Le Controle de Gestion D Un Projet de Genie Civile

Thme de mmoire
Le contrle de gestion dun projet de gnie Civile Cas de construction des btiments de surveillance des gares de pages dAzemmour et dEl Jadida
Sujet ralis par Encadr par
: M. Rachid MAFTOUH : M. Mohamed BOUMESMAR
MAFTOUH Rachid
ISCAE 2005/2006
Mastre de Contrle de Gestion
PLAN PLAN
Ddicaces ....4 Remerciements .......5 Introduction .....6 CHAPITRE 1 : La phase d'tude de faisabilit...7
1.1Demande de prix ou Appel doffre, tude d'opportunit ..9 1.2 Etude technique....10 1.3 L'tablissement du devis ou le calcul du prix de revient......10 1.4 L'tude de financement.....18 1.5 Soumission ou tablissement du devis.....20
CHAPITRE 2 : La phase de ralisation du projet......21

2.1Linitialisation du projet ou dmarrage.....21
Section 1 : Gestion et matrise des dlais....23

2.2. Le temps dans la gestion des projets ..23 2.3. La gestion du temps partag....23 2.4- Planification et Budgtisation du projet......25 2.4.1 Dterminer et structurer la liste des tches raliser....25 2 .4.2 Estimer les dures et les ressources.25 2.4.3 Raliser le rseau logique.............26 2.4.4 Tracer le diagramme de GANTT..26 2.4.5 Contenu Type de la Planification dun projet et de son suivi davancement...26
Section 2: Gestion et matrise des cots....31

2.5- La Budgtisation du projet...31 2.5.1 De lordonnancement au budget du projet.36 2.5.2 Dimensions organisationnelles du budget..36 2.5.3 Principaux risques encourus en phase de planification du projet...38 2.6 Le suivi et Le pilotage conomique des projets..38 2.6.1. Le suivi des cots du projet au cours de son excution.38 2.6.2. Le budget date, synthse des donnes de rfrence39 2.6.3. Lanalyse de lexcution du projet.....42 2.6.3.1) La mesure de lavancement physique.42 2.6.3.2) Les cots prendre en compte...46 2.6.3.3)-La comptabilisation des cots encourus.46 2.6.3.4)-Le calcul du Taux horaire et le systme de pointage ...48
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2.7. La revue de la marge et analyse d'carts50 2.7.1. La dtermination des carts.52 2.7.1.1) Les lments comparer...53 2.7.1.2) Le calcul des carts.....53 2.7.2. Contrle budgtaire et analyse des risques....55 2.8. La dtermination du cot final prvisionnel du projet..56 2.8.1. La restimation des consommations de ressources ncessaires.57 2.8.2. Lanalyse des dpassements et la mise en uvre des mesures correctives...59
Conclusion 62 Bibliographie 63 Annexes 64
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Ddicaces
A m e s p a r e n t s p o u r t o u s lle u r s a c r iif iic e s .. A mes parents pour tous eur sacr f ces A m a f a m iilllle e t m e s a m iis p o u r lle u r s o u t iie n e t A ma fam e et mes am s pour eur sout en et e n c o u r a g e m e n t .. encouragement A t o u s c e u x q u ii o n t p a r t iic iip d e p r s o u d e A tous ceux qu ont part c p de prs ou de llo iin lla r a lliis a t iio n d e c e m m o iir e .. o n a ra sat on de ce mmo re J e v o u s d iis M e r c ii d u f o n d d u c u r .. Je vous d s Merc du fond du cur
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Remerciements
Je tiens remercier tous mes collgues du Dpartement Technique de Maroblast pour mavoir facilit la tche, fourni toutes les informations utiles et pour leur conseils judicieux. Je remercie M. Mohamed BOUMESMAR, enseignant lISCAE, davoir accept dencadrer et de diriger ce travail et galement pour sa disponibilit et ses conseils mthodologiques et pratiques. Enfin, je remercie tous ceux qui ont veill la russite de ce mastre : Le Directeur de lISCAE, le staff responsable du Mastre Contrle de Gestion ainsi que le corps professoral.
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Introduction
Un projet reprsente le plus souvent un enjeu pour le service ou mme pour l'entreprise qui souhaite s'engager. De plus, il mobilise des ressources de l'entreprise selon un systme Organisationnel gnralement transverse et engage des moyens financiers souvent lourds. La matrise des risques et donc, des cots, voire mme la russite du projet, passent par le Management de projet : application structure des connaissances, comptences, outils et Techniques. Selon PMI (project management institute), La gestion de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et de mthodes aux activits dun projet afin de rpondre ses besoins . Quatre grandes phases doivent tre distingues pour la gestion dun projet quel quil soit, linitialisation, la planification, la ralisation avec un contrle au fur et mesure et enfin, la clture. Optimiser limplantation dun systme de gestion de projet, lorganisation doit passer par diffrents stades de maturit. Elle doit dfinir un langage commun et standardis. Tout le monde doit parler le mme langage: portefeuille, programme, projet... avant de passer la phase de mesure. A ce niveau, lorganisation commence avoir des indicateurs de performance pour mesurer ce qui a t ralis et ce qui reste faire. Cest ce moment quintervient la phase de contrle qui sera ensuite suivie dun dernier stade damlioration continue. Pour rester dans la logique de rsultat, trs chre aux dcideurs, la premire recommandation est de sassurer de limplantation dune seule et unique mthodologie pour la gestion de lensemble du portefeuille de projets. La deuxime est de se doter dune mthodologie propre lorganisation. Elle constituera la mmoire de linstitution charge de la mise en uvre des projets, lui permettant dviter des passages vide si jamais un chef de projet dcide de partir en cours de route. Un nouveau chef prendra alors plus facilement le relais et capitalisera sur les ralisations antrieures. Cela permet aussi, une fois le projet cltur, de faire un bilan des erreurs viter et des opportunits capitaliser lavenir (les Leons Apprises). Selon les prconisations du PMI, il ressort que chaque projet doit tre gr selon 4 phases : Initialisation, Planification, Ralisation/Contrle et Clture, tout en intgrant les 9 disciplines relatives au contenu, aux dlais, aux cots, la qualit, l'intgration, aux ressources humaines, la gestion des risques, des communications et des approvisionnements
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Chapitre1 : La phase d'tude de faisabilit

Un projet est donc l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Ainsi un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise. On appelle livrables les rsultats attendus du projet.
La difficult dans la conduite du projet rside en grande partie dans la multiplicit des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes faible envergure pour lesquels le besoin et la rponse ce besoin peuvent tre raliss par la mme personne ou par un nombre limit d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont ports par des acteurs gnralement distincts, Les Plus important citer sont :Le Matre d'ouvre, Matrise d'ouvrage, chef de projet, Sous traitant De cette manire, il est ncessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de ralisation correspond clairement aux attentes du client. Par opposition au modle commerant traditionnel (vendeur / acheteur) o un client achte un produit dj ralis afin de satisfaire un besoin, le projet vise produire une cration originale rpondant un besoin spcifique qu'il convient d'exprimer de manire rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a parfois pas d'antriorit au sein de l'entreprise tant donn son caractre novateur. A l'inverse, il est gnralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels. Cependant la gestion ou la conduite d'un projet ncessitera la mise en uvre d'une organisation mthodologique pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa fabrication . Pour ce faire, la gestion de projet a
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pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que responsable de projet soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes chef de projet utilisateur ou directeur de projet sont parfois galement employs. Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer la gestion du projet. Le terme management de projet intgre la notion de gestion de projet laquelle il ajoute une dimension supplmentaire concernant la dfinition des objectifs stratgiques et politiques de la direction (il intgre donc la Direction de Projet). Le choix d'une mthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet ! Matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage
Matre d'ouvrage
On appelle matre d'ouvrage, l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage. La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
Matre d'ouvrage dlgu
Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de projet est le
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mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue est charge de faire l'interface entre le matre d'oeuvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'oeuvre si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit directe avec le matre d'oeuvre.
Matre d'oeuvre
Le matre d'uvre, est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre d'oeuvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner une personne physique charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de matrise du projet), il s'agit du chef de projet.
Sous-traitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en interne les ressources ncessaires, le matre d'oeuvre peut faire appel une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un sous-ensemble du projet directement avec le matre d'oeuvre mais n'a aucune responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de travailler.
1.1Demande de prix ou Appel doffre, tude d'opportunit

Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation, ses ressources et ses moyens. Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale. Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des besoins.
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1.2 Etude technique

L'tude dtaille L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier des charges fonctionnel ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage. L'tude technique L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque unit de l'ouvrage. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses des prescriptions spciales (CPS) ou cahier des charges dtaills.
1.3 L'tablissement du devis ou le calcul du prix de revient

A MAROBLAST le devis pour les projets de gnie civile, est fix le plus souvent sur la base du prix de march ce qui fait encourir la socit un risque important, dans la mesure ou le prix des principales composante de la production dun ouvrage en gnie civile qui sont le bton, lacier et le ciment peuvent varier brusquement et mettre la socit en situation de perte importante et parfois en dficit grave de trsorerie, ce qui peut la mettre en difficult soit ; pour la bonne fin des travaux du projet pour le lequel il a t engag par le matre douvrage, soit rpondre au dlai contractuel du projet. Je propose pour rgler ce problme, que la socit met en place une base de donne des prix des principaux composantes des ouvrages quil ralise dans le cadre de ses projets de gnie civile, savoir le ciment, le fer, le bton, le bois, la peinture, le matriel lectrique, et puis avec
laide du directeur technique de fixer des cots standards pour chaque M2 de production ncessaires pour les principaux ouvrages raliser pour tout projet de gnie civile. La socit doit intgrer dans son calcul du prix de revient une marge de risque, une provision pour garantie, les frais gnraux et financier ainsi que la main doeuvre ncessaire pour la production des ouvrages pour lesquels il va soumissionner. Pour le projet de construction des btiments de surveillance des Gares de pages dAzemour et El jadida le cot de revient du projet se prsentera selon la feuille ci-dessous :
DATE 28/10/06 MAITRE SNAM D'OUVRAGE OBJET DU PREOJET

