UNIVERSIDADE ESTCIO DE S CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO (OU CINCIAS CONTBEIS) EAD ESTCIO CAMPUS VIRTUAL NOME DO AUTOR Matricula

a Turma PROJETO INTEGRADOR PARTE I Local Data SUMRIO 1. INTRODUO................................................................................................................... .3 2. O MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO DA TOYOTA..................................4 3 A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DA TOYOTA .................................................. 5 4. OS PROCESSOS DE NEGCIOS DA TOYOTA............................................................6 5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 7 6. REFERNCIAS ................................................................................................................. .8 1. INTRODUO A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios Princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 1- Diviso do trabalho; 2- Autoridade e responsabilidade; 3- Unidade de comando; 4- Unidade de direo; 5- Disciplina; 6- Prevalncia dos interesses gerais;

7- Remunerao; 8- Centralizao; 9- Hierarquia; 10- Ordem; 11- Eqidade; 12- Estabilidade dos funcionrios; 13- Iniciativa; 14- Esprito de equipe. Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. 2. O MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO DA TOYOTA O Sistema Toyota de Produo, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produo em massa. A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala, especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produes elevados. No incio no havia grande preocupao com a qualidade do produto. J no Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores so multifuncionais. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples mas, extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a Automao. Os 7 desperdcios que o sistema visa a eliminar: 1. Superproduo, a maior fonte de desperdcio. 2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. 3. Transporte, nunca geram valor agregado no produto. 4. Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir. 5. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz. 6. Movimentao 7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-deobra, movimentao de materiais defeituosos e outros.

3. A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DA TOYOTA Analisando as caractersticas do toyotismo, uma das principais diferenas que sobressaem com relao ao fordismo a prioridade da equipe sobre o indivduo. No toyotismo necessrio trabalhar em grupo. praticamente impossvel ter o domnio de todo o conhecimento e experincia existentes dentro de uma fbrica. Assim, na soluo de determinados problemas, somente o trabalho em equipe vivel. Por outro lado, o trabalho em equipe, atravs da execuo de um grupo de diferentes atividades, permite ao trabalhador uma viso mais ampla das atividades que executa e, portanto, da sua participao no processo produtivo. O processo de comunicao ampliado no sistema toyota de produo, na medida em que a participao dos operrios em termos de maior co-responsabilidade exige que eles tenham maiores informaes sobre o sistema produtivo, tanto em termos de procedimentos como de necessidades e nmeros de produo e qualidade. No sistema fordista, as informaes eram utilizadas de forma restrita, conforme os nveis hierrquicos da empresa. Na produo enxuta, parte das informaes, principalmente as relativas aos dados de qualidade e produtividade, fica disponvel a todos os funcionrios. O processo de formao e treinamento mais demorado. Primeiramente, no sentido de capacitar os operrios a exercer suas tarefas, que agora so mltiplas embora muitas vezes ainda rotineiras. Num segundo momento, como o sistema mais flexvel, sujeito a constantes aperfeioamentos e mudanas, necessrio que o operrio esteja envolvido num processo de formao constante, seja via empresa, seja via individual (DITTRICH, 1999). A possibilidade de melhorias contnuas, o kaizen, e a co-responsabilidade no processo produtivo, exigem do trabalhador um pensamento mais elaborado, mesmo em nvel operacional. No novo sistema, o trabalhador precisa aprender a perceber e analisar problemas relativos ao seu trabalho, para poder influir no seu aperfeioamento. Necessita ter iniciativa para buscar solues. No trabalho em equipe, precisa aprimorar suas habilidades interpessoais de participao, comunicao, administrao de conflitos, assumindo compromissos e se comprometendo (TRACTENBERG, 1999). Muitas vezes precisa assumir a liderana em determinadas questes, o que antes era completamente inibido. 4. OS PROCESSOS DE NEGCIOS DA TOYOTA A produo em srie inventada por Ford possibilitou a confeco de bens a preos acessveis, ajudou a erigir a sociedade de consumo e tornou-se um paradigma de sucesso cultuado e reproduzido por toda e qualquer empresa no mundo. Entretanto, os mtodos produtivos de Ford revelaram-se inflexveis (no toa, todos os seus carros daquele perodo eram pretos) e altamente ineficientes, o oposto do que veio a ser o mtodo Toyota. Graas a isso, nas ltimas cinco dcadas o sistema desenvolvido pelos japoneses foi replicado por centenas de companhias de diferentes setores, entre elas a Microsoft, produtora de softwares, e a Boeing, fabricante de avies, sendo reconhecido como um padro de excelncia nico no mundo. A perseguio do que original pode ser medida em nmeros: a cada ano, a empresa implementa em todos os seus processos e nveis organizacionais aproximadamente 1 milho de idias novas, segundo um levantamento realizado por Mathew May, professor durante oito anos da Universidade Toyota e autor do livro The Elegant Solution. Lanada no incio do ano. De acordo com a anlise de May, trs

