Weiße (45min)

Was/Wer/Wann
KofferWort aus Development und Operations
– Patrick Debois und Andrew Shafer
– Gegenreaktion zum Top-Down Ansatz durch ITIL
– "Agile Infrastructure" BOF meeting on Agile conference 2008

– verschiedene Stories wer es zuerst erfunden hat, gesichert: 2009 DevOpsDays Konferenz

Warum

● Bewegung dahinter drehte sich um Agile Methoden in der Systemadministration

● Diese waren vorher bereits in der Softwareentwicklung oft in Unternehmen eingeführt und
es gab viele Erfahrungen damit

● Stellt sich die Frage: Alte Strukturen in Dev und Ops überwinden aber warum

Agile Werte
● Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und
anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

● Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

● Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

● Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

● Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Was
● Aber dahinter stecken oft Fehlannahmen zu Stabilität & Änderung:

– Änderung ist nicht immer ein Risiko

– Stabilität ist nicht ohne Risiko

● DevOps reduziert die Risiken durch Automatisierung

– bei Erstellung und Änderung an Softwaresystemen

– bei Fehlerbehebung an Softwaresystemen (Time To Recover)

● Beschleunigt die Änderungsfähigkeit von Softwaresystemen

● Entkoppelt direkt Abhängigkeit zu anderen Menschen und zu Flüchtigkeitsfehlern von

Menschen

Wie
● DevOps Cycle - kommt von PDCA

● wir werden die Phasen durchgehen und grob beschreiben, Details kommen später

● Achtung Prozessoptimierung ist das Ziel, nicht Tools...

Devops – Womit

● Prinzipien (Agile Prinzipien!)

● Prozesse und Tools

– hier wollen wir vor allem Fokus legen (Tag 2)

● Menschen (Tag 3)

● Kultur (Tag 3)

Womit
Tools Basics
● Versionierung und Schema, alles aus Beschreibung
– Git, SVN, CVS, SemVer, Artefakte, ...

● Framework um Handlungen, gerade auch aus dem Bereich Systemadministration zu

automatisieren

– Ansible, Puppet, Jenkins, Gitlab, ...

Code – Prozesse
● Code Entwicklung und Code Review

● idealerweise Test Driven Design (TDD)

● Versionskontrolle

● gemeinsame Tools für alle Beteiligten

– erst dies gibt die Möglichkeit aneinander anzuknüpfen

Code – Werkzeuge
● Git

● IDE

● Linter

● Debugger

● Verifikation

Build – Prozesse
● Software Build erstellen

● Artefaktbegriff

Build – Technologien
● starke Abhängigkeit zu Programmiersprachen und Umgebungen

● verschiedenste Formate möglich: tar, zip, rpm, dll, exe, msi, jar, docker-image

● Docker genießt große Beliebtheit (OS Unabhängig, Dependencies gleich mit gekapselt)
Devops - Womit - Test – Prozesse
● Testkonfiguration und Artefakte werden verknüpft

● möglichst automatisiertes Reporting

● Akzeptanz von fachlichen und technischen Tests

● Tests über:

– statische Code Analyse

– Datenfluss Analyse

– Metriken Analyse

– Code Abdeckung (full line, partial, ...)

– Peer Code Reviews

● hohe Testabdeckung notwendig

● Nach jedem Incident: Tests sollten mit Konstellation aus Incidents angereichert werden

Test - Technologien
● Testlevel: Unit, Integration, System

● Unit: testen in der "Unit", also im Scope des jeweiligen Codes ohne Abhängigkeit zu
externem Systemverhalten, oft Funktions/Classen-Ebene

● Integration:

– normalerweise selbsterstellter testing Code

– sehr applikationsspezifisch

– für die jeweils betroffenen Komponente/Service

– meist 1 Integration pro Schritt, kein Big-Bang

● System: Test vom kompletten System

– bei Web-Systemen oft über das Frontend

– integriert auch die Dienste von anderen Teams in Test-Konstellation

● Akzeptanz (DevSecOps!!)

– Ops-Akzeptanz

– Security-Review

– Datenschutz-Review
● Load Testing

– Gatling, Apache JMeter, Blazemeter

● menschliche Tester

– Testing & Q/A

Release - Prozesse
● stripping der Applikation (Bsp. Release-Kandidat)

● signing der Applikation (Bsp. App-Store)

● entfernen von Test-Code

● Packaging mit Konfiguration für Production

– Dokumentation

– Beispiele

– Datenbank Schemata Änderungen

– Datenbank Migrationsskripte

– Messaging System Änderungen

Release - Technologien
● Auto documentation

● Schema Registry

– Message format schema: Avro, Protobuf, JSON, ...

