SEGURANA NO TRABALHO

TECNLOGO EM

GESTO DA QUALIDADE

QUALIDADE

GESTO DA

IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente Superintendente Administrativo e Financeiro Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extenso Superintendente de Desenvolvimento e>> Planejamento Acadmico William Oliveira Samuel Soares Germano Tabacof Pedro Daltro Gusmo da Silva

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
Diretor Geral Diretor Acadmico Diretor Administrativo e Financeiro Diretor de Desenvolvimento e Inovaes Diretor Comercial Diretor de Tecnologia Gerente de Desenvolvimento e Inovaes Gerente de Ensino Gerente de Suporte Tecnolgico Coord. de Telecomunicaes e Hardware Coord. de Produo de Material Didtico Reinaldo de Oliveira Borba Marcelo Nery Andr Portnoi Roberto Frederico Merhy Mrio Fraga Jean Carlo Nerone Ronaldo Costa Jane Freire Luis Carlos Nogueira Abbehusen Osmane Chaves Joo Jacomel

EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:

PRODUO ACADMICA Gerente de Ensino Jane Freire Superviso PedaggicaJean Carlo Bacelar, Anlise PedaggicaFbio Sales, Leonardo Suzart, Ludmila Vargas, Tiago Cordeiro, Jaqueline Sampaio e Milena Macedo Coordenao de Curso Fernanda Lordlo Autor (a) Rosana Melo de Almeida PRODUO TCNICA Reviso Final Mrcio Magno Ribeiro de Melo Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico, Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas, Joo Ricardo Chagas, John Casais e Mariucha S. Ponte. Editorao Francisco Frana de S. junior Ilustrao Mariucha Ponte Imagens Corbis/Image100/Imagemsource

copyright FTC EAD Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorizao prvia, por escrito, da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia. www.ead.ftc.br

Sumrio

GESTO DA QUALIDADE APLICADA S ORGANIZAES

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

HISTRICO DA QUALIDADE TOTAL COMO DEFINIR QUALIDADE? OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL OS CUSTOS DA QUALIDADE

7 11 14 15

GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO

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OBTENDO MELHORIAS ATRAVS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA E DE INOVAO - O CICLO PDCA MEDIO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAES AUDITORIAS, 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE

18 23 25 28

QUALIDADE : UMA ESTRATGIA DE NEGCIOS

34

GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVS DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE 34

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000 SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL SISTEMA DE GESTO DE SEGURANA E SADE OCUPACIONAL SISTEMA DE GESTO INTEGRADO

34 38 39 41

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE

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OS PARADIGMAS DA QUALIDADE QUALIDADE APLICADA S GRANDES REAS DE GESTO PREMIAES DA QUALIDADE OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E DA MANUTENO DOS PROGRAMAS DE GESTO DA QUALIDADE CONTNUA

44 46 52

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Apresentao da Disciplina
A partir de agora iremos desvendar as grandes transformaes mundiais que os conceitos e as prticas voltadas para a qualidade ocasionaram. Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, as organizaes passaram a se preocupar cada vez mais com a produo de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Voc descobrir que implementar prticas estruturadas de qualidade alm de aumentar a satisfao e a conana dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Tambm permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Voc aprender como disseminar a importncia de um sistema de gesto voltado qualidade e a compreenso da necessidade de mudana pessoal e organizacional, visando melhoria contnua e a busca da excelncia. A importncia da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas. Convidamos voc a identicar, aps anlise dos assuntos abordados, que isso depender do objetivo estratgico de cada organizao. Com certeza aps esse grande mergulho no tema Gesto de Qualidade, vocs aplicaro suas prticas em todos os setores ou departamentos da organizao, e at mesmo na sua vida pessoal, na busca de um processo de melhoria contnua. Venha conosco! Rosana Melo de Almeida

GESTO DA QUALIDADE APLICADA S ORGANIZAES

GESTO DA QUALIDADE TOTAL
O surpreendente aumento da competio mundial, nos ltimos trinta anos, liderado primeiro pelas empresas norte-americanas e, posteriormente, pelas alems e japonesas, sacudiu as bases da empresa moderna. Convidamos voc a estudar o histrico, os conceitos e os princpios da qualidade total que revolucionaram as estratgias das empresas e levaram s transformaes das organizaes em todo o mundo. HISTRICO DA QUALIDADE TOTAL Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas. A idia da qualidade tem uma histria muito antiga. Dos lsofos gregos aos chineses, dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revoluo Industrial,muitas pessoas,no campo do pensamento e da ao, ocuparam-se desse assunto. Um breve relato histrico sobre a evoluo do conceito e de sua importncia para as organizaes torna-se necessrio para desenvolver uma compreenso adequada sobre o status atual dos programas de Qualidade Total. Garvin (2002) dene quatro diferentes eras da qualidade: da inspeo; do controle estatstico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade.
Era da Inspeo: Tem incio simultaneamente de produo em massa. Antes disso, nos sculos XVIII e XIX, predominava a produo artesanal, em que as peas de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas s outras por artesos qualicados, sendo a inspeo nal de qualidade uma atividade informal e, na prtica, descartvel. Nesta poca, a qualidade percebida pelos clientes era uma funo dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuda aos artces qualicados (GARVIN, 2002). Com o incio da produo em larga escala, o intercambiamento das peas na linha de montagem passou a ser considerado fundamental e, para tanto, tornou-se necessrio o desenvolvimento de uma srie de gabaritos e acessrios baseados em um modelo padro das peas, que eram utilizados no alinhamento das ferramentas das mquinas de corte e na inspeo nal. Na dcada de 1920, a inspeo da qualidade assumiu ocialmente o papel de uma funo independente dentro da empresa. O trabalho do departamento de inspeo consistia em selecionar as tcnicas de medio mais adequadas, realizar vericaes dimensionais com o uso de ferramentas especcas e decidir entre o uso de amostras aleatrias (sem nenhuma base estatstica) e a inspeo de todas as unidades produzidas. As peas com defeito encontradas eram remetidas ao departamento de produo, que tratava de retrabalh-las ou descartlas para que no chegassem ao consumidor nal (GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991). Era do controle estatstico da qualidade: Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Na dcada de 1930, as empresas Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade. Nesta poca, seriam estabelecidos os fundamentos da era do controle estatstico da qualidade. A principal inovao foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A grande

questo para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variao do resultado do processo poderia ou no ser considerada natural (GARVIN, 2002). Gesto da Qualidade Para suprir essa necessidade, foram denidos limites superiores e inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como sendo a mdia natural do processo mais ou menos trs desvios-padro. Tanto a mdia como o desvio-padro deveriam ser obtidos por meio de um grande nmero de amostras de resultados do processo, caracterizando uma situao de funcionamento normal. Assim, amostras de peas dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma freqncia predeterminada. Sempre que os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle, seria o indcio de que algo de anormal estaria ocorrendo, justicando a interrupo do processo produtivo e a inspeo de todas as peas fabricadas. Com essas inovaes, foi possvel obter nveis de qualidade bastante elevados, s custas de um aumento dos custos de inspeo, que seria facilmente compensado pela reduo de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nvel de qualidade oferecido (DEMING, 1982;SHEWHART, 1981). Era da garantia da qualidade: As dcadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial terico que daria origem era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de conabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Juntas, elas proviam uma srie de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acrscimo dos custos de preveno. A possibilidade de quanticar os custos de preveno e de defeitos, aliada expanso da preveno para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivao dos funcionrios, caracterizaram esta era (GARVIN, 2002). Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos Estados Unidos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japo. De forma geral, no nal da dcada de 1970 e na primeira metade da dcada de 1980, os conceitos da era da garantia da qualidade eram vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos, especialmente naquelas ligadas s indstria aeroespacial e blica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995). Durante as dcadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes industriais japoneses, contando com grande incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Nos Estados Unidos, seu pblico continuava sendo de chefes de departamentos de controle de qualidade. Em 1951, era institudo no Japo o Prmio Deming, com o objetivo de premiar as empresas que mais se destacassem na aplicao das idias de Deming e, em seguida, de Juran. O comprometimento e a participao da alta gerncia foram essenciais para que nos anos seguintes a formao em qualidade passasse aos operrios, aps um foco inicial na capacitao de fornecedores. O controle estatstico de processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma rotineira pelos prprios operrios das indstrias japonesas, consolidando a idia do controle total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995). Era da Gesto Estratgica da Qualidade: Com os acontecimentos da terceira Era, A Qualidade se manteve durante duas dcadas , apoiada nos conceitos que ento haviam sido estabelecidos.Mas, nos mais elevados nveis das organizaes aparecia agora um novo tipo de preocupao com a Qualidade, dentro de uma viso mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratgico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na concorrncia. Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrncia para fazer uente as constantes incurses dos fabricantes japoneses que se faziam sentir, especialmente, nos USA com suas Qualidade e Conabilidade sensivelmente superiores. As inspees comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes , com o melhor desempenho dos primeiros.

Veja-se, por exemplo, o que houve com a comparao dos Chips, mquinas operatrizes, pneus radiais, e TV a cores japoneses. Nos USA aparece na Federao do Comrcio, um programa sobre defeitos de produtos que responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas, logo aps o trmino dos prazos de garantia, abrangendo desde os reparos e devoluo do dinheiro, at a divulgao de mais informaes sobre o produto. Essas foras externas conseguiram sensibilizar a alta gerncia para a Qualidade dos produtos. A Qualidade , dentro desta nova situao, deveria ser redenida, dentro de uma viso mais ampla ao mundo exterior das organizaes, focando especialmente ao cliente que seria a razo de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa denio das necessidades doas usurios. Pesquisas de mercado, anlise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamaes dos clientes passaram a ser mais evidenciados.Os ganhos de Qualidade tambm estavam associados aos ganhos de participao no mercado. A Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrncia. A melhora contnua passaria a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organizao para assuntos referentes a Qualidade. Exigia-se uma mudana de comportamento em todos os nveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situao.Surgia, ento, a necessidade de educao e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organizao se propunha a seguir, dentro desta nova Era que aparecia . A Qualidade passou a ser includa no Planejamento Estratgico das Empresas, apresentando metas especcas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o contedo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era. Assim, o Controle estatstico de Processo continuou a ser um instrumento importante. O emprego de Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenao das necessidades de Engenharia de Produo mantinha-se atuante. A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produo era reforada, e outras utilizadas nos movimentos anteriores. A Gesto Estratgica da Qualidade mais uma extenso das suas antecessoras do que uma negao delas, porem num aspecto muito mais amplo. No existe um nico modelo de Gesto Estratgica da Qualidade, pois as Empresas tem necessidades diferentes que exigem atenes tambm diversas.O que aplicvel a uma Empresa poder no ser indicado a outra. A literatura farta em exemplos desta natureza , citando apenas para enriquecer , os casos ocorridos com a Hewlett - Packard , Xerox e a Coming Glass que so representativos dos esforos de outras grandes Empresas norte-americanas, com seus programas enquadrados como Gesto Estratgica da Qualidade No podemos visualizar a qual idade s como um atrativo comercial. Parafraseando vrios pensadores, qualidade uma estratgia de mercado aonde vai se tornar , num futuro bem prximo, o fator preponderante para a permanncia no mercado global , sendo por necessidade de adequao a este mercado que se fundamenta a nova viso que a qual idade vem despertando nas organizaes. Abordagem Histria da Qual Idade Jose Lindenberg Julio Xavier Filho

KAIZEN Kaizen uma palavra japonesa que signica mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa. Gesto da Qualidade Kaizen pode ento, at servir de sinnimo de Administrao Japonesa. E a chamada Administrao Japonesa de hoje, na realidade, toda uma tradio de educao de bero do japons, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos tcnicos em Administrao norteamericanos, e aplicados em empresas japonesas. Essa interao comeou a acontecer a partir de 1950, no s em funo de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adeso dos japoneses s prticas de negcios dos norte-americanos. Tanto que em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japo e ensinar o controle estatstico da qualidade em um seminrio de oito dias, organizado pela JUSE. JUSE a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma srie de outras instituies em consonncia com o governo e o povo japons, promoveram a ascenso da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administrao do Controle da Qualidade segundo Masaaki Imai, Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administrao total. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
Filosoa Kaisen

Os japoneses se maravilharam com as idias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional esprito de consenso de grupo, que remonta desde a poca dos samurais: 1. Para Juran, gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a empresa. Isto , qualidade responsabilidade de todos em uma empresa, no s de um departamento especco de qualidade. 2. Para Deming, O objetivo do administrador do sistema o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, subotimizaes certamente iro ocorrer. Subotimizaes geram perdas. Isto , qualidade a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que o famoso PDCA Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providncias. E desde ento, japoneses foram fomentando a idia de TQC Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme Deming enfatizou a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, que satisfaz os consumidores. Ento, Kaizen um todo processo integrado de TQC Total Quality Control de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao Japonesa. E os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca o meio to importante quanto o m. to importante fazer bem feito (ecincia) quanto obter o resultado certo (eccia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento, a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado uma coisa esttica e o processo toda uma vida dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando

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coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses isso a: muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel anal, passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da Administrao Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: 1. Estabilidade nanceira e emocional ao empregado da porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalcio, para principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo. 2. Clima Organizacional agradvel japoneses foram a barra para que todos se dem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte inuncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confcio, promovem o esprito wa a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurana e a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas. No toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia. No s Taylor como tambm Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao interesse geral, eqidade e unio do pessoal, dentre outros princpios gerais de Administrao. 3. Ambiente simples, funcional e agradvel aqui que se inserem os to chamados 5 S da Administrao Japonesa. Koiti Egoshi Fonte: http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5S/Index.htm

COMO DEFINIR QUALIDADE? Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas inuenciam diretamente nesta denio. Para voc, o que qualidade? O que signica ter um produto ou prestar um servio de qualidade? O que no de qualidade e o que de qualidade? No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias denies para qualidade:

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Gesto da Qualidade

conformidade com as exigncias dos clientes, relao custo/benefcio, adequao ao uso, valor agregado, que produtos similares no possuem; fazer derto primeira vez; produtos e/ou servios com efetividade.Enm, o termo geralmente empregado para signicar excelncia de um produto ou servio. Veremos abaixo algumas denies para a idias de qualidade:

