UFSC/EPS UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ANA AMLIA BOSSATTO RAMOS

A LOGSTICA SOB A TICA DO CLIENTE NO RAMO ALIMENTCIO: UM ESTUDO DE CASO

FLORIANPOLIS-SC
2002

ANA AMELIA BOSSATTO RAMOS

A LOGSTICA SOB A TICA DO CLIENTE NO RAMO ALIMENTCIO: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. rea: Gesto da Qualidade e Produtividade Orientador: Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

FLORIANPOLIS 2002

ANA AMELIA BOSSATTO RAMOS

A LOGSTICA SOB A TICA DO CLIENTE NO RAMO ALIMENTCIO: UM ESTUDO DE CASO

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

___________________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador

Banca Examinadora:

___________________________________ Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr. Orientador

____________________________ Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr .

_____________________________ Carlos Manoel Taboada Rodrigues, Dr .

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Ficha Catalogrfica
RAMOS, Ana Amlia Bossatto. A logstica sob a tica do cliente no ramo alimentcio: um estudo de caso. Florianpolis, UFSC, Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, 2002. xiii, 102 p. Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo (Gesto da Qualidade e Produtividade) Orientador: Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr. 1. Logstica 2. Satisfao do Cliente 3. Sistema Just in Time. I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Ttulo

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A todas as pessoas que contribuem de maneira decisiva na busca de um mundo de paz, que compartilham seus sonhos, que abrem trilhas e alamedas para alcanar a luz da sabedoria que , antes de tudo, uma atitude do corao.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador, Prof. Dalvio Ferrari Tubino(Dr.) que, com sabedoria e pacincia, me direcionou para a concluso deste trabalho; sem sua eficaz orientao, no conseguiria tornar este sonho realidade. FUNCAB, pelo apoio financeiro e pela parceria realizada com o Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado. s empresas que colaboraram para a realizao deste trabalho. Aos meus pais, Joo e Ceclia, responsveis por todos os valores morais e pessoais que tenho perseguido ao longo dos anos. Ao meu esposo Cludio, e aos meus filhos Filippi e Ana Ceclia que, no anonimato, viveram minhas alegrias e compartilharam minhas tristezas, reconhecendo mais um desafio que foi superado, incentivando-me em cada momento da caminhada. Aos meus amigos Wanildo, Veridiano, Olney, Joo Srgio e Claudia, companheiros nesta jornada em busca do saber e de bases profissionais. Em especial, m colega, Eni Maria, pela disponibilidade e companheirismo dispensados durante o Curso e realizao deste trabalho. A todas as pessoas que acompanham meu crescimento, contribuem para ele e torcem pelo meu desenvolvimento pessoal e profissional.

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SUMRIO

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1

INTRODUO .............................................................................. ORIGEM DO TRABALHO ............................................................. CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA ...................................... JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ................................................. OBJETIVOS DO TRABALHO ........................................................ Objetivo Geral ................................................................................ Objetivos Especficos .................................................................... LIMITAES DE ESTUDO ........................................................... ESTRUTURA DO ESTUDO .......................................................... FUNDAMENTAO TERICA .................................................... CENRIO ATUAL .......................................................................... LOGSTICA ................................................................................... Atividade da Logstica ................................................................... Distribuio Fsica ........................................................................ SISTEMA JUST-IN-TIME .............................................................. Cadeia Logstica JIT....................................................................... ESTUDOS SOBRE A CADEIA LOGSTICA JIT ............................ Logstica: uma viso geral ............................................................. Desenvolvimento de alianas logsticas ....................................... Logstica e Internet ....................................................................... CONSIDERAES FINAIS .......................................................... METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................. INTRODUO ............................................................................. TIPOLOGIA DA PESQUISA .......................................................... O INSTRUMENTO DA PESQUISA ............................................... CONSIDERAES FINAIS .......................................................... ESTUDO DE CASO ...................................................................... INTRODUO ..............................................................................
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01 01 02 04 05 05 05 06 07 08 08 10 16 20 31 39 43 44 48 51 53 55 55 55 58 60 61 61

4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.5 5. 5.1 5.2

APRESENTAO DA EMPRESA ................................................ LOGSTICA NA EMPRESA CHOCOLATES GAROTO ................ ANLISE DOS DADOS COLETADOS .......................................... Pontualidade e prazos de entrega ................................................. Qualidade das Entregas ................................................................ Satisfao quanto ao servio das transportadoras ....................... Qualidade no atendimento ............................................................ Resumo da Pesquisa de Campo ................................................... CONSIDERAES FINAIS .......................................................... CONCLUSES E RECOMENDAES ....................................... CONCLUSES ............................................................................. RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ..................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................. ANEXOS .......................................................................................

62 65 68 72 80 83 85 91 95 97 97 100 102 107

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9

Macrofluxo da Logstica ......................................................... 11 Funes essenciais da Logstica ............................................ 14 Atividades das Logstica ......................................................... 19 A Cadeia Logstica JIT ............................................................ 39 Satisfao quanto pontualidade na entrega ......................... 75 Tempo mdio em dias referente entrega de produtos ........ 77 Satisfao quanto ao tempo de ciclo de pedidos .................... 79 No entregas ou cancelamentos ............................................ 80 Ocorrncia de divergncias no pedido produtos recebidos .... 82
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Satisfao quanto ao servio de transportadoras ................... 84 Atendimento da equipe de vendas .......................................... 87 Presteza nas informaes prestadas ...................................... 88 Atendimento Ps-Venda ......................................................... 89

Figura 4.10 Prazo de pagamento de faturas ............................................. 90

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LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Evoluo do conceito da logstica...................... Quadro 2.2 Classificao dos meios de transporte..............

12 28

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LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Caractersticas dos Clientes ................................................ Tabela 4.2 Pontuao das respostas obtidas........................................ Tabela 4.3 Mdias dos Resultados......................................................... Tabela 4.1 Tempo Mdio em Dias por grupo de cliente referente a Entrega dos produtos.......................................................... 69 71 72 77

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RESUMO

RAMOS, Ana Amlia Bossatto. A logstica sob a tica do cliente no ramo alimentcio: um estudo de caso. Cada vez mais as empresas de diversos setores esto concentrando seus esforos na implantao de conceitos logsticos nos processos produtivos de suas empresas. Fatores como aumento da concorrncia, globalizao de mercados e desenvolvimento da tecnologia da informao tornaram o estudo da logstica atividade fundamental como forma de reduzir os custos logsticos e disponibilizar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja de maneira a atender as suas expectativas. Neste sentido, o presente estudo objetivou estudar as caractersticas da logstica na empresa Chocolates Garoto, situada no estado do Espirito Santo, no contexto da filosofia JIT de manufatura segundo a tica do cliente. Verificar-se- como se d o relacionamento da empresa com seus clientes e o nvel de satisfao destes para com a mesma no que tange a rapidez na entrega, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado do produto na hora da compra, segurana (baixa ocorrncia de extravios e produtos sem defeitos) etc. Para tanto, elaborou-se um quadro terico referencial, de forma a caracterizar, ilustrar e problematizar a logstica na atualidade e prover a sustentao lgica para a construo da pesquisa prtica, a qual concretizou-se atravs da aplicao de um questionrio a 70 clientes da empresa, do referido estado. No decorrer desta, evidenciou-se o nvel mdio de satisfao, geral e por categoria - Varejistas, Atacadista Variado e Atacadista Alimentcio - dos clientes pesquisados, no que se refere as variveis supra mencionadas. Assim, destaca-se que a categoria mais insatisfeita foi a dos Atacadistas Alimentcios, sendo que as variveis que mais afetaram o nvel de satisfao destes, foram a pontualidade na entrega e o atendimento ps-vendas.

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ABSTRACT
RAMOS, Ana Amelia Bossatto, The logstic under the point of view of the customes in the nourishing branch: a study of case. Day after day the companies of diverse sectores have been concentrating their efforts on the implantation of logistic concepts in the productive processes of their enterprises. Factors such as increasing in the competition, globalization of markets and development in the technology of information have become the study of logistic a fundamental activity as a form not only of reducing logistic costs, brit of getting the product at the customers disposal wherever he is, in order to serve his expectations. In this direction, the present study emphasized the characteristics of the logistic on Chocolates Garoto, a firm situated in the state of Esprito Santo - Brazil, in the context of the philosophy just-in-time (JIT) of manufacturing according to the customers optic. Along this study it will be verified the relationship between the mentioned firm and its clients; besides it will be also verified the level of their satisfaction with Chocolates Garoto referring to speed in the delivery, reliability (little or no delay with relation to the stipulated period), existence of the desired type of the product at the time of the purchase, security ( low occurrence of products going astray and defective products) etc. In order to elaborate this work, it was necessary to establish a theoretical picture characterizing and illustrating the logistic nowadays and providing logical sustentation for the construction of a practical research, materialized through the application of a questionnaire to 70 customers of the company under study. It was proved in this work the average level of satisfaction of the researched customers, with relation to the mentioned variables above, being the nourishing wholesalers the category most unsatisfied because of the unpunctuality of delivering and the weak serving after-sales.

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CAPTULO 1

INTRODUO

1.1 ORIGEM DO TRABALHO

A importncia da logstica tem aumentado consideravelmente no mundo com o surgimento da globalizao. As empresas esto mudando o foco de gerenciamento do seu crescimento para competir por maior participao no mercado, evidenciando o papel fundamental da logstica. No mercado atual verifica-se que a cada dia mais e mais empresas defrontam-se com problemas causados pelo alto grau de competio entre suas concorrentes, por um lado e pela vulnerabilidade de seus mercados, por outro, sujeitas a toda srie de ameaas, desde o surgimento de novos produtos at a rejeio de seu produto pelos clientes.

em funo dessa realidade mutante que as empresas esto em busca de formas mais modernas e racionais de utilizar recursos para produzir e distribuir seus produtos. Para tanto se faz necessrio uma nova ordem nas relaes entre clientes e fornecedores.

Obter vantagem competitiva por meio de excelncia logstica requer um trabalho de conscientizao de toda a cadeia integrada, bem como um comprometimento com os clientes. A logstica inicia-se com a inteno de satisfazer as exigncias dos clientes. Os servios logsticos aos clientes esto alm da qualidade e do preo dos bens que sero fornecidos e influem diretamente na avaliao do fornecedor. Sendo assim, optou-se neste estudo por privilegiar a logstica no s devido a sua importncia no cenrio econmico atual, como, principalmente para a empresa individual. Ela o fator chave para incrementar o comrcio regional e internacional cuja meta providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel. Isso conseguido por meio de

uma administrao adequada das atividades chaves da logstica transporte, manuteno de estoques, processamento de pedidos e vrias atividades de apoio adicionais.

H de se considerar tambm que empresas situadas no final de uma cadeia produtiva lidam com uma gama muito maior de clientes (atacadistas, varejistas ou os prprios consumidores finais) do que aquelas situadas dentro da cadeia onde os clientes so outras poucas empresas que do seqncia ao fluxo de produo. Para esse tipo de empresa, as que conformam o produto acabado final, os problemas logsticos para satisfazer as necessidades da grande gama de clientes muito maior. Nesse sentido, a presente pesquisa originou-se na proposio de analisar a cadeia logstica externa da empresa Chocolates Garoto, verificando como se d seu relacionamento com essa grande gama de clientes.

1.2 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

As organizaes para serem competitivas necessitam de um monitoramento constante em seus esforos humanos e organizacionais, o que possibilita afirmar que o sucesso requer a medio do desempenho ao longo de toda a cadeia logstica.

Segundo Wood Junior (2000), novas tecnologias, novas necessidades impostas pelo mercado criaram novos papis para a logstica, inclusive de estratgia. Por exemplo, hoje j se sabe que as estratgias logsticas influenciam no projeto do produto, nas parcerias, nas alianas e na seleo de fornecedores e em outros processos vitais de negcios. Com isso, o conceito de logstica se amplia mais e passa a ser, como tudo agora, global. Ento, senso comum considerar a logstica como o centro de coordenao e de integrao de todas as atividades da cadeia produtiva. Logo, v-se a logstica como capaz de criar valor ao cliente. Essas novas funes da logstica

necessitaro de criar uma infra-estrutura para integrar tanto as funes logsticas quanto as de manufatura, de modo a criar um nico sistema estratgico voltado para atender s necessidades dos clientes.

Segundo Tubino, (1999), atualmente, a complexidade e a sofisticao dos produtos esto conduzindo os sistemas de produo da integrao vertical para a descentralizao da tecnologia e da manufatura dentro do enfoque da produo. Nesse novo contexto de logstica industrial, as empresas buscam solues dentro do sistema Just-in-Time - JIT para a cadeia produtiva, promovendo altos nveis de qualidade e eficincia para todos, atravs do bom relacionamento com fornecedores. Cadeia logstica JIT consiste em aplicar os princpios e tcnicas do sistema JIT no relacionamento com clientes e fornecedores externos empresa, permitindo, desta forma, um melhor aproveitamento dos recursos, tanto do produtor quanto dos fornecedores e clientes.

Assim, apresenta-se como uma soluo para grande parte dos problemas das empresas uma vez que ela permite: reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos, eficincia nos prazos de entrega, flexibilidade na produo e ainda satisfazer as necessidades dos clientes, que o ponto de origem de um sistema puxado de produo, caracterstica principal de um sistema de produo JIT e foco principal deste estudo.

Dada a importncia que tm os clientes no contexto da cadeia logstica JIT, tem-se desenvolvido alguns conceitos visando a alcanar os princpios e os objetivos JIT, que podem ser encarados como ferramentas de relacionamento com estes, tal como relacionamentos de longo prazo, a difuso da filosofia JIT aos clientes, a elaborao de meios e contratos que garantam as parcerias, e assim por diante.

Contudo, destaca-se que o conceito de logstica JIT surgiu e foi amplamente analisado e testado dentro do contexto da cadeia produtiva automobilstica e

eletroeletrnica. Por exemplo, a Toyota reduziu seu nmero de fornecedores de centenas para cerca de uma dezena e passou a aplicar os conceitos JIT no relacionamento com eles (Bergson, 2001). Mas ser que esses conceitos

podem ser estendidos tambm para tratar a logstica de empresas que necessitam de se relacionar com grandes grupos de clientes? Nesse sentido, o presente estudo tem a pretenso de investigar em uma situao concreta, o seguinte problema de pesquisa:

Como se d o relacionamento da empresa Chocolates Garoto, de Vila Velha, ES, com seus clientes, bem como, o nvel de satisfao destes para com a empresa no que tange a rapidez na entrega, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado do produto na hora da compra, segurana (baixa ocorrncia de extravios e produtos sem defeitos), etc.?

1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA

No contexto de que todo trabalho requer motivao para realiz-lo, esta pesquisa foi motivada inicialmente pela busca permanente e constante do conhecimento intelectual e acadmico, norteando-se pelo interesse em contribuir, mesmo que modestamente, para o conhecimento e entendimento do assunto proposto.

Este trabalho torna-se relevante na medida em que h a necessidade de maiores pesquisas relacionadas ao conceito de logstica moderna,

especialmente voltadas cadeia logstica JIT em empresas que necessitam lidar com uma grande gama de clientes ao mesmo tempo.

Nesse sentido, destaca-se que o conceito de logstica assumiu uma nova dimenso diante das mudanas estruturais ocorridas no contexto competitivo, exigindo do administrador uma viso mais integrada da cadeia logstica. Assim

sendo, fica evidenciado que qualquer esforo de otimizao da cadeia deve estar alinhado com a estratgia empresarial, pois esforos individuais no necessariamente garantem ganhos para o sistema. Ressalta-se ainda, que a logstica moderna preconiza o atendimento das necessidades dos clientes com a minimizao do custo logstico global.

Portanto, dentro dessa linha de raciocnio, os resultados deste estudo podem contribuir para que os dirigentes de empresas que lidam com grande gama de clientes, e da empresa em estudo em particular, entendam e percebam que fatores so significativos nesse relacionamento e como eles podem ser melhorados.

1.4 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.4.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa evidenciar as caractersticas da logstica na empresa Chocolates Garoto, situada no estado do Espirito Santo, segundo a tica do cliente. Verificar-se- como se d o relacionamento da empresa com seus clientes e o nvel de satisfao destes para com a empresa, no que tange a rapidez na entrega, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado do produto na hora da compra, segurana (baixa ocorrncia de extravios e produtos sem defeitos) etc.

1.4.2 Objetivos Especficos

Para atingir o objetivo geral proposto, deve-se buscar atingir os seguintes objetivos especficos:

Revisar e apresentar os conceitos associados com logstica, sistema Just-in-Time e seu inter-relacionamento no sentido de consolidar a teoria existente sobre estes assuntos;

Desenvolver e aplicar um instrumento de pesquisa para buscar as informaes dentro da empresa e com seus principais clientes;

Consolidar e analisar os dados obtidos para permitir o entendimento do relacionamento logstico da empresa com seus clientes;

Concluir sobre a logstica na Chocolates Garoto e o potencial de expanso para outras empresas afins, a partir do entendimento da teoria e dos dados obtidos.

1.5 LIMITAES DE ESTUDO

Constitui-se limitaes do trabalho:

O fato da pesquisa, ser um estudo de caso incluindo uma nica empresa do ramo alimentcio, impossibilita outras empresas do mesmo ramo. a generalizao dos resultado a

As restries da empresa, quanto ao acesso s informaes de sua rea de Logstica. Permitindo, somente acesso a dados e informaes gerais.

A amostra da pesquisa disponibilizada pela empresa, formada por parte da carteira de clientes do municpio de Vitria, ES.

1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO

Para que os objetivos da presente pesquisa sejam atingidos, esta dissertao est desenvolvida em cinco captulos. O primeiro captulo composto por esta introduo que abrange a apresentao do tema, a situao problemtica, a justificativa, o delineamento dos objetivos geral e especficos e a delimitao para direcionar o estudo no sentido de alcanar os resultados desejados.

O captulo 2 consiste no referencial terico onde so apresentados, de um modo geral, o conceito da logstica, objetivos, atividades, distribuio fsica, o sistema Just-in-Time, a cadeia logstica JIT e alguns exemplos de empresas que j se beneficiaram dessa relao (logstica/JIT). O captulo termina com a apresentao de alguns trabalhos desenvolvidos na rea.

A metodologia cientfica aplicada exposta no terceiro captulo, apresentando inicialmente o delineamento e a perspectiva da pesquisa, a seleo dos sujeitos, a metodologia e o instrumento de coleta de dados, o tratamento dos dados e as limitaes da pesquisa.

O quarto captulo apresenta e analisa os dados obtidos a partir da metodologia cientfica aplicada. Para melhor compreenso do estudo, inicialmente foram apresentadas consideraes gerais sobre a empresa em questo e sua logstica para com os clientes. Em seguida foi efetuada uma anlise e a tabulao dos dados levantados junto aos clientes da empresa, com o intuito de detalhar como estava se dando essa logstica sob o ponto de vista dos clientes, que foram agrupados em Varejistas, Atacadistas de Alimentos e Atacadistas Variados.

O quinto e ltimo captulo apresenta as concluses referentes ao estudo realizado, bem como sugestes e recomendaes para estudos futuros.

CAPTULO 2

FUNDAMENTAO TERICA

2.1 CENRIO ATUAL

sabido que, qualquer pessoa, como consumidor, sabe o que espera dos produtos que compra: quer produtos que cada dia atendam melhor s suas necessidades, a um preo justo e com altos nveis de qualidade. Clientes cada vez mais exigentes esto provocando mudanas em todos os mercados de consumo, na indstria ou nos servios. Enfim hoje, as empresas tm que procurar o mais alto grau de qualidade para permanecer no mercado, independente do ramo. A modernizao e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao esto permitindo a real globalizao da economia. Preocupadas com a competitividade cada dia mais global as empresas esto cada vez mais investindo em inovao, e a concorrncia vem deixando de acontecer entre empresas para ocorrer entre cadeias de suprimento. Uma empresa isolada no mais sobrevive, ela precisa estar interligada com seus clientes e fornecedores. No entanto, no adianta uma empresa adotar melhores prticas com seus fornecedores se seus canais de distribuio forem ineficientes no atendimento s expectativas dos clientes. Para Silva (2001, p.09) a inovao o caminho para o sucesso empresarial: como os produtos tendem a tornar-se cada vez mais prximos em termos de especificaes e vantagens para o cliente, a capacidade de criar novas necessidades de mercado e atend-los antes da concorrncia o grande diferencial. Slack (1996), por outro lado, afirma que as empresas podem concorrer em custo, qualidade do produto, flexibilidade (capacidade de fornecer uma gama ampla de produtos distintos) e tempo (agilidade no atendimento de um pedido do cliente).

