Por regla general, poder se define como la capacidad que tiene una persona o departamento para influir en otras

personas o departamentos para que trabajen en obtener los resultados que desea la persona que detenta el poder. El poder es como un inventario de algo, es como un potencial de energa, adquirido y guardado mientras no se usa. La poltica es el ejercicio del poder con objeto de influir en otros, de tal manera que se puedan alcanzar los objetivos del actor pblico, inclusive la consecucin de ms poder. Aunque la poltica est relacionada con el poder, es ms bien un flujo; es como la energa cintica, es decir, la fuerza en movimiento.

FUENTE DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Fuentes de poder para los mandos altos. La primera fuente de poder, la ms evidente, es el puesto formal que ocupan los mandos altos. Los mandos altos que detentan un nombramiento oficial adquieren cierta legitimidad. Este tipo de poder es un caso especial que se llama autoridad; la organizacin la confiere de manera legal y formal, a ciertas personas, que sern respetadas por los dems miembros con base en su autoridad. En el transcurso comn de las actividades, es normal que los mandos superiores controlen recursos importantes, sean dinero, equipo o instalaciones. Puesto que otorgar recursos a peticin es una forma de recompensa, y como negar esa solicitud es una forma de castigo, el control de los recursos puede ser una potente fuente de poder. El control de la informacin permite a los mandos altos dirigir la inteligencia de quienes reciben la informacin. Estos tipos de control pueden reforzar el poder de los mandos altos.

Por ltimo, los mandos altos tienen un lugar central en la red. Esto slo significa estar situada en las redes de personas y de informacin de la organizacin, lo cual refuerza su exposicin.

Fuentes de poder para las unidades de la organizacin. Se suele pensar que los mandos altos son os que tienen ms poder en las organizaciones modernas. Sin embargo, otros puntos de la organizacin tambin pueden acumular poder. De hecho, en cualquier nivel de la jerarqua, los departamentos y las personas tendrn diferentes cantidades de poder. Las contingencias estratgicas son los hechos y las actividades en que debe destacar la organizacin para tener xito. Las personas y los departamentos tendrn poder en la medida en que puedan ayudar a la organizacin a enfrentarse a estas contingencias. Los estudios han identificado cinco fuentes relacionadas con las contingencias estratgicas: de poder

La dependencia, es la primera de estas fuentes de poder. Un departamento tendr ms poder que otros si ste tiene algo que ellos necesitan; es decir, si dependen de l. Si un departamento es muy bueno para generar recursos financieros, tendr ms poder. El trmino central se refiere a la importancia del departamento para la actividad primaria de la organizacin. En las organizaciones fabriles es frecuente que las unidades de produccin tengan ms poder. Un departamento que tenga una funcin que no puede cumplir ningn otro departamento, tendr gran poder, lo anterior se llama imposibilidad de sustituir. Las organizaciones suelen estar en ambientes dinmicos y complejos, que producen gran incertidumbre. Un departamento que enfrenta la incertidumbre muy bien tendr poder en ese caso.

LA POLTICA: EL EJERCICIO DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES.

Poltica de alto nivel: El ejercicio del poder de los mandos altos. WRAPP, Los buenos gerentes no toman decisiones polticas, en su opinin, dos de las habilidades ms importantes de los gerentes buenos es mantenerse informados y jugar al juego del poder. Empero, un gerente bueno lo hace con sutileza, con un ejercicio poco claro del poder. La fuente de poder del puesto slo monta el escenario, confiriendo legitimidad a los mandos altos. El control de los recursos se podra ejercer llanamente, pero es probable que se deba hacer con sutileza, recordando a estructura del poder de la organizacin. El control de las premisas para decidir puede brindar a los mandos altos magnficas oportunidades para un control estricto de las actividades de la organizacin. Estas tres fuentes de poder- Puesto, Recursos y Premisas para decidir- son los elementos que los mandos altos pueden usar para canalizar el flujo de la actividad de la organizacin en el sentido que desean. Es decir, son instrumentos para crear estrategias. La fuente de poder en el centro de la red sostiene esta empresa, pues brinda al buen gerente fuentes de informacin confiables, sin que parezca entrometido.

La poltica en toda la organizacin Las fuentes de poder de las unidades de la organizacin, antes mencionadas, pueden ser usadas en dos sentidos: Para adquirir ms poder o Para alcanzar los resultados deseados. Las implicaciones estn claras en cuanto a cmo se pueden usar las fuentes de poder para obtener ms poder. Los departamentos podran participar en campos de gran incertidumbre para la organizacin. Otra forma evidente que se podra lograr proporcionando recursos, cosa que no siempre resulta fcil. Por ltimo, un departamento podra inventar la forma de enfrentar una o varias de las contingencias estratgicas de la organizacin. Si un departamento quiere usar el poder que ha acumulado para obtener los resultados que quiere, probablemente debera empezar por formar alianzas. Esto entraa juntas de grupos

informales, con los gerentes y otras personas de diferentes partes de la organizacin, para tratar de convencerlos que le punto de vista del departamento es bueno.

EL PODER, LA ORGANIZACIN Y LA ESTRATEGIA

La alta direccin y los departamentos pueden acumular poder de diferentes maneras. Adems, en caso de existir metas diferentes, pueden adoptar tcticas polticas que les brindan la oportunidad de aplicar su poder para alcanzar los fines deseados. El poder y la poltica, concebidos de esta manera, forman parte indispensable de la creacin de estrategias. Evidentemente, la poltica tambin tiene su lado malo y HENRY MINTZBERG ha escrito al respecto en su artculo La poltica y la organizacin poltica. Mintzberg adopta una posicin muy diferente ante la poltica. MINTZBERG dice que las organizaciones funcionan con cuatro sistemas de influencia: 1) La autoridad, 2) La ideologa, 3) La experiencia y 4) La poltica. MINTZBERG tiene la opinin que los tres primeros son legtimos, pero que el cuarto no lo es. La autoridad es el poder autorizado formalmente, legtimo por definicin. La ideologa representa una serie de creencias aceptadas en trminos generales y legitima la influencia. La experiencia es una influencia, oficialmente certificada por organizaciones de profesionales o mritos acadmicos. Segn l, la poltica refleja un poder ilegtimo, en trminos tcnicos, pues no encaja con ninguna de las tres categoras anteriores. Afirma que, en la organizacin el poder poltico no es autorizado formalmente, aceptado en general ni certificado en forma oficial. Por consiguiente, considera que, muchas veces, produce divisiones y conflictos.

Los juegos polticos en las organizaciones. MINTZBERG piensa que las actividades polticas se pueden describir como juegos y habla de trece de ellos:
1. El juego de la insurgencia: Los participantes de los

niveles bajos se oponen a la autoridad.

2. El

juego de la contrainsurgencia: devuelve los golpes.