CONSTRUCTION DES BATIMENTS DE SURVEILLANCE DES GARES DE PEAGES D'AZEMMOUR ET D'EL JADIDA ET DU LOCAL DE GENDARMERIE DE LA GARE DE PEAGE D'EL JADIDA
A.O.N
PHASE DE PROJET DESIGNATION DES OUVRAGES U QUANTITE TOTAL PRIX DE REVIENT UNITAIRE MONTANT PAR OUVRAGE MONTANT PAR PHASE
PHASE 1
TERRASSEMENTS - GROS UVRE 1.1 Terrassement Dcapage de la terre vgtale Fouilles en pleines masses dans tous terrains Fouilles en tranches et en trous dans tous terrains Plus value pour fouilles dans le rocher Evacuation des dblais excdentaires ou mise en remblais Apport et mise en place de remblais 1.2 Fondations Bton de propret Gros bton Bton coffr pour marches Maonnerie de moellons en fondation Arase tanche Bton pour semelles et radier a) pour semelle b) pour radier Bton pour poteaux en fondation Bton pour longrines et chanages Bton pour voiles en fondation Armatures haute limite lastique pour bton arm en fondation Plate forme en tout venant GNA 0/40 compacte Dallage en bton arm et film M M M M M 1400 1200 270 150 1360 12 18 22 60 11 16,800.00 21,600.00 5,940.00 9,000.00 14,960.00
1,791,783.00
200
40
8,000.00
M M M M M M M M M M Kg
63 3 2 100 126 21 57 4 53 16 9000
500 600 600 170 40 700 900 800 700 1000 11
31,500.00 1,800.00 1,200.00 17,000.00 5,040.00 14,700.00 51,300.00 3,200.00 37,100.00 16,000.00 99,000.00
M M
490 1250
70 70
34,300.00 87,500.00
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polyane y compris armatures Dallage en bton reflue M 4 100 400.00 Plus value pour incorporation M 87 100 8,700.00 d'hydrofuge dans la masse du bton 1.3 Egouts et Canalisations Buse en ciment comprim a) Diamtre 125 mm ML 133 100 13,300.00 b) Diamtre 150 mm ML 92 100 9,200.00 c) Diamtre 200 mm ML 68 110 7,480.00 d) Diamtre 300 mm ML 30 150 4,500.00 e) Diamtre PVC 80 ML 5 80 400.00 Regard a) de 0,30 x 0,30 non visitable U 11 300 3,300.00 b) de 0,40 x 0,40 non visitable U 2 340 680.00 c) de 50x50 non visitable U 1 430 430.00 d) de 0,30 x 0,30 visitable U 12 340 4,080.00 e) de 40 x 40 visitable U 2 360 720.00 f) de 50 x 50 visitable U 7 440 3,080.00 g) de 60 x 60 visitable U 2 550 1,100.00 Fosse graisse U 3 5000 15,000.00 Fosse septique a) de 10.000 litres U 2 22000 44,000.00 b) de 2000 litres U 1 13000 13,000.00 Puits perdu a) de 4 m de diamtre U 2 8000 16,000.00 b) de 1,20 m de diamtre U 1 6500 6,500.00 Caniveau en bton manufacture ML 10 320 3,200.00 1.4 Bton arm en lvation Bton arm en lvation pour M 15 1000 15,000.00 poteaux Bton arm en lvation pour M 42 1000 42,000.00 poutres Bton arm en lvation pour M 8 1100 8,800.00 linteaux, raidisseurs et chanages Bton arm en lvation pour voiles a) Voile en bton de ciment gris M 116 1600 185,600.00 b) Voile en bton de ciment M 58 1600 92,800.00 blanc Bton arm en lvation pour M 67 800 53,600.00 dalles pleines Bton pour escaliers M 3 1000 3,000.00 Bton pour jardinire M 1 1100 1,100.00 Bton arm en lvation pour ML 440 90 39,600.00 couronnement d'acrotres Plus value pour coffrage M 4 170 680.00 circulaire de poteaux et poutres Joint Water stop ML 52 320 16,640.00 Dallettes en bton arm jusqu' M 8 85 680.00 10 cm d'paisseur Appuis de fentres ou de baies ML 142 42 5,964.00 Renformis pour placards M 17 50 850.00 Planchers en corps creux y/c armature et bton pour bton arm des nervures et dalles de compression a) Plancher 15 + 5 M 530 160 84,800.00 b) Plancher 20 + 5 M 308 160 49,280.00 Armatures en aciers haute limite lastique pour bton arm en lvation Le kilogramme : Onze dirhams Kg 26200 1.5 Maonnerie en lvation Double cloison en briques creuses cramiques a) de 9 + 6 trous M 254 b) de 6 + 6 trous M 204 Ttes de double cloison en ML 136 briques creuses cramiques Cloisons en briques creuses cramiques a) de 0.065m d'paisseur brute M 700 (6T) b) de 0.105 m d'paisseur brute M 20 Mur en agglos 11 288,200.00
120 110 15
30,480.00 22,440.00 2,040.00
50 70
35,000.00 1,400.00
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PHASE 2
a) de 15 cm d'paisseur M b) de 20 cm d'paisseur brute M 1.6 Enduits Enduit intrieur au mortier de ciment a) Sur murs M b) Sur plafond M Enduit extrieur au mortier de M ciment sur faades Enduit sur dessus de ML couronnement d'acrotres Baguette d'angles mtalliques U 1.7 Divers Traverse de murs E Souche pour gaine de U ventilation Caniveau pour passage des ML cbles lectriques Pose d'appareils sanitaires U Pose de cadres en bois ou U ferronnerie Pose de grille de dfense U Pose de sige la turque U Alles pitonnes en bton M reflu Apport et mise en place de terre M vgtale ETANCHEITE
15 262
80 90
1,200.00 23,580.00
2568 378 332 576 80 3 1 6 8 154 3 1 175 1900
20 25 22 15 70 15 1700 250 170 70 170 90 80 23
51,360.00 9,450.00 7,304.00 8,640.00 5,600.00 45.00 1,700.00 1,500.00 1,360.00 10,780.00 510.00 90.00 14,000.00 43,700.00 425,060.00
PHASE 3
Forme de pente y compris M 1023 chape de lissage Ecran pare vapeur M 995 Isolation thermique en M 995 terrasses Isolation thermique entre M 78 double cloisons priphriques Faon de gorge sous solin et ML 596 prparation des acrotres Revtement tanche sur terrasses planes a) multicouche M 995 b) auto protg M 28 Revtement tanches des ML 596 relevs et lanterneaux Protection de l'tanchit en M 995 parties courantes Protection de l'tanchit des ML 596 relevs et parois verticaux Scellements et raccordements U 17 divers en terrasses Fourniture et pose de U 18 gargouilles et hbergements Traverse d'tanchit U 18 Etanchit enterre verticale M 470 Etanchit enterre horizontale M 242 REVETEMENT FACADE, SOLS ET MURS Revtements de faades en M 526 Bejmat maill de 5 x 5 Revtement sols en granito poli M 775 blanc Revtement sol en marbre M 20 VOLUBILIS Revtement sol en carreaux M 53 grs anti-drapant de 30 x 30 Marches et contre-marches (de ML 30 toutes dimensions) en marbre VOLUBILIS Plinthes droites ou rampantes a) en granito poli blanc ML 693 b) en marbre VOLUBILIS ML 19 Revtement mural en carreaux M 271 de grs crame de 20 x 20 cm Paillasse en marbre a) en GRANIT gris M 8
35 40 80 80 15
35,805.00 39,800.00 79,600.00 6,240.00 8,940.00
110 130 35 35 25 260 500 430 70 70 340 80 900 170 900
109,450.00 3,640.00 20,860.00 34,825.00 14,900.00 4,420.00 9,000.00 7,740.00 32,900.00 16,940.00 491,154.00 178,840.00 62,000.00 18,000.00 9,010.00 27,000.00
38 170 140
26,334.00 3,230.00 37,940.00
1280
10,240.00
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PHASE4
PHASE5
PHASE 6
b) en marbre VOLUBILIS M 7 Revtement sols en chape de ciment rapporte a) sols des placards M 15 b) sols galerie M 154 Revtement marches et contre ML 56 marches en chape de ciment rapporte Seuil en marbre VOLUBILIS ML 39 Revtement sol en bejmat M 254 naturel de 5x10 FAUX PLAFOND EN STAF LISSE Faux plafond en staff lisse M 653 Gorge en staff ML 20 Joint creux dans staff ML 710 Encastrement d'appareil dans U 90 staff MENUISERIE ALUMINIUM Ensemble porte fentre vitr ENS a) Type ENS1 de 1060 x 2500 x U 1 1900 x 1515 avec parloir b) Type ENS1 de 2800 x 2780 U 2 c) Type ENS2 de 1000 x 2100 x U 1 1750 x 1125 d) Type ENS2 de 2885 x 2780 U 2 e) Type ENS3 de 2885 x 2780 U 2 f) Type ENS4 de 2850 x 2780 U 2 Porte vitre type PV a) Type PV1 de 1200 x 2500 U 3 pivot b) Type PV1 de 1400 x 2500 U 4 c) Type PV2 de 1040 x 2500 U 12 d) Type PV2 de 1000 x 2100 U 6 e) Type PV3 de 850 x 2100 U 2 f) Type PV3 de 900 x 2500 U 4 Fentre coulissante a) Type F1 de 2000 x 2030 U 6 b) Type F2 de 1600 x 1600 U 3 c) Type F3 de 1300 x 1600 U 2 d) Type F3a de 1000 x 1000 U 2 e) Type F2 de 2000 x 1780 U 2 Fentre basculante a) Type F1 de 2000 x 2000 U 1 b) Type F6 de 600 x 2030 U 2 Fentre fixe a) Type F3 de 1140 x 2030 U 4 b) Type F4 de 900 x 1600 U 14 c) Type F4 de 910 x 2030 U 14 d) Type F5 de 600 x 1600 U 4 e) Type F5 de 820 x 2030 U 12 Chssis basculant a) Type CH1 de 3000 x 600 U 2 b) Type CH3 de 1800 x 400 U 1 c) Type CH2 de 2600 x 600 U 4 d) Type CH de 500 x 500 U 4 Chssis ouvrant la franaise U 1 type CH5 Cloison amovible type CL de U 1 3150 x 1600 Brise soleil en aluminium horizontal a) Type BS1 U 2 b) Type BS2 U 2 Brise soleil en aluminium U 2 vertical Ensemble vitr ENS G.U U 2 De 1590 x 1500 mm MENUISERIE BOIS Portes isoplanes
1020 130 120 90
7,140.00 1,950.00 18,480.00 5,040.00
250 300
9,750.00 76,200.00 105,020.00
100 90 42 90
65,300.00 1,800.00 29,820.00 8,100.00 551,810.00
8500 13000 13600 13600 10500 8500 5100 6000 3900 3000 3000 3300 5100 3900 3400 3400 6800 6000 5100 4300 2500 3400 2200 4700 3000 2800 2900 2900 2200 9500
8,500.00 26,000.00 13,600.00 27,200.00 21,000.00 17,000.00 15,300.00 24,000.00 46,800.00 18,000.00 6,000.00 13,200.00 30,600.00 11,700.00 6,800.00 6,800.00 13,600.00 6,000.00 10,200.00 17,200.00 35,000.00 47,600.00 8,800.00 56,400.00 6,000.00 2,800.00 11,600.00 11,600.00 2,200.00 9,500.00
2200 2300 2005 3900
4,400.00 4,600.00 4,010.00 7,800.00 64,400.00
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PHASE 7
PHASE 8
a) Type PI 2 de 1,00 x 2,10 b) Type PI 2 de 0,84 x 2,10 c) Type PI 2 de 0,90 x 2,78 Double porte massive type ENS2 de 1,85 x 2,10 Placard persienne PL a) Type PL1 de 3,80 x 2,10 b) Type PL1 de 0,80 x 2,78 c) Type PL2 de 3,30 x 2,10 d) Type PL2 de 0,60 x 2,78 e) Type PL3 de 2,00 x 2,10 f) Type PL4 de 0,70 x 2,78 Placard isoplane sous paillasse a) Type PLb1 de 4,15 x 0,72 b) Type PLb1 de 2,40 x 0,72 c) Type PLb2 de 1,80 x 0,72 d) Type PLb2 de 1,86 x 0,72 MENUISERIE METALLIQUE Ensemble porte mtallique type ENSM1 de 3,565 x 2,79 m Ensemble porte grille mtallique avec 1 vantail type ENSM1 de 3400 x 3000 Ensemble mtallique basculante 2 vantaux type PM1 de 2600 x 2500 Porte mtallique blinde a) Type PM 2 de 1000 x 2100 b) Type PM 3 de 750 x 2200 Porte mtallique type PM de 1040 x 2500 Grille de protection type GM a) GM1 de 2000 x 1000 b) GM2 de 1300 x 1000 c) GM3 de 1000 x 1000 d) GM4 de 600 x 1000 Portes mtalliques grillages de 1200 x 2500 mm Panneaux Brise soleil en aluminium de 1,20m de large Mt porte drapeau en INOX L'unit : Quatre mille trois cent dirhams ELECTRICITE - LUSTRERIE Cbles U 1000 RO2V a) Section 5 x 50 mm b) Section 5 x 35 mm c) Section 5 x 25 mm d) Section 5 x 16 mm e) Section 5 x 10 mm f) Section 5 x 6 mm g) Section 5 x 4 mm Tranche Coffret de compteur Tableau lectrique a) Armoire gnrale (TGBT) 4 x 80A b) Tableau TGBTS (btiment de surveillance) 4 x 63A c) Tableau TGBTG (btiment gendarmerie) 4 x 40A Point lumineux Commande clairage a) Interrupteur simple allumage 10A 250V type mosaque 45 Legrand b) Interrupteur va et vient 10A 250V type mosaque 45 Legrand c) Bouton poussoir lumineux type mosaque 45 Legrand
U U U E
1 1 4 1
1700 1500 1700 3400
1,700.00 1,500.00 6,800.00 3,400.00
U U U U U U U U U U U U
1 2 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2
6800 5100 3900 6400 3400 1300 1700 1800 1300 1300 6800 6000
6,800.00 10,200.00 3,900.00 12,800.00 6,800.00 1,300.00 1,700.00 3,600.00 1,300.00 2,600.00 102,360.00 13,600.00 12,000.00
3900
15,600.00
U U U
2 1 4
4300 3900 4300
8,600.00 3,900.00 17,200.00
U U U U U ML
3 2 2 2 2 14.3
1200 800 600 500 1300 1200
3,600.00 1,600.00 1,200.00 1,000.00 2,600.00 17,160.00
4300
4,300.00 389,880.00
ML ML ML ML ML ML ML ML U U U U U U
15 5 25 120 10 25 15 180 3 1 2 1 125 57
170 150 150 130 90 80 70 100 1300 34000 17000 13000 130 90
2,550.00 750.00 3,750.00 15,600.00 900.00 2,000.00 1,050.00 18,000.00 3,900.00 34,000.00 34,000.00 13,000.00 16,250.00 5,130.00
U U
14 10
100 100
1,400.00 1,000.00
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PHASE 9
d) Interrupteur double allumage U 6 120 10A 250V type mosaque 45 Legrand Distribution prises de courant a) Prise de courant 2P + T U 52 170 10/16A normalise 250V type mosaque 45 Legrand b) Prise de courant 2P + T 20A U 10 190 normalise 250V plexo c) Prise de courant stabilis U 33 150 d) Prise de courant tanche U 3 170 10/16A + T e) Prise de courant tanche 2P U 3 430 + T 20 f) Alimentation Split systme U 2 900 par cble 3x4mm g) Alimentation Split systme par cble 3x6mm L'unit : Mille deux cent U 2 1200 dirhams h) Alimentation Split systme U 2 1200 par cble 3x10mm i) Combin chauffe-eau, type U 1 1300 encastr 2 fils, Rf 5812/Ingelec y/c cble 3x2,5mm Circuit quipotentiel E 3 430 Prise de terre a) pour bloc surveillance E 2 4300 b) pour bloc gendarmerie E 1 4300 Tubage tlphonique et informatique a) Fourreau de 13 E 3 1700 b) Fourreau de 16 E 3 2600 c) Fourreau de 21 E 3 3000 d) Boite de raccordement et de U 4 250 rpartition encastre plexo fermeture par vis 1/4 de tour type Legrand e) Prise tlphone type U 32 300 mosaque 45 avec boite d'encastrement f) Boite d'encastrement pour U 32 220 prise informatique g) Boite au sol pour U 18 420 informatique + tlphone + lectricit Lustrerie a) Hublot tanche 75 W U 22 130 b) Luminaire carr de 60 x 60 de U 16 450 2x36W c) Luminaire carr 33 x 33 de U 24 850 2x36W d) Luminaire carr 2 x 18 W U 4 130 e) Luminaire tanche de 2 x U 2 130 18W f) Spot Tropic B12 U 4 600 g) Applique mural srie 320 U 6 700 h) Applique sanitaire U 6 250 i) Projecteur OSQC 500 W U 8 900 j) Borne d'clairage U 52 430 k) Spot TROPIC B12 U 76 600 Bloc autonome de secours U 19 1300 Convecteurs lectriques de U 3 2200 1000 W Interphone U 2 1700 PLOMBERIE SANITAIRE - PROTECTION INCENDIE - CLIMATISATION Tuyau en fonte salubre a) DN 80 b) DN 100 c)DN 125 Tuyau en PVC a) DN 40 b) DN 100 ML ML ML ML ML 6 2 12 1 2 600 700 900 90 100
720.00
8,840.00
1,900.00 4,950.00 510.00 1,290.00 1,800.00
2,400.00 2,400.00 1,300.00
1,290.00 8,600.00 4,300.00 5,100.00 7,800.00 9,000.00 1,000.00
9,600.00
7,040.00 7,560.00
2,860.00 7,200.00 20,400.00 520.00 260.00 2,400.00 4,200.00 1,500.00 7,200.00 22,360.00 45,600.00 24,700.00 6,600.00 3,400.00 360,860.00 3,600.00 1,400.00 10,800.00 90.00 200.00
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PHASE 10
c) DN 200 ML 1 Amnagement d'emplacement de compteur a) DN 15 U 1 b) DN 20 U 2 Tube fer galvanis apparent, enterr et encastr Tarif 1 a) DN 15/21 ML 30 b) DN 20/27 ML 210 c) DN 26/34 ML 25 d) DN 40/49 ML 95 Vanne d'arrt DN 20 U 3 Robinet d'arrt DN 20 U 3 Robinet d'arrt DN 15 U 4 Robinet de puisage DN 20 U 1 Siphon de sol en laiton 15x15 U 6 Appareils sanitaires a) Vasque encastrer U 6 b) W.C sige l'Anglaise U 6 c) Receveur de douche U 1 d) Evier en acier inox de U 3 1000x500 e) Sige la turque U 1 Chauffe-eau lectrique de 75 U 3 litres Accessoires a) Porte savon U 5 b) Glace miroir 600 x 400 mm U 4 c) Glace miroir 1200 x 600 mm U 1 d) Distributeur de papier U 6 e) Distributeur de savon liquide U 5 f) Sche-mains U 5 Protection incendie Rseau incendie a) DN 50/60 ML 80 b) DN 100 ML 50 a) Extincteur eau pulvris U 10 b) Robinet d'incendie arm U 6 Bouche d'incendie U 3 Rseau d'arrosage Tube en polythylne non rticul a) DN 15/21 ML 90 b) DN 20/27 ML 3 Bouche d'arrosage U 3 Alimentation en eau potable Branchement de l'adduction U 2 d'eau Comptage a) Compteur eau potable U 3 b) Compteur incendie U 3 Rseau d'eau potable DN 20/27 ML 150 Gueulard 75 U 11 Climatisation Split systme (avec unit infrieure type cassette) a) puissance 13,80 KW U 2 b) puissance 6,00 KW L'unit : Dix sept mille dirhams U 2 c) puissance 3,2 KW L'unit : Treize mille dirhams U 2 Evacuation des condensas en U 6 tuyau PVC DN 40 PEINTURE Peinture vinylique en extrieur M 432 Peinture vinylique sur murs M 2668 intrieurs Peinture vinylique sur plafonds M 1008 intrieurs Peinture glycrophtalique mate M 40 intrieure Peinture glycrolaque sur M 79 plafond
170 350 420 90 100 120 140 170 170 130 170 250 2600 1700 1700 1300 1100 2600
170.00 350.00 840.00 2,700.00 21,000.00 3,000.00 13,300.00 510.00 510.00 520.00 170.00 1,500.00 15,600.00 10,200.00 1,700.00 3,900.00 1,100.00 7,800.00
250 700 1000 250 430 2200
1,250.00 2,800.00 1,000.00 1,500.00 2,150.00 11,000.00
170 250 1500 1300 4300
13,600.00 12,500.00 15,000.00 7,800.00 12,900.00
70 90 900 4300
6,300.00 270.00 2,700.00 8,600.00
4300 4300 120 450
12,900.00 12,900.00 18,000.00 4,950.00
25500 17000 13000 130
51,000.00 34,000.00 26,000.00 780.00 77,584.00
15 15 15 16 16
6,480.00 40,020.00 15,120.00 640.00 1,264.00
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Peinture anti-poussire Vernis sur bois Peinture glycrophtalique laque sur fer Peinture sur chutes, tuyauteries, etc SOUS TOTAL Total Marge 8 % Marge
M M M E
70 146 130 3
70 30 16 900
4,900.00 4,380.00 2,080.00 2,700.00 4,359,911.00 4,359,911.00 4,739,033.70 379,122.70
1.4 L'tude de financement

