Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 01: p.

01-17, 2009

Revista Gesto Industrial

TCNICAS DE GESTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO MANAGEMENT TECHNIQUES OF TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Marcelo Augusto Oliveira da Justa1; Nilson Rodrigues Barreiros2 1 Universidade Federal do Amazonas UFAM Manaus Brasil marcelo.justa@bol.com.br 2 Universidade Federal do Amazonas UFAM Manaus Brasil nilbarr@ufam.edu.br Resumo Devido ao grande sucesso e resultados obtidos pela Toyota, inclusive com a recente liderana industrial que desbancou a poderosa General Motors - GM, estudos so realizados com o intuito de entender o modelo do Sistema Toyota de Produo TPS que hoje copiado pelas suas rivais, assim como tambm por empresas dos mais diferentes setores. Portanto, o objetivo que norteia esse artigo est na seguinte pergunta: quais as tcnicas de gesto do sistema de gesto da Toyota?. A metodologia deste trabalho adota uma abordagem de pesquisa bibliogrfia. Trata-se de uma anlise da literatura sobre a evoluo do TPS demonstrando algumas de suas principais tcnicas de gesto. O resultado est na contribuio em compreender a construo da cultura organizacional da Toyota, a fim de direcionar uma caminho a ser seguido por outras empresas que desejam replicar o modelo de gesto. Conclui-se, portanto, que as tcnicas gerenciais aqui apresentadas fazem parte de um conjunto de pressupostos bsicos, necessrios para a formao de uma filosofia que resulta em um sistema praticado e defendido por todas as pessoas da organizao, pois somente atravs da interao das tcnicas de gesto por meio das pessoas que ser possvel replicar uma cultura semelhante a da Toyota. Palavras-chave: sistema toyota de produo, manufatura enxuta, tcnicas de gesto. 1. Introduo Devido ao sucesso e resultados obtidos pela Toyota Motors Company, inclusive com a recente liderana industrial que ultrapassou a General Motors em quantidade de veculos produzidos, valor de mercado e lucro, estudos so realizados com o intuito de entender o segredo do sucesso da empresa que hoje copiada pelos seus concorrentes, assim como tambm, por outras dos mais diferentes setores. Ocorre que a diferena cada vez maior entre a Toyota e as outras companhias fez com que muitas perguntas surgissem. Dentre essas perguntas, a mais intrigante qual o segredo do sucesso da Toyota?. Portanto, o desafio das empresas, desde ento, copiar o modelo na tentativa de

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alcanar os mesmos resultados e transformar as operaes de produo em uma vantagem competitiva com o intuito de sobreviver a acirrada disputa global, atravs da reduo dos custos e, ao mesmo tempo, da produo de pequenas quantidades de muitos tipos de produtos. Porter (1999) ratifica que essa iniciativa das empresas em melhorar a qualidade com custos menores forada pelas exigncias dos clientes e pela competitividade global, pois, para competir com eficcia neste ambiente altamente competitivo, as empresas devem continuamente inovar e buscar aprimoramento contnuo das vantagens competitivas. Nesse contexto, a Toyota desponta como liderana global em obter melhores resultados com o menor custo, pois, realmente transformou a operao em um diferencial competitivo e estratgico baseado em ferramentas e mtodos de melhoria continua da manufatura. O chamado Toyota Production System - TPS ou ainda, Sistema Toyota de Produo, vem sendo aclamado como a origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. Desta forma, o estudo procura contribuir com algumas constataes observadas por meio do estudo de alguns dos autores mais renomados sobre o tema. O objetivo est na tentativa de responder a seguinte questo: quais os segredos do sistema de gesto mais copiado da atualidade?. Portanto, o estudo contribui com uma descrio do jeito de ser da empresa Toyota, bem como a forma de gerir o grande sucesso da mesma. Outrossim, um esclarecimento para as outras empresas que desejam replicar a mesma filosofia e tcnicas de gesto do TPS para a construo de cultura organizacional. 2. Metodologia O presente artigo realiza uma anlise da pesquisa bibliogrfica realizada em literaturas que abordam sobre o modelo de gesto da Toyota, principalmente sobre o livro de Jeff Liker que descreve os princpios do modelo de gesto. O objetivo esclarecer uma das dvidas mais frequentes sobre quais as principais tcnicas de gesto que a empresa adota em seu famoso Sistema Toyota de Produo. Neste contexto, as revises da literatura se apresentam como uma atividade importante para identificar e conhecer uma determinada rea do conhecimento (NORONHA; FERREIRA, 2000), alm de permitir a cobertura de uma gama de fenmenos geralmente mais ampla do que aquela que poderia ser pesquisada diretamente (GIL, 1996). Alm disso, as revises permitem a identificao de perspectivas para pesquisas futuras, contribuindo com sugestes de idias para o desenvolvimento de novos projetos de pesquisa (NORONHA; FERREIRA, 2000). Primeiramente, estuda-se a origem do TPS e a forma como seus criadores questionam o antigo paradigma criado por Ford. Logo aps, faz-se uma anlise de como esse modelo migrou para as empresas ocidentais, tornando-se uma dos sistemas mais copiados atualmente.