Na dcada de oitenta, Porter (1986) distinguia dois grandes valores estratgicos de competitividade: custo e diferenciao. Assim, dizia ele que a mdio prazo uma empresa poderia escolher entre oferecer um produto

padronizado a um custo muito baixo (menor que a concorrncia) ou diferencilo, criando valores agregados que justificassem dispndios extras para sua aquisio. Contudo, atualmente a empresa deve sempre buscar unir esses dois fatores de competitividade, oferecendo produtos baratos e diferenciados simultaneamente . imperativo fornecer servios ou produtos ao cliente sem ser superado por ningum e satisfazer a todas as necessidades de escolha de produto, entrega em tempo hbil e disponibilidade de estoques a um preo competitivo. No somente a lucratividade, mas tambm a sobrevivncia da empresa depende dessas questes. Muitas empresas esto encontrando na logstica respostas para melhorar seu poder de competio. Uma empresa que adota a viso logstica, acaba aproximando todas as questes acima discutidas, esquematizando-as de tal forma que tudo corra em linha reta, enquanto que a empresa real tem desvios e muitos desencontros pelo caminho, os quais acabam criando restries para a vazo contnua dos produtos. Em plena globalizao, onde o mercado exige que se produza mais, com menores custos, maior qualidade e melhor atendimento, a utilizao da logstica nas empresas uma questo de sobrevivncia. O emprego da logstica de uma forma integrada, como uma nova estratgia capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronizao entre todos os departamentos.

Duas questes fundamentais esto mudando o novo pensamento sobre como gerenciar o fluxo de informaes e de materiais na nova empresa globalizada, seja em Tquio ou em Salvador. A primeira o desafio imposto pela necessidade de movimentar produtos e materiais mais rapidamente e de modo confivel em relao a maiores distancias entre empresas e clientes. A segunda questo, o desafio de gerenciar o estoque dos clientes junto com seus programas de produo.

A resposta a esses dois desafios passa pelo sistema Just-in-Time (JIT), que revolucionou no somente a forma pela qual as empresas gerenciam suas atividades logsticas, mas, tambm, como gerenciam todo o seu negcio. O JIT foi uma das maiores inovaes logsticas do mundo automotivo, que utiliza-o

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para gerenciar fluxos de produtos, visando reduzir os lead-times e estoques, aumentar a qualidade dos produtos e servios e fornecer a flexibilidade necessria para acompanhar o ritmo da demanda flutuante (Corra e Gianesi, 1993). A seguir no decorrer do captulo, alm dessas questes, considerou-se apropriado contemplar conceitos referentes logstica, suas atividades, distribuio fsica, cadeia logstica JIT e alguns exemplos que evidenciam a relao cliente-fornecedor dentro do contexto JIT.

2.2

LOGSTICA

Neste captulo busca-se discutir, a partir de trabalhos de diversos autores, o conceito da logstica, sua importncia, as caractersticas que a envolvem, onde so ressaltados tambm, algumas caractersticas do sistema JIT em relao ao tratamento com clientes e distribuio fsica. Optou-se pela anlise da logstica porque ela responsvel pelo controle de fluxo no s material mas tambm de informaes de toda a cadeia produtiva. Ela possui um carter de integrao de toda a cadeia produtiva, que inclui desde a rea de suprimentos at a distribuio fsica.

A palavra LOGSTICA tem origem francesa (do verbo loger, que significa alojar) e era entendida como um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Atualmente, num significado mais amplo, trata da arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usurio.

Definies tradicionais de logstica encontram-se em Ballou (1993, p.17) que diz que: a Logstica responsvel por diminuir o hiato entre a produo e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem e na condio fsica que desejarem.

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Christopher, (1997), afirma que logstica o processo com o qual se dirige de maneira estratgica a transferncia e a armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, comeando dos fornecedores, passando atravs das empresas, at chegar aos consumidores. A definio mais recente de logstica dada pelo Noth American Council of Logistics Management (NACLM): Logstica o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matrias primas, estoques em processo, produtos acabados e as informaes correlatas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de obedecer s exigncias dos clientes. Para melhor demonstrar o conceito apresentado pelo NACLM, a Figura 2.1 apresenta o macrofluxo da Logstica. Relacionando os componentes da cadeia logstica com os custos e informaes que a permeiam.

Figura 2.1 Macrofluxo da Logstica

Fonte: Adaptado de Ballou, 1999.

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Como pode-se observar, de cada uma dessas definies, a logstica no entendida somente como distribuio fsica aos clientes de produtos e artigos comerciais; ocupa-se tambm de oferta por parte das empresas, de produtos, artigos comerciais e servios. necessrio que a logstica seja concebida como um atividade de suporte em todos os campos para incrementar e solidificar o faturamento e as quotas de mercado das empresas, principalmente numa poca em que servios aos clientes so considerados uma arma potente para adquirir supremacia sobre os concorrentes De acordo com Wood Junior (2000, p.196), nas empresas, a logstica tem ganhado diferentes definies, correspondendo a uma importante amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O quadro 2.1 mostra a evoluo histrica do conceito da logstica: Quadro 2.1 Evoluo do conceito da logstica
Fases Perspectiva dominante Fase Zero Administrao de materiais Primeira Fase Administrao de materiais + distribuio Segunda Fase Logstica integrada Terceira Fase Supply chain management Quarta Fase Supply chain management +efficient consumer response - amplo uso de alianas estratgicas, comarkership, subcontratao e canais alternativos de distribuio

Focos

- gesto de estoques - gesto de compras - Movimentao de materiais

- otimizao do sistema de transporte

- viso sistmica da empresa - integrao por meio de sistema de informaes

- viso sistmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuio

Fonte: Wood Junior, 2000, p.197.

importante destacar que, apesar da funo logstica ser enriquecida em atividades, somente na terceira e na quarta fase (atual), deixa de ter uma caracterstica meramente tcnica e operacional e passa a participar ativamente das decises empresariais de forma estratgica.

No entanto, cabe ressaltar que, no Brasil, so poucas as empresas que implementaram o conceito de logstica integrada (segunda fase), sendo menor

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ainda o nmero das que iniciaram as implantaes do tipo supply chain management (terceira fase) ou o efficient consumer response (quarta fase atual). Esse contexto revela o quanto as empresas precisam evoluir no campo da logstica e da competitividade.

Em linhas gerais, segundo Wood Junior (2002), o supply chain management pode ser definido como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e reas. Assim, pode-se dizer que a gesto do Supply Chain uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores at o cliente final, procurando administrar as relaes da cadeia logstica de forma cooperativa e para o benefcio de todos os envolvidos. De acordo com Wood Junior (2000, p.197), efficiente consumer responser (resposta eficiente ao consumidor) trata-se de um conjunto de metodologia empregadas principalmente por empresas de consultoria, cuja a aplicao visa a quebrar as barreiras entre parceiros comerciais. Essas barreiras costumam resultar em ineficincias, com impacto em custos e tempo de resposta ao consumidor.

Segundo a sociedade dos tcnicos logsticos, (KOBAYASHI, 2000, p.18) as finalidades da logstica, atualmente, podem ser compreendidas nos 8R abaixo: Right Material (materiais justos);

Right Quantity (na quantidade justa); Right Quality (de justa qualidade); Right Place (no lugar justo);

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Right Time (no tempo justo);Right Method (com o mtodo justo);

Right Cost (segundo o custo justo); Right Impression (com uma boa impresso).

Para satisfazer essas exigncias necessrio que a logstica reorganize globalmente as funes de abastecimento de materiais, componentes, etc.; de produo e compra no atacado; de desenvolvimento dos produtos e distribuio fsica; de vendas e, assim sucessivamente, procurando estruturlas juntamente, tornando-as um sistema. A figura 2.2 mostra as dez funes essenciais da logstica. Estas funes devem ser integradas estratgia empresarial e orientadas para o atendimento das necessidades do cliente.

Figura 2.2 Funes essenciais da logstica.

Quais as necessidades de servios p/ cada segmento?

Servio ao cliente
NVEL ESTRATGICO

Qual o melhor sistema de distribuio?

Existem oportunidades de otimizao no sistema de transporte?

Como atingir a integrao do canal?

Projeto do canal

Estratgia da Rede

Quais as melhores tecnologias/metodologias?

NVEL ESTRUTURAL
Projeto/opera o - armazns Gesto Transportes Gesto Materiais

A gesto de estoque adequada demanda de servios?

A distribuio de recursos est otimizada?

Como melhorar o sistema?

NVEL FUNCIONAL
Sistema de informaes Polticas e Procedimentos Instalaes e equipamentos Gesto da organizao e mudanas

NVEL DE IMPLENTAO

Como melhorar o desempenho do

Como definir e implementar mudana?

Fonte: Christopher, 1997

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Wood Junior (2000), afirma que em tempos de alta competitividade empresarial a logstica, sem sombra de dvidas, o grande diferencial em termos de administrao. Antigamente, havia uma forma diferente de se administrar, as empresas sequer tomavam conhecimento de pontos que hoje so de vital importncia e decisivos, tais como: prazos a cumprir, qualidade, inovao tecnolgica e a averiguao real de seus custos logsticos, representado pelo somatrio do custo de transporte, custo de armazenagem e manuteno de estoques, que hoje calcula-se em torno de 30% do overhead das empresas. importante ter conhecimento do custo logstico da empresa, pois afinal, no se pode melhorar aquilo que no se mensura.

Novas tecnologias, novas necessidades impostas pelo mercado criaram novos papis para a logstica, inclusive o de estratgia. Hoje j se sabe que as estratgias logsticas influenciam em varias reas da empresa, assim como nas parcerias, alianas e na seleo de fornecedores, centros de armazenagens e distribuio at porque sabido que, a distribuio o item que mais contribui para o custo final do produto.

A logstica prima pelo aumento do grau de satisfao dos clientes. Para atingir essa meta, segundo Kobayashi (2000, p.19), devem-se aplicar conceitos modernos nas reas funcionais e em campos de atividade muito amplos, como por exemplo: Funo de projetos e tecnologias, unificao dos componentes, projeto

orientado facilidade de manuteno, projeto dos componentes com economia de matrias-primas, recuperao e reutilizao das mesmas, etc. Funo de abastecimento de materiais e componentes: abastecimento sincronizado com a produo, abastecimento com lead time breve, abastecimento que responda com flexibilidade as variaes de produo.

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Funo de produo: produo com um lead time breve, produo que

permita a manuteno de uma excelente qualidade, produo que permita comprimir o estoque e o que existe em produo. Funo de distribuio fsica: distribuio com um lead time breve entre o recebimento dos pedidos e a expedio, distribuio fsica com expedies sem erros, que respeite os tempos de entrega desejados pelos cliente a custos reduzidos e em condies de responder aos piques da demanda. Funo de marketing e de venda: reorganizao dos canais distributivos at os clientes, modalidades de distribuio dos empenhos, de distribuio fsica entre os encarregados das vendas. No deixando de lado o objetivo central deste trabalho - a logstica respondendo s necessidades dos clientes - torna-se relevante conhecer as atividades primrias da logstica.

2.2.1 Atividades da Logstica

Uma vez apresentada a logstica moderna e seus objetivos, cabe ressaltar o que se entende por cada uma das atividades primrias e atividades de apoio que enriquecem a mesma.

Dentro das empresas existem atividades que so de importncia primria para o atendimento dos objetivos logsticos de custo e nvel de servios. Essas atividades chaves so o processamento de pedidos, a manuteno de estoques e o transporte. So consideradas atividades primrias porque contribuem com a maior parcela do custo total da logstica, ou seja, elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.

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Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transportes ou de manuteno de estoques. Contudo, processamento de pedidos uma atividade logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm a atividade primria que inicializa a movimentao de produtos e a entrega de servios. Na sesso 2.2.2 traz uma abordagem mais aprofundada do tema ora em questo.

Os nveis de estoques afetam, diretamente, o grau de satisfao dos clientes. O principal problema manter um equilbrio cuidadoso entre um estoque grande demais e pequeno demais. O estoque grande demais resulta em custos mais altos que os necessrios e possvel obsolescncia do produto; o estoque pequeno demais resulta em produtos esgotados e insatisfao dos clientes.

Geralmente, no vivel providenciar produo ou entrega instantnea aos clientes. Na dcada passada, muitas empresas reduziram seus estoques e custos atravs do sistema Just-in-Time, no qual os fabricantes e varejistas mantm estoques pequenos de peas e mercadorias, apenas o suficiente para poucos dias de uso. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de produto, necessrio manter um nvel mdio de estoque, que age como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso extensivo de estoques resulta no fato de que, em mdia, eles so responsveis por aproximadamente um a dois teros dos custos logsticos, o que torna a manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica.

Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor dinmico, o estoque deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O nmero normalmente grande desses pontos de estoque e os altos custos associados a manter esses produtos armazenados, em geral entre 25 e 30% do valor do produto por ano, requerem administrao cuidadosa (Lubben,

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1989). A administrao de estoques procura manter seus nveis to baixos quanto possvel, ao mesmo tempo em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes. Os nveis de estoque representam importante deciso de distribuio fsica que afetam a satisfao do consumidor.

Apesar de os transportes, a manuteno de estoques e o processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios, h uma srie de atividades adicionais que apoiam estas atividades primrias. So elas: a armazenagem, o manuseio de materiais, a embalagem de proteo, a obteno dos materiais, a

programao de produtos e a manuteno de informao.

A armazenagem refere-se administrao do espao necessrio para manter estoques. A funo da armazenagem compensa e equilibra as diferenas entre quantidades necessrias e tempos de fabricao, pois os ciclos de produo e consumo, raramente coincidem. Envolve problemas como localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, recuperao do estoque.

O manuseio de materiais est associado com a armazenagem e tambm apoia a manuteno de estoques. uma atividade que diz respeito movimentao do produto no local de estocagem, por exemplo, a transferncia de mercadorias do ponto de recebimento do depsito at o local de armazenagem e deste at o ponto de despacho. So problemas importantes, nesse caso a seleo do equipamento de movimentao, os procedimentos para formao de pedidos e o balanceamento de carga de trabalho.

Um dos objetivos da logstica movimentar bens sem danific-los alm do economicamente razovel. Um bom projeto de embalagem um dos requisitos que auxilia na movimentao do produto, para que ele chegue em seu destino sem quebras. Alm disso, dimenses adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.

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A obteno dos materiais a atividade que deixa o produto disponvel para o sistema de logstica. Trata da seleo das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programao das compras e da forma pela qual o produto comprado. importante para a logstica, pois decises de compra tm dimenses geogrficas e temporais que afetam os custos logsticos. A obteno no deve ser confundida com a funo de compras. Compras incluem muitos dos detalhes de procedimento (por exemplo, negociao de preo e avaliao de vendedores), que no so especificamente relacionados com a tarefa logstica; da o uso do termo obteno como substituto. Enquanto a obteno trata do suprimento (fluxo de entrada) da manufatura, a programao de produto lida com a distribuio (fluxo de sada). Refere-se primariamente s quantidades agregadas que devem ser

produzidas, quando e onde devem ser fabricadas. No diz respeito programao detalhada de produo, executada diariamente pelos

programadores de produo. Nenhuma funo logstica dentro de uma empresa poderia operar eficientemente sem as necessrias informaes de custo e desempenho. Tais informaes so essenciais para o correto planejamento, como por exemplo, da localizao dos clientes, dos volumes de vendas, dos padres de entregas e dos nveis dos estoques. A manuteno das informaes permite a administrao eficiente e efetiva das atividades primrias e de apoio. A figura 2.3 descreve as atividades da logstica relacionadas com o movimento eficiente dos produtos acabados desde a linha de produo at o consumidor: Figura 2.3 Atividades da Logstica.
L O G S T IC A IN T E R N A L O G S T IC A EXTERN A

L O G S T IC A DE PRO D U O

L O G S T IC A DE AR M AZ EN AG E M

L O G S T IC A D E TR AN SPO R TE (D IS T R IB U I O )

DE PRO D UT O S ACABADOS
A R M A Z M DE M A T R IA P R IM A

T R AN SP ORTES IN T E R N O S

Fonte: Moura, 1995, p.48.

A R M AZ M DE PR O D U T O S S E M IACABAD OS

A R M AZ M DE PR O D U T OS ACABAD OS

PR E P A R AO DE P E D ID O S

E M BA L A GEM

E X P E D I O

R OT A S DE C A M IN H ES

A R M AZ M EXTERN O

R E C E BIM ENTO PE L O C L IE N T E

20

2.2.2 Distribuio Fsica

No mercado globalizado, vender um produto as vezes mais fcil do que faze-lo chegar aos consumidores. As empresas cada vez mais esto procurando formas de estocar, manusear e transportar seus produtos. A eficcia da distribuio fsica tem um grande impacto nos custos da empresa e na satisfao do cliente. Portanto, considera-se de grande importncia abordar este assunto

Segundo Kotler (1998, p.513), recentemente, a distribuio fsica expandiuse em um conceito mais amplo denominado administrao da cadeia de suprimentos, que se inicia antes da distribuio fsica, envolvendo a compra de inputs corretos (matrias-primas, componentes e bens de capital); sua converso eficiente em produtos acabados e seu transporte aos destinatrios finais.

Ballou (1993, p.40) afirma que, distribuio fsica o ramo da logstica empresarial que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa. Complementa ainda que, essa atividade costuma ser a mais importante em termos de custo para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois teros dos custos logsticos.

A distribuio fsica preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou seja, com mercadorias que a empresa oferece para vender e que no planeja executar processamentos posteriores. Nos ltimos anos, a distribuio tornou-se questo crucial, e muitas empresas no hesitam em afirmar que os seus custos participam atualmente na sua rentabilidade ou no seu prejuzo.

A entrega do produto ao cliente final, seja ele o consumidor, o varejista ou atacadista, j necessita de ateno especial dos administradores empresariais.

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A distribuio fsica at algum tempo atrs era considerada fonte que gerava custos e engolia os lucros. Mas as empresas esto cada vez mais preocupadas em minimizar os custos e ao mesmo tempo maximizar a renda. Isso dever ser feito de tal maneira que, um aumento de custo em determinado setor seja no mnimo equivalente reduo de custo em outro. A logstica aplicada distribuio tem se preocupado em ter o produto certo em lugar certo, na quantidade correta, no tempo certo e no menor custo.

A distribuio fsica influencia grandemente o nvel de servio oferecido aos clientes, foco principal deste estudo, por isso, esta deve ser estabelecida com bases nas estratgias da empresa, destacando-se os elementos importantes do servio aos clientes, tais como:

reduzir os lead time entre o recebimento dos pedidos e a entrega dos

produtos;

elevar o percentual de respeito dos prazos de entrega;

reduzir o percentual dos produtos em falta no momento do recebimento dos pedidos;

atrasar o horrio de concluso dos pedidos;

aumentar a faixa de horrio do escritrio para o recebimento dos pedidos;

reduzir as unidades mnimas de recebimento dos pedidos;

aumentar o nmero de entregas;

diminuir o percentual de expedies erradas;

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otimizar a confeco para as entregas;

colocar o carto do preo;

oferecer um servio especial no momento da entrega (expor a mercadoria, tir-la das caixas);

responder imediatamente os pedidos de informaes;

responder o mais rpido possvel aos pedidos de expedies urgentes.

De acordo com Bovet e Thiagarajan (2000), maioria das empresas v a logstica apenas como uma maneira de reduzir custos, porm algumas, contudo, comeam a utilizar o sistema de distribuio como fonte de vantagem competitiva. Conseguem fazer isso personalizando o pacote de servios oferecido, a fim de atender s necessidades especficas de cada grupo de clientes. Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar e relacionar-se com a cadeia de suprimentos que envolve dos projetistas e fornecedores aos os canais de distribuio, incluindo alianas, isso est sendo chamado de "Logstica Orientada para o Cliente". esse processo constitudo de quatro etapas :

primeira etapa: compreender as necessidades de logstica dos clientes:

segunda etapa: identificar o estgio de vida e o valor dos clientes

terceira etapa: desenvolver pacotes de servios para os clientes

quarta etapa: alinhar toda a cadeia de suprimentos estratgia da empresa

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Complementam ainda que, para colocar o plano em ao, preciso:

1.

definir quais os clientes de maior valor;

2.

construir para eles um sistema de distribuio flexvel e capaz de atend-los com mais ateno sem deixar de servir a outros clientes valiosos;

3.

identificar nove parmetros crticos de servio para esses clientes de maior valor;

4.

agrup-los de acordo com as semelhanas de suas necessidades;

5.

projetar pacotes de servios sob medida para os grupos.

De acordo com Moura (1995, p.33) o sistema de distribuio fsica inclui todos os transportes, as operaes de movimentao e as atividades de estocagem do fornecedor ao cliente final. Ao analisar o sistema faz-se necessrio uma breve meno do tempo de ciclo de pedidos e do subsistema transporte.