● Liquibase, Flyway (DBs)

● letzte Schnittstelle für Menschen, die als QA agieren

– Quality Gate

– Sonderbeispiel: App Store Reviews

Continuous Development
Continuous Integration
-Pflege eine einzige Quelle Repository

-Automatisiere den Build

-Mache den Build selbsttestend

-Jeder Commit sollte die Mainline auf einer Integration Maschine bauen

-Defekte Builds sofort reparieren

-Halten Sie den Build schnell

-Testen Sie in einem Klon der Produktionsumgebung

-Machen Sie es jedem leicht, die neueste ausführbare Datei zu erhalten

-Jeder kann sehen, was passiert

-Bereitstellung automatisieren

Continuous Delivery
-Automatisierung des Software Delivery Prozesses

-es wird ständig die neuste getestete Version dem Kunden zur Verfügung gestellt

-teilweise deployment in QA oder staging Umgebung (insb. bei Plattformen)

-Achtung: das heißt nicht, dass auch alles in production deployed wird

-schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse und Kundenreaktionen

Continuous Deployment
-Weiterer Schritt des Continuous Delivery hin zum deployment ●

-Technologie:

● Jenkins

● Cloud - CD (AWS Codepipeline)

-wichtiger als in allen anderen Stufen wird hier das automatische Fail-Back oder Fail-
Forward
Continuous Feedback
- zwischen Dev & Ops & DevOps geteilte Metriken

-Business-Metriken bzw. Erfolgsmetriken (KPIs, OKRs, Verkäufe ...)

-Incident reports & post - mortem

Jule (30min)
Vor- und Nachteile Digitalisierung (3-4 Bsp.)

Vorteile Nachteile
+ Effizienz - Kostenintensiv
+ Schnelle Erreichbarkeit - Privatsphäre wird aufgebrochen
+ Ortsunabhängig - Informationsüberfluss
+ Standardisierung - Always on

Digitalisierung im Wandel der Zeit - wieso so prägend?

Digitalisierung oft gleichgesetzt mit vierter industrieller Revolution

1. Revolution: Dampfmaschine und Benutzung von Wasserkraft

2. Revolution: Elektrizität und Massenproduktion
3. Revolution: Automatisierungs Mechanismen
4. Revolution: Digitalisierung

Starker Einfluss auf Unternehmen, insbesondere

- Kultur
- Strukturen
- Prozesse
- Wirkungsorte

Aber auch in Hinblick auf:

- die Zusammenarbeit
- Das Wirken
- Das Miteinander der Menschen im geschäftlichen und privaten Umfeld

Treiber der Digitalisierung

- Ausbau Speicherkapazität
- Globalisierung
- Innovatives Umfeld
- Kontinuierliche Entwicklung
- Social Media
- Massenvermarktung
- Generationswechsel
- Corona (Distanzen müssen überwunden werden)

Generationswechsel
● Babyboomer (1946-1964)
● Generation X (1965-1980)
● Generation Y (1981-1995)
● Generation Z (1995-2010)
 ● Generation Alpha (ab 2010)

● mehr Generationen Y und Z auf dem Arbeitsmarkt

● Generatioen haben andere, moderne Anforderungen an Gestaltung von
Arbeit/Arbeitsplatz (Digital Natives)
○ Transparenz, Flexibilität, Selbstbestimmtheit, technologische Werkzeuge

Standortbestimmung (Reifegradmodell / Digital Maturity Matrix)

→ aktuelle Situation einschätzen
→ Selbstreflexion für das Unternehmen
→ Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen
→ Ziele definieren
→ Maßnahmen ableiten
→ auch für Digitalisierung anwendbar
→ so genannte Reifegradmodelle finden Anwendung