La

autoridad

3. El juego del patrocinio: Los miembros de los niveles

bajos se ligan a figuras de autoridad para construir una base de poder. Se trata de la otra cara de la moneda del centro de la red.
4. El juego de las alianzas: Los iguales negocian contratos

implcitos de apoyo para construir una base de poder. Se trata de de la tctica para establecer alianzas que se explic antes.
5. El juego de los imperios: Los gerentes construyen

bases de poder con sus subordinados. Se trata de una variante de la expansin de la red de los mandos altos.
6. El juego de los presupuestos: Juego abierto, sujeto a

reglas, para conseguir poder mediante los recursos; est claramente relacionado con la fuente de poder de los recursos de los mandos superiores.
7. El juego de la experiencia: Uso de la experiencia, en

forma extraoficial, para construir una base de poder; los expertos lo juegan haciendo gala de su experiencia; los no expertos juegan tratando de hacer que su trabajo sea considerado de expertos.
8. El juego del dspota: Adquirir poder imponindolo

despticamente en quienes no lo tienen; es decir, el uso ilegtimo de del poder legtimo. Entraa la misma posibilidad de derrota propia que el juego de la experiencia.
9. El juego de la lnea contra el Staff, personal:

Enfrenta a los gerentes de lnea, que tienen poder legtimo, contra los asesores de la gerencia, que tienen experiencia y se juega para derrotar a los rivales. Queda claro que puede ser destructivo cuando el juego es un fin, en lugar de usar la autoridad o la experiencia para alcanzar fines vlidos, aunque polmicos.
10. El juego de los campos rivales: Se juega cuando el

juego de las alianzas o los imperios se convierte en un juego de dos contendientes, o de suma cero. Puede ser aceptable si es la nica manera de resolver las discusiones en torno a las metas de la organizacin. Si el juego representa un fin en s mismo, disipa energa que se debera destinar a una actividad productiva.

11. El juego de las estrategias preferidas: Las personas o

los grupos juegan para imponer, mediante la poltica, los cambios estratgicos que prefieren.
12. El juego de los pitazos: La informacin interna se usa

para exponer conductas ilcitas o poco ticas; suele ser un juego sencillo y breve.
13. El juego de la cabeza de turco: Se trata de un juego

de grandes apuestas. Las cabezas de turco cercanas al centro de poder se esfuerzan por efectuar un cambio (de estrategia, ideologa, experiencia/ tecnologa o lder). MINTZBERG afirma que se puede hacer poltica en la organizacin, pero que sta no debe dominar, pues se podra convertir en el sistema dominante de influencia. Esta situacin dara pie al tipo de configuracin que MINTZBERG llama poltica.

Formas de Organizacin Poltica.

Las organizaciones polticas se entienden mejor en trminos de poder, y no de su estructura. No prefieren un mtodo especial para coordinar, ni tienen una pieza clave o un tipo de descentralizacin. Todo depende de la fluidez del poder informal canalizado para ganar con cuestiones individuales. Cuando las facciones de la organizacin chocan polticamente, el resultado es el conflicto. MINTZBERG dice, en su ensayo, que el conflicto tiene dos dimensiones: moderado/duradero ante intenso/breve, y limitado ante generalizado. Lo anterior lleva a cuatro formas para la organizacin poltica. La confrontacin representa una organizacin donde el conflicto es limitado e intenso/breve; por ejemplo, el caso de la absorcin. La alianza frgil se presenta en la organizacin poltica donde el conflicto es limitado y moderado/duradero; un buen ejemplo sera la organizacin de profesionales que trabaja en el sector pblico, por ejemplo una oficina que ofrece servicios sociales. La organizacin politizada contiene un conflicto generalizado y moderado/duradero, como en el caso de muchos organismos reguladores. El ruedo poltico sera la organizacin donde el conflicto est generalizado y es intenso/breve.

 El Rol de la Poltica en las Organizaciones. La concepcin de MINTZBERG, en cuanto a los tipos de organizaciones polticas, subraya las influencias polticas que, en su opinin, son disfuncionales. La poltica puede conducir a divisiones, ser muy costosa y desgastar energa. Muchas veces se usa para sostener sistemas de poder anticuados o para introducir otros nuevos, pero injustificados. La actividad poltica demasiado intensa puede paralizar a la organizacin. No obstante, MINTZBERG acepta el potencial de la poltica para influir en las funciones. En trminos generales, piensa que la poltica puede corregir las deficiencias de los sistemas legtimos de influencia. La poltica puede funcionar, en un sentido darwiniano, para garantizar que los miembros ms aptos de la organizacin lleguen a los puestos de mando. Adems, puede garantizar que se discutan a fondo todos los aspectos de un asunto, mientras que los otros sistemas de influencia podran limitarse a fomentar uno solo. Con frecuencia, se requiere del sistema de la poltica para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.

Poltica y Estrategia. Sea que uno acepta la sombra opinin de MINTZBERG en cuanto a la poltica, sea que uno acepta la posicin ms neutral que se present antes, hay que aceptar el papel que desempea la poltica en la creacin de estrategias. Un anlisis preceptivo debe tomar en cuenta la estructura de poder de la empresa para el anlisis interno y tambin para elegir la manera adecuada de aplicar la estrategia que se ha formulado. Desde el punto de vista descriptivo, en un caso que implique estrategias, es innegable que uno de los factores que dar forma a la estrategia ser la estructura de poder de la empresa. Dependiendo de la perspectiva del observador, esto ser negativo o positivo. El hecho es que, para que se forme una estrategia, los diversos bloques de poder de la empresa se deben poner en movimiento y actuar.

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA GERENCIA: EL PODER INTERORGANIZACIONAL

Fuentes Econmicas del Poder Industrial.

El modelo de la estrategia competitiva, de Michael Porter, habla de una de las maneras que las empresas pueden obtener poder en sus industrias. Pueden levantar obstculos que impidan la entrada, por medios de economas de escala o lealtad por la marca, o pueden neutralizar a los sustitutos, creando canjes de precio-resultados que sean desfavorables para los sustitutos. Una empresa puede tener poder sobre sus proveedores por ser una de las pocas que use las materias primas suministradas por muchos vendedores. El meollo de lo que dice Porter es que la empresa, que se convierte en lder por sus costos o que logra diferenciarse o concentrarse, puede adquirir suficiente poder en una industria, para superar los posibles efectos negativos de las diferentes fuerzas competitivas.

Fuentes Polticas del Poder Industrial. Otra manera de considerar las bases de poder que tiene la empresa en su industria es usando un marco parecido al utilizado antes para analizar el poder de un departamento en una compaa. La empresa tendr poder en la medida que enfrente las contingencias estratgicas de una industria. Por ejemplo, puede hacer que los compradores o los proveedores dependan, cuando menos parcialmente de ella o que sean de alguna manera insustituibles debido a su diferencia. Jeffrey Pfeffer La funcin institucional de la gerencia; esta funcin significa administrar las relaciones de la organizacin con otras organizaciones. Todos los miembros de una industria enfrentan incertidumbre e interdependencia. La administracin del nivel institucional puede ayudar a las empresas a enfrentar este doble problema. Pfeffer sugiere hacerlo por medio de una estrategia poltica, a saber: Estableciendo relaciones favorables de intercambio con otras organizaciones. Analiza, con detenimiento, los pros y los contras de seis de estrategias: La fusin, La empresa en participacin, La cooptacin y los

directorios entrelazados, El reclutamiento de ejecutivos, La regulacin y, por ltimo, La accin poltica directa.