O tempo transcorrido entre a colocao do pedido pelo cliente at sua entrega chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocao do pedido, transmisso, processamento, separao e tempo de entrega) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente receba o seu pedido. Essas etapas so fundamentais para estabelecer e controlar o nvel de servio logstico. (CHRISTOPHER, 1997)

Os pedidos podem ser apresentados de vrias formas: por telefone, atravs de vendedores, via computador e intercmbio eletrnico de dados (EDI). Tanto

24

a empresa, quanto os consumidores se beneficiam quando o processamento de pedidos executado com eficincia.

Medidas simples, por exemplo, o tempo gasto entre a colocao de um pedido pelo cliente at sua entrega, pode ser um bom comeo. Algumas empresas desenvolveram medidas mais elaboradas para monitorar seu desempenho logstico junto aos clientes. Obter dados bsicos a partir dos clientes tem sido um dos aspectos mais difceis da mensurao do nvel de servio. Para obter dados, frequentemente empregam-se questionrios, com os quais pode-se pesquisar periodicamente os clientes.

Medir o nvel logstico no de grande valia, a menos que as necessidades de servio do cliente possam ser estimadas. Uma vez determinado os requisitos de servio, busca-se ajustar o nvel de servio logstico prestado pela empresa para atender as necessidades do cliente. Estas informaes podem ser obtidas de maneira rpida e simples com o pessoal de vendas, atravs de pesquisa, tais como entrevistas pessoais ou questionrios enviados via correio.

Cada cliente possui necessidades prprias que podem ou no ser iguais s necessidades dos outros clientes. Tais necessidades ou caractersticas dependem, por exemplo, do tipo de administrao, do segmento de mercado, do volume de compra, da localizao dos depsitos, etc. Apesar de ser possvel ajustar o nvel de servio para cada cliente ou grupo de clientes, a generalidade deve ser mantida tanto quanto possvel. economicamente interessante oferecer nveis de servio diferenciados para um nmero limitado de grupos de clientes. Considere os diferentes requisitos de servio, por exemplo, para quatro grandes grupos de clientes: (1) varejistas, (2) distribuidores, (3) indstrias e (4) instituies. Os critrios para classific-los devem ser determinados de acordo com as particularidades de cada grupo, procedimentos necessrios e estratgia de mercado.

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A entrada e o processamento de pedidos referem-se quelas atividades envolvidas na coleta, na verificao e na transmisso de vendas realizadas. So fatores-chave no tempo total do ciclo de pedido.

O processamento de pedidos uma sequncia de atividades que comeam com a entrada deste. O ponto de entrada pode estar na funo de vendas ou comercial, passando posteriormente para o controle de crdito, em seguida para o planejamento de produo ou para o armazm. O pedido tendo sido fabricado ou montado, passa a ser responsabilidade do planejamento de distribuio e transporte. Ao mesmo tempo, h um processo separado envolvendo a gerao de documentos, como conhecimentos de embarque, notas de entrega, notas fiscais, faturas e outros. O problema que esta atividades so sequenciais, executadas em srie, em vez de serem executadas em paralelo. Cada funo executa sua tarefa e passa o pedido par a prxima funo, sem que ocorra um integrao entre cada passo do processo (Christopher, 1997).

A chave para o controle bem-sucedido dos prazos logsticos o gerenciamento do fluxo total. O tempo real do ciclo total para a companhia pode ser medido com utilizao de tcnicas de amostragem baseados em mtodos de estudos convencionais.

O processamento de pedidos, ou mais genericamente, o fluxo de informaes de ordens de venda, uma das principais atividades logsticas, juntamente com transportes e manuteno de estoque, o qual age como um gatilho para o atendimento das necessidades da demanda.

A entrada de pedidos formada pelas atividades que esto na interface entre o cliente e a organizao fornecedora. Envolve a maneira pela qual a informao de venda fornecida, o que transmitido e como feita a comunicao, cujo objetivo obter o mximo de velocidade e preciso ao mnimo custo. A informtica vem acelerando cada vez mais esta atividade com

26

equipamentos de alta velocidade de transmisso de dados, canais e redes de comunicaes, ligando-nos diretamente com a sada do produto no cliente.

Os sistemas de entrada e processamento de pedidos esto to amarrados ao controle de estoques, manufatura e transporte que eles no podem ser projetados isoladamente. O bom projeto do sistema de entrada e

processamento de pedidos no assegura a velocidade e a preciso esperados.

Entrando agora na questo do subsistema de transporte, segundo Novaes (1994), historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto , precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto A para um ponto B. Nesse conceito no aparecem, de forma explcita, outros fatores condicionantes alm da exigncia pura e simples de deslocar especialmente o carregamento em questo. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extraviada, devendo ser entregue em perfeitas condies no ponto de destino. Com esse requisito adicional j se tem uma certa medida da qualidade do servio, o que , sem dvida, um avano em relao condio inicial. Dessa forma, pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte o deslocamento de bens de um ponto da rede logstica, respeitando as restries de integridade da carga e de confiabilidade (prazos).

Muito embora a logstica incorpore diversos fatores que transcendem o domnio do subsistema transporte, este um dos mais importantes em razo dos impactos que produz nos custos e no nvel de servio (Novaes, 1994). Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interaes com o ambiente externo requerem uma ateno especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilaes nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfao dos clientes.

Para a maioria das empresas, o transporte a atividade logstica mais importante, simplesmente porque ela absorve, em mdia, de um a dois teros

27

dos custos logsticos. essencial, pois nenhuma empresa pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sua importncia sempre sublinhada pelos problemas financeiros colocados para muitas empresas quando h uma greve ferroviria nacional ou quando carreteiros autnomos paralisam suas atividades devido ao aumento de combustveis. No incomum denominar tais eventos de desastres nacionais onde os mercados no podem ser atendidos e os produtos permanecem no canal de distribuio para deteriorarem-se ou tornarem-se obsoletos.

Alm

de

escolher

tipo

de

transporte,

(ferrovirio,

rodovirio,

martimo/fluvial, por dutos ou areo), as empresas devem avaliar a questo da flexibilidade e dos custos e optar por transporte prprio ou de terceiros. O servio de terceiros, especialmente aquele prestado por transportadoras regulares, deve ser avaliado com base no balano entre seus custos e seu desempenho. A escolha no simplesmente uma questo de selecionar a alternativa do mnimo custo dentre os transportadores. O gerente de transportes deve observar tambm os efeitos indiretos dessa escolha. Ou seja, mais barato geralmente aquele mais lento e que necessita do maior lote de movimentao, o que se traduz em aumento de estoque em trnsito.

Naturalmente, transportadores podem ser selecionados

com base em

outros fatores, no relacionados diretamente com o seu custo ou desempenho. Estes critrios podem ser flexibilidade do operador, crdito, reciprocidade ou relacionamento de longo prazo com o transportador, conforme pode-se ver na Quadro 2.2.

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Quadro 2.2 Classificao dos meios de transporte

RAPIDEZ CONFIABILIDAD APTIDO DISPONIBILIDAD (tempo de E (cumprimento (capacidad E (n. de pontos entrega porta a de prazos) e de lidar geogrficos porta) c/ vrios atendidos) produtos) Ferrovirio Rodovirio Martimo/fluvial Por dutos Areo
* 1= ponto mais alto

CUSTO (por toneladamilha) 3 1 4 2 5

3 4 2 5 1

4 5 2 1 3

2 1 3 5 4

2 4 1 5 3

Fonte: Guelzo citado por Kotler e Armstrong, 1999, p.289.

O modelo estratgico de compra de transporte apresentado por Gibson, Sink, Mundy, (1993, p. 371-382), revela uma filosofia que o ponto focal inicial consiste em clientes que so extremamente sensveis a preo. Essas organizaes colocam nfase mnima em qualidade e se concentram em obter servio simples ao mais baixo custo possvel. Clientes com esse enfoque no tem nenhum interesse particular na reduo do nmero de transportadoras usado e administram o seu negcio a duros braos. Contratos so de natureza de curto prazo e, descontos so a chave das exigncias nas cotaes de preo. Como um expedidor apresentou em um pedido de cotao: Nossa nfase em segurana e servio pode dar a impresso enganosa que preo no o fator primrio, mas ele .

Hoje, muitos clientes esto percebendo que utilizando estratgias de compra somente baseados em preo, frequentemente resultam em elevados ndices de avarias e posteriores reclamaes de clientes e custos globais mais altos. Assim muitos clientes mudaram da posio de enfoque exclusivamente em preo para o enfoque de reduo de transportadoras. Clientes nessa posio acreditam que eficincia operacional e servio melhor podem ser

29

influenciados pela concentrao de frete com poucas transportadoras. J em 1985, foi reconhecida essa estratgia como tendo a habilidade para criar pesados descontos e preos, e reduo do congestionamento nas docas .

O terceiro ponto uma rea de transio, em que o enfoque do expedidor flutua entre o uso de programas subjetivos de seleo e o emprego de critrios mais objetivos. Esses expedidores prestam ateno em entregas dentro do prazo, em reclamaes e na preciso do faturamento instantnea do desempenho do transportador. Como e tm uma viso no tm dados de

desempenho consistente para avaliar, eles ainda podem utilizar preo como um fator de seleo.

Mais adiante, os critrios de compra passam a ter critrios objetivos de seleo. A reduo na base de transportadoras unida com a nfase em servio de alta qualidade coloca mais importncia na avaliao das transportadoras. Assim, o quarto ponto no modelo consiste em clientes que usam medidas sistemticas em seus critrios de compra de transporte. O grupo final consiste de clientes que tm programas de seleo altamente estruturados, no qual requerem que as transportadoras melhorem continuamente seu desempenho. Eles percebem qualidade como um ingrediente crtico para o seu sucesso e, as transportadoras tm que demonstrar o compromisso para se orientar a um melhor desempenho. Como o seu enfoque em alianas a longo prazo com transportadoras, que exibem habilidade para criar servio de valor agregado e satisfao do cliente, este aproxima-se da filosofia de compra de transporte baseada em relacionamento. O transportador se torna uma extenso da organizao e tratado como um investimento a longo prazo em lugar de um artigo e, a relao passa a ter metas e benefcios comuns.

A logstica vista como uma ferramenta que est a ganhar mais espao e maior importncia no planeamento estratgico das empresas. As reas de oportunidade do desempenho da logstica so:

30

Maior participao na definio e no planeamento estratgico.

TQM (total qualidade de gesto) significa desempenhar a atividade de uma forma correta logo na primeira vez e continuar a atuar assim de acordo com o nvel requerido. a opo por qualidade que fornece garantia e qualidade estratgica empresa. Constitui um desafio, porque s agora que comearam a existir certificados de qualidade nas atividades logsticas.

Identificao

de

oportunidades

para

utilizar

logstica

como

potenciadora de ganhos competitivos.

A logstica Just-In-Time (lugar certo, tempo certo, quantidade certa).

Necessidade de compreenso do sistema de custeio dos custos logsticos, pois encontrar formas de exatido difcil, assim como o de custear tudo o que so custos logsticos, tambm o .

Resposta eficiente ao consumidor - rapidez da resposta; capacidade da empresa obedecer aos requisitos da encomenda que foi pedida (alterao a ltima da hora).

Questes de logstica global e sistemas de informao logstica a logstica global consiste em observar todas s reas logsticas de uma forma generalizada, desde a entrada at o servio ps-venda. Os

sistemas de informao logstica referem-se gesto do fluxo de informao de suporte da logstica global; no se consegue obter uma resposta eficiente ao consumidor se no tiver uma boa gesto de informao.

31

Participao dos recursos humanos e a importncia do trabalho em

equipe (os recursos humanos precisam saber que so importantes).

Compreender a utilizao do outsourcing, parcerias e alianas

estratgicas.

Uma vez apresentada a evoluo do conceito de logstica, com suas funes essenciais e atividades relacionadas e, focada a discusso na distribuio fsica com seu tempo de ciclo de pedido e subsistema de transporte, na sequncia ser abordado o sistema de produo conhecido como Just in Time (JIT) que busca, entre outros aspectos, a implementao destes modernos conceitos logsticos nos sistemas produtivos sendo considerado uma rea de oportunidade da logstica.

2.3

SISTEMA JUST-IN-TIME

O conceito de sistema JIT surgiu no Japo, no principio dos anos 50, depois da Segunda Guerra Mundial, com a Toyota Company. Com pouca demanda pela variedade de modelos, era necessrio bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. A tcnica de produzir apenas o que o mercado pedia passou a ser adaptada pelos demais fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70 e 80, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva (Corra e Gianesi, 1993).

A filosofia do Just-in-Time operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento e mode-obra. Isto resulta em um sistema de produo capaz de atender s exigncias de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo. (Lubben, 1989, p. 8).

32

Segundo Moura (1985, p.18), o JIT uma ampla estratgia de produo com o objetivo de reduzir os custos totais e melhorar a qualidade do produto em operaes de fabricao. J para Monden (1989, p.37), o JIT um sistema completo. uma metodologia ideal que poucos processos de produo atingem, mas til para orientar de acordo com a filosofia, que uma melhoria progressiva para a perfeio.

A meta do JIT eliminar qualquer funo desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a empresa.

O JIT tenta definir um processo que atenda ao objetivo da empresa usando recursos mnimos (mo-de-obra, materiais, equipamentos, etc.). Para haver o uso mnimo de recursos necessrio fazer uma avaliao total no processo de manufatura; tambm necessrio ter assegurado que as operaes de produo estejam bem otimizadas e que as no produtivas estejam minimizadas. So raras as vezes em que um programa novo venha a substituir alguns processos j existentes por uma verso mais simples.

O sistema tem como base fazer uma estruturao na empresa, estabelecendo e definindo algumas responsabilidades funcionais. As relaes entre as diversas reas torna-se imprescindveis, pois no poder haver uma estruturao se as pessoas ligadas empresa e aos diversos setores no quiserem ou estiverem com receio de que tal modificao vir a ser melhor que a utilizada at ento.

A administrao JIT permite obter uma vantagem competitiva atravs do uso de trs ferramentas gerncias simples, segundo Lubben (1989, p. 5-8):

Integrando e otimizando: reduzindo a necessidade de funes e



sistemas desnecessrios como inspeo, retrabalho e estoque. Talvez a

33

maneira mais fcil e rpida de uma empresa melhorar a sua situao financeira seja reduzir as despesas, integrando e otimizando o sistema de manufatura. A filosofia do JIT que o desempenho melhorado nas funes iniciais de um sistema de manufatura, engenharia, produo e vendas podem tornar possvel redues significativas nos custos globais. Eis alguns dos elementos dos sistemas de produo que representam oportunidades para reduzir despesas gerais: estoque, testes, inspeo, retrabalho, expedio e manuseio de materiais.

Melhorando continuamente: desenvolvendo sistemas internos que

 

encorajem a melhoria constante nos processos e procedimentos. A atitude gerencial deve ser " nossa misso melhoria contnua". Coletivamente, a tarefa gerencial no sistema JIT consiste em desenvolver, ao longo de toda a organizao, a conscincia de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdcio e a ineficincia que estejam presentes no sistema de manufatura.

Entendendo o cliente: atendendo s necessidades do cliente e reduzindo o custo total na aquisio e uso de um produto. So poucos gerentes ou funcionrios que consideram a reduo dos custos internos dos clientes como parte de suas responsabilidades de trabalho. Um fornecedor que possa reduzir os custos operacionais internos de um cliente ter uma vantagem competitiva. O sistema JIT encoraja o desenvolvimento de estruturas intra e interempresas entregando o produto diretamente da linha de produo ao cliente, programas desenvolvidos para reduzir custos internos de operao do cliente.

O JIT oferece oportunidades de aumentar a flexibilidade, reduzir os estoques, diminuir os custos de produo reduzindo os lotes das operaes de produo e eliminando os desperdcios. Entretanto, as tcnicas devem ser includas num plano bem detalhado e no independentemente.

34

So objetivos do sistema Just-in-Time: converter matria-prima dos fornecedores em produtos finais s mos dos consumidores dentro de um prazo mnimo absoluto e manter um mnimo inventrio; reduzir, continuamente, os nveis de inventrio, e vencer os problemas bsicos de processos de manufatura, que impedem operaes com o menor estoque possvel; reduzir o tamanho do lote (corridas mnimas) e processar o material atravs do sistema baseado nas necessidades reais, ao invs de empurr-lo em antecipao elas (Lubben, 1989).

O aumento da lucratividade uma conseqncia da obteno dos objetivos traados pelo JIT. Como visto anteriormente, os objetivos do JIT so a

reduo estoques e consequentemente dos custos que os mesmos ocasionam, da eliminao dos desperdcios e, o principal, que a reduo dos custos de produo.

Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um servio melhor que os competidores. O sistema Just-in-Time persegue cada um desses valores para desenvolver uma vantagem competitiva atravs de melhor administrao de todo o sistema de manufatura (Lubben, 1989, p.5).

Um processo que deve ser constante em uma empresa JIT, a dedicao em integrar e otimizar o sistema de manufatura. Pois a empresa somente evolui medida que ocorre o desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e que tenha para isso processos mais eficientes. Tudo isso no s para competir com outras empresas, mas principalmente para que a sua empresa fique motivada com os resultados apresentados.

possvel obter uma vantagem competitiva atravs do uso de trs itens gerenciais bsicos:

35

Uma das maneiras de a empresa melhorar sua situao financeira

  

reduzir as despesas, integrando e otimizando todo o sistema de manufatura. Como exemplo destaca-se a inspeo que um servio de produo que no seria necessrio se todas as peas que chegassem linha de montagem fossem boas e se todas as operaes de montagem executadas com essas peas fossem feitas corretamente. Assim, conclui-se que, quanto menos recursos so dirigidos para funes indiretas, mais recursos so economizados, aumentando o lucro potencial da empresa.

Podem-se tambm, desenvolver sistemas internos que proporcionem uma constante melhora nos processos e procedimentos. A empresa no pode ter como enfoque somente o produto entregue, o que isso seria uma abordagem no competitiva. Uma empresa que busca uma vantagem competitiva deve procurar uma contnua melhora do sistema. Deve ser enfatizado o desenvolvimento de sistemas para o uso eficiente de recursos e na melhoria contnua. Portanto deve-se enfatizar: primeiro deve haver um projeto de produtos novos tendo como contrapartida o processo de manufatura; segundo deve-se contar com a participao dos empregados na definio e principalmente na obteno de metas globais da empresa e finalmente fazer uma simplificao e uma otimizao do processo de manufatura.

Um fornecedor que possa reduzir os custos internos de um cliente ter uma vantagem competitiva. O sistema JIT faz com que se crie um desenvolvimento de estruturas intra / inter-empresas as quais tornam-se necessrias para entregar o produto diretamente na linha de produo do cliente. Esses programas de entrega na linha significam que o fabricante alcanou o mais alto grau de competncia, ganhando confiana do cliente em sua capacidade de entregar as quantidades planejadas com a qualidade esperada de um produto.

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Apesar do sistema JIT no ser o foco central deste estudo, considera-se relevante destacar as principais vantagens desse sistema (Correa e Gianesi, 1993):

1.

Sistemas de manufatura integrada: com a integrao de todos os departamentos envolvidos na manufatura e mais os fornecedores, o processo torna-se transparente permitindo empresa reduzir custos como a inspeo, porque todas as peas que chegam linha de montagem devem chegar boas, o retrabalho e o manuseio de materiais.

2.

A melhoria contnua deve ser o objetivo de todas as pessoas envolvidas e comprometidas com os propsitos da empresa, porque sem ela, a empresa no consegue possuir um sistema de acompanhamento da produo perfeito. O sistema JIT desenvolve a conscincia organizacional que sempre possvel diminuir o desperdcio e a ineficincia.

3.

Atender s necessidades do cliente: com a utilizao do JIT a empresa est pronta para entregar seus produtos diretamente na linha de produo do cliente. Outro aspecto importante que, em funo da produo puxada, possvel saber antes de iniciar a produo exatamente o que o cliente deseja.

4.

Custo: o JIT tem como finalidade em se tratando de custos da produo , reduzir ao mximo o custo de cada equipamento, materiais e mo-de-obra. O planejamento e as responsabilidades dos

encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios. E isso pode ser notado atravs do esforo para eliminar as operaes desnecessrias do produto, ainda na fase de projeto. Existe tambm uma flexibilidade dos postos de trabalho e dos trabalhadores constituindo-se num elemento chave

37

que permite o ajuste contnuo. A produo JIT busca reduzir os custos atravs da minimizao de estoques, no podendo haver formao desnecessria de estoque em processo. O esforo de minimizar o tamanho dos lotes tambm reduz o nvel mdio de estoques. Lotes pequenos e tempo curto de preparao de mquina resultam em menores ciclos de produo, conhecidos como Lead Times que previnem a produo de estoques excessivos. Lead Times curtos tambm minimizam a ocorrncia de produo insuficiente e faltas, permitindo previses de demanda com prazos curtos. A respeito do fluxo de produtos, qualidade ruim no permitida, minimizando os custos com retrabalho e evitando que o valor seja agregado a peas que no podero ser utilizadas.