Le financement de projet consiste rassembler, combiner et structurer les divers apports de fonds ncessaires sa ralisation. Tous les Grands projets de MAROBLAST sont des projets sur soumission suite un A.O et donc sont, aprs attribution des Marchs, financs gnralement par la banque par acte de nantissement. La procdure de nantissement des marchs public ainsi que les formalits qui laccompagnent peuvent tre reprises par tape ainsi quil suit : -Al occasion du contrat pass entre ladministration et lentrepreneur titulaire, cette dernire reoit un exemplaire spciale du marche appel exemplaire unique .Cet exemplaire est revtu dune mention signe par lautorit contractante indiquant quil formera titre en cas de nantissement et quil est dlivr en exemplaire unique. Dou son nom. pour faire face donc aux besoins financiers du march suite lavancement des travaux, Lentreprise va affecter en garantie dun crdit sous forme davances sur march qui lui est ouvert par une banque, les paiements qui lui seront vers par ladministration au fur et mesure de lexcution du march qui lui a t attribu. Cette affectation en garantie sopre par la remise de lexemplaire unique entre les mains du banquier bailleurs de fonds et la signature dun acte de nantissement reprenant les principales caractristiques du march et des engagements qui sont pris. Une fois que le march est nanti en faveur de lune des banque de lentreprise ; celle-ci peut disposer des avances en prsentant un document sur les tranches de prestations effectue dment sign par le matre douvrage, appel attestation de droits constats. Lattestation ou le dcompte de droits constats est un document par lequel la collectivit contractante reconnat dune faon expresse et prcise la crance de lentreprise traitante .
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Ce document engage la responsabilit de ladministration et regroupe diffrents renseignement pouvant intresser le banquier dont notamment : Le montant total des droits constats, le montant des retenues opres (retenue garantie, pnalits), les acomptes et avances mise en paiement. Lavance est de 80% du dcompte de droit constat. Ce mode de financement avec la multiplicit des projets, leur importance,leur contraintes et leur caractristiques administratives surtout dexonration et de retenue de garantie, nest pas un bon moyen de financement et ne permet pas la socit de rpondre au besoin de chaque projet sans passer par des difficults de trsorerie trs stressante , je propose dans le cadre de cette thse, et grce au budget de trsorerie du projet de demander la banque hypothcaire du projet une ligne spciale pour financer chaque projet, compos de ligne de cautions projet et facilit de caisse. Pour le projet de construction des btiments de construction des gares de pages je propose un budget de trsorerie projet selon le modle suivant, et qui stalera sur toute la dure prvisionnel du projet, mais que nous devons actualiser aprs chaque dcompte et renvoyer la banque pour que celle-ci suivra les besoins financiers du prochain dcompte, et ceux des dcomptes successives, et donc aprs chaque dcompte ce budget doit tre actualis jusqu la clture du projet. Le chef de projet ou le directeur technique doit tre consult pour transformer le cot budget du projet en dpenses rpartit selon le planning prvisionnel initial tabli que nous verrons plus loin , et puis en fonction de la marge global prvisionnel estim les recettes qui seront les dcomptes provisoires prvisionnels du projet.
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1.5 Soumission ou tablissement du devis

Une fois l'offre technique et commerciale a t tablis, il doit tre valider en signature, par le directeur gnral et le directeur technique, vis avant et contrl par le contrleur de gestion, il est ensuite mis sous pli accompagn le plus souvent d'une caution provisoire, afin qu'il soit dpos auprs de l'organisme qui a lanc l'appel d'offre, ou envoy par fax s'il s'agit d'une demande de prix.
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Chapitre 2 : La phase de ralisation du projet
La gestion d'un projet peut-tre rsume par le schma ci-dessous :
2.1Linitialisation du projet ou dmarrage

Le dmarrage du projet s'annonce avec la signature du march et la rception de lordre de service (ODS). Pour bien suivre le projet, je propose de mettre en place une fiche didentification de ce dernier. Qui renseigne sur :
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1- Le montant du March 2-Le N du March. 3-Date de dmarrage 4-Dlai dexcution. 5-Client 6- Lutilisateur Final 7-Responsable du Projet 8-la Rf du projet qui doit tre report sur tous ses bons de commande dachat et sur les factures de vente relative ce projet. 9- Le N de projet, March ou commande 10-Lobjet du projet 11-Le lieu du chantier ou Lieu de Livraison 12-la liste des contacts, leurs fonctions et les services ou dpartements dans lesquels ils exercent. 11- les cautions dlivrer, Montant et chances 12- Les modalits de paiement. 13- La liste des prestataires ainsi quune case des observations.
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Le projet doit tre enregistr dans une base de donne Excel ou Access par la personne responsable du service technique, ainsi que le contrleur de gestion, avec sa marge prvisionnel et sa rfrence (code didentification), ainsi que la date contractuelle de la fin du projet. Sous la mme rfrence un dossier classeur doit tre ouvert, qui sera le support de tout documents produit durant la phase de ralisation du projet jusqu' sa clture : La feuille de calcul du prix de revient, copie du march, les correspondances, copies bons de commande, facture d'achats, facture de ventes, attachement, Cautions bancairesetc
Section 1 : Gestion et matrise des dlais

La gestion des dlais du projet est un sous-ensemble de la gestion de projet qui recouvre les processus ncessaires pour assurer la ralisation du projet en temps voulu. Il comprend le processus d'identification des activits, le processus d'estimation des dures des activits et le processus de matrise de l'chancier. 2.2. Le temps dans la gestion des projets (Vincent Giard, Claude Locherer et Alain vergnengre) Toute tentative de matrise de projet doit porter conjointement sur les trois dimensions de budget, de dlais et des spcifications techniques. Cest pourquoi la gestion du temps revt un caractre important du fait du rle central jou par lordonnancement du projet dans la formulation progressive du problme du triple point de vue du dlai, du budget et des spcifications techniques. 2.3. La gestion du temps partag Afin de conjuguer leurs actions sous des contraintes de dlais, et de les situer en fonction de dates butoir, les acteurs du projet les reprent dans le cadre dun ou plusieurs calendriers du projet. Une fois sa programmation acheve, tout projet est ponctu par une srie de rendez vous qui correspondent des jalons ou la date de fin de projet. Un jalon est gnralement une runion se donnant une date fixe (le plus souvent en dbut du projet), permettant une mise en commun dinformations et au cours de la quelle il est pris acte de la bonne fin des tches anctres . Lutilisation des jalons correspond le plus souvent une partition du projet en sous projets ou projets type pour lentreprise.
La dure des tches est un concept fondamental sans lequel il ne saurait y avoir de programmation de projet ni de gestion du temps. Cependant ce concept na pas dexistence intrinsque puisquil est conjointement dpendant des spcifications techniques (modifier les spcifications revient changer de dure de la tche), et du double processus opratoire utilis ( rponse au comment ? et des ressources mobilises (dpendantes de la quantit, de la qualification et de lexprience) : Autrement dit on peut arriver au mme rsultat par une multitude de chemins mobilisant des ressources et des tches dure. En conclusion la gestion des dlais ne seffectue pas directement par une gestion des tches mais plutt par une gestion des ressources et des gammes. La dure rsiduelle est par dfinition le dlai sparant la date courante la date dachvement du projet, cette notion peut tre transpose la dure dune tche et elle prsente un intrt oprationnel certain. Au fur et mesure de lavancement du projet cette dure rsiduelle diminue et paralllement les spcifications sont geles, limpact dune modification a un cot de plus en plus lev et les degrs de libert daction diminuent alors que la connaissance du projet volue. Lune des techniques les plus importantes pour rduire la dure de ralisation dun projet est celle du chevauchement des tches critiques. Un chevauchement est une relaxation de la contrainte dantriorit entre deux tches laquelle stipule quil est impossible de commencer une tche descendant avant que la tche anctre ne soit acheve . Les techniques de chevauchement des tches peuvent ncessiter une analyse plus fine des tches afin de permettre ce chevauchement, parfois mme quitte entamer des actions correctrices aprs coup sur les ralisations des tches descendantes. Les problmes de chevauchement des tches voquent tout naturellement les techniques de lingnierie concourante, qui consistent en une intgration systmatique des activits de conception de produits et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance sur leur dure de vie, en visant se substituer lapproche squentielle des actions par phases de validation et en encourageant le recouvrement des tches et des rtroactions, ce qui a permis daprs les enqutes menes dans beaucoup de secteurs, des gains en terme de dlais , de cots et daugmentation en niveau de qualit.
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2.4- Planification et Budgtisation du projet La planification du projet est initialise au dbut d'un projet et mise jour pendant toute sa dure de vie. Un mme projet peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et un ou des planning(s) dtaill(s). L'ensemble de ces plannings permet de grer les principales tches et jalons du projet. Un projet comporte toujours un nombre de tches plus ou moins grand raliser dans des dlais impartis et selon un agencement bien dtermin. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir atteindre les objectifs initialement fixs Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le droulement du projet, ainsi que de prvoir suffisamment l'avance les actions penser. On pourra aussi grer plus facilement les conflits de ressources et les ventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le droulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les diffrents acteurs du projet. La ralisation d'un tel planning ncessite la mise en uvre de technique de planification : les tches doivent tre identifies, les tches doivent tre quantifies en terme de dlais, de charges ou de ressources, la logique de l'ensemble des tches doit tre analyse. Ces lments sont issus de l'analyse du projet, qui se situe en amont de la planification. Afin de mener bien la ralisation de cet outil, il faut donc procder comme suit : 2.4.1) Dterminer et structurer la liste des tches raliser Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit tre ensuite structure : on tente de regrouper les tches, de les hirarchiser par lots de travail. 2.4.2) Estimer les dures et les ressources Il faut ensuite remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure de celle-ci et les ressources affectes. L'unit de temps pour exprimer la dure est fonction du type de projet ralis. Le tout est d'utiliser la mme unit de temps pour toutes les tches dans un
souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La dure choisie doit tre raliste et raisonnable. Quant aux ressources, elles peuvent tre humaines ou matrielles. Il est important d'avoir l'esprit que la planification d'un projet s'effectue partir de la date connue ou estime de dbut du projet. L'estimation de la dure des tches permet ensuite de calculer la dure totale du projet et de parvenir une date de fin de projet parfois bien diffrente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer nouveau les donnes concernant le projet de faon fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impratifs. 2.4.3) Raliser le rseau logique Le rseau doit reprendre les hypothses de priorits des tches. Il se prsente souvent sous la forme de tches relies entre elles par des liens logiques. Pour chaque tche, il est primordial de trouver les relations d'antcdence et de succession. Une fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet. 2.4.4) Tracer le diagramme de GANTT Avec en abscisse l'chelle de temps et en ordonne la liste des tches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle sa dure, le tout suivant la logique d'ordre d'excution du rseau. Il peut apparatre des tches se ralisant pendant la mme priode. En effet, c'est un peu le but recherch car plus les tches pourront se faire simultanment plus la dure du projet sera courte et plus le cot du projet risque de baisser. Il faut toutefois vrifier la disponibilit des ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilises plusieurs fois. 2.4.5 Contenu Type de la Planification dun projet et de son suivi davancement
Planification et suivi de l'avancement

Le document "planification et suivi de l'avancement" se prsente sous la forme d'un fichier Excel, compos de 11 colonnes. Colonne 1 : Tches Cette colonne contient la description textuelle de la tche. Colonne 2 : Ressources Une personne doit tre affecte pour chaque tche. Inscrire dans cette colonne le nom de la ou des personnes charges de la tche. Colonnes 3-4-5 : Prvu
- D but Inscrire la date de dbut prvue pour la tche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin prvue pour la tche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail prvue pour la tche. Colonnes 6-7-8 : Ralis - Dbut Inscrire la date de dbut relle de la tche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin relle de la tche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail relle dj consomme pour la tche. Colonne 9 : Achev (%) Inscrire dans cette colonne le pourcentage rel d'avancement de la tche. Les colonnes 6 9 sont renseignes grce aux informations fournies par la personne responsable de la tche (le chef de projet) et il est vrifi aprs grce aux dcomptes raliss et sign avec le matre douvrage. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au mieux la charge de travail sur une tche. Colonne 10 : Actualis Travail (Budget date) Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement, en fonction du pourcentage d'avancement rel indique dans la colonne prcdente, la nouvelle charge estime pour la ralisation de la tche. Elle effectue l'opration suivante : travail rel / pourcentage achev. Colonne 11 : Variation travail (Ecart de planning) Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatise et effectue l'opration suivante : Actualis travail - travail prvu. Elle indique l'cart entre la nouvelle charge estime et la charge initialement prvue (= erreur d'estimation dans les prvisions). Pour le projet de la construction des btiments des gares de page, avec le directeur technique et le chef de projet j'ai tabli le diagramme de GANTT, aprs avoir lister les taches du projet qui sont dj dfini sur le bordereau des prix au niveau du cahier des charges , et la dsignation de lquipe dexcution du projet, les responsables directes dexcution et les responsables indirectes, ceux qui supervisent ,qui vrifient, qui valident, et qui doivent tre consult ou inform :
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-Journal de bord
Le document "journal de bord" se prsente sous la forme d'un document Word, compos de 8 colonnes. Il est bon d'purer intervalles rguliers le journal de bord du projet (actions termines/annules) car il se peut qu'il devienne trs rapidement norme. Cependant, il est conseill d'archiver ces actions pures afin d'en garder une trace. Colonne 1 : Rf Cette colonne contient un numro chronologique servant rfrencer rapidement une ligne du tableau. Le numro ne change pas pendant toute la dure de vie du document. Colonne 2 : Date Cette colonne contient la date laquelle un problme ou une information a t identifi. La date ne change pas pendant toute la dure de vie du document. Colonne 3 : Problme / Information Cette colonne contient la description textuelle du problme ou de l'information. Colonne 4 : Action / Dcision Il s'agit de lister ici les actions ou les dcisions engages ou engager dans le but de traiter le problme ou l'information correspondant. Les actions engages doivent tre ralistes, rvisables (il peut tre ncessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de cots et de rsultats. Colonne 5 : Responsable Un responsable doit tre nomm pour chaque action. Inscrire dans cette colonne le nom ou les initiales de la personne charge de l'action. Colonnes 6-7 : Dates de ralisation - D a t e p r v u e Inscrire la date de ralisation prvue pour l'action considre. - D a te re lle Inscrire la date relle de ralisation de l'action considre. Colonne 8 : Etat Cette colonne permet d'indiquer dans quel "tat" se trouve une action considre. Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reporte, annule ou termine en fonction de l'tat de l'action.
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Section 2: Gestion et matrise des cots

