ
22%
42% 18%

XA
31% XS
19%
Sonstiges
XO
17% 15%
0% 100% 0% 100%

Abb. 5: Dashboard-Bericht – Detailseite (illustrative Zahlen) 83

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Prozesskostenrechnung in der Praxis

Abb. 6: Anwendungsfelder bei E.ON

Darüber hinaus erweist sich die Prozesskos- Lessons learned von Prozesskostensätzen wurde eine alternati-
tenrechnung als geeignete Eingangsgröße für ve Sichtweise auf die Kosten ermöglicht. Wie
bestehende Rentabilitätsrechnungen bei E.ON. Auf Basis der praktischen Erfahrung bei E.ON erwartet konnten hierdurch neue Impulse zur
Insbesondere bei der Berechnung von Kun- lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für die Steuerung der Prozesse gesetzt werden. Die
denrentabilität und Amortisationsdauer kön- Einführung der Prozesskostenrechnung Sensibilisierung für Kosten konnte außerhalb
nen die Ergebnisse zur Steigerung der Trans- identifizieren: des Controlling-Bereiches weiter gesteigert
parenz beitragen, da neben Einzelkosten nun werden, sodass perspektivisch eine qualitäts-
auch Gemeinkostenblöcke detaillierter be- 1. Fokussierung auf Kernprozesse: Unter- und kostenorientierte Prozesssteuerung durch
rücksichtigt werden. stützungs- und Verwaltungsprozesse sind auf- die Fachbereiche erfolgen kann.
grund ihrer mangelnden Standardisierung und
Zur Identifikation von Optimierungspotenzialen geringem Kostenvolumen nicht geeignet. Literatur
beteiligt sich E.ON an externen Benchmark- 2. Bildung von Kostenkategorien: Durch die
Studien. Dabei hat sich gezeigt, dass diese Aggregation der Kosten in Kategorien kann die   Coenenberg, A.G., Fischer, T.M., Günther, T.;
Vergleichsstudien wesentliche Unternehmens- Komplexität bei der Datenerhebung reduziert Kostenrechnung und Kostenanalyse. Schäffer
prozesse abbilden. Aus diesem Grund können werden. Die Kategorien lassen sich durch eine Poeschel: Stuttgart, 2016.
die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung Analyse der Kostenschwerpunkte bestimmen.   Fischer, T.N., Möller, K., Schultze, W.: Control-
eine signifikante Hilfe bei der Datenerhebung 3. Kriterien für Kostentreiber: Die Aussage- ling: Grundlagen, Instrumente und Entwick-
darstellen. Der bisherige Aufwand für die Teil- fähigkeit von Prozesskostensätzen wird durch lungsperspektiven. Schäffer Poeschel: Stutt-
nahme an Benchmark-Studien wird somit Kostentreiber maßgeblich beeinflusst. Definier- gart, 2015, 2. Auflage.
deutlich reduziert. te Kriterien unterstützen bei der Festlegung auf
geeignete Kostentreiber. Fußnoten
Die Prozesskostenrechnung wird perspekti- 4. Strukturiertes Formular für Datenerhe-
visch das zentrale Instrument zur Steuerung bung: Die Daten werden in einem einheitlichen 1
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 158f.
der vertrieblichen Kosten bei E.ON. Auf Basis Formular mit vorgegebenen Kategorien erfasst. 2
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 160-163.
der ermittelten Prozesskostensätze sollen Si- Eine integrierte Validierung der Kosten reduziert 3
Vgl. Fischer et al., 2015, S. 239.
mulationsmodelle sowie eine treiberbasierte Abstimmungsaufwand. 4
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 172
Planung erstellt werden. Kostentreiber können 5. Flexibilität in der Analyse: Die Abbildung 5
Das Projekt wurde auf Basis der EY Service
hierbei als Variable dienen, um die wirtschaft- der Berichte in einer Datenvisualisierungs-Soft- Delivery Methodik IDDDS durchgeführt. Dem-
liche Entwicklung anhand unterschiedlicher ware erhöht die Analysemöglichkeiten. Daten nach wurde das Projekt in die Phasen Identify,
Marktszenarien, wie bspw. die Entwicklung lassen sich nach mehreren Dimensionen aus- Diagnose, Design, Deliver und Sustain aufgeteilt.
der Kundenzahlen, zu berechnen. In einer wei- werten. 6
Vgl. Coenenberg et al., 2016, S. 165.
teren Ausbaustufe ist eine Integration in die 7
Für eine ausführliche Definition vgl. Coenen-
vorhandene Deckungsbeitragsrechnung be- Die Einführung der Prozesskostenrechnung hat berg et al., 2016, S. 173.
reits vorgesehen. insgesamt zu einer deutlichen Steigerung der 8
Datenvisualisierung erfolgt mithilfe von Qlik-
84 Transparenz beigetragen. Durch die Bildung Sense. 

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CM November / Dezember 2016

Sparen
von Thomas Schneider

Sparen ist kein Thema, das Begeisterung her- machen, können eine Zeitlang erfolgreich blei- aufgesetzt. Dessen griffiger Kurzbegriff lautete
vorruft, und bleibt dennoch eine laufende Auf- ben. Hakt es jedoch mit bestimmten Produk- „4K“, Kunden, Kosten, Kreativität, Kommunika-
gabe, um die Wettbewerbsposition zu sichern. ten und Leistungen, treten neue Wettbewerber tion. Daraus formulierten die Mitarbeiter
Wie das Controlling hier mit einem veränder- auf oder erschüttern Innovationen die eigene schlicht: „Keine Kunden, keine Kosten“. So
ten Ansatz Potenziale realisiert, zeigt der fol- Branche, wird die Kostenposition rasch ent- falsch ist der Gedanke hinter diesem Motto
gende Text auf. scheidend, auch um Zeit für notwendige nicht, nur Kosten zu drücken sichert nicht den
Reaktionen zu gewinnen. Zum Zeitpunkt der Unternehmenserfolg; die Grenzen zwischen
Textverfassung war dieses Thema bei den konsequentem und überzogenem Sparen sind
Veränderte Perspektiven eines Energieversorgern ein zentraler Aspekt und fließend, zu viel einzusparen kann schwerwie-
„Dauerbrenners“ führte auch beim größten deutschen Automo- gende Folgen nach sich ziehen. Kunden sind
bilhersteller zu Diskussionen über den zukünf- verärgert, Lieferanten werden verprellt, Mitar-
Das Controlling hat das Image des „Erbsen- tigen Kurs. Das Controlling entscheidet, ob es beiter demotiviert und Wettbewerbsvorteile ge-
zählers“ und „Ameisentätowierers“ abgelegt. der Entwicklung hinterherläuft und nur noch hen verloren.
Nicht mehr das Verfolgen kleinster Soll-Ist Ab- pauschale Vorgaben umsetzt oder rechtzeitig
weichungen und das Hinterfragen unbedeu- aktiv wird und mit einem Projekt „Sparen“ Anderseits gibt es für Unternehmen kaum
tender Kostenpositionen kennzeichnen die Tä- die Zukunft des Unternehmens aktiv mit- eine bessere Möglichkeit, das Ergebnis zu
tigkeit, sondern die langfristige Verfolgung gestaltet. verbessern und die Existenz langfristig zu si-
der strategischen Unternehmensziele. Dann chern, womit wiederum eine Kernaufgabe des
passt ein Sparprojekt scheinbar nicht zum ei- Controllings berührt ist. Kaum ein Unterneh-
genen Selbstverständnis. Dabei bleibt eine Passende Lösungen finden men befindet sich in der komfortablen Situati-
gute Kostenposition bei aller Relevanz an- on, aufgrund einer überlegenen Lösung oder
derer Projekte überlebensnotwendig. Un- Ein bekanntes Unternehmen hatte in den einer schwer zu erobernden Marktnische
ternehmen, die hier nicht ihre Hausaufgaben 1990er Jahren ein Kostensenkungsprogramm nicht dem Wettbewerb ausgesetzt zu sein; 85

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Sparen

Abb. 1: Ermittlung von Einsparpotenzialen nach Komplexität und Kundensicht

womit der Preis für die Kunden eine zentrale und langfristiger Unternehmenserfolg nicht dienen die Komplexität der einbezogenen
Rolle bei der Kaufentscheidung darstellt. In- ausschließen, sondern gegenseitig bedingen. Leistung und die Kundensicht als Unterschei-
wieweit die Preise angepasst werden können Allerdings gilt es auch bereits umgesetzte Ein- dungsmerkmale.
und welche Gewinnmarge dem Unternehmen sparungen zu würdigen. Wurde einzelne Berei-
verbleibt, hängt ganz in entscheidendem che bereits in der jüngeren Vergangenheit un- Damit verbunden ist die Berücksichtigung des
Maße von den Kosten ab. tersucht und lassen sich zum jetzigen Zeitpunkt individuellen Geschäftsmodells. So werden
keine Einsparungen realisieren, gilt es den bspw. Energiekosten für ein Beratungsunter-
Verantwortlichen zu gratulieren, anstatt den nehmen kaum Relevanz besitzen, während die-
Mitarbeiter einbinden mangelnden Eifer zu kritisieren. se für eine Gießerei ein zentraler Kostenfaktor
sind. Im Folgenden wird ein mittelständischer
Sparprogramme sind keine Seltenheit in Unter- Das Controlling steht angesichts dieser Aus- Maschinenbauer für die einzelnen Beispiele
nehmen. Insbesondere dann, wenn die Gewin- gangssituation vor der Wahl: warten bis die Un- angeführt.
ne rückläufig sind oder sogar Verluste anfallen, ternehmensleitung den angesprochenen Ra-
werden entsprechende Projekte aufgelegt. Von senmäher rausholt und nur die Durchsetzung Die Unterteilung der Kostenpositionen erfolgt
oben werden der Arbeitsebene pauschale Vor- beim Controlling bleibt; oder selbstverant- nach dem Schema der Abbildung 1.
gaben gemacht. Mitarbeiter, welche über Er- wortlich die im weiteren Text dargestellten
fahrungen mit entsprechenden Projekten verfü- Schritte umsetzen, um die angesprochenen
gen, zeigen zähen, hinhaltenden Widerstand, Pauschalvorgaben erst gar nicht aufkommen zu Einsparfelder und -ansätze
bis die Ergebniszahlen wieder besser werden lassen.
und die Vorgaben erneut in der Schublade ver- Je nach Feld der Abbildung 1 sind unter-
schwinden – bis zum nächsten Projekt. schiedliche Vorgehensweisen zum Realisie-
Unterschiedliche Kosten, unter- rung von Einsparungen sinnvoll. Um die rasch
Deshalb wird ein Sparprogramm nur dann schiedliche Vorgehensweise auftretenden Generalisierungen, welche zu ei-
erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter den ner pauschalen Ablehnung entsprechender
grundsätzlichen Nutzen und die individuel- Dass Sparen kein Selbstzweck sei, ist eine Programme durch die Mitarbeiter führen, zu
len Lösungen im eigenen Tätigkeitsbereich pauschale Feststellung aller Sparprogram- vermeiden, gilt es sorgfältig festzustellen, in
nachvollziehen können. Die „Rasenmäher- me. Um diesen Satz Realität werden zu las- welchem Bereich die Einsparungen ange-
methode“, verbunden mit pauschalen, prozen- sen, ist bei Projektbeginn eine Differenzie- strebt werden. Abbildung 2 zeigt die entspre-
tualen Einsparungsgrößen, ist schlicht unge­ rung der verschiedenen Sparbereiche not- chenden Vorgehensweisen auf. Das Projekt
eignet. Wie ein differenziertes Vorgehen gestal- wendig und auf dieser Basis festzulegen, wo sollte sich an der hier dargestellten Reihenfol-
tet wird, zeigt der folgende Punkt auf. Sparen sinnvoll und wo es unsinnig ist. Dabei ge orientieren, um frühzeitig Sparpotenziale

Damit verbunden ist die Frage des richtigen Autor


Zeitpunkts für ein Sparprojekt, worauf es
eine einfache Antwort gibt: jetzt. Wie aufge- Dipl.-Kaufm. Thomas Schneider
zeigt werden Unternehmen, welche ihre Kosten verantwortet die Corporate Compliance bei der Knauf Interfer
SE, Essen. Zuvor war er im Controlling verschiedener Tochter-
nicht im Griff haben, vom Markt verschwinden; unternehmen eines DAX 30 Konzerns tätig.
über kurz oder lang.
E-Mail: s_tommy@web.de

