INTRODUO

Este trabalho tem como objetivo esclarecer conceitos sobre Lean manufacturing ou ento o chamado TPS (Toyota Production System) e mtodos para implantao e controle de uma linha de produo que visa no somente a produo, mas a qualidade sem desperdcios.

Lean Manufacturing Um pouco de Histria

Quando Henry Ford criou a linha de produo, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeira revoluo para a poca. Todos os conceitos e concepes utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fbrica: os operrios tinham as ferramentas em um local de fcil acesso, fazia cada um uma nica tarefa. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. J naquela poca, Ford em seu livro Today and Tomorrow (*1921) falava sobre algo que viramos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que o estoque um desperdcio. Ele tambm apresenta um conjunto de tcnicas e mtodos com o objetivo de eliminar o desperdcio em todos os aspectos da produo, definindo como desperdcio toda a atividade na organizao que no contribui como o objetivo principal da empresa que ganhar dinheiro. Ele tambm contemplou em seu estudo: 1- o fluxo de matria-prima at o produto final em termos de linha de produo; 2- o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produo; 3- a realizao contnua de inspees de qualidade em cada operao, com o objetivo de produzir com alta qualidade; 4- o treinamento dos trabalhadores em uma nica tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles. Todavia, a histria do JIT realmente no comea a. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental. O que ocorreu foi que, aps a Segunda Grande Guerra, o Japo era um pas que, para reerguerse no mbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preos iguais ou menos do que seus concorrentes. Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma excurso de 12 semanas na fbrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indstria no Japo. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo que a produo em massa de Ford no havia mudado em nada desde o incio. Eles puderam observar: Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventrio; Produo em grandes volumes com interrupes entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha; Reduo de custo por pea com homens e mquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veculos etc. De fato, eles no ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento. Ao voltarem para o Japo, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota j que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veculos de um nico modelo Ts (Alis, diferentemente das concepes iniciais de Ford, este veculos era construdo em lotes com muitos desperdcios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessrio produzir pequenas quantidade de diferentes modelos.

Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) Taiichi Ohno no tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP. para criar este novo modelo de produo. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do cho-de-fbrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organizao. Aps muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fbricas da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow entre outros. Depois de dcadas de esforos nas fbricas, eles apresentaram ao mundo uma nova viso de manufatura o TPS. Mas, obviamente, eles no fizeram isso tudo sozinhos. Utilizou-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contnuo de materiais, um sistema puxado de produo, formas visuais de verificar a necessidade de matrias (Kanbam) etc. (Estes aspectos sero detalhados um pouco mais adiante). O Sucesso do TPS O sucesso do Sistema Toyota de Produo resultado da sula excelncia operacional. Esta excelncia baseada parte em ferramentas e mtodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas tcnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderana, treinando seus funcionrios, criando uma cultura de melhoria contnua do processo produtivo. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos 4 Ps da Toyota: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. - Philosophy (Filosofia Pensamento a Longo Prazo)
Decises gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invs de objetivos financeiros de curto prazo

- Process (Processos Eliminao de Desperdcios)

Criar processos onde os produtos realmente fluam Usar sistemas de produo puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessrios. Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka) Padronizar as atividades para que aja melhoria contnua sempre Controle visual do processo para que no ajam problemas que no sejam percebidos. Usar apenas tecnologia testadas e de confiana

- People and Partners (Pessoas e Parceiros Respeito, desafios e Crescimento)

Lderes que realmente vivam a filosofia Lean. Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores.

- Problem Solving (Soluo de Problemas Melhoria e Aprendizado Contnuos)

Aprendizagem continuo na organizao atravs do Kaizen. Tomar decises com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decises tomadas rapidamente A implementao do Lean falha muitas vezes porque as empresas esto focadas na ferramentas como JIT, 5S, sem entender que o Lean um sistema que deve penetrar na cultura da Organizao. Muitas vezes os gerentes no esto envolvidos nas operaes do dia -a-dia e na melhoria contnua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing.