Fonte: Livro Teoria Geral da Administrao, Maximiniano 2005

A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos lsofos gregos, que pensaram no ideal da excelncia, ou aret.Excelncia a caracterstica que distigue alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto. Parao cavalo de corrida, a velocidade.no homem, a superioridade moral, intelectual e fsica. Para os gregos, a excelncia era absoluta: era o ideal mais elevado. Quando se fala em qualidade como sinnimo de melhor, ou de nvel mais alto de desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais h mais de 25 sculos. Esta noo sempre esteve includa e continua sendo usada nas denies daqualidade. Por exemplo,considere as armaes a seguir: Qualidade signica a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os resultados mais elevados. Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade. Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto,em lugar de contentarse com o que frgil ou fraudulento. A qualidade no admite compromisso com asegunda classe. A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea desse ideal da excelncia. Valor A noo de qualidadeassociada a valor estabeleceu-se em meados do sculo XVIII, quando a histria comeou a produzir bens massicados e baratos. A idia de qualidade de produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto desempenho, qual poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, qualidade passou a signicar produto de luxo ou que vale mais. Para muita gente,qualidade sinnimo

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de luxo. Por exemplo, um carro com ar-condicionado,direo hidrulica e bancos de couro. Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noo de valor era relativa e tinha que ser considerada em qualquer denio de qualidade: Qualidade no tem o sentido popular de melhor. Qualidade signica melhor para determinadas condies do cliente. Estas condies so (a) a utilizao e (b) o preo de venda do produto. A qualidade nopode servista independentemente de custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis:desde qualidade inferior at qualidade superior. Leite A e B, classe econmica e executiva, gasolina premium e comum. Quanto mais alta a qulidadedo produto,mais alto seu preo. A qualidade implica em custos maiores. Como disse Freud, se voc quiser qualidade, tem que pagarpor ela. Especicaes Denir qualidade emrtermos de especicaes o problema dos engenheiros. Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade signica o conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especicaes e descrevem o produto ou servio em termos de sua utilidade,desempenho, ou de seus atributos. Por exemplo:comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salo de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio deve ser a qualidade planejada. Conformidade com especicaes A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. a qualidade real, que pode estar prxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais lata a qualidade do produto e servio. Portanto, qualidade o atendimento das especicaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao cliente. Esta a tambm chamada qualidade de conformao, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitao. Regularidade Qualidade signica tambm minimizao ou reduo davariao que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar servios. Um produto ou servio tem qualidade quando atende sistematicamente s especicaes planejadas. Nesta concepo, qualidade sinnimo de regularidade ou conabilidae. Adequao ao uso As denies anteriores esto todas corretas e continuam vlidas no moderno enfoque da qualidade. Segundo a perspectiva do cliente, h outra denio muito usada de qualidade:adequao ao uso (tness for use), expresso criada por Joseph M.Juran. Esta expresso abrange dois signicados, que englobam as denies anteriores: 1. Qualidade de projeto:Compreende as caractersticas do produto que atendem s necessidade ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a nalidade para a qual o cliente pretende utiliz-lo,mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto. 2. Ausncia de decincias: As decincias nos produtos e servios compreendem as falhas no cumprimento das especicaes. Ex: restaurantes sujos, avies que atrasam, funcionrios que maltratam usurios. Maior qualidade do ponto de vista da ausncia de decincias signica custos menores. Ou: mais qualidade custa menos.

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OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL Gerenciamento da Rotina a mesma coisa que desenvolvimento de Programa da Qualidade Total. Sua implantao obedece a passos previaGesto da Qualidade mente planejados e a uma ordem lgica. Para obtermos melhores resultados, devemos lanar mo dos Princpios da Qualidade Total, que variam de acordo com o autor. Para exemplicar, vamos abordar alguns deles: um dos grandes gurus da Qualidade foi o Dr. W. Edwards Deming (morto em dezembro de 1993 aos 93 anos) que estabeleceu 12 princpios; outro grande guru da Qualidade Joseph Juran, que estabeleceu oito princpios; mais um guru o Dr. Philip Crosby, que mostrou 14 Princpios. No julgaremos qual deles o melhor ou mais adequado, j que so completos e sucientes para auxiliar a implementao da Qualidade Total na empresa. Mas o fundamental que qualquer que seja o caminho a ser trilhado tem que ter como base as polticas e losoas da prpria empresa, dentro do nvel de maturidade requerido. Como orientao, buscamos algo que fosse um apanhado de todos os princpios enumerados pelos grandes gurus da Qualidade e que tambm tivesse experimentao e resultados satisfatrios alcanados na implantao de Programas da Qualidade Total no Brasil. Seguem como diretrizes dez princpios: 1 - Total Satisfao dos Clientes: Os clientes devem ser considerados como a razo da existncia da sua empresa. Todos os esforos devem ser concentrados de maneira coletiva para atend-lo da melhor maneira, superando as expectativas. Para avaliar o seu grau de satisfao, devemos utilizar pesquisas freqentes e sistemticas. 2 - Gerncia Participativa: A empresa possibilita e desenvolve um clima de cooperao, incentiva a participao em todos os nveis funcionais. Quando ocorrerem problemas, eles devem ser discutidos na equipe de colaboradores. A tomada de deciso deve ser um ato conjunto. Para melhor rendimento desta losoa de trabalho, a chea tem papel importante, como o de apoiar a equipe. 3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos: A empresa considera como o seu maior patrimnio os seus funcionrios. Desenvolve vrios programas que tem como objetivo incentivar e motivar. Existe um plano de treinamento que abrange todos os nveis funcionais. A satisfao pela realizao do trabalho seu maior orgulho. 4 - Constncia de Propsitos: A constante atualizao de nossas diretrizes faz parte do processo de reviso peridica do planejamento estratgico. A empresa ensina a todos os funcionrios para que tenham a mesma orientao das aes em direo aos objetivos corporativos. 5 - Aprimoramento Contnuo: Antes de pensar nas mudanas, importante entender muito bem a empresa e todos os seus processos. No d para aperfeioar o que no se pode medir. Portanto, fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situao inicial. Em cima desses indicadores que vamos trabalhar sempre com a inteno de melhorar os ndices, buscando um aperfeioamento contnuo. 6 - Gerenciamento dos processos: A empresa pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a sociedade. Esse grande processo se divide em subprocessos menores at o nvel de uma tarefa individual. Os processos s se justicam se tiverem nalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Quem no estiver atendendo o cliente, deve atender a quem est. Gerenciar processos planejar, executar, vericar se h erros e fazer correes, quando for necessrio. Acompanhar essas fases funo de cada um.

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7 - Delegao: A rapidez nas aes exige que a empresa seja gil e exvel. A responsabilidade deve estar o mais prximo possvel da ao, logo a melhor maneira desenvolver a delegao. Os funcionrios so treinados e informados, assim podem assumir responsabilidades. 8 - Disseminao de Informao: A empresa divulga amplamente os seus valores: negcio, misso, objetivos e seus planos, tornando-os de conhecimento de todos os seus funcionrios. Agindo desta forma cria uma direo nica e concentrao de esforos para alcanar os seus objetivos. 9 - Garantia da Qualidade: A empresa estabelece um sistema adequado de documentao reportando os processos considerados crticos para a Qualidade. Este sistema se traduz em conana pela qualidade dos produtos e/ou servios prestados. 10 - No aceitao de Erros: A empresa est preocupada com os desperdcios, na forma de processos decientes, por retrabalhos e por perdas das mais diversas fontes. Desta forma est preocupada com a possibilidade de erros. Saber exatamente o que fazer, como fazer e por que fazer faz parte das iniciativas da empresa e so disponibilizadas a todos os seus funcionrios. OS CUSTOS DA QUALIDADE Custo da qualidade pode ser denido, em poucas palavras, como o custo incorrido por causa da existncia, ou da possibilidade de existncia de uma baixa qualidade. De acordo com FEIGENBAUN, os custos da qualidade poderiam ser equiparados em importncia a outras categorias de custos, como os custos da mo de obra, custos de vendas ou custos da engenharia. Desse ponto de vista, o custo da qualidade o custo de se fazer as coisas de modo errado. Objetivo do custeio da qualidade O objetivo do custeio da qualidade fabricar um produto com alta qualidade ao menor custo possvel. O custo da qualidade tenta alcanar esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade s especicaes. Os principais geradores de custos so peas defeituosas, produtos defeituosos, grandes quantidades de testes, re-trabalho e custos de manuteno e assistncia tcnica. Reduzir tais custos meta importante do custeio da qualidade. Os custos da qualidade so divididos em quatro categorias, conforme segue: Custos de preveno Para COGAN (1994), os custos de preveno so incorridos para evitar defeitos. Do ponto de vista nanceiro, so mais um investimento do que uma despesa, embora muitos os tratem como despesas, so, por assim, dizer, investimentos para evitar futuros custos. Os custos da preveno incluem: - Custos necessrios para montar um sistema de engenharia de qualidade. - Custos de promover simpsios e reunies sobre a qualidade. - Custos de educao e treinamento com relao qualidade e ao trabalho. - Custos para evitar novas ocorrncias de falhas. - Custos de superviso e manuteno preventiva. A maioria dos custos de preveno administrvel.

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Custos de avaliao Os custos de avaliao, tambm chamados de custos de vericao, originam-se de um processo de inspeo em que os resultados so avaliados para determinar se as atividades esto sendo levadas a efeito adequadamente. Os custos de avaliao normais incluem: - Custos necessrios para testes do departamento de controle de qualidade da empresa; - Custos de testes executados externamente por terceiros; - Custos necessrios para garantir qualidade no processo de fabricao; - Custos de manuteno e de calibragem de equipamentos de teste; - Custos de avaliao para decises imediatas; - Custos de provas e de nalizao de documentos e sua embalagem; - Custos de manuseio e de relatrios sobre a qualidade. Custos de avaliao constituem-se em signicativo indicativo do nvel de comprometimento da empresas com relao qualidade. A avaliao da qualidade importante passo para o processo de implementao do custeio da qualidade. Custos de falhas internas Custos de falhas internas so incorridos em virtude de falhas detectadas na empresa, antes dos produtos serem liberados para os consumidores. Em outras palavras, so custos incorridos para eliminar falhas encontradas nas inspees. Incluem custos a partir do momento em que os materiais e as peas so expedidos pelos fornecedores at o momento em que os produtos acabados so recebidos pelos usurios nais. Alguns exemplos de custos de falhas internas so: -Custo de falhas no processo de fabricao, como sucata, material estragado e re-trabalho; - Perda por falta de qualidade; - Custos de descobrir paralisaes e avarias e repar-las; - Custos de engenharia para ajustar a qualidade; - Custos de tempo de computao para re-execuo de tarefas; - Custo de estoques de segurana de produtos acabados para enfrentar baixa sada de produtos do processo, por peas defeituosas ou lotes rejeitados; - Custos de re-exames de inspeo e de testes aps a deteco de defeitos. Custos de falhas externas Os custos das falhas externas so aqueles custos incorridos aps os produtos estarem com terceiros. Esses terceiros so os clientes diretos ou indiretos. Sempre que ocorrerem custos com no conformidades aps os produtos terem deixado os ambiente interno da empresa, teremos os custos das falhas externas. Como exemplo de custos das falhas externas, temos: - Custos com devolues; - Custos com assistncia tcnica;

Gesto da Qualidade

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- Recalls de produtos; - Custos com reclamaes de clientes.

Complementares

Atividades

1.

Comente os principais aspectos que caracterizam as eras que marcaram a evoluo da qualidade total.

2. 3. 4. 5.

Quais so as principais idias que denem o conceito de qualidade?

Cite os princpios da Qualidade Total e apresente suas principais caractersticas.

Apresente as quatro categorias que so divididas os custos da qualidade.

Diante do que foi estudado, na sua opinio, quais os benefcios gerados ao implementar prticas de qualidade nas organizaes?

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GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO

Gesto da Qualidade

OBTENDO MELHORIAS ATRAVS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE As Ferramentas do Controle de Qualidade so recursos a serem utilizados na aplicao da Metodologia de Soluo de Problemas.

No existem dois produtos exatamente iguais ou dois servios prestados da mesma maneira, com as mesmas caractersticas.

As ferramentas da qualidade so as tcnicas utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade, principalmente a partir da dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes, aplicando fortemente a Estatstica. As ferramentas da qualidade so gerenciais e permitem anlises de fatos e tomada de deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a mais indicada. indicado que os mtodos que abrangem estas ferramentas sejam conhecidos por todas as pessoas desde o presidente aos colaboradores e devem fazer parte do programa de treinamento. As sete ferramentas da qualidade so: 1- LISTA DE VERIFICAO: A Lista Vericao usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a nalidade da Lista de Vericao de Freqncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operao ao longo de um certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo. Use para registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar: Determine exatamente o que deve ser observado;Dena o perodo durante o qual os dados sero coletados.;Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados;Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado;Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total. 2- GRFICO DE PARETO usado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total. Para classicar oportunidades para a melhoria. uma tcnica grca simples para a classicao de itens desde os mais at os menos freqentes. Ele baseado no Princpio

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de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. um grco de barras verticais que associa dados variveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Vericao ou em uma outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa ateno e esforos para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do grco do que nos embaraarmos nas barras menores. Exemplo: Numa central telefnica de uma grande empresa, havia a sensao de saturao do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que nmeros ocorriam e lan-los na Lista de Vericao.

Concluso: Como possvel notar pelo grco o defeito Linha ruidosa (defeito nas unies dos os telefnicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no perodo e que os dois maiores defeitos Linha ruidosa e Linha Aberta (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema. 3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema; Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identicao de solues;Analisar processos em busca de melhorias. Etapas de construo do Diagrama de Causa e Efeito. a) Comece estabelecendo em comum acordo uma denio que descreva o problema

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selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso b) A pesquisa das causas para construo do diagrama feita por um dos seguintes mtodos: Gesto da Qualidade Um brainstorming sobre as possveis causas, sem preparao prvia. Incentive os membros do grupo a gastar algum tempo, entre as reunies, no uso da folha de vericao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto. c) Construa o diagrama de causa e efeito atual: - Coloque o problema (efeito) j denido no quadro direita. - Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinao do grupo. - Para cada causa questione: por que isto acontece?, relacionando as respostas como contribuidores da causa principal. d) Interpretao. No sentido de pesquisar as causas bsicas do problema. - Observe as causas que aparecem repetidamente;Obtenha o consenso do grupo; Colete os dados para determinar a freqncia relativa das diferentes causas.