Richtig umgesetzt, erbringt das Projekt auch ei-


86 nen Nachweis, dass sich Kostenorientierung

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CM November / Dezember 2016

Abb. 2: Leistungskomplexität und Kundensicht

zu realisieren und so die Akzeptanz der Be- hinterfragen und das bisherige Vorgehen the- Aus Kundensicht nicht relevant,
troffenen auch bei komplexeren Aufgaben zu matisieren. Häufig können einzelne Bezugs- aus Unternehmenssicht komplex
gewinnen. gruppen über spezialisierte Händler erworben
werden. Mittels Intranetlösungen wird die Be- Kunden interessiert die Leistung, welche sie
Damit kann das Controlling bereits bei Projekt- darfsanzeige vereinfacht und die Verfolgung erwerben, nicht wie diese erstellt wurde. Zwar
beginn verdeutlichen, dass kurzfristiges Spa- der Verbrauchsmengen ermöglicht. Zwar las- sind die Arbeitsbedingungen bei Produzenten
ren kein Allheilmittel ist; allerdings in den Be- sen sich für einzelne Positionen immer preis- in Entwicklungsländern ein Thema wachsen-
reichen, in denen es sinnvoll ist, konsequent wertere Anbieter finden; werden jedoch die der Bedeutung, für den produzierenden Mit-
angestrebt und umgesetzt wird. Gesamtkosten der Beschaffung einbezogen, telstand in Deutschland ist die Frage jedoch
zeigt sich rasch die Vorteilhaftigkeit einer zen- weniger von Belang.
tralen Lösung. Auch wenn diese nicht ideal­
Aus Kundensicht nicht relevant, typisch umgesetzt werden kann, sollte vor Die Leistungserstellung ist für jedes Unterneh-
aus Unternehmenssicht nicht der Beschaffung einzelner Güter eine be- men grundsätzlich komplex, gilt es doch im
komplex triebsinterne Abfrage erfolgen, damit Wettbewerb den Spagat zwischen Kosten und
zeit- und kostenintensive Doppeltvorgän- Qualität zu lösen und die Mitbewerber auf Dis-
Hier erscheinen oft alle Möglichkeiten längst ge vermieden werden. Damit setzt das Con- tanz zu halten. Dennoch gibt es viele Aufgaben
ausgeschöpft. Für Arbeitsausstattung und Bü- trolling das Konzept der „total cost of ow- um die eigentliche Leistung herum, welche
roartikel, Gästebewirtung und Betriebsstoffe nership“ auch in diesem Bereich um, meist ebenfalls durch Komplexität gezeichnet sind.
werden mehrere Angebote eingeholt und die erstmalig. Für ein produzierendes Unternehmen kön-
preiswerteste Lösung konsequent ausgewählt. nen diese bspw. der Versicherungsschutz,
Diese Betrachtung ist, auf den einzelnen Vor- Eine zentrale Beschaffung versetzt das Cont- die Altersversorge der Mitarbeiter oder
gang bezogen, richtig; allerdings werden die rolling in die Lage, die Verbrauchsgröße über- der Schutz geistigen Eigentums und die
gesamten Kosten der Beschaffung selten er- haupt zu ermitteln und zu plausibilisieren. In Entscheidung für ein bestimmtes ERP-
fasst. Dann fährt ein Mitarbeiter während der einem weiteren Schritte können Kennzahlen, System sein.
Arbeitszeit zu einem Supermarkt, um auf Ba- bspw. pro relevanten Mitarbeiter, ermittelt
sis der aktuellen Angebote Kaffee für die Gäs- werden, die bei ungewöhnlich hohen Ergeb- Dass mit diesen Entscheidungen oft erhebliche
tebewirtung zu kaufen. Ein anderer stellt fest, nissen Anlass zu gezieltem Nachfragen ge- Kosten verbunden sind, ist den Verantwortli-
dass die Arbeitshandschuhe ausgehen und ben. Hier stehen typischerweise Artikel im chen bei der Entscheidung für oder wider eine
beschafft diese bei einem Baumarkt, nicht Blickpunkt, welche auch einer privaten Lösung bewusst. Aufgrund schwierig zu ver-
ohne vorher drei Anbieter angerufen zu haben. Nutzung dienen können. Ob Kaffee oder Ar- gleichender Angebote und heterogener Ver-
Dass hier der Zeitaufwand und die Arbeitskos- beitshandschuhe, Tabs von Geschirrspülma- trags- und Zahlungskonditionen verbleibt bei
ten in keinem Verhältnis zu möglichen Einspa- schinen oder Pakete von Kopierpapier, oft allem Bemühen, eine optimale Lösung zu fin-
rungen stehen, bleibt unbeachtet. Anderseits werden interessante Ergebnisse gewonnen. den, ein zwiespältiges Gefühl. Insbesondere im
werden auch größere Mengen eingekauft, wo- Plakative Kenngrößen zeigen mögliche Ver- Mittelstand werden entsprechende Aufgaben
bei Sicherheitsschuhe einer bestimmten Grö- schwendung und/oder Missbrauch auf. Kom- oftmals zusätzlich zur eigentlichen Tätigkeit
ße einmal verwendet werden und nach Aus- men Mitarbeiter der Produktion durchschnitt- wahrgenommen; eine Diskussion auf Augenhö-
scheiden des Mitarbeiters über Jahre im Be- lich drei Tage mit einem Paar Arbeitshand- he mit den Anbietern ist so kaum möglich. Die-
stand bleiben. Benötigt dann ein neuer Mitar- schuhen aus oder verbraucht die Geschirr- se Situation sich und anderen einzugestehen,
beiter einmal die vorhandene Größe, ist das spülmaschine vier Tabs pro Arbeitstag, ist die Grundlage möglicher Verbesserungen.
Modell veraltet. sprechen die Zahlen für sich und weisen auf Jene sehen einfach aus: Geld ausgeben, an-
weiteren Klärungsbedarf hin. stelle von Geld einsparen. Externer Rat ist
Hier kann das Controlling für exemplarische einzukaufen, wenn nicht dauerhaft eigene
Positionen die Gesamtkosten der Beschaffung Kapazitäten aufgebaut werden. Dabei ist 87

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Sparen

darauf zu achten, dass der entsprechende Be- Insbesondere die häufig fehlende Kundennähe ren. In der Praxis sind negative Auswirkungen
rater unabhängig von der eigentlichen Kaufent- macht es dem Verkauf relativ einfach, die Not- allerdings die seltene Ausnahme.
scheidung entlohnt wird und nicht indirekt über wendigkeit da zu proklamieren, wo tatsächlich
Kommissionen der Anbieter. Nur Unabhängig- Bequemlichkeit vorliegt. Andererseits darf ein
keit ermöglicht einen unabhängigen Rat. So Unternehmen, welches schon einige Zeit er- Aus Kundensicht relevant, aus
können die Gesamtkosten optimiert und eine folgreich am Markt ist, durchaus darauf ver- Unternehmenssicht komplex
passende Kosten-Leistungen-Relation gefun- trauen, dass seine eigentliche Leistung die
den werden. Kunden überzeugt. Bei allen Fortschritten im In diesem Bereich fallen sicherlich die größten
Marketing-Controlling: Hier ist einfaches Aus- Kosten an, die Ermittlung und Realisierung von
Die Betroffenen im Unternehmen werden sich probieren angesagt. Führt die Reduktion von Einsparpotenzialen im Rahmen des hier darge-
nicht immer offen zu ihren Defiziten bekennen, Weihnachtsgeschenken, der Rückgang kost- stellten Projektes sind jedoch am geringsten.
obwohl selten mangelnder Wille, als vielmehr spieliger Einladungen oder die Kündigung der
fehlende Zeit die Ursache ist. Das Controlling Loge beim Fußballbundesligisten wirklich zur Primäre Aufgaben des Controllings liegen in
zielt neben den oben angesprochen Feldern auf Abwanderung der Kunden? diesem Bereich. Es kann nicht Sinn eines ein-
die individuellen Verhältnisse im Unternehmen zelnen Projektes sein, hier Verbesserungen zu
ab und prüft im Einzelfall, ob Aufgabe, Kom- Eine gezielte Auseinandersetzung mit diesem erzielen. Nur permanente Optimierung verhilft
petenz und Verantwortung bei einem Mit- Thema kann dazu führen, dass in einzelnen Be- einem Unternehmen zur Bewahrung bzw. dem
arbeiter gebündelt sind. Im persönlichen Ge- reichen durchaus die Kosten steigen, womit er- Ausbau von Wettbewerbsvorteil. Eine aus-
spräch räumen die Verantwortlichen nicht sel- neut verdeutlicht wird, dass nicht die Reduktion schließliche Kostenbetrachtung wird rasch
ten ihre Unsicherheit bei den Entscheidungen von Kosten, sondern die Erhöhung der Gewinne kontraproduktiv, wollen Kunden doch mit dem
ein. Wird dann versichert, dass die fehlende Unternehmensziel ist. Erwerb der Produkte Vorteile erzielen, womit
Kompetenz nicht auf mangelndem Arbeitsein­ bei einer ausschließlichen Kostenbetrachtung
satz oder persönlichen Fehlleistungen basiert, Sicherlich gibt es Leistungen, welche aus Kun- kein Kauf erfolgen würde. 
sind sie nicht unglücklich, wenn die Fremdver- densicht verständlicherweise relevant sind und
gabe eine Konzentration auf die eigentlichen bleiben. Häufig sind den Kunden die damit ver-
Aufgaben ermöglicht und das „nebenbei“ und bundenen Mühen und Kosten nicht bekannt.
„zusätzlich“ beendet wird. Können diese aufgezeigt und vom Controlling
quantifiziert werden, ist häufig die Bereitschaft
vorhanden, über den Umfang und den Preis
Aus Kundensicht relevant, aus entsprechender Leistungen zu sprechen. So
Unternehmenssicht nicht komplex sind kurzfristige Veränderungen von Umfang
und Lieferzeitpunkt nicht selten Ausdruck in-
Der Wurm soll bekanntlich dem Fisch schme- terner Abstimmungsprobleme des Kunden.
cken, nicht dem Angler. Da die Hauptleistungen Anstelle eines „Großen Wurfs“ können langsa-
immer standardisierter werden, machen zu- me Veränderungen stehen, die auch zurück-
sätzliche, auf den ersten Blick vielleicht neben- genommen werden, wenn Kunden aufbegeh-
sächliche Leistungen nicht selten einen wichti-
gen Unterschied aus Kundensicht aus. Hier
werden pauschale Streichungen rasch kontra-
produktiv, anderseits wird oft an alten Zöpfen Controller Praxis
festgehalten, welche nicht mehr zeitgemäß In der 18. Auflage erschienen:
sind. So hat sich bspw. das Verhältnis zu „Ein- Dieses Buch ist der ideale Begleiter im Con­
ladung nach Feierabend“ zu einem Essen oder trolling-Alltag und zeigt Ihnen die Entwicklung
zu „Veranstaltungen am Wochenende“ deutlich zum Business-Partner des Managements auf.
verändert; nicht alleine aufgrund schärferer Praxisnahes Controller-Wissen und alle
Compliance-Vorgaben der Unternehmen. Glei- Aspekte der Unternehmensführung von den
ches gilt für großzügiges Vorgehen bei Forde- Experten der CA controller akademie.
rungsüberschreitung, der flexiblen Erfüllung
ausgefallener Wünsche oder der Kulanz bei et- Autoren: Albrecht Deyhle, Klaus Eiselmayer,
waigen Reklamationen. Guido Kleinhietpaß
Hardcover: 352 Seiten, Euro 49,95
Dem Controlling fällt die Beurteilung der Bestellung unter: www.vcw.de
88 Notwendigkeit solcher Leistungen schwer.

