LIVRO CULTURA LEAN

PARTE 1
O Que o Sistema de Gerenciamento Lean? Principais Elementos do Gerenciamento Lean
O Elo Perdido do Lean: O Sistema de Gerenciamento
Na maioria das receitas de produo lean falta um ingrediente crtico: um sistema de gerenciamento lean para sustent-las. Prticas de gerenciamento lean so como vrios outros aspectos do lean: fceis de entender, mas difceis de executar consistentemente. Este livro explica detalhadamente a distino entre a cultura de uma organizao e o seu sistema de gerenciamento; d a estrutura para ver as diferenas entre as culturas lean e batch e detalha as prticas, ferramentas e o raciocnio para estabelecer o gerenciamento lean. Um sistema de gerenciamento lean sustenta e amplia os ganhos da implementao da produo lean. As culturas lean crescem a partir de sistemas robustos de gerenciamento lean e este captulo mostra como.

Desenvolvendo uma Cultura Lean

O que cultura? Ela real? Ela deveria estar entre as metas da sua implementao lean? Como definio de trabalho, considere a cultura numa organizao de trabalho como a soma dos hbitos das pessoas relacionados ao modo de como elas fazem o trabalho. Voc ver vrios exemplos nas pginas a seguir. Portanto, a cultura deve ser "real", certo? Bem, sim e no.

Na linguagem cientfica, cultura uma construo hipottica. Ou seja, cultura um rtulo ou idia um conceito que inventamos para organizar e entender o que vemos ou vivenciamos. J foi dito que uma coisa real se ela tiver efeitos observveis. A cultura certamente se encaixa aqui. As pessoas falam sobre a cultura de suas empresas o tempo todo como uma desculpa do porque elas podem ou no fazer alguma coisa. Muitos se referem cultura de uma organizao como sendo capacitadora ou inibidora da mudana ou da resistncia. Relatrios anuais orgulhosamente se referem cultura da empresa como um ativo incalculvel e assim por diante. Uma empresa deveria ter sua cultura como alvo nos seus esforos em transformar seus processos de produo e todos os cargos altos e baixos associados a ela? tentador responder: Sim! Mas, isto seria um erro. A cultura no uma coisa para termos como alvo de mudana. A cultura uma idia que surge da experincia. Ou seja, nossa idia de cultura de um lugar ou organizao o resultado da nossa experincia l. Desta forma, a cultura de uma empresa o resultado do seu sistema de gerenciamento. A premissa deste livro que a cultura crtica e, para mud-la, voc precisa mudar o seu sistema de gerenciamento. Desta forma, foque no seu sistema de gerenciamento, nos alvos que voc pode ver tais como o comportamento dos lderes, as expectativas especficas, as ferramentas e as prticas de rotina. Sistemas de produo lean tornam isto mais fcil porque eles enfatizam os processos explicitamente definidos e usam controles visuais.

No Espere Comece Agora!

No espere pelo "trabalho real", as mudanas fsicas da implementao do lean a serem feitas antes de voc voltar sua teno para a implementao do sistema de gerenciamento. A implementao do lean depende disto para sobreviver! Pense da seguinte forma: em converses bem sucedidas de massa para lean, no mais de 20 por cento do esforo envolve mudanas fsicas do tipo "o que voc v o que voc obtm". Voc instala novos layouts para estabelecer fluxo, comea a sinalizar pull/puxar, desenvolve maneiras de ritmar a produo e assim por diante. Uma verso avanada de

uma implementao inicial tambm incluiria caractersticas tais como mtodos visuais para acompanhar a produo, reunies iniciais e trabalho padronizado disposto nas estaes de trabalho. Mas tudo isto somente leva voc at o nvel de 20 por cento, no mximo, e probabilidade de decepo com o poder que permaneceu das mudanas que voc implementou e decepo com os resultados que o novo sistema produz. Voc pode chegar concluso de que a produo lean realmente no se encaixa com o seu modelo de negcio, com sua cultura ou indstria ou alguma explicao do gnero. Obviamente, uma implementao lean que est completa somente 20 por cento no ser to boa. Voc apenas fez o um quinto mais fcil do processo! Os 80 por cento restantes do tempo e do esforo necessrios so compostos de tarefas menos bvias e bem mais exigentes. Depois que a equipe de projeto/implementao terminar e seguir adiante, um novo arranjo bem diferente e mais sutil dever ser feito. Como lder, muitas coisas mudam para voc: as informaes em que voc precisa confiar, seus hbitos de trabalho profundamente entranhados, suas rotinas dirias e horrias e o modo como pensa sobre gerenciar o trabalho e a produtividade. Tudo isto e muito mais precisa ser transformado para que a implementao do lean seja um sucesso de longo prazo. Provavelmente, voc j ouviu mais de uma vez que o lean uma jornada. verdade, mas a jornada realmente comea depois que o cho de fbrica for reorganizado. A maior parte da jornada interna, uma calibragem e um ajuste mental para o mundo lean. Nesta jornada, voc aprende a se impor o mesmo tipo de adeso disciplinada ao processo que voc espera dos operadores no cumprimento de seus trabalhos padronizados. medida que voc continua a jornada, voc aprende a focar com uma intensidade quase que obsessiva nos processos do seu sistema. Voc aprende a confiar que os resultados cuidaro deles mesmos quando voc cuida do processo. Sem este trabalho interno, o resultado mais tpico da implementao lean reforar hbitos e modos de pensar antigos. Assim como com qualquer sistema novo, quando se inicia o processo lean, uma variedade de problemas surge repentinamente. Sem um sistema de gerenciamento lean em prtica para apoiar a nova reorganizao fsica, as pessoas passam a confiar nos seus jeitinhos antigos de enganar o sistema, usando alternativas familiares para que no tenham problemas. Isto verdadeiro tanto para os lderes como para os operadores. um caminho que leva para longe de uma converso

bem sucedida para o lean. Pior, uma vez que voc perceber seu erro, uma batalha convencer as pessoas de que desta vez voc est falando srio e que ficar com a mudana. Na maioria das vezes, o resultado meramente um layout diferente. O sistema lean prometido se torna apenas mais um registro ruim na lista de projetos de mudana que falharam. O que acontece que tantas tentativas de converso para o lean terminam em retirada e decepo? Isso um paradoxo: tantas implementaes lean falham porque o lean muito fcil! Ou seja, muito fcil implementar as armadilhas fsicas da produo lean e ao mesmo tempo falhar completamente em perceber a necessidade de uma implementao paralela de gerenciamento lean. muito fcil gerenciar como sempre fizemos. Porm, para que o novo processo de produo fsica seja um sucesso, os gerentes precisam mudar do foco habitual nos resultados para um foco bem diferente e menos bvio no processo e em tudo o que ele compreende (veja o estudo de caso na pgina 6).

O Gerenciamento Lean Foca no Processo

O sistema de gerenciamento lean consiste de disciplina, prticas dirias e ferramentas que voc precisa estabelecer alm de manter um foco persistente e intensivo no processo. o foco no processo que sustenta e amplia a implementao do lean. Aos poucos, quase que imperceptivelmente, a cultura lean cresce a partir destas prticas medida que elas se tornam habituais. Uma cultura lean emerge medida que os lderes substituem a mentalidade aprendida em suas carreiras na manufatura de batch and queue (batch and queue). Vamos retroceder um pouco a fim de prover um contexto para a converso para a produo lean e para mostrar as diferenas entre o sistema de gerenciamento lote e lean. A manufatura lean uma idia cuja hora chegou. Fabricantes em todo o mundo reconheceram as vantagens do lead time, da produtividade, qualidade e custo usufrudas pelos concorrentes lean. Uma das caractersticas atraentes do lean que ele muito fcil de entender. Foco no cliente, organizao de fluxo de valor, trabalho padronizado, fluxo, pull e melhoria contnua so prontamente entendidos. Segundo, o lean tipicamente no necessita de muito capital. Na verdade, quem aderiu ao lean prefere equipamentos simples, de um nico objetivo com automao mnima. Sistemas de

programao lean so igualmente simples e baratos, raramente requerem muito, se algum, investimento em TI. Tambm aqui, os adeptos do lean dizem que menos mais. Finalmente, os layouts do lean e os fluxos de material so relativamente diretos - do projeto para a implementao - seja atravs de um re-projeto completo de fluxos de valor ou de um enfoque mais restrito do tipo eventos kaizen.

Estudo de Caso: Implementao Bem Sucedida do Gerenciamento Lean O testemunho de um ex-lder de uma equipe lean da fbrica destaca este ponto. Ele estava envolvido desde o incio numa iniciativa de transformao lean em uma das plantas "me" com observao da matriz de sua corporao. Ele forneceu a viso lean tcnica para transformar um processo clssico de produo batch and queue, com 13 pontos no cronograma, em um fluxo de valor do tipo flow and pull, com um ponto no cronograma. O projeto foi elegante e eficaz, contudo houveram controvrsias. Foi uma partida radical, no apenas na maneira como a produo flua, mas tambm na maneira como ela era programada e nas expectativas de desempenho dos lderes e operadores. Ele acabou aceitando um trabalho para liderar operaes numa das divises da empresa localizada num ponto distante do pas. Ele foi recrutado para levar o foco lean que havia aprendido com sua tarefa anterior e assim ele o fez com o apoio total do executivo da diviso. Num perodo relativamente curto, cerca de 24 meses depois de chegar l e de trabalhar com o pessoal que ele havia herdado, sua equipe conseguiu fazer trs mudanas na fbrica: Primeiro, eles pegaram, movimentaram e reorganizaram cada operao de produo das linhas de produto. Segundo, eles fizeram kaizens em todas as operaes reorganizadas para aumentar o nvel lean. Terceiro, eles transformaram o processo de programao baseado em transaes de inventrio e mltiplos pontos de MRP em um processo heijunka, controlado visual e manualmente para toda a produo da planta exceto os 15% feitos mo.

Estas mudanas foram muito importantes na organizao fsica e nos sistemas tcnicos. No sistema anterior de batch and queue, o tempo entre liberar uma ordem de produo e o cho de fbrica produzi-la era de 20 dias. No novo sistema flow and pull, este tempo foi reduzido para 2 dias. Alm das mudanas na manufatura, mudanas igualmente significativas foram necessrias nos processos de apoio RH e financeiro, controle da base de dados e da produo e outros. Obviamente, o lder destas operaes conhecia a filosofia lean, como implement-la, como ensin-la e como lider-la. Contudo, ele enftico ao dizer que, por mais importante que todas estas mudanas fsicas e tcnicas tenham sido, a operao no teve muito benefcio mensurvel at que a implementao se voltou para o sistema de gerenciamento. Ele descreveu isto da seguinte forma: "Os novos layouts realmente viabilizaram o sistema de gerenciamento. Somente quando comeamos a focar nele (o sistema de gerenciamento) que comeamos a ver grandes ganhos de produtividade. Isto se deveu ao fato de prestarmos ateno no processo, implementando o

acompanhamento de produo hora a hora, definindo o trabalho padro para os lderes de equipe e supervisores e acompanhando a responsabilidade pelas aes sobre os interruptores de fluxo e de melhorias. Vimos um aumento de 36% nas vendas anuais em dlar por funcionrio equivalente de tempo integral uma vez que tnhamos o sistema de gerenciamento em operao. Muito disto atribudo ao gerenciamento lean". Observe que este aumento na produtividade veio durante um perodo de baixa profunda na indstria no qual esta diviso viu uma queda de 35% nas vendas.

Implementaes Paralelas da Produo Lean e do Gerenciamento Lean

Desta forma, a produo lean confere vrias vantagens. facilmente absorvida, requer capital mnimo para equipamentos e suporte IT e relativamente direta na forma de implementar. Contudo, como acabei de sugerir, a experincia de muitas na verdade, da maioria das empresas que tentaram converter para a produo lean foi de falha e retirada. Parece to fcil, porm o sucesso to difcil! O que acontece com o lean que a sua implementao bem sucedida to rara a ponto de chamar a ateno? Alguma coisa, algum ingrediente crucial, deve estar faltando na lista padro de etapas de converso para o lean. O elo que falta este: um esforo paralelo de converso para o lean que converte sistemas de gerenciamento de massa para produo lean. As mudanas fsicas numa converso lean so fceis de ver: o equipamento movido de lugar, o inventrio reduzido e re-desdobrado, e mudanas notveis ocorrem no fornecimento de material, na programao da produo e nos mtodos padronizados. A mudana nos sistemas de gerenciamento no to bvia. Uma pergunta orientadora sobre o sistema de gerenciamento lean pode ser: mudar do que para o que? Mudar da Produo Convencional em Massa Pense sobre o gerenciamento numa operao convencional de produo batch and queue. O mais importante aqui que o foco est nos resultados, em atingir os nmeros: Cumprimos o cronograma para o dia de hoje ou desta semana? Quantas unidades defeituosas foram detectadas pelas inspees de qualidade? Atingimos as nossas metas de custo de material e mo-de-obra de produo?

Os gerentes de sistemas convencionais acompanham indicadores chave como estes atravs do monitoramento e anlise de relatrios que resumem os dados do perodo anterior (dia, semana, ou ms). Os gerentes participam de muitas reunies para rever a condio da produo e para resolver problemas. Estas reunies normalmente giram em torno de relatrios gerados por computador que os gerentes de linha e os especialistas do grupo de apoio espalham nas salas de reunio. comum haver uma discordncia sobre que relatrios de quais departamentos acreditar. Na verdade, normal perder um tempo substancial em reunies como estas discutindo-se sobre qual relatrio est correto! ("O seu relatrio diz que o material chegou aqui; o meu relatrio diz que eu nunca o recebi"). Algumas vezes, voc precisa ir at a produo para ver ou contar o que o computador diz supostamente deve estar l uma medida extrema num mundo TI. O foco normalmente retrospectivo, olhando para o que aconteceu no ltimo perodo relatado, determinando quem ou o que atrapalhou e decidindo como recuperar. Com sistemas cada vez mais sofisticados de TI, estes dados so acessveis mais ou menos em tempo real. Ao olhar para o monitor de um computador, os gerentes podem ver uma representao numrica ou mesmo grfica do que o sistema TI apresenta como a condio precisa do processo de produo. Isto parece uma melhoria, e muitas vezes pode ser se os dados forem acurados (no somente precisos) e voc pode examinar cuidadosamente todos os dados disponveis para identificar os nmeros crticos a observar e voc sabe quais so as perguntas crticas a fazer para a base de dados.