2.5- La Budgtisation du projet et ses contraintes 2.5.1 De lordonnancement au budget du projet Le cot des tches est dtermin par la valorisation des ressources consommes par ces mmes tches. Le budget initial prcise le montant des charges et produits lis au projet, mais aussi un chancier prcis de consommation de ce budget en fonction de la programmation prvisionnelle de lexcution du projet. Le budget du projet suppose lvaluation prvisionnelle du cot des tches, cest dire la valorisation des consommations de ressources par les tches. Au niveau de la planification du projet se joue larticulation entre les tches du projet et lutilisation des ressources des diffrents mtiers de lorganisation (Demeestre, Lorino, Mottis, 1997) : la planification du projet doit permettre latteinte du rsultat recherch dans les dlais dfinis alors que les mtiers ont en charge le pilotage sur longue dure de comptences et des ressources spcialises correspondantes. La premire tape consiste donc dterminer les quantits de ressources ncessaires pour raliser les tches, ce qui peut poser des problmes de contraintes cumulatives. La seconde tape suppose de valoriser ces diffrentes ressources de manire prvisionnelle, ce qui pose le problme de lestimation du cot des diffrentes ressources. A) Les diffrentes natures de ressources ncessaires au projet Il ne sagit pas dune rgle gnrale, mais, de manire classique, on distingue quatre types de ressources diffrentes pour un projet : J D e s m o y e n s h u ma i n s Le budget des moyens humains est, en gnral, rparti en fonction : Des services ou entits concerns (par exemple, les diffrents mtiers apportant des comptences sur le projet) ; De la localisation et donc de la monnaie contractuelle. Le budget est allou en heures pour chaque responsable des mtiers concerns puis allou aux diffrentes tches de lorganigramme technique. En ce qui concerne des tudes ou prestations dingnierie sous-traites, les quantits dheures ncessaires ainsi que le montant de la prestation doivent tre prcises sur un bon de commande.
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J Des moyens matriels De manire classique, on distingue les quipements principaux du matriel banalis : Les quipements principaux : le budget du projet identifie de manire prcise les fournisseurs des quipements principaux ; il est identifi lment par lment et ne possde quune affectation Le matriel banalis ne fait pas forcment lobjet dune identification lment par lment dans la mesure o ces matriels peuvent tre utiliss pour diffrentes fonctions au cours du projet. J Des prestations de fournisseurs Le budget allou aux prestataires est directement li la nature des prestations demandes (spcifications) ainsi quaux arrangements contractuels ngocis avec les prestataires. B) Le prise en compte des contraintes provenant des ressources pour tablir lordonnancement La disponibilit des ressources intervient sous la forme de contraintes cumulatives dans la formulation des problmes dordonnancement : chaque tche consomme des ressources qui ont un cot et sont disponibles en quantits limites. En consquence, le cot est une caractristique de la tche dans la formulation traditionnelle des problmes dordonnancement. Il nen reste pas moins que la rsolution dun problme dordonnancement en prsence de contraintes cumulatives pose des problmes de rsolution et diverses mthodologies de rsolution peuvent tre envisages suivant le critre principal utilis. J Critre de la minimisation de la dure dachvement du projet. La rsolution dun problme dordonnancement respectant les contraintes dantriorit et les contraintes cumulatives passe par lutilisation dheuristiques (nivellement). Lapproche de procdures dallocation en srie consiste tablir un classement des tches qui sera utilis en cas de conflit, une fois calcules les dates au plus tt et au plus tard du problme relaxant les contraintes cumulatives. Lapproche de procdures dallocation en parallle consiste ne travailler que sur une liste restreinte de tches, que lon peut ordonnancer parce que leurs anctres ont dj t ordonnancs, et que lon classe suivant des critres qui peuvent varier dune liste lautre. J Critre de lissage de la consommation de ressources.
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La mthode du lissage dure minimale dexcution du projet consiste retenir parmi les n ordonnancements possibles du projet sexcutant sur une dure minimale donne celui respectant les contraintes cumulatives et conduisant une utilisation rgulire dune ressource donn e . La mthode du lissage dure quelconque dutilisation du projet permet de violer la contrainte cumulative portant sur la ressource durant certaines priodes et ne pas retenir de dure minimale dexcution (dure relaxant les contraintes cumulatives). Les difficults de prise en compte des contraintes cumulatives dans les problmes dordonnancement sont lies aux hypothses implicites de la formulation traditionnelle des problmes dordonnancement : les ressources utilises sont dfinies par le contenu de la tche. On peut imaginer la relation inverse, la disponibilit de la ressource conduisant au choix dune gamme alternative et donc au contenu de la tche. lhypothse dintensit constante de lutilisation dune ressource par la tche et donc limpossibilit de faire varier lutilisation de la ressource en cours dexcution. C) Valorisation des consommations de ressources. Si les techniques dordonnancement permettent de dterminer les consommations de ressources, le budget du projet suppose lvaluation prvisionnelle du cot des tches, cest dire la valorisation des consommations de ressources par les tches. La valorisation des consommations de ressources peut tre ralise : par une estimation, selon les mthodes destimation habituelles (analogie ou paramtrie par exemple), qui suppose le stockage de donnes relatives aux projets antrieurs. par un calcul analytique utilisant les taux standards de la comptabilit de gestion. Dans ce cas, la pertinence du budget de contrle du projet dpend troitement des taux standards fournis par la comptabilit de gestion. Le principe de valorisation devient alors celui dune estimation analytique. Cette mthode ncessite, en effet, des informations trs dtailles sur le produit et sur le procd de fabrication: Nomenclature du produit, gammes opratoires... Le principe de la mthode analytique peut tre rsum par la relation suivante: Cot dune ressource = EBOT * EGP
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Elments de base dordre technique (par exemple: heures de MOD, quantits de matires achetes...); EGP Elments gnraux de prix (taux horaires, coefficients dapprovisionnement...). Ces lments proviennent en gnral des systmes dinformations comptables. Sur un plan pratique, la mise en uvre de la mthode analytique est longue et coteuse. Par exemple, Stewart (1995) dans le Cost estimators reference manual prcise les diffrentes tapes ncessaires la mise en uvre de la mthode : dvelopper la structure de dcomposition des tches (C.B.S) ; planifier les tches pour tenir compte de la date de survenance ; obtenir et organiser les donnes historiques ; dvelopper et utiliser les relations destimation des cots ; dvelopper et utiliser les courbes dapprentissage en production ; identifier les catgories et les taux de main duvre ; dvelopper les estimations de taux de m.o. et de matires et composants ; prendre en compte le cots des frais gnraux et administratifs ; appliquer les facteurs dinflation ou de croissance des cots ; calculer le cot estim. La pertinence des estimations fournies par la mthode analytique dpendra de la pertinence du modle dallocation des cots aux produits utiliss par la comptabilit de gestion pour calculer les cots de revient des produits existants et repris par lestimation de cots des produits futurs. Dans cette optique se pose principalement le problme de la traabilit des cots (cest--dire les consommations de charges par les produits) et notamment le problme de limputation des frais de structure et des frais gnraux. En reprenant les diffrentes catgories de ressources que nous avons dtaill, nous pouvons, titre dexemple, proposer la rpartition suivante : Nature de ressources Heures dingnierie, de personnel Matriels (principaux ou banaliss) Sous-contrats (ingnierie ou travaux) Exemple de charges directes Exemples de charges indirectes Heures des personnels Supervision, moyens des intervenant directement sur le services, gestion des projet personnels. Prix dachat Charges dapprovisionnement, cots de stockage Prix des contrats Charges de gestion des contrats, de supervision ou rception des travaux
Lutilisation de la mthode analytique pour dterminer le budget du projet pose un certain nombre de problmes mthodologiques. J Tout dabord, les charges prises en compte dans le budget du projet peuvent tre directes ou
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indirectes par rapport la tche. Les charges indirectes doivent tre isoles sur un compte particulier pour tre en mesure dapprcier les causes dcarts entre cots prvus et raliss. J En second lieu, le caractre direct ou indirect des charges par rapport aux tches est troitement li la dcomposition hirarchique du projet (organigramme technique). Une charge peut tre indirecte par rapport aux tches de niveau de dcomposition k, mais directe par rapport au niveau de la tche de niveau de dcomposition k-1. Le cot des prestations de travail des services fonctionnels au projet peut seffectuer sur des bases diffrentes tant au niveau du budget, quau niveau du suivi budgtaire (facturation): un taux moyen du service prestataire peut tre retenu pour le budget comme pour la facturation ; le cot rel de la prestation peut tre retenu pour le budget et pour la facturation ; cette solution suppose une prvision trs prcise des ressources utilises. un taux moyen du service prestataire peut tre retenu pour le budget et un cot rel de la prestation pour la facturation. Cette situation complique le suivi budgtaire en cours de ralisation du projet. Le second problme mthodologique porte sur la dfinition de lchancier prcis de consommation du budget du projet. En effet, lexcution dune tche se ralisant sur une dure caractrise par sa date de dbut et sa date de fin, il reste rpartir dans le temps lintensit et la valeur de la consommation de ressources utilises par la tche. Plusieurs solutions sont possibles parmi lesquelles: la rpartition uniforme du cot de la tche sur chaque priode lmentaire durant laquelle la tche est excute. Si, au niveau prvisionnel, cette solution est simple, elle pose des difficults en cours de suivi budgtaire puisque la dpense et la dure relles ne sont connues quaprs excution de la tche. la rpartition du cot de la tche pour moiti au dbut dexcution et pour moiti en fin dexcution. Pour le suivi budgtaire, lors de la ralisation du projet, la moiti du montant prvu est imput la date de dbut de la tche et le solde est imput la date de fin de la tche sur la base de la dpense relle. Le budget de base du projet comprend lensemble des consommations valorises de ressources par les tches, dune part, et, dautre part : un budget non distribu, destin prendre en compte les consommations de ressources de tches encore mal spcifies, lors de la programmation du projet.
une provision gnrale ou rserve de gestion, qui est destine faire face aux alas et aux imprvus. Le budget dfinitif du projet suppose donc davoir dtermin le montant et affect la provision gnrale. 2.5.2 Dimensions organisationnelles du budget Un budget est avant tout un plan daction chiffr court terme et constitue donc un contrat entre la direction du projet et les diffrents acteurs intervenant. En contrepartie des ressources alloues aux diffrents intervenants par la direction du projet, celle-ci attend un certain niveau de rsultats (des spcifications) dans un certain dlai. Sur un plan technique, ces dimensions organisationnelles se traduisent par un organigramme O.B.S ( Organizational Breakdown Structure ) un organigramme ABS (Activity Breakdown Structure ) et un organigramme RBS ( Ressource Breakdown Structure ). Lide des diffrents organigrammes est que chacun des intervenants au projet value lorganisation de laffaire selon son propre point de vue (on parle de manire gnrale en contrle de gestion du principe de contrlabilit) : J le client interne ou externe (matre douvrage) sintresse principalement lorganigramme technique, cest--dire au contenu et au livrable de chacune des tches ; J le matre duvre, cest--dire, la direction de lentreprise ou la direction du projet, sintresse essentiellement lorganigramme OBS qui signifie organigramme des mtiers. Il sagit de lorganisation des mtiers au sein du projet. J Les organigrammes ABS et RBS intressent essentiellement les responsables des sections oprationnelles (mtiers) ; ils indiquent la nature des activits raliser pour raliser la tche concerne ainsi que les ressources disponibles (moyens humains ou matriels). Les questions de contrle et de matrise des cots du projet sont grandement simplifies lorsque chacune des tches de lorganigramme technique correspond une responsabilit unique dfinie. Les organigrammes dactivits et de ressources sont des outils destins aider les responsables des sections oprationnelles pour planifier et allouer leurs ressources. Ces diffrents organigrammes vont permettre de distinguer deux types de budgets initiaux. Le budget initial (B.I) est celui qui a t tabli par le contrleur de gestion sur la base du dossier dinitialisation du projet lors de lordonnancement du projet (il sagit du budget que nous avons dcrit au paragraphe prcdent). Ce budget est en gnral tabli ds que la faisabilit du projet a t dmontre. Ce budget initial est transmis aux diffrentes spcialits et mtiers (sur la base de
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lorganigramme O.B.S) qui vont tablir pour chaque tche qui leur a t confie leur liste dactivits et de ressources qui seront ncessaires. Pour chacune des activits dfinie et ncessaire la ralisation de la tche, le responsable mtier doit indiquer les moyens matriels et humains ncessaires ainsi que les risques. Chacune des activits dcrites doit sinscrire dans les dates jalons dfinis dans le planning directeur dfini lors de la planification initiale du projet. La liste des activits et des ressources ncessaires tablie (on parle de fiches de lots) par les responsables des mtiers font alors lobjet dune ngociation et dun accord entre les responsables des mtiers et la direction du projet. Aprs accord, chacune des fiches de lots devient le contrat, lengagement du responsable vis vis du directeur de projet. Chacune des fiches de lot dcrit lengagement du responsable des mtiers qui porte sur : Le travail faire cest--dire la nature des tches de lorganigramme technique raliser ; La liste des activits de lorganigramme ABS juges ncessaires pour excuter la tche ; La liste des moyens humains et matriels ncessaires de lorganigramme RBS et leur rpartition au cours du temps ; Le cot des diffrentes ressources et le cot total de ralisation de la tche ; Les dlais de ralisation ; Les diffrents risques ou alas identifis. Le rle du contrleur de gestion du projet est daider aux ngociations de ressources entre les responsables des mtiers et la direction du projet puis, une fois les accords raliss, de consolider lensemble des informations (de consommations de ressources et de dlais) pour tablir le b u d g e t i n i t i a l p r v i s i o n n e l d o p ra t i o n s (BIPO).
En gnral, le BIPO fait apparatre des dpassements par rapport au BI. Deux solutions sont alors possibles : Conserver lcart de cot parce quil est considr comme raisonnable ou grable par la direction du projet en accord avec la direction de lentreprise ; Ne pas accepter ces carts et dans ce cas, il faudra soit rengocier les tches avec les responsables oprationnels, soit redfinir certaines tches du projet ou encore, rengocier avec le client du projet (matre douvrage). Pour la suite du pilotage du projet, le BIPO devient la rfrence . Celui-ci nest modifiable que si et seulement si la modification ou le complment reprsente une variation du primtre du projet accepte par le matre douvrage. Dans ce cas, le contrleur de gestion tablit une fiche de modification qui prcise la justification de la modification et le dtail des cots modifis.
2.5.3 Principaux risques encourus en phase de planification du projet Lidentification des principales sources de risques souligne le rle du contrleur de gestion en phase de planification du projet. Risques internes lis la dfinition des spcifications J Imprcision des tches J Incohrences dans le cahier des charges J Risques techniques et dindustrialisation J Manque de matrise des processus de dveloppement et de suivi des projets Risques externes lis la dfinition des spcifications J Risques lis une obsolescence commerciale (pour les produits nouveaux) ; J Risques rglementaires sur les spcifications
2.6. Le suivi et Le pilotage conomique des projets 2.6.1. Le suivi des cots du projet au cours de son excution Comme lindique Anthony (1988), au cours du processus de contrle, les donnes sur les cots rels, le temps rel et les ralisations sont compares aux prvisions. La comparaison peut tre tablie soit lorsquune tape identifie du projet est atteinte, soit rgulirement, par exemple la fin de chaque semaine, ou de chaque mois . Les objectifs du contrle de gestion de la phase dexcution dun projet de conception et de dveloppement dun nouveau produit sont de mettre en place un systme facilitant le pilotage du projet, notamment en permettant : la mesure des ralisations ; la confrontation entre les ralisations et les prvisions ; cette confrontation a pour objectif de mettre en vidence les points sur lesquels le plan dorigine na pas t respect, danalyser les raisons des drives et leurs consquences prvisibles sur la suite du projet. la recherche de solutions et la prise dactions correctives permettant de maintenir les objectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet. Lors du processus de suivi de la ralisation du projet, les objectifs de calendrier des charges, de dlai et de cot doivent tre suivis simultanment, des arbitrages entre ces trois critres tant toujours possibles. Le contrle des ralisations en phase dexcution du projet repose sur des outils similaires ceux du contrle budgtaire des oprations rcurrentes : lanalyse des carts.
A une date t, le budget date remplace le budget initialement tabli (cest--dire le BIPO). Le budget date est un budget flexible qui intgre les modifications intervenues. Les ralisations sont compares au budget date et les carts sont analyss en cart de planning et cart sur consommations de ressources, lcart de cot. L'cart sur consommation de ressources sanalyse en cart sur quantits utilises et en cart sur prix. Le suivi des cots du projet au cours de son excution suppose donc : de dfinir le nouveau rfrentiel la date danalyse ; de dterminer les cots rels des travaux raliss la date danalyse ; de tirer les carts entre le rfrentiel la date danalyse et les cots rels ; et ventuellement de proposer des pistes danalyse pour dfinir les mesures correctives lorsque les carts sont jugs difficilement acceptables. 2.6.2. Le budget date, synthse des donnes de rfrence Lors du dmarrage du projet, le budget de rfrence est le BIPO (budget initial prvisionnel doprations) qui rsulte : projet. A une date ultrieure, un certain nombre dvnement ont pu se produire conduisant revoir les prvisions initiales. Sur un plan pratique, ces vnements se traduisent par des fiches de modification proposes par les responsables oprationnels et acceptes par la direction du projet. Ces modifications conduisent une volution du rfrentiel budgtaire qui se traduit sur le plan du contrle de gestion du projet par un budget date. Ce dernier intgre les dcisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits rencontres. Sur un plan mthodologique, ce budget date se distingue du cot prvisionnel restim du projet qui est, en fait, une restimation du cot final prvisionnel de projet incorporant lensemble des modifications intervenues la date danalyse. Nous tudierons ce problme dans un prochain paragraphe. La ralisation du budget date pose la question de la prise en compte des modifications. On appelle modification toute variation contractuelle de quelque nature que ce soit par rapport aux bases initiales dfinies dans les clauses du contrat et traduites au BIPO. Un des rles du
dune part, de la programmation prvisionnelle du projet ; dautre part, des ngociations entre les responsables oprationnels et la direction du
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contrleur de gestion est de surveiller les principales sources de modifications afin de les dtecter au plus tt. Modifications issues du client dans le cas de projets dquipement ou douvrages vendus : certaines modifications sont formellement demandes par le client, mais dautres rsultent de discussions informelles entre les reprsentants du client et ceux du matre duvre. Le matre duvre doit tre vigilant pour que ces demandes ne se transforment, la longue, en supplments de prestations sans contreparties. Modifications issues des services oprationnels du matre duvre : le risque essentiel est de raliser des prestations non demandes par le client , qui augmentent le budget sans augmenter les recettes.

Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent tre
rpercutes au client, car elles rsultent dun oubli de la part du matre duvre de celles qui peuvent tre rpercutes. Il convient galement de faire attention aux risques de surspcification des dlivrables des fournisseurs (amliorations technologiques diverses.). Dans tous les cas, une modification doit tre documente et approuve par la direction du projet. Le contrleur de gestion du projet rvise alors son budget. Pour le projet dAzemour, celui de la construction des gares de pages, je propose un suivi des cots directes du projet, cots horaires de main duvres, cots horaires du directeur technique, chef de projet,, en fonction des heures consomms sur le projet tir des feuilles de pointages suite lavancement des travaux, selon le modle de suivi ci aprs :
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DIAGRAMME DE GANTT AVANCEMENT TRAVAUX ET BUDGET SALARIAL
PROJET 17/06/S de construction des btiments de surveillance des gares de pages

R e s p o n s a b le F in a n c ie r C o n tr le u r d e G e s tio n E q u ip e d e p r o d u c tio n C h e f d e P r o je t o u D ir e c te u r d u c h a n tie r R e s p o n s a b le Q u a it D ir e c te u r te c h n iq u e D ir e c te u r G n r a l
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TOTAL SALAIRES PAR TCHE A u tr e X somme du produit nbre d'heures de chaque tche ralis par un responsable sur son cot horaire
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C h e f c h a n tie r
Participants: titres Participants: initiales Participants: salaire horaire (MAD) Description de la tche
PRODUCTION 1 TERRASSSEMENT-GROS UVRE 2 ETANCHEITE 3 REVETEMENT FACADE, SOLS ET MURS 4 FAUX PLAFOND EN STAF LISSE 5 MENUISERIE ALUMINIUM 6 MENUISERIE BOIS 7 MENUISERIE METALLIQUE 8 ELECTRICITE - LUSTRERIE 9 PLOMBERIE SANITAIRE - PROTECTION INCENDIE 10 CLIMATISATION PEINTURE TOTAL SALAIRES PAR POSTE
C C C C C C C C C C
0.00
X X X X X X X X X X
0.00
V V V V V V V V V V
0.00
R R R R R R R R R R
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LPEE
Somme Total
Aprs avoir attribu pour chacune des ressources humaines dfinit dans la charte des responsabilit et dont le travail est factur au projet, son tarif horaire. Et chacun des codes de responsabilits assigns (R, C, X, V) sont remplac par le nombre d'heures de travail qu'il reprsente pour chaque ressource, chaque tche. Les totaux seront donc calculs automatiquement.
2.6.3. Lanalyse de lexcution du projet
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Lobjectif de cette analyse est de dterminer pour une date identique celle du budget date les ralisations effectives (avancement rel du projet) et les cots effectivement supports. Cela pose deux types de problmes mthodologiques : Quels sont les cots rels prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction entre un cot engag, un cot comptabilis et un cot dpens. Comment mesurer lavancement physique ? 2.6.3.1) La mesure de lavancement physique La question de la mesure de lavancement physique se pose principalement pour les tches constitues dheures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, la constatation du cot est en gnral li la livraison du bien ou la ralisation de la prestation. De manire gnrique, lavancement physique sera mesur par le ratio : Travail ralis Travail total raliser Le travail total raliser est lorigine celui prvu au BIPO, corrig des modifications approuves par la direction du projet. Ce travail total raliser peut se mesurer en quantits (nombre de plans dessiner, nombre dappareils commander, de composants implanter, de mtres cubes de bton couler). Lavancement physique est alors le rapport entre la quantit ralise et la quantit totale raliser. Cependant, il se peut que le travail ne puisse tre mesur par des lments tangibles et dnombrables. Dans ce cas, la mesure du travail ralis ne sera possible que si des vnements physiques marquants dans le droulement des tches ont t spcifis lors de la planification initiale du projet. Par exemple, pour des tudes, on peut retenir la premire estimation dun plan, pour les achats lmission dune commande ou ltablissement dun tableau de comparaison des prix. A chacun de ces vnements, un pourcentage davancement est dfini en accord avec le responsable de tche intress. Sur un plan pratique, il est vident que la mesure de lavancement physique sera dautant simplifie que la dure retenue pour les tches ne sera pas trop longue et que les diffrentes tches disposent de dlivrables clairs et identifiables. La dtermination de lavancement physique et la comparaison entre lavancement thorique et lavancement rel permettent de dterminer des carts de quantits de ressources consommes par rapport la prvision contenue dans le budget date.
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Natures des ressources Heures dingnierie ou de personnel Equipements principaux
Principaux cart de quantit - Rendement des ingnieurs ou dautres personnes - Ecarts techniques faisant varier les quantits. Ces carts ne doivent pas avoir t intgrs au budget date, ce qui constitue un cas rare Les volutions de quantits sont mesures dans les diffrents mtrs : - Mtrs de tuyauterie ; - Listes dinstrumentations ; - Carnets de cbles ; - Listes de moteurs lectriques - Mtrs de charpente mtallique. Les carts sur quantits peuvent provenir de mauvaises spcifications lors de ltablissement du budget date, soit de gchis de ce matriel banalis. Les carts sur quantits supposent une budgtisation et un suivi des quantits trs prcis Ils sont suivis par le co-contractant et leur prise en compte dpend de la nature du contrat (cost plus ou forfait)
Matriels banaliss
Marchs de travaux, sous-traitance
P ou r m e s u re r l a va nc e me n t p h ys i que a u nive a u d u p r oj e t de c o ns t ru c t i on d e s ga re s de pa ges de l Ja dida, je propose de le v rifie r e t de le ca lc ule r pa rtir des d c om pte s s i gn s e n t re le m a t re d u vre e t l e ma t re d ou vra ge . s ur c ha q ue d c om pte , a pa rti r d e s q ua n ti t s r e ls r a li s s, nou s po u vo n s c a lc u le r u n ta u x d a va nc e me n t , e n di vi sa nt l e s q ua nt i t s r e l s r a l i s s de c h a qu e o u v r a ge s u r l e s q ua n t i t s p r v u e s , c e l l e du b u d g e t , e t pu i s e n f a i s a n t l a s o m m e s d e s q u a n t i t s r e l s r a l i s s d e s o u v ra g e s de c ha q u e p h a s e d u p r o j e t , n ou s p o u vo n s c a l c u l e r u n t a u x d a v a n c e m e n t de c h a q u e p h a se , a u n i ve a u d u p r oj e t e n s u i v a n t l a m m e m t hod e d e c a l c ul n o us p o uvo ns c a lc u le r un ta ux d a va nc e me n t du p roj e t gl ob a l, e t d onc a c tua li s n ot r e b ud ge t ini t ia l e n di vi s a nt la s om me d e s c o t s c o ns om m s po u r c ha que p ha se s ur le t a ux d a va nc e m e n t. Le s u i vi de s d c om p te s n ous pe rme t don c d e r vi s e r le bud ge t du p r oj e t, e t a u s si d a c t ua li s e r le pl a n ni n g du p r oj e t, vu q ue c ha q ue d c om pte une da t e .
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En f o nc t io n du ta u x d a va nc e me n t c a lc ul pr c d e m me n t, la da te d u d c o m p t e , u ne re v u e d u p l a n n i n g d u p ro j e t p e u t t r e f a i t e . A u ni ve a u de c ha q ue p h a se du p r oj e t po ur la q ue ll e une da te de d b u t a t p r vu e a i ns i qu un e da te de f in, c ha q ue d c o m pte pe u t n ou s re n se i gne r, s u it e a u t a u x d a va n c e me nt phys i q ue de c ha que p ha se d u p r oj e t, e t c e l le du p roj e t e nt ie r, s u r l a ra li sa t i on d u plan ni ng. La d i f f re n c e e n t re l a d a t e p r v u e , d e d b u t d e c h a q ue t c he d u n e p ha s e d u p ro j e t e t l a d a t e d e sa f i n , n o u s d o n n e l e n om b r e d e j o u r s n c e s sa i r e p r v i s i o n n e l p o u r r a l i s e r l a t c h e e t p u i s e n s o m m a n t l e n o m b re d e j o u rs de s t c h e s d u ne ph a s e n ou s a vo ns le n om b r e de j o u rs n c e s sa i re pou r pr odu i re un o uvr a ge . D e c ha q ue d c o m pt e m e ns ue l nou s p ou vons c a lc ul e r la da te de f in de c ha q ue p ha s e du p roj e t a i n si q u e c e ll e du p r oj e t e n ti e r e n di vi s a n t le n omb r e de j o u r r e l c o ns om m po ur r a l i se r une p ha s e t i r de la du r du d c om pt e s u r l e ta u x d a va nc e me nt ph ys i que .
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2.6.3.2) Les cots prendre en compte On peut distinguer trois moments diffrents de prise en compte dun cot : Le cot engag est le plus pertinent pour la direction du projet puisquil correspond la consquence des dcisions prises ; Le cot comptabilis ou enregistr correspond au montant des factures ou salaires enregistrs par le systme comptable. Cest celui qui est suivi par les systmes dinformation comptable de lentreprise. Le cot dpens intresse principalement le financier de lentreprise. Les relations temporelles entre ces trois moments du cot sont complexes et supposent de diffrencier, notamment, les ressources stockables de celles qui ne le sont pas. Lors de lvaluation des consommations relles, il y a donc lieu de sinterroger sur le fait gnrateur du suivi des cots du projet et den tenir compte pour lanalyse des diffrents carts. La diffrence entre les cots rels et les cots budgts (pour un avancement identique) doivent permettre de faire apparatre des carts de cot de valorisation des tches. Nature des ressources Heures dingnierie Principaux carts de valorisation Variation du taux horaire ou du taux horaire charg ; Variation de taux de change. Variation des prix unitaires des fournisseurs ou des charges indirectes dapprovisionnement ; Variations de taux de change. Changement de fournisseur Variation des prix unitaires des fournisseurs (volution des conditions conomiques) ou des charges indirectes dapprovisionnement ; Changement de fournisseur Variation des prix unitaires des contractants (volution des conditions conomiques) ou des charges indirectes dapprovisionnement ; Changement de fournisseur
Equipements principaux
Matriels banaliss
2.6.3.3)-La comptabilisation des cots encourus Les cots directes dun projet, sont affecter au projet correspondant, grce un code analytique qui est la rf du projet et qui doit tre reporter sur tous les bons de commandes d'achat relatif au projet et aussi sur les factures de vente en vue de faciliter limputation analytique de tous les cots engags (bons de commandes) et cots rels (factures dachat) au
projet correspondant, et ils doivent tre rapproch systmatiquement avec le budget initial, avec une analyse dcarts.
2.6.3.4)-Le calcul du Taux horaire et le systme de pointage La Main duvre engag dans un chantier, travaille lheure et pendant toute la dure du chantier,Sa rmunration se fait sur la base des heures de travail point, et leurs cots sont affects directement au projet correspondant. Le directeur technique ne pointe pas sur les projets, alors que normalement mon avis il doit tre charg sur les projets quil gre. Je propose donc de lui calculer un cot horaire qui sera charg sur les projets selon le nombre dheures passs dans chaque projet. Son cot horaire dans ce cas sera son cot de revient au niveau de la socit, et qui va tre dfini au dbut de l'exercice, l'occasion de l'tablissement du budget. Ce cot sera donc la somme des charges pouvant tre class dans les principales rubriques suivantes et selon le modle suivant :
Centre de Frais :
DPT Technique
12.00 BUDGET 2006 Commentaires
Leffectif concerne le nombre et la nomination des personnes charge du service technique y compris le directeur technique. Effectifs
Salaires Primes et intressement Reprise sur Primes et intressement
Ch ar ge s Masse Salariale -
Cest le salaire brut Les primes Calcul pour les cltures mensuelles Ce sont les charges sociales part patronales revenant au directeur technique et sa secrtaire support par la socit
Cest le budget de formation du directeur technique Frais de Formation indemnit de transport Intrimaires
Reprise Provision Congs Pays Provision Congs pays Charges de Personnel
le cong contractuel de lanne
Frais de Voyages et Dplacement Essence Frais de Reprsentation
Cest le cot estim pendant toute lanne pour le dplacement du directeur technique Il sagit de la consommation du gazoil Les redevances payes pour le vhicule de la st acquis par leasing et frais de rparation et de maintenance Cest la somme des redevances totales payes sur le leasing informatiques des pc , le serveur et limprimante
Frais de Vhicule Voyages et Reprsentations
Rparation, Acquisition Mat. Informatique Rparation,Locations fax, photocopieur Acquisition Mobilier de bureau
La dotation annuelle des nouvelles acquisitions La dotation annuelle des nouvelles acquisitions. La part revenant au service technique dfinie sur la base dune cl de rpartition Le cot annuel estim de consommation Le cot denvoi des documents par DHL La part revenant au service technique dfinie sur la base dune cl de rpartition
Acquisition Fourniture de bureau Tlphone fixe Tlphone portable Affranchissement + DHL Internet Bureautique et informatique
Electricit / Gaz / Eau Rparations, entretien, Btiment Loyer M Btiment Les frais de rparation dentretien machine ou dacquisition en leasing dun nouveau outillage Le M2 calcul sur le centre Btiment et cd ce centre
Rparation, entretien Machine, outillage Journaux Appel d'Offre Honoraires Actions Marketing & Publicit
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Transport Assurances Vhicule
La prime annuelle dassurance du vhicules proprits de la socit utilise par le directeur technique La prime annuelle paye pour assurer sur chantier les Travaux de montage et dinstallation pour le compte de tiers, de machines, lignes, postes de transformation et matriel industriel lectrique (tableaux armoires, moteurs etc. contre les dommages causs louvrage et la responsabilit civile).pour lindividuelle accident, cest la prime paye pour assurer les personnes cadre en cas daccident causant une lsion corporelle. ne pas confondre avec LAT qui est un droit ts le personnel sur le lieu de travail)
Assurances (T. risques chantier & individuelle accidents)
Taxes Divers -
CNC
Dotation aux Provisions Dotations aux amortissements Fees Reprise de Prov. Charges Exercice ant. Crdit d'heure Crdit Majoration Refacturation AGADIR Rpartition sur Autres centres de frais
TOTAL -
Charge non incorporable pour les vnements exceptionnels
Cest le nombre dheures vendues sur projets multipli par le cot horaire.
Exemple de calcul du cot horaire. Calcul Taux horaire 8 840 cest le nombre dheure de travail de A=(Nombre d'heure total Anne) B=(Congs Pays) lanne 726.75 le nombre dheure des congs pays Contractuellement 8 113.25 cest la diffrence entre A & B C=(Total Heures Disponibles)
1 216.99 cest le pourcentage dheures non vendues correspondant un taux dinactivit (pourcentage qui peut tre vrifi par les timesheets ou les feuilles de pointage rempli par les techniciens) D=(Taux heures non vendues 15%) Nombre d'heure sur projets Solde Centre de Frais avant majoration Taux horaire Moyen Taux horaire appliquer 2.7-la revue de la marge et analyse d'cart La revue de marge d'un projet se fait l'occasion de chaque clture de comptes faite pour calculer le rsultat global de la socit, et elle est assure grce une runion avec le chef du projet. La marge du projet en cours est ajuste ou actualis via l'actualisation du cot budget total du projet, en calculant la somme de ses cots encourus et son reste faire, ce dernier est dfinit avec le chef du de projet en s'appuyant sur le dtail cot du Budget initial. La revue de marge nous amne comptabiliser sur le projet en cour soit des travaux en cours soit des provisions pour travaux dus. Pour le projet dAzemour jai mis en place un fichier de suivi des cots du projet, Cots directes et cots indirectes avec la possibilit de calculer le budget date et de vrifier le reste faire sur le projet, selon le modle suivant : 6 896 cest la diffrence entre C& D 1 967 261 285 300
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2.7.1. La dtermination des carts Les bases de comparaison du contrle de gestion du projet en phase dexcution peuvent tre rsumes dans le tableau suivant (ECOSIP, 1993) :
HYPOTHESES
COT BUDGET ENCOURU ENCOURU (Cot rel du (cot budgt du (cot budgt travail effectu) travail prvu)
VALEUR ACQUISE du travail effectu)
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2.7.1.1) Les lments comparer Le cot encouru ou cot rel du travail effectu (CRTE) correspond au cot rel des travaux raliss la date danalyse et imputable au projet. Si le projet stait droul conformment au budget date, on aurait support le budget encouru appel cot budgt du travail prvu (CBTP). La diffrence observe entre les deux grandeurs peut avoir pour origine : Une diffrence de planning, cest--dire une avance ou un retard du travail ralis par Des diffrences de prix, cest--dire que le cot rel des ressources consommes est rapport aux prvisions. diffrent du cot budgt des ressources consommes, que lon dnomme effet prix . Cet effet prix peut, lui-mme, avoir deux origines : Tout dabord, les quantits de ressources utilises sont diffrentes de ce qui avait t budgt pour obtenir le mme avancement physique (amlioration ou dgradation de la productivit) ; Ensuite, les prix unitaires rels et budgts peuvent tre diffrents. Pour pouvoir calculer ces diffrentes sources dcarts, on introduit la valeur thorique des travaux effectus, le cot budgt du travail effectu (CBTE) qui sobtient en valorisant les tches effectivement ralises par leur cot unitaire prvisionnel budgt. Cela revient se poser la question suivante : Si on se ramne au niveau rel davancement, quel aurait du tre Le cot daprs la budget de rfrence ? En consquence, le CBTE adopte la mme hypothse davancement du planning que le CRTE et la mme hypothse de valorisation des ressources consommes que le CBTP. 2.7.1.2) Le calcul des carts Lcart global est gal la diffrence entre le cot budgt du travail prvu (CBTP) et le cot rel du travail effectu (CRTE) : Ecart global = CBTP CRTE Lcart de planning est gal la diffrence entre le cot budgt du travail effectu et le cot budgt du travail prvu : Ecart/planning = CBTE CBTP