5.

Flexibilidade: o JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. A flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao variao de produto, este pode ser mudado sem que haja muitos componentes dentro do processo.

6.

Velocidade: com a flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e tenha um fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, permite entreg-los em prazos mais curtos, porm, isso s se faz se houver componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado `a manufatura e projeto adequado montagem.

7.

Confiabilidade: a confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, tornando o processo mais eficaz.

8.

Qualidade: esse sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo. A pena pela produo de itens defeituosos alta,

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acarretando uma parada da produo motivando a busca dos problemas e das solues que eliminem as causas destes. Os trabalhadores so treinados em todas as reas, principalmente para a verificao da qualidade, o que lhes permite reconhecer uma pea com qualidade e como produzi-la. O aprimoramento da qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo.

9.

Produo contnua: esse o processo mais fcil de se converter para o JIT porque a maior parte das deficincias j foi removida. Aqui, o fluxo de produo nivelado, existe pouca variao no produto e ocorre com freqncia a preparao da produo.

10. Reduo dos custos de materiais: essa uma vantagem em se tratando do ponto de vista do consumidor, pois comprar de um fornecedor JIT vantajoso porque h como o cliente aceitar e manter compromissos com seus clientes. Assim, ao se estabilizar as necessidades do seu cliente, comea-se o processo de estabilizao do sistema de produo, que por sua vez se torna mais produtivo com nveis melhores de qualidade e a menores custos.

O JIT tem uma profunda implicao na logstica, necessitando de uma coordenao cerrada entre a necessidade da procura e a logstica, intermedirios, fornecedores e produtores.

Aps a apresentao da definio de sistema JIT, de suas principais caractersticas e vantagens, o prximo tpico tratar de uma das ferramentas operacionais do JIT, conhecida como JIT externo ou cadeia logstica JIT, que est intimamente ligada ao conceito de logstica moderna, foco principal deste trabalho.

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2.3.1 Cadeia Logstica JIT

Como

as

empresas podem controlar

melhor seus prprios atos,

normalmente a filosofia JIT tem como etapa inicial sua implantao dentro do sistema produtivo, buscando a eficincia dos fatores de produo (homens, equipamentos e materiais). A partir da obteno de resultados positivos na implantao de novas tcnicas gerenciais internas, a empresa tem, com respaldo poltico da alta gerncia, condies de expandi-las aos fornecedores, passando ento ao que conhecido como JIT externo (Schonberger, 1993).

Entende-se por JIT externo a aplicao, pela empresa, dos princpios da filosofia JIT no relacionamento com seus fornecedores e clientes, visando um aumento global da eficincia da cadeia produtiva (Hall, 1990). O JIT externo envolve empresas clientes, fornecedoras e transportadoras, formando uma cadeia logstica JIT, conforme pode ser visto na Figura 2.3.

Figura 2.4 A cadeia logstica JIT.75

Fornecedor Transportador Produtor Transportador Cliente JIT Interno JIT Interno JIT Interno JIT Externo JIT Externo

Fonte: Tubino, 1999, p. 158

De acordo com o sistema JIT, a conjugao de um sistema produtivo eficiente que busca o melhoramento contnuo no atendimento das

necessidades dos clientes (JIT interno) com um sistema de relacionamento efetivo fornecedor/transportador/empresa (JIT externo), onde todos ganham

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com a eliminao das atividades improdutivas, o que se pode chamar de um sistema de produo JIT completo (Tubino,1999).

O sistema JIT, quando trata da cadeia logstica, enfoca o nvel de relacionamento externo entre empresas de uma cadeia produtiva. A formao da cadeia logstica se d com a conjuno do sistema produtivo interno com fornecedores e clientes externos empresa. O objetivo da aplicao da logstica melhorar o relacionamento dentro da cadeia.

A cadeia logstica JIT consiste em aplicar os princpios e tcnicas do sistema JIT no relacionamento com clientes e fornecedores externos empresa, permitindo, desta forma, um melhor aproveitamento dos recursos, tanto do produtor quanto dos fornecedores e clientes. Como conseqncia, tem-se a reduo de atividades que no agregam valor ao produto e, dessa forma, custos desnecessrios que esto sendo repassados aos clientes finais da cadeia podem ser eliminados.

Como o sistema JIT se caracteriza pela produo puxada, a aplicao da logstica tem fundamento com a implantao de um programa de produo que deve se basear nas necessidades do cliente para, ento, estender-se pelo sistema produtivo (JIT interno), atingir o fornecimento de matrias-primas, peas e componentes (JIT externo) e, por fim, equacionar o relacionamento com os fornecedores.

Atualmente, a complexidade e a sofisticao dos produtos esto conduzindo os sistemas de produo da integrao vertical para a descentralizao da tecnologia e da manufatura dentro do enfoque da produo. Nesse novo contexto de logstica industrial, as empresas buscam solues dentro do sistema JIT para a cadeia produtiva, promovendo altos nveis de qualidade e eficincia para todos, atravs do bom relacionamento com fornecedores (Tubino, 1999).

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De acordo com Tubino (1999) para que a cadeia logstica seja eficiente, trs fatores so importantes: desenvolver fornecedores confiveis, diminuir a base de fornecedores, para preferencialmente um, e promover a integrao da produo do cliente com a dos fornecedores.

O desenvolvimento de fornecedores realizado geralmente pela empresa maior, que transfere o conhecimento sobre as tcnicas JIT, preparando-os para o cumprimento de prazos, qualidade, quantidade e preo, exigidos no novo relacionamento.

A diminuio da base de fornecedores, sustentada na garantia do servio de poucos e bons fornecedores, apresenta as seguintes vantagens:

Ganho de escala: fornecedores vendero volumes maiores, e os

   

transportadores

movimentaro

tambm

volumes

maiores

com

conseqente reduo de custos controle;

de fabricao, movimentao e

Retorno

dos

investimentos:

proporcionado

pela

segurana

do

relacionamento de longo prazo;

Difuso de conhecimento e transferncia de tecnologia com o deslocamento de fbricas para perto dos clientes;

A possibilidade de promover a coordenao de entregas entre vrios fornecedores.

Uma vez desenvolvidos os fornecedores e reduzida a sua quantidade, pode-se promover a integrao da produo do cliente com o fornecedor, utilizando-se de algumas tcnicas JIT como:

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Kanban com fornecedores: no relacionamento de curto prazo entre

   

clientes e fornecedores o emprego do sistema Kanban de puxar as compras ir desburocratizar e simplificar, consideravelmente toda a lgica de reposio externa de materiais;

Troca Eletrnica de Documentos - EDI: segundo Tubino (1999, p. 170), dentro do relacionamento JIT, h necessidade de melhorar o fluxo de informaes entre os participantes da cadeia produtiva, tanto em nvel de velocidade como de confiabilidade dos dados trocados. Sendo assim, o EDI apresenta-se como uma ferramenta fundamental para conectar eficientemente os elos dessa cadeia, reduzindo o fluxo de papeis, diminuindo a necessidade de conferncias e manipulao de

documentos, simplificando os controles e padronizando os processos de entrada e sada de documentos;

Pedidos em aberto: quando o cliente passa a trabalhar com fornecedores exclusivos com contratos de longo prazo e fbricas focalizadas junto a sua, o antigo sistema de emisso de pedidos de compras para cada reposio de itens dever ser abandonado em prol da compra de determinada capacidade produtiva do fornecedor (Tubino, 1999, p. 171);

Reduo das funes expedio/recepo: com a implantao de sistemas logsticos de reposio em pequenos lotes, o fluxo de movimentaes de materiais entre as instalaes do fornecedor e do cliente ser bem maior. A simplificao comea dentro do sistema produtivo do fornecedor, com o operador produzindo apenas as necessidades imediatas do cliente e colocando-as em pequenos contenedores padronizados para os dois sistemas, de onde os itens sairo apenas quando estiverem no sistema produtivo do cliente;

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Contabilidade simplificada: a aplicao do sistema JIT proporciona



tambm a oportunidade de rever as atividades contbeis dos setores de contas a receber (fornecedor) e contas a pagar (cliente);

Engenharia simultnea: de acordo com Tubino (1999, p. 175), consiste



em desenvolver o projeto de novos produtos com a participao de todos os interessados nesse projeto, incluindo-se os fornecedores. Com a engenharia simultnea, os fornecedores podem atuar em cima de um produto em desenvolvimento, questionando os tipos de matrias-primas, as diferentes formas de fabricao, ou ainda, como e onde seu produto entra no produto do cliente e que caractersticas so fundamentais para sua atuao correta.

Uma vez apresentada a relao estreita que existe entre o conceito de logstica moderna e o sistema de produo JIT, com nfase na chamada cadeia logstica JIT, resta neste captulo fazer uma reviso dos principais estudos encontrados na literatura sobre o tema em questo.

2.4

ESTUDOS SOBRE A CADEIA LOGSTICA JIT

A bibliografia sobre logstica e filosofia JIT de manufatura bastante ampla. No entanto, no que se refere logstica moderna e ao relacionamento fornecedor-cliente JIT, raros so os livros especficos sobre o assunto, sendo que grande parte do material so artigos, os quais tratam de regras e relatam experincias prticas ocorridas em algumas empresas.

Um dos principais plos da difuso do sistema JIT no Brasil o Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais IMAM- que j publicou inmeros livros sobre o assunto, publica um peridico especializado em movimentao e armazenagem e presta assessoria e cursos na rea. Outro palco de discusso para o sistema JIT que vem se firmando com o passar dos anos, o Encontro

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Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP. A Revista de Administrao de Empresas e a Revista de Administrao do Instituto de Administrao da FEA-USP tambm vm participando da discusso sobre o sistema JIT.

Neste estudo, ser dado destaque a alguns artigos, descrevendo resumidamente o que foi realizado, de acordo com os seguintes grupos:

2.4.1 Logstica: uma viso geral

Panitz (1996) em seu artigo, visou analisar a forma de operao das cadeias produtivas em empresas industriais do Rio Grande do Sul, visando o grau de importncia dado atividade logstica na empresa, o perfil da cadeia de suprimentos que abastecem as empresas pesquisadas, os critrios adotados pelas empresas pesquisadas para escolher o fornecedor e sua forma de operao, e ainda a forma com que rea de produo vincula-se rea de suprimentos. O autor concluiu que muitas empresas tm averiguado que, se

tratarem o fluxo de suprimentos da cadeia produtiva de forma hierarquizada, podero ter inmeras vantagens com a localizao de fornecedores e valor dos insumos fornecidos. Os custos logsticos refletem tais vantagens como benefcios evidentes.

Uma reportagem da revista Exame (Ferreira, 2001, p.23) discorre que o Grupo Po de Acar lanou o pd@net, que visa a interligar a empresa com seus fornecedores por meio da Internet. No projeto, foram investidos US$ 4 milhes, dentro do plano de investimentos no ano 2000, que totalizou R$ 82 milhes em tecnologia e logstica.

Segundo a revista, o pd@net permite a troca de informaes eletrnicas entre a companhia e os fornecedores, alm de permitir realizar pedidos de compra e venda, emitir e processar notas fiscais, fazer avisos de pagamento e

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trocar informaes em tempo real sobre vendas e posio de estoque, agilizando e reduzindo os custos da cadeia de fornecimento.

Embora ainda no seja considerado concludo, o projeto implementado j trouxe benefcios bem visveis para o Po de Acar. O estoque nas lojas foi reduzido em 17% e, no depsito, em 47%; o ndice de faltas no depsito foi reduzido em nada menos que 80%. Isso, alm dos benefcios intangveis, entre eles destaca-se a maior conscientizao dos gerentes para a necessidade de se analisar o pedido item a item, e no comprar visando apenas ao global (Exame 2001).

Caldas e Monteiro, em um artigo em 1998, tratam do estudo de viabilidade econmica da instalao de um sistema de distribuio para um determinado alimento enlatado s redes de supermercado na Inglaterra. So analisadas duas possibilidades, sendo a primeira, a implantao de um sistema baseado em EDI (Eletronic Data Interchange) transferncia eletrnica de dados utilizando as tcnicas de Just-In-Time ou um CD (centro de distribuio) com entregas indiretas. A anlise financeira demonstrou que a melhor opo para este caso seria a construo do CD (centro de distribuio) em detrimento do uso de EDI com JIT. Na concluso, os autores do artigo dizem que no era objeto de seu estudo analisar a cadeia de valor do produto, e tambm afirmam que o dimensionamento da cadeia j serviu para atender as expectativas da empresa e dos seus clientes quanto confiabilidade de entrega dos seus produtos, dando portanto, mais competitividade ao seu produto

J Haga e Sacomano (1999) buscam utilizar a pouca tecnologia e o pouco conhecimento associados ao setor da construo civil, como argumentos que justificam a forma desarticulada e isolada como tratada a logstica atualmente. Citam as diversas ferramentas que facilitam a implantao de uma cadeia logstica JIT. Entre elas podemos destacar : o EDI (Eletronic Data Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response), o DSD (Direct Store Delivery), o CRP (Continuous Replanishment Program), o ERS (Evaluated

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Receipt Settlement), o VMI (Vendor Management Inventory), entre outros. E afirmam que as empresas tendem a dividir-se em trs grandes tendncias do SCM (Supply Chain Management) : o Foco dos Produtores, as Empresas Combinadas e as Empresas de Logstica.

Ainda, Haga e Sacomano (1999) dizem que o PCP tradicional ser substitudo pelo SAP (Sistema de Administrao da Produo), que est baseado em cinco critrios bsicos de competitividade : qualidade, custos, flexibilidade, gesto da rede de suprimentos e prazos de entrega.

Os autores concluem que ainda muito incipiente o uso das tecnologias de gesto da cadeia logstica junto s empresas da construo civil nacional; porm observa-se que nos pases mais desenvolvidos essas tcnicas j so empregadas e tm obtido resultados bastante satisfatrios na grande maioria das empresas analisadas. Eles ainda confirmam aquilo que todos os estudos indicam, ou seja, que as empresas que no se adaptarem a essa nova realidade tendem a desaparecer por completo do mercado, seno a curto prazo, mas dentro de poucos anos.

Aravechia e Pires (1999) fazem meno a uma nova forma de avaliao de desempenho de cadeias de suprimentos, baseada em vrios fatores envolvidos entre as diversas empresas ligadas atravs de uma cadeia logstica de suprimentos. Procuram mostrar uma estrutura bsica que balize uma forma especfica para avaliar o desempenho de unidades de negcios, expandindo suas aplicaes s cadeias produtivas. Enfocam que a gesto da cadeia de suprimentos permite, atravs de prticas eficazes, a simplificao e a obteno de cadeias produtivas mais eficientes. Como concluso, afirma-se que a

utilizao correta de medidas desempenho para as cadeias de suprimentos representam uma necessidade fundamental para o sucesso das organizaes (Aravechia e Pires, 1999). O modelo apresentado no artigo apenas um referencial terico sem ter uma comprovao prtica quanto sua eficcia.

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De acordo com Fernandes (1996), muitas empresas tais como a Michelon, a Gessy Lever, a Fleishmann & Royal, Kodak, Brahma, dentre outras,

implantaram o EDI em suas empresas. Suas vantagens prticas evidenciaram melhoria nas operaes logsticas, na velocidade do processamento de pedido de compras, no favorecimento rea de controle de inventrios e na melhoria do atendimento aos clientes. A proposta do EDI foi eliminar a entrada de dados duplicados e melhorar a velocidade e preciso do fluxo de informaes atravs da interconexo de computadores entre as empresas, sem a interpretao humana dos dados. A autora conclui que o uso do EDI foi observado nas reas de logstica, como uma maneira comum de conduo dos negcios, especialmente em pases desenvolvidos. Em pases como o Brasil, o EDI vem sendo implantado principalmente onde as reas utilizam intensivamente o papel, como por exemplo, o processamento de pedidos. Sua implementao requer estrutura relativamente complexa, uma vez que modifica o modo de trabalho dentro de uma organizao.

O Centro de Estudos em Logstica do COPPEAD tem pesquisado nos ltimos anos o nvel de satisfao de comerciantes brasileiros com as prticas de servio ao cliente de seus fornecedores de quatro tipos de produtos. Um dos atributos de servio ao cliente que tem merecido ateno da pesquisa o sistema de recuperao de falhas. No caso de alimentos perecveis, por exemplo, numa escala variando de 1(pouco importante) a 5(muito importante), a mdia obtida entre os comerciantes entrevistados para a importncia do Sistema de Recuperao de Falhas foi de 4,3, perdendo apenas para Disponibilidade de Produto, Consistncia do prazo, Tempo do Ciclo do Pedido e Freqncia de Entrega. fcil ver, portanto, que se falta o produto ou os prazos no so atendidos ou as entregas no so freqentes, o cliente valoriza notavelmente o sistema de recuperao de falhas. Na avaliao do desempenho dos fornecedores, a pesquisa mostrou que 66% dos clientes esto insatisfeitos com a prtica de mercado e 27% esto insatisfeitos com a melhor prtica. Trata-se, portanto, de um atributo bastante valorizado pelos clientes, mas que nem mesmo os melhores distribuidores esto atendendo

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satisfatoriamente. portanto uma boa oportunidade de diferenciao de que dispem as empresas preparadas para oferecer um bom servio. Nos outros setores pesquisados (alimentos no perecveis, produtos de higiene e limpeza e papel) os resultados so bastante semelhantes.

2.4.2 Desenvolvimento de Alianas Logsticas

Comea quando diversas empresas, cada uma com a prpria identidade, histria e cultura empresarial, renem-se para realizar transaes comerciais. Assim, as parcerias surgem entre organizaes que acabam ganhando juntas experincia, conhecimento do negcio e colaborao mtua.

As empresas se unem sob diversas formas. Primeiramente, elas devem prosperar no nvel humano; segundo, no competirem uma com outra diretamente. A cooperao ser passvel de sucesso se trouxerem vantagens para todos aqueles envolvidos com as respectivas atividades.

Quando o elo da parceria envolve as organizaes, estas se tornam comprometidas financeiramente e idealisticamente com as atividades. Cada parceiro precisa ter responsabilidade com seu envolvimento, que se for respeitado, os processos com certeza sero racionalizados e os lucros sero maximizados em funo de eficincia. Como exemplo podemos citar: Produtores de Goiaba da regio de Ribeiro Preto (SP) Vista Alegre Industrializa Polpa de Goiaba. In: Folha de So Paulo, (Pereira, 1996, p. 13). Eles construram uma mini-fbrica para industrializao da polpa da fruta, sendo assim, a indstria de doces e sucos de goiaba podem delegar a fase inicial de seu processo de produo aos fabricantes de polpa, aumentando a integrao entre os dois agentes da cadeia de abastecimento. Os fornecedores de polpa so responsveis por sua estocagem na entresafra e racionalizam o transporte, com carga de maior densidade, embora, isso implique no uso de

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carrocerias dedicadas, alm de instalao para armazenagem no local do prprocessamento.

A Volks segundo reportagem do Jornal da Tarde, (Silva, 1999), implantou um programa de reduo de fornecedores. Em 1997 ela tinha cerca de 650 fornecedores de autopeas; hoje tem 100 a menos. O motivo da mudana a busca de qualidade, para a qual a Volks, implantou um novo sistema de trabalho com fornecedores e sub-fornecedores. Pelo novo sistema os processos so integrados e a montadora passa a ter um controle muito maior sobre a cadeia de produo. A Volks iniciou o programa com cerca de 500 empresas fornecedoras, com a seleo das melhores dos setores metlico, qumico e eltrico, ela reduziu cerca de 400, chegando na primeira fase com 100 empresas. Na seqncia, analisando, por exemplo, a capacidade tcnica e comercial para o desenvolvimento de novos produtos, o nmero baixou para 50. Os 31 fornecedores finalmente selecionados representam aquelas empresas com o mximo de eficincia e competitividade possvel. Na certificao do fornecedor foram utilizados critrios da VDA, a Associao Alem de Normatizao para a Indstria Automobilstica.