Livrando-se da Abordagem "Faa O Que For Preciso!"

Quando surgem problemas que ameaam o cumprimento do cronograma em sistemas batch and queue, o hbito comum "faa o que for preciso" para cumprir o cronograma. Acelerar peas internas, pressionar fornecedores, enviar por avio os materiais atrasados, colocar mais pessoas, pressionar os inspetores, pedir novamente peas que esto faltando com uma margem a mais para se certificar que voc vai obter as poucas boas que voc precisa, autorizar hora extra. Cumpra o cronograma! Amanh ou semana que vem um novo dia, com um novo cronograma e novos desafios. As coisas que deram errado ontem so normalmente esquecidas na presso em atender as demandas de hoje. O cronograma de hoje precisa ser cumprido!

Na verdade, a maioria dos gerentes de manufatura aprenderam como ser bem sucedidos neste tipo de sistema. Eles conhecem os "esquemas" para garantir o sucesso num ambiente incerto onde o cho pode vir abaixo em vrias reas num dado dia. Os "esquemas" incluem estoques "secretos" de material e pessoas extras, e at mesmo equipamentos a serem solicitados num momento de necessidade.1 No importa se tudo isto custa caro a longo prazo. A curto prazo, os resultados so o que importa e os nmeros no mentem ou voc cumpriu o cronograma ou no.

Processos Lean Precisam de Gerenciamento Lean

Em sistemas lean os resultados certamente so importantes, mas a abordagem para atingi-los difere muito dos mtodos convencionais de gerenciamento. A diferena num sistema de gerenciamento lean a adio de um foco no processo bem como de um foco nos resultados. A premissa esta: Comece por projetar um processo para produzir resultados especficos. Se voc fez um bom trabalho ao projetar o processo e se voc o mantiver, voc conseguir os resultados especificados. Na teoria, isto simplesmente uma questo de manter a produo no takt time. Se voc a mantiver, voc atende a demanda. medida que voc fizer melhorias ao processo, voc deve esperar resultados melhores. Um ponto crtico pensar sobre o sistema lean de gerenciamento como um elemento integral do processo lean. Aqui est o porqu. Se o processo fosse um sistema perfeito, ele sempre funcionaria como projetado e sempre produziria resultados consistentes. Um sistema do mundo real requer manuteno peridica e interveno e reparos ocasionais para continuar a produzir resultados. Quanto mais complexo o sistema, especialmente quanto mais automatizado ele for, mais manuteno e reparos so necessrios. Pode parecer que isto no verdade, mas . Normalmente, uma soluo mais confivel e flexvel depender menos da automao e mais das pessoas e de equipamentos mais simples. Depender das pessoas traz um conjunto de problemas. As pessoas requerem todos os tipos de "manuteno" e ateno. Se deixadas de lado, as pessoas tendem a introduzir todos os tipos de "travessura" variaes no sistema que podem levar muito alm do

projeto original. A produo lean mais vulnervel a estes efeitos do que a produo em massa devido a interdependncia e dependncia da execuo precisa dos projetos lean. Por causa disto a disciplina um fator to importante nos processos lean. Sem um alto grau de disciplina num processo lean, o caos se instalaria em pouco tempo. aqui que entra o sistema lean de gerenciamento.

Focar no Processo Produz Resultados

Colocando de forma clara, se voc quiser que um processo produza os resultados para os quais foi projetado, voc precisa prestar ateno nele. Uma das primeiras regras do foco no processo num ambiente de produo lean regularmente olhar o processo funcionando com seus prprios olhos. Quanto mais prximo o seu cargo for da produo (gerente de fluxo de valor, supervisor de departamento, lder de equipe ao invs de gerente da planta, diretor de manufatura ou vice-presidente), tanto mais tempo voc deveria passar observando o processo, verificando se a execuo consistente com o projeto e interferindo quando voc observar condies fora do padro ou anormais. Os lderes de equipe da produo devem passar virtualmente todo o seu tempo treinando operadores no processo, monitorando ou melhorando o mesmo. Tirar um tempo para monitorar o processo de produo se aplica ao longo de toda a cadeia de comando, embora com freqncia e durao decrescentes. por isto que os executivos de manufatura lean se renem com os gerentes da planta na prpria fbrica, para verificar de perto se os processos esto definidos, visualmente documentados e controlados e se esto sendo seguidos. Isto tambm permite aos executivos verificar se os gerentes da planta sabem o que est acontecendo com seus processos lean. Fazer reunies em escritrios para discutir relatrios passa a ser uma atividade secundria na viso do gerenciamento. Uma outra forma de pensar sobre isto, e um outro paradoxo do gerenciamento lean, que os gerentes lean so to focados em resultados que eles no podem tirar seus olhos do processo do qual dependem para produzir seus resultados. Ver o que aconteceu ontem tarde demais para que algo seja feito sobre os resultados de ontem. Por outro lado, ver o que aconteceu na ltima hora, no ltimo pitch, ou melhor, no ltimo ciclo

takt, uma oportunidade de recuperar uma condio anormal ou fora do padro. Mas, isto apenas verdadeiro se olhos treinados (como os do lder da equipe) estiverem l para ver a anormalidade; os processos pertinentes so bem definidos, claramente documentados e operam num ambiente estvel; e os recursos esto disponveis para responder num tempo real real. Ou seja, algum precisa estar disponvel no local para responder na hora! Alm disso, isto significa focar no processo enquanto ele opera, do incio at o fim, no apenas no componente terminado ou nos produtos finais. Por isto os projetos lean requerem tantos lderes de equipe para manter um processo, para detectar problemas em reas antecedentes intermedirias ou em sub-processos, e para responder imediatamente a fim de impedir ou minimizar o takt perdido na ponta de sada de um processo. Uma parte integral do sistema lean de gerenciamento ter o nmero adequado de lderes de equipe no cho de fbrica para focar no processo. Isto requer um voto de confiana para no gastar apenas o mnimo necessrio nesta parte crucial do sistema; ter lderes o suficiente, disponveis para monitorar o processo, reagir a problemas e trabalhar em direo soluo da causa raiz um investimento que se paga com os resultados do negcio. Mas primeira vista e do ponto de vista convencional, os lderes de equipe aparentam ser um custo a mais/overhead.

Medindo o Processo Contra os Resultados Esperados

Ao contrrio de gerenciar em um sistema focado em resultados, o foco no processo implica uma medio freqente contra os resultados intermedirios esperados. Como necessrio, intervenes podem ser iniciadas antes que os resultados finais sejam afetados. Uma conseqncia da medio freqente em mltiplas etapas intermedirias de um processo lean que os dados esto prontamente disponveis para auxiliar o diagnstico de problemas, gerar uma ao corretiva imediata e finalmente eliminar as causas raiz dos problemas. Este um aspecto da melhoria contnua. Ao invs de esperar que os problemas se desenvolvam, voc constantemente monitora os sinais iniciais de problemas em desenvolvimento e voc tem os dados necessrios para tomar uma ao rpida a fim de eliminar as causas dos problemas. Contraste isto com a cultura da produo em massa convencional na qual a maioria dos supervisores espera vrios problemas imprevisveis, conseguindo trabalhar em torno deles para cumprir o cronograma do dia.

Um novo sistema de gerenciamento solicitado nas converses para o lean porque os processos lean so muito mais interdependentes do que os sistemas convencionais. Os processos lean so projetados para no depender de coisas extras armazenadas, tpicas dos sistemas convencionais para ajudar num momento de necessidade. Mesmo assim, as coisas do errado nos sistemas lean assim como nos sistemas em massa. Um processo lean possui propositadamente uma folga no sistema para recorrer no caso de algo falhar. Por causa disto, os processos lean requerem muito mais ateno na operao disciplinada de ciclo a ciclo para garantir com que o processo fique num estado estvel. Caso contrrio, o processo no atingir suas metas e no fornecer os resultados to importantes em qualquer sistema de produo. Paradoxalmente ento, de vrias formas, sistemas lean mais simples requerem mais manuteno do que os sistemas convencionais. Por isto eles requerem um sistema de gerenciamento especfico para sustent-los.

Como Voc Pode Reconhecer a Cultura?

Lembre-se de que podemos definir cultura numa organizao de trabalho como a soma dos hbitos de trabalho dos indivduos. Uma maneira relacionada de se pensar sobre a cultura que ela o conhecimento que um adulto precisa sobre como as coisas so feitas para que ele no crie problemas como membro da equipe. Uma das coisas interessantes sobre a cultura que para os membros do grupo, a cultura invisvel. So as coisas repassadas ou "a forma como fazemos as coisas por aqui". normal no se questionar este tipo de coisa nem perceber que h alternativas para ela. Contudo, facilmente possvel "ver" a cultura de trabalho num ambiente de produo ao se fazer perguntas bsicas sobre prticas comuns, tais como: 1. Quais so as prticas de inventrio por aqui? 2. Com que freqncia o gerenciamento olha o status da produo? 3. Quem est envolvido nas atividades de melhoria de processo nesta rea? Fazer estas perguntas revela algumas das distines entre as culturas em ambientes de produo lean e os convencionais.

Os exemplos na Tabela 1.1 do uma viso parcial da permeabilidade e da manifestao diria da cultura na produo em massa e na lean, bem como elas diferem entre si. Ela composta de hbitos e prticas variadas que tornam possvel para todos ns passarmos por um dia de trabalho sem termos que pensar constantemente sobre quem, o que, onde, quando, como e assim por diante. A cultura nos permite operar mais ou menos no piloto automtico durante o dia de trabalho. Da mesma forma, uma cultura distinta tambm torna fcil a identificao de comportamentos, prticas ou eventos contra-culturais. Na maioria dos grupos, estes tendem a no se enraizar sem que hajam vrias outras mudanas.

Superando a Inrcia Cultural

Uma implicao da cultura como uma coleo de hbitos e prticas que ela possui uma inrcia e um mpeto incrveis a favor dela. A inrcia cultural como um corpo em movimento que tende a ficar sempre no mesmo movimento a no ser que uma fora externa atue sobre ele. Sistemas convencionais de produo em massa incluem uma cultura. Assim tambm os sistemas de produo lean. Quando voc muda os arranjos fsicos de batch para lean, contudo, a cultura no faz uma mudana similar a no ser que uma ao especfica seja tomada para substituir um sistema de gerenciamento pelo outro. Esta a implementao lean paralela observada anteriormente, implementar o sistema lean de gerenciamento. Hbitos e prticas convencionais sobrevivem, mesmo que os fluxos de layout, o material e as informaes mudem. Em um exemplo os operadores de uma rea que trocou de cronogramas MRP para sinais pull foram bem criativos ao descobrir como ter acesso a uma cpia do cronograma MRP, o qual eles seguiram independentemente dos sinais pull. Neste caso, os operadores de manufatura regularmente produziam em excesso, de acordo com o cronograma descartado que eles recuperavam todos os dias de um lixeiro prximo ao escritrio. Somente quando foram descobertos e a papelada programada comeou a ser regularmente picotada, eles tiveram que seguir os sinais pull. Outra ocorrncia comum a de que os operadores em linhas de fluxo recentemente convertidas transformaram do acmulo de lote diretamente para a construo. Quando a linha fica cheia, normal ver o excesso de produo empilhado no cho, o excesso disto empilhado em transportadores, enchendo recipientes etc...