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Si lcart est positif, le planning rel est en avance par rapport au planning prvu. Cet cart de planning est exprim en valeur et, en consquence, sa signification est peu vidente. Cependant exprim en pourcentage ( c a r t d e p l a n n i n g ) et complt par dautres outils CBTP (analyse de lavancement dtaill des tches) permettant de suivre prcisment les avances ou retards par rapport au dlai initialement prvu, lcart de planning est un outil pertinent de suivi. Lcart de cot (parfois dnomm cart de performance ou cart de productivit) est gal la diffrence entre le cot budgt du travail effectu et le cot rel du travail effectu : Ecart/cot = CBTE CRTE Cet cart peut tre dcompos (selon les mthodes traditionnelles danalyse des carts en contrle budgtaire) en cart de productivit (variation des quantits de ressources ncessaires pour raliser la tche) et en cart sur prix (variations du prix unitaire de la ressource consomme). Lanalyse de lcart de cot est relativement simple : du budget. Dans le cas contraire, les ralisations du projet ont cot moins cher que prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans lenveloppe budgtaire. La pertinence de la mesure des performances par la dtermination et lanalyse des carts dpend de la qualit des prvisions. Lestimation des cots du projet est progressivement affine au cours du cycle de vie du projet de conception et de dveloppement du nouveau produit et les risques derreurs destimation du cot sont rduits. En phase de dfinition du projet, les cots sont estims laide des mthodes paramtriques et le risque derreur est de lordre de 10-15 %. Lorsque les spcifications techniques sont prcises, les cots sont valus selon les mthodes analytiques et le risque derreur est rduit. Lobjectif de suivi du budget est double : restimer priodiquement le cot du projet, en tenant compte des lments nouveaux (imprvus ou modifications) intervenus ;
Si le CRTE est suprieur au CBTE, on est en prsence de cots supplmentaires
quil faudra compenser par des conomies ultrieures ou alors, entriner par une augmentation
mettre en uvre les actions correctives permettant de tenir ou de se rapprocher des objectifs initiaux de performance du projet. Ce processus de contrle des cots a posteriori a un caractre diffrent de celui des cots rcurrents : dans le cadre des oprations rcurrentes, lanalyse des carts et la mise en uvre dactions correctrices se justifient par la stabilit et la rcurrence des oprations contrles. Dans le cadre dun projet de conception dun produit nouveau, le contrle a posteriori des cots ne porte pas sur des oprations stables et rcurrentes. Les actions correctrices ne peuvent porter que sur des tches futures et non sur les oprations lorigine des carts constats. Dans le cas o lamlioration de la productivit des tches futures est difficile, voire impossible, les techniques de contrle budgtaire de projet se transforment en systmes denregistrement a posteriori des drives. En consquence, le suivi du budget du projet permet de prendre en compte linterdpendance temporelle des dcisions. 2.7.2) Contrle budgtaire et analyse des risques. Les hypothses tablies au cours de la phase de programmation du projet sont progressivement confirmes ou infirmes en cours de phase dexcution. Les risques, au cours de la phase dexcution, sont lis (Giard, 1991) : au risque de dtection tardive, qui repose essentiellement sur la qualit et la disponibilit de linformation ; au risque de diagnostic erron, qui repose frquemment sur des problmes dinterprtation de s donn e s ; au risque de rponses errones, ce qui pose la question de larticulation entre les logiques locales et le global. Lanalyse du risque de dpassement des cots est ralise partir des techniques traditionnelles de contrle de gestion des projets. Le rle du contrle de gestion est notamment de mettre en place les instruments de suivi des dcisions : le contrle budgtaire : cet outil est conu principalement dans une perspective de contrle ex-post et permet une rgulation du systme par rtroaction, lcart entre le rel et les objectifs conduisant au dclenchement dactions correctives. Il ne permet pas de rduire totalement le risque de dtection tardive. les tableaux de bord : des indicateurs pertinents peuvent signaler lapparition de risques pouvant affecter le fonctionnement du systme. Ils peuvent galement rduire le risque de rponses errones en tant quoutil dvaluation incorporant un rle coordinateur.
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Un processus de simulation des cots restant engager peut tre entrepris au cours de la phase dexcution du projet permet daffiner lvaluation du risque de dpassement budgtaire. 2.8. La dtermination du cot final prvisionnel du projet Lanalyse de lexcution du projet ainsi que le calcul des carts constitue une premire tape du pilotage en cours dexcution du projet. La restimation du cot final prvisionnel du projet a pour objectif de dtecter et de mesurer lampleur ventuelle des dpassements avant que ceux-ci deviennent irrversibles. En consquence, les mesures correctives ne pourront tre suggres et adoptes quaprs la mesure de la consquence des principaux carts sur le cot final prvisionnel du projet.
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La restimation se traduit par la dtermination du budget actualis prvisionnel dopration ou BAPO. Ce budget se calcule comme le BIPO, cest--dire par tches de lorganigramme technique puis par mtier (organigramme OBS) et ventuellement par activits (organigramme ABS). Par rapport aux concepts introduits dans le paragraphe prcdent, une date quelconque, le BAPO est dtermin de la manire suivante : BAPO (t) = CRTE (t) + Estimation (t) du reste faire Lestimation du reste faire suppose donc de rvaluer les consommations de ressources en valeur (variations de quantits ncessaires et variations de prix unitaires) pour pouvoir terminer le projet. Les conditions conomiques qui sappliquent sont celles de la fin du projet. 2.8.1. La restimation des consommations de ressources ncessaires Nous distinguerons les quatre catgories de ressources qui ont t pralablement ideentifies : Les heures de personnels ; Les quipements et matriels ; Les marchs de travaux et la sous-traitance. La restimation des cots des personnels Elle suppose de restimer les heures ncessaires pour terminer le projet ainsi que les cots horaires. La restimation des heures sappuie une date t sur la connaissance des lments Heures consommes Heures restimes productivit constante = Avancement physique suivants : Nombre dheures prvues par le BIPO ; Nombre dheures ralises ; Avancement physique des diffrentes tches dingnierie. On peut donc, en supposant que la productivit de la main duvre reste constante sur la dure ncessaire pour terminer le projet, dterminer les heures par la formule suivante : La seconde tape consiste rvaluer les cots horaires. Ceux-ci sont, en gnral, dtermins par le contrle de gestion dans le cadre du budget de lentreprise. Ces cots horaires peuvent tre des
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taux moyens par service ou des taux moyens par catgorie. Il y a lieu dtudier la nature des charges comprises dans les taux horaires : Uniquement des charges salariales (salaires et charges sociales) ; Des charges salariales ainsi que dautres charges indirectes du service ; Des charges salariales, des charges indirectes du service, ainsi quune quote-part des frais gnraux de lentreprise. Equipements et matriels La fabrication et la livraison dquipements et de matriels suppose diffrentes tapes techniques et commerciales : Etapes techniques : Les tudes de procds qui conduisent des calculs complmentaires dajustement ; Des tudes de ralisation conjointes qui vont permettre de prciser les spcifications ; Des tudes sur maquettes qui conduisent des modifications de plans rsultant des interfaces avec les autres corps de mtier. Etapes commerciales : Lappel doffres auprs des fournisseurs ; La passation de la commande La gestion des ventuels avenants au contrat. Les principales causes de lvolution du cot du matriel sont au nombre de trois : Les volutions technologiques du matriel : celles-ci font, en principe lobjet dune feuille de modification. Leur gestion se rapproche donc de la gestion des modifications. Les volutions de quantits : elles peuvent rsulter dimprcisions lors des estimations initiales ou de gchis. Lorsquon constate ces volutions de quantits, il est dailleurs gnralement trop tard. Des volutions de prix unitaires : ces prix peuvent dpendre des quantits ngocies, des stocks et lieux dapprovisionnements des fournisseurs, de facteurs conjoncturels Le contrleur de gestion devra donc tenter de suivre toutes ces volutions afin de proposer une restimation raliste.
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Aprs les quipements principaux et la matriel banalis, le matre duvre confie dautres tiers le soin de mettre en place ce qui a t tudi, manufactur ou achet. Les principales causes dvolution du cot final de ces marchs de travaux sont : Des variations de quantits et de prix ; La sous-productivit en personnel de lentreprise de travaux. Une part fixe trop faible (matriel et encadrement non appropri) de lentreprise de travaux.
Pour les marchs de travaux, ce qui fait en gnral varier la valeur de la restimation, ce sont les quantits fournir. Le suivi par le contrleur de gestion dpend du type de contrat entre le matre duvre et lentreprise : Pour les marchs au forfait, il faut suivre les volutions des spcifications ; Pour des marchs au bordereau de prix unitaire, il y a lieu de suivre les cadences et les
heures de montage prvues au BIPO ainsi que les prix unitaires. La restimation suppose donc de tenir compte des quantits dheures ncessaires (sur la base des fiches de modifications), de la productivit du sous-traitant ainsi que des cots horaires facturs. 2.8.2. Lanalyse des dpassements et la mise en uvre des mesures correctives Lanalyse des dpassements a pour objectif darbitrer entre les principaux objectifs du projet (dlais, spcifications ou cot) de manire ce que lquilibre global reste acceptable.
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Ressources en personnel
Ecarts Actions correctives
Quantits dheures : - Variations de la productivit ; - Variations lies aux spcifications techniques
Taux horaires Equipements et matriels Ecarts Techniques
Dterminer les causes de sousproductivit (sous-charges, mauvaise organisation, modifications frquentes du projet) Etablir des feuilles de modifications soumettre au client (variation du primtre) Revoir les moyens mis en uvre (qualifications, efficacits, procdures) Mettre en uvre des mesures de productivit ; Revoir les moyens mis en uvre.
Conjoncturels
Actions correctives - Etablir de nouvelles solutions (tudes de conception cot objectif) ; - Analyser les demandes de supplments fournisseurs ; - Etablir une feuille de modification. - Elargir la prospection fournisseur ; - Revoir les spcifications dachat (technologie, matriaux) - Etablir une feuille de modification.
Sous-traitance
Ecarts Actions correctives
Quantits : - Restimation des quantits
Rengociation du contrat de soustraitance ; Augmenter les heures productives pour tenir les dlais Etablir une feuille de modification si lcart provient du client. Analyser lorigine des volutions de spcifications ; Changer dentreprise sous-traitante Etablir une feuille de modification. Acclrer les dlais ; Augmenter les moyens en heures non productives (encadrement et outillage) ; Etablir une feuille de modification.
Elments qualitatifs (spcifications)
Ecarts conjoncturels
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La post-valuation du projet et du responsable de projet poursuit des objectifs similaires lvaluation de la performance des oprations rcurrentes. Lobjectif de lvaluation est de permettre damliorer la performance des futurs projets de conception, notamment par capitalisation de lexprience. Lvaluation du projet de conception porte sur les trois aspects dfinis en phase de planification : qualit du rsultat final, dlai de dveloppement et cot. Lvaluation dun projet comprend deux analyses. lvaluation de la performance de ralisation du projet : lobjectif de cette valuation est de dcouvrir de meilleures mthodes de gestion des projets pour amliorer les performances futures. Lvaluation peut notamment mettre en vidence linadaptation de certaines rgles ou procdures de gestion des projets. La post-valuation du projet constitue une tape importante en matire dapprentissage et de mmoire organisationnelle : lapprentissage organisationnel peut tre dfini comme des changements, apports par les membres de lorganisation et permettant damliorer les pratiques organisationnelles, qui font lobjet dun codage dans les procdures de lorganisation. Les techniques de contrle budgtaire des projets participent lapprentissage organisationnel, notamment par la dtection et la correction derreurs dans les pratiques organisationnelles affectant la performance . Lvaluation des rsultats du projet : elle est plus dlicate, notamment en raison des dlais ncessaires pour pouvoir mesurer limpact en termes de cots et bnfices du projet. Cette valuation porte en partie sur une comparaison de la rentabilit relle du projet et de la rentabilit planifie au moment de lapprobation du projet. Elle joue nanmoins un rle principal pour lestimation des futurs projets. Sur un plan oprationnel, cette valuation se traduit par un dossier de fin daffaires regroupant les informations techniques, de gestion des cots et des dlais relatives laffaire. Le but de ce dossier de fin daffaires est dalimenter en renseignements prcis la banque de donnes statistiques de lentreprise, damliorer les mthodes de travail et davoir des bases prcises pour les valuations ou les futurs devis
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CONCLUSION
Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles stend. Quil sagisse de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de raliser un investissement industriel ou dquiper lentreprise dun nouveau systme dinformation, le dnomination projet est souvent utilise. Or, ces diffrents projets mens par les entreprises ne sont pertinents que sils permettent lentreprise damliorer ses rsultats conomiques. La manire de dsigner la matrise des rsultats conomiques dun projet a volu au cours du temps : on a dabord parl de cost control dont lobjectif est de matriser les cots dun projet et qui a t traduit en franais par le terme cotenance . Cependant, cette approche est domine par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les hypothses de dpart ont t cernes. Le terme de contrle de gestion des projets est plus large. En effet, il prend en compte les objectifs stratgiques assigns au projet et la traduction de ses objectifs en dcisions oprationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne sagit plus seulement de contrler des cots mais de sassurer de ladquation de ce qui est ralis au cours du projet avec les stratgies dcides au niveau de lentreprise. Le contrle de gestion doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les rsultats du projet : - Le point de dpart du contrle de gestion des projets est la dtermination des objectifs du projet, ces objectifs devant tre cohrents avec les finalits de lentreprise ; - Une deuxime composante du contrle de gestion sintresse aux moyens mettre en uvre : il sagit de dterminer les moyens disponibles et de les allouer ; - Enfin, la troisime composante du contrle de gestion des projets sintresse aux rsultats : Comment mesurer les consquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixs, compte tenu des moyens allous ? La question pose suppose de dterminer le niveau pertinent de mesure des rsultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer dun systme dinformation fiable. Un terme frquemment utilis aujourdhui est celui de pilotage : lobjet du pilotage ne porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activits et les comptences. Les activits du projet et leurs modes opratoires ne sont plus considres comme figes mais, au contraire, ils voluent au fur et mesure du droulement du projet pour sadapter aux diffrentes volutions. Le rle du contrleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les donnes et outils daide au diagnostic et la dcision qui permettent danalyser, au cours des diffrentes tapes davancement du projet :
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Ltat de la situation un moment donn ; Son volution probable ; Les carts par rapport au budget initial ; Les causes de ces carts ; La possibilit de rduction de ces carts. Du contrle Ressources Allocations Dcisions Distinction planification / contrle Dcomposition hirarchique (daprs Lorino, 1995) Au pilotage Modes opratoires et comptences Diagnostic Activits Changement continu Intgration
Lanalyse des diffrents processus composant le management de projet montre que dans une perspective large, le contrle de gestion des projets ne peut tre rduit la gestion des cots. Il sagit au contraire de matriser les diffrents aspects conomiques dun projet et dintroduire la dmarche danalyse conomique au niveau des problmes quotidiens rencontrs au cours du projet.
Bibliographie : La Gestion de Projet -Girard-ECONOMICA Manuel de l'ingnieur d'affaires -Fraysse-GARNIER ENTREPRISE Techniques d'analyse de projets -Vallet-DUNOD Autres Management de projet par Jean Le bissonnais Surcouf /Le contrle de gestion de projets CNRS/DSI/conduite-projet/developpement/gestion-projet/guide-planfi-suiviprojet Gerard Saussac / Diagramme Pert-Gantt jean apul barbero / Gestion et management de projet
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ANNEXES Documents de rfrence pour la gestion et le suivi des risques dun projet
Suivi des risques #Projet# *