QUIN DEBERA CONTROLAR A LA EMPRESA? ESTRATEGIA Y TICA.

Si una organizacin puede manejar su elacin con la sociedad y con otros aspectos de su ambiente institucional, adquirir responsabilidades correspondientes con la sociedad. ste sera un punto medular de Henry Mintzberg: Quin debera controlar a la empresa? Mintzberg recurre a la herradura conceptual, segn la llama, para explicar el continuo de tcnicas que puede usar la sociedad para controlar el comportamiento de las empresas. El continuo es una serie que adquiere la forma de herradura, en lugar de una lnea recta, porque los dos extremos requieren el control de la empresa por parte de distintas fuerzas externas, incluso aunque representen los dos extremos del espectro poltico. En el extremo izquierdo est nacionalizado, que significa el control gubernamental directo de la empresa. Mintzberg explica que este enfoque se usa ocasionalmente, incluso en una economa de mercados y a pesar de considerarse un tab. En el extremo derecho est restaurarlo, la idea que el control de la empresa slo le corresponde, legtimamente, a sus dueos legales: Los accionistas. Mintzberg expone varios problemas, muchos de ellos tcnicos, que surgen con el control exclusivo de los accionistas. Asimismo explica varias cuestiones filosficas relacionadas con el control total a manos de los dueos, entre ellas el concepto de que, en una sociedad democrtica, el control de los consumidores o, incluso, el control pblico. En la mitad de esta herradura se presentan otras posiciones que con frecuencia se usan para controlar el comportamiento de las empresas. Avanzando de izquierda a derecha, el primer enfoque que explica es democratizarlo, que significa institucionalizar la democracia de la empresa, mediante la representacin de los trabajadores, del pblico o de otra forma en el consejo de administracin (democracia representativa) o de la participacin directa de los trabajadores o el pblico en la toma de decisiones (democracia participativa). Reglamentarlo (Mintzberg explica cuando es conveniente el enfoque y cuando no), la posicin preferida de Mintzberg es

imponerlo, la idea de que todo tipo de intereses participantes deben estar siempre presionando a la empresa para que haga lo indicado, para que sea honrada. En el punto medio de la herradura est tener confianza. Ignorarlo, posicin que Mintzberg recomienda no tomar en cuenta. Este enfoque sugiere que no se debe operar ningn cambio en el comportamiento de la empresa. Presupone que se satisfacen las necesidades sociales, al mismo tiempo que se persiguen las matas econmicas. El argumento que dice que hay que ser bueno. Sin embargo, en casos cuando es status quo no tiene inters por lo social, el ignorarlo conduce al caso de imponerlo, que en opinin de Mintzberg la obliga a ser buena. La siguiente posicin en la herradura inducirlo representa lo contrario de reglamentarlo. Cuando una situacin no se puede sujetar a la reglamentacin, el gobierno podra optar por crear incentivos para los comportamientos aceptables, en lugar de sanciones para las transgresiones.

Tener Confianza: La tica en la Administracin Estratgica. Mintzberg expone el argumento de quienes dicen que debemos tener confianza en los gerentes: Cuando la empresa tiene gerentes-responsables, no hay motivo para que sea nacionalizada, democratizada, reglamentada ni presionada. Cabe confiar que los lderes de la empresa prestarn atencin a las metas sociales. Hay quienes han criticado esta doctrina, diciendo que es pura retrica. Otros afirman que los empresarios carecen de mritos para elegir estas opciones sociales. La crtica ms generalizada, de la izquierda y la derecha, es que los gerentes no tienen el derecho de tomar estas decisiones. Mintzberg argumenta que debemos tener confianza en los gerentes por dos motivos: 1) Las decisiones estratgicas implican, inevitablemente, consecuencias sociales y econmicas; y 2) La toma de decisiones siempre entraa cierto grado de discrecin en el caso de las empresas. En trminos sociales, las cosas podran estar mejor, pero con gerentes irresponsables podran estar muchsimo peor. Mintzberg afirma que es preciso socializar a los gerentes para que sean dignos de confianza. La sociedad debe aspirar a normas ms elevadas de conducta. Dice Sin personas ticas y

responsables en los puestos importantes, nuestra sociedad no vale gran cosa. Los marcos ticos. La interrogante que plantea este enfoque es: Tienen los gerentes lineamientos ticos a su alcance para ser ms dignos de confianza? La respuesta es, a todas luces, afirmativa, Lawrence Kohlberg encontr que las personas pasan por tres etapas de desarrollo moral: La etapa preconvencional representa la condicin moral de los nios, la justificacin de sus actos est en la autoridad y las sanciones consecuentes. La perspectiva de la etapa convencional se dirige al grupo y lo que ste considera aceptable; los actos se justifican con base en las normas del grupo. Los adolescentes son un magnfico ejemplo del caso; stos enfrentan un sinnmero de normas: de la familia, del grupo de iguales, de las leyes y de las organizaciones. La mayora de las personas estn en la etapa convencional. Algunas se quedan atoradas en el nivel preconvencional del desarrollo de la moral. stas no actuarn en forma tica, por cuenta propia, tienen que ser obligadas por la autoridad o el castigo. Sin embargo, otras estn atoradas en el nivel convencional y slo actuarn ticamente dentro del contexto de grupo. El comportamiento tico no se extender a otros grupos ni cultura. Las personas que siguen desarrollando la moral llegan a la etapa postconvencional. La perspectiva de este nivel de desarrollo es muy amplia. Las personas suelen mirar las cosas en trminos universales, ms all de su grupo inmediato. Los actos se justifican en razn de principios morales muy amplios. Kohlberg encontr que las perspectivas ms amplias conducen a resultados ticos de mayor calidad. Existen tres tipos enfoques ticos que desembocan en estas perspectivas amplias y ayudan a las personas a tomar decisiones ms ticas. El primero es el enfoque utilitario, el cual argumenta que las personas deben tomar decisiones que beneficien lo ms posible a la mayor cantidad de personas posible. Esta nocin se suele ligar al filsofo Jeremy Bentham. La aplicacin de este modelo es llana, pero tambin compleja. Se deben identificar las diversas alternativas; es decir, las estrategias; luego la persona que decide conocer los costos y los beneficios econmicos, sino tambin los sociales. Esto tambin significa tomar en cuenta a

todas las partes interesadas. La persona que decide debe elegir la mejor alternativa. El segundo enfoque es el enfoque de los derechos humanos. Este enfoque se basa en la nocin de que todas las personas gozan de derechos fundamentales por el mero hacho de ser humanas. Los derechos son necesarios para que las personas se respeten a s mismas, adems sustentan la libertad y el bienestar. Estos derechos son independientes de la pertenencia a las instituciones sociales. De hecho los derechos humanos pueden ser la medida de las instituciones. Las instituciones que violan los derechos humanos son sujetas a crticas y a la posicin de imponerlo. El enfoque de los derechos humanos se suele ligar al filsofo Emmanuel Kant. Una expresin contempornea del Imperativo Categrico de Kant, en el sentido que el respeto de las personas conduce directamente a los derechos humanos es: Slo acte cuando el principio de su acto, aplicado universalmente, no sea autoaniquilante. Por ejemplo, el hacer trampa no pasara la prueba: Slo se puede ganar haciendo trampa si nadie ms la hace. Si todo el mundo hace trampa, todos se autoaniquilan. Siempre acte reconociendo el derecho de todos, inclusive el suyo, a ser tratados con respeto. Trate a las personas como fin, nunca como medio. Acte como si perteneciera a una comunidad moral, regida por principios morales universales y de respeto a la persona. ste sera el camino para poner en prctica los dos puntos anteriores.