4 - FLUXOGRAMA: Representao grca da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o uxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O uxograma torna mais fcil a anlise de um processo identicao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo.

5 - HISTOGRAMA: uma ferramenta de Sistema de Qualidade utilizada para analisar um determinado problema. Um histograma tem como base a medio de dados. Como exemplo podemos destacar: dimenses de peas, variaes de temperatura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variveis

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(valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma tpico tem forma de uma curva superposta a um grco de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral, um nmero igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem este modelo, chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem, como acmulo de dados em pontos afastados da medida central. Este tipo de distribuio chamada inclinadas.

MODELO DE HISTOGRAMA

6 - GRFICO DE CONTROLE: Carta de controle um tipo de grco, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo vericar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grco. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis e Controle por atributos. 7- DIAGRAMA DE DISPERSO: Este tipo de diagrama comumente utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis ou relao de causa e efeito. No se pode armar que uma varivel inuencia a outra, mas possvel estabelecer se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical represente os valores da outra varivel. Novas ferramentas da Qualidade _Brainstorming O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). Este mtodo foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, poca, uma importante agncia de propaganda. Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de

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Gesto da Qualidade

um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. tambm usada para identicar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito. O Brainstorming pode ser de dois tipos:

Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos integrantes mais falantes, d a todos uma oportunidade igual para contribuir com idias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam a vez numa mesma rodada; No-estruturado: qualquer integrante lana idias medida que vo surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes pegar carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais idias e todos concordam em parar. Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas: Construir a equipe: a equipe deve ser denida. Geralmente participam os membros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunio, isto : anotar as idias que cada membro vai ditando. Denir foco e enfoque: foco o tema principal, o assunto. Geralmente est associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desao que se quer vencer. Denido o foco necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco frias podemos abordar este foco de ngulos distintos (enfoques), como, por exemplo: Onde vamos passar as frias? O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias? Gerao de idias: O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas. No importa a qualidade: O exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e previamente denido; As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem car isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparatada for uma idia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo, nesta etapa, emitir idias que possam ser associadas a outras j emitidas; O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s prprias e quanto s idias dos demais. A idia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante parea ridcula; O facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica. Quando emitir uma idia deve express-la em voz alta e anot-la; Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20 minutos) as idias comeam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte. Crtica: nesta etapa o que se objetiva a qualidade. Isso obtido atravs de uma primeira crtica s idias geradas. O facilitador l as idias emitidas uma a uma, e, em conjunto, feita uma primeira anlise: A idia est voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrrio riscada (eliminada).

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 Agrupamento: Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas. Concluso: feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco. 4Q1POC Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir: O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi denida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: Quanto ser gasto? Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao. Lembre-se: Quando for usar o quadro, dena qual a ao a ser implementada e destaque. Este o modelo do quadro 4Q1POC, dena uma ao que voc aplicaria em sua organizao e preencha o quadro, respondendo s questes de cada coluna.

MODELO DE PLANO DE AO

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA E DE INOVAO - O CICLO PDCA um ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eccia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial de

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tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas:
Gesto da Qualidade

Planejar (PLAN) Denir as metas a serem alcanadas; Denir o mtodo para alcanar as metas propostas.

Executar (DO) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de vericao do processo; Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho. Vericar, checar (CHECK) Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro do mtodo denido; Identicar os desvios na meta ou no mtodo. Agir corretivamente (ACTION) Caso sejam identicados desvios, necessrio denir e implementar solues que eliminem as suas causas; Caso no sejam identicados desvios, possvel realizar um trabalho preventivo, identicando quais os desvios so passveis de ocorrer no futuro, suas causas, solues etc.

MODELO DO CICLO PDCA

O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da organizao. Sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de gesto no dia-a-dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se a cultura tarefeira que muitas organizaes insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

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MEDIO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAES As medies promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medio impulsiona a organizao numa direo positiva. As medies so o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e xar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as decises que tomamos muito mais seguras.

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se dene, no se dene o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia
Deming

INDICADORES Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e que so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu nal. Formas de representaes quanticveis das caractersticas de processos e produtos/servios; So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos/servios e processos ao longo do tempo; So as relaes entre as variveis representativas de um processo que permitem gerenci-lo; So as grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres preestabelecidos, melhor gerenci-lo. Nveis de Indicadores Estratgico (alta direo): usados para avaliar os principais efeitos da estratgia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, reetindo os objetivos e as aes que pertencem organizao como um todo, e no a um setor especco; Gerencial: usados para vericar a contribuio dos setores (departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) estratgia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contnua de seus processos de forma equilibrada; Operacional: servem para avaliar se os processos individuais esto sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia. Componentes do Indicador NDICE o valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento. METAS so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidas no futuro. As metas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes, visando atingir METAS.

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 Uma meta possui trs componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o nal do ano.
Gesto da Qualidade

Tipos de Indicadores INDICADORES ESTRATGICOS informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Reetem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (EFICINCIA). permitem uma avaliao do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de Qualidade. Ex: Investimento(R$) por projeto= Montante investido(R$)/Projetos implementados) INDICADORES DE QUALIDADE focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (EFICCIA). Medem como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usurios. Podem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo ou para uma rea. Ex: ndice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues. INDICADORES DE CAPACIDADE Medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo. Ex: Capacidade de atendimento = No de atendimento/ms. Para a correta determinao dos indicadores, devem ser observados alguns critrios que asseguram a gerao dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados. Os critrios podem ser assim resumidos: Seletividade ou importncia: no se deve ter a preocupao de identicar um grande nmero de indicadores, mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para a gesto da organizao; Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido no deve exigir clculos e processamento complexos ou grandes diculdades para a obteno dos dados; Baixo custo de obteno: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc. Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas; Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica; Rastreabilidade: facilidade de identicao da origem dos dados, seu registro e manuteno; Exemplo de Indicadores x Metas Indicadores da Qualidade Ex: Percentual de Atendimento =

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Meta: Atender 100% dos clientes Indicador: Percentual de atendimento Frmula: Nmero de pessoas atendidas X 100 Nmero de pessoas necessitando atendimento Indicadores de Produtividade Ex: ndice de cirurgias por sala Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala Indicador: Indices de Cirurgias p/sala Frmula: Nmero de cirurgias realizadas X 100 Nmero de salas disponveis IMPORTANTE: A comparao dos ndices com um padro ideal que vai indicar o estado dos processos. BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD um sistema integrado de gesto e implementao da Estratgia da Empresa e seu propsito ... traduzir a misso e a Estratgia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica, como deniu seu criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Nas ltimas dcadas, a emergncia da era da informao tornou obsoletos muitos dos pressupostos da anlise das empresas. Os Fatores Crticos de Sucesso passam a ser o nvel de qualidade dos produtos e servios, a motivao e competncia dos empregados, a capacidade de resposta e ecincia dos processos internos e a satisfao e lealdade dos clientes. A avaliao da rendibilidade de ativos tangveis tornou-se insuciente. Com o objetivo de criar um sistema de avaliao adaptado realidade dos dias de hoje, Robert Kaplan e David Norton, ambos Professores da Harvard Business School desenvolveram, em 1992, uma nova ferramenta de gesto denominada Balanced Scorecard. Esta nova ferramenta de gesto avalia o desempenho da organizao no seu todo. O BSC um sistema de gesto que permite que as empresas tenham uma viso estratgica e que coloquem o objetivo estratgico no trabalho dirio de todos os colaboradores da empresa. Desse modo a estratgia da empresa deixa de ser um documento apenas ao alcance das cpulas de gesto da para ser algo que est presente no dia-a-dia dos trabalhadores. Normalmente o plano estratgico apenas conhecido ao nvel da administrao e por isso mesmo algo de muito distante e abstrato para os restantes colaboradores da empresa. Mesmo naquelas empresas em que o plano estratgico apresentado aos colaboradores na reunio anual, no passa disso mesmo: uma apresentao em PowerPoint da qual nunca mais ouviro falar. Com o BSC o plano estratgico passa a ser alvo da preocupao e dedicao de todos os trabalhadores. Passa a ser uma realidade na atividade diria dos trabalhadores. Basta acrescentar que dever fazer parte da avaliao dos trabalhadores. O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objetivos nanceiros de longo prazo, relacionando-os com uma sequncia de aes ao nvel dos processos internos, investimentos, clientes e empregados.

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Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo objetivo, sob a mesma estratgia. No BSC feita uma anlise onde so considerados os objetivos de longo e de curto prazo, medidas nanceiras e no nanceiras, tendncias e Gesto da Qualidade ocorrncias e por m as perspectivas externas e internas. As quatro perspectivas esto interligadas entre si e o feedback permite estabelecer uma relao de causa-efeito. Segundo Robert Kaplan e David Norton, autores do modelo, existem 4 pontos-chave que fazem com que o Balanced Scorecard seja to especial: 1. uma reexo de cima para baixo da Misso e da estratgia da empresa; 2. virado para o futuro; 3. Integra aspectos externos e internos; 4. Ajuda a focalizar. As quatro perspectivas O BSC analisa a organizao sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento. Cada uma das quatro perspectivas tem os seus prprios objetivos, indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratgia e avaliar o desempenho. Como o prprio nome indica, todas estas 4 perspectivas so balanceadas de modo a encontrar um ponto de equilbrio adequado. Ou seja, atribuda uma ponderao consoante as reas de desenvolvimento mais importantes.
AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

A viso estratgica posta em ao sob estas quatro perspectivas. AUDITORIAS, 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE Auditorias da Qualidade Na busca pela melhoria contnua e at mesmo pela sobrevivncia as organizaes implantam sistemas de gesto da qualidade, procurando no somente promover a qualidade do produto, como tambm garantir a satisfao de seus clientes em todas as fases de seus processos, desde o projeto at a entrega e a ps-venda. Mas a simples implantao de um sistema de gesto da qualidade no suciente. necessrio que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos, contribua para a execuo de sua misso e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeioado. Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gesto da qualidade a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000 a auditoria pode ser denida como um processo sistemtico, independente e documentado para se obter evidncia e avali-la

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objetivamente visando determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so entendidos. Auditoria serve para prover a alta administrao da organizao com informaes sobre a eccia de seu sistema de gesto, ou seja, se as coisas esto ocorrendo de acordo com planejado. As informaes geradas pelas auditorias devem servir como base para as decises sobre os pontos que necessitam de melhoria e os que esto funcionando de maneira ecaz. A conana da alta administrao em seu sistema de gesto s se congura por meio da vericao peridica do mesmo. Uma outra funo da auditoria aumentar a conana do cliente na capacidade de seu fornecedor em entregar produtos conformes, pois o retorno sobre a situao do sistema de qualidade deste fornece as informaes necessrias para gerar esta conana ou para alertar ao cliente da necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores. No desenvolvimento da documentao dos sistemas da qualidade muito esforo gasto na elaborao dos procedimentos e demais instrumentos, na busca para que atendam aos requisitos aplicveis e ao mesmo tempo possam ser executados pelas pessoas da operao. A realizao das auditorias possibilita um retorno preciso de quem os executa, pois a troca de informaes durante o processo faz com que as diculdades ou problemas existentes na operacionalizao dos procedimentos apaream, levantando as lacunas na execuo e mostrando onde pode ser melhorados. Geralmente mais fcil atacar os sintomas do que as causas reais de um problema. As auditorias, por meio das no conformidades levantadas, so instrumentos para incentivar a busca das causas-razes dos problemas e, conseqentemente, que as aes corretivas para a resoluo destas sejam implementadas. A realizao de auditorias peridicas possibilitar a avaliao da eccia destas aes, bem como o aprendizado. Em muitas organizaes a realizao das auditorias vista como uma verdadeira caa s bruxas, onde o nico propsito a busca de no conformidades e a atribuio de responsabilidades. No podemos nos esquecer que a auditoria , na verdade, um exerccio de busca de evidncias objetivas da conformidade, ela atua como um termmetro de nosso sistema de gesto. Seus resultados devem servir para que os gestores saibam quais os pontos fortes e quais as oportunidades de melhorias existentes no sistema de gesto da qualidade da organizao e desta forma trabalhar para a sua evoluo e da empresa. 5S Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, so por assim dizer a porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivao para a qualidade, visto que seus resultados so rpidos e visveis. Mas a sua grande virtude seu grande defeito, ou melhor, ns a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o Programa 5S se resume a melhorar a aparncia do local de trabalho ou outro ambiente qualquer. Na verdade a essncia dos cinco outra: mudar atitudes e comportamento. Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana interior que resultar, ao nal, em uma disposio mental para a prtica de um programa onde os resultados so de mdio ou longo prazo, como a Qualidade Total. O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, que a simples traduo de seus termos para o portugus desperdia muito de seu signicado, j que o sistema de escrita japons diferente do nosso. devido a isso que colocamos a palavra senso antes de cada S: indica que o termo transcende a simples traduo. Feita essas consideraes vamos l: o que vem a ser os cinco sensos? um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleo), SEITON (Ordenao), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (padronizao) e SHITSUKE (disciplina).

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Gesto da Qualidade

SEIRI (senso de seleo) Outras tradues : Organizao; Utilizao; Classicao; Descarte. Senso: A arte de colocar fora coisas inteis sem uso o passo inicisal do programa de 5S. Consiste basicamente de eliminar aquilo que desnecessrio do local de trabalho ou de outro ambiente em que se esteja implantando os 5S. Para isso preciso denir claramente o que necessrio e o que desnecessrio.