Rf. Date Description du risque Impacts Type de risque Probab Niveau ilit d'impa ct Poids Actions prventives engages
jj/mm/aa description textuelle des facteurs de risque ainsi que de leur contexte d'apparition. Si de nouveaux lments apparaissent venant complter le contexte d'apparition du risque, ils sont ajouts au fur et mesure dans cette case, prcds par la date de mise jour
consquenc es si le risque se transforme en vnement certain (si possible quantifies) et dates d'apparition
Projet Contractuel Fonctionnel Technique Organisatio nnel
de 1 4 (faible, moyen ne, forte, trs forte,)
de 1 4 (mineu r, moyen, import ant majeur )
= proba * niveau d'impa ct
de 1 16 (majeu ou action diffre r, moyen, mineur ou aucune action engage ) pour l'instant
actions engages ou engager dans le but de rduire le risque. Une date de ralisation de l'action peut tre ajoute afin de prciser le calendrier, ainsi que la personne ou l'quipe responsable de mener l'action
1.
2.
3.
Les notions utilises dans ce document peuvent tre schmatises de la faon suivante :
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Un exemple est prsent ci-dessous pour le risque de drive des dlais :
2 - Contenu type
Le tableau suivi des risques se prsente sous forme d'un document Word, compos de 10 colonnes. 1. Rf. Cette colonne contient un numro chronologique servant rfrencer rapidement une ligne du tableau. Le numro ne change pas pendant toute la dure de vie du document. 2. Date Cette colonne contient la date laquelle le facteur de risque a t identifi. La date ne change pas pendant toute la dure de vie du document.
3. Description du risque
Cette colonne contient la description textuelle du facteur de risque ainsi que son contexte d'apparition. Si de nouveaux lments apparaissent venant complter le contexte d'apparition du risque, ils sont ajouts au fur et mesure dans cette colonne, prcds par la date de mise jour. Voir en annexe une liste de facteurs de risques possibles.
4. Impacts
Cette colonne identifie et quantifie si possible les consquences si le risque se transforme en vnement certain, ainsi que les dates ou priodes d'apparition des consquences. Exemples :
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mauvaise qualit du produit Livraison non conforme du Produit mauvaise qualit ou perte de donnes systme erron ou inutilisable difficult d'intgration avec les autres systmes rejet du systme par les utilisateurs dficiences de proprits non fonctionnelles (scurit, maintenabilit, efficacit, rentabilit, dmotivation de l'quipe retards dans la livraison (en jours) cots imprvisibles cots dmesurs (en jour-homme ou en KF) cot lev de maintenance dgradation de l'image du service incidence de l'chec sur le fonctionnement de l'organisme
etc)

5. Type de risque Cette colonne permet la classification des risques des fins de regroupement pour traitement par les acteurs concerns. Voir en annexe une liste de facteurs de risques, classe par type. Exemples :

projet : moyens, ressources humaines, dmarche, planification, management contractuel : relations avec des prestataires externes, contenu du contrat fonctionnel : fonctionnalits du produit, ergonomie, interfaces, service rendu l'utilisateur technique : architecture, performances, technologies, matriels et logiciels de base,
configuration des postes de travail
organisationnel : structures, procdures, acteurs
6. Probabilit Cette colonne contient la probabilit d'apparition des consquences du risque. Exemples :
1 = faible 2 = moyenne 3 = forte 4 = trs forte
7. Niveau d'impact Cette colonne permet de quantifier l'importance de l'impact si le risque se concrtise. Exemples :

1 = mineur 2 = moyen 3 = important 4 = majeur
8. Poids du risque Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilit par le niveau d'impact. On obtient un poids variant de 1 16. Les risques d'un poids suprieur doivent tre traits en comit de suivi du projet, ce sont des risques surveiller avec attention. Les risques d'un poids infrieur peuvent gnralement tre traits par l'quipe projet. 9. Actions prventives engages Il s'agit de lister ici les actions engages ou engager dans le but de rduire le risque. Les actions engages doivent tre ralistes, rvisables (il peut tre ncessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de cots et de rsultats. Une date de ralisation de l'action doit tre ajoute afin de prciser le calendrier, ainsi que la personne ou l'quipe responsable de mener l'action. Voir en annexe une liste d'actions de rduction de risques en fonction de facteurs identifis. Il peut galement tre mentionn dans cette colonne : "action diffre" ou "aucune action engage pour l'instant" si le risque est accept temporairement. 10. Evolution du risque Cette colonne permet d'effectuer le suivi de l'volution du risque au cours du projet. Gnralement, on saisit la date du suivi et la tendance de l'volution, savoir si le risque se concrtise ou pas.
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Lorsqu'un risque est dfinitivement cart (par exemple parce que la date d'occurrence est passe), le risque est clos : la ligne du tableau peut tre grise afin de faciliter la lecture des risques qu'il faut continuer de surveiller. Exemples :

jj/mm/aa : = (stable) jj/mm/aa : + ou ++ (augmente lgrement ou fortement) jj/mm/aa : - ou -- (diminue lgrement ou fortement) jj/mm/aa : 0 (risque clos)
6 - Annexe : check-list de facteurs de risques et actions prventives possibles Les actions prventives proposes restent gnrales. Dans le cas concret d'un projet, des informations contextuelles doivent tre prcises : par exemple, quels sont les utilisateurs forms, quels sont les signataires et destinataires des courriers, quels sont les participants aux runions
Rf.
Type Projet : ressources humaines
Description du risque Les comptences de l'quipe sont insuffisantes.
Actions prventives Structuration de l'quipe Redistribution des rles Renforcement de l'encadrement Formation, entraide, motivation
Projet : ressources humaines
Turn over de l'quipe trs important
Redistribution des rles Formation, entraide, motivation Priode de recouvrement Assistance externe
Projet : ressources humaines
Absence de motivation des quipes Redistribution des rles Responsabilisation Formation
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Projet : planification
Les prvisions sont optimistes, les ressources et les budgets sont sousestims.
Recoupement de plusieurs estimations dtailles des charges, cots et plannings Remise en cause des demandes Dveloppement incrmental Rutilisation de logiciels
Projet : management
Le projet est de taille excessive.
Cration de sous projets avec responsables Dveloppement incrmental Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)
Projet : planification
Dlais tendus
Planification dtaille de tout le projet Identification du chemin critique Suivi hebdomadaire de l'avancement
Projet : moyens Budget serr
Suivi rgulier Rutilisation de logiciels
Projet : moyens Indisponibilit des locaux lors des montes en charge Projet : Dmarche Des modifications frquentes sont demandes pendant le dveloppement
Report d'activits chez des prestataires externes Seuil d'acceptation des changements Dveloppement incrmental, gestion de lots Report des modifications en fin de projet, gestion de versions
Projet : Dmarche
Perfectionnisme
Examen critique des spcifications Maquettage Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)
Projet :
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Dpendance d'autres adaptations

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Runions de coordination
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Dmarche
du systme d'information
Synchronisation pour la diffusion Plate-forme de test ddie Rception commune
Projet : Dmarche Projet : Dmarche
Flou de l'organisation matrise d'ouvrage/matrise d'uvre Dficience du matre d'ouvrage
Rdaction d'une charte de projet Cration de comits de suivi Assistance externe Assistance par le matre d'uvre Cration de groupes de travail d'utilisateurs
Projet : management
Le suivi est insuffisant et ne Runions de suivi hebdomadaires permet pas de dtecter des drives. Planning dtaill Fiches d'activits
Projet : management
Dpendance de la sous-traitance
Demande d'engagements sur la qualit de service Contenu du contrat Suivi des ralisations sous-traites Livraisons intermdiaires Audit qualit
Contractuel
Les fournitures externes sont dfaillantes.
Mise en concurrence Contrle des rfrences Analyse de compatibilit Tests de rception
Contractuel
Les travaux sous-traits sont dfaillants.
Contrle des rfrences Audit de qualification Dveloppement incrmental Formation des concepteurs Cration de groupes de travail d'utilisateurs
Fonctionnel
Le cahier des charges fonctionnel est incomplet.
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Revue du cahier des charges Fonctionnel Le produit final ne correspond pas aux attentes des utilisateurs. Analyse du travail (dmarche d'ergonomie) : organisation, missions Maquettage Rdaction anticipe des tests de rception ou des manuels utilisateurs Exploitation des retours des sites pilotes Mesure de l'insatisfaction Fonctionnel Les interfaces utilisateurs ne sont pas bonnes. Analyse du travail (dmarche d'ergonomie) : prise en compte de l'utilisateur (fonction, comportement, charge de travail) Production de rgles d'ergonomie Maquettage et valuation ergonomique Fonctionnel Dfaut de formalisation des informations, des processus Maquettage Dveloppement incrmental Rencontre d'utilisateurs Maquettage Dveloppement d'un outil d'analyse des bases Sauvegardes pralables Sites pilotes Fonctionnel Anomalies de fonctionnement Renforcement de la dmarche de t es t Participation de l'AU la rception Sites pilotes Technique Importance des changements technologiques (innovation)
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Fonctionnel
Incomprhension des spcifications
Fonctionnel
Perte des donnes lors du changement de systme
Identification d'experts internes
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Formation Assistance externe Technique Les temps de rponse ne sont pas satisfaisants. Simulation Essais comparatifs Modlisation, prototypage Observation en sites pilotes et en formation Instrumentation, rglages Suivi de tableaux de bord Technique Il y a blocage sur les limites technologiques des plates-formes. Analyse technique Vrification a priori des performances Analyse des cots Enqute sur les configurations Technique Instabilit de l'environnement Recensement des bugs connus Choix de versions des logiciels Recommandations de configuration Accord avec les constructeurs/diteurs Fonctionnel ou technique Les interfaces avec d'autres systmes sont nombreuses ou complexes. Spcifications dtailles des interfaces Runions de coordination Plate-forme de test ddie Rception commune Observation en sites pilotes et en dbut d'exploitation Organisationnel L'organisation des structures internes de l'organisme est profondment modifie. Communication Formation fonctionnelle des utilisateurs Assistance aux utilisateurs
Organisationnel Les utilisateurs finals ne sont pas impliqus.
Organisation de groupes de travail pour valider les spcifications, une maquette Cration d'un comit des utilisateurs Communication Choix de sites pilotes
Organisationnel Attitude hostile des futurs utilisateurs
Organisation de groupes de travail d'utilisateurs pour valider les spcifications, une maquette Cration d'un comit des utilisateurs Communication Formation
Contenu type pour faire Le Bilan dun projet Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succs ou des difficults rencontres et l'expression de toute disposition susceptible d'tre retenue dans le futur pour l'amlioration de la qualit des produits et le droulement des projets (AFNOR/Z67-100-3). Faire des bilans de projet systmatiques, permet de constituer une mmoire du service et damliorer le droulement des projets futurs. Le bilan de projet permet d'une part de comparer les dispositions initialement prvues avec le droulement rel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les aspects du projet pour en tirer des voies d'amlioration. Les finalits d'un bilan de projet sont :