El resultado de todo lo anterior son dos tipos bsicos de derechos: a la Libertad y al Bienestar. Algunos derechos comunes de libertad son el derecho a la intimidad, la libertad de expresin, el libre albedro y la libertad de credo. Algunos derechos tpicos del bienestar son el derecho al trabajo, la comida, la vivienda y la educacin. El tercer enfoque es el enfoque de la justicia, que tiene su origen en las obras de Aristteles y de Plantn. La esencia de este enfoque radica en tratar a las personas como iguales, a no ser que difieran en cosas importantes; por ejemplo, las

caractersticas relacionadas con la tarea o la necesidad. Este enfoque propone que las normas de justicia, igualdad e imparcialidad se deben respetar. Las decisiones que se cian a dichas normas sern ticas.

LOS PROBLEMAS INSTITUCIONALES DE LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones son sistemas sociales abiertos, inmersas en transiciones, constantes e importantes, con otras organizaciones de su ambiente. Las empresas de negocios interactan con organizaciones de compradores y de proveedores, as como fuentes de crdito; su interaccin es tambin a nivel federal y local con las autoridades legales reguladoras que se ocupan de la contaminacin, los impuestos, las leyes antimonoplicas, la igualdad en los empleos, as como multitud de otros asuntos y factores. Cuando las empresas interactan con estas organizaciones, surgen dos consecuencias. Primera, las organizaciones han de enfrentar la incertidumbre. Si una organizacin fuera un sistema cerrado que pudiera controlar o predecir por completo todas las variables que afectan su operacin, la organizacin podra tomar decisiones de maximizacin tcnicamente racionales, y anticipar las consecuencias de sus acciones. En su calidad de sistema abierto y mediante su relacin con importantes organizaciones externas, la empresa no tiene control sobre muchos factores de importancia que afectan sus operaciones. Debido a que las organizaciones son abiertas, estn sujetas al impacto de los sucesos ocurridos frente de sus fronteras. Segunda, las organizaciones son interdependientes de las otras organizaciones con las que intercambian recursos, informacin, personal, y por ello estn abiertas a su influencia. La interdependencia es problemtica y genera dificultades. A los administradores no les ayuda a ser dependientes de factores que escapan de su control. La interdependencia es en especial conflictiva si las fuentes alternativas son escasas, de manera que la organizacin tiene singular importancia para la empresa. A travs de sus efectos en las organizaciones, la interdependencia y la incertidumbre interactan. Una de las funciones principales del nivel institucional de la empresa es el manejo de esta interdependencia e incertidumbre.

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN INSTITUCIONAL.

Katz y Kahn (1966) sealaron que las organizaciones pueden seguir dos caminos complementarios hacia la eficiencia. El primero consiste en ser tan eficiente como sea posible, para obtener una ventaja competitiva respecto a las otras empresas. Bajo esta estrategia, la empresa logra el xito debido a que opera con tal eficiencia que logra obtener una ventaja competitiva en el mercado. La segunda estrategia, denominada poltica, implica el establecimiento de un intercambio favorable de relaciones basado en consideraciones que no se relacionan de modo directo con el precio, la calidad, el servicio o la eficiencia. Hirsch (1975) ha comparado la industria farmacutica con la disquera, sealando enormes similitudes entre ambas. Las dos venden sus productos por medio de intermediarios, en el caso de los medicamentos, por medio de doctores que dan recetas y, en el caso de los discos, por medio de locutores que determinan el tiempo al aire y, en consecuencia, la exposicin al pblico. Las dos venden productos con ciclos de vida relativamente cortos, y ambas industrias dan gran nfasis a los productos nuevos y a la innovacin de productos. Las dos dependen del marco legal de patentes, derechos de autor y marcas para la proteccin del mercado.

EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA INTERDEPENDENCIA.

La organizacin, al requerir de transacciones con otras organizaciones y la incertidumbre en relacin a su desempeo futuro, tiene a su disposicin una variedad de estrategias susceptibles de ser aplicadas para manejar en forma adecuada la incertidumbre y la interdependencia. En sus relaciones institucionales, las empresas se enfrentan a dos problemas: (a) manejar la incertidumbre provocada por las acciones impredecibles de los competidores y (b) manejar la incertidumbre derivada de la interdependencia no competitiva con proveedores, prestamistas, entidades de gobierno y consumidores. En ambas instancias es accesible el mismo juego de respuestas estratgicas: La fusin, para absorber por completo la interdependencia y la incertidumbre que ella provoca. Las conversaciones compartidas que interrelacionan a los directivos para

absorber parte de la interdependencia; el movimiento y el reclutamiento selectivo de ejecutivos y otro tipo d personal, y as desarrollar conexiones interorganizacionales; la regulacin para generar una estabilidad requerida por el gobierno; y otra actividad poltica para reducir la competencia, proteger los mercados y las fuentes de abastecimiento, as como manejar de manera adecuada el ambiente de la organizacin. Toda estrategia tendr efectos limitados, dado que las organizaciones son sistemas abiertos. Mientras que la fusin o algn otro nexo interorganizacional puede manejar una fuente de dependencia interorganizacional, tal vez al mismo tiempo vuelva a las organizaciones ms dependientes de otras organizaciones.

Fusin. Existen tres razones por las que una organizacin podra fusionarse: Primera: para reducir la competencia absorbiendo una importante organizacin competidora; Segunda: para manejar la interdependencia, ya sea con fuentes de insumos o compras a la organizacin o con compradores de productos de la misma, mediante su absorcin; y Tercera: para diversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la dependencia de las organizaciones con las que realiza intercambios. En tanto que la fusin entre organizaciones competidoras est presumiblemente proscrita por las leyes antimonopolistas, los recursos para aplicarlas son limitados, y, de hecho, llagan a ocurrir grandes consolidaciones. El motivo clsico para una fusin es incrementar las ganancias o el valor de las acciones de la empresa. En una serie de estudios iniciados a principios de 1921, los investigadores han sido incapaces de demostrar que la fusin de empresas activas sea ms rentable o que las acciones tengan precios ms altos despus de la fusin. Reid (1968) realiz un resumen de todo ello, y asegura que las fusiones se realizan con miras al crecimiento, y que se busca el crecimiento debido a la relacin existente entre el tamao de la empresa y los salarios a nivel administrativo. No obstante, el crecimiento no proporciona informacin alguna acerca de las caractersticas deseables de la