SEITON (senso de ordenao) Outras tradues: Sistematizao; Arrumao. Senso: A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Aps a Seleo, na qual voc descarta aqueles itens desnecessrios, voc precisa organizar o que sobrou. A essa organizao damos o nome de ordenao, que determinar um local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele no seja necessrio perder tempo procurando. Ordenao , em suma, guarda de objetos de forma a facilitar sua localizao e uso. Quando a localizaco de um item no imediata, signica que a ordenao no foi bem feita. Faa de novo! SEISOH (senso de limpeza) Outras tradues: Inspeo; Zelo. Senso: A arte de tirar o p. O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro refere-se limpeza do ambiente fsico, seja ele no trabalho, em casa etc. Este aspecto, em se tratando de indstria ou servio de alimentos, se reveste de especial importncia, visto que a higiene deciente uma das principais causas de doenas de origem alimentar. Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um ambiente onde impera a franqueza, a transparncia de intenes e o respeito pelo prximo um ambiente limpo. O terceiro senso objetiva isso: que o ambiente seja asseado, e portanto saudvel, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possvel, criando condies de trabalho em equipe. SEIKETSU (senso de padronizao) Outras tradues: Padres; Ambientao; Higiene; Conservao; Sade; Asseio. Senso: A arte de manter em estado de limpeza. Padronizao signica manter em estado de limpeza que, no contexto dos 5s, inclui outras consideraes, tais como: cores, formas, iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar uma impresso de limpeza. A padronizao busca ento manter os trs primeiros Ss (seleo, ordenao e limpeza) de forma contnua. A padronizao, ou seja, a denio de mtodos standard de trabalho fundamental, por exemplo: Em pintura de paredes, devem ser usados padres de cores para cada setor, a sinalizao tambm bastante importante, devemos usar placas padronizadas e que tenham fcil visualizao, com letras claras e grandes, pisos, de tubulaes, de alerta (tigrado), marcas no piso de onde deve car a lixeira, voltagem de cada tomada, indicadores de extintores de incndio, itens mveis, tamanho das setas que esto sendo utilizadas, tipos de etiquetas, cores padres de mquinas. A partir do estabelecimento do que certo, ca fcil para o funcionrio saber o que est errado.

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 SHITSUKE (disciplina) Outras tradues: Auto-disciplina; Educao; Harmonia. Senso: A arte de fazer as coisas certas, naturalmente. Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina o caminho para a melhoria do carter dos funcionrios. E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer? Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o estudante que almeja uma vaga na Universidade estuda estuda e estuda. Artistas repetem o ensaio. Disciplinar praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente. uma forma de criar bons hbitos. Disciplina um processo de repetio e prtica. Assim estaremos no caminho certo. Benchmarking Mtodo para comparar desempenho de algum processo, prtica de gesto ou produto da organizao com o de um processo, prtica ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais ecaz e eciente, na prpria ou em outra organizao, entender as razes do desempenho superior, adaptar realidade da organizao e implementar melhorias signicativas. Denio da Fundao Nacional da Qualidade Fonte: Benchmarking Relatrio do Comit Temtico Portanto, o benchmarking consiste em comparar o desempenho com o de outras empresas e identicar quem tem um processo ou produto melhor (referncias). Depois, necessrio entender por que essa empresa tem o processo ou produto melhor. A partir disso, feita uma adaptao do que a empresa-referncia faz para promover a melhora do desempenho na prpria empresa. _Tipos de Benchmarking Existem basicamente trs tipos de benchmarking:

Benchmarking de Desempenho: Nesse tipo de benchmarking, comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele no permite que se conheam as prticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo para se realizar o benchmarking de processo, prticas de gesto ou de produto. Benchmarking de Processo ou Prtica de Gesto: O Comit Temtico sobre Benchmarking da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking a essncia dessa ferramenta. Sem o entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior, no h como promover melhorias substanciais por meio do benchmarking.

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Gesto da Qualidade

Benchmarking de Produto: Foi o primeiro tipo de benchmarking que surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepo, partes e montagem, pode ser considerada uma variao desse tipo de benchmarking. A realizao do benchmarking passa por cinco fases genricas:

1. Planejamento das investigaes de benchmarking, buscando-se responder a trs perguntas: O que deve ser usado como marco de referncia? Com quem ou o que iremos comparar? Como sero coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante reconhecer que o benchmarking um processo no s para obter metas mtricas quanticveis, mas tambm, e mais importante, para investigar e documentar as melhores prticas da indstria, as quais iro permitir que essas metas sejam atingidas; 2. Anlise, envolvendo uma cuidadosa compreenso das prticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, anal o processo de benchmarking uma anlise comparativa. Aquilo que se deseja uma compreenso do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as foras e fraquezas: Os parceiros de benchmarking so melhores? Por qu? Quanto? Quais das melhores prticas j esto em uso ou previstas? Como as prticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementao? 3. Integrao, a fase em que busca-se incorporar novas prticas operao. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os nveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas so corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes. 4. Ao, as descobertas do benchmarking e os princpios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em aes especcas de implementao. Alm disso, preciso que haja medies e avaliaes de realizaes peridicas. Os progressos em direo aos pontos de referncia devem ser reportados a todos os funcionrios; 5. Maturidade, ser alcanada quando as melhores prticas da indstria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. A criatividade na execuo destas cinco fases genricas ir diferenciar os resultados que cada empresa obter na realizao do benchmarking. O benchmarking pode beneciar uma empresa de diversas maneiras: - possibilita que as melhores prticas de qualquer indstria (concorrentes ou no) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa; - pode proporcionar estmulo e motivao aos prossionais cuja criatividade exigida para a execuo e implementao das descobertas da investigao; - pode ocorrer tambm de as pessoas serem mais receptivas a novas idias e sua adoo criativa quando estas no se originaram necessariamente na sua prpria indstria; - pode tambm identicar, em outras indstrias (de outros ramos de negcios), avanos tecnolgicos que no seriam reconhecidos e, portanto, no aplicados no prprio setor; - nalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interaes decorrentes do benchmarking tm valor inestimvel para o futuro crescimento prossional.

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Complementares

Atividades

1. 2. 3. 4. 5.

Quais so as sete ferramentas da qualidade?

Apresente as etapas do Ciclo PDCA.

Qual a importncia dos indicadores de desempenho nas organizaes?

Quais as principais funes das auditorias de qualidade?

Quais objetivos devem ser alcanados com a prtica do benchmarking?

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Gesto da Qualidade

QUALIDADE : UMA ESTRATGIA DE NEGCIOS

Com o crescimento do setor de prestao de servios, as empresas, para garantir a sua sobrevivncia, com resultados satisfatrios e com excelncia na prestao de servios, buscam um sistema de gesto como estratgia de negcios que atenda os requisitos dos seus clientes em padres de qualidade, segurana e sade dos trabalhadores, que garanta que as suas atividades sejam executadas sem prejuzos ao meio ambiente e ainda demonstre o seu compromisso nas questes de responsabilidade social. Quer aprender como tornar sua empresa mais competitiva? Invista em qualidade e venha conosco aprender a revoluo que as certicaes causaram nas organizaes.

GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVS DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000 As normas ISO 9000- Sistemas de qualidade - foram elaboradas, inicialmente, enfocando a necessidade de manejo de qualidade. Nessas normas, a qualidade entendida como todas as caractersticas de um produto ou servio que so exigidas pelo consumidor e o manejo de qualidade como o que a organizao necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigncias do consumidor (ISO, 2000). O que Sistema de Gesto de Qualidade?
um sistema de gesto do negcio, de bom senso, documentado, que pode ser aplicado a todos os setores de negcio e a todos os tamanhos de empresas. Se vocs pensarem em um negcio como um conjunto de processos, ele identica as reas de processos-chave que necessitam ser enfocados para garantir que a qualidade seja gerenciada efetivamente.

Essa famlia de normas representa um consenso internacional em boas prticas de manejo que pretendem assegurar que a organizao pode fornecer produtos ou servios que atendam as exigncias de qualidade do cliente. Essas boas prticas representam um conjunto de requerimentos padres para um sistema de manejo de qualidade, no importando o que a organizao faz, seu tamanho, ou se pertence ao setor pblico ou privado. Assim, a ISO 9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar, entretanto; no indicam como ser realizada a implementao prtica de seus critrios, porque o objetivo principal a obteno dos resultados, deixando exibilidade para que as organizaes a incorporem dentro de suas prprias peculiaridades. As normas ISO 9000 tratam, portanto, dos requisitos dos sistemas de qualidade estabelecidos atravs de procedimentos que buscam avaliar: a qualidade na especicao, desenvolvimento, produo, instalao e servio ps-venda; qualidade na produo, instalao e servio ps-venda; qualidade da inspeo e ensaios nais. Essas normas especicam

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os requisitos necessrios para a implantao, acompanhamento de processo de produo e de satisfao do cliente em termos de preveno quanto a no conformidades em todas as etapas de elaborao do produto, incluindo servios de ps-venda. A norma ISO 9001 : estabelece os requisitos para assegurar a qualidade dos processos de produo, ou seja, estabelece critrios que possibilitem: a) agregar fator de conabilidade ao produto; b) atender a demanda de cliente; c) atentar para a conformidade na produo; d) orientar o acompanhamento por processo relevante para a qualidade; e) ser aplicvel a processo ou a parte da organizao. O que a ABNT NBR ISO 9001?
A ABNT NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) de uma organizao, no signicando, necessariamente, conformidade de produto s suas respectivas especicaes. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 lhe prover conana de que o seu fornecedor poder fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e servios de acordo com o que voc especicou. Fonte: Site do Inmentro CB-25

A ISO 9001:2000 se baseia na gesto de processos individuais, os quais quando tomados como um todo, ajudam voc a gerenciar efetivamente seu negcio inteiro. O modelo PDCA ajuda a gerenciar os processos individuais. Ento o modelo de melhoria contnua demonstra as diferentes reas onde a gesto de processos pode ser aplicada, incluindo a interao da organizao com os clientes, e como, quando estes estiverem trabalhando em conjunto, a melhoria contnua poder ser atingida. A reviso 2000 da ISO 9001 est baseada em 8 princpios de gerenciamento da qualidade que reetem as melhores prticas de gerenciamento. Os 8 princpios, so: Organizao focada no cliente; Liderana; Envolvimento das pessoas; Aprimoramento de processo; Aprimoramento do sistema de administrao; Melhoria contnua; Aprimoramento efetivo para tomada de deciso; Estabelecimento de relao mutuamente benca. A cpia das normas vedada. A ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade novo Requisitos um documento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos representantes em cada pas, descrito em itens como abaixo: Pgina 1: Prefcio; Pgina 1 a 3: Introduo; Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao; Pgina 3: Referncia normativa; Pgina 3: Termos e denies; Pgina 4 a 12: Requisitos; Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade; Seo 5: Responsabilidade da Direo;

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Gesto da Qualidade

Seo 6: Gesto de Recursos; Seo 7: Realizao do Produto; Seo 8: Medio, anlise e melhoria; Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e outras normas; Pginas 21: Bibliograa.

Os seis documentos obrigatrios da norma so: 1. Controle de Documentos (4.2.3) 2. Controle de Registros (4.2.4) 3. Auditorias Internas (8.2.2) 4. Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3) 5. Ao corretiva (8.5.2) 6. Ao preventiva (8.5.3)
Se uma empresa necessita de um Gerenciamento da Rotina, um Programa da Qualidade Total suciente, mas caso o que se busque um Gerenciamento da Melhoria, o que deve ser implementado o que se chama de um Programa de Garantia da Qualidade, atualmente Sistema de Gerenciamento da Qualidade segundo a Norma NBR ISO 9000.

Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio denir e implementar uma Poltica da Qualidade (conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gesto de topo ) e um Manual da Qualidade embora isso no queira dizer que eles sejam os nicos documentos necessrios. Cada organizao deve avalizar o seu processo por inteiro. Uma organizao certicada com base na NBR ISO 9001 no perfeita, sem falhas nem problemas, mas certamente mantm sob controle seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e oportuniza a satisfao de seus clientes, pois est totalmente voltada para esses propsitos. A padronizao dos processos baseada na NBR 9001 possibilita a previsibilidade, que minimiza os riscos e custos de operao, itens decisivos nos resultados econmicos e sociais de uma organizao. Na reunio do ISO/TC 176, que se realizou no perodo de 13 a 18 de novembro de 2006, em Busan, Coria cou pr-estabelecido que a publicao da nova verso da Norma ISO 9001 est prevista para maio de 2009.

No Conformidades, Aes Corretivas e Aes Preventivas Uma entrega atrasada. Um produto defeituoso. Um material fora da especicao. O que No Conformidade? No Conformidade qualquer fato que apresenta um resultado no desejado. No Conformidades so alertas de problemas. So avisos de necessidade de correes avisos de oportunidades de melhoria. No conformidade: no atendimento de um requisito. (Iso 9000:2000, clausula 3.6.2) Compreender que as quase-no-conformidades so to ou mais importantes que

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as no-conformidades. Perceber e tratar quase-no-conformidades preveno, proatividade, antecipao e maximizao de melhorias caminho certo para a busca contnua da excelncia. Para eliminar uma no conformidade necessrio um plano de ao, trabalhar a padronizao dos processos treinando os funcionrios. Observar a execuo destes processos durante o tempo que seja necessrio para que se tenha a certeza que a no conformidade foi eliminada denitivamente. O plano de ao parte do registro destas no conformidades, o registro deve conter informaes sucientes para identicar a no conformidades e deve ter uma assinatura do setor que est provocando a no conformidade, este deve ter conscincia do que est ocorrendo. necessrio ensinar aos funcionrios a importncia do relato das no conformidades, ou seja, o objetivo no punir e sim corrigir. Para que que bem claro o objetivo, agradea o registro com todos os detalhes. Quando estiver ensinando o funcionrio importncia de registrar a no conformidade, enfatizar a importncia dos cinco sentidos para captar as anomalias que esto a sua volta. Mesma aps a eliminao em denitiva se faz necessrio que se mantenha uma vigilncia sobre a execuo deste processo. O tempo desta vigilncia e como fazer a vigilncia funo do que causava a no conformidade. Quando se trata de uma causa provocada na execuo de um trabalho com alto ndice de interferncia humana tem que se car atento por tempo, j nos processos com baixa interferncia humana, ou seja, uma operao automatizada, depois de feita a correo no equipamento, provavelmente o problema esteja eliminado, eu falei provavelmente, cada caso um caso. Com os registros no mo necessrio bastante conhecimento sobre os processos para identicar o que est causando, por que est causando, ou seja, por que est provocando esta no conformidade. Muito conhecimento tambm para encontrar a soluo, que em muitas vezes a soluo no est dentro da empresa. Ao Corretiva As aes corretivas destinam-se a eliminao das causas das no-conformidades identicadas, evitando sua re-ocorrncia. Devem ser realizadas a partir de um dosseguintes eventos: No-conformidades observadas a partir de medies e monitoramento da realizao dos projetos e/ou produtos; No-conformidades observadas a partir da realizao dos processos; Reclamaes pertinentes dos clientes, formalmente encaminhadas; Resultado das auditorias (internas e externas); Resultado das anlises crticas. Correo a ao para eliminar uma no conformidade encontrada. Por exemplo, correo pode incluir a substituio de um produto no conforme, por um outro produto conforme, ou a substituio de um procedimento obsoleto pelo procedimento corrente, etc. A denio de ao corretiva ao para eliminar a causa de uma no conformidade encontrada. Uma ao corretiva no pode ser tomada sem, antes, determinar-se a causa da no conformidade. Existem muitos mtodos e ferramentas disponveis para que uma organizao determine a causa de uma no conformidade. Isso vai desde um simples brainstorming at tcnicas mais complexas de soluo sistemtica de problemas (por exemplo, anlise de causa raiz, diagramas espinha de peixe, cinco whys, etc.). A extenso e