Alves (1997), relata que o Leilo holands Veiling da Cooperativa Agrcola de Holambra SP, instalado em 1989, uma central de distribuio primria e especializada na oferta de flores de corte, flores em vaso, plantas de interior e plantas de jardim. uma estrutura de distribuio mediante oferta coletiva desses produtos, constituindo uma plataforma logstica e comercial. Oferece suporte logstico a todo processo operacional interno com guarda-volume, docas de descarga e descarga, rea de descarte de produtos no comercializados, ptios, cmaras refrigeradas para armazenagem,

estacionamento e equipamentos para transporte interno

J Rosenburg (2000), coloca que, na indstria brasileira de autopeas, h a parceria entre a DaimlerChrysler e a Dana. Na cidade de Campo Largo, regio metropolitana de Curitiba, capital do Paran, a Dana vem montando um chassi

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especial, responsvel por mais de 30% do custo total da picape Dodge Dakota, com mais de 300 componentes como tanque de combustvel, suspenso, rodas e pneus. A entrega deste mdulo dura menos de trs horas depois do envio do pedido. Duas idias que surgiram: a colocao de pneus no chassi para simplificar a chegada da pea na fbrica da DaimlerChrysler, sendo estendida modularizao para os fornecedores de pneus, no caso a Goodyear que entrega rodas e pneus j montados, balanceados e calibrados para o chassi rolante; colocao do chassis em posio transversal na linha da Dana, permitindo a reduo da extenso da fbrica em 380 m facilitando o fluxo logstico. Neste sistema de parceria trabalha-se com menos funcionrios, porm melhores preparados, cuja exigncia mnima o segundo grau completo e o revezamento de atividades.

Segundo uma reportagem da Gazeta Mercantil (Staring, 2000), depois de um investimento de R$ 2,2 milhes, a montadora de So Jos dos Pinhais (PR) da Audi/Volkswagen foi premiada pela Associao Brasileira de Movimentao e Logstica por apresentar o melhor case de tecnologia da informao aplicada logstica. O sistema on-line possibilita maior controle da cadeia logstica e garante integrao com os cerca de 300 fornecedores da empresa. De acordo com a direo da montadora, o embarao de componentes importados na Alfndega a maior dificuldade enfrentada para a manuteno dos prazos.

Para Wanke (1996), a Nabisco no Reino Unido acredita que a melhor forma de se relacionar com seus parceiros consiste no estabelecimento de regras bsicas logo no incio do relacionamento. O contrato com a Exel Logistics (seu principal prestador de servio logstico) tem renovao anual e contempla itens como procedimentos para dissoluo da parceria e clusulas prevendo alterao das circunstncias iniciais.

Wanke relata ainda que a Robin Transport foi pioneira no desenvolvimento de carretas com paredes de lona (siders), facilitando e agilizando o carregamento e descarregamento de peas nas instalaes da GM (General

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Motors)

em Michigan (EUA). Apesar de a montadora no haver sido

consultada previamente sobre a alterao nos veculos, beneficiou a Robin Transport com a condio de transportadora preferencial e bonificao no preo do frete. Esta uma situao, na qual o prestador de servio teve recompensada sua compreenso a respeito das necessidades de entregas de peas GM.

2.4.3 Logstica e internet

Atualmente, a logstica e a internet esto diretamente relacionadas. As duas ferramentas so indispensveis para transformar o mundo globalizado numa esfera sem fronteiras e sem barreiras. Com a sua interao, proporciona-se economia de tempo e recursos, reduo de estoques e espao fsico, e agilidade de servios. Os processos de logstica representam 10% a 15% do custo final dos produtos e o segmento cresce com a taxa de 20% ao ano.

De acordo com Leonora (2000), o segmento de transporte representa a importncia na logstica brasileira, porm a dependncia da logstica nas rodovias um dos gargalos para o desenvolvimento da atividade no Brasil, uma vez que no h infra-estrutura variada. A contratao de operadores deve ser realizada para permitir maior eficcia na entrega. Ao contratar parcerias, a empresa obter vantagens com o repasse do gerenciamento do estoque e, os roteiros de distribuio sero determinados para vrias empresas ao mesmo tempo.

Leonora, menciona tambm a importncia do e-logistic, ou seja, uma operao baseada na troca de informaes pela internet que permite o acompanhamento do status de todo o processo de compras e de entrega de cada pedido, alm de consultas de saldo on-line. Reduo de lead time e estoques em trnsito, diminuio de custos, disponibilizao de informaes custos, disponibilizao de informaes gerenciais completas e atualizadas so

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as vantagens da parceria, que iro refletir nos benefcios de atendimento ao cliente final. A velocidade de informaes atribudas logstica, atravs da internet, uma das grandes revolues da dcada de 90 para os benefcios de atendimento ao cliente e para competitividade global, conclui a autora.

Uma recente pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logstica do COPPEAD mostrou que os maiores problemas de desempenho logstico do ecommerce, no Brasil, residem nas etapas que vo da preparao e envio do pedido por parte do consumidor at a transferncia do produto ao transportador para a realizao da entrega fsica. A partir do momento que o transportador recebe a mercadoria, juntamente com as informaes corretas, o processo de entrega, em sua grande maioria realizada pelos Correios, tende a ocorrer com relativa tranqilidade, embora ainda ocorram erros e faltem informaes de rastreamento das mercadorias em trnsito. Os principais problemas verificados durante a etapa ao atendimento do pedido foram, em sua maioria, de ordem informacional: dificuldades com o fechamento da transao financeira, principalmente quando do uso do boleto bancrio, mas tambm do carto de crdito; dificuldades de conseguir informaes sobre o status do pedido e erros na transcrio das informaes de endereamento envolvendo cidade, CEP e nome do destinatrio. Verificou-se tambm a ocorrncia de problemas relacionados indisponibilidade de produtos e erros de picking. Estes resultados reforam o argumento de que est na atividade de atendimento dos pedidos, os maiores desafios do e-commerce B2C.

A soluo deste problema passa necessariamente pela criao de novos modelos logsticos para o atendimento de pedidos. Uma soluo que comea a ser identificada como adequada o que vem sendo chamado de sistema logstico ponta a ponta. Segundo a Forrester Research, este modelo uma extenso do sistema utilizado por algumas empresas de venda por catlogo e implica na visibilidade do pacote transportado, bem como na continuidade do servio prestado, desde o momento da compra at o momento da entrega (www.coppead.ufrj.br).

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2.5

CONSIDERAES FINAIS

Diante do exposto at ento, considera-se a logstica como sendo o processo de planejamento, implementao, controle efetivo e eficiente do fluxo, da armazenagem de bens e servios e da correspondente informao desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o objetivo de satisfazer os requisitos/necessidades dos clientes.

A logstica uma rede de atividades relacionadas entre si com o propsito de gerir a ordem do fluxo de materiais e do pessoal dentro do canal logstico. Todas as atividades necessitam de ser compreendidas: como que elas afetam e so afetadas por outros elementos e atividades com as quais interagem. Olhando-se para uma atividade isolada, no possvel aperceberse da viso global que as operaes logsticas tm.

Ao melhorar a eficincia das operaes logsticas, contribui-se para a economia como um todo.

A gesto eficiente da logstica foi reconhecida como sendo a oportunidadechave para as empresas melhorarem tanto o desempenho competitivo como o lucro. Em muitas empresas, o servio ao cliente adotou um certo destaque. Uma organizao que consegue colocar um bem em quantidade suficiente, no tempo certo e no local certo (logstica JIT), antes de outras, ter uma vantagem competitiva em relao a estas. Para isso, necessrio saber quais so os desejos dos clientes e quanto estes esto dispostos a pagar, dispor de um excelente sistema de distribuio fsica, isto , dispor de uma cadeia logstica eficiente. Assim, uma empresa pode simultaneamente reduzir custos e melhorar o servio ao cliente.

Uma vez abordados nos tpicos anteriores os aspectos relevantes da logstica moderna, o captulo seguinte apresenta um estudo de caso em uma

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empresa do ramo alimentcio situada no estado do Espirito Santo, onde a idia de logstica JIT muito bem vinda, visando a identificar em que rea seu desempenho deixa a desejar e qual outra est atendendo ou at mesmo superando as expectativas dos seus clientes.

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CAPTULO 3

METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 INTRODUO

Ao concluir-se o delineamento preliminar da reviso da literatura referente logstica moderna, este captulo descreve a metodologia que ser utilizada para alcanar os objetivos deste trabalho. Segundo Gil (1991, p.70), o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramao, quanto a previso de anlise, ou seja, um planejamento da pesquisa, envolvendo tanto o plano quanto a estrutura que ser empregada na investigao, com a finalidade de se obter respostas para o problema de pesquisa.

Nesse sentido Gil (1991) reflete que a forma do delineamento a de uma estratgia ou plano geral que determina as operaes a serem seguidas para o desenvolvimento da pesquisa com nfase nos procedimentos tcnicos de coleta e anlise de dados.

3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia empregada na elaborao da presente dissertao a pesquisa qualitativa, visando as caractersticas e a natureza do problema que se procura estudar. Optou-se por se tratar de um estudo de carter descritivo e buscando o entendimento do fenmeno como um todo.

Segundo a teoria norteadora de um estudo descritivo, esta pesquisa ser segmentada em duas partes: pesquisas em fontes secundrias e estudo de caso. Em relao primeira, fez-se uma reviso bibliogrfica, com a finalidade de se conseguir a atualizao do tema pesquisado.

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A escolha desse mtodo de pesquisa deve-se necessidade de se obter uma viso inicial sobre a logstica moderna, tendo em vista ainda que, com o estudo de caso, possvel uma anlise mais profunda do tema.

De acordo com Demo (1992, p. 23), este tipo de pesquisa mais apropriada ao tema ora proposto por permitir que determinadas questes de interesse amplos, tornem-se investigao. mais diretas e especficas no transcorrer da

O mesmo autor cita alguns pontos crticos que precisam ser abordados em uma pesquisa terica:

conhecer com profundidade os quadros de referncia alternativos,

    

clssicos e modernos ou os tericos relevantes;

atualizar-se na polmica terica, sem modismos, para abastecer-se e desentalar-se;

elaborar com preciso conceitual, atribuindo significado restrito aos termos bsicos de cada teoria.

aceitar o desafio criativo de propor a realidade fixao terica para que a prtica no se reduza prtica terica e para que a teoria se mantenha em seu devido lugar como instrumentalizao interpretativa e condio de criatividade;

investir na conscincia crtica que se alimenta de alternativas explicativas, do vaivm entre teoria e prtica, dos limites de cada teoria.

Seguindo as orientaes bsicas de estruturao do pensamento cientfico, elaborou-se um quadro terico referencial, de forma a prover a sustentao

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lgica para a construo da pesquisa, entendendo-se como quadro terico o domnio dos clssicos de determinada disciplina, que trazem a acumulao j feita de conhecimento, as polmicas vigentes, a cristalizao de certas prticas de investigao e o ambiente atual de discusso em torno do assunto (Demo, 1992). Com o referencial terico visou-se de um lado, caracterizar, ilustrar e problematizar a logstica na atualidade e, por outro, formar uma base conceitual para o trabalho, pois o domnio da bibliografia fundamental a base atravs do qual toma-se conhecimento da produo existente.

Trivios (1987, p.133) defende que os pressupostos de uma pesquisa descritiva encontram-se no estudo de caso, sendo este uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa aprofundadamente. Caracteriza-se fundamentalmente, do ponto de vista dos dados que ele apresenta, pelo emprego de uma estatstica simples e tambm por questionar o como e o porqu dos fatos, no possuindo controle sobre o comportamento do evento. O estudo de caso o mais relevante tipo de pesquisa qualitativa, sobre o qual versar a segunda parte da pesquisa, na presente dissertao.

O Estudo de Caso constitui-se numa estratgia de pesquisa que se concentra na compreenso das dinmicas presentes dentro de cenrios nicos, combinando mtodos de coleta de dados como documentos, entrevistas, questionrios e observaes, podendo a evidncia ser qualitativa, quantitativa ou ambas.

Ldke & Andr (1986) citam as caractersticas ou princpios freqentemente associados ao estudo de caso como:

Os estudos de caso visam descoberta;

 

Os estudos de caso enfatizam a interpretao do contexto;

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Os estudos de caso buscam retratar a realidade de forma completa e

    

profunda;

Os estudos de caso usam uma variedade de fontes de informao;

Os

estudos

de

caso

revelam experincia

vicria

permitem

generalizaes;

Estudos de caso procuram representar os diferentes e, s vezes , conflitantes pontos de vista presentes numa situao social;

Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais acessvel do que os outros relatrios de pesquisa.

Optou-se pela realizao do estudo de caso na empresa Chocolates Garoto, situada no Espirito Santo, pela facilidade de acesso s informaes necessrias pesquisa, tendo em vista os objetivos da empresa: aprimorar sua competitividade dinamizando seu sistema de atendimento ao cliente.

A pesquisa envolveu contato

com os responsveis pelas reas

administrativa, de produo e de logstica e baseou-se na anlise de documentos fornecidos pela empresa, na primeira fase e na aplicao de questionrios a clientes da empresa do estado do Espirito Santo, na segunda. As atividades do estudo de caso foram realizadas durante o segundo e o terceiro trimestre de 2001.

3.3 O INSTRUMENTO DA PESQUISA

Coletar dados juntar as informaes necessrias ao desenvolvimento dos raciocnios previstos nos objetivos. De acordo com a tipo de informao que

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desejada, existem inmeros instrumentos disposio do pesquisador, alm de diversos modos de operacionalizao destes. Cabe ao pesquisador optar por aquele capaz de fornecer uma mensurao da realidade que busca. Um instrumento de coleta deve satisfazer a dois critrios para que possa espelhar a realidade pesquisada: a validade e a confiabilidade, motivo pelo qual decidiu-se pela entrevista oral e escrita para a realizao da pesquisa.

Inicialmente, utilizar-se- a entrevista oral, uma vez que, com o contato pessoal com os responsveis pelas reas administrativa, marketing e logstica, sero conhecidos o papel e a importncia da logstica moderna na empresa, bem como, o sentimento da relao entre esta e seus clientes.

A seguir foi utilizada a entrevista escrita - questionrio - com perguntas fechadas, semi-fechadas e abertas, procurando dessa maneira, dar uma maior mobilidade a fim de se obter a informao com o maior grau de detalhe possvel. De acordo com Gil (1991), o questionrio constitui-se hoje uma das mais importantes tcnicas disponveis para a obteno de dados, cuja caracterstica primordial que, suas perguntas so enunciadas de forma sistemtica estabelecendo uma ordenao organizada a partir de critrios definidos.

Para isso, foi confeccionado um questionrio direcionado para alguns clientes da empresa ora em estudo estruturado de tal forma a traar o nvel de satisfao daqueles para com a empresa, no que tange rapidez na entrega, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado do produto na hora da compra, segurana (baixa ocorrncia de extravios e produtos sem defeitos) etc. dando subsdios para que a empresa possa identificar e sanar suas falhas. O questionrio est disponibilizado no anexo 1.

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3.4 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo definiu-se a metodologia do presente trabalho. Para se atingir o objetivo proposto nesta dissertao, primeiramente, esta pesquisa foi caracterizada como tendo um enfoque qualitativo, optando-se pelo estudo de caso, por se tratar de anlise de uma unidade especfica, no caso a empresa Chocolates Garoto. Como populao da pesquisa foram escolhidos 70 clientes da empresa. Neste estudo o instrumento de pesquisa e coleta de dados foi o questionrio, com perguntas fechadas, semi-fechadas e abertas, para os clientes.

Sendo assim, no prximo captulo sero apresentados e analisados os dados levantados inicialmente junto a empresa e posteriormente aos prselecionados, (clientes desta), de forma a permitir responder ao problema de pesquisa, ou seja como se d o relacionamento da empresa Chocolates Garoto, de Vila Velha, ES, com seus clientes, bem como, o nvel de satisfao destes para com a empresa no que tange a rapidez na entrega, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado do produto na hora da compra, segurana (baixa ocorrncia de extravios e produtos sem defeitos), etc.

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CAPTULO 4

ESTUDO DE CASO

4.1

INTRODUO

Aps o delineamento da metodologia empregada na pesquisa, o presente captulo traz a apresentao e a anlise dos dados levantados junto empresa Chocolates Garoto e a clientes desta, de forma a evidenciar a satisfao dos mesmos ao longo da cadeia logstica.

Inicialmente apresentada a empresa em estudo, seu histrico, parque industrial e mercado de atuao, para em seguida descrever seu sistema logstico. Apresentada a empresa, passa-se descrio, anlise e discusso dos dados coletados atravs de questionrios enviados a uma amostra composta por 70 clientes da empresa. Esta descrio, anlise e discusso so feitas com base nos requisitos de um bom sistema logstico como pontualidade de entrega, qualidade das entregas, satisfao quanto aos servios dos transportadores e quanto qualidade no atendimento.

Cabe destacar, ainda, que, para definio da amostra, a empresa disponibilizou parte de seu cadastro de clientes do municpio de Vitria, ES, num total de 70 clientes. Sendo assim, optou-se por enviar questionrio a estes, dos quais 67 foram respondidos, retornaram a pesquisadora e formam a anlise e discusso apresentados a seguir.

Ao final do captulo procede-se a uma anlise de carter geral quanto satisfao dos clientes pesquisados onde so sugeridas algumas

recomendaes de melhorias e identificados pontos crticos no sistema logstico da referida empresa. Como encerramento so tecidas consideraes a cerca do que foi obtido na pesquisa de campo e descrito no captulo.

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4.2

APRESENTAO DA EMPRESA

Em 16 de agosto de 1929, o imigrante alemo Henrique Meyerfreund fundou a fbrica de balas H. Meyerfreund & Cia num galpo localizado na Prainha, Vila Velha, Esprito Santo.

As primeiras balas eram vendidas por meninos, em tabuleiros, nos pontos de bonde de Vila Velha e assim logo passaram a ser chamadas balas "Garoto". Mas, rapidamente, as balas passaram a ser distribudas para casas comerciais, tanto da capital como das cidades do interior do estado.

Em 1934, Henrique recebeu herana de seus pais e comprou mquinas para a produo de chocolates. Dois anos depois, conseguiu financiamento para montar uma fbrica mais moderna no bairro da Glria, local onde at hoje est o parque industrial da Garoto. Com nova infra-estrutura e produtos base de chocolate, a empresa entrou numa fase de grande desenvolvimento, chegando a vender para alm dos limites do Esprito Santo.

Em 1938, os negcios foram impulsionados pela entrada na sociedade de Gnther Zennig que, alm de capitalizar a empresa, permitindo novos investimentos na modernizao da estrutura produtiva e comercial, trouxe uma nova viso empresarial Garoto.

O ciclo inicial de prosperidade da H. Meyerfreund s foi interrompido na poca da Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Por sua origem alem, Henrique foi detido no presdio de Marupe e a fbrica passou a ser gerida por interventores federais. Terminado o conflito, a empresa novamente seguiu o ritmo de intenso crescimento.

Em 1962, a H. Meyerfreund sofreu a grande perda de Zennig, falecido em um acidente areo ao retornar de uma viagem de negcios. No mesmo ano, a

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H. Meyerfreund transformou-se em uma sociedade annima de capital fechado e passou a ser Chocolates Garoto S/A.

Ainda na dcada de 60, os filhos de Henrique Meyerfreund - Helmut e Ferdinand - passaram a dividir responsabilidades com o pai. Em 1973, com o falecimento de Henrique, Helmut Meyerfreund passou a ocupar a presidncia da Garoto.

Durante os anos de 1970 e 1980, a Garoto ampliou e modernizou suas instalaes industriais e seus processos produtivos, adotou novas polticas comerciais e marcou presena em todo o mercado nacional e internacional. Em 1972, exportou pela primeira vez manteiga e torta de cacau para a Amrica do Sul e Estados Unidos. A partir de 1978, tambm passou a exportar produtos acabados para vrios pases do mundo.

Essas iniciativas deram sustentao a um crescimento ainda mais acentuado da Garoto, na passagem para os anos de 1990. Investindo sempre em tecnologia, nesse perodo foram lanados novos produtos e consolidada a estrutura comercial da empresa. Em 1989, foi inaugurado um moderno Centro de Distribuio em So Paulo, para atender os estados de So Paulo, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. No mesmo ano, entrou em operao uma nova fbrica de pastilhas - a Fbrica 2. Em 1997, foi concluda a montagem do ento mais moderno armazm vertical do pas, junto Fbrica 2 - o Centro de Distribuio do Esprito Santo.

No final da dcada, quando a Garoto completava 70 anos de sua fundao, foi promovida ampla reformulao dos quadros diretivos da empresa, abrindo espao para a terceira gerao de administradores. Paulo Meyerfreund, filho de Ferdinand, tornou-se presidente da diretoria executiva.