empresa adquirida. Bajo un objetivo de crecimiento, cualquier fusin es equivalente a cualquiera otra del mismo tamao. Pfeffer (1972) ha indicado que las fusiones se emprenden para lograr un buen manejo de la interdependencia organizacional. Encontr que la mayor proporcin de fusiones dentro de una industria ocurri entre industrias de concentracin intermedia. El argumento terico consista en pensar que en industrias donde hay muchos competidores, la absorcin de uno solo haca poco para reducir la incertidumbre competitiva. En el otro extremo, cuando hay slo unos cuantos competidores, la fusin ser tal vez escudriada muy de cerca por las autoridades antimonopolistas y la coordinacin podra entonces lograrse mediante arreglos menos formales. La segunda razn para realizar una fusin, absorber la incertidumbre entre organizaciones relacionadas de una manera vertical unas con otras, tal como se da en una relacin comprador-vendedor. La tercera razn para realizar la fusin es la diversificacin. En
ocasiones, la organizacin es controlada por una interdependencia que no es capaz de absorber, ya sea por limitaciones de recursos o de ndole legal. Mediante la diversificacin de sus actividades la organizacin no reduce la incertidumbre, sino que para su xito y bienestar vuelve a una contingencia en particular menos crtica. La diversificacin le confiere a la organizacin un modo de evitar en lugar de absorber la interdependencia problemtica. La fusin representa la solucin ms completa a las circunstancias de interdependencia organizacional, puesto que implica la absorcin total de un competidor o de una organizacin relacionada en forma vertical, o la adquisicin de una organizacin que opera en otra rea.

Empresas Conjuntas. Las empresas conjuntas estn ntimamente relacionadas con la fusin: Consisten en la creacin de una organizacin cuya propiedad se comparte, pero que permanece independiente concertada por dos o ms empresas distintas. La fusin implica una completa reordenacin de los activos de dos o ms organizaciones. En las empresas conjuntas, algunos de los activos de cada una de las organizaciones de origen son empleados de modo que slo se d una reordenacin parcial de los recursos (Bernstein, 1965). Por una multitud de razones, las

empresas compartidas han sido objeto de una menor persecucin- y tambin de menor xito- que las fusiones, lo que las hace muy apropiadas para enfrentar la interdependencia competitiva. La unin subsidiaria puede tener diversos efectos sobre la interdependencia y la incertidumbre competitivas. Primero, puede reducir la extensin que alcanzar la nueva competencia. En lugar que las dos empresas entren a un mercado, pueden combinar algunos de sus activos y generar una unin subsidiaria para que penetre en el mercado. Segundo dado que las uniones subsidiarias estn integradas de manera comn, en particular en los altos niveles ejecutivos, por personal tomado de las empresas de origen, entonces la unin subsidiaria se convierte en otro sitio donde se pueden encontrar las administraciones de empresas competidoras. Algo que es fundamental: La unin subsidiaria debe fijar precios y niveles de produccin, tomar decisiones de mercadotecnia y de desarrollo de nuevos productos, as como decisiones acerca de sus polticas publicitarias. En consecuencia, las organizaciones de origen se asociarn de modo que precisamente esos aspectos de la relacin competitiva se determinen en forma conjunta.

La cooptacin y la unin de directivos. La cooptacin es una venerable estrategia de manejar la interdependencia entre organizaciones. La cooptacin implica la absorcin parcial de otra organizacin local. Las uniones entre consejos directivos de organizaciones competidoras representan una posible estrategia para enfrentarse a la interdependencia competitiva y a la consecuente incertidumbre. El argumento fundamental consiste en que para manejar las relaciones interorganizacionales la informacin habr de ser intercambiada, a menudo por medio de una unin subsidiaria o de una unin de directivos.

Reclutamiento de Ejecutivos. Tambin por la va del movimiento de personal se transfiere informacin entre las organizaciones. La diferencia entre el movimiento de ejecutivos entre organizaciones y la cooptacin

radica en que, en el ltimo caso, la persona que liga a las dos organizaciones conserva la membresa en ambas. En el caso del movimiento de personal no se mantiene la membresa en ambas organizaciones. Cuando la gente cambia de trabajo, lleva consigo informacin de las operaciones, polticas y valores de sus anteriores empleadores, as como contactos en la organizacin. El movimiento de personal es un mtodo mediante el cual nuevas tcnicas-administrativas y nuevas ideas de ventas y de produccin se difunden entre un grupo de organizaciones. En ocasiones, el movimiento de ejecutivos entre organizaciones ha sido visto como un factor que intensifica, en lugar de reducir, la competencia. Las compaas han sufrido mucho por la prdida de la experiencia administrativa y el descubrimiento de secretos comerciales en beneficio de otras organizaciones. En tanto se debe reconocer esta perspectiva, el intercambio de personal entre organizaciones constituye un mtodo reverenciado de reduccin de conflictos entre organizaciones. El movimiento de personal implica, de modo inevitable, compartir la informacin con un grupo de organizaciones. El uso de movimiento de ejecutivos para manejar relaciones interorganizacionales no competitivas est muy difundido.

Regulacin. La reduccin de la competencia y de su incertidumbre asociada se pueden lograr por va de la regulacin. Sin embargo, la regulacin para las organizaciones es una estrategia riesgosa. Mientras que la regulacin, con mucha frecuencia, beneficia a la industria regulada (Jordan, 1972; Pfeffer, 1974a), la industria y las empresas no tienen la seguridad que la autoridad reguladora no ser empleada en contra de los intereses. La regulacin es muy difcil de revocar. La regulacin precisa que la empresa y la industria se enfrenten a una muy escasa o inexistente oposicin poltica y que el futuro poltico se pueda predecir con precisin. Los beneficios que la regulacin acarrea han sido comentados con enorme profusin (Posner, 1974; Stigler, 1971). A menudo, la regulacin ha sido buscada por la industria regulada.

La teora detrs de estos resultados todava no es clara. Un enfoque sugiere que la regulacin se genera en beneficio pblico, pero despus de la atencin legislativa inicial, las empresas sujetas a regulacin capturan el proceso regulatorio mismo. Otro enfoque sugiere que, como en otros bienes, la regulacin se adquiera con relacin a consideraciones de abastecimiento y demanda (Posner, 1974). Concentrndose en la operacin de grupos de inters, los especialistas de la ciencia poltica argumentan que las entidades reguladoras son capturadas por intereses organizados y bien financiados. La regulacin puede alterar las relaciones de la organizacin con los proveedores y con los compradores.

Actividad Poltica. Al igual que la regulacin, las actividades polticas implican tanto beneficios como riesgos. El riesgo surge una vez que la intervencin del gobierno en un asunto busca el beneficio de una empresa o industria, se legitima la intervencin poltica con independencia de qu intereses resultan beneficiados o perjudicados. La empresa que busca una legislacin impositiva favorable corre el riesgo de generar un escenario en el que se d por legtimo el hecho de quedar expuesta a una legislacin que le sea desfavorable. Despus que se abre un asunto a la intervencin del gobierno, ningn bando encontrar sencillo sealar que una subsecuente nocin del gobierno es ilegtima. Al aprender a lidiar con un ambiente institucional particular, la empresa puede no estar preparada para enfrentar nuevas incertidumbres provocadas por el cambio de relaciones institucionales fundamentales, incluyendo la apertura de la competencia de precios, el nuevo ingreso y la falta de proteccin hacia la competencia transocenica.