Atributo Cultural

Prticas de Inventrio

Status da Produo

Melhoria do Processo

- Pedido para repor o uso real - Armazenado em raques FIFO ou grades endereados por nmero de pea - Mantido em recipientes no local de uso - Movido por empilhadeira - Quantidade de recipientes e nmero de recipientes especificado por endereo - Equivale a muitas horas por entrega - Quantidades precisas (muitas vezes menores do que uma hora) entregues para o local de uso - Entregue atravs de recipientes pela - Entregas por carrinho de mo empilhadeira para a rea em que ser usado - Verificado no final do turno, incio - Verificado por lderes de do turno seguinte, ou no final da equipe vrias vezes por hora semana - Verificado pelo supervisor, gerentes - Verificado por supervisores de nvel mais alto quatro ou mais vezes por turno - Verificado pelos gerentes de fluxo de valor uma ou duas vezes durante um turno - Atualizado para todos os envolvidos numa seqncia de breves revises dirias do desempenho do dia anterior - Feita por equipes de projeto tcnico - Podem e so rotineiramente iniciadas por qualquer pessoa, incluindo os operadores - As mudanas precisam ser Veculos regulares colocadas em grficos estruturados encorajam qualquer pessoa, a partir do cho de fbrica, a sugerir

- Gerenciado por sistema de computador - Pedido por previso - Armazenado em reas do depsito ou armazenamento automatizado e instalaes de recuperao - Mantido em recipientes a granel

Cultura de Produo em Massa

- Gerenciado visualmente

Cultura de Produo Lean

melhorias e talvez a se envolver na implementao delas. - Melhoria continua mais ou - Nenhuma mudana entre os projetos menos o tempo todo, "oficiais" continuamente

Novos Arranjos Com Velhos Hbitos No Funciona normal ver os supervisores e os lderes de equipe numa rea recm organizada correndo de um lado para o outro para procurar por uma pea ou interferindo na linha para fazer a produo funcionar. Em alguns casos, praticamente impossvel convencer os supervisores ou os lderes de equipe a fazer registros horrios nos grficos de acompanhamento de produo porque eles esto "muito ocupados" para fazer isto. Ento, uma vez que os grficos de acompanhamento so preenchidos, no incomum v-los empilhados sobre a mesa do supervisor (ou embaixo dela) sem nenhuma ateno s interrupes documentadas nos grficos. Se o cronograma for atingido, no h interesse no que est escrito na "papelada". E se o cronograma no for atingido, h um "trabalho real" a ser feito; no h tempo a perder com estes registros de interrupo! Isto no far com que o cronograma seja cumprido hoje, e na cultura antiga e entranhada isto o mais importante. Na produo em massa convencional importante se estar ocupado, fazendo alguma coisa fsica diretamente ligada produo. Esperar pela chegada de um carto de instrues para a produo simplesmente parece errado. Ficar de p e esperar pela chegada da prxima pea numa linha de construo progressiva contra-cultural no mundo da produo em massa. Em tal ambiente, estas interrupes no ritmo de produo no so tidas como informaes de diagnstico de valor, sinalizando uma condio anormal no sistema de produo. Depender de um inventrio reduzido de peas solicitadas atravs de um sistema pull parece levar a falta de estoque na linha. No h um valor percebido no registro de dados que documentam a operao do

processo. Agir o que conta e a ao est baseada no instinto e na experincia; deve estar certo porque "....esta a forma como fazemos as coisas por aqui"! Estes so apenas alguns hbitos de raciocnio, interpretao e ao que as pessoas absorvem como parte da cultura num ambiente de produo em massa. Claramente, eles variam dos tipos de hbitos e prticas dirias para a execuo precisa e disciplinada que os sistemas lean necessitam para cumprir a promessa de produtividade, qualidade e melhoria contnua. A Tabela 1.2 compara alguns pontos em que a produo em massa e a lean diferem. Muitas prticas culturais de produo em massa esto notoriamente ligadas a maneiras muito antigas de se relacionar a outras no trabalho. Em contrapartida, muitas prticas lean esto relacionadas adeso disciplinada a processos definidos.

Como Mudar sua Cultura

Normalmente nos referimos mudana de hbitos com a palavra "quebrar", como na frase "Este um hbito difcil de quebrar". Da mesma forma, muitas pessoas falam em "se livrar" de um hbito. De qualquer forma, estas palavras sugerem que mudar de hbito um evento nico, uma mudana de descontinuao de etapas de um estado para outro, que uma vez atingida um evento passado, que terminou completamente. Muitos hbitos que vem mente so pessoais e fsicos por natureza: fumar, roer as unhas, vrias formas de mexer as mos brincar com moedas, mexer com um crach, uma caneta ou um culos etc.. Em algum grau, cada hbito d uma forma de conforto. Ns temos a tendncia de no pensar sobre nossos hbitos de trabalho desta forma porque muitos deles so parte de uma cultura em particular do trabalho e isto invisvel. Contudo, estes hbitos surgem porque eles tambm trazem uma forma de conforto. Numa converso para a produo lean, alguns destes hbitos sero um obstculo e alguns sero uma ajuda.
Tabela 1.2. Diferenas nos hbitos e prticas entre as culturas batch e lean. Produo em Massa: Prticas de Trabalho Com Foco Pessoal Independente Folgas e trabalho no ritmo prprio "Me deixa sozinho" "Eu pego minhas peas e suprimentos" Produo Lean: Prticas de Trabalho Com Foco no Processo Interdependente, proximamente ligado Trabalho segundo o ritmo do processo, tempo como uma disciplina "Eu trabalho como parte de uma equipe" O trabalho de ciclo de entrada e de sada

"Fazemos o que for necessrio para terminar o trabalho; eu sei em quem posso confiar num momento de decises importantes" "Eu defino meus prprios mtodos" Os resultados so o foco, faa o que for necessrio "A melhoria trabalho de outra pessoa; no minha responsabilidade" "A manuteno cuida do equipamento quando ele quebra; no minha responsabilidade" Gerenciado pelo sistema de bnus ou de pagamento

separado e padronizado H um processo definido para praticamente todas as coisas; siga o processo Os mtodos so padronizados O foco no processo o caminho para resultados consistentes A melhoria trabalho de todos Cuidar do equipamento para minimizar o tempo de parada uma rotina Gerenciado pelo desempenho em relao s expectativas

Considere estes exemplos de hbitos gerenciais em operaes convencionais de produo em massa alguns dos quais so coisas que voc deve deixar de fazer no gerenciamento lean: Manter uma quantidade de material extra todo o tempo; voc poder precisar. Tirar tempo para ouvir o que as pessoas querem lhe dizer. Sempre manter um mnimo de 10% de mo-de-obra a mais e muito WIP; algo de errado pode acontecer. Falar com todo mundo no departamento todos os dias. Interferir na linha ou acelerar as peas quando as coisas vo mais devagar ou coloque mais pessoas; cumpra o cronograma! Sempre fazer mais pedidos do que a necessidade real quando estiver lidando com falta de matria-prima, s para garantir que tenha o suficiente. Usar um medidor informal do tamanho da fila; sempre manter a linha cheia caso alguma coisa saia errada. Abordar as pessoas que esto sem fazer nada e pedir para elas para voltarem ao trabalho. Voc pode lembrar de muito mais coisas quando voc comear a ver os hbitos e prticas de trabalho como uma coisa que voc faz sem pensar. No h nada de errado com os hbitos. Ns precisamos deles para tornar o dia de trabalho mais eficiente. O que importante lembrar isto: hbitos relacionados ao trabalho so to difceis de mudar como os hbitos pessoais!

Extinguir Versus Quebrar Hbitos

til pensar nos termos da linguagem tcnica da cincia comportamental usados em relao mudana de hbitos. O termo no "quebrar". Ao invs disto, os psiclogos usam o termo "extinguir" quando falam sobre mudana de hbitos. Extinguir implica num processo, alguma coisa que ocorre gradualmente ao longo do tempo ao invs de um evento que produz um estado repentinamente mudado. Por causa disto, extinguir tambm implica numa mudana que pode ser revertida sob certas condies. Pense sobre as regras de "Slokey", o Urso: apague uma fogueira com gua, mexa o carvo e vire-o, ento jogue gua novamente - se voc no seguir estas regras voc corre o risco do fogo ascender novamente a partir de pedaos de carvo que voc deixou de apagar. Assim tambm acontece com os hbitos. Eles continuam a existir, esperando pelas condies certas para se instalarem novamente. Vimos este tipo de coisa alguns dias aps a implementao de novos layouts lean. Aqui esto alguns exemplos reais de velhos hbitos que se reinstalaram em reas recm convertidas para layouts lean novamente, exemplos que voc deve evitar: Acumular um pouco de inventrio; Permitir folgas mais longas ou folgas extras; Retirar pessoas de uma linha equilibrada para procurar por peas ou para fazer retrabalho; Trabalhar em torno do problema hoje e deixar que amanh as coisas se resolvam; Deixar as melhorias para os "especialistas" ao invs de perder tempo com as sugestes dos funcionrios; No se preocupar com os grficos de acompanhamento na verdade, nunca fazemos nada sobre os problemas re-ocorrentes. Cuide para no voltar a estes velhos hbitos! Resumindo, voc no precisa de um sistema de gerenciamento diferente para o lean porque ele to complexo quando comparado ao que voc fez anteriormente. Voc precisa dele porque o lean muito diferente do que voc fez anteriormente. Muitos dos hbitos da sua organizao, bem como seus prprios, provavelmente sero

incompatveis com um ambiente de produo lean que funciona de forma eficaz. Voc tem um sistema de gerenciamento de produo em massa e uma cultura. Voc precisa de um sistema de gerenciamento lean e de uma cultura. O prximo captulo mostra fazer esta mudana.

Resumo: Os Lados Tcnico e Gerencial Precisam Um do Outro

Devido ao fato da produo lean ser um sistema, no importa onde a implementao comea. Voc acabar chegando em todos os elementos. Mas a seqncia importante quando se implementa elementos tcnicos lean e o sistema de gerenciamento. Aprendemos que a mudana tcnica deve preceder a mudana cultural. As mudanas tcnicas criam a necessidade para prticas mudadas de gerenciamento. Mais do que isto, o gerenciamento lean no se sustenta por si s. Sem as mudanas fsicas no flow e pull e a previsibilidade baseada no takt que eles permitem, a produo continuar a operar em um ambiente de crise diria. Como voc rastrearia os interruptores de fluxo quando no h um trabalho padronizado balanceado no takt, nem um fluxo? Como voc avaliaria o desempenho do reabastecimento de material sem tamanhos de lote padro ou tempos de reabastecimento? Portanto, comece pelas mudanas fsicas do processo de produo, mas no as implemente sozinhas. Assim como as mudanas do sistema de gerenciamento no se sustentam sozinhas, tambm as tcnicas no se sustentam sozinhas. Toda mudana tcnica requer o apoio das mudanas do sistema de gerenciamento o apoio de novas prticas de gerenciamento para manter a integridade no decorrer do tempo. Se esta no for uma lei da natureza, est muito prxima dela! Toda vez que voc implementar um elemento do sistema de produo lean, implemente os elementos do sistema de gerenciamento juntamente com ele. Os elementos do sistema de gerenciamento fornecem as ferramentas para ajud-lo a sustentar o processo lean recm convertido. Estes elementos e as condies para estabelecer bem sucedidamente o gerenciamento lean so os assuntos deste livro.

. Supervisores veteranos de produo so extremamente versteis, capazes de fazer o trabalho de engenharia, manuteno, qualidade, controle de produo e transporte local onde necessrio para cumprir o cronograma.

Captulo 2
Principais Elementos do Sistema de Gerenciamento Lean
O sistema de gerenciamento lean, assim como o sistema de produo lean, consiste de apenas alguns elementos principais. O gerenciamento lean um sistema no qual os elementos so interdependentes (como o sistema de produo lean). Isto significa que todos os elementos precisam estar presentes para o sistema funcionar. Uma terceira similaridade com a produo lean que nenhum dos elementos complexo ou complicado. Finalmente, o gerenciamento lean e a produo lean so interdependentes; um no se sustenta por muito tempo sem o outro. Ento, quais so os principais elementos do sistema lean de gerenciamento? Os captulos 3, 4 e 5 detalham os principais elementos do sistema lean de gerenciamento. O ponto a enfatizar neste captulo o modo como os elementos se combinam para formar um sistema. Uma analogia com o automvel ajuda a ilustrar (veja a Figura 2.1). Pense em trs elementos como os representantes das principais peas de um carro: o motor, a transmisso e os controles. O quarto elemento o combustvel.

Principais Elementos do Gerenciamento Lean

No gerenciamento lean, o trabalho padro do lder (elemento no. 1) vem primeiro. Ele o motor. O trabalho padro do lder a primeira linha de defesa do foco no processo em um gerenciamento lean. Quando o lder segue seu trabalho padro com eficcia, o resto do sistema lean de gerenciamento tem uma boa chance de operar eficazmente, movido pelo motor do trabalho padro do lder. Os controles visuais (elemento no. 2) so a transmisso no gerenciamento lean. Os controles visuais traduzem o desempenho de cada processo em esperado X real atravs dos sistemas de produo e de gerenciamento. Estes dados so registrados regular e freqentemente vrias vezes ao dia. Eles so mostrados em formatos altamente visuais, amplamente acessveis e prontamente revistos. Desta forma, os controles visuais convertem a fora motriz do trabalho padro do lder em trao. Os controles visuais propiciam ao lder a habilidade de rapidamente detectar onde o desempenho real no atingiu o esperado e entrar em ao. Figura 2.1. Fazendo o gerenciamento lean andar Motor: trabalho padro do lder Acelerador e Volante: processo de prestao dirio de contas Transmisso: controles visuais Combustvel: disciplina Os controles do gerenciamento lean, o volante e o acelerador vem junto com o processo de prestao diria de contas (elemento no. 3). Atravs da prestao diria de contas, o lder pode virar o volante na direo da atividade de melhoria da rea: em quais vos entre o desempenho esperado e o real capturado pelos controles visuais deveramos trabalhar? A prestao diria de contas tambm permite ao lder controlar o ritmo; quanta acelerao dar para a melhoria; o quo rapidamente ela pode ser completada; que recursos alocar para esta tarefa? primeira vista, nada disto soa como algo difcil de fazer. Montar uma lista diria para os lderes certamente no difcil. Providenciar um monte de grficos visuais de acompanhamento tambm uma questo simples. Muitas pessoas podem fazer isto rapidamente em Excel. A base para a prestao diria de contas envolve meramente

programar as reunies dirias apropriadas de 15 minutos: uma para os lderes de equipe se reunirem com os seus supervisores e outra para os supervisores e os representantes do grupo de apoio se reunirem com o gerente de fluxo de valor. Na verdade, voc poderia considerar a maioria destas tarefas como detalhes meramente administrativos. Por que isto merece tanta discusso e um livro inteiro sobre o assunto? A resposta, obviamente, est no quarto elemento do gerenciamento lean. Pense na disciplina, especialmente na disciplina do lder, como o combustvel que aciona o motor que faz o sistema andar. Estabelecer o trabalho padro do lder, os controles visuais e a sesso de prestao diria de contas no levar a nada sem a disciplina para se executar estes elementos como projetado e intencionado. Isto particularmente verdadeiro quando voc inicia sua jornada lean. Lembre-se estabelecer novos hbitos requer a extino dos hbitos antigos. Isto demanda constante reforo positivo do novo e reforo negativo do velho, um comportamento que a experincia tem comprovado ser mais fcil de evitar do que de seguir.