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CM November / Dezember 2016

Embedded Risk Management


Holistische Risikomanagementsysteme erfordern ganzheitlich denkende Risikomanager

misch sinnvolles oder gar inte­griertes wert­ Excel-basierten Bewertungsmodell, mit dem
orientiertes Risikomanagement zu einem Risikomanager in Form des Self Assesments
holistischen Risikomanagementsystem zu oder eben interne Revisoren mit entsprechen-
entwickeln: dem Prüfungsauftrag die Effektivität des
Risikomanagementsystems nach einem ein-
1. Diskussion: Mit unserem diesjährigen Risk heitlichen Schema beurteilen können.
Management Congress haben wir am
19./20. September 2016 richtungsweisende Der Bedarf an Informationen und am Aus-
Beiträge aus Theorie und Praxis und aus tausch über die Aufgaben und Perspektive des
verschiedenen Blickwinkeln (z. B. Controlling Risikomanagements und der Risikomanager
und Interne Revision) präsentiert und disku- ist immens und nimmt weiter zu – wie unsere
tiert. Zur Nachlese finden Sie die wesent­ ­Mitgliedszahlen.
lichen Inhalte auf unserer Website zusam-
mengefasst (www.rma-ev.org). Der nächste Gestalten Sie mit uns gemeinsam in der RMA
Risk Management Congress findet am die Zukunft der Risikomanager und des Risiko-
16./17. Oktober 2017 statt. Wir freuen uns managements in Deutschland. Wir freuen uns
Ralf Kimpel, Vorsitzender des Vorstands der RMA auf Ihre Themenvorschläge und Teilnahme. auf Ihre Beiträge. //
2. Qualifikation: Das Qualifizierungsprogramm
Sehr geehrte Leser(innen) und der RMA mit der Universität Würzburg zum Ralf Kimpel
Risikomanager(innen), Enterprise Risk Manager Univ. führte auch in
2016 zur Ernennung von 10 neuen Risiko-
Embedded Risk Management, ein holisti- management-Experten. Es startet im April
sches Risikomanagementsystem, bei dem eine 2017 wieder. TOPEVENT
risikoorientierte Unternehmensführung, die 3. Publikation: Praktisch ausgerichtete Ver­ 17. November 2016 – RMA Roundtable
Integration unternehmerischer Reaktionsmög- öffentlichungen die darstellen, wie Risiko­ Schweiz bei Axpo in Baden
lichkeiten in der Risikoanalyse und die Berück- management „state-of-the-art“ betrieben 18. November 2016 - 21. Sitzung des AK
sichtigung von Meta-Risiken im Fokus stehen: werden kann und mit der Unternehmens­ Risikomanagement im Mittelstand
ein Traum für jeden modernen Risikomanager. leitung diskutiert werden muss, z. B. in der 25. November 2016 – Sitzung des AK „Risiko-
Dies ist der ultimative Reifegrad wie er von neu erschienenen RMA-Auflage des Buchs management-Standards” in Ottobrunn/München
Prof. Dr. Werner Gleißner in seinem RMA-Bei- „Der Vorstand und sein Risikomanager“ 1. Dezember 2016 - AK Risikoquantifizierung
trag „Reifegrade und Entwicklungsstufen des von Prof. Dr. Gleißner. bei Basycon in München
Risikomanagements: ein Selbsttest“ als Stufe 4. Standard Setting: Der neue Standard des
6 von 6 in dieser CM-Ausgabe erläutert wird. Instituts der Wirtschaftsprüfer zur Prüfung
des Risikomanagements (IDW EPS 981) ist
Impressum
Aber wie sieht die Realität bzw. der Albtraum an viele Stellen weit vom Embedded Risk
eines Enterprise Risk Managers aus: quartals- Management entfernt und wurde durch uns Ralf Kimpel
Vorsitzender des Vorstands der
weises Risiko-Reporting an den Vorstand, der entsprechend kommentiert. Die Entwicklung
Risk Management Association e. V.
den Bericht wohlwollend zur Kenntnis nimmt des COSO ERM Updates 2016 werden wir ralf.kimpel@rma-ev.org | V.i.S.d.P.
– mehr aber auch nicht! Tritt der Schaden ein, fachlich weiter begleiten und in einer der
RMA-Geschäftsstelle
darf der Risikomanager berichten, ob das nächsten Ausgaben des ControllerMagazins Risk Management Association e. V.
Risiko bekannt war oder hätte verhindert wer- kommentieren. Englmannstr. 2, D-81673 München
den können, vielleicht kommt noch die Frage 5. Praxishilfen: Die 15 RMA-Arbeitskreise Tel.: +49.(0)1801 – RMA TEL (762 835)
Fax: +49.(0)1801 – RMA FAX (762 329)
nach dem Versicherungsschutz – also Stufe 3 erstellen laufend neue Tools und Techniken,
E-Mail: office@rma-ev.org
im Model von Gleißner = Regulatorisches um Risikomanagement in der Praxis effektiv Web: www.rma-ev.org
Risikomanagement! und effizient zu betreiben. Der gemeinsam
Prof. Dr. Werner Gleißner
mit dem Deutschen Institut für Interne Revi- fachartikel@futurevalue.de,
Wie helfen wir als Risk Management Asso­ sion organisierte Arbeitskreis „Revision & Tel.: +49.(0)711- 79 73 58 30
ciation e. V. Risikomanagern, sich über ökono- Risikomanagement“ arbeitet z. B. an einem
99
www.rma-ev.org

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Risk Management Association e. V.

RMAintern
RMA e. V. – Arbeitskreis
 hrung der Absolventen des ERM-
E „Risikoquantifizierung“
Programms auf dem Risk Management Auf Einladung der Firma TransnetBW fand
Congress in Stuttgart am 21. September 2016 in Stuttgart die
4. Sitzung des Arbeitskreises statt. Dabei
Im Rahmen der Abendveranstaltung des Risk Management Congress am 19. September standen neben der Arbeit am geplanten
in Stuttgart wurden die Absolventen des Jahrgangs 2016 des gemeinsamen Weiterbil- Praxisleitfaden zwei interessante Vorträge
dungsprogramms der RMA und des Forschungszentrums Risikomanagement der Univer- auf dem Programm.
sität Würzburg geehrt.
Herr Dominique Gross, Leiter Governance bei
TransnetBW, berichtete in seinem Vortrag
„Die Energiewende und ihre Auswirkungen auf
die Risikopositionen eines Übertragungsnetz­
betreibers“ von den gewaltigen Herausforde-
rungen, die die Energiewende an das Risiko-
management von Übertragungsnetzbetreibern
stellt. Durch den hohen Investitionsbedarf in
den Übertragungsnetzen steigt nicht nur der
Gesamtrisikoumfang deutlich, sondern es sind
auch gänzlich neue Risikoarten ( z. B. zeitliche
Risiken durch Verzug beim Netzausbau) in der
Risikoquantifizierung zu berücksichtigen.

Im zweiten Vortrag beleuchtete Herr Martin


Wagner, Geschäftsführer bei Business Brot-
hers, die Rolle von „Key Risk Indicators“ (KRIs)
ERM-Absolventen mit den Organisatoren von Seiten der RMA und Uni Würzburg bei der Risikoquantifizierung. Neben einem
beim Risk Management Congress in Stuttgart Praxisbeispiel aus der Telekommunikationsin-
dustrie zur Betrugserkennung mit Hilfe von
Das diesjährige gemeinsame Weiterbildungs- von Gesetzesfragen über das Projektrisikoma- KRIs wurden die Ergebnisse einer Umfrage zur
programm von RMA und Universität Würzburg nagement bis zur Risikokultur sowie zu quanti- Nutzung von KRIs vorgestellt. Dabei stellte sich
konnte wieder erfolgreich durchgeführt wer- tativen und qualitativen Methoden im Risiko- heraus, dass viele Unternehmen KRIs noch
den. Es startete im April mit dem ersten Prä- management. Ergänzt durch praxisorientierte nicht flächendeckend einsetzen, obwohl damit
senzmodul. Alle 10 Teilnehmer absolvierten Fallstudien und Planspiele erhalten die Teilneh- insbesondere im Bereich der Risikofrüherken-
erfolgreich alle 3 Präsenzmodule an der Uni- mer einen soliden Überblick zum Thema Risi- nung und der internen Revision Effizienzsteige-
versität Würzburg. Auf dem RMC erhielten Sie komanagement. Einer der zentralen Punkte rungen erreichbar wären.
ihre Teilnahmebescheinigungen überreicht. innerhalb der ERM-Weiterbildung ist eine
Nach Abschluss ihrer Projektarbeiten im Herbst abschließende Projektarbeit mit einem starken In den nächsten Sitzungen werden weitere
wird Ihnen zusätzlich das Zertifikat zum „Enter- Praxisbezug. relevante Themen mit Vorträgen vertieft und für
prise Risk Manager (Univ.)“ überreicht werden. den geplanten Praxisleitfaden aufbereitet. Für
Für die neue Staffel wird die RMA ein Freiticket die nächste Sitzung sind u. a. die Behandlung
Am 26. April 2017 wird die neue Staffel zum vergeben an eine/n besonders motivierte/n und der Themenfelder „Grundlagen“, „Prozesse“
Enterprise Risk Manager starten. Die Qualifizie- interessierte/n Kandidatin/en. Interessenten und „Risikoaggregation“ geplant. Der Arbeits-
rung (Ausbildungsort in Würzburg) ist bran- können sich mit einem Motivationsschreiben kreis steht für alle Interessenten offen, die sich
chenunabhängig ausgerichtet. Mit 10 Tagen bewerben. Der RMA-Vorstand wird aus den aktiv beteiligen möchten. Die nächste Arbeits-
verteilt auf drei Module bietet die Weiterbildung Einsendungen dann die Auswahl treffen. Wei- kreissitzung findet am 1. Dezember 2016 in
eine gute Chance für Quereinsteiger in die tere Informationen zum Ablauf, zu den Inhalten München statt. Bei Interesse an einer Teil-
­Risikomanagementwelt. Inhaltlich stehen auf- und der Anmeldung sowie insbesondere für nahme wenden Sie sich bitte an die Arbeits-
bauend auf den Risikomanagementgrundlagen die Bewerbungsmodalitäten für das Freiticket kreisleiter Herrn Golz oder Herrn Dr. Wilke. //
Methoden sowie Spezialgebiete auf dem erhalten Interessenten unter:
100 ­Lehrplan. Die Bandbreite der Themen reicht www.rma-ev.org/erm ak-risikoquantifizierung@rma-ev.org

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CM November / Dezember 2016

RMAintern
 MA mit verändertem Vorstand
R
 irk Schäfer neues Vorstandsmitglied / Marco Wolfrum neuer
D
Stellvertretender Vorstandvorsitzender

München, 20. September 2016 Im Rahmen kreisleiter in unseren Vorstandsreihen zu


der RMA-Mitgliederversammlung am haben“, erklärt RMA-Vorstandsvorsitzender
19. September 2016 wurde Dirk Schäfer als Ralf Kimpel.
neues Vorstandsmitglied gewählt. Schäfer
rückt für Dr. Benjamin Löhr nach, der Ende Im Rahmen seiner Arbeitskreisleitung war
März aus dem Vorstand ausgeschieden ist. Schäfer federführend bei der Ausarbeitung
des im Mai 2015 veröffentlichten Leitfadens
Mit Dirk Schäfer gewinnt die RMA einen ausge- für das Supply Chain Risk Management. Vorstand der Risk Management
wiesenen Experten in den Bereichen Versiche- Der RMA-Leitfaden gilt als eine ganzheitliche Association e. V.
rungs- und Risikofinanzierunglösungen. Der Betrachtung strategischer, operativer und
zertifizierte Captive Insurance Manager ist als finanzieller Risiken in der Supply Chain – auch ­ olfrum, der bereits seit 2014 zum Vorstand
W
Senior Underwriter in der Abteilung Special unter Berücksichtigung von Compliance-­ der RMA gehört. Marco Wolfrum tritt an die
Enterprise Risks bei der Munich Re tätig. Darü- Fragestellungen. Stelle von Prof. Dr. Karsten Oehler, der aus
ber hinaus leitet Schäfer zusammen mit seinem dem Vorstand ausgeschieden ist. //
Vorstandskollegen Dr. Roland Spahr den Anlässlich der Mitgliederversammlung wurde
Arbeitskreis Supply Chain Risk Management ebenfalls die Position des Stellvertretenden Weitere Informationen zum RMA-Vorstand
der RMA. „Wir freuen uns mit Dirk Schäfer ein Vorstandsvorsitzenden der RMA neu besetzt. sowie Bilder finden Interessenten unter:
langjähriges Mitglied und verdienten Arbeits- Die Mitgliederversammlung wählte Marco www.rma-ev.org

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to Manage Risks!

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Start des Weiterbildungsprogramms der RMA und der Universität Würzburg: 26.04.2017
Bildquelle: © gregepperson - istockphoto

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einem Überblick zum State of the Art im Risikomanagement? www.fzrm.uni-wuerzburg/erm
RiskManagementNews
Risk Management Association e. V.