El servicio se define como cualquier actuacin que un parte puede ofrecer a la otra, esencialmente intangible y sin transmisin de propiedad cuya prestacin puede ir ligado o no a un producto fsico (Kotler, 1997). La empresa que oferta productos con estas caractersticas se considera una empresa de servicios. Tradicionalmente el vocablo servicio se utilizaba para hacer referencia a comportamientos personales relacionados con la servidumbre o la asistencia personal. En la poca actual se asocia con algunas de las empresas de mayor ritmo de crecimiento en los ltimos aos y con el sector que ms poblacin emplea y ms Producto Interno Bruto genera. El sector servicios se caracteriza adems, no slo por su gran tamao, sino tambin por su gran heterogeneidad, ya que abarca ramas de actividad muy diferentes entre s y cada una con su propia idiosincrasia, desde servicios financieros o tursticos hasta servicios de mantenimiento de equipos productivos, pasando por servicios sanitarios y enseanza, algunos de ellos gestionados por organismos pblicos, lo que supone caractersticas tambin peculiares. Por otra parte, debe indicarse que entre el sector de servicios y los sectores industrial y primario existen muchas interconexiones y dependencias. Adems, la compresin de las actividades que realiza una empresa de servicios puede ayudar a formular correctamente las actividades de servicio que tiene que desarrollar la empresa industrial y que se venden al cliente como una caracterstica ms del producto o bien fsico. En este sentido, el producto-servicio es, pues, un fenmeno relativamente cercano en el tiempo, que crea una va para satisfacer las necesidades del mercado. En definitiva, la direccin de operaciones de servicios abarca dos contextos diferentes: (a) empresas u organizaciones de servicios propiamente dichas y (b) servicios internos que apoyan las actividades de una organizacin que produce bienes.

Hasta no hace muchos aos se aceptaba que los servicios y los bienes los producan empresas diferentes y con caractersticas muy distintas. Sin embargo, cada vez en mayor medida las empresas comercializan una mezcla de bienes y servicios. En la empresa de servicios ms pura, la transferencia de bienes

fsicos o concretos adquiere relevancia menor, sin apenas valor para el cliente, de modo que predominan los atributos intangibles del servicio. En la empresa industrial, las actividades de servicios impregnan con mayor o menor importancia toda la cadena de valor. Adems, los servicios preventa y posventa cada vez tienen una mayor consideracin estratgica. En consecuencia, la produccin de las empresas puede ubicarse en distintos puntos de la escala bienesservicios. La direccin de la empresa necesita conocer las particularidades de los servicios para determinar si difieren de los bienes industriales y hasta qu punto son complementarios. En los ltimos aos se ha producido asimismo, un fenmeno de exteriorizacin de actividades productivas en algunas empresas tradicionalmente industriales, y stas se han convertido, ahora, en suministradoras de servicios a sus clientes.

Caractersticas distintivas de los servicios

El listado de caractersticas distintivas de un servicio frente a un bien se puede hacer tan extenso como se quiera. Sin embargo, no todos los bienes y servicios mantienen las mismas diferencias. De ah que resulte ms efectivo analizar algunas caractersticas distintivas claves que afectan a la formulacin de la estrategia del servicio. Estas caractersticas son las cuatro siguientes: Intangibilidad, Simultaneidad de produccin y de consumo, heterogeneidad y carcter perecedero. No todos los servicios poseen estas caractersticas en el mismo grado. As por ejemplo, la educacin es un servicio mucho ms intangible que la hostelera: la simultaneidad entre produccin y consumo se hace ms patente en el peluquero que en la tintorera: la heterogeneidad es mayor en la

en una de las decisiones estratgicas ms importantes. Un exceso de capacidad provoca un uso ineficiente de los factores y, por tanto, un deterioro de la competitividad de la empresa. Una capacidad escasa puede abocar en una prdida de calidad del servicio: clientes que abandonan la empresa sin consumir por no ser atendidos en un tiempo prudencial, omisin de servicios fundamentales con el consiguiente malestar de los clientes, frustracin del cliente mientras guarda cola, entre otros. TIPOLOGA DE SERVICIOS. Si bien se han realizado mltiples intentos para clasificar las empresas de servicios, una de las tipologas ms utilizadas clasifica a los servicios de acuerdo con dos dimensiones: Intensidad de la mano de obra y grado de interaccin y adaptacin al cliente (Schmenner, 1986). La combinacin de ambas dimensiones permite sistematizar los servicios en cuatro categoras: fbrica de servicios, taller de servicios, servicios en masa y servicios profesionales. La primera de las dimensiones se define como la razn entre los costes laborales de la empresa y sus inversiones en planta y equipos, tal como se muestra en la siguiente ecuacin.

El grado de interaccin se refiere al porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema con respecto al mismo total necesario para suministrar el servicio. En este sentido podemos distinguir entre (a) sistemas de alto grado de contacto (que son ms difciles de controlar, racionalizar porque el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza del servicio y su calidad) y (b) sistemas de bajo grado de contacto. Por su parte, el grado de adaptacin al cliente se refiere a la personalizacin relativa del servicio de la empresa a cada cliente o segmento en particular.

La fbrica de servicios, poco intensiva en mano de obra y con un contacto relativo con el cliente, ofrece servicios rgidamente estandarizados que se producen en un ambiente parecido a una fbrica con un alto nivel de eficiencia. El taller de servicios proporciona servicios, en ocasiones muy automatizados, aunque muy adaptados a las necesidades de los clientes. En este caso, se busca un servicio personalizado al coste ms bajo posible. El servicio

masivo e intensivo en mano de obra y ofrece un servicio estandarizado. Se rige por normas organizativas de carcter burocrtico. El servicio profesional proporciona un alto nivel de adaptacin al cliente y muy poca automatizacin. Tiende a ser muy ineficiente, debido a los altos costes de la mano de obra y a la alta interaccin y adaptacin.

ELEMENTOS ESENCIALES EN LA GESTIN DE LOS SERVICIOS Las caractersticas distintivas de los servicios conducen a que su gestin presente ciertas peculiaridades, en el sentido de que determinados aspectos cobran una importancia clave. En concreto, las decisiones de capacidad y localizacin son determinantes, especialmente por la simultaneidad entre la produccin y el consumo, aunque tambin por el carcter perecedero de los servicios. Por otra parte, tanto la heterogeneidad como la intangibilidad, unidos al carcter perecedero de los servicios. Por otra parte, tanto la heterogeneidad como la intangibilidad, unidos al carcter perecedero condicionan que la calidad se vuelva una variable estratgica importante para el xito empresarial en los servicios. Por ltimo, la simultaneidad y la heterogeneidad implican que la persona se presta el servicio es clave, es decir, cobran una importancia enorme todos los aspectos relacionados con la gestin del personal de contacto directo con el pblico.