valuer le projet (atteintes des objectifs, raisons des carts), capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation
utiles pour les projets futurs). L'objectif d'un bilan de projet n'est pas de dcerner des "satisfecit" et des blmes au chef de projet et aux membres de l'quipe mais d'identifier ce qui a donn de bons rsultats et, ce qui en a donn de moins bons dans la conduite de projet, dans la coordination des quipes, la matrise de la qualit, des cots et des dlais.
Un bilan de projet doit dboucher autant que possible sur des propositions d'amlioration pour chacun des aspects d'un projet :
Gestion de projet :
- adquation entre les besoins et les ressources, - planification de projet et suivi de l'avancement.
Techniques :
- choix des mthodes et des outils de dveloppement et de tests, - formation et acquisition de comptences sur de nouveaux domaines.
Qualit :
- volution des procdures et des plans types du systme qualit, - efficacit des contrles, - analyse des cots de non qualit, - analyse des non-conformits, - possibilit d'mettre des actions prventives. 4 - Principes dlaboration En fin de phase de dveloppement, le chef de projet a la responsabilit de rdiger un bilan qualit avec laide de son quipe. Le bilan couvre les tapes du projet depuis ltude pralable jusqu la mise en uvre de lapplication, du point de vue matrise duvre. La dmarche demande un certain investissement de la part du chef de projet, qui doit veiller tout le long du projet collecter les lments qui lui permettront de dresser un bilan de projet pertinent. A cet effet, le document "Bilan de projet" peut tre mis disposition de lquipe ds le dbut du projet et complt au fur et mesure du droulement par toute exprience vcue intressante (points forts ou faibles identifis, ce qui donne ou pas de bons rsultats). La charge pour la rdaction du bilan en fin de projet doit galement tre prvue et planifie. Les lments quantitatifs (charges, dlais) qui permettront de rdiger le bilan doivent tre extrait des documents de suivi de projet. Les conventions de dnomination suivantes doivent tre appliques dans la mesure du possible au niveau des acteurs :
matre douvrage : commanditaires du projet (direction du SG, dpartement scientifique),
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matre duvre : , utilisateur : utilisateur de lapplication en production, prestataire : socit de service extrieure laquelle est confie un certain nombre de tches
via un march. Le bilan ainsi constitu fait partie des documents relatifs la gestion de projet et ce titre se trouve dans le rpertoire CNRS/DSI/#projet#/GE/ avec comme nom BILAN.doc. 5 - Contenu type du document Le document "bilan de projet" est un document Word conu comme un dossier de plusieurs parties couvrant l'ensemble des aspects du projet :

des informations sur le projet, des informations sur le matre d'uvre et le matre d'ouvrage, l'quipe projet et les formations suivies, la charge et le cot du projet, la planification du dveloppement et les mthodes utilises, la technique, les anomalies et les volutions au cours du dveloppement, la documentation du systme qualit, une estimation des cots d'obtention de la qualit (cot qualit et cots de non qualit). Une apprciation gnrale conclut le bilan de projet.
1. IDENTIFICATION DU PROJET Ce paragraphe permet de dcrire de manire synthtique les caractristiques principales du projet (intitul du projet, objet et caractristiques du projet, nom du chef de projet, technologies mises en uvre). Ce paragraphe se prsente sous la forme d'un tableau qui devra tenir de prfrence sur une page. LE PROJET
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Intitul : Chef de projet : Chantier : Matre d'uvre : Rsum du projet :
Objet
Utilisateurs
Caractristiques du projet
Technologies mises en uvre
Volume de l'application
PRESTATAIRES Socit Type de prestation Apprciation
Les zones remplir sont : LE PROJET
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Intitul : Libell du projet (reprendre la dnomination en page de garde de tous les documents projet). Chef de projet : Nom du chef de projet. Chantier : Prciser ici Le lieu de louvrage raliser Matres douvrage : Donner le nom du ou des commanditaires du projet (direction du SG, dpartement scientifique). Rsum du projet

Objet du projet : Utilisateurs du projet: Caractristiques du projet : Donner les lments sensibles (risques) identifis en dbut de
projet (technologie nouvelle, complexit fonctionnelle, niveaux de performance requis, dlais tendus, instabilit des besoins).
Technologie mise en uvre : Dcrire les technologies mises en uvre sur le projet
(progiciels, langages, SGBD, matriels).
Volume total de lapplication : Donner le volume de l'application en prcisant la mesure
utilise (lignes de code, taille de la base de donnes).
LES PRESTATAIRES Prestataires : Donner le nom des prestataires intervenus sur le projet, le type de prestations ralises et une apprciation de cette prestation. Identifier les succs/dfaillances dans ltablissement du march, dans sa mise en uvre oprationnelle (relations oprationnelles ou contractuelles, satisfaction ou pas des exigences du CNRS par le prestataire, dfinition floue ou incomplte de ce qui tait attendu). 2. BILAN DE LA CHARGE ET DU COUT DES ACHATS Cette partie permet de dresser un bilan conomique du projet et d'expliciter les causes et consquences de dpassement ventuel. Ce paragraphe se prsente sous la forme d'un tableau. Bilan Prvu Rel Diff. Ecart
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Date de dbut Date de fin Charge (h/m) Charge prestataire (h/m) Cot matriel (KMAD) Cot logiciel (KMAD) Interruptions: #Prciser sil y a eu des interruptions#
Les zones remplir sont les suivantes
Date de dbut : Prvu Date prvue pour le dbut du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Rel Date relle de dbut du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Diff. Rel - Prvu (en jours). Ecart Sans objet. Date de fin : Prvu Date prvue pour la fin du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Rel Date relle de fin du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Diff. Rel - Prvu (en jours). Ecart Sans objet. Prvu Charge prvue lors du chiffrage du projet en hommes/mois (h/m). Rel Charge relle impute sur le projet en hommes/mois (h/m). Diff. Charge relle en h/m - charge prvue en h/m. Ecart Diff / charge prvue en h/m.
Charge :
Charge prestataire : Prvu Charge prvue lors du chiffrage du projet en hommes/mois (h/m). Rel Charge relle impute sur le projet en hommes/mois (h/m). Diff. Charge relle en h/m - charge prvue en h/m. Ecart Diff / charge prvue en h/m. Cot matriel : Prvu Budget des achats en matriels chiffr en dbut de projet, ainsi que les avenants portant sur les achats matriels (en KF). Rel Ensemble des achats matriels imputs sur le projet. Diff. Cot des achats rels - Cot des achats prvus. Ecart Diff. / Cot des achats prvus. Cot logiciel : Prvu Budget des achats en logiciels chiffr en dbut de projet, ainsi que les avenants portant sur les achats logiciels (en KF). Rel Ensemble des achats logiciels imputs sur le projet.
Diff. Cot des achats rels - Cot des achats prvus. Ecart Diff. / Cot des achats prvus. Interruption : Cette ligne permet de prciser si le projet fait l'objet d'une interruption (nombre de jours, causes). 2.1 Respect des charges Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des carts par rapport aux prvisions effectues sur les charges. 2.2 Respect des dlais Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des carts par rapport aux prvisions effectues sur les dlais du projet. 2.3 Respect des cots Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des carts par rapport aux prvisions effectues sur les cots matriels et logiciels du projet. 3. BILAN TECHNIQUE 3.1 Objectifs et rsultats Ce paragraphe permet d'valuer ladquation des moyens mis en uvre, d'analyser les choix techniques et l'efficacit des quipes projet, de dcrire les points forts et faibles des solutions techniques. 3.2 Problmes rencontrs et solutions apportes Identifier dans ce paragraphe les vnements qui ont eu ou auraient pu avoir un impact significatif sur le droulement ou les rsultats du projet : volution des contraintes, dcisions, alas, sousestimation des performances 3.3 Suggestions et amliorations Lister ici les volutions que l'on pourrait proposer ou tous les lments faire voluer dans le cas d'un dveloppement similaire. 3.4 Elments rutilisables Expliciter les enseignements tirer dans lutilisation de techniques ou doutils, les piges viter, les savoir-faire acquis, les composants susceptibles dtre rutiliss dans dautres projets. 4. BILAN DE L'ORGANISATION
4.1 Organisation mise en uvre Evaluer dans ce paragraphe la rpartition des responsabilits, la frquence et l'efficacit des runions, l'efficacit du cycle de dcision et de la circulation de l'information. Identifier les amliorations concernant l'organisation ou la communication : au sein de l'quipe, avec les prestataires ou avec les commanditaires. 4.2 Bilan des ressources humaines Dcrire les motivations des membres de l'quipe, le climat relationnelAnalyser en particulier l'adquation, la disponibilit et les performances de ces ressources humaines. 4.3 Bilan des formations Lister dans ce paragraphe les formations suivies dans le cadre du projet. Prciser, pour chacune d'elle, le temps pass, les comptences acquises et le nom des personnes concernes. 5. BILAN QUALITE-METHODES 5.1 Documents du systme qualit Porter un regard critique sur les documents du systme qualit applicables au projet (PACQ, procdures, guides mthodologiques, plans types). Dans le cas o vous souhaiteriez des volutions de documents, faire une fiche de relecture (par document) et la transmettre au responsable qualit. 5.2 Contrles qualit Porter un regard critique sur les contrles qualit raliss au cours du projet dans le but d'en amliorer leur efficacit. Les contrles qualit vous semblent-ils efficaces ? Si non, faites des propositions. 5.3 Estimation des cots d'obtention de la qualit Ce paragraphe permet de faire une estimation des cots d'obtention de la qualit imputables au projet (cots d'obtention de la qualit = cots qualit + cots de non qualit). Il se prsente sous la forme d'un tableau. Estimation des cots qualit Activits Actions de prvention Formation de l'quipe projet ncessaire pour la ralisation du projet. Planification de la qualit (PAQ, revues, etc.) Nb jours
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Total Actions de contrle Dure des tapes de validation interne Contrles qualit (lecture de document, audit, etc.). Total Estimation des cots de non qualit. Anomalies internes Temps perdu : modification des produits raliss en avance de pha s e Temps perdu : refaire ce qui a dj t fait (non rutilisabilit) Temps perdu : modification des ressources humaines Temps perdu : moyens de production inadquates (outils de dv., test, ...) Recherche de solutions techniques non prvues initialement. Modification suite des anomalies apparues lors de la rception interne Autres anomalies. Total Anomalies externes Correction d'anomalies suite au passage en sites pilotes Autres anomalies. Total Les zones remplir sont : - Estimation des cots qualit : Indiquer pour chacun des thmes le nombre de jours passs (certain pouvant tre sans objet). Les cots qualit sont positifs (actions de prvention et de contrle). - Estimation des cots de non qualit : Indiquer pour chacun des thmes le nombre de jours passs (certain pouvant tre sans objet). Les cots de non qualit sont ngatifs (anomalies). Nota : Une anomalie doit toujours tre documente par une Fiche d'Anomalie.
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5.4 Amliorations apporter au niveau mthodologie, lments rutilisables Proposer des orientations pour l'amlioration du rfrentiel qualit/mthodes : identifier les rgles qui ont aid au bon droulement du projet et celles, au contraire, qui ont t des freins. Proposer des actions pour une meilleure comprhension ou une meilleure connaissance de ces rgles. 6. APRECIATION GLOBALE 6.1 Impression gnrale du chef de projet Donner dans ce paragraphe l'impression gnrale sur le droulement du projet du point de vue du chef de projet, sur les ralisations du projet par rapport aux objectifs initiaux. 6.2 Suites possibles au projet Identifier ici les ouvertures possibles pour poursuivre le projet dans le mme contexte ou dans un contexte diffrent, compte tenu de l'exprience acquise et des ides d'amlioration/innovation apparues.
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Thme de mmoire

Sujet ralis par Encadr par

: M. Rachid MAFTOUH : M. Mohamed BOUMESMAR

Mastre de Contrle de Gestion

CHAPITRE 2 : La phase de ralisation du projet......21

Section 1 : Gestion et matrise des dlais....23

Section 2: Gestion et matrise des cots....31

Mastre de Contrle de Gestion

Conclusion 62 Bibliographie 63 Annexes 64

Mastre de Contrle de Gestion

Mastre de Contrle de Gestion

Mastre de Contrle de Gestion

Mastre de Contrle de Gestion

Chapitre1 : La phase d'tude de faisabilit

Mastre de Contrle de Gestion

Mastre de Contrle de Gestion

1.1Demande de prix ou Appel doffre, tude d'opportunit

Mastre de Contrle de Gestion

1.2 Etude technique

1.3 L'tablissement du devis ou le calcul du prix de revient

Mastre de Contrle de Gestion

DATE 28/10/06 MAITRE SNAM D'OUVRAGE OBJET DU PREOJET

63 3 2 100 126 21 57 4 53 16 9000

500 600 600 170 40 700 900 800 700 1000 11

Mastre de Contrle de Gestion

30,480.00 22,440.00 2,040.00

Mastre de Contrle de Gestion

2568 378 332 576 80 3 1 6 8 154 3 1 175 1900

20 25 22 15 70 15 1700 250 170 70 170 90 80 23

35,805.00 39,800.00 79,600.00 6,240.00 8,940.00

110 130 35 35 25 260 500 430 70 70 340 80 900 170 900

26,334.00 3,230.00 37,940.00

Mastre de Contrle de Gestion

1020 130 120 90

7,140.00 1,950.00 18,480.00 5,040.00

9,750.00 76,200.00 105,020.00

65,300.00 1,800.00 29,820.00 8,100.00 551,810.00

2200 2300 2005 3900

4,400.00 4,600.00 4,010.00 7,800.00 64,400.00

Mastre de Contrle de Gestion

1700 1500 1700 3400

1,700.00 1,500.00 6,800.00 3,400.00

4300 3900 4300

8,600.00 3,900.00 17,200.00

1200 800 600 500 1300 1200

3,600.00 1,600.00 1,200.00 1,000.00 2,600.00 17,160.00

15 5 25 120 10 25 15 180 3 1 2 1 125 57

Mastre de Contrle de Gestion

1,900.00 4,950.00 510.00 1,290.00 1,800.00

2,400.00 2,400.00 1,300.00

1,290.00 8,600.00 4,300.00 5,100.00 7,800.00 9,000.00 1,000.00

Mastre de Contrle de Gestion

250 700 1000 250 430 2200

1,250.00 2,800.00 1,000.00 1,500.00 2,150.00 11,000.00

170 250 1500 1300 4300

13,600.00 12,500.00 15,000.00 7,800.00 12,900.00

6,300.00 270.00 2,700.00 8,600.00

4300 4300 120 450

12,900.00 12,900.00 18,000.00 4,950.00

25500 17000 13000 130

51,000.00 34,000.00 26,000.00 780.00 77,584.00

6,480.00 40,020.00 15,120.00 640.00 1,264.00

Mastre de Contrle de Gestion