RMAintern
Risk Management Congress 2016:
PERSONALIE
Erfolgreiches Chancen- und Risikomanagement
Dirk Schäfer
ist Senior Underwriter Über 65 Millionen Flüchtlinge weltweit, Predictive Analytics sowie zu aktuellen Ergeb-
in der Abteilung 14 Milliarden US-Dollar Strafe für die Deut- nissen aus der Hochschulforschung, z. B.
Special Enterprise sche Bank, rund sechs Milliarden US-Dollar von der HFT Stuttgart zum Management von
Risks bei der Munich Schaden durch eine Explosion im chinesi- Personalrisiken, rundeten den ersten Konfe-
Re. Dort entwickelt er
Versicherungs- und schen Hafen Tianjin. Gewaltige Zahlen, die renztag ab. Weiter ging es am zweiten Tag
Risikofinanzierungs­ die Folgekosten und zusätzlichen Schäden mit einem Bericht über Erfahrungen aus dem
lösungen für spezifische Problemstellungen noch nicht beinhalten. Und doch lässt sich internationalen Risikomanagementumfeld
von Industriekunden weltweit. Schwerpunkte an den genannten Beispielen erahnen, und ­Themen wie Organizational Resilience,
sind in diesem Zusammenhang Deckungs-
konzepte für Supply Chain Risiken, dass die Zahlen, Strafen und Verluste nicht ERM-Reifegradmodellen, Risikoquantifizierung,
Performance Warranties sowie Contigent die endgültigen Risiken für Staaten und ­Verzahnung von RM und Controlling und
Capital Lösungen. Dirk Schäfer war zuvor Unternehmen bedeuten. Zeit, die Abhän- ­Fragen der Prüfung von Risikomanagement­
u. a. bei der Strategie Entwicklung und dem gigkeiten in unserer modernen sowie eng systemen durch die Interne Revision.
Innovationsmanagement der Munich Re
tätig. Dirk Schäfer hat seine Studien der vernetzen Welt mit ihren Risiken aufzu­
VWL und BWL an den Universitäten zeigen. Zeit, für eine Rückschau auf den Einen interessanten Beitrag zur Integration von
Mannheim, Aston (Birmingham, UK) und Risk Management Congress 2016. Risikoaspekten in die Gestaltung von Anreiz-
Edinburgh Business School als Diplom- systemen lieferte Frau Prof. Vanini mit ihrer
Volkswirt und Master of Business Adminstra-
tion abgeschlossen. Weiterhin ist Dirk Der öffnete am 19. und 20. September in Stutt- These, dass kurzfristig orientierte Anreiz- und
Schäfer zertifizierter Captive Insurance gart seine Türen. Eine Erkenntnis für die rund Vergütungssysteme die Risikoneigung von
Manager. 180 Teilnehmer: Das Risikomanagement ist teils Managern insbesondere in der Finanzbranche
Seit September 2016 ist Dirk Schäfer auf einem guten Weg. Aber nur teils, denn es erhöht, das Eingehen übermäßiger Risiken
Mitglied des Vorstandes der Risk Manage- gibt auch erheblichen Nachholbedarf beim gefördert und damit die Finanz- und Wirt-
ment Association e. V. (RMA). Umgang mit Risiken und Chancen in Organisa­ schaftskrise 2008 /2009 ausgelöst / verstärkt
tionen jeder Größe und in allen Branchen. haben. Den Abschluss der Konferenz bildeten
LITERATUR interessante Einblicke aus der Praxis über die
Risikomanagement als „Risikomanagement ist das Fundament für gute Risikoberichterstattung nach DRS 20 der
Führungsaufgabe Entscheidungen.“ Auf diesen Nenner brachte es ­Schaeffler AG und zum Risikomanagement in
Risikomanagement ist ein unter anderem Geva Johänntgen, Risikomana- der Logistik von der Deutschen Post DHL.
wichtiger Teil der Unterneh- gerin bei der Lufthansa Technik, im Rahmen
mensstrategie und Corporate ihres Vortrags zur Eröffnung der Konferenz. Wir als RMA freuen uns gemeinsam mit Ihnen
Governance, denn die
Gestaltung der Strategie und
Mehr noch könne ein gutes Risikomanagement auf den nächsten Risk Management Congress
der Umgang mit Risiken sind Komplexität begreifbar machen. Johänntgen – die 12. Risikomanagement-Jahreskonferenz
wichtige Aufgaben des ging auf das Risikomanagement bei der Luft- am 16. / 17. Oktober 2017! //
Topmanagements. Zusätzlich sind hansa Technik ein und beschrieb den gewählten
auch operative und sektorspezifische
Ansatz mit dem Erhalt und der Erhöhung der
Aspekte zu berücksichtigen wie z. B. Notfall-, DER RISK MANAGE-
Krisen- und Kontinuitätsmanagement. Das Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
MENT CONGRESS 2016
Risikomanagement benötigt neben
allgemeinen Rahmenbedingungen, Beurtei- Prof. Dr. Josef Wieland von der Zeppelin Der Risk Management Congress der Risk
lungen und Methoden zur Umsetzung auch
­Universität berichtete in seiner Key Note zu Management Association e. V. (RMA) ist
einen organisatorischen Rahmen des
Topmanagements, sowie wie ein Risikoma- ­„Risikomanagement und Good Global eine der renommiertesten und größten
nagement-System. Dieses muss die Planung, ­Corporate Governance“ von Wegen hin zu Fachtagungen zum Thema Risikoma-
Umsetzung, Bewertung und die Verbesserung einer guten Unternehmensführung in Zeiten nagement im deutschsprachigen Raum.
beinhalten, damit zur Organisations- und
des globalen Wettbewerbs. Globalisierung Die RMA-Jahreskonferenz konnte in den
Unternehmensentwicklung beigetragen wird.
heißt für ihn global agieren, kooperieren bisherigen 11 Auflagen über 200 Refe-
Bruno Brühwiler: Risikomanagement und vor allem verantwortlich im Sinne von renten sowie mehr als 2.100 Teilnehmer
als Führungsaufgabe: Haupt Verlag,
C­orporate Social Responsibility zu sein. zählen. //
11. Juli 2016, 292 Seiten, 79,90 Euro,
ISBN 978-3-258-07963-9
Beiträge zu aktuellen Herausforderungen im Weitere Informationen unter:
102 Bereich Information Security, Methoden der www.rma-ev.org

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CM November / Dezember 2016 CM November / Dezember 2016

Controlling – Zukunft gestalten

Internationaler
Controller Verein Top-Themen
• Green-Controlling-Preis
2016 verliehen
• Neues aus der Ideenwerkstatt
• 4 0 Jahre AK Süd I

Top-Events
16. Controlling Innovation Berlin –
n 
CIB 2016, 12. November 2016
12. Controlling Advantage Bonn –
n 
Standing deutlich verbessert CAB 2016, 17. November 2016
15. Controlling Insights Steyr –
n 
10 Jahre WHU Controller Panel CIS 2016, 18. November 2016
14. Controlling Competence
n 
Stuttgart – CCS 2016,
24. November 2016
Die Idee, in regelmäßigen Studien die Ent- Wie Beispiele aus Budgetierung und Berichtswe-
ICV-Gesundheitstagung (CH),
n 
wicklung des Controllings zu begleiten, ist sen zeigen, gibt es durchaus unerwartete, lehrrei- 29. März 2017
2006 am Institut für Management und Cont- che Ergebnisse. Zudem kann so manches Vorur-
11. Controlling Intelligence
n 
rolling der WHU entstanden. Die Gründung teil mit den Daten des Panels widerlegt werden. ­Adventure (polnisch/englisch),
des WHU Controller Panels erfolgte in Zusam- So kann z. B. nicht bestätigt werden, dass sich 31. März 2017, Warschau
menarbeit mit dem ICV. Seitdem ist nicht nur das Controlling im Mittelstand von jenem in gro-
die Teilnehmerbasis gewachsen, auch das ßen Unternehmen und Konzernen sehr stark
Infos und Anmeldungen:
thematische Spektrum wurde erweitert: unterscheidet. Zwar sind große Unternehmen im
Telefon +49 (0) 8153-88 974 20
Neben Kernthemen des Controllings stehen Gegensatz zu kleinen und mittelgroßen besser mit www.icv-controlling.com
IT, aktuelle Trends und Zukunftsthemen im Ressourcen ausgestattet und können auf Verän- > Veranstaltungen
Fokus. Mit seinen über 1.000 Mitgliedern – derungen schneller reagieren; in der inhaltlichen
repräsentativ bzgl. Unternehmensgröße und Arbeit findet man jedoch deutlich weniger Unter-
Branche – fördert das Panel den gewinnbrin- schiede als angenommen. Ein ähnliches Bild zeigt Entwicklung der IT-Systeme geprägt (inkl. Megat-
genden Austausch zwischen Wissenschaft sich bei der Frage, welchen Einfluss die Branche rends wie BI und Big Data). Eine weitere entschei-
und Praxis. Die enge Beziehung zum ICV hat auf die Ausgestaltung des Controllings hat. dende Entwicklung betrifft die Aufgaben. In ihrer
sich bis heute erhalten, denn etwa die Hälfte Betrachtet man die Benchmarks für Planung und Rolle als Business Partner müssen Controller
der Teilnehmer sind ICV-Mitglieder. Budgetierung, so spielt die Branche kaum eine heute einerseits makroökonomische Veränderun-
Rolle. Die Auffassung, dass schlechte Zeiten für gen im Blick behalten. Andererseits sind sie bei
Für die Wissenschaftler ist ein Dialog mit der Unternehmen gute Zeiten für das Controlling sind, dem Thema Strategie und einer besseren Markt-
Praxis aus mehreren Gründen wichtig. Einer- wurde dagegen zur empirischen Evidenz. In den bearbeitung gefordert. Die Tatsache, dass das
seits können Forscher ihre Theorien überprüfen. Krisenjahren 2008/ 2009 war sowohl das Stan- Controlling für unternehmerische Entscheidungen
Anderseits sind sie an den Problemen aus der ding des Controllings als auch die Einbindung der immer gefragter wird, hat offensichtlich eine posi-
praktischen Umsetzung interessiert, denn ins- Controller in die strategischen Entscheidungen tive Wirkung: 60% der Befragten sind der Mei-
besondere die „Anomalien“ aus der Praxis deutlich höher als in der Zeit nach der Krise. nung, dass ihr Standing beim Management heute
geben häufig den Antrieb für weitere Forschung. deutlich besser ist als vor zehn Jahren.
Doch Praktiker können ihrerseits ebenfalls von Welche Ergebnisse erbrachte die jüngste Umfrage
der empirischen Forschung profitieren. Wissen- aus dem Panel, die sich explizit mit der Frage Tetyana Kellerhoff, WHU – Otto Beisheim
schaftliche Erkenntnisse und Impulse liefern nach Veränderungen im Controlling beschäftigte. School of Management
Entscheidern wichtige Argumente, um notwen- Demnach sind drei Viertel der Befragten (74%)
dige Änderungen wirkungsvoll zu kommunizie- der Ansicht, dass sich das Controlling in den letz- WHU-Controller-Panel:
ren und durchzusetzen. ten zehn Jahren tatsächlich verändert hat. Die www.whu-on-controlling.com > Netzwerk
zentralen Veränderungen sind wesentlich von der > whu-controller-panel 103

Bild oben: Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vorsitzender des ICV-Kuratoriums, bei der Vorstellung neuer Panel-Ergebnisse.