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Procura-se tambm extrair da literatura as tcnicas gerenciais que transformaram o modelo em uma filosofia de trabalho, no qual a Toyota faz uso para transformar as operaes em vantagem competitiva. Neste contexto, compreende-se como ocorrem a interao destas com as pessoas e as outras partes interessadas, tais como o cliente. Compreende-se como construir uma cultura organizacional voltada para a eliminao daquilo que no agrega valor, reduzindo estoques, transformando o comportamento dos lideres e liderados para uma participao ativa na soluo de problemas, na padronizao, na reduo de custos e na inovao, portanto, na melhoria contnua.

3. A evoluo do TPS O TPS surgiu de um estudo realizado por Eiji Toyoda juntamente com seu principal engenheiro de produo Taiichi Ohno sobre outro modelo j existente aplicado na fbrica da Ford, at ento a unidade mais eficiente e complexa do mundo. O modelo de produo em massa, criado por Henry Ford, contraps o antigo modelo de produo que construa centenas de automveis por ano, todos eles fabricados pelo clssico sistema artesanal. Nesse perodo, o volume de produo era muito baixo quando comparado aos dias atuais. Produzia-se cerca de mil carros por ano e, dificilmente, seriam encontrados dois carros idnticos (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). Durante as visitas as fbricas da Ford para estudar o modelo de produo em massa, Toyoda e Ohno perceberam que o pequeno mercado e com demandas fragmentadas no iria suportar altos volumes de produo. Portanto, para sobreviver, os gerentes perceberam que era necessrio fazer uma adaptao ao mercado japons, isto , um contraste a filosofia Ford da poca, eram necessrios baixos volumes e com diferentes modelos usando a mesma linha de montagem. A necessidade do mercado japons exigia qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade (OHNO, 1997). Ainda nas visitas de estudo as fabricas americanas, em 1950, os gerentes da Toyota observaram muitos equipamentos produzindo grandes quantidades e formando estoques que seriam transferidos para outro processo e assim por diante. Esse tipo de processo causava o acumulo de estoques intermedirios decorrente do excesso de produo e defeitos escondidos em grandes lotes acumulados por semanas (OHNO, 1997). O autor revela que por meio do benchmarking realizado nas visitas a Ford, a Toyota aproveitou a linha de montagem contnua da Ford, porm, implementando a melhoria de reduo dos desperdcios. Estabeleceu-se tambm a produo puxada conforme a necessidade do cliente, inspirado nos supermercados que abasteciam as prateleiras somente aps a necessidade do produto na mesma, e o fluxo contnuo com o one-piece-flow fluxo puxado um a um. Com o sistema Just in Time, pode-se reduzir drasticamente os estoques vistos nas fabricas da Ford, atravs de um alerta

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visual que indicava ao processo anterior quando era necessria a reposio do produto. Alerta este chamado de Kanban (significado de carto). O autor tambm revela que os gerentes comearam a usar um mtodo para solucionar problemas chamado de PDCA (Plan planejar; Do fazer; Check verificar/controlar; Act agir) que um dos pilares da melhoria continua. O termo japons para a melhoria contnua o Kaizen que faz uso do trabalho em equipes para a soluo de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados. Portanto, o TPS agora uma filosofia no s para a Toyota e sim para todos os componentes que compem o sistema de negcio Toyota na Supply Chain (cadeia de abastecimento). Para Ohno (1997), o benchmarking com as empresas americanas foi o primeiro passo da Toyota para entender os processos, as atividades e as estratgias dos competidores, reconhecendo seu impacto na prpria cultura organizacional e principalmente promovendo melhorias no sistema interno com intuito de fazer as adaptaes necessrias a prpria realidade. Atualmente, a Toyota est sempre pensando em ensinar e reforar o sistema de valores que os fundadores deixaram, tais como o botar a mo na massa, inovao e atuar na causa raiz dos problemas baseado em fatos. Este o legado e a filosofia da famlia Toyota. Segundo Womack et al (1992), atualmente se usa o termo Lean Manufacturing que significa Manufatura Enxuta - ME, o qual foi cunhado no livro A Mquina que Mudou o Mundo que trata de um amplo estudo sobre o TPS. Os autores popularizaram esse termo no ocidente por meio dos resultados de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology - MIT sobre uma descrio abrangente de todo o sistema de negcios da Toyota, desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relaes com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matria prima at a produo e o gerenciamento de toda a empresa. A partir da publicao do estudo no MIT, o Lean tem sido o modelo de gesto escolhido pelas empresas que tentam implantar em suas fbricas as mesmas prticas diferenciadas do TPS, a fim de atingir os mesmos nveis de desempenho da Toyota. Womack e Jones (2004) afirmam que coexistem vrias definies para a ME. Os autores, por exemplo, definem a ME como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, segundo a qual possvel fazer cada vez mais com menos (menor quantidade de equipamento, menor esforo humano, menor tempo, menor custo, etc.). Para Shah e Ward (2002), a abordagem da ME engloba uma ampla variedade de prticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros. Shingo