Concepes Iniciais sobre o Pensamento Enxuto (Lean Manufacuring)

O conceito bsico para o Lean poderia ser produzir mais e mais com cada vez menos (menos esforos humanos, menores tempos, utilizao de menos recursos). Para que isto seja possvel, o Lean Manufacturing deve ser um processo composto por cindo etapas: 1- Definio de valor a partir da tica do cliente; 2- Mapeamento do fluxo de valor; 3- Fazer com que este fluxo verdadeiramente flua; 4- Um sistema de produo puxado; 5- Busca pela excelncia. A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o produto fluir atravs do processo, sem interrupes, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da prxima etapa do processo e uma cultura onde todos esto envolvidos no processo de melhoria contnua. Taiichu Ohno disse certa vez: O que estamos fazendo olhar desde o momento que o cliente faz o pedido at o momento que recebemos o pagamento. E ns estamos reduzindo este tempo eliminado os desperdcios e as atividades que no agregam valor (Ohno, 1988). A principal pergunta a ser feita em um sistema Lean No meu processo, o que agrega valor para o cliente (tanto interno como externo)?. Isto define valor. Olhando com os olhos dos clientes voc pode separar o que e o que no valor no seu processo, eliminando, portanto, os desperdcios. Taiichi Ohno identificou 8 formas de desperdcio que podem ser percebidas no somente nas linhas de produo, mas tambm na parte administrativa da empresa: 1) Excesso de produo: Produzir itens para os quais no aja pedidos (como fazia a Ford), estourando o inventrio e tendo um custo excessivo com transporte de materiais; 2) Espera: Trabalhadores apenas assistindo a uma mquina que faz as tarefas automaticamente, esperar pela prxima etapa do processo, ferramentas ou suprimentos ou simplesmente por no ter trabalho; 3) Transportes desnecessrios: Distncias longas para transporte de materiais em processo, criar transportes ineficientes ou mover matrias-primas, componentes ou produtos acabados em este serem necessrios; 4) Excesso de processos ou processos incoerentes: Ter tarefas desnecessrias para processar os componentes; 5) Excesso de Inventrio: Excesso de matria-prima, produtos acabados ou componentes, causando longos lead-times, obsolecncia, defeitos. 6) Movimentos desnecessrios: Movimentos desnecessrios do empregado durante o curso do seu trabalho, procurando por ferramentas, componentes; 7) Defeitos: Produo de partes defeituosas, reparos, re-trabalhos, scrap, produtos remanufaturados e inspees que desperdicem tempo e esforo; 8) No utilizao da criatividade dos funcionrios: perca de tempo, idias, habilidades, melhorias e aprendizados por no ouvir o seu funcionrio. Ohno considerou o excesso de produo como o principal desperdcio, que gera todos os outros. Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente gerar excesso de inventrio em algum ponto do processo e este material ficar l, aguardando para ser processado.

As Melhorias do Tradicional Processo de Manufatura X Lean Manufacturing

Os tradicionais processo de manufatura esto focados em identificar locais eficientes V at o equipamento e o faa trabalhar mais rpido, faa o componente circular melhor etc. O resultado pode ser uma significativa melhoria naquele processo individual, mas pouco significativa para todo o resto do fluxo. Tanto isto verdade que em muitos processo existem poucas tarefas que agregam valor e, buscar melhor-las, no significar muito para o fluxo como um todo. Sem o Lean Thinking, muitas pessoas no podem ver as oportunidades de eliminar desperdcios, focando em eliminar as tarefas que no agrega, valor ao fluxo. Nas iniciativas de melhorias do Lean Manufacturing, a maior parte do progresso aparece porque uma grande parte das atividades que no agregam valor ao f uxo eliminada. As etapas que l agregam valor tambm so melhoradas. Isto est representando em uma das ideais mais utilizadas do Lean, a manufatura celular. Se, ao invs de produzir em grandes lotes, empresa nivelar o processo (produzir em pequena quantidade de acordo com a demanda) em uma manufatura celular, passando este pequeno lote de uma etapa para a outra em um processo one-pece-flow, este processo que levaria semanas para ser concludo poderia ficar pronto em apenas algumas horas. E no nenhuma mgica. A manufatura celular reduz inventrio, lead-time, como muitas empresas que se utilizam desta tcnica ao redor de suas fbricas no mundo tem demonstrado. Este o motivo pelo qual a produo em clula elimina boa parte dos oito desperdcios vislumbrados pela Toyota. Mas o processo celular deve ser implantado nas empresas com cautela, como todo outro tipo de ferramenta. No se deve utilizar este tipo de processo somente para esconder os problemas, aplicando em todo lugar. Por exemplo: uma empresa cria uma clula para cortar e prensar um determinado produto. Infelizmente, ou por falta de viso dos gerentes, eles tambm compram equipamentos completamente computadorizados e complexos para utilizar nas clulas. Os equipamentos quebram a maior parte do tempo, gerando atrasos, os processos ainda levam semanas para ficarem prontos, os inventrios nas etapas ainda so grandes. Ou seja, neste caso, o processo lean cell torna-se um motivo de piadas perante os trabalhadores, que ainda vem os desperdcios.