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efetividade das aes corretivas dependem da identicao da causa real. Em alguns casos isso ajudar a organizao a identicar e minimizar no conformidades similares em outras reas. Ao Preventiva As aes preventivas destinam-se a eliminao das causas que possam gerar as no conformidades, evitando sua ocorrncia. Devem ser empreendidas a partir de um dos seguintes eventos: Planejamento dos processos, nos quais seja possvel identicar os modos de falhas potenciais; Aes preventivas observadas a partir da realizao dos processos; Anlise de RNC ocorrido no processo e que evidencie o risco de ocorrerem em outras reas abrangidas pelo SGQ; Reclamaes ou sugestes dos clientes formalmente encaminhadas por qualquer meio e que demonstrem a necessidade da conduo de anlises especcas;Concluses da anlise das pesquisas de satisfao dos clientes. SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL
As empresas tm se defrontado com um processo crescente de cobrana por uma postura responsvel e de comprometimento com o meio ambiente. Esta cobrana tem inuenciado a cincia, a poltica, a legislao, e as formas de gesto e planejamento, sob presso crescente dos rgos reguladores e scalizadores, das organizaes no governamentais e, principalmente, do prprio mercado, incluindo as entidades nanciadoras, como bancos, seguradoras e os prprios consumidores. Sob tais condies, as empresas tm procurado estabelecer formas de gesto com objetivos explcitos de controle da poluio e de reduo das taxas de euentes, controlando e/ou minimizando os impactos ambientais, como tambm otimizando o uso de recursos naturais controle de uso da gua, energia, outros insumos, etc. Uma das formas de gerenciamento ambiental de maior adoo pelas empresas tem sido a implementao de um sistema de gesto ambiental, segundo as normas internacionais Srie ISO 14000, visando a obteno de uma certicao. A Norma NBR Srie ISO 14001 especica as principais exigncias para a implantao e adoo de um sistema de gesto ambiental, orientando a empresa na elaborao da poltica ambiental e no estabelecimento de estratgias, objetivos e metas, levando em considerao os impactos ambientais signicativos e a legislao ambiental em vigor no pas (ISO,1996). Em suma, as normas contidas na Srie ISO 14000 so dirigidas para a organizao e para o produto. As normas dirigidas para o produto dizem respeito a determinao dos impactos ambientais de produtos e servios sobre o seu ciclo de vida, rotulagem e declaraes ambientais. As normas dirigidas para a organizao proporcionam um abrangente guia para o estabelecimento, manuteno e avaliao de um sistema de gesto ambiental (Meystre, 2003). Para conseguir e manter o certicado ISO 14000, a empresa precisa seguir a legislao ambiental do pas, treinar e qualicar os funcionrios para seguirem as normas, diagnosticar os impactos ambientais que est causando e aplicar procedimentos para diminuir os danos ao meio ambiente. Gesto da Qualidade

A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gesto ambiental da organizao e, assim: avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da organizao;

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 atende a demanda da sociedade; dene polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais denidos pela organizao que podem retratar necessidades desde a reduo de emisses de poluentes at a utilizao racional dos recursos naturais; implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno; aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente; aplicvel organizao como um todo. O processo de implementao de um Sistema de Gesto Ambiental consta de 4 fases: 1 - Denio e comunicao do projeto (gera-se um documento de trabalho que ir detalhar as bases do projeto para implementao do SGA); 2 - Planejamento do SGA (realiza-se a reviso ambiental inicial, planejando-se o sistema); 3 - Instalao do SGA (realiza-se a implementao do SGA); 4 - Auditoria e certicao. Uma vez implementado o SGA, pode-se tramitar sua certicao. Qualquer empresa pode implementar o SGA. O Sistemas de Gesto Ambiental permitem as empresas, de forma imediata: Segurana, na forma de reduo de riscos de acidentes, de sanes legais, etc; Qualidade dos produtos, servios e processos; Economia e/ou reduo no consumo de matrias-primas, gua e energia; Mercado, com a nalidade de captar novos clientes; Melhora na imagem; Melhora no processo; Possibilidade de futuro e a permanncia da empresa; Possibilidade de nanciamentos, devido ao bom histrico ambiental. Os Cinco Menos que so Mais 1) Menos gua 2) Menos Energia 3) Menos Matria Prima 4) Menos Resduos 5) Menos Poluio SISTEMA DE GESTO DE SEGURANA E SADE OCUPACIONAL A norma OHSAS 18001, de 1999, sobre requisitos de sistema de gesto de segurana e sade no trabalho outra norma para sistema de gesto, que foi desenvolvida para poder entrar a qualquer momento em reviso, de modo a permanecer sempre compatvel com a ISO 9001 e ISO 14001:2004, facilitando assim a integrao de sistemas de gesto da qualidade, ambiental e de segurana e sade no trabalho (SST), por parte das organizaes que assim desejem proceder. A OHSAS 18001 a primeira de uma srie de normas sobre o tema, que

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Gesto da Qualidade

conta tambm com a norma OHSAS 18002, sobre diretrizes para adoo da OHSAS18001. Apenas a OHSAS 18001 passvel de certicao, tratando de requisitos para que, com o sistema de gesto de SST, as organizaes se habilitem a controlar riscos relacionados segurana e sade no trabalho e a melhorar seu desempenho. A norma permite a uma organizao:

a) Estabelecer um sistema de gesto de SST para eliminar ou minimizar riscos, aos empregados ou outras partes interessadas,os quais podem ser expostos a riscos de SST em suas atividades. b) Implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gesto de SST. c) Assegurar-se da conformidade com a poltica de SST estabelecida. d) Demonstrar esta conformidade a terceiros; e) Buscar certicao/registro de seu sistema de gesto de SST por meio de uma 3 parte (organismo certicador). f) Fazer auto-declarao de conformidade com a norma OHSAS 18001. Todos os requisitos desta norma podem ser incorporados a qualquer sistema de gesto de SST. A extenso da aplicao depender de fatores como a poltica de SST da organizao, a natureza de suas atividades e os riscos e a complexidade de suas operaes. Do mesmo modo que a ISO 9001 e a ISO 14001:2004, a especicao OHSAS trata de segurana e sade no trabalho em uma organizao e no de segurana de seus produtos e servios. Firmar um compromisso da empresa com a proteo da sade e a segurana dos colaboradores um fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional demonstra a sua determinao em proteger os funcionrios e o meioambiente de incidentes prejudiciais. Implementar um Sistema de Gesto ajudar a controlar a segurana ocupacional e os riscos de segurana, e a melhorar o desempenho de sua companhia. Cuidar da segurana dos empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e atrair o pessoal mais qualicado do mercado. O sistema de certicao OHSAS foi criado por uma associao de rgos de normas nacionais, organismos de certicao e consultorias especializadas. A srie de avaliao de sade e segurana ocupacional OHSAS 18001 foi projetada para ajudar as organizaes a formularem polticas e metas de sade e segurana ocupacional. A srie inclui a norma 18001 e diretrizes para a implementao da OHSAS 18001. A norma se aplica qualquer organizao que queira adotar uma abordagem pr-ativa para a gesto dos riscos sade e segurana ocupacional. OHSAS 18001 mede seus sistemas de gesto em vrias dimenses. A abrangncia da aplicao vai depender de fatores como da poltica de sade e segurana ocupacional da organizao, a natureza de suas atividades, e as condies sob as quais opera. Um sistema de gesto bem-sucedido deve se fundamentar em: Uma poltica de segurana e sade apropriada para a companhia. A identicao dos riscos e exigncias legais de sade e segurana ocupacional.

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 Objetivos, metas e programas que assegurem o aperfeioamento contnuo. Atividades de gesto que controlem os riscos de sade e segurana ocupacional. Monitorar o desempenho do sistema de sade e segurana ocupacional. Revises, avaliaes e aperfeioamentos contnuos do sistema. NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL SAI/SA 8000: 2001 - Responsabilidade Social 8000 (certicvel) Social Accountability International - organizao internacional com sede nos EUA (sentido de prestao de contas/contabilidade social empresarial) Escopo e objetivo - a norma especica requisitos de responsabilidade social para possibilitar a uma empresa: 1) desenvolver, manter e executar polticas e procedimentoscom o objetivo de gerenciar aqueles temas que possa controlar ou inuenciar; 2) demonstrar para as partes interessadas que as polticas, procedimentos e rticas esto em conformidade com os requisitos da norma Elementos normativos e sua especicao - a empresa deve atender s leis nacionais e outras aplicveis, alm de outros requisitos que tenha subscrito bem omo os previstos na norma SA 8000. Dever respeitar tambm os princpios de 14 convenes da OIT e 3 convenes da ONU (Declarao Universal de Direitos Humanos, Conveno das Naes Unidas sobre os Direitos da Criana e para Eliminao de Todas as Formas de Discriminao Contra as Mulheres). Questes que se tornaram requisitos de Responsabilidade Social da SA 8000 1) Combate ao trabalho infantil 2) Combate ao trabalho forado 3) Sade e Segurana 4) Liberdade de associao e direito negociao coleti va 5) Combate discriminao 6) Prticas disciplinares 7) Horrio de Trabalho 8) Remunerao 9) Sistemas de gesto De um modo geral, a norma assume requisitos legais como requisitos da norma, bem como obriga a empresa assumir ou subsidiar funes de governo e de polticas pblicas. Foca nos trabalhadores e colaboradores, fornecedores e prestadores de servios. H pouca adicionalidade e a abordagem no sistmica. SISTEMA DE GESTO INTEGRADO A Gesto Integrada apresenta a sistemtica e as diretrizes do Sistema de Gesto de Qualidade, Segurana, Meio Ambiente e Sade do local de implantao da Gesto, as quais provem conana a todas as partes interessadas em seu desempenho em relao aos requisitos especicados e procurando superar as expectativas do cliente. Certicadas ou no segundo a ISO 9001, milhares de empresas em todo o mundo esto descobrindo que os seus Sistemas de Gesto da Qualidade tambm podem ser utilizados como base para o tratamento ecaz das questes relativas ao Meio Ambiente e Segurana e Sade no Trabalho (SST), alis, tanto a norma ISO 14001 como a OHSAS

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18001 foram feitas, propositalmente, para serem integradas aos sistemas baseados na ISO 9001. Com a crescente presso nas empresas para se fazer mais com menos, vrias delas esto vendo a integrao dos Sistemas de Gesto como Gesto da Qualidade uma excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manuteno de sistemas separados, ou de inmeros programas e aes que, na maioria das vezes, se superpem e acarretam gastos desnecessrios. Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurana e Sade no Trabalho o efeito positivo que um SIG Sistema Integrado de Gesto pode ter sobre os funcionrios. As metas de produtividade, progressivamente mais desaadoras, requerem que as organizaes maximizem sua ecincia. Mltiplos Sistemas de Gesto, onde somente um bastaria, so inecientes, difceis de administrar e difceis de obter o efetivo envolvimento das pessoas, que invariavelmente questionam ou ns damos prioridade produo, ou nos envolvemos com todos esses sistemas. muito mais simples obter a cooperao dos funcionrios para um nico sistema do que para 3 sistemas separados. Alm do mais, a sinergia gerada pelo SIG tem levado as organizaes a atingir melhores nveis de desempenho, a um custo global muito menor.

- ISO 9001 estabelece requisitos da qualidade voltados satisfao dos clientes. - ISO 14001 permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto. - OHSAS 18001 para preveno e controle de riscos de acidentes e doenas ocupacionais.

A Legislao Ambiental e as NRs Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho, entre outros requisitos legais, obrigam as empresas a implementar inmeros programas, atividades e servios, como o PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais, o PCMSO Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, a CIPA, o SESMT, o Programa de Atendimento a Emergncias, e muito mais. Fora todas essas obrigaes, as organizaes de grande porte devem tambm desenvolver programas corporativos, em suas vrias unidades operacionais. Via de regra, tanto os programas exigidos pela legislao como os programas corporativos so implementados de forma isolada, com pouca participao de outras pessoas alm dos especialistas em Meio Ambiente e SST, bem como no so adequadamente sistematizados nem atravs de um Sistema de Gesto. Para a empresa que tem um Sistema de Gesto da Qualidade corretamente implantado e que pretende agregar valor a ele estendendo-o s questes ambientais e de SST, os SIGs Sistemas Integrados de Gesto so uma excelente oportunidade para sanar todos esses problemas incluindo-se a a identicao e o acesso estruturado aos requisitos legais e a outros requisitos subscritos pela organizao. Para ter qualidade tem que ser certicado?
No necessariamente. Existem empresas que possuem tima qualidade dos seus produtos e servios e no so certicadas. Quando a empresa possui a cultura da qualidade, a certicao uma conseqncia. Algumas empresas optam em ter um sistema de gesto da qualidade implantado, mas no possuem recursos para manter um certicado ou no estabelecem o certicado como uma prioridade.