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(1996) confirma o poder do TPS atravs de uma analogia, o qual afirma que o modelo de gesto to poderoso que poderia extrair gua torcendo uma toalha seca. 4. Uma arma estratgica para a competitividade Segundo Liker (2005), o sucesso da Toyota proporcionou uma reputao de qualidade percebida pelos clientes, isto , as pessoas podiam confiar que um automvel Toyota iria funcionar bem na primeira vez e continuar operando continuamente sem apresentar problemas. Essa reputao s foi possvel devido a transformao da operao em um diferencial competitivo e estratgico baseado em ferramentas e mtodos de melhoria continua na manufatura, tais como: just in time JIT, JIDOKA autonomao, Kaizen, fluxo continuo, e outras mais. Essas tcnicas ajudaram a implementar a revoluo da produo enxuta. O autor afirma que apesar da grande influncia do sistema de produo enxuta, muitos dos concorrentes implementaram o TPS apenas superficialmente, isto , a maioria das empresas focou apenas em ferramentas como o 5s (sensos de utilizao, organizao, limpeza, padronizao e autodisciplina) e o just-in-time, sem entender por completo o TPS que deve estar inserido na cultura organizacional. Outra falha que ocorre na maioria das empresas o no envolvimento da alta administrao nas operaes do dia-a-dia e na melhoria continua que fundamental para o sucesso da filosofia. O autor tambm ressalta que ter uma produo enxuta requer uma forma de pensar diferente com o foco em fazer o produto fluir por um processo contnuo que agrega valor ao cliente interno e externo e sem interrupes. Um sistema puxado que retorna em cascada da demanda do cliente, que por sua vez, puxa somente o que necessita e quando precisa. Uma cultura em que todas as pessoas, em todos os nveis, esto comprometidas com a melhoria continua. Para Liker (2005), a Toyota descobriu que a chave para a operao era a flexibilidade, isto , quando voc trabalha com lead-times menores e com linhas de produo flexveis, pode-se obter maior qualidade, maior resposta do cliente, maior produtividade e melhor utilizao dos equipamentos e espao. A Toyota, ainda nos anos 40s e 50s focou na eliminao do desperdcio do tempo e material de cada etapa do processo produtivo, desde a entrada da matria prima at o produto acabado. Segundo Ohno (1997), o modelo do TPS est baseado nos chamados 4Ps: Philosophy filosofia, Process - processo, People and Partness - pessoas e parceiros e Problems Solve - soluo de problemas. O problema que grande parte das empresas pensam que esto trabalhando de acordo com o modelo do TPS, contudo, constata-se que elas apenas esto focando o P do processo e esquecendo de desenvolver os outros Ps.

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O autor revela que muitos crticos descrevem a Toyota como uma empresa chata Boring Company, porm os resultados de qualidade, lucratividade, reputao de melhor fabricante no mundo, acabam tornando as crticas irrelevantes. O fato que o TPS trouxe para a Toyota melhorias incrveis para a eficcia e estabilidade do negcio por meio de tcnicas de gesto prprias da Toyota, no qual proporcionou o desenvolvimento de uma cultura voltada para a melhoria contnua por meio do envolvimento total das pessoas. 5. As tcnicas de gesto 5.1 Os desperdcios Segundo Ohno (1997), o TPS est baseado nos princpios da cultura de melhoria contnua e da reduo dos custos. O autor estabelece como passo preliminar para a aplicao do TPS a identificao e eliminao dos desperdcios que necessita de tempo no cho de fabrica para aprender a mapear as atividades de processo que agregam valor e as que no agregam valor ao produto. Liker (2005) corrobora com Ohno afirmando que o primeiro passo examinar o processo a partir da perspectiva do cliente interno e externo. O mesmo identifica oito tipos de desperdcio que no agregam valor ao negcio, so eles: excesso de produo, tempo de espera (operador ou mquina), transporte desnecessrios, excesso de processos ou processos incorretos, excesso de estoque (matria prima, semi-acabados e/ou acabados), movimento humano desnecessrio, defeitos e suas conseqncias, subutilizao de mo-de-obra. A Toyota considera o excesso de produo a origem para os demais desperdcios. O autor ressalta que atualmente os desperdcios so os males que mais prejudicam a sobrevivncia das empresas frente competitividade, seja na indstria, na de construo civil, na agricultura e tambm no governo. O desperdcio tudo aquilo que consome algum tipo de recurso, porm no agrega qualquer valor ao processo, portanto, para se obter lucro, continuar sobrevivendo e empregando, a inexistncia de desperdcios nas empresas a meta a ser atingida a todo custo. Para Liker (2005), os desperdcios se escondem por toda parte na produo. Para evitar isso, deve-se compreender por completo o que o desperdcio e suas causas. Todos os desperdcios se tornam parte dos custos diretos e indiretos, portanto, so pontos relevantes na busca pela reduo de custos. Ao pensar sobre a eliminao total do desperdcio, tenha em mente que o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos. Para obter isso necessrio comear a produzir apenas aquilo que se necessita usando um mnimo de mo-de-obra. Observe a eficincia de cada operador e de cada linha. Observe ento os operadores como um grupo, e depois

