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IMPLANTADO TCNICAS E CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA INTEGRADAS DIMENSO DE ANLISE DE CUSTOS

Ricardo Renovato Nazareno


Mestrando em Engenharia de Produo - EESC USP Av. Trabalhador So Carlense, 400 So Carlos-SP naza@sc.usp.br

Antonio Freitas Rentes


Prof. Associado EESC USP Av. Trabalhador So Carlense, 400 So Carlos-SP rentes@sc.usp.br

Alessandro Lucas da Silva


Graduando em Engenharia de Produo - EESC USP Av. Trabalhador So Carlense, 400 So Carlos-SP alessandrols@yahoo.co.uk

ABSTRACT: This paper aims to show a model of cost analysis to be used at implantation of some concepts and techniques of Lean Production. On that way, some sources of tools are introduced, such as the Value Stream Mapping (VSM) and the Activity Based Cost, to enhance this process. In order to go lean, it is important to understand customers and their values. To get a company focused on these needs one must define the value streams inside the company (all the activities which are needed to provide a particular product or service). This is fundamental to the elimination of waste. The VSM, one of the most utilized Lean Production tool, performs this role, however it does not consider cost as an objective parameter. Keywords: Lean Production, Value Stream Mapping, Process Value Analysis.

1. Introduo As corporaes industriais e organizaes tm dispendido considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua do processo de manufatura e assim garantir uma slida posio no seu mercado. Segundo Corra & Gianesi (1996), no mundo Ocidental tem se verificado um movimento de reconhecimento do papel estratgico da manufatura na otimizao do processo produtivo e reduo de seus custos. Assim, grande parte das empresas ocidentais tem se empenhado na implementao de processos de transformao de acordo com as tcnicas da filosofia de produo enxuta (Lean Production), motivando iniciativas no sentido de sistematizar e adaptar as tcnicas Japonesas de Produo s empresas Ocidentais. Para minimizar os desperdcios de produo, seus efeitos e prosseguir com a busca contnua de zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero, quebra zero, lead time zero e lote unitrio, a Produo Enxuta lana mo de algumas tcnicas e ferramentas como o Lay out Celular, o Kanban, o Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras.

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), em particular, uma ferramenta bastante interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicaes da Produo Enxuta (LEAN SUMMIT, 1999). Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obteno de matria prima at a entrega ao consumidor do produto final. Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (ROTHER & SHOOK, 1998), um mtodo de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lpis) com um procedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e ajuda bastante no processo de visualizao da situao atual e na construo da situao futura. Por outro lado, ela uma ferramenta que, assim como as outras da Produo Enxuta, se concentra mais nas questes relativas reduo do lead time (dimenso tempo) dos sistemas. A dimenso tempo parece ser a principal e, s vezes, a nica dimenso considerada neste tipo de ferramenta. Este trabalho pretende trazer tambm a dimenso custo ao processo de anlise e de tomada de deciso em aplicaes da Produo Enxuta. Nesse sentido, segundo Kaplan & Cooper (1998), preciso uma anlise racional que justifique tambm as vantagens e desvantagens econmicas derivadas do fato de se destinarem certos recursos para a melhoria de determinado processo de uma organizao. 2. Produo Enxuta e Mapeamento da Cadeia de Valor 2.1 Produo Enxuta A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenrio globalizado. Trata-se de uma viso bastante similar ao conceito de JIT, com a diferena que ele introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT. Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produo: (1) Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio; (2) Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos; (3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia; (4) Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva; (5) Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente; (6) Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. (7) Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega; Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta particularmente interessante para a reduo contnua dos desperdcios. A idia obter com ela uma visualizao clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como diretrizes eficazes de anlise que auxiliem no projeto de otimizao do fluxo e eliminao destes desperdcios.

2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Para Mike Rother e John Shook (1998), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) uma ferramenta essencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Voc pode enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discuti-las; junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. A meta que se pretende alcanar pela Anlise do Fluxo de Valor a obteno de um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria prima at o produto final. Esta tcnica apresenta um conjunto de cones a serem utilizados na modelagem. A figura 1 ilustra um exemplo de um modelo de processo usando a tcnica de Anlise do Fluxo de Valor.

Figura 1: Exemplo de modelo de processo usando a tcnica de Anlise da Cadeia de Valor (RENTES, 2000).