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Normalmente estamos integrando sistemas com base nas normas: ISO9000, ISO14000, OSHAS18000 e SA80000, porm ideal seria que todos os sistemas da organizao estarem juntos no mesmo modelo de gesto assim como um software corporativo melhor que diversos softwares, veja o modelo a seguir:

Deve-se notar que, na gura, apresenta-se um Sistema de Gesto que integra os processos de Qualidade, Meio Ambiente, SST e todos os outros sistemas da organizao. J um SIG parcial abrangeria os processos de qualidade e Meio Ambiente, ou os de Qualidade e Segurana e Sade no Trabalho. Entretanto, pelo que temos observado na grande maioria das empresas brasileiras, as tentativas de integrao desses processos tm ocorrido de forma no-sistmica, atravs de programas isolados.A integrao efetiva dos Sistemas de Gesto tem ocorrido e ocorrer, na prtica, quase sempre a partir de Sistemas de Gesto da Qualidade estruturados em conformidade com as normas ISO 9000, devido a ser esta normalmente a primeira norma a ser implantada na organizao.

Complementares

Atividades

1.

Destaque os principais benefcios da implantao de um sistema de gesto.

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2.
Gesto da Qualidade

Qual a importncia, no mercado competitivo, da implantao de sistemas de gesto?

3.

Quais so as fases que compem o processo de implantao do Sistema de Gesto Ambiental?

4.

Descreva as principais caractersticas do Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional.

5.

Quais as principais vantagens em integrar o Sistema de Gesto nas organizaes?

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE

OS PARADIGMAS DA QUALIDADE Transformar a forma de administrao das empresas para a losoa da qualidade total esbarra na resistncia s mudanas. Esse fenmeno uma questo de paradigma.

Os paradigmas conseguem bloquear a viso do futuro e oportunidades so desperdiadas.

Geraldinho Buffon

Paradigma um conjunto de regras, regulamentos, padres ou rotinas, nem sempre reconhecveis, que mostra como resolver problemas dentro de certos limites. Paradigmas

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inuenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decises. Impedem a previso do futuro, bloqueiam a criatividade, ltram novas experincias. Mudar de paradigma signica enxergar novas formas de fazer as coisas antigas. O fenmeno chamado de efeito paradigma pode cegar empresrios diante de novas oportunidades, fazer com que vendedores no percebam novos mercados e que gerentes no considerem novas formas mais ecazes de administrar negcios e pessoas. Em nossa vida lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das empresas no diferente. Na cultura das empresas existe uma srie de paradigmas que, quando presentes, dicultam a implantao de programas de gesto como a qualidade total. Faz-se necessrio que todos estejam conscientes das implicaes destes paradigmas para que possam mud-los. A seguir, elencamos alguns desses paradigmas famosos. Convoque o seu pessoal e faa uma reexo sobre o assunto e ver quanto ainda h por mudar. Mos obra. O segredo a alma do negcio. Todos na empresa devem saber quais so os objetivos e metas para que possam vestir a camisa e atingir os objetivos propostos. Em time que ganha no se mexe. Mexer na essncia da mudana, em busca do sucesso. O olho do dono que engorda o boi. Saber delegar para envolver e comprometer toda a equipe. O paradigma dos negcios mudar de fazer um produto para oferecer um servio Errar humano para: acertar humano. Cachorro velho no aprende novos truques para: cachorro velho tambm aprende novos truques. Nunca tarde para iniciar a mudana. Santo de casa no faz milagres para : santo de casa quem faz milagres. Aproveite os talentos que h dentro de casa. Deixe uir as potencialidades em proveito da empresa. Casa de ferreiro espeto de pau para: casa de ferreiro, espeto de ferro. Enraizar nos pensamentos, nas palavras e obras os mandamentos da qualidade. Os clientes tm sempre razo para: os clientes tm sempre suas razes. O cliente um chato. Ele s quer ser atendido de maneira diferente. No trocamos mercadorias aos sbados. Por que, se uma oportunidade de termos em nossa empresa novamente o cliente? Marketing e qualidade so coisa para grandes empresas. Marketing e qualidade so coisas de grandes empresrios. O bom vendedor j nasce pronto. O bom vendedor prestador de servios que atende as necessidades dos clientes. Quem vende na empresa so os vendedores. Todos so vendedores. Qualidade coisa do departamento da qualidade. Todos so responsveis pela qualidade. O meu produto se vende sozinho. Grande engano, nossos esforos de vendas que far nosso produto se vender. Medies ameaam. Medies so usadas para a melhoria do desempenho da empresa, jamais para perseguir ou punir pessoas. nfase na produtividade da mo de obra. Produtividade depende, alm da mo-deobra, de capital, mquinas, materiais e informaes. Padro o limite. As expectativas do cliente, cada vez mais exigentes, obrigam as empresas a ultrapassarem os padres.

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QUALIDADE APLICADA S GRANDES REAS DE GESTO Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, que vem obrigando organizaes a se preocuparem cada vez mais com a produo Gesto da Qualidade de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com isso mostra e faz que a importncia da qualidade seja cada vez mais trabalhada no ambito dos cursos universitrios, das organizao e tambm disponibilizada em vrios meios literrios. A importncia da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso depender do objetivo estratgico de cada organizao. A qualidade pode ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organizao, na busca de um processo de melhoria contnua, como atualmente chamada de Benchmarking. Diversas reas nas organizaes podem sofrer inuncias diretas do processo de qualidade: Gesto por Processos: A Gesto por Processos consiste em uma coleo de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que esto envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e nanceiros da empresa, necessrios para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a ecincia da logstica. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos mais difcil do que parece, pois muitos deles no acontecem isoladamente, mas interagem entre si. A grande vantagem da orientao aos processos que isso ajuda na compreenso de como as coisas so realmente feitas, revelando problemas, gargalos e inecincias que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A Gesto por Processos pode ajud-lo tambm na: - Reduo dos prazos - Reduo de custos - Melhoria da ecincia interna - Melhoria na qualidade geral - Aumento da satisfao dos seus clientes e funcionrios Seis Sigma Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudanas, para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios, que atua na reduo da variao do resultado entregue aos clientes. Aumenta signicativamente o resultado da empresa, pois reduz drasticamente os custos da no qualidade, como desperdcios, inspees, retrabalho, sucata, perda de clientes e desgaste da imagem. Seis Sigma quando integrado ao Lean (manufatura enxuta) propicia um aumento de velocidade, permitindo a obteno da qualidade com produtividade. A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na dcada de oitenta, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados.

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O termo sigma uma medida estatstica que dene a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando um processo tem Seis Sigma, isto nos diz que sua qualidade elevada, que a probabilidade de defeitos extremamente baixa, 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio. Trabalhar em Seis Sigma signica trabalhar em classe mundial. A estimativa dos analistas de mercado norte-americanos de que, em quatro anos, as indstrias de transformao, que no estiverem com um nvel de qualidade Seis Sigma, estaro sem capacidade competitiva. O QUE SEIS SIGMA? tecnicamente um dos elementos do processo de Qualidade Total. O uso do Seis Sigma uma forma muito mais quantitativa de medir os esforos de Qualidade Total e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionrios, fornecedores e acionistas, pois mede o desempenho em termos absolutos, e no relativos, comparando-se com a concorrncia. Embora as ferramentas estatsticas usadas no sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considervel valor a elas, permitindo um gerenciamento baseado em dados e no apenas sentimentos ou intuio. As mtricas e ferramentas so uniformizadas por toda a organizao desenvolvendo um vocabulrio comum. Exige que muitas coisas estejam quanticadas, mesmo sendo intangveis, como a percepo do cliente. Na implantao do Seis Sigma, se estrutura uma equipe que atua como agente de mudanas, trabalhando em projetos com grande retorno nanceiro, pela reduo de falhas usando mtodos estatsticos. Utiliza-se vrias tcnicas estatsticas para reduzir a variabilidade e consequentemente as falhas. Esta equipe formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistncia aos demais integrantes da organizao, viabilizando a aplicao dos mtodos estatsticos necessrios. Estes agentes de mudana so denominados de faixa pretas (Black Belts). O processo to importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que cou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. DMAIC signica: Denio de oportunidade Medio de desempenho Anlise de oportunidade Implementao de melhoria de desempenho Controle de desempenho A seguir, veremos cada um desses passos mais detalhadamente. Denio de oportunidade - um projeto Six Sigma comea com um problema bem especicamente denido. Muitas pessoas so usadas para denir os problemas em alta escala. Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas so o problema, mas essa denio no funciona no Six Sigma. Uma melhor denio avalia o problema em termos quantitativos. O dono da empresa do exemplo acima pode revisar seu problema para servir aos padres do Six Sigma se disser que 30% das faturas no-pagas esto atrasadas h mais de 45 dias. Com o problema especicamente mostrado, ele agora pode fazer medies signicativas. Medio de desempenho - denir o problema apenas o comeo. A seguir temos a parte queleva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as caractersticas que inuenciam o comportamento do processo. Isso conseguido com medies e coleta de dados.

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Gesto da Qualidade

Anlise de oportunidade - coletar dados simplesmente no o bastante. preciso analisar os dados usando as poderosas ferramentas de matemtica e estatstica. Quando emprega essas ferramentas de acordo, voc consegue uma viso clara da variao no processo e de como limit-la. A anlise revela se um problema real ou se apenas um evento aleatrio. Se o evento for aleatrio, ento no existe soluo dento da rea de trabalho do Six Sigma.

Implementao de melhoria de desempenho - uma vez determinado se o problema real e no um evento aleatrio, as equipes do Six Sigma procuram identicar as possveis solues. As solues devem ser testadas para se saber como interagem com outras entradas de variveis. E por ltimo, a equipe escolhe as melhores solues para a implementao. Controle de desempenho - pode parecer que a aplicao de uma soluo naliza o processo do Six Sigma, mas no. Para ter certeza de que uma soluo pode ser sustentada a longo prazo, preciso um planejamento de controle, que envolve coletar dados de controle de qualidade e vericar medidas de acordo com um horrio regular. Isso assegura que os processos continuem a rodar com ecincia e mostrem desempenho de pice. Utilizando vrias ferramentas estatsticas em um ciclo nico e dinmico, permite a melhoria do processo em pontos que agregam valor. Estes so os princpios sobre os quais se desenvolve: escala, utilizada para medir o nvel de qualidade de um processo, atribuindo um nmero na Escala Sigma quantidade de defeitos por milho. Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o nvel de qualidade; meta, que objetiva a mxima proximidade com o defeito zero, ou seja, 3.4 defeitos para cada milho de operaes realizadas; benchmark, comparativo do nvel de qualidade de produtos, operaes e processos estatstica, ferramenta utilizada para a avaliao do desempenho; losoa, calcada na melhoria contnua dos processos e reduo da variabilidade. reduo de custos e aumentos da lucratividade; viso que objetiva no menos que levar a organizao a ser a melhor em seu segmento. Nem tudo novo. Ou velho. As ferramentas estatsticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis Sigma esto longe de construir novidade. Novas so a abordagem de processo e a implementao, singular e vigorosa. Programas Seis Sigma entre os mais bem sucedidos apontam para alguns elementos: mensurao dos benefcios pelo aumento da lucratividade; mtodo estruturado para atingimento das metas; elevado comprometimento da alta administrao da organizao. Sem deixar de considerar, como fundamentais para o xito, o foco na satisfao do consumidor, a infra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa, a busca incessante da reduo da variabilidade, a extenso para o projeto de produtos e processos e a

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aplicao efetiva a processos outros que no tcnicos (administrativos, de servios, transaes etc...). O papel do elemento humano na metodologia O papel dos agentes de mudana Seis Sigma fundamental para o sucesso do programa, em qualquer que seja a organizao, automatizada ou ainda dependente de mo-de-obra humana direta. preciso treinar pessoas que tenham o perl apropriado, para que assumam, de acordo com esse perl os papis de patrocinadores ou de especialistas nos mtodos e ferramentas. Via de regra, esses agentes de mudana Seis Sigma so designados ao Comit Gestor Seis Sigma. Dene os projetos, escolhe os campees e facilitadores green belts, acompanha o andamento dos projetos e do programa. Campees - So colaboradores de nvel gerencial, a quem caber apoiar os projetos, removendo possveis barreiras a seu desenvolvimento. Facilitadores - tambm chamados de Master Black Belts, so os prossionais que assessoram o desenvolvimento do programa, atuando como mentores dos Black Belts e Green Belts. Fazem, em ltima anlise, consultoria. Black Belts - so os lderes de equipes, prossionais que conhecem bem sua rea de trabalho, alm de apresentarem caractersticas peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades especcas e capacidade de inuncia. Green Belts - so os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas prprias equipes na conduo de projetos funcionais. Devem possuir caractersticas similares s dos Black Belts. Os Faixas Pretas e os Verdes utilizam uma variedade de ferramentas para gerenciar melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os clculos ocultos. A maioria pode ser classicada em duas categorias: ferramentas de otimizao de processo, que permitem que as equipes desenhem uxos de trabalho mais ecientes, e as ferramentas de anlise estatstica, que permitem que as equipes analisem os dados com mais ecincia. Por ser o Seis Sigma uma estratgia de negcios, todas as pessoas que compem a organizao devem estar envolvidas, respeitados diferentes nveis de apoio e aprofundamento.