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a eficincia em todas as linhas. A eficincia deve ser melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo. A verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz zero desperdcio e se eleva a porcentagem de trabalho para cem porcento. Segundo Liker (2005), um processo adequado ir produzir o correto resultado. Um bom comeo para uma empresa eliminar desperdcios criar fluxo contnuo nos processos de manufatura. O fluxo contnuo tende a forar a implementao de vrias outras ferramentas do TPS, isto , baixando o nvel de estoque iremos tornar visveis os problemas, portanto, dispara-se uma ao para resolv-los e no somente escond-los. O autor ressalta que criar um fluxo contnuo significa juntar operaes que antes eram separadas, portanto, quando operaes so juntas h mais trabalho em equipe, o feedback mais rpido para os problemas de qualidade, o processo melhor controlado e as pessoas responsveis pela soluo dos problemas so acionadas imediatamente. Na medida do possvel, deve-se racionalizar os fluxos de fabricao entre processos de forma contnua, otimizando e aproveitando os espaos disponveis, a fim de minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos. necessrio estabelecer um fluxo racional de trabalho. Quando so aprimorados os processos e elevados os nveis de capacitao e motivao dos empregados, os ndices de desperdcio caem naturalmente. Nunca se deve considerar que j se atingiu um nvel de qualidade suficiente, que permita a acomodao. preciso buscar a melhoria continuamente (LIKER, 2005). 5.2 Perfil da liderana Segundo Liker (2005), o contraste entre os grandes executivos da Toyota e os de outras empresas, est no fato de que os lideres dos concorrentes no se tornaram Chief Executive Officer CEO devido aos progressos e promoes internas, pelo contrrio, eles abruptamente vieram de fora para mudar a cultura organizacional, mexer e mudar a direo das empresas que estavam indo mal. O fato que muitas empresas alternam entre o sucesso extremo e a fronteira da falncia. A soluo encontrada para estes casos trazer novos CEOs que iro conduzir a empresa para uma mudana radical de direo. Contrariando essa atitude de procurar talentos fora da empresa, a Toyota desenvolve os seus CEOs internamente, isto , h um progresso e promoo dos lideres atravs de uma preparao sempre acompanhada por um mentor que promove todo o ensino da teoria bsica do TPS e os princpios da filosofia Toyota. Durante toda a histria da Toyota, os lideres foram encontrados dentro da empresa, no tempo certo para dar continuidade ao prximo passo da evoluo, portanto, eles j estavam l no departamento de vendas, desenvolvimento, manufatura, design, etc. Contudo, apesar das diferenas pessoais do estilo da gesto, nenhum desses lideres se desviou da filosofia

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bsica do TPS, portanto, a Toyota sempre tem um lder preparado para ocupar um posto executivo que realmente entendem o trabalho, praticam a filosofia e ensinam outros (LIKER, 2005). O autor ainda ressalta outro ponto importante que a capacidade dos lideres conseguirem manter a cultura anos aps anos, criando um ambiente de aprendizado contnuo em toda a organizao, isto , no h a possibilidade de cada lder criar a sua prpria cultura transformando a empresa em algo superficial onde no h o desenvolvimento real de lealdade ns funcionrios. O lder Toyota vai at o cho de fbrica e realmente procura entender a situao atual do nvel operacional. Liderar no somente gerenciar a tecnologia ou as tarefas, necessrio desenvolver a cultura. Liderar demonstrar comprometimento com a qualidade todos os dias, mostrando tambm que a qualidade vem primeiro nos nveis estratgicos e depois desdobrada at o operacional. A raiz da liderana Toyota est em desenvolver outros lideres a entender o trabalho, viver a filosofia e ensinar a outros. Uma frase comum na Toyota diz: Antes de construirmos carros, ns construmos pessoas. Para Liker (2005), o verdadeiro lder motiva e desenvolve seus funcionrios capacitando-os para agir por conta prpria, atribuindo-lhes tarefas crticas para o sucesso da empresa, permitindolhes exercer com liberdade e autonomia sem temer a competio interna. O verdadeiro lder entende que o sucesso de si prprio depende do sucesso de seus colaboradores. O verdadeiro lder exerce a liderana pelo exemplo. No existe um nico estilo ou caracterstica de liderana valida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos colaboradores. O sucesso a longo prazo reside na capacidade de fazer as coisas importantes de forma melhor que os concorrentes. E para isso as pessoas podem ajudar bastante, mais do que as empresas poderiam imaginar e muito mais do que as prprias pessoas poderiam sequer pensar. As pessoas formam a base fundamental de toda a qualidade e produtividade da empresa. So elas que fazem a diferena. Para isso, torna-se necessria uma administrao participativa, que compartilha e que estimula a criatividade e a inovao. Saber como gerenciar as pessoas o desafio de todo gerente ou, mais do que isso, saber como gerenciar com as pessoas. 5.3 O trabalho em equipe Segundo Liker (2005), muitas empresas possuem experincia com grupos de trabalho que focavam apenas no auxlio de emergncia a produo, inspeo de qualidade e reparos. Quando no ocorrem problemas imediatos e incndio para apagar, elas vo para a sala de reunio apenas para uma pausa do trabalho. O que essas empresas esto perdendo obvio, elas no tm o TPS e a cultura inserida nas pessoas.