Segundo Rother & Shook (1998), a meta construir uma representao da cadeia de produo onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contnuo ou produo puxada. A idia aproximar cada processo de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. Tudo agora puxado pelo cliente e no empurrado pela empresa (Shank, 2000). 2.3 Mapa do Estado Futuro: O Que Torna Um Fluxo De Valor Enxuto? A tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta ainda um conjunto de questes chaves que auxiliam no desenvolvimento conceitual da situao futura do sistema de produo enxuta. Estas questes, propostas por Rother & Shook (1998), so: (1) Qual o takt time, baseado no tempo de trabalho disponvel nos processos posteriores que esto mais prximos do cliente (Tempo takt o tempo usado para sincronizar o ritmo de produo com o ritmo de demanda. um nmero de referncia que nos d a noo do ritmo em que cada processo precisa estar produzindo. Ele calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente pelo tempo disponvel de trabalho por turno)? (2) A Produo ser para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou atendendo expedio diretamente? (3) Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contnuo de

produo? (4) Onde ser necessria a utilizao de supermercado para puxar a produo? (5) Em que parte da cadeia de produo (processo puxador) a produo ser programada? (6) Como nivelar o mix de produo no processo puxador? (7) Quais incrementos de trabalho so liberados e retirados uniformemente do processo puxador? (8) Quais melhorias de processo sero necessrias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificaes do projeto de seu estado futuro? A vantagem de formular a questo nmero 8 em ltimo lugar que os esforos de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor completo, ao contrrio dos esforos de melhorias vagos e isolados. 3. A Dimenso de Anlise de Custos Um outro aspecto a ser introduzido a viso de custos dos processos de manufatura, visto que a Produo Enxuta concentra-se explicitamente nas questes relativas reduo do lead time (dimenso tempo) dos sistemas, tratando os custos a eles associados de uma forma relativamente implcita. As informaes de custos, anteriormente focadas na determinao do custo do produto, passam a atender outras exigncias, por exemplo, a de levantar os custos dos processos e respectivas melhorias, objetivando-se um melhor aproveitamento dos recursos consumidos (GONALVES et al., 1998). Nesse sentido, vale resgatar a utilizao de um conjunto de tcnicas e ferramentas chamado de Anlise de Processo do Negcio defendido por Ostrenga et al. (1993) como um esforo de melhoria voltado para acrescentar flexibilidade em pontos vitais de um processo. A idia utiliz-la para guiar programas de reduo de custos e de tempos de ciclos, de melhoria da qualidade do processo ou outros esforos para melhorar o desempenho organizacional. De acordo com este autor, em uma anlise de processo empresarial necessrio definir as atividades, validar suas prprias necessidades de insumos, estimar os tempos dos ciclos, identificar as causas bsicas e realizar estimativas de valor. Nesse sentido, as tcnicas e ferramentas para anlise de processo do negcio podem ser utilizadas juntamente com a construo do Mapa do Fluxo de Valor, no sentido de dar maior suporte e credibilidade ao processo de implantao do sistema de Produo Enxuta. Portanto, o processo de visualizao da situao atual e da construo da situao futura pode ser composto pelas seguintes etapas: (1) Definir as Atividades; (2) Analisar o Valor do Processo; (3) Determinar os Tempos de Ciclo; (4) Estimar o Custo para cada Atividade; (5) Realizar a Anlise de Valor Agregado; e (5) Analisar o Modelo Elaborado juntamente com o Mapa do Fluxo de Valor. 3.1 Definindo as Atividades A identificao de atividades culmina com a criao de um dicionrio de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalao de produo. Alm disso, embora um trabalho que no agregue valor possa ser executado em qualquer ponto do processo, sua ocorrncia mais provvel nos pontos de transferncias organizacionais. Esta outra razo importante pela qual o processo inteiro no apenas o trabalho executado em uma determinada rea funcional deve ser documentado. Muitos trabalhos que no agregam valor podem passar despercebidos se os fluxos de trabalho forem documentados somente dentro de um departamento ou rea funcional. As atividades definidas de forma demasiado estrita ou com excesso de detalhes podem complicar a anlise global, sem acrescentar informaes teis. Por outro lado, as atividades definidas de forma ampla demais deixam de revelar oportunidades para melhoramentos. Com isso, uma abordagem para identificar o nvel adequado de definio