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A Chocolates Garoto tem suas duas unidades industriais instaladas no municpio de Vila Velha, vizinho ao municpio de Vitria, a capital do estado do Esprito Santo. So 68 mil metros quadrados de rea construda em uma rea total disponvel de 200 mil metros quadrados. So unidades modernas e avanadas tecnologicamente, com capacidade de produo de 110 mil toneladas anuais, para um regime de trabalho em trs turnos de produo, o que confere Garoto a posio de uma das trs maiores fabricantes de chocolate do Hemisfrio Sul.

O parque industrial da Garoto rene o que existe de mais moderno em termos de tecnologia mundial para a fabricao de chocolates, fruto do permanente reinvestimento do lucro na empresa. S no trinio de 95 a 97 foram investidos R$ 64,4 milhes nas reas de produo, logstica e marketing. E desse total R$ 25 milhes foram destinados construo do maior e mais avanado centro de armazenagem vertical da Amrica Latina, o Centro de Distribuio do Esprito Santo -CDES.

O CDES uma construo em estruturas metlicas, totalmente fechado e com operao automatizada, com 120 metros de comprimento, 31,25 metros de largura e 23,85 metros de altura (equivalente a um prdio de oito andares). Possui capacidade para 12.100 paletes (bases de madeira de 1.00 x 1.20m sobre as quais so sobrepostas as caixas de papelo com os produtos) armazenados sob ideais de umidade e temperatura. A construo do CDES permitiu empresa contar com importante economia e reduo de tempo nas operaes de armazenagem e expedio para todo o pas, fator indispensvel para as grandes demandas sazonais, como Pscoa e Natal. Adicionalmente, a automatizao do CDES tambm possibilita a expedio dentro do sistema FIFO (First in, First out), permitindo uma melhor integridade dos produtos at o consumidor final.

Nos seis segmentos que compem o mercado brasileiro de chocolates, a Garoto lder em nvel nacional em bombons e tabletes, que respondem por

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80% do consumo de chocolates no pas. Alm disso, a Garoto exporta hoje para 40 pases e ocupa uma posio de destaque no Mercosul, onde a marca da indstria alimentcia brasileira mais conhecida. lder de mercado no Uruguai e lder entre as marcas de chocolates importados na Argentina. O objetivo da empresa elevar o volume de produtos exportados para 30% da produo anual at o ano 2.001. Hoje, 48% do volume total exportado vai para o Mercosul, regio considerada prioritria para o crescimento dos negcios da empresa no exterior. Os Estados Unidos so tambm um mercado estratgico a curto prazo.

4.3

LOGSTICA NA EMPRESA CHOCOLATES GAROTO

Cada vez mais as empresas de diversos setores esto concentrando seus esforos na implantao de conceitos logsticos nos processos produtivos de suas empresas. Fatores como aumento da concorrncia, globalizao de mercados e desenvolvimento da tecnologia da informao, tornaram o estudo da logstica atividade fundamental como forma de reduzir os custos logsticos e disponibilizar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja.

Como dito anteriormente, a gesto eficiente da logstica foi reconhecida como sendo a oportunidade-chave para as empresas melhorarem o desempenho competitivo. Em muitas empresas, o servio ao cliente recebeu um certo destaque. Uma organizao que consegue colocar um bem em quantidade suficiente, no tempo certo, e no local certo antes de outras, ter uma vantagem competitiva em relao a essas.

Segundo a proposio da cadeia logstica moderna, a unio entre as empresas e seus fornecedores deve ser forte e duradoura. Com o crescente uso de subcontratados e fornecedores no lugar da produo vertical integrada, necessrio um aumento de responsabilidades entre ambas as partes no

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projeto, manufatura e transporte dos produtos para o atendimento das metas pr-estabelecidas.

O setor logstico da empresa Chocolates Garoto subdivide-se por sua vez em transportes, compras e gesto de estoques. Algumas atividades logsticas (transporte fbrica/centro de distribuio e posteriormente at distribuidores regionais, etc.) da empresa em questo so realizadas por organizaes externas contratadas para esse fim.

De acordo com o gerente de vendas e planejamento da Garoto:

At 1993, a empresa no tinha uma diretoria de logstica, tinha a tradicional diretoria de vendas, industrial, administrativo, recursos humanos, financeiro e presidncia. Ento foi criada uma diretoria de logstica e foi uma grande revoluo. A pessoa que era gerente de suprimentos foi promovida a diretor de logstica e assumiu a rea de distribuio, transporte, armazenagem e a prpria rea de suprimentos que era a especialidade dele, e criou-se a rea de planejamento que tambm no existia, que o PCP (Planejamento e controle de Produo), junto com a diretoria de logstica. O PCP encarrega-se de um planejamento integrado, onde se planeja a empresa como um todo.

O gerente de vendas e planejamento complementa ainda que:

No incio de 1994 criamos um planejamento ligado logstica, montamos uma estrutura, compramos software, formamos pessoal, introduzimos o conceito e tambm a administrao. Essa estrutura est funcionando at hoje. Atualmente, a Garoto adota Software SAP R3, que integrado: o mesmo sistema que se usa em vendas,

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usa-se em compras, no depsito etc. e as informaes so iguais para todos.

Para assegurar um timo atendimento a seus clientes, a Chocolates Garoto possui uma rede de escritrios regionais (sete ao todo) e trs Centros de Distribuio (CDs), um em So Paulo, outro no Esprito Santo e o terceiro no Paran, alm de dezenas de distribuidores autorizados. O objetivo cobrir todo o pas com entregas rpidas, utilizando uma frota terceirizada de 254 veculos de grande, mdio e pequeno portes.

O gerente de vendas e planejamento da Garoto relata que o nvel de estoque controlado automaticamente pelo sistema SAP R3, considerando-se o lead-time da entrega, por exemplo, se o produto leva cinco dias para chegar ao destino, cinco dias antes o sistema SAP R3 dispara uma ordem para emisso da mercadoria de forma que a mesma chegue antes que acabe o estoque.

Neste ramo necessrio considerar duas restries fundamentais: a data de validade e o controle da temperatura.

A satisfao do cliente se d quando a empresa consegue relacionar positivamente todos os elementos da logstica. Para muitas empresas, o servio ao cliente uma forma de obter vantagens competitivas relativamente aos seus concorrentes. Para isso, necessrio saber quais so os desejos dos clientes. Uma empresa pode em simultaneamente reduzir custos e melhorar o servio ao cliente.

O custo total a chave para gerir eficazmente os processos logsticos. O principal objetivo da empresa dever ser o de reduzir o custo total das atividades logsticas e no o custo individual de cada atividade. O custo total representa na logstica um sistema integrado, o que torna necessrio medi-lo

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no nvel global. Servio ao cliente, segundo a logstica moderna engloba ter o produto certo para o cliente certo, no local certo, nas condies certas e ao tempo certo, ao custo total mais baixo.

Na Garoto, o servio ao cliente adquire uma concepo mais ampla, isto , envolve todo o processo a partir do momento em que recebe o pedido de encomenda por parte do cliente at que este receba o produto nas condies adequadas.

Atualmente, a Garoto v a tecnologia de informao como o fator chave que ir afetar o crescimento e o desenvolvimento da logstica. O sistema de processamento da encomenda considerado o nervo central do sistema logstico, pois a mensagem de uma encomenda por parte do cliente que pe em ao todo o processo logstico. Comunicaes lentas e errticas podem conduzir perda de clientes, ao transporte excessivo, a custos de inventrio e de armazenagem, assim como a possveis ineficincias da produo originadas pela freqente mudana nas linhas de produo.

4.4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS COLETADOS

Com objetivo de aprofundar a questo da eficincia logstica da empresa foi elaborado um questionrio apresentado no Anexo 1, e enviado para uma amostra composta por 70 clientes da empresa Chocolates Garoto. Os questionrios foram dirigidos aos gerentes responsveis pela rea de recebimento de mercadorias e compras das empresas selecionadas. Inicialmente os gerentes foram contatados via telefone, para que tomassem conhecimento deste levantamento e obtivessem informaes quanto ao recebimento, preenchimento e objetivos do questionrio. Com o consentimento da pessoa contatada, em alguns casos procedeu-se uma visita para levantamento dos dados.

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A anlise de dados foi feita atravs de questionrios que foram aplicados na presena do pesquisador, via e-mail e via fax. O ndice de aceitao para a colaborao, inicialmente, foi bastante elevado, sendo que somente trs clientes se recusaram a responder o questionrio, alegando falta de tempo.

Dos 70 questionrios enviados houve um retorno de 67. Sendo assim, os dados apresentados na seqncia representam a opinio de 67 clientes da empresa Chocolates Garoto, que responderam os questionrios apresentados. Destes, 20 so Varejistas, 27 so Atacadistas que trabalham com produtos variados (Atacadistas Variados) e 20 so Atacadistas apenas do ramo alimentcio (Atacadistas Alimentcios). As caractersticas desses trs grupos de clientes esto resumidas no Tabela 4.1.

Tabela 4.1 Caractersticas dos clientes.

Porte Varejista Atacadista Alimentcio Atacadista Variado Pequeno/ Mdio Grande Mdio/ Grande

Freqncia de Volume Nvel de Exigncias de recebimento recebido Estoque Recebimento Alta Pequeno Baixo Baixa Baixa Baixa Alto Alto Mdio Alto Alta Alta

Neste estudo, no grupo de clientes Varejistas incluem-se estabelecimentos pequenos e mdios, na grande maioria, com uma freqncia alta de recebimentos, porm em volumes menores, e sem grandes exigncias quanto aos horrios de entrega, s caractersticas de veculos e aos tempos de descarga.

Os atacadistas ao concentrarem a produo podem comprar barato do produtor e vender mais caro ao varejista. Essa pesquisa abrangeu dois tipos de

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atacadistas: alimentcio e variado. No grupo de Atacadistas Alimentcios, enquadram-se empresas grandes que dispem de mecanismos de controle adequados que avaliam constantemente o desempenho de todos os seus fornecedores. Essas grandes empresas possuem normas aplicadas ao recebimento, como por exemplo, caractersticas de veculos para descarga e principalmente, agendamento prvio para descarga, alguns chegando a especificar o horrio. Essas exigncias obrigam os transportadores contratados a manterem grande controle do trnsito de seus veculos ou disponibilidade de veculos para aguardar o descarregamento.

Quanto ao terceiro grupo, os Atacadistas Variados classificam-se em mdias e grandes empresas que possuem sistemas de controle adequados e que movimentam grandes volumes de compra de fornecedores, o que facilita o controle de descarga e, por isso, conseguem um bom desempenho no recebimento, alm de manterem nveis de estoque maiores que a classe Atacadista Alimentcio.

Com intuito de se fazer uma anlise geral em relao ao conjunto de perguntas feitas aos clientes da empresa, conforme apresentado na Tabela 4.3. os questionrios foram tabulados segundo sua classificao e atribudos valores em uma escala de 0 a 10 para as respostas, adotando-se o valor mdio do intervalo, de acordo com a Tabela 4.2. J para transformar esses valores em mdias, e se poder obter um valor mdio de satisfao quanto ao conjunto das empresas clientes, optou-se por uma escala contnua de 0 a 10, tambm apresentada na Tabela 4.2.

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Tabela 4.2 Pontuao das respostas obtidas Respostas Completamente insatisfeito Insatisfeito Parcialmente satisfeito Satisfeito Altamente satisfeito Nota 1,0 3,0 5,0 7,0 9,0 Mdia 0,0 a 1,9 2,0 a 3,9 4,0 a 5,9 6,0 a 7,9 8,0 a 10

Esses valores atendem a parmetros prprios da empresa estudada, os quais foram definidos juntamente com os departamentos acima mencionados; no entanto, nada impede que se tomem outros valores visando salientar outros pontos estratgicos potenciais. O peso de cada questo foi considerado como sendo um e a mdia representa o conceito atribudo a cada item do questionrio. Seguindo essa classificao, de uma forma geral pode-se afirmar que os clientes da Garoto esto satisfeitos com o tratamento logstico recebido, com mdia de 6,5. Contudo, particularizando essa mdia geral por categoria de clientes, como pode ser visto na Tabela 4.3, nota-se que os clientes Atacadistas Variados so os mais satisfeitos em relao ao tratamento logstico recebido, com mdia geral de 7,1, seguidos pelos Varejistas com mdia de 6,5, enquanto que os Atacadistas Alimentcios esto apenas parcialmente satisfeitos, com mdia de 5,9 pontos. Na seqncia da apresentao, uma anlise detalhada dos pontos que levaram a essas mdias gerais ser feita, subdividindo o assunto por grupos afins relacionados com as perguntas e respostas contidas no instrumento de pesquisa empregado, ressaltando-se as diferenas relevantes entre cada categoria de cliente.

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Tabela 4.3 Mdias dos Resultados. Questo/ assunto abordado Varejista Atacadista Variado
Satisfao quanto pontualidade na entrega No entregas ou cancelamentos Tempo entre pedido e recebimento Ocorrncia de divergncias no pedido/ produtos recebidos Servio de transportadoras Atendimento da equipe de vendas Sistemas de Informaes Atendimento ps-venda Prazo de pagamento de faturas Mdia Geral Avaliao 6,5 6,3 6,5 6,6 7,1 7,0 6,6 5,8 6,1 6,5 Satisfeito 6,5 7,0 7,5 7,5 6,5 8,0 7,5 7,5 6,0 7,1 Satisfeito

Atacadista Alimentcio
5,0 6,0 6,0 6,0 7,0 6,5 6,0 5,0 6,0 5,9 Parcialmente Satisfeito

Mdia
6,00 6,43 6,67 6,70 6,87 7,17 6,70 6,10 6,03 6,50 Satisfeito

4.4.1 Pontualidade e Prazos de entrega

Uma importante responsabilidade dos administradores a formulao de uma estratgia para orientar o processo logstico. Da mesma forma que a empresa inteira requer um posicionamento estratgico para atribuir importncia relativa a vrias competncias, cada rea de operao exige viso de implementao. Essa viso a estratgia logstica.

A integrao estratgica da logstica fundamental para o sucesso da empresa. Embora uma empresa possa optar por no se diferenciar competitivamente com base na competncia logstica, ela tem

necessariamente de assumir certas responsabilidades logsticas como parte do processo fundamental de agregao de valor para o cliente; uma delas diz

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respeito pontualidade nas entregas. A importncia que uma empresa d competncia logstica determinar a nfase dada obteno de uma integrao externa e interna.

A primeira questo formulada quanto pontualidade e prazos de entrega dos pedidos dos clientes est relacionada com a forma utilizada pelo cliente para fazer um pedido ou encomenda a Chocolates Garoto. Apesar de os clientes da Garoto poderem fazer as encomendas de vrias formas (telefone, vendedor, fax, e-mail, EDI, etc.), todos os entrevistados responderam que

efetuam seus pedidos atravs da visita de vendedores.

Esses vendedores repassam os pedidos via fax ou computador empresa e alguns j se encontram equipados com um computador terminal em rede com a base de dados da Garoto. Esse sistema permite determinar se os produtos esto disponveis no inventrio e deduzir as encomendas automaticamente.

Apesar de o processo em si de pedido ser rpido, nas entrevistas para preenchimento dos questionrios constatou-se que alguns clientes estavam insatisfeitos com a empresa devido ao reduzido nmero de visitas dos vendedores a seus estabelecimentos (geralmente de 15 em 15 dias), o que os leva a adquirir um produto similar de um concorrente da Garoto que os visita com maior freqncia. Os que se declararam mais insatisfeitos foram os varejistas, pois devido aos pedidos serem pequenos (menor quantidade de produtos, em virtude da escassez de espao para estocar), torna-se mais complicado para o fornecedor atender pedidos menores, uma vez que estes custam mais caro para serem transportados, como tambm a maior freqncia de pedidos pequenos torna a coordenao de entregas e do transporte mais difcil, fazendo com que o fornecedor aumente seus custos de distribuio em relao a esse grupo.

Os atacadistas apesar de obterem notas menores ou iguais aos varejistas se diferem pelo poder de compra, por serem de maior porte e mais exigentes

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na pontualidade de entrega. Os atacadistas Alimentcios, por se tratar de empresas de grande porte, j possuem seu sistema de recebimento e expedio de mercadorias automatizado e, se este no obedecido, o lucro com a aquisio de determinada mercadoria pode ser menor. Quanto aos grupos de atacadistas variados, obtiveram notas iguais ao grupo de varejistas, devido empresas serem tambm de mdio porte, logo, menos exigentes no pedido e no recebimento de mercadorias.

Para sanar esses problemas, a Garoto deve tomar as seguintes providncias : automatizar o sistema de pedidos e aumentar a freqncia de visitas dos vendedores. Devido classe varejista ser a maioria de pequeno porte, ela continuaria a receber a visita de vendedores e, em contrapartida, implantaria um sistema de pedidos para os Atacadistas, liberando assim uma quantidade maior de vendedores que passariam a visitar com mais freqncia os varejistas e automaticamente haveria a diminuio dos prazos de entrega.

A automao do sistema de pedidos pode ser feita utilizando a tecnologia disponvel da internet ou outra qualquer, para se criar um portal amigvel de relacionamento com os clientes para reposio dos estoques que no envolva fisicamente os vendedores. Obviamente a Garoto dever promover o treinamento desses clientes na ferramenta, principalmente dos Varejistas, que por serem de menor porte esto menos estruturados tecnicamente.

O segundo ponto diz respeito a aumentar a freqncia das visitas dos vendedores para cobrir o espao da concorrncia. Essa alternativa s vivel para os Atacadistas que possuem mdias e grandes empresas, cujos pedidos justifiquem essa reduo do prazo entre as visitas.

A segunda questo colocada aos clientes da Garoto diz respeito a quo satisfeitos eles esto quanto pontualidade nas entregas dos pedidos feitos. Conforme pode ser visto na Figura 4.1, a grande maioria dos clientes (73%) se

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considera satisfeito quanto pontualidade na entrega, 4% esto altamente satisfeitos, 19% esto parcialmente satisfeitos e 4% insatisfeitos.

Neste sentido, destaca-se que a logstica existe com o

propsito

de

fornecer a clientes internos e externos entregas de produtos corretas no prazo certo. Portanto, o servio prestado ao cliente o elemento essencial no desenvolvimento de uma estratgia logstica.

Figura 4.1 Satisfao quanto pontualidade na entrega.

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00%

altamente satisfeito completamente insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito

20.00% 10.00% 0.00%

Ao se analisar as respostas por categorias de clientes em separado, conforme a Tabela 4.3, os clientes Varejistas e Atacadistas Variados esto satisfeitos, com mdia 6,5, enquanto que os clientes Atacadistas Alimentcios esto parcialmente satisfeitos, com mdia 5,0. Essa mdia do Atacadista Alimentcio foi, em conjunto com a mdia atribuda a questo do atendimento ps-venda, o valor mais baixo obtido em toda a pesquisa.

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Provavelmente, como os Atacadistas so mais exigentes quanto aos recebimentos, com normas pr-estabelecidas com relao s caractersticas de veculos para descarga, agendamento prvio, especificao de horrios, etc. eles so mais difceis de se satisfazerem quanto pontualidade de entrega, em particular os Atacadistas Alimentcios que mantm estoques menores que os Atacadistas Variados e, consequentemente, sentem de forma mais imediata o atraso de um pedido.

Diretamente relacionado com a pontualidade de entrega est a expectativa do cliente quanto aos prazos esperados para verem seus pedidos atendidos. Neste sentido foi solicitado aos clientes que informassem qual o prazo mnimo exigido por eles, qual seria o prazo ideal, qual o prazo mdio atual que a Garoto vem cumprindo, qual a prtica normal do mercado e qual a melhor prtica do mercado.

Como pode ser visto na Figura 4.2, no que se refere aos prazos de entrega, a pesquisa mostrou que os clientes em mdia exigem um prazo mnimo de quatro dias para as entregas, considerando trs dias em mdia como ideal. Por sua vez, a Garoto entrega uma encomenda em mdia em 4 dias, enquanto a mdia praticada pelo setor de cinco dias e a melhor prtica de mercado (benchmarking), segundo estes mesmos clientes, de trs dias.Dessas informaes, pode-se concluir que a logstica da Garoto quanto aos prazos de entrega est dentro da expectativa mdia dos clientes que de quatro dias, abaixo da mdia de cinco dias praticada pelo setor. Contudo, h um espao para melhoramento nesse quesito visto que existem no setor, empresas que na mdia, conseguem praticar trs dias como prazo, e acabam balizando o que seria o prazo mdio ideal esperado pelos clientes.Por outro lado, quando verificadas as respostas por grupo de clientes, conforme apresentado na Tabela 4.4, encontra-se que a mdia do tempo mnimo exigido pelos clientes de 4 dias para os Varejistas, 5 dias para os Atacadistas Alimentcios e de 5 dias para os Atacadistas Variados. J o tempo considerado ideal de recebimento de dois dias para os Varejistas, quatro dias

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para os Atacadistas Alimentcios e de trs dias e meio para os Atacadistas Variados, enquanto que a prtica de mercado da Garoto situa-se em mdia em trs dias, cinco dias e quatro dias, respectivamente para estes grupos de clientes.