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O autor ressalta que no se deve implantar times de trabalho sem antes desenvolver um forte trabalho de implementao do sistema e cultura necessrios para o sucesso e o suporte, pelo qual os times criam idias que agregam valor. Construir uma cultura TPS ir levar algum tempo, contudo, tambm depende de um correto programa de motivao fundamentado nas necessidades das pessoas. As pessoas precisam ter um grau de segurana para que possam perceber que elas pertencem a um time. necessrio tambm criar tarefas desafiadoras e dar alguma autonomia para que elas possam sentir que tm o controle sobre as tarefas que executam. Tambm necessrio medir e dar feedback do progresso e por ultimo, o reconhecimento. Para Liker (2005), o contrrio do que se supe normalmente nas empresas, os erros so muito mais de responsabilidade das chefias que simples descuido ou indolncia do pessoal operacional. Notoriamente, verifica-se que as causas esto na maioria absoluta dos casos relacionadas a falta de mtodo de trabalho, mtodo inadequado de trabalho ou falta de treinamento no mtodo. Na verdade, o que se revela ao implantar equipes de trabalho, que as pessoas gostam, apreciam e tm grande orgulho em fazer corretamente o seu trabalho e se decepcionam quando este no apresenta os resultados esperados. As pessoas somente deixam de desempenhar corretamente o servio quando uma das trs condies mencionadas ocorrem. O autor afirma que as pessoas apreciam e buscam a satisfao do trabalho bem feito, tornando-se muito fcil mobilizar a equipe para contribuir para um processo de melhoria, atravs da identificao das causas e da criao de mecanismos necessrios para que as falhas e erros no tornem a ocorrer. Desta forma, temos um duplo efeito benfico que alm de contriburem para a soluo dos problemas da empresa ou organizao, os funcionrios tambm passam a se sentirem mais satisfeitos, o que os torna mais produtivos e mais interessados em contribuir, num crculo virtuoso em que todos ganham, e que se acelera continuamente. A grande vantagem do trabalho em grupo que todas as pessoas possuem pontos fortes e pontos fracos, no qual um componente mais fraco poder ter o suporte de um colega mais forte. Em um grupo, tem-se a oportunidade de intercmbio de idias, de tal sorte que a equipe tem uma grande chance de crescer e vencer os obstculos. Segundo Liker (2005), o processo produtivo deve ser observado sem preconceitos e com a mente limpa. Repita a pergunta por que? cinco vezes para cada problema encontrado. A nica forma de constatar o funcionamento do TPS no cho de fbrica ver in loco e questionar: as instrues de trabalho esto sendo seguidas?, o trabalho est em fluxo contnuo e com o JIT?. necessrio observar pessoalmente o fluxo de material na linha e responder a estas perguntas e tambm ver se os operadores esto pedindo ajuda e parando a linha caso seja necessrio. Tambm se faz necessrio uma ultima pergunta: como as reas de suporte esto respondendo aos chamados de ajuda da produo?.