Os Elementos Lean Precisam Trabalhar Juntos

Voc descobrir que h pouco espao para "coasting" (O modo 'coasting' definido como um modo no qual a medio contnua ou peridica de erro do tipo timing no feita) no gerenciamento lean. Se voc deixar de acompanhar um dos trs elementos principais porque as coisas parecem estar estveis e sob controle, certamente voc logo ir se deparar com processos instveis e fora de controle, que requerem com que voc reinstitua os elementos que voc pensou que poderia ficam sem. Voc se lembra da lei da entropia, na qual sistemas organizados tendem a entrar num estado de crescente desorganizao? A produo lean e o gerenciamento lean no so fsica, mas esta lei da natureza parece se aplicar. Descuide-se do foco ou da disciplina e os seus sistemas lean iro deteriorar rapidamente, juntamente com seus resultados esperados. Voltando para a analogia do automvel para o sistema lean de gerenciamento, imagine que voc fosse sortudo a ponto de ganhar um carro novo numa rifa. Considere o seu choque quando estiver a caminho de busc-lo e voc descobrir o motor num caixote, a transmisso apoiada num banco, o velocmetro e o volante em caixas e uma lata de

gasolina. Se as peas no estiverem montadas e trabalhando juntas, elas no o levaro at onde voc quer chegar (veja o estudo de caso na pgina 22).

A Execuo a Chave para o Gerenciamento Lean

Fazer listas de checagem fcil. Desenvolver e colocar o trabalho padro do operador em local visvel fcil de fazer. Preencher grficos de produo-acompanhamento no uma rotina difcil. Na ausncia da adeso disciplinada dos lderes aos seus processos padres, tudo isto no teria valor nenhum para impedir com que um defeito conhecido seja produzido e entregue. No somente os elementos do sistema lean de gerenciamento precisam estar em prtica, mas cada um precisa ser escrupulosamente observado para que o sistema como um todo funcione. Este caso tambm ilustra, de forma pequena, a dependncia entre os resultados da produo lean e de um sistema lean de gerenciamento que funciona com eficcia. O gerenciamento lean age como os olhos e ouvidos da diligncia. O gerenciamento lean monitora se um sistema de produo lean est sendo fielmente executado e se o alarme soa quando a execuo desvia do projeto. medida que voc melhora a execuo dos elementos do gerenciamento lean, o seu trabalho como lder de linha de produo se tornar mais fcil, cada vez com menos "alarmes de fogo" que voc costumava correr atrs para apagar. Na verdade, um lder de fluxo de valor espontaneamente comentou que sua rea se tornou to previsvel e estvel que agora ele procura descobrir interruptores de fluxo e outras anormalidades. Estas coisas, segundo ele, propiciaram um "uma coisa divertida para ele focar" com a oportunidade de liderar um kaizen para atacar a fonte do problema, tornar o seu trabalho mais interessante e fazer com que sua rea funcionasse muito melhor. A sua rotina diria inclui examinar os dados dirios de acompanhamento da produo a fim de encontrar melhorias para o processo. Ele reduziu o intervalo de observao do acompanhamento da produo em um tero (para 20 minutos) para poder detectar interrupes menores. Num intervalo mais longo, estas interrupes podem ser perdidas e desta forma passariam desapercebidas. Os seus lderes de equipe esto fazendo grficos Pareto dos motivos para as perdas em duas reas diferentes, procurando pelos problemas mais freqentes a fim de atac-los e assim por diante. Este um exemplo do que o gerenciamento lean pode se parecer e a maneira em que ele pode sustentar e ampliar os ganhos da produo lean.

Ento, acelere o Expresso do Gerenciamento Lean e leve-o para dar uma volta. Voc ver que a estrada a sua frente ficar cada vez mais fcil e poder lhe levar a lugares at ento apenas imaginados.

Estudo de Caso: Como o Gerenciamento Lean Falha Quando os Elementos No Trabalham Juntos Para o sistema lean de gerenciamento funcionar eficazmente, seus elementos devem trabalhar juntos. Em um caso, o trabalho padro do lder estava em prtica para os lderes de equipe e supervisores por aproximadamente um ano. A rea em questo produzia vrias linhas de cadeiras forradas, a maioria das quais estava em produo por vrios anos. As cadeiras eram feitas conforme os pedidos. A demanda delas caiu a ponto de serem fabricadas apenas esporadicamente. Na ocasio em questo, um dia de produo foi solicitado para uma destas linhas que estavam envelhecendo. Um operador experiente em montagem de outra rea do departamento foi indicado para fazer os pedidos do dia. Ele no tinha experincia com a linha especfica, mas a supervisora tinha motivos para estar confiante. Ela tinha um construtor de cadeiras com experincia, trabalho padronizado para o processo de construo e um lder de equipe na rea. Como descobriu-se no final, o operador apenas fez de conta que concordou com o trabalho padronizado e ento comeou a fazer as cadeiras aproximadamente de acordo com a seqncia padro. Ao no seguir o trabalho padronizado, ele perdeu uma etapa crtica na seqncia padro dos elementos de trabalho a qual envolvia borrifar cola no substrato de espuma no qual o tecido de forrao seria ento aplicado. Isto gerou um defeito j conhecido quando o produto estava em uso no campo, um defeito cujo trabalho padronizado havia sido revisado para impedir. O trabalho padronizado do lder de equipe exigia que uma verificao fosse feita quanto adeso do operador ao trabalho padronizado da produo. O trabalho padro do supervisor pedia que fosse verificada a adeso do lder de equipe ao seu trabalho padro. Os dois estavam carregando seus documentos de trabalho padro com eles o dia todo, mas nenhum exerceu o grau de disciplina de olhar alm da superfcie. (Ao invs disto, a situao era provavelmente avaliada como, "O operador est na estao de trabalho fazendo as cadeiras e elas parecem OK daqui. O grfico de acompanhamento da produo est sendo preenchido e o ritmo est bom".) O que realmente era necessrio fazer era observar o operador seguindo o processo padronizado, elemento por elemento, na seqncia. Estes elementos em seqncia exigiam o uso de um gabarito para proteger as reas problemticas do excesso de cola borrifada. Uma vez que a reclamao do cliente foi registrada, ficou muito claro que a causa deveu-se falha em seguir o trabalho padronizado por parte do operador, do lder de equipe e do supervisor. Duas camadas de defesa da integridade do processo falharam devido ao "coasting" atravs da disciplina do trabalho padro. As listas de checagem estavam sendo usadas e os blocos estavam marcados com um "X", mas a observao profunda e disciplinada mostrava que o trabalho padro do lder no foi feito. Os motores, via de regra, no funcionam sem combustvel; o trabalho padro do lder sem disciplina no exceo a esta regra.

Resumo: Quatro Elementos Principais do Gerenciamento Lean

O sistema lean de gerenciamento consiste de quatro elementos principais: 1. Trabalho padro do lder, 2. Controles visuais, 3. Processo de prestao diria de contas, e 4. Disciplina da liderana. Mesmo considerando os elementos de suporte adicionais, o gerenciamento lean no um sistema complexo. Neste aspecto, ele similar ao sistema de produo lean; uma mo cheia de princpios define ambas as abordagens. Os elementos principais so ilustrados em profundidade nos captulos 3, 4 e 5. Os elementos de apoio so o assunto dos captulos 6 a 9, com um instrumento de avaliao do gerenciamento lean includo no captulo 10 e no apndice. Uma outra similaridade entre a produo lean e o gerenciamento lean o alto grau de interdependncia entre os elementos em cada um deles. Os elementos precisam estar em prtica e tambm precisam de ateno cuidadosa e diria. Se deixado de lado, o sistema de gerenciamento deteriora rapidamente e perde sua eficcia assim com o com o sistema de produo. Mas quando o gerenciamento lean se torna "a maneira como fazemos as coisas por aqui", os benefcios so considerveis. O gerenciamento lean que est bem e consistentemente implementado ajuda a trazer o fundamento da estabilidade para as converso da produo para o lean, um fundamento sobre o qual melhorias contnuas

podem ser construdas. Estabelecer e construir sobre este fundamento o assunto para o restante do livro.

Captulo 3
O trabalho padro dos lderes, o motor do gerenciamento lean, a melhor ferramenta de alavancagem do sistema lean de gerenciamento. Como mencionado no captulo 2, o trabalho padro do lder o primeiro elemento principal do gerenciamento lean; este captulo o descreve em detalhes. O trabalho padro do lder fornece uma estrutura e uma rotina que ajuda os lderes a mudarem de um nico foco nos resultados para um foco duplo nos resultados. Esta mudana no foco crucial para ao sucesso da operao lean. Alm disso, isto talvez seja a coisa mais difcil do lder atingir na sua converso pessoal do sistema batch e queue para o raciocnio lean. O trabalho padro do lder auxilia esta converso ao traduzir o foco no processo, um conceito abstrato, em expectativas concretas para o desempenho do trabalho especfico do prprio lder. Assim como os elementos do trabalho padro numa estao de produo fornecem claramente as expectativas, o mesmo verdadeiro para o trabalho padro dos lderes. (A principal diferena que virtualmente todo o tempo de um operador no trabalho definido pelo trabalho padro. Para os lderes de equipe, a proporo ainda est em torno de 80%. A proporo cai para cerca da metade para os supervisores e para cerca de um quarto para os lderes do fluxo de valor).

O Trabalho Padro do Lder Depende do Processo

O trabalho padro do lder tambm fornece um fundamento para a continuidade do gerenciamento lean como uma unidade. Toda vez que um novo lder de equipe ou supervisor comea a trabalhar numa rea lean, as coisas deveriam continuar a operar do

jeito que eram, supondo-se que o processo est satisfatrio e estvel. Em operaes batch, por contraste, muitas vezes se v a mentalidade "h um novo xerife na cidade" acompanhando a mudana de um supervisor para outro. Ou seja, nestas circunstncias, o sistema de gerenciamento depende da pessoa. Com o trabalho padro do lder, o sistema de gerenciamento lean depende do processo, no da pessoa. Ao invs disto, aspectos chave do sistema de gerenciamento so capturados e apresentados no trabalho padro do lder como um processo bem definido no qual tarefas centrais e rotinas so explicitamente exigidas. H vrios benefcios nesta abordagem. Um benefcio a continuidade de prticas bsicas nas mudanas das pessoas responsveis, o que minimiza a variabilidade que pode desestabilizar o processo de produo. Mas talvez mais importante do que isto um segundo benefcio, especialmente para as organizaes envolvidas na transformao de batch e queue para a operao lean disciplinada. Este segundo benefcio que o trabalho padro do lder rapidamente permite a uma organizao fazer com que seu pessoal de liderana j existente desempenhe melhor ou destacar aqueles incapazes de fazer a transio. O trabalho padro do lder faz isto ao apresentar uma receita claramente estabelecida os padres para os comportamentos esperados dos lderes num novo ambiente lean. Isto superior alternativa de esperar e torcer para que 'fulano' aceite ou entenda. O trabalho padro do lder foca primeiramente em "fazer", ao invs de "entender". Isto permite uma separao bem mais rpida daqueles que esto com vontade e so capazes daqueles que no esto e no so capazes. A experincia em converses lean sugere que entre 10 e 20 por cento dos lderes so incapazes ou no esto com vontade de fazer a transio. Passar por cima de uma falha de certos lderes para entender ou apoiar a iniciativa lean gera um alto risco de seriamente desacelerar ou degradar a eficcia de uma converso para o lean. O trabalho padro do lder torna estes casos mais claros mais rapidamente. Uma iniciativa lean como qualquer outro programa no que diz respeito a questionar o comprometimento da gerncia para apoiar suas palavras com aes. O gerenciamento pode agir para abordar estas perguntas mais rapidamente com base em expectativas claramente documentadas no trabalho padro do lder.

 medida que a transio prossegue, o trabalho padro do lder captura a essncia acumulada at hoje das melhores prticas da organizao no gerenciamento lean. Isto fornece um ponto de partida slido para aqueles em posies de liderana. Como tal, o trabalho padro para os lderes prov uma oportunidade para que eles melhorem seu desempenho e construam sobre a experincia preservada dos outros. Desta forma, o trabalho padro do lder um meio especfico atravs do qual lderes mdios podem consistentemente apresentar um desempenho acima da mdia. Se voc pensar sobre o sistema lean de gerenciamento como um kit de peas, o trabalho padro do lder fornece as instrues de como elas so encaixadas. Isto reduz a ambigidade e estabelece as condies sob as quais um lder individual poder obter sucesso.

O Trabalho Padro do Lder Funcionando Como Camadas Interligadas

O trabalho padro do lder distribudo em camadas com um grau de redundncia embutido ligando as mesmas. Pense em um trabalho de responsabilidade para os lderes de equipe tal como preencher o formulrio de acompanhamento da produo a cada 20 minutos e anotar os motivos do no cumprimento de uma meta quando a equipe no cumpre a meta de um pitch. Veja como as camadas funcionam para esta tarefa: O trabalho padro dos lderes de equipe especifica esta tarefa. O trabalho padro dos supervisores pede pelo acompanhamento no local do grfico de acompanhamento do pitch, quatro vezes por dia, sendo que ele dever dar um visto todas as vezes. Alm disso, o trabalho padro do supervisor pede que ele faa uma breve reunio diria com seus lderes de equipe para rever os grficos pitch do dia anterior a fim de entender alguma perda no desempenho e garantir com que uma ao seja iniciada conforme apropriado. Estes so reforos constantes para os lderes de equipe para que foquem nos seus processos. O trabalho padro do gerente de fluxo de valor pede para que ele de um visto em todos os grficos pitch no fluxo de valor uma vez por dia e para liderar o nvel superior do processo dirio de prestao de contas todos os dias. Uma caracterstica chave destas reunies rever os grficos de acompanhamento de produo do dia anterior. O gerente de fluxo de valor analisa os motivos para as perdas nos grficos. O supervisor sabe que precisa estar preparado para explicar o que aconteceu.