de atividades identificar as atividades no nvel de detalhe que seja mais til para a realizao de uma anlise de valor do processo. 3.2 Analisando o Valor do Processo Uma tcnica importante dentro da anlise do processo do negcio a anlise de valor do processo (PVA Process Value Analysis). A aplicao da PVA questiona cada atividade em termos de seu papel na satisfao das necessidades dos seus clientes internos e externos, isto , criao de valor. Dentro desse contexto, Hines & Taylor (2000) afirmam que quando pensamos sobre desperdcio comum definir trs diferentes tipos de atividades quanto sua organizao: (1) Atividades que agregam valor so atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou servio. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz em pagar por elas; (2) Atividades desnecessrias que no agregam valor so atividades que, aos olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio e que so desnecessrias em qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios e devem ser eliminadas a curto e mdio prazo; e (3) Atividades necessrias que no agregam valor so atividades que, aos olhos do consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio, mas que so necessrias. Trata-se de desperdcios difceis de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a um processo de transformao radical. Hines & Taylor (2000) acrescentam que nas empresas de manufatura estes trs tipos de atividades foram encontrados, em mdia, na seguinte proporo: 5% de atividades que agregam valor; 60% de atividades que no agregam valor; e 35% de atividades que no agregam valor, porm necessrias ; O que sugere a existncia de um ambiente propcio para a realizao de esforos voltados para a reduo do desperdcio. 3.3 Determinando o Tempo de Ciclo Uma vez selecionado um processo para anlise e identificada suas atividades, o prximo passo colher dados sobre o tempo de ciclo. O tempo de ciclo do processo o tempo necessrio concluso de todo o processo. A sua anlise normalmente executada atravs do acompanhamento do trabalho das atividades exigidas no processo. As estimativas de tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de no processamento. O ltimo passo na documentao do tempo de ciclo organizar as informaes para apresentao grfica (veja figura 2) - uma tarefa que , na verdade, o primeiro passo no desenvolvimento de um modelo cumulativo do processo.
COM VALOR AGREGADO 2,2 s Cortar no Comprimento Fila 120 s Ajuste 0,25 s Mover & Carregar 0,25 s 11,29 s 5,0 s 2,96 s 4,52 s Acabamento Final Fila Ajuste 120 s 0,25 s

Forjar

Limpar

Polimento

Fila 120 s 0,25 s Ajuste Esperar aquecimento 0,25 s Inspecionar 1,6 s

Fila Mover & Carregar Inspeo do CQ Refazer

120 s 0,25 s 0,5 s 4,0 s

Fila Ajuste

120 s 0,25 s

SEM VALOR AGREGADO

Figura 2: Identificao de Atividade e Tempos (fictcios) de Ciclo (Adaptado de Ostrenga, 1993)

3.4 Estimando o Custo Para Cada Atividade Uma vez identificadas as atividades e estimados os tempos de ciclo, o prximo passo para completar uma anlise de valor de um processo estimar todos os sacrifcios de recursos necessrios para desempenhar cada atividade no processo em estudo. De acordo com Shank (2000), preciso fazer a anlise dos custos de tal modo que ela nos permita entender melhor duas coisas: primeiro, quais processos realmente agregam valor e quais no agregam. E, segundo, em relao queles que agregam valor, como ter a certeza de que estamos usando, para cada processo, as tcnicas mais eficazes em matria de custos. Um mtodo de Custeio que pode ser adotado para a etapa em questo o Custeio Baseado na Atividade - ABC. Segundo Kaplan & Cooper (1998), uma segunda gerao do ABC foi concebida de forma a possibilitar a anlise de custos sob duas vises: a) A viso econmica de custeio, que uma viso vertical, no sentido de que apropria custos aos objetos de custeio atravs das atividades realizadas em cada departamento; b) A viso de aperfeioamento de processos, que uma viso horizontal, no sentido de que capta os custos dos processos atravs das atividades realizadas em cada departamento.
$ Recursos Gerador de Custo Atividade A Objetos $ Recursos Atividade B Objetos Objeto

Figura 3: Viso Econmica de Custeio e de Aperfeioamento de Processos (Kaplan, 1998)

O ABC, nesta viso horizontal, procura custear processos, que so, via de regra, interdepartamentais, indo alm da organizao funcional. Dentro desse contexto, o sistema ABC oferece a justificativa inicial para iniciativas estratgicas e programas de melhoria destinados a reduzir ou eliminar ineficincias nas atividades organizacionais. 3.5 Realizando a Anlise de Valor Agregado Nesta etapa, pode-se acrescentar a dimenso de custos ao modelo de atividade. A tcnica para faz-lo mostrar o custo acumulado do processo, medida que ele passa de uma atividade para outra. O prximo passo estimar o valor agregado para cada atividade do processo, o que essencial para a elaborao de um plano de aperfeioamento. O Value Analisys Time Profile ou Anlise do Valor Agregado ao longo do Tempo (BICHENO, 2000) uma ferramenta particularmente interessante, que tambm pode ser usada na anlise do processo de negcio, pois confronta, ao longo do tempo, a diferena entre a linha dos custos totais de uma operao e a linha dos custos daquilo que efetivamente agrega valor ao produto. Com isso, trata-se de uma excelente ferramenta para a identificao dos custos dos vrios tipos de desperdcios, teis, por sua vez, para orientar e justificar qualquer esforo de melhoria (veja figura 4).