Fashioni Digirati
Digital stasWeg in Unternehmen
digitaler volle Digitalisierung angestrebt
Intensity
Ausprägung der
gebracht sowohl technische Aspekte als auch
Technologien im Einsatz kulturelle Sachverhalte werden
IT-Landschaft Fokus liegt auf disruptiven gemeinsam angegangen
digitale Technologien übergreifende Strategie in
Technologien fehlende Strategie in Organisation Organisation vorhanden
sind vorhanden •„Trial and Error Strategie Mitarbeitende kennen die Strategie
Fähigkeiten im Achtung und gestalten sieaktiv mit
Umgang mit Beginne vor Aktionismus, Conserv
wird immer weiter ausgebaut;
Fehlinvestitionen und inkompatiblen
Technologien rs
Technologien
Digitalisierungsnotwendigkeit noch atives
Ideen vorhanden
innovatives Denkenund wenige
Kompetenzen Umsetzungen zur Digitalisierung
Unternehmen
nicht bekanntmit strategischem auch bei den Mitarbeitenden
hinsichtlich bereits erfolgt
Handeln können
wenig digitale „Trial and Error“
Veränderung erfolgt Bottom Up Strategie
Digitalisierung digitale Strategie inkl. Vision/Mission
Organisationen überholen
“Wait-and-See” Strategie existiert
Management skeptisch gegenüber Strategie muss zunehmend
dem Geschäftswert fortschrittlicher übergreifend gedacht werden
digitaler Technologien Weg von Silobetrachtung in
Transformation
Problem: fallen im Vergleich zur Organisationen
Konkurrenz zurück
Management Intensity
Vorhandensein digitaler Achtung vor großen Investitionen
Visionen, Missionen Fehlinvestitionen werden so verringert
Führungskräfte zur ebenfalls Achtung vor der Konkurrenz
Unterstützung und deren Geschwindigkeit
CDO zur Koordination
Engagement und innovatives
Denken auf allen Ebenen
vorhanden

Business Model Canvas

→ Framework zur Visualisierung und Strukturierung von Geschäftsprozessen
→ Vorteile:
● Fokussierung auf’s Notwendige
● produktive, schnelle Zusammenarbeit
 ● gemeinsames/einheitliches Verständnis über Bedeutung einzelner
Geschäftsmodellbestandteile

Schlüssel- Schlüssel- Nutzen- Kunden- Kunden-

partnerschaften aktivitäten versprechen beziehung segmente

Lieferanten → Kernprozesse zur → USP des Unternehmen → → wer wird

→ Kunden- Erbringung → Was wird Kunden Kommunikationsges angesprochen?
einbeziehung bei Nutzenversprechens angeboten taltung mit Kunden
Produkt- → Abgrenzung zur → Massen-
gestaltung bspw. Support, Konkurrenz → /Nischenmarkt
→ Konkurrenz Entwicklung, → Transparenz innerhalb unpersönliche/persö
→ andere Vertrieb Organisation (eindeutige nliche → eine/mehrere
Unternehmen, Festlegung + Kommunikation) Kommunikation Kunden-
bspw. gruppen
Fremdfertigung/Ko → Communities
llaboration (Austausch
zwischen Kunden) bspw.
zulassen? Einzelhandels-
bspw. bspw. simples Einkaufen ketten
SAP SE für Endkunden bspw. vor-Ort
Vertrieb

Schlüssel- Kanäle
ressourcen
→
→ notwendige Kommunikations-
Ressourcen zur kanäle festlegen
Erbringung
Nutzenversprechens → analog vs. digital
→ Unterteilung:
räumlich, → Kundenstadium
immateriell, berücksichtigen
personell, finanziell (Interesse, Kauf,
Abwicklung,
bspw. Infrastruktur Nachbetreuung)

bspw. Videochat

Kostenstruktur Einnahmequellen

→ geplante Kosten (wo/wann) → Planumsatz (wo/durch was)

→ bspw. für Schlüsselaktivitäten, -ressourcen, - → unterschiedlich nach Kundengruppe
partnerschaften → bspw. Dienstleistungen/Produkte/…
→ fixe/variable Kosten unterscheiden
bspw. monatliche Einnahmen (rent payment on
bspw. Personalkosten software as a service)

Analog vs Digital

Charakteristik
- durch Digitalisierung sind viele Unternehmen der analogen Welt zum Handeln
aufgefordert
- analoge Produkte/Dienstleistungen unterscheiden sich grundsätzlich von digitalen
Produkten/Dienstleistungen
- dadurch wird Digitalisierung selbst weiter gefördert
- z.B. bei digital: schnellere Verfügbarkeit und Vervielfältigung; bessere Verteilung
weltweit (Skalierbarkeit); umweltschonender
- digitale Güter sind Vertrauensgüter
 - Besonderheit der Kosten bei analog: fixe Kosten vorhanden, keine variablen Kosten;
dadurch Preisfindung erschwert

Netzwerkeffekt (auch Netzwerkexternalität)

„Die Wirtschaftswissenschaft spricht von einem Netzwerkeffekt, wenn der Wert einer
Ressource für alle ihre Nutzer mit jedem zusätzlichen Nutzer steigt.“
- Wagner

direkter Netzwerkeffekt (horizontal)

•Zusammenhang zwischen Nutzeranzahl und Wert einer Ressource
•Ressource = Produkt, Dienstleistung oder Onlineplattform
•Wert einer Plattform erhöht sich durch steigende Anzahl von Usern

→ Onlineplattformen definieren sich nicht nur über die Bereitstellung von Informationen und/oder
Diensten, sondern viel mehr über die Größe und Bekanntheit der Plattform selbst.