Quando apropriado (normalmente onde o supervisor precisa de mais recursos ou mais encorajamento para resolver o problema), o gerente de fluxo de valor indica itens de acompanhamento de aes para o supervisor ou para os representantes do grupo de apoio e coloca estas indicaes num quadro de prestao de contas das tarefas dirias para que sejam revisadas no dia seguinte.

Tudo isso motivado pelos requisitos especficos do trabalho padro dos lderes, desde o gerente de fluxo de valor at o lder de equipe.

Qualquer um destes trs nveis de liderana poderia encontrar ambigidade no requisito de manter e monitorar grficos de acompanhamento de produo, prestando ateno nos motivos das perdas do pitch e iniciando uma ao corretiva apropriada? Isto pouco provvel porque estas etapas aparecem como itens dirios de rotina no seu trabalho padro (veja Tabela 3.1). Com este tipo de direcionamento auditado diariamente, estabelecer o foco no processo meramente uma rotina do tipo passo a passo. Isto torna o lean acessvel e punvel at mesmo para o lder menos experiente e para um pensador batch conservador.
Tabela 3.1 Itens tpicos no trabalho padro do lder
Freqncia Lderes (LE) de Equipe Supervisores (Super) Gerentes de Fluxo de Gerente da Planta Valor (GFV) (GP), Executivos (quando na planta)

Uma vez por dia, normalmente repetido todos os dias (ou a cada ocasio para gerentes de planta e executivos)

Checar presena Coordenao troca Ajustar plano de de turno mo-de-obra Tarefas administr. dirias Liderar reunio de Participar da incio (5-10 min) reunio de incio de equipe (nvel 1) LE Checar incio de Checar incio de produo no cho produo no cho de fbrica de fbrica

Tarefas administrativas dirias Gemba walk turno da noite

Rever grficos de tendncia de desempenho

Reunio Super-LEs Liderar reunio (nvel 2) (5-15 (nvel 2) c/ LEs min) perdas, problemas, melhorias - painel tarefas dirias por fazer e itens novos Gemba walk c/ um Participar de Auditoria formal de Checar o trabalho uma rea padro dos lderes supervisor reunies recorrentes semanais de nvel da planta

no Checar no local, assinar os grficos pitch e outros controles visuais Liderar tarefa de Liderar reunio fluxo de valor / semanal de reunio (10-20 desempenho da min) de melhoria planta / reviso de (nvel 3) melhoria (GP) Gemba walk dirio Detectar trabalho c/ um supervisor de processo de reviso e melhoria de produto

Reunio LE-Super, Gemba walk c/ um Participar de Checar se LE, prestao de contas LE reunies super est no cho e melhoria (5-15 recorrentes de fbrica ou min) semanais de nvel porque no est. da planta Reunio diria Checar no local o Checar no local o (semanal) de trabalho buzzer to trabalho buzzer to melhoria contnua buzzer buzzer c/ a equipe Planejamento do Checar no local e Gemba walk dia seguinte assinar cada grfico semanal c/ cada - plano de mo-de- pitch GFV, gerente de Rever o status de pessoal (GP) obra - preparao para todos os reunio de incio da indicadores visuais equipe

Tabela 3.1. Itens tpicos no trabalho padro do lder (continuao)

Freqncia Lderes (LE) de Equipe Supervisores (Supe) Gerentes de Fluxo de Gerente da Planta Valor (GFV) (GP), Executivos (quando na planta)

Vrias diariamente

vezes Monitorar o trabalho buzzer to buzzer, depois dos intervalos Checar o desempenho pitch por pitch - registrar motivos da variao - observar, agir sobre interruptores de fluxo Monitorar trabalho padro em cada estao checar cumprimento - reforar, corrigir desempenho como necessrio Rever trabalho padro da produo como necessrio Treinar operadores como necessrio

Checar o trabalho padronizado no local em cada rea do LE Tempo c/ o cho de fbrica

Checar no local o Tempo c/ o cho de trabalho buzzer to fbrica buzzer Checar no local, assinar o grfico pitch em cada departamento. Checar indicadores visuais no local Checar trabalho padro no local em cada departamento

Tempo c/ o cho de fbrica

O estudo de caso na pgina 7 mostra como o trabalho padro pode ajudar o lder a ver o que precisa ser feito. O trabalho padro para os lderes tambm funciona de modo inverso; ou seja, ele tambm pode mostrar o que no deve ser feito. Um outro caso ilustra este ponto (veja o estudo de caso na pgina 8).

O Trabalho Padro do Lder Mostra O Que Fazer e O Que No Fazer

O Trabalho Padro do Lder Deve Ser Disposto em Camadas de Baixo para Cima

A atividade mais importante numa operao de produo a produo. Num ambiente lean, processos cuidadosamente projetados e monitorados definem a atividade de produo. Quando o processo opera conforme projetado (e refinado), ele atinge suas metas de segurana, qualidade, entrega e custo. Uma das duas responsabilidades primrias dos lderes num ambiente de produo lean ver se os processos esto funcionando como projetado. (A segunda melhorar os processos). O processo ter mais chance de funcionar conforme projetado quando os operadores que esto trabalhando na produo real e nos trabalhos relacionados seguirem o trabalho padro deles. Se eles o seguirem, as coisas devero funcionar conforme previsto. Por estes motivos, o trabalho padro dos lderes construdo, ou colocado em camadas, de baixo para cima: Desenvolva o trabalho padro dos lderes em torno de manter a produo no takt time (ou no ritmo takt derivado equivalente) e de garantir com que o trabalho padro esteja sendo seguido no processo de produo. Construa o trabalho padro dos supervisores em torno de monitorar e dar apoio aos lderes de equipe na execuo das responsabilidades dos seus trabalhos padro. Da mesma forma, construa o trabalho padro dos gerentes de fluxo de valor para monitorar e dar apoio aos supervisores no seguimento de suas responsabilidades no trabalho padro. O mesmo verdadeiro para os executivos. Construa suas listas de verificao padro para o tempo no cho de fbrica para verificar se a cadeia de trabalho padro est sendo mantida e se o processo de produo est sendo suportado quanto estabilidade e melhoria. Esta rede de apoio para a integridade do processo de produo est representada na Figura 3.1: A rede serve como uma ponte para manter a produo lean e o gerenciamento em movimento. Alm disso, cada uma destas camadas discutida em maiores detalhes na seo seguinte a este captulo. Figura 3.1. Trabalho padro do lder e integridade do processo lean. A interligao e a sobreposio do conjunto do trabalho padro dos lderes diretamente comparvel s verificaes de qualidade feitas em sucessivas estaes de trabalho numa linha de montagem lean. Na linha, os elementos do trabalho padro para cada estao normalmente incluem verificaes da qualidade de algum aspecto do trabalho executado na estao anterior. As verificaes de qualidade redundantes so um ponto positivo num processo lean. Elas muitas vezes contribuem para eliminar a necessidade de uma posio de inspeo em separado na qual nenhum trabalho de valor agregado feito. O mesmo acontece com o trabalho padro do lder. Cada nvel sucessivo de trabalho padro do lder inclui verificaes de tarefas que culminam no apoio integridade do trabalho mais importante da operao a execuo padro de um processo de produo.

Estudo de Caso: O Papel do Trabalho Padro do Lder na Criao & Manuteno da Estabilidade Uma ilustrao vem do caso de um supervisor que voltava de frias. Ele estava usando o trabalho padro para estruturar sua rotina de trabalho dirio h vrios meses antes de pegar alguns dias de folga. A sua rea, uma operao de submontagem e montagem final com cerca de 35 pessoas, estava funcionando bem quando ele saiu. Mas no estava assim quando ele voltou. Ele retornou e se deparou com a falta de peas compradas, falta de algumas peas feitas internamente e com peas internas que estavam fora de especificao e imprprias para uso. A rea estava atrasada no cronograma e os lderes de equipe estavam perdendo seu tempo na tentativa de entregar as vrias peas que estavam em falta. O supervisor imediatamente se uniu aos lderes de equipe na entrega, ligando para os fornecedores e indo at os seus fornecedores internos para tentar encontrar solues para os problemas fora de especificao. Os montadores continuaram a montar o que conseguiam, pegando peas de um pedido para completar outro, descarregando unidades parcialmente construdas sempre que havia espao no cho e geralmente mantendo-se ocupados fazendo qualquer trabalho que se apresentasse, independentemente dele estar na programao. Depois de dois dias de esforos exaustivos, mas infrutferos, sua rea permaneceu atrasada no cronograma e num estado de confuso. Neste ponto, o gerente de fluxo de valor que estava observando a situao sugeriu ao supervisor que ele poderia tentar voltar ao trabalho padro. O supervisor ouviu o chefe e no incio da manh seguinte seguiu o seu conselho. Ao invs de correr de l para c, ele e seus lderes de equipe se ativeram aos processos. medida que as faltas interrompiam a produo, eles direcionavam sua equipe para outras tarefas e documentavam o que tinha causado a parada. Eles transmitiram esta informao aos grupos de apoio adequados, neste caso o gerenciamento de engenharia e materiais bem como ao lder de fluxo de valor. Estas situaes tambm eram assunto para as reunies dirias de prestao de contas do fluxo de valor. Dentro de um dia, as peas que estavam faltando comearam a ser entregues e o problema com os componentes fora de tolerncia estava resolvido. Os montadores se concentraram em completar os pedidos mais antigos por primeiro, indo em direo ao cronograma do dia. Uma atmosfera de calma voltou rea. Quando vi o supervisor, na quinta-feira tarde da semana que ele voltou de frias, ele jurou que nunca mais se desviaria do seu trabalho padro. Ao mesmo tempo, ele reconheceu o pull das prticas passadas (supervisor como um bombeiro) e ficou surpreso com a comparao da eficcia das abordagens velhas e novas. Desde ento ele aderiu fielmente ao trabalho padro, tanto para si prprio como para os seus lderes de equipe.

Estudo de Caso: O Trabalho Padro Requer Fidelidade ao Plano Uma nova lder de equipe estava no cargo por apenas algumas semanas e no tinha nenhum precedente a seguir. A sua rea, que cobria duas linhas de montagens e que fazia dois tamanhos diferentes da mesma famlia de produtos nunca teve um lder de equipe antes. Ela era a primeira. A rea havia sido cuidadosamente projetada por um lder de fluxo de valor brilhante, tecnicamente orientado e seu pessoal. O trabalho padro foi afixado no mural para todas as operaes relacionadas produo da rea, dentro do ciclo e fora do ciclo tambm. Mesmo assim, haviam interrupes repetidas, normalmente porque peas internas ou compradas no estavam disponveis quando necessrio ou porque o algoritmo do computador usado para programar os processos de acabamento era incapaz de produzir um fluxo constante de unidades para a montagem. Eu encorajei o gerente de fluxo de valor a estabelecer o trabalho padro para esta nova lder de equipe e depois sugeri algumas correes ao esboo que ela fez. Algumas semanas depois, eu a vi na sua rea de produo e perguntei como as coisas estavam indo em relao ao trabalho padro. Ela pegou a folha de trabalho padro do seu bolso e a segurou a sua frente, assim como um guarda de trnsito segura uma placa de "pare". "Est timo", ela disse, e continuou a dizer que era til para lembr-la do que ela precisava fazer. Mas melhor do que isto, ela acrescentou, foi o fato de que ele uma boa forma de explicar s vrias pessoas que me questionam por que no fao o que elas pedem. "Eu preciso seguir o meu trabalho padro", ela responde para eles. Desde ento, mais lderes de equipe foram adicionados ao fluxo de valor dela, cada um com um trabalho padro bem definido. Agora, cada operador no fluxo de valor tem algum cujo trabalho padro inclui responder a perguntas e solicitaes.