Figura 4.2 Tempo mdio em dias referente entrega de produtos.

6 5 4 3 2 1 0
Exigncia mnima Tempo ideal Chocolates Garoto Prtica de mercado
Melhor prtica de mercado

Tabela 4.4 Tempo mdio em dias por grupo de clientes referente entrega de produtos. Exigncia mnima 4 5 5 Tempo ideal 2 4 3,5 Tempo Garoto 3 5 4 Tempo Mercado 3 5 4 Melhor Prtica 2,5 4,5 3,5

Varejista Atacadista Alimentcio Atacadista Variado

Em relao ao tempo mdio praticado pelo mercado e o tempo da melhor prtica, conforme visto na Tabela 4.4, eles so de 3 e 2,5 dias para os

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Varejistas, de 5 e 4,5 dias para os Atacadistas Alimentcios, e de 4 e 3,5 dias para os Atacadistas Variados.

Cada grupo tem seu grau de tolerncia quanto ao tempo mdio de entrega. O grupo Varejista demonstrou ser o mais exigente e menos tolerante quanto aos dias de entrega. Isso porque atualmente os estoques e sua armazenagem tm um custo alto e geralmente os Varejistas, por serem estabelecimentos pequenos e mdios, possuem menor capacidade de estocagem que os Atacadistas. Sendo assim, eles compram em menor quantidade os produtos, mas com maior assiduidade. Os varejistas podem ter um grau de exigncia maior em relao aos fornecedores, pois tm a opo de possuir em suas prateleiras produtos da concorrncia, visto no ser de praxe os fornecedores exigirem dos varejistas exclusividade de venda do seu produto. No entanto, os grupos Atacadistas tambm argumentaram que o tempo da empresa est maior que o tempo considerado ideal, o que muitas vezes dificulta o aumento no volume de compras, principalmente quando se trata de contrato de exclusividade de compra dos produtos da fornecedora em questo, Chocolates Garoto. Nota-se que na tabela 4.4 onde se registra o tempo ideal, os Atacadistas dilatam o tempo em relao aos Varejistas, confirmando a questo do espao fsico disponvel para armazenagem das mercadorias.

A busca de uma vantagem competitiva, essencial para qualquer empresa nos dias de hoje, exige uma viso equilibrada entre o estado do ambiente competitivo e as necessidades dos consumidores. Nesse sentido, a Garoto deve estar atenta s necessidades (ou expectativas) dos clientes com relao ao atendimento do tempo considerado como ideal, que abaixo do tempo praticado por ela, e ao fato de haver concorrentes que atendem aos clientes com melhores prticas, tambm sempre abaixo do tempo da Garoto.

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Em funo dessas respostas relacionadas aos prazos praticados e esperados pela Garoto e pelo mercado, ao serem perguntados como avaliariam de uma forma geral o tempo entre a colocao do pedido e o recebimento da mercadoria em sua empresa, os clientes, conforme ilustrado na Figura 4.3, consideraram-no satisfatrio em 88% dos casos, ficando 12% deles como clientes parcialmente satisfeitos.

Nessa pergunta, conforme a Tabela 4.3, o grupo com maior nota mdia o dos Atacadistas Variados com 7,5, seguido pelos Varejistas com 6,5, e, novamente com o pior desempenho, o grupo dos Atacadistas Alimentcios com mdia 6,0. A constatao de que o grupo Atacadistas Alimentcios o mais insatisfeito passa pelo fato de que essas empresas grandes geralmente trabalham atravs de uma programao integrada, calculando seu tempo de entrega para o cliente desde a compra dos itens em seus fornecedores e, como so Atacadistas, dependem de um bom prazo de entrega dos fornecedores para atender seus clientes. Portanto, quando existe um aumento de dias para entrega do produto pelo fornecedor acaba atrapalhando o cronograma previsto de distribuio da empresa para seus clientes.

Figura 4.3 Satisfao quanto ao tempo de ciclo de pedido.

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
parcialmente satisfeito satisfeito

80

4.4.2 Qualidade das entregas

Como mencionado anteriormente, em tempos de alta competitividade a logstica o grande diferencial em termos de administrao. Antigamente havia uma forma diferente de se administrar, as empresas sequer tomavam conhecimento de pontos que hoje so de vital importncia e decisivos, como a qualidade na entrega dos produtos, que inclui a no divergncia de pedidos, entregas em tempo hbil e sem cancelamentos de ltima hora. As Figuras 4.4 e 4.5 ilustram as respostas obtidas quanto ao nvel de satisfao dos clientes da Garoto no que se refere qualidade na entrega dos produtos.

Conforme se pode ver na Figura 4.4, 73% dos clientes consultados consideraram-se satisfeitos quanto a cancelamentos de pedidos, e 7% dos clientes entrevistados consideram-se altamente satisfeitos, para quais nunca ocorreu uma situao de cancelamento ou no entrega por parte da Garoto, fechando o nvel de satisfao em 80% do total, onde conclu-se que a empresa est bem conceituada no mercado.

Figura 4.4 No entregas ou cancelamentos.

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

completamente insatisfeito insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

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Conforme a Tabela 4.3, a Garoto apresentou bom desempenho nas trs classes, sobressaindo-se o grupo Atacadista Variado com melhor grau de satisfao, 7,5. Diante desse contexto, fica evidente a postura de

responsabilidade comercial adotada pela Chocolates Garoto, sempre se disponibilizando a cumprir o acordo comercial com seus clientes.

No entanto, um total 20% de clientes est insatisfeito ou parcialmente satisfeito, destacando-se o grupo Atacadista Alimentcio que apresenta o menor desempenho, nota 6,0 de acordo com a Tabela 4.3. Isso leva a concluir que uma ateno especial dever ser dispensada ao departamento de produo, especialmente para essa classe, para averiguao dos motivos que levaram ao cancelamento das entregas.

Alm disso, pode-se considerar que, independente do fato que gerou o cancelamento das entregas, os clientes devero ser informados com muita clareza e honestidade das razes pelas quais a empresa no fez a entrega. Essa poltica ir favorecer consideravelmente os entendimentos futuros, criando condies para apresentao de propostas que melhor atendam aos interesses tanto dos clientes quanto da empresa. No se deve esquecer que o bom atendimento atual por parte da empresa razo determinante para novos negcios.

Neste momento em que as empresas vm tentando eliminar atividades que no agregam valor e reduzir falhas em seu atendimento a fim de obterem mais competitividade e sobreviverem em um mercado mundial, a Garoto atingiu, como se pode ver na Figura 4.5, apenas um percentual de 54% de clientes satisfeitos e 16% altamente satisfeitos em relao no ocorrncia de divergncias em seus pedidos. J 27% deles classificam-se como parcialmente satisfeitos e 3% como insatisfeitos. Estes insatisfeitos alegaram que a falta de produtos freqente. Esta uma questo crtica na logstica quando se busca a qualidade total, e o volume de clientes no satisfeitos deve ser no s reduzido como rapidamente eliminado.

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Analisando individualmente a questo da ocorrncia de divergncias no pedido por grupo, constatou-se que a classe Atacadista Alimentcio de uma forma geral apresenta desempenho mdio satisfatrio, mas urge uma melhora, pois se situa no nvel 6,0, limite inferior da faixa, conforme apresentado na Tabela 4.3. Os motivos apresentados para esse baixo desempenho esto relacionados com o no cumprimento de horrio de entrega e a paletizao inadequada dos produtos.

Esses dados ressaltam a necessidade de um planejamento imediato junto aos departamentos responsveis a fim de detectar onde precisamente esto ocorrendo os erros e quais os procedimentos de controle desses erros que devem ser utilizados para monitor-los e, se possvel, elimin-los.

Figura 4.5 Ocorrncia de divergncias no pedido/produtos recebidos.

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

Para as outras classes, o desempenho encontra-se em nvel satisfatrio, conforme anlise geral. Quanto ocorrncia de avarias nos produtos recebidos, tambm o bom desempenho nesse item demonstra aspectos

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positivos no desenvolvimento do produto, no que se refere embalagem primria (produto) e secundria (embalagem de transporte).

4.4.3 Satisfao quanto ao servio das transportadoras

A satisfao uma avaliao global do consumidor em relao sua experincia de consumo at o momento. Como a satisfao acumulada afeta diretamente o grau de lealdade do consumidor e conseqentemente a rentabilidade do negcio, ela serve como um denominador comum para descrever as diferenas entre empresas e setores econmicos. Pode-se argumentar que a relevncia estratgica dos servios varia conforme o tipo de produto, tipo de mercado em que a empresa atua, alm de outros fatores. Todavia, parece claro que qualquer empresa que deixe de se preocupar com a qualidade dos servios arrisca-se a ter sua posio competitiva seriamente ameaada.

Nesse sentido, para maioria das empresas, o transporte a atividade logstica mais importante pois absorve grande parte dos custos logsticos. E essencial porque nenhuma empresa pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. O transporte adiciona lugar ao produto. Alm da exigncia pura e simples de deslocamento, pode-se acrescentar a esse conceito o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extraviada, devendo ser entregue em perfeitas condies no ponto de destino. Dessa forma pode-se dizer que o objetivo do sistema de transporte o deslocamento de bens de um ponto a outro da rede logstica, respeitando as restries de integridade da carga e de confiabilidade (prazos). Neste aspecto, a Figura 4.6 revela a satisfao dos clientes da Garoto no que tange aos servios das transportadoras.

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Figura 4.6 Satisfao quanto ao servio de transportadoras.

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

Como se pode ver na referida figura, quanto ao servio prestado pelas transportadoras contratadas pela Chocolates Garoto, 88% dos clientes revelaram-se satisfeitos. Embora esse percentual seja considerado muito bom, um monitoramento contnuo desse servio deve estar sempre presente nos objetivos da empresa para assegurar um alto padro de servio, haja vista que hoje as exigncias de mercado so muito maiores. A nfase est na otimizao e no aumento da eficincia de todo o fluxo logstico dentro e fora da empresa. As empresas com viso de futuro cada vez mais buscam nas transportadoras um relacionamento mais duradouro, melhorando assim o atendimento a seus clientes e reduzindo custos.

Esse ndice de satisfao, conforme comprovado pela Tabela 4.3, foi o segundo de melhor mdia nos trs grupos de clientes, com 6,87, perdendo apenas para o ndice mdio de satisfao de atendimento da equipe de vendas. Segundo as respostas obtidas nos questionrios, esse ndice pode ser ainda incrementado com algumas melhorias que podem ser implantadas pelas transportadoras, como por exemplo veculos adaptados para rampa mvel.

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Sendo que, a categoria Atacadista Variado, merece mais ateno, pois foi a que apresentou menor nvel de satisfao, de 6,5.

Em conversa informal com os entrevistados foi possvel constatar que os varejistas, onde os gerentes so na maioria os donos da empresa, atenderiam as transportadoras at em horrio de almoo se necessrio fosse, verificou-se ainda que o grau de exigncia quanto ao atendimento das transportadoras mnimo, levando em considerao que o volume a receber pequeno e isoladamente, o poder de barganha do varejista tambm menor. J os Atacadistas exigem maior comprometimento das transportadoras devido ao grande trfego que h em seu ptio durante o expediente, pois eles tm que atender tambm os seus prprios transportadores para entrega aos seus clientes, no podendo portanto se sujeitar a atrasos de seus fornecedores, pois a preocupao maior com seus clientes, assim como o seu fornecedor tem que se preocupar com o dele.

4.4.4 Qualidade no Atendimento

O processamento de pedidos, ou, mais genericamente, o fluxo de informaes de ordens de venda, uma das principais atividades logsticas, juntamente com transportes e manuteno de estoque. Ele age como um gatilho para o atendimento das necessidades da demanda.

A entrada de pedidos formada pelas atividades que esto na interface entre o cliente e a organizao fornecedora. Envolve a maneira pela qual a informao de venda fornecida, o que transmitido e como feita a comunicao. O objetivo obter o mximo de velocidade e preciso ao mnimo custo. Atualmente, busca-se, cada vez mais, explorar a tecnologia de informao em um esforo para aumentar a velocidade de manuseio da informao e a preciso do desempenho logstico.

86

A dificuldade de estabelecer padres para a qualidade dos servios est muitas vezes no fato de que o servio prestado deve ser medido subjetivamente, e de que cada cliente tem o seu prprio conjunto de expectativas do que vem a ser qualidade.

A qualidade no atendimento pode envolver indicadores que avaliem desde o nvel de atendimento da equipe de vendas e ps-vendas at a presteza nas respostas s informaes solicitadas. As Figuras 4.7, 4.8, 4.9 e 4.10 retratam as respostas obtidas quanto satisfao dos clientes da Garoto no que diz respeito a essas variveis.

Como se pode verificar na Figura 4.7, 73% dos clientes perguntados de sua satisfao quanto ao atendimento por parte da equipe de vendas (telefonista, representante, etc.) responderam estar satisfeitos ou altamente satisfeitos com ela. Na tabela 4.3 pode-se verificar que esse ndice obteve a melhor mdia geral, de 7,17, destacando-se a categoria Atacadista Variado que se demonstrou altamente satisfeita, com mdia 8,0, a maior mdia de toda a pesquisa. O pior ndice de desempenho encontrado na categoria Atacadista Alimentcio que apresentou mdia 6,5. Melhorias que foram implantadas no atendimento comercial, e principalmente no sistema de informaes, refletiram positivamente sobre esse item.

Quanto a isso, pode-se dizer que, indiscutivelmente, os anos 90 ficaro conhecidos como a dcada do cliente, somente nessa dcada fez-se ouvir tamanho clamor pela ateno aos desejos e s necessidades dos clientes. As pessoas so o bem mais valioso de uma empresa. So a fonte de qualidade, produtividade e lucratividade.

Nas dcadas passadas qualquer pessoa poderia vender qualquer produto conhecendo muito pouco do mesmo. Hoje vendedores so treinados e avaliados para vender. No basta conhecer o produto, mas sim usar tcnicas de vendas atualizadas, para que cada vez mais vendedores e clientes tornem-

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se parceiros e juntos possam eliminar certos hiatos existentes entre clientes e a empresa.

Figura 4.7 Atendimento da equipe de vendas.

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%
insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

No que diz respeito presteza nas informaes solicitadas (rapidez e confiabilidade) da equipe de vendas da Garoto, conforme se pode ver na Figura 4.8, 80% dos clientes encontram-se satisfeitos ou altamente satisfeitos. Sendo que 20% consideram que a presteza nas informaes no est de acordo com suas necessidades. Fato este comprovado tambm pela Tabela 4.3, que traz mdia 6,6 para a classe Varejista, 7,5 para Atacadista Variado e 6,0 para Atacadista Alimentcio.

Assim, ressalta-se que a rapidez e confiabilidade das informaes so aspectos muito importantes para o posicionamento da empresa no mercado. Pois as empresas dependem de informaes precisas e cada vez mais online, a melhor arma disposio dos clientes ter informaes confiveis e exatas. A necessidade de integrao de toda cadeia de suprimentos a forma de se ter uma resposta rpida s informaes solicitadas.

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A adequada comunicao em toda a cadeia, que envolve desde a coleta de informaes, processamento e o arquivamento para posterior utilizao, um fator que muitas vezes as empresas no utilizam com seriedade. Porm, devido rapidez com que os clientes exigem as respostas, s uma empresa com um gerenciamento voltado para resultados consegue informaes na hora certa e confiveis.

Por alguma razo cultural, de modo geral, todos os envolvidos em alguma atividade que exige ao conjunta so desacostumados a lembrar de como devem tratar o cliente, salvo no instante em que estes mesmos so clientes.

Figura 4.8 Presteza nas informaes prestadas.

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

Quando perguntado qual o nvel de satisfao em relao ao atendimento ps-venda, conforme indicado na Figura 4.9, apenas 69% dos clientes responderam estar satisfeitos ou altamente satisfeitos, havendo um percentual de 31% de clientes no satisfeitos. Conforme detalhado na Tabela 4.3, as classes Atacadista Alimentcio, com mdia de 5,0, e de Varejistas, com mdia de 5,8, esto parcialmente satisfeita, enquanto que a classe Atacadista Variado

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apresentou mdia de 7,5, elevando o valor mdio para 6,1, limite inferior da faixa de satisfao.

Poder-se-ia falar que no se pode satisfazer a todos, mas sim, conhecer o que est incomodando o cliente e o que a empresa poderia fazer para atender suas necessidades um dos grandes diferenciais competitivos hoje. Quanto a essa questo pode-se afirmar que a empresa tem 31% de clientes, concentrados nas classes Varejistas e Atacadistas Alimentcios, que esto esperando ser questionados sobre quanto o produto da empresa no os est satisfazendo, ou seja, o atendimento ps-venda no chegou a esses clientes e poder ser melhorado, passando-se a monitorar mais de perto a origem dessa insatisfao. Ressalta-se assim que a implementao de melhorias no sistema de informao e procedimentos de troca de mercadorias melhoraria consideravelmente a relao da empresa com essas duas classes de clientes.

Figura 4.9 Atendimento ps-venda.

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

A partir do momento em que a empresa sabe do que o cliente gosta ou no, possvel fazer algo para melhorar o seu servio ou produto. Salienta-se que a

90

equipe ps-vendas de fundamental importncia para empresa, pois o cliente alm de indicar os elementos que lhe so importantes, realimenta e mostra empresa quanto seus servios ou produtos so bons e em que aspectos

podem ser melhorados.

Quanto satisfao com relao ao prazo de pagamento de faturas estabelecido pela Garoto, como se pode ver na Figura 4.10, 61% dos clientes esto satisfeitos, 28% parcialmente satisfeitos e 4% altamente satisfeitos com a forma adotada pela empresa. Ressalta-se ainda que 7% esto completamente insatisfeitos, sendo assim, embora no seja um nmero expressivo, a empresa pode tentar melhor atend-los, neste sentido. Recorrendo a Tabela 4.3, verifica-se que as trs classes tiveram desempenhos prximos, demonstrando satisfao no limite inferior da faixa, com mdia 6,1 para os clientes do grupo Varejista e 6,0 para os clientes dos grupos Atacadista Variado e Atacadista Alimentcio.

Figura 4.10 Prazo de pagamento de faturas.

70,00% 60,00% 50,00%

insatisfeito

40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

Apesar dos valores baixos encontrados, h de se convir que quando a questo envolve o pagamento dos valores devidos, raramente ir se satisfazer

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a todos os clientes, sendo portanto estes valores encontrados considerados normais.

4.4.5 Resumo da Pesquisa de Campo

Analisando-se por categoria de clientes os dados da Tabela 4.3, pode-se verificar que o Varejo foi classificado como satisfeito com a mdia geral de 6,5. O pior desempenho dentro do Varejo foi o item referente ao atendimento psvenda, classificado como parcialmente satisfatrio (mdia de 5,8),

provavelmente porque foi constatado em visitas que a maioria no possui promotores em seus estabelecimentos, e tambm quando h alguma avaria no produto, essa troca deve ser feita atravs do vendedor, o que causa uma demora, levando em considerao que o espao de tempo da visita tido como insuficiente. Assim, considerando-se as caractersticas dessa classe, onde se tem estabelecimentos pequenos e mdios, na grande maioria, com uma freqncia de recebimentos alta, porm em volumes menores, e sem grandes exigncias quanto aos horrios de entrega, s caractersticas de veculos e aos tempos de descarga, pode-se afirmar que o sistema logstico apresenta-se adequado.

O grupo de Atacadistas Alimentcios, segundo o critrio adotado, ficou classificado como parcialmente satisfeito com mdia 5,9. Os piores

desempenhos foram observados nos itens relacionados pontualidade, psvendas e sistema de informao, alm de apresentar problemas relacionados no-entregas e cancelamentos, divergncias na entrega e quanto ao prazo de pagamento das faturas. O desempenho positivo refere-se aos itens de atendimento comercial e servio prestado pelas transportadoras contratadas. Os motivos relacionados com um desempenho mdio baixo devem-se, principalmente s caractersticas mais exigentes desse grupo, conforme mencionadas anteriormente, pois est composto por empresas grandes que dispem de mecanismos de controle adequados que avaliam constantemente o desempenho de todos os seus fornecedores. Essas grandes empresas

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possuem normas rgidas aplicadas ao recebimento, como por exemplo, caractersticas de veculos para descarga e, principalmente, agendamento prvio para descarga, alguns chegando a especificar at o horrio. Como conseqncia, essas exigncias obrigam os transportadores contratados a manterem grande controle do trnsito de seus veculos ou disponibilidade de veculos para aguardar o descarregamento, elevando a pontuao avaliada neste quesito.