O Diagrama TPS House Um sistema baseado em uma estrutura, no apenas em um conjunto de tcnicas.
Por dcadas, a Toyota se preocupou apenas em aplicar e melhorar o TPS somente em suas fbricas, sem documentar ou escrever esta teoria. Trabalhadores e gerentes estavam constantemente aprendendo novos mtodos e variaes dos antigos atravs de novas prticas no cho-de-fbrica. A comunicao era forte na pequena Toyota e assim sendo, estas best-pratices se espalharam pelas outras plantas da empresa e tambm para seus fornecedores. Ficou claro para a Toyota que ensinar o TPS para sua base fornecedora era necessrio, pois dessa forma, ela tambm receberia produtos de alta qualidade com custos reduzidos. Mas esta era uma tarefa sem fim. Ento Taiichi Ohno desenvolveu uma representao grfica do TPS uma casa que acabou se tornando um dos mais organizados smbolos da manufatura moderna. Mas, por que uma casa? Simplesmente porque uma casa um sistema estruturado. Uma casa forte se seu teto, fundaes e pilares forem fortes. Este diagrama mostra em seu teto a essncia do TPS: Melhor qualidade, menores lead-times e custos. H outros dois pilares: Just-in-Time, provavelmente a mais conhecida e publicada caracterstica do TPS, e Jidoka, cuja essncia e nunca deixar um defeito passar para a prxima etapa do processo libertar as pessoas das mquinas automao com um toque humano. No centro do sistema esto as pessoas. Finalmente, h vrias fundaes / bases que incluem necessidade de padronizar os p rocessos, trabalhos que sejam realizveis e Heijunka, que visa nivelar a produo. necessrio para manter o sistema estabilizado e minimizar os estoques. Cada elemento da casa crtico, mas o importante a forma como cada um refora o outro. O JIT visa remover, tanto quanto possvel, o inventrio usado para evitar trabalhos ociosos nas operaes, mas que escondem os problemas

que poderi aparecer na produo. Usando um bai o nmero de itens no processo, problemas por qualidade ou defeitos imediatamente aparecem. Isto refora o Jidoka, que para por um pequeno tempo o processo de produo. Isto mostra aos trabal adores que eles devem resolver o problema imediatamente e urgentemente, para que o fluxo continue a fluir. Nas fundaes desta casa est a estabilidade. Ironicamente, trabal ar com pouco invent rio e parar a linha quando um problema for detectado causa instabilidade e um senso de urgncia nos trabalhadores. Na produo em massa focada por Ford, quando uma mquina para, no h um senso de urgncia: o departamento de manuteno chamado para arrumar a mquina enquanto que os altos inventrios mantm o restante do processo trabalhando. Ao contrrio, em uma manufatura enxuta, quando o operrio desliga uma mquina para arrumar um problema, outros trabalhadores brevemente param de produzir, criando uma crise. Ento, existe sempre um senso de urgncia em todos para acharem uma soluo rpida para o problema e para fazer o equipamento funcionar o mais rpido possvel. Se o problema persistir por muito tempo o gerente pode caracterizar com um problema crtico e investir em TPM onde todos os operrios aprendem a limpar, organizar e dar manuteno aos equipamentos que operam. necessrio um alto grau de estabilidade, ou ento, o sistema constantemente parado. As pessoas so o centro da casa, pois elas que so treinadas para ver desperdcios, resolver problemas na causa raiz, perguntando-se constantemente por que o problema ocorreu.

Justi in time
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado e m qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Ojust i ti o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta.

Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento. Um dos casos em que esta reduo trouxe resultados negativos foi depois do terremoto que devastou o Japo em maro de 2011, quando muitas indstrias (inclusive as montadoras da Toyota ficaram sem fornecimento de matrias-primas por meses, afetando tambm a produo em outras plantas ao redor do mundo. Os grandes fornecedores da montadora tambm compravam suas matrias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependncia de poucas fbricas, agravando ainda mais o problema neste episdio do Japo As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban

Jidoka
Jidoka (Autonomao) descreve um recurso de projeto de mquinas para desempenhar o princpio de "Jidoka" utilizado pelo Sistema Toyota de Produo . Autonomao, ou Jidoka, pode tambm ser descrito como "automao inteligente'" ou "automao com toque humano". Este tipo de automao implementa algumas funes supervisoras antes das funes de produo. Na Toyota isto geralmente significa que, se uma situao anormal aparecer, a mquina pra e o os operrios pararo a linha de produo. Autonomao previne produtos defeituosos, elimina superproduo e foca a ateno na compreenso do problema e assegurar que esse problema no se repita.

Kaizen Kaizen (mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve p assar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresA. O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen.

Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino.

Heiju ka
Heijunka ou nivelamento da produo um conceito relacionado a programao da produo, e um programa nivelado obtido pelo sequenciamento dos pedidos. O Heijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado e previsvel processo de manufatura, e geralmente usado em combinao com outras tcnicas lean de produo para estabilizar o fluxo de valor. o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o processo de manufatura. Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo. Dito de outra maneira, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravs do heijunka permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo em pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. Este sistema origina uma subdiviso de lotes mesmo que seja possvel uma produo com a unio deles e faz com que o volume de produo se mantenha. As suas vantagens so:
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uma maior rapidez na satisfao da procura dos clientes; diminuio de estoques; menor ocupao dos armazns; permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes.

Kanban Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve -se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Vrios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros.

Poka-Yoke
Poka-yoke um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras.
Segundo Shingo, inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:
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Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido. Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Pokayoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos. Funes determinantes do Poka-Yoke

Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto. Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas.

Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento.

Implementao em linha de produo

Em visita a empresa de fabricao de rolamentos, a SKF, onde foi ministrado o curso de instalao e manuteno de rolamentos, houve a oportunidade de nos ser apresentado a area fabril onde foi notado os conseitos de lean manufacture, com a identificao das ferramentas como Kanban (que a visivel condio do ritmo de produo atraves de sinais luminosos), o JIT, (que minimiza a utilizao de estoques sendo fabricado o que sera utilizado) o Heijunka (que a constante preocupao em investimentos em tecnologia maximizando a produtividade das maquinas) foi observado o quadro de registros de Kaizen, onde expunha a freqncia onde uma equipe procurava oportunidades de melhoria pela empresa, o que foi encontrado, de melhoria e a data em que estava previsto para a realizao da mesma,

Referncias bibliograficas: http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n1/a02v11n1.pdf http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-aplicacao-do-just-in-time-namanufatura-enxuta-lean-manufacturing/21090/ http://www.artigonal.com/gestao-artigos/ciclo-dmaic-3587948.html

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O MTODO DMAIC Segundo Aguiar (2006, p. 207) o DMAIC " uma metodologia de soluo de problemas utilizada pela maioria das companhias americanas que empregam o programa seis sigma com o objetivo de realizar melhorias em produtos, servios e processos". Portanto o DMAIC (define (definir), measure (medir), analise (analisar), improve (implementar), control (controlar)), um mtodo de resoluo de problemas utilizado em vrios seguimentos onde se pretende realizar melhorias ou no desenvolvimento de um projeto. uma ferramenta que se compe de vrias fases, mtodos e planilhas de apoio interligadas em sistemas de anlises, como por exemplo, 6M ou grfico de Ishikawa, SIPOC, PMAP, matriz de priorizao, entre outros, sero utilizados no processo de busca de soluo de problemas ou melhoria contnua. Para Aguiar (2006) o DMAIC pode ser definido da seguinte maneira: "D" Definir: definio do projeto, do assunto ao qual se deseja tratar. Nesta fase a equipe de trabalho definida e realizadas as primeiras reunies para formalizar o projeto; "M" Medir: determina-se as mtricas que esto ligadas ao projeto ou problema a ser estudado, coleta de dados; "A" Analisar: faz-se aqui os estudos dos dados coletados, mapeamentos necessrios, avaliaes das condies atuais; "I" Implementar: propor melhorias com base nos dados e estudos realizados nas fases anteriores; "C" Controlar: verificar e certificar que as melhorias implementadas estejam sendo seguidas e que efetivamente fazendo parte do novo processo. A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo DMAIC, demonstrando as diferentes fases que a ferramenta possui:

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Figura: Modelo de DMAIC Fonte: http://www.leansigmainstitute.com/images/lean_dmaic_1.png