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A seleo dos projetos Seis Sigma

Gesto da Qualidade A primeira etapa do processo para seleo de projetos Seis Sigma consiste na determinao, pela alta administrao da organizao, dos objetivos estratgicos do negcio e do grau de importncia de cada um deles. Uma vez selecionados, os projetos devem contar - a par de outras caractersticas - com elevado patrocnio da alta administrao e de todos os gestores envolvidos. prudente levar em considerao a complexidade do problema a ser tratado pela Metodologia Seis Sigma, de forma a evitar que seu desenvolvimento e concluso requeiram prazo muito longo, para garantir que todas as etapas concebidas sejam cumpridas, e no desconhecidas, no af de levar o projeto a seu termo. No menos importante escolher projetos que resultem em benefcios internos e externos, sobretudo com relao satisfao dos clientes/consumidores e aumento da ecincia dos processos internos, com vistas a atingir a eccia. Gesto de Pessoas: As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras, e, teoricamente, so estimulantes, prometendo melhorias de vrias ordens. Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. Se as organizaes considerarem apenas a obrigao e a obedincia de seus colaboradores, as tcnicas e procedimentos da norma ISO 9001:2000 e seus termos internos, ainda que haja boa vontade por parte da direo, poder ocorrer enorme diculdade em fazer funcionar a implementao ou a manuteno de um programa de Qualidade Total. Os novos tempos demandam mudanas na gesto das pessoas. Novos conceitos como a viso holstica, deve fazer parte da cultura organizacional, e no apenas como um instrumento a servio de necessidades especcas. O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso prossional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo, e no uma pea que compem a mquina. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e no apenas ser servida. Os lderes e no somente chefes, localizados estrategicamente, so fundamentais neste processo. Eles atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao. Gesto do Conhecimento: Nas organizaes a gesto do conhecimento pode ser vista como a coleo de processos destinados criao, disseminao e utilizao do conhecimento com a nalidade de melhorar o desempenho e atingir os objetivos estratgicos da organizao. Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutar cem batalhas sem perigo de derrota; Para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitria ou para a derrota sero iguais; Aquele que no conhece nem o inimigo e nem a si prprio, ser derrotado em todas as batalhas. Sun Tzu, IV AC

A organizao deve propiciar um ambiente que motive o colaborador e explicitar seu conhecimento, levando-a sentir esta necessidade e tambm o retorno que o mesmo ter ao faz-lo, em um ciclo onde cada vez mais aumenta o conhecimento organizacional e o conhecimento individual. A Qualidade Total e todas as ferramentas que a complementam esto acessveis a todas as empresas, inclusive as de pequeno porte. A Gesto do Conhecimento ainda desconhecida para a grande maioria das empresas, porm a sua losoa e os conceitos

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podem ser aplicados como ferramenta para ajudar a organizao a atingir os seus objetivos. Teixeira Filho coloca que o talento das pessoas que trabalham na organizao so a sua vantagem competitiva denitiva e deve ser bem aproveitado para que a organizao possa atingir patamares de excelncia. GESTO DA QUALIDADE COM FOCO NO CLIENTE Com a globalizao da economia, todos tm disposio produtos e servios oferecidos de todas as partes do mundo e, muitas vezes, com preos mais baixos do que os praticados nos mercados locais. Isto fornece aos clientes uma gama mais ampla de opes o que, conseqentemente, aumenta o nvel de exigncia dos mercados e os torna cada vez mais competitivos. Assim, sobreviver a eles uma tarefa cada dia mais difcil e que requer a manuteno dos clientes j conquistados e a ampliao da atuao da empresa. Para obter xito nessa empreitada preciso praticar elevados padres de qualidade. H muito, qualidade deixou de ser apenas atendimento aos requisitos especicados ou adequao ao uso. Atualmente, para o cliente esses requisitos tornaram-se obrigaes bsicas e no fator de diferenciao de produtos. Os servios associados ao produto vendido passaram a ser to, ou mais, importantes que o produto propriamente dito. Por isso, relevante que se agregue o mximo de valor ao que est sendo adquirido. Assim, no basta produzir um produto que atenda a requisitos. essencial que estejam associados a ele bons servios, que comeam nas operaes de vendas, passam pelo auxlio ao uso, at a assistncia tcnica e garantia. Estes aspectos sero determinantes na deciso da compra pelo cliente. Como, ento, produzir e fornecer, de modo consistente, produtos que atendam aos requisitos e servios essenciais comercializao e uso? Isso s ser possvel com a implantao de um sistema de gesto da qualidade, que ser parte do sistema de gesto global da empresa e ter como principal funo assegurar o atendimento s necessidades dos clientes. Um sistema de gesto da qualidade ser til organizao se for concebido e mantido sob o foco nos clientes, assim ele poder aumentar sua capacidade de mant-los e conquist-los. Para isso, importante lembrar que uma compra reete o bom andamento de todos os processos da produo e venda de um produto ou servio. Essa execuo pode ser divida em quatro fases distintas: o desejo do produto pelo cliente, a denio dos requisitos, a realizao do produto e o recebimento pelo cliente. Na primeira fase, em funo de suas necessidades, o cliente dene, algumas vezes de forma intuitiva, o produto ou servio que ele espera receber em termos de caractersticas intrnsecas, tempo, lugar e preo. Posteriormente, na denio de requisitos, a organizao procura identicar essas necessidades dos clientes e transform-las em especicaes do produto a ser entregue. Para satisfazer aos clientes, os requisitos denidos devem ser capazes de reetir todas as suas expectativas, explcitas ou no, sendo justamente aquelas no especicadas as mais importantes a serem descobertas, pois so elas que deniro quem estar frente da concorrncia e criar tendncia. Somente aps todas essas anlises, que se chega fase da execuo do produto ou servio especicado e a sua entrega ao cliente. O resultado de todo esse processo s ser avaliado pela satisfao do cliente, que corresponde ao nvel de atendimento de suas necessidades e expectativas. Ter foco no cliente, ento, signica aumentar a capacidade de identicar necessidades no explicitadas, mas desejadas pelo cliente; de transformar necessidades subjetivas em requisitos objetivos passveis de serem executados e medidos; de medir a extenso na qual

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Gesto da Qualidade

o produto realizado atende aos requisitos e, nalmente, de avaliar se o cliente est ou no satisfeito com o que recebeu. por isso que um sistema de gesto da qualidade sob o foco no cliente to importante para as empresas, pois ele toma aes que vo muito alm das atividades de produo e passam por todas as fases de atendimento. Anal, no mundo atual, fazer bem feito apenas obrigao.

Por: Warley Nuncio da Silva Comentrios: Deivison Cavalcante Pedroza http://www.verdegaia.com.br/ http://www.oksigeno.org.br/ PREMIAES DA QUALIDADE O movimento das empresas em direo a obteno de resultados em processos, certicaes e reconhecimento da pelos esforos dedicados e sucessos obtidos na qualidade virou uma febre depois da segunda guerra mundial. A grande maioria das naes tem seus programas de avaliao baseados nos modelos desenvolvidos no Japo (Prmio Deming). No entanto, cada pas tem desenvolvido e adaptado seus modelos aos seus padres e suas realidades, tornando o prmio atualizado conceitualmente, uma vez que as modicaes chegam a ser anuais, e adequado ao processo auto-avaliatrio ao qual se prope que funciona como se fosse uma auditoria voluntria . Muito mais importante que a premiao o fato de muitas organizaes que, mesmo sem se candidatarem, utilizarem os critrios para se auto-avaliarem e orientarem seus esforos para melhorias. Os prmios de excelncia desempenham um papel importante de consolidao e promoo da qualidade. Embora os prmios da qualidade no sejam um manual de gesto da qualidade, os mesmos indicam requisitos necessrios para se alcanar a excelncia. Certamente, o maior benefcio daquelas empresas que concorrem a prmios da qualidade conceituados como o Demming Prize, MBQA, PQN e o EFQM no consiste apenas no recebimento do prmio, mas sim na oportunidade de realizar uma auto-avaliao e dividir suas experincias com outras empresas. Os Prmios da Qualidade tm uma importante contribuio na melhoria das empresas, porm os critrios de avaliao devem ter estar adequados a realidade local. Prmios utilizando critrios de outras regies ou at mesmos pases podem no cumprir o seu papel de maneira adequada. Este compartilhamento de informaes um dos maiores benefcios destas premiaes, formando um banco de dados volumoso e de qualidade, com exemplos de aplicaes nos mais variados setores, servindo de modelo (ou pelo menos ponto de partida) para as demais empresas que estejam iniciando suas atividades ou buscando a excelncia tambm. Isso impulsiona o crescimento de uma regio ou at mesmo de um pas, como aconteceu com o Japo com o Demming Prize, ao invs de apenas algumas empresas isoladas.

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Prmio Nacional de Qualidade: Organizado e gerenciado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), fundada em 1991, o Prmio Nacional da Qualidade j consolidado no apenas como o mais importante reconhecimento s prticas excelentes de gesto do Brasil, mas tambm respeitado em todo mundo por sua idoneidade e pelo acurado processo de avaliao que desenvolve utilizando fundamentos ao mesmo tempo claros e exveis s constantes mudanas mundiais. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) foi fundada por 39 organizaes pblicas e privadas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade e, desde sua criao em 1991, a FPNQ treinou mais de 7300 prossionais na aplicao de critrios de excelncia para atuar na banca examinadora, como juizes e como examinadores. Foram realizados 36 seminrios Em busca da excelncia entre os quais nove seminrios internacionais e publicada a obra Os primeiros passos para a excelncia. Podem concorrer ao PNQ, as empresas sediadas no Brasil (pblicas e privadas) que detenham mais do que 50% do seu patrimnio em territrio nacional e no tenham mais que 49% dos seus empregados trabalhando no exterior. Em mdia, 40 empresas se candidatam ao prmio anualmente, fato esse que comprova a importncia do prmio para as empresas que valorizam a qualidade. Critrios de Excelncia Os Critrios de Excelncia so, atualmente, o mais completo referencial sobre gesto empresarial no mercado nacional e internacional. So onze fundamentos, que se constituem no alicerce da gesto, e oito critrios, que do a sustentabilidade ao modelo, permitindo mensurar, de forma estruturada, a performance da gesto empresarial das organizaes, por meio do processo de avaliao do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, respeitando peculiaridades, princpios e valores organizacionais. Benefcios do Processo de Avaliao do PNQ elaborado um relatrio de gesto pela empresa, seguindo um manual. J na etapa de elaborao do relatrio da gesto pela Candidata, que deve ser conduzida pela alta direo, observa-se uma grande mobilizao das pessoas da organizao, as quais passam a observar a empresa sob uma tica sistmica, auxiliando o comprometimento com resultados globais e no somente localizados. O Relatrio da Gesto - RG da Candidata recebe uma avaliao externa e independente, utilizando critrios reconhecidos internacionalmente, sendo executada por prossionais competentes, com investimento mnimo, viabilizando aes objetivas de melhoria da gesto. Esta anlise proporciona uma profunda avaliao da gesto em todas as reas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios ecazes de medir o progresso e para que todos na organizao focalizem os mesmos objetivos. O diagnstico global identica e refora os pontos fortes, abrindo novos caminhos para avaliar fornecedores, clientes, parceiros e at mesmo os concorrentes, proporcionando uma clara distino entre o desempenho tpico e o de uma organizao Classe Mundial.

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Alm disso, ao nal do processo de avaliao, todas as Candidatas recebem um Relatrio de Avaliao indicando a pontuao total obtida e sua posio em relao s demais Candidatas; a pontuao obtida em cada Item dos Critrios; e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item Gesto da Qualidade dos Critrios. Adicionalmente, a participao no processo do PNQ estimula a criao na organizao, de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria contnua do desempenho. Prmio Demming: O Prmio Demming uma das mais reconhecidas premiaes em controle de qualidade total (TQM). Este prmio foi criado em 1951, pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) Homenagem a Dr. Willian Edwards Demming. Demming apontado como uma das principais peas da reestruturao japonesa aps a segunda guerra mundial. Este prmio possui diversas categorias e entregue as empresas que mais se destacam no controle da qualidade. Categorias de premiao O prmio Demming dividido em trs categorias, so essas: Prmio Demming para pessoas, Prmio Demming por inscrio e Prmio Demming de Controle de Qualidade para unidades operacionais. O conceito de controle de qualidade total adotado pela JUSE para distribuio dos prmios nas diversas categorias : TQM um conjunto de atividades sistemticas realizadas por uma organizao como um todo para eciente e ecazmente atingir os objetivos da empresa, assim como prover produtos e servios com um nvel de qualidade que satisfaz os cliente no tempo apropriado e no preo.
Vantagens de se candidatar ao prmio At hoje, mais de 160 empresas j obtiveram o Prmio Demming. Estas como resultado puderam perceber signicativo avano na qualidade de seus produtos. As principais vantagens das empresas premiadas so: Estabilizao e melhora da qualidade: atravs da disseminao de conceitos como qualidade, gerenciamento de negcios, controle estatstico da qualidade foram difundidos nas empresas, estas melhoram suas operaes dirias. Esta melhoras permite as empresas continua evoluo na qualidade de seus produtos. Aumento da produtividade e reduo dos custos: atravs da utilizao do TQM pode se perceber um aumento da produtividade da empresa e conseqente reduo dos custos operacionais. Estas melhorias permitem vantagens competitivas a empresa na indstria onde esta est inserida. Aumento das Vendas: atravs de uma pratica de constante satisfao do cliente ou desenvolvimento de novos produtos, as empresas vencedores do Prmio Demming obtibveram elevao na satisfao de seus clientes e conseqente aumento das vendas. Aumento dos lucros: em virtude da reduo dos custos e aumento da produtividade (vantagem 2) e aumento das vendas ( vantagem 3) torna-se obvio um conseqente aumento nos lucros. Por outro lado, para implementao do TQM investimentos so necessrios em treinamento e pagamento. Implementao de planos de gerenciamento: para que os maiores lucros possas ser aproveitados e at ampliados torna-se praticamente obrigatrio para a empresa a implementao de planos consistentes de gerenciamento do negcio.

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Unio dos colaboradores e aumento da conana: o recebimento do prmio Demming traz uma maior unio dos funcionrios j que estes assumem um objetivo comum antes da premiao e um aumento da conana aps a premiao j que estes assim percebem o poder que possuem quando unidos. A Qualidade Total e a busca pela Excelncia so os principais determinantes para o sucesso das Empresas em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. A muito tempo as Empresas deixaram de ser avaliadas somente por seus resultados econmicos-nanceiros.

Prmio de Nacional Malcolm Baldrige: Na dcada de 80, os gestores e lideres governamentais observaram a necessidade de uma nfase maior na Qualidade, para as Empresas Norte-Americanas. Em 1987, com o intuito de estabelecer um padro de excelncia capaz de ajudar as Empresas a alcanar Qualidade de Nvel Mundial, o congresso Norte-Americano criou o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige.