A classe com melhor desempenho foi a Atacadista Variado, com conceito satisfatrio e mdia 7,1. Os itens que se destacaram positivamente foram os relacionados com o atendimento da equipe de vendas, bom desempenho no tempo de recebimento, baixo ndice de avarias ou divergncias nas entregas e atendimento comercial. O pior desempenho foi percebido no sistema de informao e atendimento ps-venda. Com certeza esses bons resultados avaliados foram obtidos em funo de que os Atacadistas Variados constituemse de mdias e grandes empresas que possuem sistemas de controle adequados e que movimentam grandes volumes de compra de fornecedores, o que facilita o controle de descarga conseguindo um bom desempenho no recebimento, alm de manterem nveis de estoque maiores que a classe Atacadista Alimentcio.

Com base no levantamento realizado, aliado ao conhecimento adquirido na reviso de literatura, foi possvel elaborar algumas recomendaes de melhorias e identificar pontos crticos no sistema logstico da Garoto. Estas recomendaes passam por trs indicadores de vital importncia para avaliar o nvel de satisfao do cliente, que so:

1.

Disponibilidade do estoque: apesar de a empresa possuir nveis de estoque adequados importante salientar que os mesmos so importantes no momento da distribuio, pois atuam como

amortecedores sobre a demanda, possibilitando o pronto atendimento

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das necessidades dos clientes, interferindo diretamente no tempo de pedido;

2.

Tempo de pedido (lead-time): refere-se ao desempenho operacional, ou seja, traduz-se no tempo entre a colocao do pedido pelo cliente at a sua entrega;

3.

Confiabilidade: medida pela pontualidade das entregas isto , o cumprimento dos prazos de entregas previamente acordados com os clientes.

A partir desses indicadores recomenda-se que o sistema de informao poder ser atualizado, visando a maior rapidez e ampliao do nvel de informao disposio da administrao e dos prprios clientes. Um sistema de informao ligado diretamente a clientes estratgicos pode basear-se na demanda real, antecipando necessidades de compras, preferenciais do consumidor e necessidades dos clientes imediatos, alm da rapidez e da facilidade de colocao de pedidos. Por outro lado, a conexo eletrnica com a empresa transportadora trar informaes em tempo real que auxiliaro no total controle de transporte de mercadorias.

Recomenda-se tambm a adoo de uma avaliao do equipamento utilizado pelo transporte e manuseio das mercadorias, pois cada vez mais se verifica a necessidade de determinadas caractersticas nos veculos que permitam agilizar a tarefa de descarga. Alm deste, o nvel de controle de trfego tambm tem grande importncia.

Outro ponto refere-se criao de um setor de normatizao de processos, ligado ao departamento de qualidade, que ser responsvel por elaborar, atualizar e auditar normas e procedimentos administrativos para todos os departamentos da empresa, incluindo-se o departamento de logstica. Este

94

setor tambm receber as reclamaes e sugestes vindas dos clientes, referentes ao desempenho operacional da empresa, seja via correio, telefone, fax, ou e-mail.

Deve-se avaliar na empresa tambm o tempo perdido, medido em dias, referente medida do tempo gasto entre o recebimento do pedido at a entrega ao cliente. O registro do pedido ser o incio da contagem do tempo e a confirmao da data de recebimento pelo CTR (Conhecimento de Transporte Rodovirio) ser o final do processo. Associado a esse controle possvel avaliar o desempenho no quesito confiabilidade da transportadora utilizada, uma vez que, o tempo de entrega anteriormente acordado entre a empresa e o transportador. Parmetros de desempenhos e metas devem ser adotados para se avaliar o desempenho da empresa e o dos concorrentes, visto que, a empresa deixa a desejar, segundo os clientes, no que se refere agilidade nas entregas.

Um relatrio de ocorrncia de transporte (ROT) deve ser aprimorado para que possa ser utilizado como instrumento de registro e acompanhamento das aes para solucionar problemas que surjam na distribuio, acionando e identificando o setor responsvel pela soluo e o devido registro da deciso adotada. O conhecimento e a anlise dessas informaes podero levar correo ou mesmo criao de normas em busca de melhor desempenho.

A empresa em estudo deveria concentrar seus esforos na melhoria do atendimento ao cliente, principalmente no grupo de atacadistas, levando em considerao o que um dos entrevistados afirma sobre os mesmos:

Os atacadistas ajudam os fabricantes a alcanarem pequenos consumidores e a um custo mais baixo; os atacadistas economizam para seus fornecedores e seus clientes comprando em grandes lotes; os atacadistas mantm estoques, reduzindo assim os custos e riscos de estoques dos fornecedores e clientes; os atacadistas

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podem fazer entregas mais rpidas porque esto mais prximos dos compradores do que os fabricantes; os atacadistas absorvem riscos assumindo a responsabilidade e arcando com os custos de roubos, danos, avarias.

Sendo esse grupo mais satisfeito, automaticamente passar para os varejistas sua satisfao.

Finalmente, uma pesquisa de satisfao de clientes realizada atravs de levantamentos peridicos deve ser desenvolvida pois as mensuraes de controle de carter puramente financeiro e quantitativo so importantes mas no suficientes. Mensuraes qualitativas, como as efetuadas nesta pesquisa, proporcionam tendncias para a administrao sobre mudanas eminentes para otimizar o desempenho da atividade logstica.

Os clientes esto buscando, cada vez mais, fornecedores que ofeream produtos com maior qualidade e a preo mais baixo. A logstica agrega valor aos produtos, valor que se encontra nos processos que compem o Ciclo de Pedido, que, por sua vez, vo influenciar nos prazos, na freqncia, no tamanho dos lotes, na regularidade e na flexibilidade de entregas, fatores estes que faro a diferena, agregando valor ao produto e ao servio tornando-os mais fortes na competio.

4.5 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo, aps o delineamento da metodologia empregada na pesquisa, trouxe a apresentao e a anlise dos dados levantados junto empresa Chocolates Garoto e a clientes pr-selecionados, de forma a estudar a satisfao dos mesmos ao longo da cadeia logstica.

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Inicialmente foi feita uma apresentao da empresa em estudo, para em seguida descrever seu sistema logstico. Apresentada a empresa, passou-se descrio, atravs de questionrios enviados a uma amostra composta por 70 clientes da empresa, destes, 67 responderam. Os clientes foram separados em trs grupos de atuao: Varejistas, Atacadistas Alimentcios e Atacadistas Variados. Essa anlise foi feita em cima dos requisitos de um bom sistema logstico como pontualidade de entrega, qualidade das entregas, satisfao quanto aos servios dos transportadores e quanto qualidade no atendimento.

Ao final deste captulo se procedeu a uma anlise de carter geral quanto satisfao dos clientes pesquisados e foram sugeridas algumas

recomendaes de melhorias e identificados pontos crticos no sistema logstico da Garoto.

A empresa em estudo apresentou preocupao em buscar novas tcnicas de administrao como um todo, dando grande relevncia a logstica, pois sendo a Garoto uma empresa que atua com seus produtos no varejo, diretamente ou por meio de atacadistas, a funo logstica a responsvel pela sua permanncia no mercado de atuao, em virtude de proporcionar uma melhor administrao dos custos de matriasprima/produtos, transportes, produo e armazenamento, bem como determinar seus prazos de entrega.

Com base na pesquisa realizada, enfatizam-se algumas ferramentas que devem estar presentes nas estratgias da Garoto para rastrear e mensurar a satisfao de seus clientes, so elas: um sistema de reclamaes e sugestes; um levantamento dos nveis de satisfao dos clientes; e a anlise de clientes perdidos (pois a Garoto deve tambm estar preocupada em conhecer o motivo pelo qual os clientes pararam de adquirir seus produtos ou porque trocaram de empresa). Diante do exposto, no prximo captulo apresentam-se as concluses gerais do presente estudo e as recomendaes para trabalhos futuros.

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CAPTULO 5

CONCLUSES E RECOMENDAES

CONCLUSES

A trajetria realizada neste estudo mostra como o conceito de logstica ganha nova dimenso e relevncia diante de mudanas estruturais no contexto competitivo. A partir dessa nova realidade que deve ser pensada a gesto logstica.

As reflexes expostas no captulo 2 referencial terico visaram, de um lado, a caracterizar, a ilustrar e a problematizar a logstica na atualidade, enfocando aspectos com ela relacionados, com o sistema Just-in-Time e seu inter-relacionamento e exemplos a cerca do relacionamento fornecedor-cliente JIT no Brasil e, por outro, formar uma base conceitual para a pesquisa prtica. No decorrer da pesquisa procurou-se incluir os elementos contextuais e os aspectos operacionais da logstica, como tambm o servio ao cliente.

A partir da reviso da literatura, o presente estudo teve como objetivo, fundamentando-se no estudo de caso, estudar a logstica na empresa Chocolates Garoto do estado do Esprito Santo, no contexto da filosofia JIT de manufatura segundo a tica do cliente. Assim, a pesquisa voltou-se para o entendimento de como se estava dando esse relacionamento da empresa com seus clientes e o nvel de satisfao destes para com a empresa, no que tange a rapidez na entrega, a confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relao ao prazo estipulado), a existncia do tipo desejado do produto na hora da compra, a segurana (baixa ocorrncia de extravios e produtos sem defeitos), etc.

A empresa em questo tinha conhecimento de que estratgias voltadas exclusivamente ao produto j no eram suficientes para garantir o seu diferencial e a preferncia do consumidor, pois qualidade e preo tornaram-se requisitos mnimos para que a organizao permanecesse no mercado. Foi

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imperativa a busca de alternativas para adicionar valor ao produto e fidelizar o cliente. Em 1993, a empresa criou uma diretoria de logstica, gerando uma grande revoluo interna, pois foi montada toda uma estrutura, envolvendo todos os funcionrios, inclusive a administrao, com investimentos na aquisio de tecnologia da informao e treinamento de pessoal.

Atualmente a empresa considera que sua logstica est inserida no ambiente JIT, ou seja, tida como uma logstica moderna, segundo a proposio de que as inter-relaes entre a empresa e seus clientes e fornecedores so estreitas e duradouras, e o bom servio ao cliente representa uma forma de obter a procurada vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Como visto na reviso bibliogrfica, servio ao cliente segundo a logstica moderna engloba ter o produto certo para o cliente certo, no local certo, nas condies certas e ao tempo certo, ao custo total mais baixo.

Como forma de comprovar esse ponto de vista, foi aplicado um questionrio padro a setenta clientes (varejistas, atacadistas variados e atacadistas alimentcios) da empresa Chocolates Garoto no estado do Esprito Santo.

No grupo de clientes Varejistas, onde se classificam estabelecimentos de pequeno porte, na grande maioria, com uma freqncia de recebimentos alta, porm em volumes menores, a mdia geral de satisfao foi 6,5, ou seja satisfeitos segundo os critrios pr-estabelecidos.

Porm, no grupo Atacadistas Variados, que se constituem de mdias e grandes empresas possuindo sistemas de controle adequados e

movimentando grandes volumes de compra de fornecedores, o nvel de satisfao foi de 7,1, ou seja satisfeitos segundo os critrios prestabelecidos, sendo o maior nvel dentre os trs grupos pesquisados.

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J no grupo de Atacadistas Alimentcios, onde se enquadram empresas grandes que dispem de mecanismos de controle adequados que avaliam constantemente o desempenho de todos os seus fornecedores, a mdia de satisfao destes para com o servio da Garoto foi a menor dentre os trs grupos, ficando em 5.9, que segundo os critrios pr-estabelecidos significa parcialmente satisfeitos. As variveis que mais afetaram o nvel de satisfao desse grupo foram a pontualidade, com mdia 5,0 e o atendimento psvendas, tambm com mdia 5.0. Isso deve-se basicamente ao fato dessas empresas, de grande porte normalmente, j possurem seu sistema de recebimento e expedio de mercadorias automatizado, com normas especficas aplicadas ao recebimento, como por exemplo, caractersticas de veculos para descarga e, principalmente, agendamento prvio para descarga, alguns chegando a especificar o horrio.

Dado o exposto, destaca-se que essencial Garoto desenvolver parcerias com seus clientes para assegurar uma relao comercial de longo prazo. Como visto na bibliografia consultada, a formao dessas parcerias

estrategicamente to significativa que as relaes entre a Garoto e seus clientes deveriam envolver a diretoria de ambas, e no apenas o nvel ttico como no sistema atual.

As comunicaes entre clientes e fornecedores apresentam-se como crticas na operao do JIT externo, uma vez que nessa relao, os clientes procuram menores ciclos de produo e respostas mais rpidas para os problemas que porventura surjam, para o sucesso deste relacionamento na Garoto as linhas de comunicao devem estar bem estabelecidas e funcionando continuamente. A presente pesquisa evidenciou a necessidade da empresa de ouvir o cliente e, principalmente, a necessidade de determinar nveis de servios de acordo com as expectativas e caractersticas de cada grupo de clientes, para a determinao de metas estratgicas para o posicionamento mercadolgico.

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A pesquisa de campo destacou a necessidade de agilizao e confiabilidade no sistema de informao da Garoto, atravs de um controle rgido de procedimentos internos. No aspecto interno, ficou evidente a necessidade de um pacto entre os colaboradores buscando satisfazer os clientes, sejam eles internos ou externos.

Um ponto positivo a destacar na empresa seu interesse em aprofundar-se na soluo de seus problemas de distribuio atravs da normalizao de processos e eliminao de gargalos que retardam o ciclo de distribuio, o que pode ser visto como uma mudana de mentalidade balizada pela busca da satisfao do cliente aliada a um melhor desempenho mercadolgico.

A pesquisa desenvolvida levantou alguns pontos importantes que merecem aprofundamento por parte da empresa. Nesse contexto, ressalta-se a necessidade de elaborao de um plano de metas a ser implementado na empresa visando a melhorar o nvel de controle de procedimentos internos, e controle do servio de transporte; determinao de critrios rgidos de seleo de transportadoras, baseado no custo-benefcio e melhoria do sistema de informao e transmisso de dados; alm de um monitoramento peridico do nvel de satisfao dos clientes para que a logstica da empresa possa ser caracterizada como logstica moderna.

5.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

No decorrer deste trabalho foram citados vrias abordagens dadas pelos autores logstica, a qual merece ateno especial. Sendo assim, recomendase para estudos futuros:

Aumentar o nmero de participantes da amostra, para ampliar a



variedade do conhecimento prtico da realidade existente, bem como a inteligncia sobre este tema.

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Uma pesquisa que inclua a viso dos dirigentes da empresa e as abordagens utilizadas, proporcionando um cruzamento de pensamentos tericos e prticos;

Por esta pesquisa ter sido direcionada apenas a uma empresa e seus clientes, recomenda-se que ela seja aplicada a outras empresas deste setor alimentcio, permitindo constataes setoriais;

Trabalhar na soluo dos fatores dos desalinhamentos logsticos considerados de alta importncia, no sentido de propor estratgias, metodologias ou tcnicas que reduzam ou minimizem a influncia desses fatores na logstica das empresas.

Para finalizar, espera-se que a realizao deste trabalho tenha evidenciado o novo papel da logstica na empresa em estudo, que busca agregar valor ao cliente. Dessa forma acredita-se que o estudo desenvolvido cumpriu seu objetivo tanto no interesse em contribuir para o conhecimento do assunto tratado quanto na busca do conhecimento intelectual e acadmico da autora do mesmo.

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ANEXOS

108 QUESTIONRIO LOGSTICA

Data da entrevista: _____/_____/_____ Nome da empresa: ___________________________________ Nome do entrevistado: ________________________________

Cargo: _____________________________________________

Tipo de empresa: ( ) atacadista (alimentcio) ( ) atacadista ( ) ( ) varejista ( ) ( ) com Centro de Distribuio CD ( ) sem Centro de Distribuio - CD

CLASSE DE PRODUTO Para efeito de resposta deste questionrio consideremos a classe de produto como sendo: ALIMENTOS NO PERECVEIS, uma vez que as empresas muitas vezes estabelecem diferentes padres de servios logsticos para diferentes classes de produtos.

QUESTIONRIO 1. Qual a forma utilizada pela sua empresa para fazer um pedido / encomenda a Chocolates Garoto? ( ) telefone ( ) Fax ( ) e-mail ( ) EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados) ( ) representante/vendedor ( ) outro. Qual? __________________________________________________ 2. Favor indicar o grau de satisfao no que se refere pontualidade na entrega (atrasos nas entregas, antecipaes, demora etc.). ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) completamente insatisfeito insatisfeito parcialmente satisfeito satisfeito altamente satisfeito

2. Com referncia ocorrncia de no-entregas ou cancelamentos por parte da empresa ou de transportadora contratada, qual a sua avaliao?

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( ) completamente insatisfeito ( ) insatisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) satisfeito ( ) altamente satisfeito Por qu? ( ) ocorrncia constante ( ) nunca ocorreu essa situao ( ) outra________________________________________________________ 3. Como o Sr(a) avaliaria o tempo entre a colocao do pedido e o

recebimento da mercadoria em sua empresa? ( ( ( ( ( ) completamente insatisfeito ) insatisfeito ) parcialmente satisfeito ) satisfeito ) altamente satisfeito

4. Por favor, avalie os parmetros ideais de sua empresa e os parmetros de mercado observados, referente entrega de produtos: Exigncia mnima ( de sua empresa):____________ dias Qual o tempo ideal: _________________________ dias Prazo de entrega da Chocolates Garoto: __________ dias Prtica de mercado:___________________________ dias Melhor prtica de mercado:____________________ dias 5. Com referncia s divergncias que ocorreram na entrega ( se ocorreram) por parte da Chocolates Garoto ou da transportadora contratada, atribua uma nota (de 0 a 10) para cada item, de acordo com a incidncia (menor nota = maior incidncia): ( ) embalagem divergente do pedido (seja em quantidade ou variedade) ( ) embalagem avariada ( ) falta de produtos pedidos incompletos ou parciais ( ) faixa de horrio da entrega inadequada ( ) postergao da entrega (reentrega) ( ) data de validade inadequada aos parmetros de sua estocagem. ( ) outros. 5.1 Informe seu grau de satisfao com referncia ocorrncia de uma ou mais divergncias anteriormente listadas que possam ter ocorrido: ( ( ( ( ( ) completamente insatisfeito ) insatisfeito ) parcialmente satisfeito ) satisfeito ) altamente satisfeito

Por que? ( ) alta % de divergncias

( ) no ocorrem divergncias.

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) outra________________________________________________________ 6. Quanto ao servio prestado pelas transportadoras contratadas pela

Chocolates Garoto, voc classificaria o seu grau de satisfao em: ( ( ( ( ( ) completamente insatisfeito ) insatisfeito ) parcialmente satisfeito ) satisfeito ) altamente satisfeito

7. Qual o ponto prioritrio, na sua avaliao, que Chocolates Garoto poderia melhorar no sistema de distribuio com relao s transportadoras?

8. Quanto ao atendimento por parte da equipe de vendas (telefonista, representante, departamento comercial etc.), tm se mostrado atenciosos ou no? ( ) completamente insatisfeito ( ) insatisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) satisfeito ( ) altamente satisfeito Por que? ( ) mau atendimento ( ) atendimento atencioso ( ) outra________________________________________________________ 9. A presteza nas informaes solicitadas (rapidez e confiabilidade) da equipe de vendas da Garoto tem se mostrado de acordo com sua necessidade? ( ) completamente insatisfeito ( ) insatisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) satisfeito ( ) altamente satisfeito Por que? ( ) demora e informao incorreta ( ) rapidez e confiabilidade ( ) outra________________________________________________________

10. Quanto ao processo de colocao de pedidos, tem se mostrado fcil e gil? ( ) completamente insatisfeito ( ) insatisfeito ( ) parcialmente satisfeito

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( ) satisfeito ( ) altamente satisfeito Por que : ( ) complicado e demorado ( ) rpido e fcil ( ) outra________________________________________________________

11. Como tem sido segundo sua avaliao, o atendimento ps-venda (troca de mercadorias, soluo de problemas, trabalho efetuado pelos promotores e repositores em sua loja, etc.)? ( ) completamente insatisfeito ( ) insatisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) satisfeito ( ) altamente satisfeito Porque?________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________.

12. Quanto ao prazo de pagamentos das faturas. Qual o seu posicionamento? ( ) completamente insatisfeito ( ) insatisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) satisfeito ( ) altamente satisfeito Porque?________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________.