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Internationaler Controller Verein eV

Green-Controlling-Preis 2016 an Robert Bosch GmbH und DATEV eG


Controller als „grüne“ Business Partner des Managements / Balance von Ökonomie & Ökologie

ein fest definiertes Set an Kennzahlen. Alle Ent-


scheidungen des Vorstandes sind auch unter
Nachhaltigkeitsaspekten zu evaluieren.“
Foto: www.konferenzfotografie.de

„Vorbildliche Lösungen geben Controller-


Community Orientierung“
„Controller sind als Business Partner des
Managements gefordert, ihre Unternehmen
sowohl bei der Entwicklung als auch Umsetzung
Die Green-Controlling-Preisträger 2016 und die Juroren (u.a.): Claudia Maron (4.v.r.), Leiterin Betriebswirtschaft DATEV eG; von Nachhaltigkeitszielen aktiv zu unterstützen“,
Dr. Stefan Asenkerschbaumer (4.v.l.), stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH; erklärt ICV-Vorsitzender Siegfried Gänßlen. „In
Stifter und Jury-Vorsitzender Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth (links); Siegfried Gänßlen (rechts), Vorsitzender des
Internationalen Controller Vereins (ICV). der Unternehmenssteuerung ist das Thema
Nachhaltigkeit in den letzten Jahren gereift. Das
Der Green-Controlling-Preis geht in diesem an ein Groß- wie auch an ein mittelständisches hat die Green-Controlling-Studie 2016 des Inter-
Jahr an die Robert Bosch GmbH und an die Unternehmen. Unter dem Titel „Entwicklung nationalen Controller Vereins gezeigt. Verglichen
DATEV eG. Mit dem Preis prämiert die Péter- eines Systems für strategisches und operatives mit 2010 stehen heute bei diesem Thema öko-
Horváth-Stiftung alljährlich in Kooperation Umweltcontrolling“ hatte die Robert Bosch nomische Vorteile im Vordergrund, verbunden
mit dem Internationalen Controller Verein GmbH ein integriertes Gesamtsteuerungssystem mit der gesellschaftlichen Verantwortung und
(ICV) Controlling-Lösungen, die vorbildlich entwickelt und eingeführt, das in allen Geschäfts- der Erfüllung gesetzlicher Pflichten.“ Das Cont-
Nachhaltigkeitsaspekte in die Unterneh- prozessen (von der Unternehmensentwicklung rolling ist aber oftmals noch gar nicht oder nur
menssteuerung integrieren. über die Steuerung und Unterstützung bis hin zur sehr wenig in die Umsetzung sozialer und ökolo-
Wertschöpfung) verankert wurde. Dabei stellt gischer Unternehmensziele eingebunden. „Umso
Am 21. September überreichten auf dem das Controlling strategisch wie operativ sicher, wichtiger sind Green-Controlling-Lösungen aus
30. Stuttgarter Controller-Forum Stifter Prof. Dr. dass Ökonomie und Ökologie in eine Balance der Praxis, die der Controller-Community Orien-
Dr. h. c. mult. Péter Horváth und ICV-Vorstands- gebracht werden. „Die BOSCH-Lösung zeigt vor­ tierung geben“, so Gänßlen. „Den Preisträgern
vorsitzender Siegfried Gänßlen den Green-Con­ bildlich, wie das Thema Ökologie alle Funktionen 2016 ist das vorbildlich gelungen.“ n
trolling-Preis für die „Entwicklung eines Systems und alle Hierarchieebenen des Konzerns welt-
für strategisches und operatives Umweltcontrol- weit umspannt. Insbesondere wird die aktive
ling“ bei der Robert Bosch GmbH sowie für den Rolle des Controllers als ‚grüner‘ Business Part- ICV-Experten in Stuttgart
„Nachhaltigkeitscheck – Führungsinstrument ner deutlich“, erklärt Péter Horváth. Das Stuttgarter Controller-Forum 2016
zur Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unter- stand unter dem Motto „Digital Controlling
nehmenssteuerung“ bei der DATEV eG. Green-Controlling-Preisträger 2016 ist eben- & Simple Finance – Die Zukunft der Unter-
falls die DATEV eG aus Nürnberg. Als großes nehmenssteuerung“. Zu den Referenten
Prämiert werden seit 2011 alljährlich Lösungen, mittelständisches Genossenschaftsunterneh- gehörten ICV-Kuratoriumsmitglied Dr. Jörg
die systematisch und ganzheitlich Nachhaltig- men hat die DATEV die nachhaltige Geschäfts- Engelbergs, Vice President Controlling,
keit in das Gesamtsystem der Unternehmens- entwicklung fest in den Unternehmenszielen Zalando SE. Er hatte zum Thema „Control-
steuerung integrieren. Wie Péter Horváth verankert. Ausgezeichnet wurde das Konzept ling.com – Reporting in an agile environ-
erklärte, zeichneten sich die Bewerbungen um „Nachhaltigkeitscheck – Führungsinstrument ment“ gesprochen. ICV-Vorstandsmitglied
den Preis 2016 sowohl durch ihre umfassende zur Verankerung von Nachhaltigkeit in der Matthias von Daacke, Director Controlling –
Sicht der Nachhaltigkeit aus, als auch durch die Unternehmenssteuerung“. „Auch bei der DATEV Sales & Subsidiaries BLANCO GmbH & Co.
aktive strategische wie operative Rolle des Con- ist der integrative Ansatz beispielgebend und KG, widmete sich in Stuttgart der „Integrier-
trollings sowie durch das Einbeziehen der vor- best practice“, erklärt Horváth. „Das Thema ten Vertriebsplanung mit BW on HANA“.
und nachgelagerten Wertschöpfungskette. Nachhaltigkeit ist sowohl in die Organisations- Zu den Medienpartnern des Controller-
struktur, als auch in die Geschäftsprozesse Forums gehörten auch 2016 die von ICV, CA
Controller als „grüne“ Business Partner umfassend eingebunden. Das Controlling bildet und VCW herausgegebenen „Controller’s
des Managements die Nachhaltigkeit in seinen Zahlen ab. Die ope- e-News“.  n
104 Der Green-Controlling-Preis geht 2016 sowohl rative Umsetzung und Steuerung erfolgt über

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CM November / Dezember 2016

Bis zum 31. Januar bewerben um den ControllerPreis 2017

Bis zum 31. Januar 2017 können sich Con­ selbst betrifft, sondern das Unternehmen realisiert haben. Das Projekt darf weder bei
trollerinnen und Controller bzw. Controller- insgesamt erfolgreicher macht; einem anderen Wettbewerb eingereicht noch
Teams mit ihrer Controlling-Lösung um den z  die Veränderung von den Controllern intern publiziert worden sein.
renommierten ControllerPreis des Interna­ erarbeitet wurde und damit innovativ neue
tionalen Controller Verein (ICV) bewerben. Wege gegangen werden. Abgabeschluss der Unterlagen in der ICV-
Der mit 5.000 EUR dotierte Award wird am Geschäftsstelle in D-82237 Wörthsee, Münch-
15. Mai 2017 auf Europas größter Control- Der ControllerPreis und die Preisträger mit ihren ner Str. 8, c.zillmer@icv-controlling.com, ist der
ling-Fachtagung, dem 42. Congress der Lösungen haben das Ansehen der Controlling- 31.01.2017.
Controller, in München verliehen. Kompetenz-Adresse ICV nachhaltig gestärkt.
ControllerPreis-Träger waren: Sick AG (2003), In einem Fragebogen (PDF-/Word-Datei) sind
Die Preisträger kürt eine internationale Jury mit Aventis Pharma Deutschland GmbH (2004), Angaben zu den Controlling-Projekten zu
Prof. Dr. Andreas Seufert, Hillert Onnen (beide T-Online International AG (2005), Kaufhof machen: die Situation vor Beginn und nach
Deutschland), Roland Iff (Schweiz) und Mag. Warenhaus AG (2006), Hansgrohe AG (2007), Abschluss, Anlass, Ziele, Durchführung und
Hubert Tretter (Österreich) unter Leitung von Lufthansa CityLine und Wittlinger Therapiezent- Beteiligte sowie Erfahrungen; ebenso die Aus-
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, Otto Beisheim rum/Dr. Vodder Akademie (2008), Fiege Gruppe sage, welchen Beitrag das Projekt zum Unter-
School of Management, Institut für Manage- (2009), Bundesagentur für Arbeit (2010), nehmenserfolg geleistet hat. Bei Rückfragen
ment und Controlling (IMC), Vorsitzender des McDonald´s Deutschland Inc. (2011), Otto wenden sich Teilnehmer an das Institut für
ICV-Kuratoriums. Die Wahl orientiert sich am Group Hamburg (2012), Lufthansa AG (2013), Management und Controlling, Prof. Dr. Dr. h. c.
Controller-Leitbild des ICV und der International EliteMedianet GmbH (2014), RWE AG (2015), Jürgen Weber, WHU Vallendar,
Group of Controlling (IGC). Eine vorbildliche Covestro AG (2016). Tel. +49-(0)261-650 94 71.  n
Controllerarbeit liegt vor, wenn:
z  Controller damit eine spürbare Veränderung Bewerben können sich um den ControllerPreis Infos & Unterlagen auf der ICV-Website
erzielen, diese also praxiserprobt ist; Controller, die in den vergangenen zwölf Monaten www.icv-controlling.com > Der Verein >
z  diese Veränderung nicht nur das Controlling Projekte in Profit- wie Non-profit-Organisationen Awards > Ausschreibungen

IMA meets ICV – Dr. Deyhle für Lebensleistung geehrt

tantin zugegen. Das Treffen fand am 14. Sep-


tember statt.

IMA-President und -CEO Jeff Thomson wür-


digte die Lebensleistung von Albrecht Deyhle
und verlieh Deyhle die IMA-Ehrenmitglied-
schaft.

Topmanager des Institute of Management bal Business Development, und Nina Michels- Das Treffen nutzten die Spitzen von CA, ICV
Accountants (IMA) haben den deutschen Con- Kim (3. v. r.), CMA, Director, European Opera- und IMA zum besseren gegenseitigen Kennen-
trolling-Pionier Dr. Dr. h. c. Albrecht Deyhle tions IMA Europe, nahmen Spitzen von lernen. Sie sondierten Möglichkeiten der
(2. v. r.), Mitbegründer und Ehrenvorsitzender CA und ICV teil: Siegfried Gänßlen, ICV- Zusammenarbeit und wollen ihre Gespräche
des ICV, besucht. An dem Treffen in der Vorstandsvorsitzender, Dorothee Deyhle und fortsetzen. Kooperationen mit der IMA beste-
Geschäftsstelle von CA controller akademie Dr. Klaus Eiselmayer, beide Vorstände der hen bereits; etwa seit der Aufnahme des CMA®
und Internationalem Controller Verein (ICV) in CA Akademie, Dr. Eiselmayer ist zudem ICV- certification program ins Portfolio der CA cont-
Wörthsee bei München mit Jeff Thomson (Bild Vorstandsmitglied. Mit Gyulnash Wild, Busi- roller akademie sowie seit dem Beitritt der IMA
Mitte), CEO and President der IMA, Jim ness and Academic Relationship Manager, zur International Group of Controlling (IGC) in
Gurowka (rechts), Senior Vice President, Glo- IMA Europe, war eine weitere IMA-Repräsen- diesem Jahr. n
105

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Internationaler Controller Verein eV