princpios bsicos formam o que ele chama de "mgica Toyota". O primeiro deles a criatividade. Outras companhias tambm possuem essa caracterstica, mas poucas atingiram o mesmo grau de inventividade. "A diferena que a Toyota no busca apenas as respostas, mas acima de tudo est atrs de perguntas". O que os consumidores procuram? H um jeito melhor de fazer isso? Como posso resolver o problema? Na montadora japonesa, as respostas so de fato convertidas em aes - numa espiral de criatividade que abrange todos os nveis. O segundo princpio destacado por May a perseguio da perfeio. Parece um conceito bvio, mas na Toyota o bvio costuma fazer a diferena. Para a montadora japonesa, a perfeio irm gmea da simplicidade. Se um procedimento complexo demais, no faz sentido investir nele - o mesmo vale para idias, produtos e modelos de gesto. O terceiro e ltimo princpio diz respeito capacidade de se ajustar ao mercado. Ningum na indstria lana carros to sintonizados com as demandas do pblico. Isso se deve principalmente eficincia de seus mtodos, que permite o lanamento de carros melhores e mais baratos do que os da concorrncia. Se existe uma palavra capaz de traduzir a eficincia dos mtodos da Toyota logstica. No ps-guerra, a empresa no tinha espao nem dinheiro para guardar estoques. Para sobreviver, teve de aprender a viver sem eles. Nesse ramo, isso s possvel se houver uma estreita ligao com fornecedores. Sem armazenar peas e componentes, a companhia precisava receber o item certo na hora exata, para que todo o processo produtivo no fosse comprometido. Acabou criando o que parecia invivel - a fabricao de um carro sem estoques excessivos. A obsesso pela agilidade dos processos fez a montadora japonesa levar ao extremo o conceito de entregas just-intime. Em sua fbrica em Bangalore, na ndia, a Toyota exige que a entrega de peas acontea a cada duas horas, sete dias por semana. A operao ainda mais complexa, considerando que, na ndia, alguns fornecedores esto a mil quilmetros de distncia. Para monitorar tudo isso, a empresa desenvolveu sistemas matemticos que ajudam a definir as melhores rotas at o destino final. A sintonia com os fornecedores teve papel vital no crescimento vertiginoso da Toyota nos ltimos anos. Pesquisas realizadas pela Toyota mostram que o compartilhamento do conhecimento cria redes que facilitam a troca de informaes, beneficiando os dois lados envolvidos. 5. CONSIDERAES FINAIS Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx O modelo de gesto est inserido no subsistema institucional da organizao. O modelo de gesto refere-se aos princpios bsicos que balizam uma organizao e atuam como subsdio ao processo de gesto e tomada de decises, tendo como principais componentes o sistema de crenas e valores, a filosofia da empresa e a sua misso. Compare a Toyota com o Servio Postal Americano (Caso da aula 3 - Caso UNITED STATES POST SERVICE USPS). Cite diferenas e semelhanas que existem entre os modelos de gesto. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx................................. 6. REFERNCIAS ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de Andrade & AMBONI, Nrio. Teoria Geral da Administrao Das origens s perspectivas contemporneas. So Paulo: M.Books, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx......................