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O autor alerta que grficos e nmeros podem medir resultados, porm, eles no revelam os detalhes acontecidos e seguidos no processo atual no dia-a-dia. O que a Toyota solicita de seus colaboradores e gerentes um profundo entendimento do fluxo de processo, assim como tambm a habilidade de avaliar criticamente e analisar o que est acontecendo. Alm de saber como ir at a causa raiz do problema e comunicar de forma efetiva aos outros. Para Liker (2005), o acompanhamento do processo de trabalho deve ser efetivado no prprio local onde ele realizado, deve-se mape-lo, fazer perguntas, anotar respostas, observar e finalmente, se for possvel, tomar o lugar do operador e fazer o trabalho. S assim ser possvel compreender bem a natureza e a extenso do fluxo de processo e coletar dados significativos para o entendimento e melhoramento total da operao. Segundo Liker (2005), necessrio praticar o empowerment (investir de poder os funcionrios) para que eles possam sinalizar e parar a linha de produo quando detectado um problema, antes que esse problema continue para o processo posterior. Deve-se tambm criar uma cultura de fazer certo da primeira vez. A idia central trazer os problemas para a superfcie e torn-los aparente para que se tomem as contramedidas imediatamente. Deve-se usar os Poka-Yoke (dispositivos a prova de erros) ao mximo para evitar erros. Esses dispositivos criativos tornam impossvel ao operador o erro operacional. O autor ressalta que a cultura no algo que se manipule facilmente. A cultura s muda depois que voc tiver alterado com sucesso as aes das pessoas e depois que o novo comportamento produzir alguma vantagem nas pessoas por algum tempo. A mudana numa cultura organizacional quase sempre uma mudana de paradigmas. Para Liker (2005), os defeitos so resultados de erros. A ferramenta do Poka-Yoke um meio de se evitar o erro com o uso de dispositivos de controle. O ponto mais importante para evitar que defeitos sejam construdos no processo tornar conscientes os operadores de que eles so os controladores da qualidade, eles devem ser encorajados a parar o processo e tomar providencias quando descobrir que h imperfeies na fabricao. 5.4 A produo puxada Segundo Liker (2005), a filosofia do TPS no administrar estoques, e sim elimin-los. Desde o comeo, a Toyota pensou em puxar o necessrio baseado na necessidade do cliente, contrariando o velho sistema que empurra. Puxar significa o estado ideal da manufatura just in time, dando ao cliente o que ele realmente quer, quando quer e na quantidade que ele necessita. O autor ressalta que para minimizar as trocas de equipamento, os set-ups, que so necessrios para fazer diferentes tipos de produtos com o mesmo equipamento, deve-se manter um buffer (pequenos estoques). Sinais visveis foram desenvolvidos para controlar e manter o nvel

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desses pequenos lotes tais como: cartes, caixas vazias, carrinhos vazios, etc. Esses sinais visuais so chamados de Kanban (carto). Entende-se melhor o real significado do Just in Time comparando-o com seu antecessor, o Just in Case - JIC. A gesto de um negcio pela tica do JIC conduz a que se produza segundo a mxima capacidade de produo dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. No se desenvolvem esforos nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse operar o tempo todo na mxima capacidade (LIKER, 2005). Para Liker (2005), o ritmo de produo ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produo em direo aos processos sucessivos, resultando inventrio consideravelmente mais alto do que o necessrio. J o JIT gerencia para obter o nivelamento da produo e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui-se pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuaes estatsticas dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente interrompido. Ao se considerar toda a cadeia produtiva, o JIT mantm uma quantidade de estoques intermedirios bastante inferiores ao JIC. Atravs de ferramentas e tcnicas de soluo de problemas, busca-se a melhoria contnua de seus processos e procedimentos atravs da eliminao de todo o desperdcio. O JIT no apenas um mtodo de aperfeioamento do processo de manufatura, mas um diferente mtodo de gerenciar a produo. O JIT expe problemas e elimina tudo o que no agrega valor ao produto (LIKER, 2005). Segundo Liker (2005), infelizmente alguns clientes so imprevisveis e os pedidos variam significativamente de semana para semana, de ms para ms. Se a produo ocorrer conforme os pedidos, pode-se produzir grandes quantidades na semana, pagando hora extra, e estressando as pessoas e equipamentos, porm, se os pedidos so reduzidos drasticamente na outra semana, as pessoas e equipamentos ficaro ociosas e tambm no se saber quanto comprar dos fornecedores. Portanto, ser necessrio estocar uma quantidade que possivelmente cada cliente poder solicitar. Desta forma impossvel desenvolver uma operao enxuta. A Toyota descobriu que para criar uma operao enxuta e dar aos clientes um melhor servio e melhor qualidade necessrio nivelar o plano de produo, isto , pegar o volume total de pedidos em um determinado perodo e nivel-los para uma mesma quantidade e mix a serem feitas em cada dia (LIKER, 2005). Para Liker (2005), h 4 benefcios em nivelar o plano de produo: flexibilidade em fazer o que o cliente quer e quando quer; reduo do risco de produtos no vendidos; balanceamento do uso de mo-de-obra e nivelamento da demanda para o processo e para os fornecedores. Entretanto, para satisfazer os clientes que possuem uma demanda com significante flutuao, recomenda-se manter um mnimo possvel de estoque. Isso parece at contrariar o pensamento do processo enxuto,