NEWS 10. WHU Campus for Controlling –


Wissenschaft und Praxis im Dialog
Neue ICV-Firmenmitglieder:
Gebr. Becker GmbH und Media
Focus Schweiz GmbH
Nachdem der Internationale Controller Ver-
ein (ICV) Anfang Juli die Grupa Azoty, den
IT-Dienstleister Controlling Systems und die
Codec GmbH begrüßt hatte, heißt er nun
zwei weitere Firmenmitglieder herzlich will-
kommen: die Gebr. Becker GmbH, Wup-
pertal, ein international führender Hersteller „Wissenschaft und Praxis im Dialog“ war das Motto des 10. WHU Campus for Controlling am 16. September in Vallendar.
auf dem Gebiet der Vakuum- und Druckluft-
technologie, und die Media Focus Schweiz Der diesjährige Campus for Controlling fand Informationsauswahl in Richtung Self-Service,
GmbH, Teil der weltweit führenden Netz- am 16. September statt. Veranstalter war eingeschränkte Informationsauswahl sowie
werke im Bereich der Werbe-, Markt-, Me­‑­ das Institut für Management und Control- standardisierte Informationsbasis.
dien- und Sozialforschung. ling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School
Den neuen Firmenmitgliedern ein herzliches of Management in Vallendar. Diese Tagung Professor Dr. Utz Schäffer, zweiter Gastgeber
Willkommen! n zählt nach Teilnehmerzahl und Substanz zu des Campus und Mitglied des ICV-Kuratoriums,
den besonders bedeutenden Controlling- befasste sich mit vielfachen Aspekten der Digi-
Tagungen im Jahresverlauf. Sie stand unter talisierung und ihren Folgen für die Unterneh-
Gespräch mit der Deutsch- der Leitung von Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen men sowie Controllerinnen und Controller. Es
Russischen AHK in Moskau Weber, Vors. des ICV-Kuratoriums. „Den wurde deutlich, wie intensiv sich die Digitalisie-
Ende August fand in Moskau ein Gespräch Wandel aktiv mitgestalten“ lautete das rung in den Unternehmen bemerkbar macht
mit Vertretern des Komitees für Steuern, Motto der Konferenz und fing damit ein, bzw. machen wird, welche Bereiche sich verän-
Rechnungslegung und Controlling der was viele Controller derzeit bewegt. dern, aber auch, welche Potenziale gegeben
Deutsch-Russischen AHK statt. Dabei traf sind. Ein besonderer Akzent lag auf den vielfäl-
der Leiter des ICV-Teams PR / New Media, Weber gab anhand von Daten des WHU-Con­ tigen Auswirkungen der Digitalisierung auf die
Hans-Peter Sander, mit Dr. Robert Breitner, troller-Panels einen Überblick über Stand und Unternehmenssteuerung. Dabei stand beson-
Stellv. AHK-Geschäftsführer; Patrick Pohlit Entwicklung des Controllings. Dieser jährliche ders im Fokus, wie das Controlling die digitale
LL.M., Partner YUST Law Firm Moscow, Report zur „Lage der Controllerinnen und Cont- Transformation begleiten und unterstützen
AHK-Vorstandsmitglied, Komitee-Vorsitzen- roller“ bietet eine recht aussagefähige Zustands- kann. Eine entscheidende Frage ist, wie durch
der; Hermann Wies, Vice President Finance beschreibung des Controllings und macht diese Entwicklung die Rolle des Controllers mit-
and Controlling (CFO) Robert Bosch OOO, zudem Veränderungen im Zeitablauf deutlich. tel- und langfristig möglicherweise verändert
Russland; Dr. Georg Schneider, swilar Das maßgeblich vom ICV unterstützte WHU- wird, z. B. durch Automatisierungen von Ent-
GmbH; Ulf Schneider, Managing Partner Controller-Panel ist heute zentraler Baustein des scheidungen. Zugespitzt läuft diese Betrach-
SCHNEIDER GROUP Moskau, zusammen. Portals WHU on Controlling, einer Wissens- und tung auf den Vergleich Mensch und Computer
Orientierungsbasis im Controlling. Dieses Inst- hinaus. Schäffer verdeutlichte dazu, wie grund-
Das Treffen diente dem Kennenlernen, der rument ist beispielgebend für die oft geforderte legend Controllerinnen und Controller umden-
Information über ICV und AHK sowie der anwendungsorientierte Ausrichtung der BWL. ken müssen. Trotz aller Veränderungen und
Beratung möglicher Felder, auf denen beide Nach Webers Darlegungen zeichnen in den letz- Beeinträchtigungen gelangte Schäffer zum
in naher Zukunft zusammenarbeiten kön- ten zehn Jahren sich deutliche Veränderung im Ergebnis, „Controller werden nicht überflüssig
nen. Die Kontakte werden fortgesetzt. n Controlling ab. Dabei übte die technische Ent- werden“.
wicklung, insbesondere der Informationstech-
nologie, einen merklichen Einfluss aus. Die Po­‑­ Weitere Campus-Themen waren: Passgenaues
sitionierung der Controllerinnen und Controller Controlling bei Convestro, Unterstützung der
und ihres Selbstverständnisses bewege sich im Planung bei SAP, den Wandel wagen bei EnBW
Dreieck Business Partner, Watchdog und Score- Energie Baden-Württemberg AG. Der Vortrag
keeper. Deutliche Änderungen machte Weber eines Neurowissenschaftlers beschloss die Ver-
u.a. aus hinsichtlich der Gestaltung des Berichts‑­ anstaltung. n
106 wesens, das sich umgestalte von vollständiger Info: Alfred Biel

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CM November / Dezember 2016

„Digitale Geschäftsmodellinnovationen NEWS


und die Rolle des Controllers“
ICV-Ideenwerkstatt nimmt unter Leitung von Prof. Gleich Markus Ilg und Alexander
Stehle bestätigt
Arbeit an neuen Jahresthema auf
Der Vorstand hat zwei neue Arbeitskreis-/
Fachkreisleiter in ihrem Ehrenamt bestätigt.
Den regionalen AK Vorarlberg im Dreilände-
reck leitet jetzt Prof. Dr. Markus Ilg (FH Vor-
arlberg). Er folgt auf Thomas Prugger. Der
ICV-Fachkreis Green-Controlling steht jetzt
unter der Leitung von Dr. Alexander Stehle
(Horváth & Partner). Er hat die Nachfolge von
Dr. Sebastian Berlin angetreten. Der ICV-
Vor­stand wünscht den neuen Arbeitskreis-
leitern viel Erfolg und Freude bei ihrer verant-
wortungsvollen Tätigkeit. Zugleich dankt er
den ehemaligen Leitern für ihre verdienst-
volle Tätigkeit und wünscht für ihren weiteren
Die neue Leitung der Ideenwerkstatt: Prof. Dr. Ronald Gleich (rechts) und Stefan Tobias.
Weg alles Beste. n

In Zeiten dynamischer, tiefgreifender Ver- & Partners) und Prof. Dr. Mischa Seiter (Ge­‑­
änderungen ist erfolgreich, wer schnell, schäftsführer des IPRI/Professor an der Univer-
Vorstand trifft Firmenmitglieder
agil und innovativ handelt. Die „Ideenwerk- sität Ulm). Die Leitung haben Prof. Gleich und Zur Vertiefung der Zusammenarbeit führen
statt“, fachliche Speerspitze und Innovator Stefan Tobias übernommen. Das Kernteam bil- ICV-Vorstandsmitglieder Gespräche mit Top-
im Internationalen Controller Verein (ICV), den weiterhin Siegfried Gänßlen, ICV-Vor- Managern von ICV-Firmenmitgliedern. Ende
startet mit neuem Jahresthema und unter standsvorsitzender; Prof. Dr. Heimo Losbichler, Juli traf ICV-Vorstand Karl-Heinz Steinke den
neuer Leitung in ihre nächste Arbeitsphase. Vorsitzender der International Group of Control- Deutschland-Chef der Hackett-Group, Ma­na-
„Digitale Geschäftsmodellinnovationen und ling (IGC) und stv. ICV-Vorsitzender, FH Steyr; ­g ing Director Georg Bach. Im September
die Rolle des Controllers“ ist ihr neues Jah- Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth, Horváth sprach ICV-Vorsitzender Siegfried Gänßlen mit
resthema. Die Ideenwerkstatt leitet jetzt AG und IPRI; Manfred Blachfellner, ICV; Dr. Lars Thomas Rinn, Member of the Global Executive
Prof. Dr. Ronald Gleich von Horváth & Part- Grünert, kfm. Geschäftsführer TRUMPF Committee and Senior Partner bei Ro­land
ners, Professor an der EBS Universität für GmbH + Co. KG; Karl-Heinz Steinke, ICV-Vor- Berger. An den Gesprächen nahm Hans-Peter
Wirtschaft und Recht. standsmitglied; Prof. Jürgen Weber, Vorsitzen- Sander, Leiter ICV-Team PR/New Media, teil.n
der des ICV-Kuratoriums, WHU Vallendar; Goran
Die Ideenwerkstatt, Hochkaräterteam aus Con­ Sejdic, IPRI. EN
trolling-Praktikern und Wissenschaftlern, analy-
Congress auch in Englisch
siert systematisch das Controlling- sowie Unter- Prof. Horváth und Dr. Uwe Michel, Vorstands- Der Internationale Controller Verein (ICV)
nehmensumfeld. Frühzeitig wesentliche Trends mitglied Horváth AG, leiteten seit 2010 sehr internationalisiert weiter. Der 42. Congress
zu identifizieren, deren Relevanz zu beurteilen erfolgreich die ICV-Ideenwerkstatt. Prof. der Controller am 15./16. Mai 2017 in Mün-
sowie Konsequenzen für das Controlling abzulei- ­H orváth wirkt auch künftig im Kernteam mit, chen wartet mit einer bedeutenden Neue-
ten lautet der Auftrag. Die ICV-Ideenwerkstatt Dr. Michel scheidet mit der Übernahme neuer rung auf: Für Teilnehmer aus nichtdeutsch-
wird in den kommenden Monaten analysieren, Aufgaben bei Horváth & Partners aus der Ideen- sprachigen Ländern werden erstmals die
wie durch die Digitalisierung getriebene werkstatt aus. Der ICV-Vorsitzende Siegfried Vorträge im Plenum live ins Englische über-
Geschäftsmodellinnovationen auf Controlling- Gänßlen dankt beiden im Namen des Internatio- setzt, am Montagnachmittag gibt es ein
Prozesse wirken. Sie wird Impulse geben, wie nalen Controller Vereins (ICV) für die hervorra- englischsprachiges Themenzentrum der CA.
Controller zur Entwicklung und Umsetzung von gende Arbeit an der Spitze des ICV-Think-tank Dieses neue Angebot soll das führende Tref-
Geschäftsmodellinnovationen beitragen können. und für die wertvollen Impulse. n fen der europäischen Controlling-Commu-
nity für Gäste noch attraktiver machen, die
Prof. Gleich übernimmt die Leitung Infos zur ICV-Ideenwwerkstatt: bisher aus sprachlichen Gründen dem Con-
Neu im Kernteam der Ideenwerkstatt sind Prof. ICV-Website www.icv-controlling.com > gress der Controller ferngeblieben sind. n
Ronald Gleich, Stefan Tobias (Partner bei Horváth  Arbeitskreise > I­deenwerkstatt 107

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Internationaler Controller Verein eV

10 Jahre ICV-Fachkreis Kommunikations-Controlling

Der ICV-Fachkreis Kommunikations-Controlling bei seinem Treffen im Juli 2016 bei der Firma MSD Merck, Sharp & Dohme AG in Luzern.

Seit 2006 entwickelt und diskutiert der in Zeiten von Internet, Social Media und Fach- Unternehmen, die Employer Branding betrei-
ICV-Fachkreis Kommunikations-Control- kräftemangel ihre Informationsstrategie pro- ben, erhält der Personalbereich Unterstützung
ling in interdisziplinärer Besetzung fessionalisieren müssen. Die Studie Mittel- durch das klassische Marketing. Generell ist
Methoden, Modelle und Ansätze zur pro- standskommunikation 2015 der Universität in vielen Unternehmen zu beobachten, dass
fessionellen Steuerung von Unterneh- Leipzig (Prof. Ansgar Zerfaß) und der PR- Unternehmenskommunikation und Marketing
menskommunikation. Die Ergebnisse Beratung Fink & Fuchs lieferte hierzu interes- unter einer Führungskraft vereinigt werden.
haben wir mit den inzwischen als Stan- sante Ergebnisse: Dies ist wichtig, denn letztlich geht es um eine
dard akzeptierten Wirkungsstufen der z  7 7 % schreiben der Kommunikation eine intergierte Unternehmenskommunikation.
Kommunikation (2009), dem Grundmodell hohe Bedeutung zu, doch 40 % verfügen
für Kommunikations-Con­trolling (2010) weder über eine eigene Kommunikations- Controller können bei der effizienten Steue-
sowie dem Starter-Kit Kommunikations- abteilung noch über ein Budget dafür. rung von Unternehmenskommunikation wich-
controlling festgehalten. 2018 ist mit wei- z  Kommunikation ist meist marktorientiert tige Partner sein. Denn durch Aufbau und
teren Ergebnissen, mit dem Grundmodell und zielt auf Bekanntheitssteigerung und Pflege der Beziehungen zu wichtigen Stake-
für Kommunikations-Controlling 2.0, zu Abverkauf. holdern leisten Kommunikation und Marketing
rechnen. z  Rund 70% sind international tätig, von die- einen wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung.
sen Unternehmen betreiben nur etwa 50 % Dafür sind die Mitarbeiter der beiden Fachbe-
Wir haben durch intensive Diskussionen Kommunikationsarbeit im Ausland. reiche ausgebildet. Meist fehlt es jedoch an
gelernt, wie wichtig es ist, sich bei Begriffen Know-how, wie die notwendigen Prozesse
auf ein gemeinsames Verständnis zu einigen. Bei der Gewinnung neuer Fachkräfte stehen effizient durchzuführen sind, fehlt ein betriebs-
Es gibt z. B. Unternehmen, die Werbung als mittelständische Unternehmen oft vor dem wirtschaftliches Grundverständnis, werden
„Marketing“ verstehen und Pressearbeit als Problem der fehlenden überregionalen viele Maßnahmen nicht auf messbare Ziele
Unternehmenskommunikation. Auf der ande- Bekanntheit und Reputation. Können Stellen ausgerichtet. Controllern fehlt jedoch meist
ren Seite des Spektrums gibt es Unternehmen, nicht adäquat besetzt werden entgeht unter das Wissen um die Gestaltung von Kommuni-
die mit den Herausforderungen des Integrated Umständen Umsatz. Viele Unternehmen kationsarbeit. Durch den Controlling-Dialog
Reporting alle ihre Kommunikationsfunktio- haben erkannt, dass sie als Arbeitgeber können beide Seiten zusammen den Wert-
nen auf Stakeholder bezogen bündeln. Mit bekannter werden müssen und investieren in schöpfungsbeitrag von Kommunikation und
gemeinsamen Begriffen und Verständnissen die eigene Marke als Arbeitgeber (Employer Marketing optimieren. Das Starter-Kit Kom-
lässt sich für jedes Unternehmen ein Kommu- Branding), doch nur die allerwenigsten den- munikationscontrolling liefert für die Imple-
nikations-Controlling entwickeln, das Kommu- ken darüber als strategische Unternehmens­ mentierung einer systematischen Steuerung
nikationsprozesse mit messbaren Zielen auf- aufgabe nach. Nur 26,1% der in der Studie wichtige Anhaltspunkte. n
bauen, pflegen und erhalten möchte. befragten Mittelständler haben eine eindeu-
tige Strategie für Arbeitgeberkommunikation Literatur: Buchele, Pollmann, Schmidt (2016):
Zweck von Kommunikation und Employer Branding. Rund ein Viertel hat Starter Kit Kommunikationscontrolling, Haufe
Doch wozu ist systematische Kommunikati- überhaupt kein klares Profil als Arbeitgeber / Stobbe et. Al. (2010), Grundmodell für Kom-
onsarbeit jenseits von Marketing und Wer- und ebenso viele vermitteln ihre Vorteile nicht munikation, ICV / Zerfaß, Fink & Fuchs: Studie
bung überhaupt notwendig und nützlich? Ist an potenzielle Mitarbeiter. Mittelstandskommunikation
Unternehmenskommunikation nicht nur etwas Rainer Pollmann,
für DA X-Unternehmen? Mittelständische Das ist generell eine Aufgabe für ein HR-Mar- stv. Leiter FAK Kommunikations-Controlling
Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie keting und eine HR-Kommunikation. In vielen
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CM November / Dezember 2016