O prmio promovido pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos com a colaborao da ASQ ( American Society for Quality ) e do NIST ( NAtional Institute of Standards and Technology ). Inicialmente o Prmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores Empresas Industriais, de servios, de pequenos negcios e, a partir de 1999, foram acrescentados educao e sade. Devido ao grande sucesso do modelo de suporte ao prmio, vrias verses simplicadas e menos exigentes foram desenvolvidas pela grande maioria dos Estados Norte-Americanos, sendo consideradas de ndole Regional. Mais importante que a atribuio dos Prmios a que esto associados, o fator de haver muitas organizaes que, mesmo sem se candidatarem a eles, utilizam os critrios e modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforos de melhoria. Os assessores do Prmio avaliam o sistema de gesto da qualidade das organizaes atravs da anlise dos resultados obtidos e das melhorias alcanadas em 7 critrios, em torno dos quais se encontram estruturado o modelo. Critrios de Avaliao: Liderana: Liderana Organizacional, Responsabilidade Social Planejamento Estratgico: Desenvolvimento da estratgia, Distribuio da Estratgia Foco nos clientes e no mercado: Conhecimento do cliente e do mercado, Relacionamento dos clientes e satisfao Informao e Anlise: Medida e anlise do desempenho organizacional, Informao e gerncia do conhecimento Recursos Humanos: Sistema do Trabalho, Aprendizagem e motivao do empregado, Bem estar e satisfao do empregado Gesto de Processos: Processo da criao do valor, Processo da sustentao Resultado dos Negcios: Resultados Clientes focalizados, Produtos e resultados dos servios, Resultados nanceiros e do mercado, Resultado dos Recursos Humanos, Resultado Organizacional da eccia, Governana e Resultados sociais de responsabilidade As sete categorias de modelo de desempenho de Baldrige Award podem ser usadas para avaliar sistemas de gerncia e identicar reas principais de melhoria. Os premiados s podem se reinscrever no Baldrige cinco anos aps vencerem, por possurem excelncia em cada aspecto de sua operao. Um dos pontos altos do Prmio que os inscritos recebem um relatrio detalhado das virtudes e oportunidades a serem

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aperfeioadas pelas organizaes. Diz o mercado que este retorno uma das melhores auditorias que se pode ter. A iniciativa do Malcolm Baldrige foi logo compreendida pela comunidade internacional, compromissada com a qualidade total e a excelncia, Gesto da Qualidade ou seja, aquelas que seguem padres de produtividade global. No Brasil, h anos a Fundao Nacional da Qualidade segue os critrios do Malcolm Baldrige e, na mesma direo, absorveu a responsabilidade social como um dos seus critrios de pontuao para conceder o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Prmio Europeu Da Qualidade: A Organizao da Qualidade Europia, EFQM, Contribui para o desenvolvimento das organizaes e empresas europias pela aplicao da qualidade e muda o conceito de administrao e tcnicas em seu sentido amplo. A meta da EFQM o progresso e desenvolvimento de indivduos da sociedade europia como um todo. EFQM contribui para o desenvolvimento de novos conceitos e tcnica e para o balanceamento de habilidades existentes e competentes. EFQM contribuem para o desenvolvimento da rede de Organizaes Da Qualidade. Os membros da EFQM so organizaes que so engajados, e vasculham uma parte signicativa de sua atividade, para promover a qualidade Europia. Eles so organizaes no lucrativas e que dividem a carta presente assim como estatutos da EFQM. A mudana no nome da concesso europia da qualidade (EQA) para premiao de excelncia de EFQM alinhada com o sentido estratgico novo de EFQM. O nome novo reete tambm que as organizaes bem sucedidas demonstram a sustentao excelente em todos os aspectos do modelo de excelncia da EFQM. Hoje EFQM apia os servios da qualidade e os prossionais Europeus e suas organizaes, sejam elas grandes ou pequenas. Acoplado com as atividades da plataforma europia da qualidade e com aquelas geradas pela EC, o EFQM encontra-se em uma fase verdadeiramente dinmica do desenvolvimento, pro - ativa nas pocas atuais e prontas para qualquer desao no futuro. Mas o principal trabalho da EFQM est ainda enraizando em uma tradio comprida: a cooperao com seu FMOs e com seus suportes. A EFQM em 1992 instituram o Prmio Europeu da Qualidade, outorgado anualmente aos expoentes mais bem sucedidos da administrao da qualidade total na Europa Ocidental. O prmio atribudo a varias empresas que demonstram excelncia na administrao da qualidade, bem como em seu processo de melhoria continua. A empresa s recebe o premio se demonstrar que sua abordagem de administrao da qualidade total tem contribudo signicativamente para satisfazer as expectativas dos consumidores, funcionrios e outros interessados pela empresa nos ltimos anos. As empresas que recebem o premio so vistas como modelos de excelncia atravs da qualidade, contra as quais as demais companhias podem mensurar seus prprios nveis de qualidade e motivao para a melhoria continua. O modelo baseado na idia de que q satisfao do consumidor, funcionrios e o impacto na sociedade so atingidos atravs de liderana, poltica de direo e estratgia, administrao de pessoas, recursos e processos, levando, nalmente a excelncia nos resultados da empresa. Os nove elementos mostrados no modelo podem ser vistos como resultados ou como meios. Os resultados dizem respeito ao que a empresa atingiu e est atingindo, enquanto os meios tratam de como os resultados esto sendo atingidos. Os valores relativos atribudos aos nove critrios do modelo so mostrados como porcentagens.

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Os nove elementos do modelo denidos pela EOC so: Liderana, Pessoas, Poltica e Estratgia, Parcerias e Recursos, Processos, Resultados das Pessoas, Resultados dos Clientes, Resultados da Sociedade, Resultados Chaves do Desempenho. OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E DA MANUTENO DOS PROGRAMAS DE GESTO DA QUALIDADE CONTNUA A gesto pela qualidade tem incio, mas no tem m. Um dos fundamentos desta gesto o aprendizado, que consiste, entre outras coisas, na avaliao e na adequao peridica dos mtodos utilizados. Alguns problemas e desaos impactam diretamente na implantao de um sistema de gesto da qualidade, os maiores so: Resistncia s mudanas e cultura organizacional; Recursos limitados; Sobrecarga de tarefas e responsabilidades para os colaboradores; Tempo; Complexidade do processo de implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade subestimado, envolvendo iniciativas empricas e sem fundamentao terica, causando descontinuidade e frustrao dos envolvidos; Diculdade em documentar as atividades, em razo da tradio oral dos servios de informao. No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco especco nesta funo tipicamente vericada pela reduo de defeitos fsicos ou desconformidades, e muitas vezes signicavam elevao de custos de produo, overhead administrativo, aumento no tempo de durao das tarefas ou dos ciclos, etc. Hoje as tcnicas buscam algo diferente: os demais aspectos relacionados qualidade devem melhorar tambm, ou ao menos permanecer no mesmo patamar, sem decair. Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as no-conformidades, devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfao do cliente, o tempo de durao dos ciclos e tarefas, a produtividade, o custo total, etc. No mais novidade a idia de just-in-time, que busca produzir apenas o necessrio quando necessrio, eliminado estoques. Mas este tipo de mudana exige simplicao de processos, grande exibilidade e uma relao diferenciada com os fornecedores, que passam a ser parceiros estratgicos - colocando a qualidade em contato direto com a logstica. Mas os conceitos que a qualidade nos trouxe, como a melhoria contnua (princpio que arma que a melhoria num produto, servio ou processo contnua e que deve ser sistematicamente procurada), so hoje praticamente um requisito essencial em muitos setores que enfrentam concorrncia global. E no s isso: quando comeamos a nos aproximar dos conceitos de excelncia, a qualidade comea a ser vista com foco ampliado, denido inteiramente sob a perspectiva do consumidor ou usurio nal (que no necessariamente o seu cliente) e est baseada inteiramente na avalao que ele far de toda a sua experincia como usurio desde o momento em que ele teve a idia de ir comprar, passando pelo atendimento no ponto de venda, sinalizao, facilidade ou no de encontrar na prateleira, o transporte, armazenamento, uso, reuso, descarte da embalagem, preocupaes com ecologia, responsabilidade social, etc. - como se v, a tarefa de preocupar-se com a qualidade ca mais complexa conforme nos aproximamos da perspectiva do usurio consumidor.

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O que no fazer durante a Gesto de Qualidade?

Gesto da Qualidade

- Indicadores da qualidade: so a essncia de seu funcionamento, portanto respeite suas datas e nunca tente inuenciar resultados no papel, pois o que aparece na prtica.

- Auditorias internas: so a base para um timo entendimento de suas informaes. So atravs destas auditorias internas e ou externas que se evidencia as reais necessidades de aes sejam elas corretivas e ou preventivas, portanto deixar de realizar uma auditoria deixar de lado sumariamente a qualidade, e o fato de no se identicar um problema em certa auditoria, no quer dizer o problema no exista. - Documentos: so a origem de um sistema da qualidade bem identicado, se o mesmo for utilizado de forma a no atender a norma ISO 9001, seria o mesmo que manter um fsforo em um copo de gua, sem funo alguma. Preste muita ateno em seu monitoramento e controle, de forma a entender que todos os documentos distribudos atende a mesma edio - falha muito comum. - Reunies: so necessrias para evidenciar no s aes, e sim, manter o grupo participante integrado ao seu funcionamento. Mantenha seu calendrio de reunies ativa e nunca, mais nunca adicione aos seus relatrios informaes inexistente, pois em auditorias so facilmente identicadas. - Anlise da direo: muitos diretores que investem uma boa quantia de seus recursos em um sistema da qualidade, sem querer ou por desleixo , esquece, deixa por conta e no quer participar, acaba gerando o maior dos problemas, que no participar das reunies de ANLISE CRTICA, ou seja, o dono da boiada, no gosta de cuid-los. Sendo assim, por tempos o sistema acaba sendo ignorado e, por acreditar que, se no tiver um timo prossional que cumpra esta misso de realizar estas reunies e cobrar de seu prprio patro a sua participao, a coisa no acontece. - Aes corretivas: esta a meu ver muito critica, pois grande parte dos prossionais envolvidos na rea da qualidade no sabe obter maior clareza nas solues de suas falhas operacionais, portanto o melhor fazer de sua consultoria um grande mestre.

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Complementares
O que signica paradigma? Cites os paradigmas da qualidade que voc considera mais importantes.

Atividades

1.

2. 3.

Qual a importncia de integrar o conceito de qualidade a outras reas de gesto?

O que as Premiaes de Qualidade podem contribuir para o crescimento das organizaes?

4. 5.

Destaque os principais desaos na implantao do Sistema de Qualidade.

Como a motivao pode contribuir na implantao do Sistema de Qualidade?

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Glossrio
Gesto da Qualidade

AO CORRETIVA: ao tomada para eliminar as causas de noconformidades existentes ou situaes indesejveis de maneira a evitar reocorrncia das mesmas. AO PREVENTIVA: ao tomada para eliminar as causas de no-conformidades potenciais ou outra situao indesejvel a m de evitar reocorrncia das mesmas. Normalmente, aplicada antes da implementao de novos produtos, processos ou sistemas, ou antes de modicaes j existentes. AUDITORIA: comprovao de que os procedimentos, instrues de trabalho e outros documentos do sistema da qualidade so executados conforme descrito, atendendo os requisitos do cliente e normas aplicveis. BENCHMARKING: tcnica usada para determinar as melhores prticas para um processo ou produto em particular. BRAINSTORMING: tambm conhecido como Tempestade Cerebral ou Tor de Palpites, uma tcnica usada para ajudar a criar o mximo de idias possveis em curto perodo de tempo. CERTIFICAO: tem por objetivo, atestar publicamente e, por escrito, que um produto, processo, servio ou sistema est em conformidade com requisitos especcos, normas ou regulamentos tcnicos. Esses certicados tm prazo de validade, revalidado ou suspenso atravs de auditorias. INDICADORES: forma de quanticar (normalmente numrica) o resultado de um plano de aes, atividades ou processos. INDICADORES DE DESEMPENHO: informaes numricas que quanticam o desempenho de produtos, de processos e da organizao como um todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo e para estimar o desempenho futuro. NO CONFORMIDADE: no atendimento de um requisito especicado. ISO: ISO um prexo grego que signica igual. A sigla ISO quer dizer International Organization for Standardization - uma entidade no governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Suia. O objetivo da ISO promover no mundo o desenvolvimento de normas que representam o consenso dos diferentes pases, por meio da cooperao no mbito intelectual, cientco, tecnolgico e de atividade econmica, com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de produtos e servios. KAIZEN: KAI signica = modicar e zen = para melhorar, ou seja, modicar para melhorar ou melhoria contnua.

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MANUAL DA QUALIDADE: documento da empresa que descreve normalmente de maneira genrica, diretrizes, responsabilidades e os itens / tpicos do Sistema da Qualidade usado para assegurar que os requisitos, as necessidades e expectativas do cliente so atendidas. O Manual da Qualidade considerado como documento de nvel 1(um) do Sistema da Qualidade. MELHORIA CONTNUA: processo de planejamento, execuo, avaliao dos resultados e aes para melhorar continuamente produtos, processos ou sistemas, utilizando normalmente indicador(es). NORMAS: so documentos para estabelecimento de regras, diretrizes ou caractersticas tcnicas a serem aplicadas em materiais, produtos, processos e servios, visando a garantia dos seus resultados adaptados aos seus propsitos. So estabelecidas por consenso e retratam interesses e necessidades da sociedade, sendo aprovadas por organismos reconhecidos. POLTICA DA QUALIDADE: intenes e diretrizes globais de uma organizao relativa qualidade, formalmente expressas pela Alta Administrao. SISTEMAS DA QUALIDADE: estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade. INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade.

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Gesto da Qualidade

Bibliogrficas

Referncias

DEMING, W. Edwards. Quality, productivity and competitive position. Boston: MIT Press, 1982. FEIGENBAUM, Armand; FEIGENBAUM Donald. O Poder do Capital Gerencial comoutilizar as novas determinantes da inovao, da rentabilidade e do crescimento em uma exigente economia global . So Paulo: Qualitymar k, 2003. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. JURAN, Joseph M.; GRYNA JR., Frank M. Quality planning and analysis. New York: McGrawHill,1980. Maximiniano, Antonio Cesar Amaru: Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2005. ROBERT, Camp C; Benchmarking: identicando, analisando e adaptando as melhores prticas da administrao que levam maximizao da perfomance empresarial:o caminho da Qualidade Total. ; traduo de Nivaldo Jnior.3 Ed.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho: Aes para a Qualidade GEIQ: gesto integrada para a qualidade: padro Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

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Anotaes

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FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia Democratizando a Educao.