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porm, uma forma de proteger o cliente de um possvel pico de demanda. Da mesma forma, podese aplicar tambm para o fornecedor. O autor ressalta que em alguns casos necessrio manter uma combinao de ambas as situaes. A questo como podemos acomodar o desejo do cliente, atender as suas diferentes escolhas e ter o produto pronto rapidamente sem comprometer a integridade do sistema de produo. A cultura TPS no permite aos gerentes dizer que ns no podemos fazer. A situao deve ser estudada, experimentada no cho de fbrica e implementada. Para manter a diversificao do mercado e o nivelamento da produo em harmonia, importante evitar o uso de instalaes e equipamentos dedicados que poderiam ter maior utilidade geral. preciso maior esforo para encontrar as instalaes e equipamentos mnimos necessrios para uso geral. normal quando as coisas nem sempre acontecem de acordo com o planejado, mas existem pessoas no mundo que precipitadamente tentam forar uma programao mesmo sabendo que ela possa ser impossvel. Elas diro bom seguir a programao ou uma pena mudar o plano e faro qualquer coisa para faz-lo funcionar. Mas, como no se pode prever o futuro com exatido, as aes devem mudar e se adaptar a situaes mutantes. importante capacitar as pessoas para lidar com as mudanas e a pensar flexivelmente (LIKER, 2005). 5.5 Controle visual e trabalho padronizado Segundo Liker (2005), a tarefa mais crtica quando implementamos a padronizao achar o meio termo entre prover aos funcionrios rgidos procedimentos a serem seguidos e ao mesmo tempo dar a liberdade para que eles possam inovar e ser criativos para contribuir com os objetivos de custo, qualidade e entrega. O autor ressalta que os primeiros padres e instrues devem ser especficos o suficiente para serem guias teis, e ainda generalistas o suficiente para permitir a flexibilidade e o fcil entendimento para qualquer pessoa que ir us-lo. importante utilizar as idias dos prprios funcionrios para aprimorar as instrues de trabalho, dando a oportunidade para que eles possam contribuir para a melhoria contnua no processo. As pessoas desejam poder assumir a responsabilidade por seus prprios recursos. Querem sentir que esto dando uma contribuio pessoal para algo importante. assim que se consegue a verdadeira motivao e a verdadeira administrao participativa. As variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A padronizao visa manter o desempenho dentro do nvel pr-estabelecido e tambm assegurar que tudo seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer (LIKER, 2005). Segundo Liker (2005), O controle visual qualquer meio de comunicao usado no ambiente de trabalho que mostra rapidamente como o trabalho deve ser ou est desviado do padro

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ou meta estabelecida. Tambm ajuda os funcionrios a fazer o trabalho de forma correta e igual ao procedimento padro a ser seguido no processo de trabalho. Para Liker (2005), os controles visuais tambm incluem os desvios entre a meta e o realizado exibidos sob forma grfica, onde so fixados em local publico e de fcil visualizao. A grande questo a ser observada possibilidade de andar pela empresa e reconhecer que o padro de trabalho, procedimentos e metas esto sendo seguidos e alcanados. O autor ressalta que nas linhas de produo, o uso dos controles visuais, ou gerenciamento pela viso, torna-se obrigatrio. Portanto, necessrio estabelecer um processo padronizado pelos quais as condies atuais se tornam rapidamente visveis no local de trabalho permitindo que todos os funcionrios visualizem imediatamente a situao normal ou anormal, bem como reconheam a situao e tomem aes para retornar condio padro. 6. Resultados O estudo do jeito de ser da Toyota demonstra que a cultura organizacional das empresas que desejam implantar uma nova forma de trabalho, especialmente para aquelas que querem abandonar velhos hbitos, est primeiramente em reconhecer que a cultura formada por pessoas, logo o recurso mais importante de uma organizao. Portanto, se no for por meio delas, o resultado no aparecer, pois, considerando que a cultura est inserida nos aspectos crticos da estratgia, desenvolver e envolver adequadamente as pessoas necessidade sine qua non (sem o qual no pode ser) para que uma mudana possa ocorrer. De qualquer modo, sempre bom enfatizar que mudanas mais globais na cultura organizacional so investimentos para longo prazo, com perodos de avanos (aceitao) e retrocessos (resistncias) se alternando, at que o ciclo da internalizao se efetive com o emprego do novo valor em todos os momentos da vida organizacional. Essa assimilao, por outro lado, servir de aprendizagem para outros tantos processos que daro suporte s inovaes e s exigncias de flexibilidade cultural. Entretanto, pretende-se encurtar esse prazo o mais rpido possvel por meio de novas abordagens e tcnicas de gesto, a fim de antecipar os resultados que se deseja alcanar. Nesse contexto, o aprendizado das tcnicas da Toyota um dos caminhos a ser seguido. Contudo, para se construir uma cultura organizacional de uma empresa, faz-se necessria a integrao das tcnicas gerenciais, bem como o envolvimento adequado das pessoas. Portanto, quando as tcnicas de gesto forem aplicadas integradas umas com as outras, um sistema ser formado. Tambm quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organizao, uma cultura ser formada. Ver ilustrao na Figura 1.

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Figura 1 Construo de uma cultura organizacional

Cultura Sistema Tcnicas

KANBAN MPT OEE SETUP RPIDO 6 SIGMA etc... JIT MFV 5S KAIZEN TQC

Fonte: O autor (2009).