Sino-German Controlling Forum fördert Erfahrungsaustausch


in ­Marktumfeld mit zunehmender Unsicherheit

Mehr als 120 CFOs, Manager, Fachkräfte für Die zweite Key Note Rede wurde gehalten von Erstmals bot das Forum unterschiedliche The-
Finanzen und Controlling sowie „non- Marc von Busse, Managing Director Administra- men-Workshops an. Zu den Themen gehörten
finance“ Führungskräfte aus dem chine- tion von E. G. O. Components (China) Co. Ltd. Er „klassische Probleme” des Controllings, wie
sisch-deutschen Unternehmenssektor in zeigte die Veränderungen und die erzielten z. B. „Fast Track Reporting for HQ and Local
China nahmen am 9. September in Suzhou Erfolge im Bereich Finanzen & Controlling von Management“ und „Forecast and Planning in
bei Shanghai am 4. Sino-German Control- E. G. O. in den letzten Jahren. Mit der Verbesse- Volatile Business Environment“.
ling Forum 2016 teil. Das Forum ist die zur- rung der lokalen IT-Infrastruktur, wie z. B.
zeit größte Jahreskonferenz im Themenfeld erfolgreicher SAP-Einführung, und konsequen- Außerdem fand das Dauerthema „Transfer Pri-
„Controlling & Unternehmenssteuerung“ für ter Prozessoptimierung im Bereich Finan- cing and Controlling” das Interesse einer großen
Firmen mit deutscher Beteiligung in China. zen & Controlling soll eine Verschiebung des Anzahl von lokalen Finanzmanagern und Cont-
Organisiert und veranstaltet wird das Schwerpunktes der lokalen Controllerarbeit rollern. Schließlich rundeten wichtige Themen
Forum seit 2014 von Shanghai De des Funktionscontrollings das Work-
Chen Consulting (www.ChinaCont- shop-Programm ab, die im derzeitigen
rolling.com) und AHK Shanghai Marktumfeld in China große Aktualität
(www.china.ahk.de) in enger und Bedeutung haben. Dazu gehören
Kooperation mit der CA controller z. B. im Bereich Vertrieb („Sales Con­
akademie und dem Internationalen trolling for Maintaining Healthy
Controller Verein (ICV). Growth”), Supply Chain & Logistik
(„Supply Chain Integration & Inventory
Das Motto der diesjährigen Veranstal- Controlling”) sowie im Themenfeld
tung war „Controlling for Local Excel- Lean Management („Lean Manage-
lence“. Das Wirtschaftswachstum in ment & Controlling”).
China hat sich deutlich verlangsamt.
Unsicherheiten sowohl in der Realwirt- Am Ende des Forums kam ein für viele
schaft als auch in den Finanz- und Controller und Manager in Deutsch-
Kapitalmärkten nehmen zu. Viele land wie auch in China hoch aktuelles
Unternehmen haben Maßnahmen zur Thema auf die Agenda: „Industrie 4.0“.
Performancesicherung und -steige- Dr. Gerd Moehrke, Principal (PWC)
rung eingeleitet oder umgesetzt, dar- Shanghai, präsentierte im Plenum den
unter vor allem Maßnahmen zur aktuellen Stand der Entwicklung in
Kostenoptimierung und Stärkung der China anhand von konkreten Fallbei-
lokalen Controlling-Funktion. spielen. Passend zur „Made in China
2025“-Strategie der chinesischen
Eröffnet wurde das diesjährige Forum Regierung beschäftigen sich immer
von Christoph Angerbauer, Geschäfts- mehr staatliche wie private Unterneh-
führer von German Industry & Com- men in China mit dem Thema.
Auch in diesem Jahr unterstützte der Internationale Controller Verein (ICV) das
merce Shanghai. Die erste Key Note inzwischen 4. Sino-German Controlling Forum.
kam von Francesco Ingarsia, CFO von Nach dem vorläufigen Ergebnis der
Scheaffler Holding (China) Co. Ltd.. Controlling erfolgen: weg von der einseitigen Konzentration anonymisierten Teilnehmerumfrage waren 97 %
ist das am schnellsten wachsende Team im auf die Aufgabe der Berichterstattung für HQ, der Befragten mit dem diesjährigen Forum „ins-
Bereich Finanzen von Schaeffler China, denn hin zu mehr und besserer Entscheidungsunter- gesamt zufrieden“, davon 45 % „sehr zufrie-
schnelles Wachstum und zunehmende Komple- stützung für das lokale Ge­­schäft. Nur so können den“. Alle Befragten möchten das Forum an
xität des lokalen Geschäfts erfordern mehr pro- die Controller Mehrwert für das lokale Geschäft Kollegen bzw. Freunde weiterempfehlen. n
fessionelles Controlling vor Ort. Neben dem schaffen und ihrer Rolle als Business Partner
quantitativen Ausbau der lokalen Organisation des lokalen Managements in den unterschied­ Info: Dr. Zhen Huang, Managing Partner von
ist die Investition in die Qualität des lokalen Per- lichen Bereichen besser ge­­recht werden. Shanghai De Chen Enterprise Management
sonals ein wichtiger Erfolgsfaktor. Consulting Co. Ltd.
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Internationaler Controller Verein eV

40 Jahre und kein bisschen leise –


Seit genau 40 Jahren gibt es den Arbeitskreis Süd I

Wir streifen mit dem ersten und mit dem Was waren die Themen zu Ihrer Zeit als und was lief ganz anders?
heutigen AK-Leiter durch die Jahrzehnte: AK-Leiter, wie liefen Treffen ab? Kohlbauer: Die Stimmung bei mir und im AK
Claus Kohlbauer und Prof. Dr. Uwe M. Kohlbauer: Bei der 1. Sitzung wurde gleich war wie im Leben ein Auf und Ab. Die Treffen
­Seidel stehen Rede und Antwort. beschlossen, die Themen der Stufen-Kurse wurde zusehends mehr von globalen Proble-
nicht theoretisch aufzuwärmen, sondern nah men und Präsentationen geprägt als von
praxisorientiert zu arbeiten. Anfangs waren gegenseitigem Geben und Nehmen. Teilweise
die Themen durch die Klassiker Planung, verließen Leute schon Freitagmittag den AK.
Kennzahlen und Berichtswesen gekennzeich- Durch persönliche Freundschaften der Teil-
net. Die Sitzungen sollten halbjährlich, vor- nehmer aus den ersten Stunden und nahe
wiegend freitags stattfinden mit „Aufwärmen“ Verbindungen wurde die Stimmung immer
am Vorabend. wieder aufgehellt. Vielleicht lag einiges auch
daran, dass die bisherigen Teilnehmer aus
Welches Ziel hatten Sie sich auf die den Großfirmen (Audi, BMW, Allianz, Siemens,
­Fahnen geschrieben für Ihren Arbeits- PWA, Wacker, ADAC) inzwischen auch im
kreis – und haben Sie es erreicht? Controlling-Bereich „erwachsen“ wurden und
Claus Kohlbauer
Kohlbauer: Ziel war der freundschaftliche sich aus der AK-Arbeit zurückzogen.
40 Jahre Controlling Arbeitskreis Süd. praktische Erfahrungsaustausch unter allen
Wir denken zurück an die Anfänge… beteiligten AK-Mitgliedern zum jeweiligen Wann haben Sie die AK-Leitung
Kohlbauer: Die 1. AK-Sitzung fand am Hauptthema, welches jeweils ein AK-Mitglied über­geben und warum?
28.11.1975 bei der Fa. Alkor GmbH Kunst- vorzustellen hatte. Firmeninterne Abläufe und Kohlbauer: Nach 16 Jahren war ich der
stoffe (jetzt Renolit SE) in München-Solln Zahlen sollten uneingeschränkt eingebracht ­Meinung „es reicht“. Und vielleicht kann ein
statt. Das war der 2. Arbeitskreis im Verein werden bei persönlicher „Geheimhaltungsver- neuer Leiter, der nicht aus Mittel-Unterneh-
nach dem AK-Mitte (Herr Trosch), der aktiv pflichtung“ im AK unter dem Motto: So men stammt, die Attraktivität des AK wieder
wurde. machen’s wir – wie macht es Ihr? Dieses neu beleben. Herr Assmann von BMW war
hohe Ziel wurde auch größtenteils eingehal- willig und gerne dazu bereit, die Nachfolge zu
Die Gründungsanregung durch „Zuruf“ kam ten... bis die ersten Unternehmensberater übernehmen.
von Dr. Deyhle nach seinen Startseminaren sich in den AK eingefunden hatten. Danach
im Münchner Künstlerhaus und dem ersten wurde es leider allgemeiner. Wenn Sie den ICV als Gesamtverein
Stufe-5-Kurs. Das war also nur neun Monate betrachten – vor 40 Jahren und heute:
nach der Vereinsgründung im Februar 1975. Der AK Süd I ist nur ein Jahr jünger als Was fällt Ihnen dazu ein?
Zur ersten Sitzung bei Alkor habe ich, auf der ICV selbst. Gab es zuvor bereits Kohlbauer: Wenn es das große Ziel des ICV
Empfehlung von Frau Nebl (die passen Arbeitskreise, an denen man sich orien- war, dem Controller ein „Gesicht“ und ein
z‘samm), 24 Personen aus verschieden Fir- tieren konnte oder haben Sie Pionier­ „Gewicht“ zu geben, dann sehe ich das Ziel
men des Alpenvorlandes eingeladen, also arbeit geleistet? als erreicht an, zumindest im deutschsprachi-
Oberbayern, Salzburg, Tirol und Vorarlberg, Kohlbauer: Für Abläufe und Inhalte gab es gen Raum. Das etwas weiter gefasste Ziel
davon erschienen 12 Personen: Herr Bettig- keine Vorlagen oder Vorgaben und keinerlei Erfahrungsaustausch sehe ich als „einseitig“
hofer (Augsburger Kammgarn Spinnerei), Einflussnahmen seitens Gauting. Man sprach geworden an. Für einige Mitglieder ist wohl
Herr Herbert (Meggle Reitmehring), Herr sich nur persönlich mit den anderen, teil- das „Dabeisein“ und das Nehmen wichtiger
Höpperger (Tyrolit KG, Schwaz), Herr Igler weise später gegründeten AKs, ab; das als das Geben. Unter diesem Gesichtspunkt
(priv.), Dr. Pfeiffer (Swarovski Optik, Absam), waren ja nur fünf! Für den Erfahrungsaus- kann man nur die Idee im AK Süd I begrüßen,
Herr Raab (Kienzle App.), Herr Rieger (Metze- tausch war es für uns auch nicht entschei- dass dort eine Initiative entwickelt wurde, das
ler AG), Herr Stempfl (Bogner Sportbeklei- dend, ob der Teilnehmer Mitglied im Verein bloße „Konsumverhalten“ im AK zu ändern.
dung), Herr Strauß (Rolle KG), Herr Urbansky war oder nicht.
(BMW AG), Dr. Wedekind (Chem Fabrik A. Was Sie gerne noch sagen würden…
Klinge) und ich. Was lief in Ihrer Zeit als Arbeitskreisleiter Kohlbauer: Dem I im Internationalen Control-
so, wie Sie sich das vorgestellt hatten – ler Verein würde es sicher gut zu Gesicht
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CM November / Dezember 2016