En unos casos, se requiere tener conocimientos y, en otros capacidad organizativa. La personalizacin tambin vara de unos servicios a otros, al igual que la importancia que adquiere la interaccin entre trabajador y clientes. Los servicios muy automatizados exigen fuertes inversiones en capital evitar los picos de demanda y programar con cuidado la capacidad. Por su parte, los servicios intensivos en mano de obra necesitan que la direccin se concentre en la fuerza de trabajo. Los servicios personalizados son un reto para la direccin, ya que debe mantener bajos los costes, aumentar la calidad y vitar la rotacin de un personal muy calificado. Por ltimo, los servicios estandarizados requieren que la direccin se concentre en crear una imagen de servicio, motivar a los empleados que se hacen trabajos rutinarios y mantener procedimientos estandarizados. CAPACIDAD Y LOCALIZACIN Con relacin a la capacidad, el objetivo bsico que persigue una empresa de servicios es minimizar las esperas de los clientes, y que esta espera sea poco gravosa, pero tambin evitar que la capacidad est ociosa. Se trata, en ltima instancia, de atender la demanda de forma eficiente y a tiempo. Las situaciones posibles a las que puede enfrentarse una empresa de servicios respecto a la capacidad son las siguientes:
a) La demanda supera la capacidad mxima. En consecuencia

parte de los clientes no reciben el servicio o lo reciben con demora. Si esta situacin se produce de forma continuada, lo mejor es ampliar la capacidad. Por ejemplo, en el aeropuerto de barajas (Madrid) se est realizando una ampliacin de la capacidad para duplicarla, de tal forma que podr gestionar 120 operaciones a la hora. Gracias al plan de ampliacin, el aerdromo madrileo podr atender a setenta millones de pasajeros al ao, frente a los treinta millones de usuarios actuales.

b) La demanda excede la capacidad ptima. En este caso los clientes reciben el servicio, pero pueden ver deteriorada la calidad. Algunas estimaciones consideran que la calidad del servicio se reduce mucho cuando la demanda excede de un 75 por 100 de la capacidad terica (Davidow y Uttal, 1989). c) La demanda coincide con la capacidad ptima. Es la situacin ideal.
d) La demanda es menor que la capacidad ptima. Bajo estas

condiciones existen recursos ociosos en la organizacin. Un exceso de capacidad tiene como consecuencia efectos debilitadores, no solamente sobre los beneficios, sino tambin sobre la calidad del servicio. Una gestin eficaz de la capacidad en los servicios pasa por alterar la demanda y la oferta. Asimismo, si no podemos hacer coincidir demanda y oferta, cobra una importancia crucial la gestin de las esperas. Las acciones que la organizacin de servicios puede emprender para alterar la demanda son las siguientes (Sasser, 1976): a) Partir la demanda en partes homogneas. Raramente la demanda de un servicio procede de una fuente homognea de clientes. Se trata de ofrecer un servicio diferenciado a cada segmento de clientes. b) Ofrecer servicios complementarios. Cuando la demanda es baja, lo que se pretende es que cada cliente consuma un poco ms. Se atrae ms clientes utilizando una capacidad que de otra forma permanecer ociosa. c) Ofrecer incentivos en los precios. Mayor precio cuando hay ms demanda y menor precio cuando la demanda es reducida. d) Desarrollar un sistema de reservas. Es lo que se conoce como inventariar la demanda, y consigue que el flujo de clientes sea ms adecuado a los recursos de la empresa. e) Promocionar la demanda en temporada baja. Puede ser una combinacin de las situaciones (b y c). Se aplica a actividades con fuertes oscilaciones temporales.

Muchas veces las acciones para alterar la demanda pasan por la captacin o potenciacin de determinados segmentos de clientes. As por ejemplo, las graves secuelas del 11 de septiembre, la desaceleracin del turismo internacional y la crisis econmica que atraviesan los principales pases europeos han dejado huella en el sector turstico espaol. El turismo de convenciones, que crece a un ritmo de 10 por 100 anual, es una oportunidad para desestacionar la demanda y captar clientes de ms calidad". En este sentido, NH Hoteles se ha centrado en el cliente de negocios, por lo que los mese de verano son menos significativos que en pocas anteriores.

Respecto a las acciones que afectan a la oferta y que contribuyen a regular la capacidad del servicio, son las siguientes (Sasser, 1976).

a) Analizar el flujo de operaciones, identificando si existe algn paso que supone un cuello de botella respecto de los dems. EI objetivo es destinar recursos adicionales a dicho paso o actividad. b) Incrementar el nivel de autoservicio. Con los mismos recursos se puede prestar el servicio a ms clientes. c) Compartir la capacidad. Puede disminuir el nivel de servicio para hacer que, con los mismos recursos la capacidad sea mayor. d) Programacin de turnos. Ms trabajadores cuando hay picos de demanda. De esta forma, se atiende con las mismas instalaciones a ms clientes. e) Entrenar al personal para diversas tareas. Lo que conlleva contar con personal polivalente que se puede reasignar a otros puestos, en caso de ser necesario. f) Disear sistemas de capacidad flexible, que permitan ofrecer una variedad de servicios. g) Utilizar mano de obra eventual, si bien esta decisin puede afectar a la calidad del servicio. h) Aprovechar la temporada baja para dar vacaciones al personal y realizar actividades de mantenimiento.

En algunas ocasiones las empresas de servicios no pueden, por medio de las acciones anteriores, hacer coincidir la demanda del servicio con su capacidad productiva y, en consecuencia, se producen lneas de espera o colas para recibir

el mismo. EI objetivo, en esta situacin, es actuar ms sobre la percepcin del tiempo de espera, que sobre ste propiamente dicho, ya que normalmente, ste no puede alterarse. La percepcin del tiempo de espera depende de factores psicolgicos que pueden acortarlo o alargarlo. Pueden considerarse, en este sentido, los siguientes principios (Maister. 1985):

a) EI tiempo de espera ocioso se hace ms largo que el ocupado. b) Las espera antes del inicio se hacen ms largas que las esperas dentro del proceso. c) La ansiedad hace que el tiempo de espera sea ms largo. d) Los tiempos de espera indeterminados se hacen ms largos que los conocidos. e) Las esperas sin explicacin se perciben ms largas que las justas. f) Cuando el servicio es muy valioso, el tiempo de espera se hace menos largo. g) Las esperas "en soledad son las ms largas que acompaado. Cabe destacar que la compaa Disney es la maestra imaginando formas de resolver el problema de las lneas de espera. En Disney World ciertos paneles aportan informacin respecto a la ubicacin del visitante en todo momento y los espectculos que estn a punto de comenzar. Adems, se informa del tiempo de espera necesario en determinados puntos de las filas respecto al avance a la hora de entrar en el espectculo. Tambin " disimula la longitud de las filas, organizndolas por medio de divisiones en zig-zag. Asimismo est incorporando el concepto de espera virtual, que permite a la gente hacer una reserva para una atraccin concreta y as, poder dedicar el tiempo de espera a otras atracciones (Ford et al, 2001). Respecto a la localizacin, representa la decisin acerca de dnde va a situar la empresa sus instalaciones productivas y su personal. Se suelen distinguir tres situaciones distintas (Payne, 1993). a) El cliente recibe el servicio en las instalaciones de proveedor. En este caso los clientes asumen el coste de atraccin sobre los mismos. La demanda potencial del servicio en un rea geogrfica concreta es clave para determinar una nueva localizacin en ese punto.