7. Consideraes finais Segundo Schein (1985), a cultura organizacional o desenvolvimento de pressupostos bsicos obtidos por um grupo ao aprender como lidar com os problemas de adequao externa e integrao interna e que deram resultados satisfatrios para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. A cultura de uma empresa passa a ser sua identidade definida como a forma em que seus colaboradores reagem frente aos problemas de adaptao, bem como a maneira de pensar, perceber e agir. Portanto, as pessoas tm papel fundamental no processo de mudana para uma empresa que deseja implantar os princpios do TPS. O cenrio atual marcado por fortes mudanas que esto virando pelo avesso a maneira de trabalhar, produzir, atender ao cliente, criar valor e agregar riqueza. Por essas razes, a produo de bens e servios no mais a mesma. Aparece agora uma empresa enxuta preocupada com uma maior flexibilidade, alta produtividade, estoques baixos, exposio de problemas, menor tempo de entrega produtos e servios, custos baixos, atividades com valor agregado e pessoas totalmente envolvidas. Entretanto, desenvolver uma cultura organizacional que esteja alinhada com esse novo cenrio e perfil organizacional fundamental no somente para o TPS, mas tambm, como estratgia competitiva frente concorrncia com o intuito de sobreviver nesse novo ambiente. Desta forma, a cultura corporativa deve reforar a estratgia e o projeto estrutural de que a organizao

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necessita para ser eficaz em seu ramo de atividade. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade (MINTZBERG; QUINN, 2006). A mudana na cultura organizacional das empresas que desejam implantar o TPS necessidade sine qua non, especialmente para aquelas que adotam um modelo de produo em massa. Entretanto, ser Lean est primeiramente em reconhecer que a cultura formada por pessoas, que estas so os recursos mais importantes de uma organizao e, se no for atravs delas, o resultado no aparecer. Segundo Hines e Taylor (2000), os operrios devem estar equipados com culos de muda (muda significa qualquer atividade que consome recursos e que no agrega valor aos clientes), tornando-os habilitados a enxergar as perdas, isto , desenvolver uma cultura que os encorajem a elimin-las, uma vez identificadas. Portanto, considerando que a cultura est inserida nos aspectos crticos da estratgia, desenvolver as pessoas ser uma varivel de suma importncia para a mudana acontecer (MINTZBERG; QUINN, 2006). Portanto, o ponto fundamental do TPS est na disseminao das tcnicas aqui apresentadas em prticas utilizadas por todas as pessoas da organizao, ou seja, de maneira sinrgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja e sem desperdcios. Entretanto, cada tcnica possui sua caracterstica individual, crtica e necessria para o sucesso do desenvolvimento do modelo de gesto, porm nenhuma delas pode estar sozinha e ser esperado que este atinja o mesmo nvel de desempenho se combinadas. Cada uma contm um conjunto de princpios, as quais, operando em conjunto, iro desenvolver o ambiente que deseja construir. Conclui-se, portanto, que as tcnicas gerenciais aqui apresentadas fazem parte de um conjunto de pressupostos bsicos, necessrios para a formao de um ambiente interno que contribuir para o desenvolvimento de uma filosofia que resulta de um sistema praticado e defendido por todas as pessoas da organizao. Somente atravs de uma interao efetiva entre lideres e liderados ser possvel entender os segredos do TPS e re-inventar as prticas existentes no sentido de quebrar os antigos paradigmas que travam o processo de transformao rumo a empresa enxuta.

Abstract Because of great success and results by Toyota even with the recent industrial leadership that overstep the powerful General Motors GM, research are made in order to understand the Toyota Production System TPS that is today benchmarking for the competitors, as well as the enterprises from different sectors. Therefore, the objective that conduct this paper is in the following question: what are the management techniques of Toyota Production System?. The methodology of this paper adopts a literature review research. It is an analysis about the TPS evolution, showing some of the principal management techniques. The result is the contribution to understand the growing of the

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organization cultural, in order to indicate a way to be followed by others enterprises that want to reply the management model. The conclusion is that the management techniques here demonstrated are part of a basic precondition needed to format a philosophy that results in a system pratice and defended by every people of the organization, because only by the interplay of management techniques beyond peoples, it will be possible to reply a culture seemed by Toyota. Key-words: toyota production system, lean manufacturing, management techniques Referncias
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Dados dos autores: Nome completo: Marcelo Augusto Oliveira da Justa Filiao institucional: Universidade Federal do Amazonas - UFAM Departamento: FT - Faculdade de Tecnologia Funo ou cargo ocupado: Mestre em Engenharia de Produo Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Rua 30 casa 19, QA37, Conj. Jardim de Versailles, Bairro Planalto, Manaus Amazonas Brasil, CEP 69044-770 Telefones para contato: (92) 3656-0012 ou (92) 8179-2273 e-mail: marcelo.justa@bol.com.br

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Nome completo: Prof. Dr. Nilson Rodrigues Barreiros Filiao institucional: Universidade Federal do Amazonas - UFAM Departamento: FT - Faculdade de Tecnologia Funo ou cargo ocupado: Coordenador do Curso de Engenharia de Produo Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Av. General Rodrigo Otvio Jordo Ramos, 3000, Bairro Aleixo, Manaus Amazonas Brasil, CEP 69077-000 Telefones para contato: (92) 3647-4418 / 3647-4432 e-mail: nilbarr@ufam.edu.br

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