stehen, wenn die Anstrengungen zur Interna- z  Sonntag & Partner Ihr Arbeitskreis hat eine lange Tradition
tionalisierung nicht nur in den Osten getragen (BilMoG und Konzernrechnungslegung) – ist das Bürde, Herausforderung oder
würde, sondern auch nach Süd- und West­ z  diverse Business Intelligence Hersteller  Vorsprung für Sie und die AK-Mitglieder?
europa; dort könnte das Controllergut den & Berater (Software gestützte Unterneh- Seidel: Eine Bürde ist es sicherlich nicht,
Wirtschaften vielleicht mal ganz gut tun. Für mensplanung) eher eine Herausforderung, da ein Vergleich
Anstrengungen in Hinsicht Erfahrungsaus- z  F TI Touristik mit der „alten Zeit“ möglich ist. So wurde
tausch im AK fände ich es gut auch mal die (Controlling in der Tourismus-Branche) angemerkt, dass der enge freundschaftliche
Firmen, hier besonders im AK Süd I, auf die Wir konnten die Teilnehmerzahl stetig stei- Zusammenhalt, der „früher“ gegeben war,
Fa. Meggle hinzuweisen, die seit Anbeginn gern und liegen meistens auf einem Niveau aufgrund der anfänglich volatilen Zusam-
nicht nur dabei ist, sondern auch besonders von ca. 25 bis 30 Teilnehmern je Treffen. mensetzung der AK-Treffen in den Hinter-
aktiv ist und war und deren Vertretern der AK grund getreten sei. Seit ein paar Jahren sind
Süd I die 41-jährige Beständigkeit und viel- Wie einfach oder schwer ist es, einen wir hier auf einem sehr guten Weg, diese
leicht sogar die Existenz zu verdanken hat. Arbeitskreis für Controller im Großraum gewünschte und sinnvolle Stabilität wieder-
München zu leiten? herzustellen. Dazu beigetragen hat auch,
Seidel: Es hat Vor- und Nachteile. Von Vorteil dass wir der „Konsumentenhaltung“ einiger
ist es sicherlich, aus einem großem „Pool“ Teilnehmer bei AK-Treffen durch das Einfor-
potenzieller AK-Teilnehmer schöpfen zu kön- dern einer aktiven Mitarbeit (z. B. Diskussio-
nen, da dem AK Süd I ca. 200 Mitglieder nen, Gruppenarbeiten, Präsentationen) ent-
zugeordnet sind. Schwierig gestaltete sich zu gegengewirkt haben. Der größte Vorteil
Beginn, einen stabilen Kreis an regelmäßigen eines sehr alten AK liegt meines Erachtens
Teilnehmern zu erhalten. Die Volatilität der Teil- in der Durchmischung der Mitglieder – Jung
nehmer war anfangs sehr hoch. Das bekom- profitiert von Alt und natürlich auch anders
men wir seit ein paar Jahren gut in den Griff. herum. Gerade jungen Kolleginnen und Kol-
Prof. Dr. Uwe M. Seidel
legen kann ich das Engagement in einem
Wie ist der Status Quo Ihres Arbeits­ Nachwuchsprobleme oder eher ICV-Arbeitskreis sehr ans Herz legen, da sie
kreises heute (Mitglieder, Treffen, ­Zugangsbegrenzung? auf diese Weise schnell in die Controller´s
­Themen)? Seidel: Nachwuchsprobleme haben wir im Community kommen. Ich selbst habe davon
Seidel: Mein Amt als AK-Leiter übernahm Großraum München nicht. Alt und jung sind sehr profitiert und tolle Menschen kennen­
ich im November 2002 von meinem Vorgän- gut gemischt. Somit haben wir gute Voraus- gelernt!
ger Adolf Gschiel, der aus beruflichen Grün- setzungen für einen interessanten Erfah-
den verstärkt im Ausland sein musste und für rungsaustausch. Wir haben vor zwei Jahren Was Sie gerne noch sagen würden...
Entlastung bei der Vereinsarbeit dankbar war. sogar eingeführt, dass sich ein Mitglied zu Seidel: Vor etwa zwei Jahren haben wir
Von den „alten“ AK-Mitgliedern wurde ich als einer aktiven Mitarbeit „bekennen“ muss, einen Leitungskreis installiert, in dem wir nun
„Jungmitglied“, das gleich AK-Leiter wurde, bevor es im AK Süd I aufgenommen wird. gemeinsam die AK-Geschicke leiten. Das ist
herzlich und offen aufgenommen und immer eine große Entlastung und es werden neue
bestens unterstützt, so dass wir die AK-Arbeit Ideen in die AK-Arbeit eingebracht. Das
im Sinne der bewährten Tradition nahtlos Die Chronologie der AK-Leiter würde ich jedem AK empfehlen – das war
fortführen konnten. Wir tagen im Frühjahr Claus Kohlbauer eine sehr gute Maßnahme. Großer Dank an
und im Herbst jeweils bei einem unserer 28.11.1975 – bis 15.11.1991 unser Team für das tolle Engagement, an die
Mitgliedsunternehmen. Unsere Treffen Wolfgang Assmann Teilnehmer für die rege und regelmäßige
fanden immer bei tollen Unternehmen zu 3.4.1991 – 3.12.1999 Beteiligung an unseren AK-Treffen sowie an
spannenden Themen statt (Auszug): Adolf Gschiel unsere Kolleginnen und Kollegen, die es uns
z  Marc O´Polo (BSC, Vertriebscontrolling) 19.5.2000 – 23.11.2001 ermöglichen, bei ihren Unternehmen zu
z  Molkerei Meggle Uwe Seidel tagen! Auf noch viele weitere gemeinsame
(Vertriebscontrolling, SAP Einführung) seit 29.11.2002 Jahre! Es ist ein tolles Gefühl für mich, Teil
z  MTU (Börsengang) dieses Arbeitskreises sein zu dürfen! n
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Arbeitskreis-Termine

■■ Arbeitskreis Spanien ■■ Arbeitskreis Controlling und Qualität Vorschau


09.11. bis 10.11.2016, Seminar „Sales Sitzung, 18.11.2016, Flughafen Köln/Bonn ICV-Termine 2017
­Controlling“, Barcelona, Spanien
■■ Arbeitskreis Wien-West 10.03.2017 11. Sankt Augustiner Jubiläums-
■■ Arbeitskreis Banken Herbsttagung, Thema: Digitale T­ ransformation tagung: Controlling und Leadership,
Treffen 10.11. bis 11.11.2016, im Finanzwesen, 24.11.2016 Hochschule Bonn-Rhein-Sieg
Berenberg Bank, Hamburg Value Dimensions Consulting GmbH 31.03.2017 11. CIA Internationaler Controller
Wien, Österreich Kongress, Controlling Intelligence Adventure,
■■ Arbeitskreis Heilbronn-Künzelsau Warschau, Polen, englischsprachig
23. AK-Tagung, 11.11.2016, Stuttgart ■■ Branchenarbeitskreis 14.05.2017 Mitgliederversammlung ICV,
Transport + Logistik München
■■ Arbeitskreis Franken Treffen, 24.11. bis 25.11.2016, Bonn 15./16.05.2017 42. Congress der Controller,
Herbsttreffen, Thema: Steuerung von München
­Non-Profit-Unternehmen, ■■ Arbeitskreis Thüringen 26.05.2017 ICV-Controlling Congress,
17.11. bis 18.11.2016 Herbsttagung, ­Belgrad, Serbien
Fa. Rummelsberger Diakonie e.V., Thema: Steueränderungen 2016, 08./09.06.2017 VII. Katalanischer Kongress,
­Schwarzenbruck 25.11. bis 26.11.2016, Barcelona, Spanien
Sitzungsort stand bei Redaktionsschluss 22.06.2017 Fachtagung Nachhaltigkeit- /
■■ Arbeitskreis Digitale Transformation noch nicht fest Green-Controlling, München
2. Sitzung, 17.11. bis 18.11.2016, ICV in Kooperation mit der CA AKADEMIE
Wittenstein ■■ Arbeitskreis Berlin-Brandenburg 24.06.2017 1. ControllerBarcamp, Berlin
9. Glühweintreff vor dem Roten Rathaus 07.07.2017 10. International Controlling
■■ Arbeitskreis Oberpfalz 07.12.2016, Berlin ­Conference, Clubs of Managerial and
Gründungstreffen, 17.11.2016, Financial Controllers, Kaliningrad, Russland
Regensburg ■■ Arbeitskreis Zürich-Ostschweiz 08.09.2017 Sino-German Controlling Forum,
gemeinsam mit Branchenarbeitskreis Shanghai, China
Gesundheitswesen Schweiz
■■ Arbeitskreis 23.09.2017
­Kommunikations-Controlling Treffen, Thema: Management Reporting Regionaltagung Nord in Bremen
30. Fachkreistreffen, 17.11. bis 18.11.2016 für die Geschäftsleitung: 28. 09.2017 18. Forum Gesundheitswesen
Hoerbiger Holding AG, Wien, Österreich Fokussiert vs. Standardisiert – ein Wider- Österreich, Wien, Österreich
spruch? 24.10.2017 17. ACC – Adriatic Controlling
■■ Arbeitskreise Österreich I, II, III, 09.12.2016, 17:30 Uhr, Helsana, Conference, Ljubljana, Slowenien
­Vorarlberg mit Dreiländerblick, Dübendorf, Schweiz 08.11.2017 5. ICCC – International Control-
­Europaregion Tirol-Südtirol,
ling Conference Croatia, Zagreb, Kroatien
Wien-West
■■ Branchenarbeitskreis 16.11.2017 13. CAB – Controlling Advantage
Teilnahme an der CIS Controlling Insights Energie + Wasser Bonn, Bonn
Steyr, 18.11.2016, Museum Arbeitswelt 33. Sitzung, 13.12. bis 14.12.2016, Kiel 18.11.2017 17. CIB – Controlling Innovation
Steyr, Österreich Berlin, Berlin
23.11.2017 15. CCS – Controlling Compe-
tence Stuttgart, Ehningen, Deutschland
24.11.2017 16. CIS – Controlling Insights
Steyr, Steyr (A)
25.11.2017 Große Führungskräftetagung,
Frankfurt a. M.

Weitere Informationen und Anmeldung: www.icv-controlling.com > Arbeitskreise sowie www.icv-controlling.com > Veranstaltungen
Artikelbeiträge senden Sie bitte an Hans-Peter Sander (Redaktion), presse@icv-controlling.com.
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13.02. – 17.02.17, Feldafing Vertriebs-Controlling 16.01. – 20.01.17, Salach
20.02. – 24.02.17, Bernried 05.12. – 07.12.16, Feldafing
20.03. – 24.03.17, Starnberg
Projekt-Management und -Controlling
Bank- Controllers Trainingsprogramm 12.12. – 14.12.16, Feldafing 15.05. – 19.05.17, Tremsbüttel
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Stufe IV – Bank-Controllers Vertiefungsseminar
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Stufe I – Bank-Controllers Grundseminar
27.03. – 31.03.17, Bernried
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15.05. – 19.05.17, Bernried 14.11. – 16.11.16, Feldafing
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13.12. – 15.12.16, Hohenkammer b. München Konfliktmanagement
Controlling für Nicht-Controller 28.11. – 30.11.16, Feldafing
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