A maior parte do dia de um operador mais de 95% do seu tempo envolve o trabalho padro. Num ambiente lean, onde o trabalho ritmado pelo takt time, a maior parte da produo e do trabalho relacionado a ela cronometrado e balanceado. O trabalho dos lderes raramente cronometrado to de perto. Mesmo assim, importante prestar ateno ao contedo total do trabalho exigido pelo trabalho padro dos lderes a fim de que eles possam execut-lo com eficcia e bem. Em posies mais distantes da produo, o trabalho padro dos lderes normalmente se torna menos estruturado. E medida que os nveis organizacionais sobem, menos tempo especificado para o trabalho padro, mas h mais tempo para tarefas que dependam do discernimento. Da

O Que o Trabalho Padro do Lder Cobre?

mesma forma, medida que o nvel organizacional subir, menos elementos precisam ser executados numa seqncia especfica ou em horrios especficos do dia. O trabalho padro dos lderes inclui a cobertura dos controles visuais e a execuo do processo dirio de prestao de contas. Esta a fonte de sua alavancagem. Acompanhe o trabalho padro do lder e voc manter os elementos principais do sistema lean de gerenciamento. Mantenha o sistema lean de gerenciamento e voc manter a sade do seu sistema de produo lean e desfrutar dos seus resultados. O trabalho padro do lder inclui algumas tarefas que so especialmente seqenciais para acontecerem em perodos indicados. Outras ocorrem uma vez por dia, uma vez por semana ou medida que a necessidade surgir. Algumas tarefas se repetem vrias vezes ao dia. Novamente, quanto mais prximo do processo de produo, tanto mais estruturado o trabalho padro. Porque o trabalho padro do lder derivado do trabalho padro que define o processo de produo, o trabalho padro dos lderes variar dependendo da natureza da rea de cada lder. Por exemplo, os pontos especficos nos quais um lder da rea de manufatura foca e acompanha so diferentes dos pontos especficos na rea de montagem. Lderes de Equipe. Estes so a primeira linha de defesa para a integridade do processo de produo lean. Eles devem estar no cho de fbrica em suas reas, prestando ateno nos processos deles praticamente todo o tempo. Desta forma o trabalho padro deles normalmente ocupa a maior parte do tempo deles 80 por cento do dia deles. O trabalho padro do lder de equipe inclui vrios itens seqenciais no incio e fim da produo e vrios itens periodicamente repetidos para monitorar e manter o processo de produo. O trabalho padro deles tambm inclui um tempo onde eles podem tomar suas prprias decises para responder s anomalias, trabalhar nas tarefas de melhoria diria e executar tarefas peridicas tais como o treinamento de operadores. Para acomodar esta variabilidade no trabalho deles, o tempo deles no preenchido 100 por cento. Supervisores. O trabalho padro dos supervisores ocupa cerca da metade do tempo deles. A maioria dos itens no trabalho padro dos supervisores se repete diria ou semanalmente. Eles envolvem: Fazer com que o turno inicie com o pessoal adequado; Rever os documentos de acompanhamento da produo do dia anterior para entender e tomar quaisquer aes necessrias a fim de acompanhar as perdas ou os outros problemas; e Rever as tarefas atribudas aos lderes de equipe a serem cumpridas naquele dia e atribuir novas tarefas. Gerentes de Fluxo de Valor: O trabalho padro dos gerentes de fluxo de valor ocupa aproximadamente um quarto do tempo deles (no incluindo as reunies fora do cho de fbrica programadas regularmente). Ele inclui liderar uma reunio diria estruturada de prestao de contas como parte do processo dirio de prestao de contas, tanto para lderes de equipe como para supervisores. O trabalho padro do gerente de fluxo de valor inclui gemba walks semanais com cada supervisor para ensinar e inspecionar a "tarefa de casa", assim como o trabalho padro dos supervisores inclui o gemba walk com os seus lderes de equipe. O equilbrio do trabalho padro do cho de fbrica do gerente de fluxo de valor pede a verificao da execuo das tarefas do trabalho padro

dos supervisores. Desta forma, o gerente de fluxo de valor mantm o seu elo na corrente de apoio com a integridade do processo de produo. O trabalho padro dos lderes difere do trabalho padro do operador num aspecto importante. Os documentos do trabalho padro do lder devem ser documentos de trabalho. Os lderes devem ter o trabalho padro deles com eles praticamente todo o tempo, seja numa prancheta, impresso num carto, numa agenda ou em PDA. O lder deve observar o trmino das tarefas indicadas no formulrio de trabalho padro. Quando eles so incapazes de completar uma tarefa em seqncia, dentro do prazo, ou no a completam, eles devem anotar isto e registrar o porqu. Este registro equivalente e to importante quanto anotar os motivos das perdas nos grficos de acompanhamento de produo. As notas deles tambm devem refletir quando as perdas ocorreram em suas reas e que ao eles tomaram. Os lderes devem usar o documento do trabalho padro para registrar observaes, notas, e solicitaes de acompanhamento e outros do gnero. Se um lder usar um PDA para armazenar seu trabalho padro, ele deve imprimir o registro dos eventos do dia ao final do mesmo. Os documentos do trabalho padro dos lderes tambm servem como um veculo de comunicao com o supervisor do lder (por isto a impresso do PDA). O lder entrega o documento de cada dia para seu supervisor que rapidamente o revisa para ver as aes solicitadas pelo subordinado e anotar a natureza da resposta do subordinado s anomalias em suas reas. Muitas vezes, "entregar" o trabalho padro significa preench-lo num painel visual. Isto sinaliza o trmino do trabalho padro para aquele dia e deixa os documentos prontamente disponveis num nico lugar para que o supervisor possa ver rapidamente. Como parte do gemba walk semanal, o supervisor pega o trabalho padro da semana anterior do seu subordinado para uma breve reviso, procurando, juntamente com ele, por padres nas perdas (hora do dia, tarefa especfica, etc.) que possam revelar uma fonte sistemtica de interrupo, alguma coisa que um deles ou ambos possam atacar, dependendo do que seja. O gemba walk um modelo contnuo de ensinar e aprender; o principal mtodo de ensino para aprender o lean1. O modelo de aprendizado implcito no gemba walk um modelo do tipo mestre-aprendiz. Neste modelo, o mestre mostra ao aprendiz como, d a ele a oportunidade de praticar, ento observa o resultado e d um retorno, muitas vezes uma crtica juntamente com um encorajamento. Por exemplo, se reunies fora do cho de fbrica causarem perdas no trabalho padro do subordinado, o superior poder ter que intervir com aqueles que convocaram a reunio. Se a interrupo for para cuidar de equipamentos defeituosos, o subordinado poder receber uma atribuio para determinar a causa do tempo de parada e iniciar ou recomendar a ao para preveni-la. Periodicamente, durante esta reviso dos documentos do trabalho padro da semana anterior, os supervisores e subordinados devem considerar se o contedo do trabalho padro deve ser atualizado para refletir as mudanas no processo de produo ou nas lies aprendidas no perodo anterior. Assim como o trabalho padro do operador, no pense que o trabalho padro do lder esttico. medida que as coisas mudam no processo e medida que as pessoas aprendem e desenvolvem, elas integram estas mudanas ao trabalho padro. O trabalho padro no funciona como um relgio atmico

Forma e Formato do Trabalho Padro do Lder

que nunca muda, o qual voc programa e esquece, do Observatrio Naval dos EUA. O trabalho padro dos operadores e lderes simplesmente o melhor que sabemos fazer at agora.

O Papel do Treinamento para a Implementao do Lean

Em apresentaes de iniciativas de implementao lean no incomum ouvir o quo importante o programa de treinamento lean, o que ele cobriu, quanto tempo levou e quantas pessoas passaram por ele. Tambm no incomum ouvir, neste tipo de apresentao, quanto tempo e esforo foram gastos no treinamento lean e que desperdcio ele provou ser; que ningum no trabalho sabia como o treinamento se traduzia no que eles tinham que fazer. Ou, como acontece com uma freqncia maior do que o desejado, os superiores no foram includos no programa de treinamento e desta forma ainda pediam a seus subordinados que fizessem as mesmas coisas de antes. Sem dvida, h condies nas quais o treinamento lean pode ser muito eficaz como um ingrediente de converso para o lean. Ele pode ajudar a promover a mudana, a desenvolver a crena no lean e a promover a converso na direo desejada. Muitas vezes, nestes casos, um dos objetivos expressos ajudar a promover a mudana da cultura. Eu penso que isto vai contra o que promove a mudana cultural, ou seja, as expectativas de um comportamento diferente e de um processo para apoi-la. Se tivesse que escolher entre o treinamento lean para um candidato novo liderar uma rea lean e dar a ele uma cpia do trabalho padro claramente escrito, eu escolheria o trabalho padro todas as vezes. Especialmente no incio, o lean est mais relacionado com o que voc faz do que com o que voc sabe e o ltimo (saber) evolui a partir do primeiro (fazer). O treinamento no uma coisa ruim ou uma coisa a ser evitada; pelo contrrio. Desenvolver a familiaridade com os princpios do lean atravs de aulas ou da leitura de tarefas tem o seu valor. Mas no que diz respeito a preparar algum para entrar em um rea lean e mant-la operando e melhorando, o treinamento em si inadequado bem como um substituto caro, que consome tempo, para que expectativas e processos especficos sejam acompanhados. O treinamento melhor feito quando dado nos gemba walks atravs do modelo de aprendizado "mestre-aprendiz". O treinamento dado desta forma significa que as lies podem ser individualmente preparadas no nvel do aluno. O ensino pode ilustrar situaes especficas na rea de responsabilidade do aluno; pode ser reforado atravs de tarefas prticas implementadas no curso de uma semana que podem ser acompanhadas no gemba walk da semana seguinte atravs da inspeo e crtica. As lies so posteriormente reforadas pelas prticas "o que fazer e quando" solicitadas no trabalho padro do lder para manter e melhorar a produo e o gerenciamento lean.

Resumo: O Trabalho Padro do Lder o Elemento No. 1 no Gerenciamento Lean

O trabalho padro do lder fornece a melhor alavanca do sistema lean de gerenciamento porque ele captura as expectativas para a execuo dos principais elementos do gerenciamento lean. Na melhor das hipteses, o trabalho padro do lder elimina a adivinhao dos gerentes do cho de fbrica e dos lderes de equipe. normal que o trabalho padro estabilize o dia do lder. O trabalho padro no somente especifica o

que o lder deve fazer. Ele tambm, por implicao, identifica o que o lder no deve fazer. Foque no seu prprio trabalho e pea aos outros para focarem nos deles. A alternativa voltar para o caminho de bombeiros. Isto pode ser um lugar gratificante e confortvel de se ficar, mas um retrocesso para o lean. Muitos lderes nas operaes de produo so orientados para: fazer as coisas e eliminar coisas da lista por fazer. O trabalho padro do lder se encaixa bem nesta orientao. Para aqueles com uma tendncia mais criativa, o trabalho padro permite com que executem as coisas rotineiras com menor uso da energia mental, deixando-os livres para focar na execuo de mudanas e melhorias. O gerenciamento lean no ocorre somente porque as coisas esto no lugar certo. O sistema lean de gerenciamento trabalha para voc quando voc trabalha para ele. Isto significa vir a pensar de maneira diferente sobre o que pode parecer ser um monte de coisas pequenas, mas que contribuem muito para uma coisa maior. A coisa maior a disciplina por parte do lder em seguir o trabalho padro fielmente e com profundidade. Isto compreende examinar os controles visuais, focar nos espaos entre o esperado versus o real e cobrar das pessoas responsveis a concluso de tarefas de melhoria indicadas diariamente e fechar estes espaos. Tudo isto deriva do seu trabalho padro como lder. Alimentado pela sua aderncia disciplinada a ele, o trabalho padro do lder se torna uma ferramenta poderosa para o sistema lean de gerenciamento.
Contudo algumas pessoas argumentam que a participao em eventos Kaizen um mtodo alternativo para se aprender sobre a produo lean. De qualquer forma, o processo de aprendizagem leva bastante tempo, meses pelo menos.
1.

Captulo 4
Controles Visuais
O estado de praticamente todo processo deve estar visvel no gerenciamento lean. Se o takt time o corao da produo lean, os controles visuais e os processos que o circundam representam o sistema nervoso do gerenciamento lean. O captulo 2 introduziu os controles visuais como sendo o segundo elemento principal no gerenciamento lean; este captulo oferece exemplos dos controles visuais para uma variedade de processos. A Tabela 4.1 lista todos os controles visuais que esto includos neste captulo e em todo o livro. Alm disso, vrias fotografias mostram como os vrios exemplos reais em uso se parecem. A inteno no apresentar uma grande pesquisa dos controles visuais; ao invs disto, o objetivo ilustrar que a variedade de controles visuais to grande quanto a variedade dos processos de produo. A forma dos controles visuais limitada somente por sua imaginao, guiada somente pelo objetivo de tornar a comparao do desempenho real versus o esperado fcil e amplamente acessvel. por este motivo que o livro no inclui um CD das formas de controles visuais. As melhores formas so aquelas que voc desenvolve e revisa para mostrar a informao que voc precisa para rapidamente ver o estado do seu processo.

Finalmente, o captulo encerra com uma descrio dos benefcios de se usar os controles visuais numa tecnologia TI mais sofisticada.

Tabela 4.1. Lista de controles visuais ilustrados Figura Ttulo 4.1 Grfico de acompanhamento do pitch de produo 4.2 Registro do pitch mensal 4.3 Grfico de acompanhamento de trabalho por trabalho 4.4 Painel de prioridades por cdigo de cores 4.5 Grfico de cores da condio, por hora, do painel de prioridades 4.6 Preenchendo um Heijunka. 4.7 Registro de carga atrasada 4.8 Ilustrao detalhada do painel de acompanhamento para "re"-pedidos. 4.8a Foto de um painel de acompanhamento de re-acabamento-repedido. 4.9 Exemplo de um painel de controle visual para tarefas no cclicas. 4.9a Painel visual de tarefas 5S 5.1 Painel de responsabilidades dirias 5.1a Foto de um painel de responsabilidade pelas tarefas dirias 5.1b Foto de um painel dirio de como "gerenciar o negcio" 8.1 Formulrio do plano de projeto A-3 8.1a Foto de um painel do plano de projeto A-3 9.1 Matriz de participao 9.2 Plano de mo-de-obra e job rotation 9.2a Foto de um painel de planejamento de mo-de-obra 9.3 Entradas na matriz de habilidades 9.4 Painel de idias do sistema de sugestes 9.4a Foto de uma painel de idias

Estudo de Caso: O Uso de Controles Visuais para Melhorar o Desempenho Em uma empresa, painis para clulas mostrarem seus controles visuais foram colocados a fim de satisfazer as ordens do gerente geral da diviso. O gerente geral insistiu para que as informaes nos painis fossem sempre atualizadas. Quando ele estava na planta, o que levava metade do tempo de todas as suas responsabilidades, ele inspecionava os painis cuidadosamente para se certificar de que estavam atualizados. Primeiramente, os painis estavam atualizados somente durante suas visitas e permitiam que eles decassem assim que o gerente geral deixava a planta. O sensei lean da diviso, vendo isto durante uma de suas visitas planta, pediu a um gerente de fluxo de valor para realmente tentar

usar os painis por algumas semanas para testar a proposio e que talvez ele conclusse que eles so teis. Durante um gemba walk subseqente com o sensei, o gerente de fluxo de valor exclamou que simplesmente ao observar perdas e ao fazer as indicaes visuais (parte do processo dirio de prestao de contas) para corrigi-las, as coisas tinham realmente melhorado. Vrios problemas de muito tempo foram eliminados. O desempenho e os resultados estabilizaram. Os controles visuais so importantes no porque eles satisfazem a exigncia dos executivos por painis visuais, mas porque eles trazem foco ao processo e, ao fazer isto, promovem as melhorias.