Wert der Plattform steigt pro neu gewonnenen Nutzer im Netzwerk nicht nur proportional,
sondern überproportional:

indirekter Netzwerkeffekt (vertikal)

● neben den Verbindungen der Nutzer einer Plattform noch weitere Zusammenhänge
erkennbar
● Ausprägung kommt jedoch erst durch die Benutzung der Plattform zu tragen
● komplementäre Güter
● Plattformen nur durch Endgeräte bedienbar à komplementäres Gut
● Plattformen mit Gebühren à Kosteneffekt
● Plattformen mit Werbung à Anbieter mit Werbungsabsicht angesprochen
Vgl. Katz/Shapiro (1985), S.424
● Lerneffekte à Weiterentwicklung v. Plattformen; Zufriedenstellung der Nutzenden

Lock-in Effekt
Wechselkosteneffekt (3 Arten)

finanzielle Wechselkosten prozedurale Wechselkosten Beziehungswechselkosten

● monetären Verluste ● wirtschaftliches ● Beziehungsverluste
● da ggf. Käufe Risiko bei Wechsel auf persönlicher
stattgefunden haben ● Lern- und Ebene
● gutes Beispiel ist Einrichtungskosten ● Aufgeben der
 Apple gewohnten
Umgebung

Ängste (Wissen + 3 bsp, was bringt diese mit?, warum Druck

ausübt?)

Größten Ängste laut Umfragen

● Datenmissbrauch
● Überwachung / gläserner Mensch
● Fake News / Manipulation der Gesellschaft

Was bringt dies mit sich?

1. Radikalität
➔ alle Ebenen einer Organisation betroffen
➔ Aufbau- und Ablauforganisation müssen verändert werden
➔ Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und Führungskräfte
2. Unsicherheit
➔ Markt und Produkte entwickeln sich ständig weiter
➔ stetig neue Innovationen
➔ viele Möglichkeiten vorhanden
3. alte und neue Sachverhalte gleichzeitig
➔ Digitalisierung ist immer ein Prozess
➔ alte Gewohnheiten und Routinen müssen aufgegeben werden
➔ gleichzeitig sollen die Mitarbeiter offen für Neuerungen sein
4. Zusammenwirken mehrerer Bereiche notwendig
➔ braucht passende Strukturen
➔ Verantwortlichkeiten klar definieren
➔ Möglichkeiten zum Austausch schaffen
5. Komplexität
Digitalisierung ist ein komplexer Prozess, der
➔ sich schlecht planen lässt
➔ hohe Veränderungsbereitschaft mit sich bringt
➔ die Gewohnheiten der MItarbeiter aufbricht
6. Zeitdruck
➔ “Wait and see”-Strategie wird auf Dauer nicht funktionieren
➔ Wettbewerb ist enorm
➔ Konkurrenz => Disruption
7. Ambidexterität (Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel
zu sein)
➔ analoge und digitale Geschäftsmodelle sehr unterschiedlich
➔ während Wechsel zu neuem sind beide Modelle gleichzeitig
anzuwenden
➔ bedeutet auch gleichzeitig mehr Prozesse, Kennzahlensysteme usw.

Hürden
Größten Hürden laut Umfrage
● mangelnde Nutzerfreundlichkeit
● komplizierte Bedienungsanleitungen
● fehlende Unterstützung bei Fragen oder Problemen

Maßnahmen um diese Hürden zu umgehen

Change Management

Veränderungsmanagement
ist die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte
und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten

2 Determinate
● Anzahl der Betroffenen
● Neuartigkeit der Veränderung

→ Mit zunehmender Anzahl der Betroffenen bzw. Beteiligten und der Höhe des Neuigkeitswertes
steigen die Anforderungen an das Change Management.
Business Transformation Model