Figura 4: Custos dos Vrios tipos de Desperdcios ao Longo do Tempo (Bicheno, 2000)

Uma vez realizadas as estimativas de valor agregado, os esforos de aperfeioamento devem se concentrar em encontrar maneiras de eliminar as atividades que no agregam valor bem como aumentar a eficincia e a eficcia das atividades que agregam valor. 3.6 Analisando o Modelo de Atividades junto ao Mapa do Fluxo de Valor. Nesta etapa, o agente de mudana j estar munido de uma srie de dados e informaes que sero significativos com relao ao rumo a ser tomado. Cabe a ele o desafio de encontrar o ponto timo que concilie eficazmente as informaes sobre os processos preparatrios de melhorias, a introduo de fluxo contnuo, supermercados e nivelamento de cargas e do modelo de custos acumulados do processo, com suas respectivas estimativas de valor agregado. Dentro desse contexto, o (s) tomador (s) de deciso pode optar por uma seqncia de implantao onde seja previsto um grande impacto financeiro. Por outro lado, Rother & Shook (1998) alertam que ele deve estar atento ao fato de que uma deciso como essa pode levar, algumas vezes, para reas que tm muitos problemas importantes para serem resolvidos, mas que podem conflitar e/ou comprometer a eficcia operacional do processo de implantao do sistema de Produo Enxuta. A importncia relativa de cada um dos objetivos varia conforme o particular mercado em que a empresa est competindo. Portanto, com base na sua experincia, nada a impede de iniciar a implantao em pontos onde o pessoal tenha uma melhor compreenso do processo, mesmo que os desperdcios levantados ali no sejam significativos financeiramente. 4. Concluso compreensvel que muitas organizaes relutem em empreender iniciativas de melhoria somente pela f. Normalmente, querem ver benefcios concretos que justifiquem os pesados investimentos de tempo, energia e recursos financeiros em um esforo de transformao bem sucedido. Dentro desse contexto, efetuar uma melhoria de 50, ou at 100 por cento (no caso da eliminao da necessidade de sua realizao) em uma atividade que consome menos de 0,01 por cento das despesas organizacionais proporcionar um efeito imperceptvel nos resultados financeiros da organizao (KAPLAN & COOPER, 1998). Hoje j h aceitao generalizada, por parte de acadmicos e profissionais prticos, de que h outros critrios competitivos, alm dos custos de produo, com os quais a

manufatura pode contribuir. Exemplos destes critrios so a qualidade e os prazos. Talvez por se tratar de conceitos relativamente novos, algumas pessoas tm incorrido no erro de passar a negligenciar a importncia de se produzir a baixos custos. Este um erro que pode ser fatal na realidade competitiva atual (CORRA & GIANESI, 1996). Com isso, o objetivo deste artigo o de instigar os estudiosos e empresrios da rea quanto s potencialidades de se realizar, mesmo que em paralelo, uma anlise de custos no apenas associada, mas tambm integrada, s tcnicas mais utilizadas no processo de implantao da Produo Enxuta. E, obviamente, alerta-los do perigo de se desconsiderar outras variveis organizacionais em mudanas cujo enfoque tenha uma abordagem nica e exclusivamente voltada para custos. Alm disso, vale ressaltar que a simples aplicao de tcnicas enxutas em partes isoladas da empresa tem gerado resultados distorcidos, embora o mundo da manufatura j tenha diversas experincias com a produo enxuta. Da advm a importncia de se considerar alguns princpios do pensamento enxuto antes de partir para a aplicao de tcnicas isoladas, adequando-se situao particular de cada empresa e superando as dificuldades de implementao das mesmas. No mais, fica a possibilidade de se acrescentar a anlise de custos dentro da construo do Mapa do Fluxo de Valor proposto por Rother & Shook (1998). Nesse sentido, outros cones poderiam ser criados e includos pela equipe, de modo a representar detalhes de situaes peculiares ao mundo dos custos. 5. Bibliografia BICHENO, J. (2000). The Lean Toolbox. Picsie Books, Buckingham. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1996) Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. Atlas S.A: So Paulo. HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK. KAPLAN, R.S; COOPER, R. (1998). Custo e Desempenho. So Paulo, Futura. LEAN SUMMIT (1999). Anais de Conferncia sobre Lean Production. Lean Summit. Atlanta, GA, USA. OSTRENGA, M. R; OZAN, T. R; MCILHATTAN, R.D; HARWOOD, M. D. (1993). Guia da Ernst & Young para gesto total dos custos. Record, Rio de Janeiro, RJ. PASCALE, R.T.; MILLEMANN, M.; GIOJA, L. (1997). Changing the Way We Change. Harvard Business Review. RENTES, A.F. (2000). TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Conduo de Processos de Transformao de Empresas. Tese de Livre-Docncia. Escola de Engenharia de So Carlos - USP. ROTHER, M.; SHOOK, J. (1998). Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute, MA, USA SHANK, J. (03/2000) 53-62. O Custo Focado no Cliente. HSM Mangement. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. (1994); From lean production to the lean enterprise. Harvard Business Review, p.93-103. Mar./Abr. (t:809). WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation. Simon & Schuster, New York.