Os Controles Visuais Focam no Processo e no Desempenho Real

O objetivo dos controles visuais no gerenciamento lean focar no processo e facilitar a comparao do desempenho esperado versus o real. O lean um sistema de melhorias. Estas comparaes apontam quando o processo no est desempenhando conforme o esperado e, desta forma, onde a melhoria pode ser necessria. Comparar o desempenho esperado versus o real o tema central da nfase do gerenciamento lean de foco no processo. Em algumas converses para o lean, com um foco exclusivamente tcnico, controles visuais tais como grficos de acompanhamento de desempenho so muitas vezes apenas um papel de parede. Na verdade, grande ateno pode ter sido dada ao desenvolvimento de um visual consistente para os formulrios e painis, sendo que o gerenciamento lean no trata, na essncia, de formulrios ou da aparncia das ferramentas visuais. importante que os lderes entendam porque eles acompanham o desempenho e tambm que eles tomem uma ao em resposta aos dados de desempenho e a acompanhem para que as tarefas de ao se tornem melhorias. Talvez leve um tempo para isto entrar na cabea dos lderes, embora possa acontecer rapidamente.
Estudo de Caso: Os Problemas Surgem Quando Voc Tem Grficos, Mas No os Usa Num projeto de converso para o lean, no incio da jornada lean de uma empresa, descobri que grficos do tipo hora a hora estavam jogados na prateleira inferior da mesa de um supervisor no cho de fbrica. Os grficos estavam literalmente cobertos de p. Nenhum motivo para as perdas foi anotado neles (apesar de que vrias perdas apareceram); nenhuma ao resultou deles. No por coincidncia, este projeto de converso lean em particular foi adiado e no foi reiniciado at que a linha de produtos foi transferida para uma planta diferente. Apesar da decepo, outros projetos de transformao foram iniciados. medida que a implementao e o entendimento do gerenciamento lean foram internalizados, os mesmos grficos esto no painel e esto atualizados, cdigos de cores prontamente distinguem as horas onde as metas foram atingidas daquelas em que no foram, motivos bem documentados para as perdas e as aes para eliminar suas causas esto refletidas em listas semanais afixadas nos

interruptores "3 mais". Os grficos de acompanhamento de produo so agora examinados diariamente pelo supervisor da rea e posteriormente pelo gerente de fluxo de valor. Perodos de produo perdida so tratados como uma coisa importante ao invs de serem tratados com indiferena. Grupos de apoio e lderes da linha so mobilizados para responder a eles. De forma geral, h um sentido bem maior de responsabilidade pelas aes para entender as causas das perdas e resolv-las.

Uma Variedade de Ferramentas para Monitorar Visualmente os Processos

Grficos de acompanhamento de desempenho, tais como grficos de acompanhamento de produo do tipo hora a hora, esto entre as ferramentas visuais de monitoramento do processo mais vistas nas reas de produo lean. Quando as ferramentas visuais de monitoramento so implementadas como parte de um processo que inclui mecanismos para sustent-las, tais como o trabalho padro do lder, as ferramentas de acompanhamento tm uma boa chance de serem usadas eficazmente. As ferramentas visuais de monitoramento so parte de uma nova maneira de gerenciar uma operao. A maioria dos lderes de produo so pessoas pragmticas. Se uma ferramenta funcionar para eles, eles provavelmente a usaro. Mas sem um processo que defina como as ferramentas so usadas e que sustente o uso delas, elas provavelmente cairo em desuso.

Grficos de Acompanhamento de Produo do Tipo Hora a Hora

Estas ferramentas bsicas de acompanhamento medem a produo esperada versus a real, hora a hora (ou com mais freqncia), durante o dia (Fig. 4.1). Estes grficos so adequados em reas com expectativa de produo estvel, takt-paced, tal como reas de montagem ou sub-montagem nas quais a produo de fluxo foi implementada.
Figura 4.1. Grfico de acompanhamento do pitch de produo Grfico de Acompanhamento da Produo rea: Montagem B 211 TL: Tina T.
Pitch Meta Pitch / Cumulativo Real Pitch / Cumulativo Variao Pitch / Cumulativo

Motivos para as Perdas

Data: 27/4/04 Takt: 60 seg.

7-7:30 7:30-8 8-8:30 8:30-9 9-9:30 9:30-10 10:30-11

20/20 30/50 30/80 30/110 20/130 30/160 30/190

18/18 30/48 30/70 32/80 20/130 30/160 27/187

-2/-2 0/-2 0/-2 +2/0 0/0 0/0 -3/-3

10 min. reunio de incio. questes de segurana

Reunio 2 min

TL ajudou na estao 5 por 6 ciclos para recuperar antes do intervalo 10 min de intervalo Faltaram 3 peas P/N46230721 no recipiente

11:30-12 12-12:30 12:30-1 1-1:30 1:30-2 2-2:30 2:30-3 3-3:30 3:30-4 Total

/190 30/220 30/250 30/280 20/300 30/330 30/360 20/380

/187 30/217 30/247 30/277 20/297 30/327 30/357 21/378 2/380

0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 +1/-2 +2/0 0/0

PIC notificado 30 min. almoo

10 min. intervalo 10 min. Limpeza e lavao. TL ajudou a est. 5 por 3 ciclos p/ terminar no horrio. Hora extra: minutos. Por que? 2 min.causados por

falta de pea s 10:30

Turno muito bom falha externa e recuperada OT mnimo. Nota: Cdigos de cor foram usados para indicar "na meta", "abaixo", ou "acima" da meta. O fundo branco representa verde para "na meta"; preto representa vermelho para "abaixo da meta" e cinza representa azul para "acima da meta".

380/380

O grfico mostra a produo esperada em nmero de unidades a cada hora. As entradas registram o nmero real produzido e a natureza e os motivos para a interrupo do processo. Mesmo antes que uma razo possa ser calculada, por exemplo, em reas de produo de novos produtos, as interrupes de fluxo podem ser documentadas a cada hora (ou outro intervalo). Isto importante para se estabelecer a disciplina do processo e o hbito de documentar anormalidades no processo bem como de abordar os interruptores. Os motivos para as perdas so as entradas mais importantes do formulrio, independentemente da maturidade do processo. medida que o processo estabiliza, o intervalo de observao deve diminuir de hora a hora at um intervalo menor, talvez meia hora ou quinze minutos ou um intervalo definido por um pitch1. O intervalo pode ser to breve como 5 minutos ou at menos, dependendo do processo, de sua maturidade e da forma como a produo embalada e despachada. O motivo para reduzir o intervalo de observao dar um quadro mais prximo, mais finamente granulado, dos interruptores de fluxo. Quando um processo recm estabelecido, comum vivenciar quebras no processo antecedente (e.x. falhas de equipamento no mais cobertas pelo inventrio, problemas com o fornecedor, caos de programao), sem mencionar problemas internos do processo que causam as falhas. medida que estas interrupes maiores so resolvidas, o intervalo de observao deve diminuir progressivamente para capturar mais precisamente os prximos nveis de interrupo e desta forma definir os prximos pontos focais para melhoria. Em outras

palavras, para pegar peixes menores, use uma rede com malha menor! O estudo de caso nas pginas 44-45 ilustra este ponto.

Estudo de Caso: Levando a Melhoria para um Nvel Novo, Mais Focado Num gemba walk com uma gerente de fluxo de valor observei, a partir de grficos de acompanhamento de produo, que duas das clulas na sua rea atingiam confiavelmente suas metas horrias e muitas vezes as excediam. Conversando com ela sobre as possveis oportunidades de melhorar estas clulas, ns conversamos sobre diminuir o intervalo de observao de uma hora para meia hora. Isto parecia muito apropriado para o momento. Ambas as clulas produziam um mix de modelos feitos por encomenda que variava diariamente, com uma variedade de elementos de trabalho e de tempo de ciclo. As unidades com menor teor de trabalho podiam ser produzidas mais rapidamente do que a mdia; aquelas com maior teor levavam mais tempo do que a mdia. Se uma srie de unidades de baixo teor de trabalho seguisse uma interrupo, o tempo recuperado com elas cobriria as interrupes que ocorreram anteriormente na seqncia. (A seqncia era previamente ajustada em termos fsicos para que no houvesse uma oportunidade de "enganar o sistema" a fim de que os resultados parecessem melhores). A gerente de fluxo de valor decidiu dar este passo. O seu raciocnio foi o de que ao reduzir o intervalo em meia hora na verdade, olhando mais de perto os processos os problemas, que num intervalo mais longo de observao ficavam escondidos pelas clulas que tinham tempo suficiente para recuperar e atingir suas metas horrias, apareceriam como interrupes. Com intervalos menores de observao, mais pitches perdidos apareceram. Muitos deles foram o resultado de erros da base de dados. Ou seja, a base de dados mostrou tempos de ciclo para as diferentes unidades que eram corretos para alguns modelos, muito baixos para outros e muito altos para outros ainda. Isto significou que a capacidade para estas duas clulas era aleatoriamente errada, dependendo das unidades para qualquer produo de um dia dado. Isto se refletiu no grfico de tendncia semanal para a obteno do pitch. Antes da mudana no perodo de observao, a porcentagem de obteno do pitch estava regularmente entre 80% e 95%. Depois da mudana no intervalo, esta porcentagem caiu em torno de 20 pontos. A gerente de fluxo de valor, juntamente com a supervisora, olhou cuidadosamente os grficos de acompanhamento dirio para a semana depois da mudana de medio. A supervisora destacou o problema na base de dados e o comprovou com documentao, identificando as unidades que claramente iam mais rpido ou mais devagar, mostrando praticamente o mesmo teor de trabalho na base de dados. Ento, a gerente de fluxo de valor olhou novamente os grficos de acompanhamento. Ela perguntou por que a coluna de motivos para perdas estava em branco, tanto para os pitches onde as clulas tinham atingido suas metas como para as colunas onde tinha perdido em funo dos problemas na base de dados. Ao invs de viver com uma base

de dados imprecisa, que informava erroneamente a real capacidade das duas clulas, a gerente de fluxo de valor queira ver os nmeros de modelo para as unidades, com tempos de produo imprecisos, registrados na coluna de motivos para a perda. Isto permitiria com que ela atribusse aos engenheiros de fluxo de valor a tarefa de corrigir a base de dados modelo por modelo, ao invs de uma nica solicitao de batch. A supervisora estava descontente com o fato de que os seus nmeros de desempenho deterioram arbitrariamente, mesmo estando anteriormente inflados arbitrariamente. Mas a gerente de fluxo de valor tinha muita confiana sobre ser capaz de melhorar ainda mais estas clulas. Agora que ela conhecia a capacidade das duas clulas mais precisamente, ela e a supervisora tinham uma base melhor com a qual comparar o desempenho real versus o esperado. Devido ao fato da gerente de fluxo de valor ter entendido o porqu do acompanhamento visual do desempenho do processo, ela viu a necessidade de aumentar o nvel da resoluo das observaes a fim de ter uma viso mais clara da verdadeira operao dos processos. Esta etapa levou a um quadro mais acurado de variabilidade na clula e estabeleceu o cenrio para mudar de um pitch baseado no tempo para um mtodo de acompanhamento carga a carga (load-by-load). Este mtodo mais adequado para o contedo varivel do trabalho nestas clulas e provou ser til na identificao de interrupes e de desequilbrios nelas.

Como os Controles Visuais Reforam a Disciplina

Este caso ilustra a relao entre a disciplina do lder e o uso eficaz dos controles visuais. Os controles visuais so um capacitador importante para o foco disciplinado na aderncia aos processos lean. Este foco no processo absolutamente essencial para estabelecer e manter um sistema lean de gerenciamento. E, processos lean cuidadosamente projetados requerem este tipo de ateno disciplinada e suporte. Temos ampla evidncia de que eles no se sustentam nem melhoram sozinhos. Este o motivo da nfase do gerenciamento lean na disciplina da liderana e do acompanhamento para que voc no deixe os processos lean se virarem sozinhos. Os controles visuais sero apenas um papel de parede sem a disciplina para que eles sejam levados srio e sejam usados como base para a ao. Sem o acompanhamento disciplinado dos lderes, os controles visuais esto destinados a pegar p atrs de equipamentos e em baixo de escadas, juntamente com outros painis e programas que falharam anteriormente. Certamente, este no um quadro bonito mas um quadro comum em fbricas da Amrica do Norte onde os lderes no tiveram a disciplina de manter os programas que eles lanaram. Este caso mostrou um modo de usar os grficos de acompanhamento do pitch. O mesmo exemplo casos em que as clulas freqentemente batiam suas metas pitch ficava mais claro quando as informaes de obteno do pitch eram dispostas por mais de um

nico dia. Muitas vezes til e boa prtica registrar os dados de resumo num formato que torne possvel visualizar tendncias. As sextas-feiras so mais produtivas do que as segundas, por exemplo? Ou, a produtividade cai depois dos intervalos de lanche? O mesmo painel permite aos operadores na rea ver como eles esto se saindo num perodo de tempo: Estamos melhorando? uma questo puramente de fazer um grfico.

Ms: maio
% obteno Pitch 4:30-5 80 80 80 95

Registro do Pitch Mensal

rea/Linha: 854

Data

Nota: Cdigos de cor so usados para indicar se um pitch dado est na meta ou abaixo dela. Neste exemplo preto e branco, o sombreamento preto representa vermelho = abaixo da meta e cinza representa verde = cumprimento da meta.

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Quando o lder de equipe estiver preenchendo o grfico pitch, ele pode colorir o pitch num grfico de 31 dias, para ficar na rea todo o ms. Os grficos de pitch dirio so normalmente removidos e levados para a reunio de prestao de contas diria de fluxo de valor e so mantidos l. O grfico de resumo permanece como um registro local do desempenho (veja a Fig. 4.2).