Die vier R’s der Transformation

● Reframing
➔ Anpassung des Selbstbilds einer Organisation
➔ alte Denkmuster aufbrechen
➔ Entwicklungspotenziale erkennen
● Restructuring
➔ Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit
➔ möglichst hohes Leistungsniveau erreichen
➔ angemessene Kosten im Blick haben
● Revitalization
➔ beinhaltet all jene Aktivitäten, die mit Wachstum des Unternehmens
zusammenhängen
➔ starke Außenorientierung erkennbar
➔ Wachstum muss von Externen wahrnehmbar sein
● Renewal
➔ Fokus auf den Mitarbeitenden
➔ ist die am wenigsten erforschte und möglicherweise wirksamste
Dimension im Transformationsprozess
➔ ähnlich zu emotional-verhaltensorientierter Dimension
Pucki + 2 Fragen von Ferber (45min)
Was ist ITIL / Was ist es nicht?
- Framework für IT-Service Management
- Dokument aus 5 Bücher bestehend
- Beschreibt 37 Kernprozesse
- 1980 von der Regierungsbehörde Central Computing und Telecommunications
Agency (CCTA) in GB entwickelt
- 2007 Version 3 veröffentlicht
- Seit 2013 Schutzmarke von AXELOS

Herausforderung in der Praxis

- beschreibt das WAS und nicht das WIE
- Ziel: Wir wollen ITIL konform werden ist kein Ziel, da es ein Werkzeug nur ist
- Hilfsmittel für die Einführung von IT-Servicemanagement
- Framework (rahmenwerk)
- neue Prozesse definiert, welche beschreiben wie ein Geschäftsprozess optimal
durch die IT unterstützt werden kann
- Unternehmen wird komplexer
- Ist Quasi-Standard, will aber keiner sein
 - Good Practise Ansatz (nicht unbedingt best seit version 3)
- Erfahrungen aus der Welt der IT sammeln
- Erfahrungen generalisieren
- Mittelpunkt: IT-Service Lifecycle

Release Management/Hotfixes
– Zweck: Implementierung von Zusammenhängende Veränderungsmaßnahmen
(z.B. Software Rollouts)

– Aktivitäten
● Festlegen von Release-Richtlinien
● Planen von Releases
● Erstellen und Testen von Releases
● Implementieren von Releases
● Support während der Einführungsphase
● Abschließen des Release-Projekts

– Methoden
● Trennung von Entwicklungs- Test- Und Produktivumgebung
● Softwareverteilungstool

– Output
● Erfolgreiche implementierte Veränderungen der IT-Infrastruktur

– Bewertung
● Erforderlich, wenn in großem Umfang eigene Software entwickelt oder häufig neue
Versionen auf eine Vielzahl von Rechnern aufgespielt werden
– Arten
(1) Major Release
– Ersetzen vorheriger Releases
– Hard- Software
(2) Minor Releases
– Kleine Verbesserungen
– Korrekturen Quick Fixes
(3) Emergency Fix
– Behebung von akuten Fehler – Hot Fix, Bug Fix

– Release-Management – Duchführung
– Vorgaben von Richtlinien – Release Policy
– Releasezeiten, Ressourcenplanung
– Testmethoden, Testdrehbücher, Pilotierungen
– Dokumentation der Releases (Nachvollziehbarkeit)
– Reversibilität ( Rollback muss möglich sein)
– Anpassung der CMDB durch Abstimmung mit Configuration Management

Service-Desk
● Schnittstelle
 ● Definierte Anlaufstelle (single point of contact)
● Definierte Telefonnummer, Email-Adresse,
● Webformular, Call-Center)
● KPI – Erreichbarkeit ausschlaggebend für Wahrnehmung

IT-Service Lebenszyklus aufmalen

Problem/Incident-Management
– Zweck
– Gewährleistung eine möglichst störungsfreien Betriebes Aktivitäten
– Annehmen und Dokumentieren von Störungen
– Kategorisieren und Priorisieren von Störungen
– Beseitigen von Störungen
– Eskalieren nachgelagerter Stufen (2nd Level Support)
– Monitoring der Störungsmeldungen
– Kommunizieren mit dem Nutzer

– Tools
– Service Desk
– Ticketsystem mit Workflow-Funktionalität
Output
– Wiederherstellung
Bewertung
– Etablierter Kernprozess des ITIL-Frameworks.
Typischerweise der erste ITIL-Prozess, mit dem kleine IT-Organisationen Implementierung
von ITIL beginnen

Beispiel
– Ein Nutzer meldet einen Systemabsturz bei dem Versuch, eine Datei zu speichern. Durch
das Gespräch mit einem Servicetechniker stellt sich heraus, dass die Festplatte des PC
defekt ist. Ein Austausch wird veranlasst. Nach der Reparatur und einem Funktionstest wird
das Ticket geschlossen