b) La empresa proporciona el servicio en el ambiente del cliente. En estos casos, la localizacin de la base de operaciones determina la zona que puede ser cubierta de forma efectiva o competitiva. La empresa asume los costes de transporte, quien los incorpora al precio del servicio. Adems la localizacin determina el tiempo de respuesta a la demanda, lo cual puede ser importante a la hora de competir con otras empresas. c) El servicio se proporciona a distancia. La menor importancia de la localizacin acontece cuando se trata de servicios proporcionados a distancia, como el suministro de gas o electricidad. En ocasiones, un mismo servicio puede encajar en diferentes situaciones de las mencionadas. La educacin por ejemplo, es tradicionalmente un servicio presencial y el cliente recibe sta en las instalaciones del proveedor. Sin embargo hoy tambin se da a distancia, la cual est creciendo de forma considerable.

GESTIN DE LA CALIDAD. La calidad de los servicios puede entenderse en trminos de calidad de proceso y calidad resultado (Berry et al. 1998). La calidad de proceso es juzgada por el consumidor durante la prestacin del servicio. sta engloba las calidades tcnica y funcional. La calidad tcnica tiene que ver con el diseo del servicio lo que el cliente recibe-, y la calidad funcional con la forma en que el cliente lo recibe. Por otro lado el consumidor juzga la calidad de resultado despus de la prestacin del servicio y es susceptible de presiones externas y ambientales.

Las diferencias que los clientes perciben en la calidad de los servicioses decir, la desigualdad entre expectativas y realidad- estn relacionadas con las deficiencias internas que existen en las empresas. Es posible sistematizar las deficiencias internas de los proveedores del servicio que contribuyen a la prestacin de servicios de baja calidad en las cuatro categoras siguientes. 1. No saber que esperan los usuarios. Muchas empresas piensan de adentro hacia afuera, es decir, asumen saber lo que los clientes quieren y se lo entregan, en vez de hacerlo de fuera hacia dentro (supone determinar primero qu desean nuestros clientes para a continuacin suministrrselo. 2. Establecer normas de calidad equivocadas percepcin de las expectativas de los clientes por parte de los directivos es necesaria pero no suficiente, para prestar un servicio de alta calidad. Se necesita adems, que stas se estandaricen en normas de calidad jugando aqu un papel preeminente el compromiso de la alta direccin con la calidad del servicio. 3. No prestar correctamente el servicio. En algunos casos, la direccin comprende adecuadamente las expectativas de los usuarios y establece las especificaciones correctas y, aun as, la prestacin del servicio no se corresponde con lo que el cliente espera. 4. No entregar lo que se promete. Un factor clave y determinante de las expectativas del consumidor es la comunicacin externa que realizan los proveedores del servicio. Las promesas que hace una empresa de servicios en la publicidad que realiza en los medios de comunicacin, en los mensajes que transmite su red de ventas y en otras comunicaciones similares.

Una buena garanta de servicio rene una serie de propiedades entre las que destacan las siguientes (Hart, 1988). a) Incondicional. La mejor garanta del servicio ofrece al cliente satisfaccin sin condiciones. b) Fcil de entender y comunicar. Una garanta debe estar escrita en un lenguaje sencillo y conciso que detalle claramente la promesa. c) Significativa. Una buena garanta de servicio es doblemente significativa. Primero, garantiza aquellos aspectos de servicio que son importantes para los clientes. Segundo, la garanta ha de ser significativa en el sentido econmico, lo que implica que contenga un pago sustancial en el caso de que no se cumpla la promesa. d) Ser fcil de invocar a los clientes no satisfechos. La empresa ha de establecer un procedimiento de innovacin que sea gil. e) Tener un procedimiento de recuperacin rpido y eficaz. Un cliente que ya est insatisfecho no habr de dar demasiadas vueltas para hacer efectiva una garanta. f) Ser creble. La garanta de servicio slo puede ser empleada en empresas con alta imagen de calidad o en aquellas otras que quieren forjarla.

GESTIN DEL PERSONAL El personal es esencial en los servicios porque interacta directamente con el cliente en la prestacin del mismo. Este contacto directo entre cliente y el productor del servicio se denomina encuentro de servicios o momento de la verdad. Un encuentro del servicio es el suceso por el que un cliente entra en contacto con un proveedor de servicio, con su gente, sus comunicaciones y sus otras tecnologas, y con los servicios que l proporciona. En general es posible distinguir dos enfoques bsicos para la gestin del personal en las empresas de servicios, los cuales son de aplicacin en diferentes circunstancias.

Industrializacin del servicio. Consiste en la aplicacin de los principios de diseo de tareas industriales a la prestacin de servicios (Levitt, 1972). Teniendo en consideracin esto es posible, en algunos servicios conseguir ganancias muy importantes en la productividad sin que los usuarios o clientes perciban una calidad deficiente. Al contrario, este proceso tiene como resultado clientes satisfechos. La industrializacin del servicio puede tener una especial utilidad para las operaciones back-office, aprovechando las nuevas tecnologas de la informacin y el ahorro potencial de costes conseguido.

Empowerment. Acontece cuando en una organizacin se ponen en marcha prcticas y rutinas que descentralizan el poder, la informacin y el conocimiento y adems asignan recompensas en funcin de la efectividad con la que los empleados utilizan la informacin y el poder para mejorar la calidad del servicio y los beneficios de la empresa.

a) Conviene considerar una serie de aspectos entre los que destacan los siguientes: b) Cuidar la seleccin de personal. c) Establecer programas de formacin de reciclaje adecuados. d) Poseer los medios para que se pueda realizar correctamente el trabajo. e) Mantener motivado al personal.

ALGUNAS FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LOS SERVICIOS. Economas de escala. Las empresas de servicios, al igual que las empresas industriales pueden tratar de conseguir economas de escala que, a menudo, son ms importantes en el mbito de la empresa que al nivel de unidad operativa. La gran escala a nivel empresa permite explotar la organizacin de algunas actividades comunes a todas las unidades operativas Economas de alcance. Las economas de alcancen favorecen la realizacin de una venta cruzada, que consiste en ofrecer simultneamente dos o ms servicios, generalmente complementarios, en un paquete a un precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los servicios por separado. Tecnologa Adems de mejorar la potenciacin de los servicios dentro de las empresas, las nuevas tecnologas han incrementado significativamente el poder relativo de las tareas de servicios, al facilitar el manejo de la informacin en la empresa, con las importantes ventajas competitivas que esto puede aportar. En el nivel bsico, la tecnologa ha hecho posible que las empresas independientes se especialicen en actividades particulares de servicios automatizndolos y creando un mayor valor aadido. Unos costes ms bajos, que slo unas empresas integradas podran lograr. Externalizacin de los servicios. Aplicar outsourcing de algunos de sus procesos para as ser ms competitivo.