Grficos de Acompanhamento do Tipo Trabalho por Trabalho

"Faa um fluxo onde puder, puxe onde voc no poder, mas nunca empurre" a mxima da produo lean. No gerenciamento lean, a tarefa de visualmente acompanhar a produo em reas pull difere da vazo constante esperada de operaes em reas de fluxo. Isto ocorre porque os processos que operam em reas de reposio pull (kanban) so aqueles onde recursos compartilhados ou restritos suprem supermercados (e.x. inventrios buffer de materiais ou componentes de trabalho em processo, esperando que os clientes dos processos subseqentes os retirem para uso). A razo de reabastecimento depende de vrios fatores. Entre eles est a razo de consumo dos processos subseqentes e finalmente do segmento final takt-paced (normalmente a montagem) do processo de produo. Os tamanhos do lote e muitas vezes os tempos de setup variam de trabalho para trabalho e de pea para pea em centros de trabalho que produzem vrias peas diferentes. Em resumo, no h um fluxo constante para medir contra uma vazo de produo esperada por hora (ou outro perodo de observao). Contudo, o ritmo um elemento importante na produo lean. Como o sistema de gerenciamento lean torna o ritmo visvel em reas de produo pull? Ou seja, em uma rea que produz por lote ou batch ao invs de uma pea por vez, como o desempenho esperado versus o real pode ser prontamente visto e como pode-se responder? Felizmente, a resposta surpreendentemente direta. Quando sistemas pull so estabelecidos, necessrio conhecer o tamanho do batch ou do lote e o tempo permitido para iniciar o equipamento e para produzir a quantidade especificada de cada pea produzida por cada mquina no centro de trabalho. Esta informao a base para se fazer os grficos de balano da mquina e para se montar os supermercados e ciclos de reposio sobre os quais sistemas pull ou kanban esto baseados. fcil ver que esta

informao tambm deve ser a base para o esperado versus o real para estes centros de trabalho. Um grfico que capta os tempos esperados e reais de setup e de produo para cada trabalho feito durante um turno em um centro de trabalho mostra claramente quando o trabalho est no ritmo e quando o ritmo retardado. Os tempos esperados de setup e de produo para cada trabalho devem estar impressos no sinal de instrues de produo. O sinal normalmente um carto, mas algumas vezes pode ser um raque dedicado ou outro recipiente especializado. Ter esta informao no sinal de instruo de produo torna os tempos esperados prontamente disponveis para o operador registrar no grfico de trabalho por trabalho. Neste grfico, assim como na maioria deles, os motivos para as perdas so a informao mais importante (veja Fig. 4.3).
Figura 4.3. Grfico de Acompanhamento de Trabalho por Trabalho Data:______________________ Operador: __________________ Acompanhamento de Trabalho por Trabalho Ativo: _____________________ Nmero da Pea Minutos de Setup Meta Real Minutos de Produo Meta Real Motivos para as Perdas

Metas dos tempos de setup e de produo do carto de instrues de produo. Meta atingida = verde; mais longo que a meta = vermelho.

Condio Horria do Painel de Prioridades

Painis de prioridade so uma parte regular das operaes do sistema pull. Os painis de prioridade fornecem o cronograma para os operadores de equipamentos que reabastecem o que foi consumido num sistema pull. Cartes de instrues de produo ou sinais equivalentes representam o cronograma. Estes kanbans (cartes ou outros sinais) listam o perodo de tempo planejado para o setup e para a execuo do trabalho, o tamanho do lote, o tipo de recipiente e outras informaes pertinentes para o operador para cada trabalho. Quando os sinais de instrues de produo voltam para o centro do trabalho de produo, eles so normalmente colocados no painel de prioridades (raque ou varal) na seqncia em que chegaram. Um grfico da condio horria do painel de prioridades mostra a fila de tarefas esperando por execuo em cada centro de trabalho. Ele traduz o nmero de trabalhos em espera nas cores do semforo. Cdigos de cores verde, amarelo e vermelho so tpicas so aplicados em segmentos da fila fsica que contm os kanbans. A fila pode ser uma linha marcada no cho para os carrinhos ou raques que levam ao centro de trabalho ou uma matriz de bolsos ou fendas num painel ou colada no lado da mquina. Os cdigos de cor esto baseados em informaes do grfico de balano da mquina. O segmento fsico da fila que est mais perto do "prximo" est na cor verde. Os trabalhos nesta parte da fila normalmente podero ser executados a tempo de realimentar o supermercado. Talvez no seja nem necessrio operar o equipamento quando a fila estiver verde. A parte amarela da fila significa um volume maior onde os trabalhos podem ser reabastecidos a tempo dentro das horas normais de trabalho uma vez que nada saia errado. A parte vermelha da fila significa um volume grande em termos da capacidade da mquina que ir exigir hora-extra e/ou os ltimos trabalhos estaro atrasados a no ser que uma ao seja tomada para impedir que isto ocorra (veja Fig. 4.4). A entrada no grfico de acompanhamento para a hora o cdigo de cor para o ltimo trabalho da fila, aquele com a maior espera antes que chegue sua vez de execuo. O grfico fornece uma foto das condies de carga do painel de prioridades a cada hora. fcil dizer como a rea est operando comparado a como ela deveria estar (veja a Fig. 4.5).

Quando este mtodo de mostrar a condio da fila de espera num grupo de equipamentos foi primeiramente implementado, o gerente de fluxo de valor ficou entusiasmado. "Finalmente", disse ele, "Agora posso dizer onde estamos nesta rea sem ter que procurar o supervisor e perguntar a ele como estamos indo. Agora, tudo o que preciso ir at o painel para poder dizer se posso ir para a prxima etapa ou se preciso comear a fazer perguntas. maravilhoso"! Este o prazer que os controles visuais podem dar, simplificando as tarefas de gerenciar o negcio no dia a dia.
Estudo de Caso: Certifique-se de que seus Funcionrios Saibam que os Grficos no os Esto Micro-gerenciando Considere o caso de operadores de mquina que produziam trabalho por trabalho, em quantidades de lote definidas, para repor peas mantidas em display num supermercado. Eles reclamaram para o lder e para o supervisor de equipe sobre serem micro-gerenciados quando estes grficos foram introduzidos. Eles sentiam que a empresa estava dizendo que no confiava mais na capacidade deles de fazer um dia de produo honesta. O supervisor respondeu dizendo a eles que os grficos eram, na verdade, um meio dos operadores atriburem trabalho a ele! Ele continuou a explicar que o seu trabalho era resolver os problemas que interferiam na habilidade dos operadores de operar sem problemas durante todo o dia. Os grficos contariam a estria de onde o supervisor precisava entrar e resolver os problemas. Em resumo, disse ele, isto era um micro-gerenciamento do processo de produo, no das pessoas envolvidas nele. Os operadores comearam a usar os grficos de acompanhamento para documentar problemas de longa data que repetidamente causavam tempo de parada e frustrao. Isto pode ter ocorrido para testar a palavra do supervisor de que ele responderia aos problemas que os operadores documentassem nos grficos. O supervisor foi fiel a sua palavra. Ele e o lder de equipe da rea responderam ao focar naqueles problemas e ao resolv-los. O resultado foi a eliminao progressiva de vrias situaes frustrantes recorrentes que interferiam na habilidade dos operadores de entrar num ritmo e de sentirem que tiveram um dia produtivo de trabalho. Os problemas levantados pelos operadores eram claros de ver, mesmo para olhos moderadamente treinados, porm eles simplesmente nunca receberam ateno no ambiente batch anterior porque a rea estava cheia de grandes estoques de inventrio. Agora que ela estava funcionando com um sistema preciso de puxar do supermercado, que cuidadosamente calculava as quantidades em mos e os tempos de reabastecimento, os interruptores precisavam ser resolvidos. Muitos dos problemas apareceram com a sada de algumas mos experientes, levando com elas o "conhecimento tribal" no documentado de como a rea funcionava. O resultado, algumas vezes, chegou prximo ao caos, apresentando coisas como armazenamento de ferramentas misturadas, ativas e obsoletas, sem identificao, no mesmo raque ou misturadas em gavetas. No haviam instrues do tipo passo a passo para operaes complexas, resultando em mais tentativa e erro para os novos operadores que tentavam fazer o setup e executar seus trabalhos. As matrias-primas eram entregues de forma que levasse muito tempo para manuse-las at chegarem ao local de uso. Os medidores nos equipamentos precisavam de alinhamento. Falta de estoque e peas defeituosas, fora de especificao eram comuns dadas a estas fontes de instabilidade do processo. Nenhum destes problemas era particularmente complicado.

Com os grficos de acompanhamento como um veculo, os operadores eram capazes de fazer brilhar uma luz nestas situaes. O supervisor e o lder de equipe cuidaram delas permanentemente, ganhando respeito para eles e para o processo de acompanhamento. Agora a falta de estoque e os defeitos nesta rea so ocorrncias raras; os operadores rodam atravs da rea sem um pequeno problema sequer e a produtividade nunca foi to boa. Este um bom exemplo de onde o micro-gerenciamento do processo pode produzir resultados excelentes para todos os envolvidos.

Figura 4.4. Cdigo de cores do painel de prioridades Prximo 10 2 9 3 8 4 7 5 6 Pedir material aqui 15 16

11 20

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Nota: Cdigos de cor costumam ser usados para indicar a condio do volume. Neste exemplo preto e branco, o fundo branco representa verde = capacidade Ok. O fundo cinza representa amarelo = aquecimento de capacidade. O fundo preto representa vermelho = ao de capacidade necessria.

Heijunka (nivelamento)
Quando trabalhos de tamanhos de lote e tempos esperados de execuo variveis passam por um nico centro de trabalho, o acompanhamento trabalho por trabalho a ferramenta a ser usada para representar visualmente o ritmo esperado versus o real e para identificar qualquer coisa que esteja interferindo na operao esperada. Quando trabalhos de contedo variado de tarefas so produzidos em uma clula ou linha, a situao um pouco diferente. O heijunka identifica quando o prazo para a ltima parte de um trabalho ou volume para terminar. Ele mantido ao final da linha ou clula como "uma caixa de correio" ou arranjo similar de fendas ou bolsos com as aberturas etiquetadas com horas do relgio. Quando o volume introduzido no processo, a durao esperada do processamento (a partir do contedo total das tarefas do trabalho) convertida para o tempo esperado de sada da ltima pea. Esta informao enviada para o final da linha. L, o Kanban (ou os documentos do processo) para cada volume colocado na fenda correspondente ao

seu tempo esperado de trmino. Quando o volume estiver completo, o seu carto puxado da abertura do heijunka. Um grfico de acompanhamento da condio heijunka lista cada volume e registra a sua condio de trmino; verde para em tempo e vermelho para atrasado. Os motivos das perdas so entrados no grfico de acompanhamento heijunka para os volumes que terminaram tarde, assim como seriam em qualquer outro grfico de acompanhamento de produo (veja as Figuras 4.6 e 4.7).

Figura 4.5. Grfico de cores da condio, por hora, do painel de prioridades

Condio das Cores, Por Hora, do Painel de Prioridades

Hora

5 6 7 8 9 10 11 Meio dia 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Meia noite 1 2 3 4 Data

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Cor = Cdigo de cores para a fileira do painel de prioridades do ltimo carto de instrues de produo na linha.

Preenchendo um Heijunka: Um Exemplo Parcial 7:37:03

7:00 8:00 9:00

Continuar 1 fila/turno
00 15 30 45 00 15 30 45 00 15 30 45 00 15

Tempo Esperado de Trmino Figura 4.6. Preenchendo um Heijunka.

Data

Prazo

Carga atrasada / Registro do trabalho Tempo feito Motivo do atraso

Figura 4.7. Registro de carga atrasada

Quando for necessrio seqenciar o tempo para nivelar o volume e/ou o mix, um heijunka box (caixa de nivelamento) pode ser usado no incio da linha, com os tempos esperados para comear cada trabalho definindo os intervalos de tempo. Uma etiqueta de trabalho ou kanban para cada trabalho colocada no intervalo correspondente para os tempos de incio e trmino do volume. Em ambos os casos, alm dos grficos de acompanhamento heijunka, ver a caixa de nivelamento e o relgio vai dizer se voc est cumprindo o ritmo esperado.

Acompanhamento Entre Processos

As submontagens estavam disponveis quando esperado? As unidades saram de um processo em separado quando o prazo estava vencendo? As peas chegaram a tempo dos processos "re" re-acabar, retrabalho, conserto ou repedido? Os fornecedores esto entregando a tempo? Em cada um destes casos, quantos so entregues depois do prazo num perodo de tempo e quais so as causas? Estas so as perguntas mais comuns que voc faria do ponto de vista do gerenciamento lean. O que no comum que com os controles visuais, praticamente qualquer pessoa pode dizer qual o desempenho e o histrico do desempenho num simples passar de olhos. Comece com fileiras de fendas ou bolsos num painel etiquetado com as horas e/ou dias da semana ou ms, dependendo do tempo turnaround esperado. Coloque uma etiqueta ou o papel verdadeiro com o pedido na abertura correspondente a quando o item est programado para sair. Se o papel ou a etiqueta aparecer no local "atrasado" ou se a etiqueta do item atrasado permanecer na fileira para tera-feira 11:00h e agora for terafeira 16:00h, ele est atrasado. Com uma passada de olhos no painel, o estado do desempenho (e os motivos registrados no grfico de acompanhamento) fica imediatamente claro para todos ns. Nenhuma

interpretao necessria, ningum precisa fazer verificaes de cdigo de barras (ou manter o sistema de cdigo de barras) ou se conectar rede para ver o estado ou um pedido especfico, nenhum relatrio precisa ser feito, consultado ou ajustado. Atrasado atrasado, tempo tempo. Os motivos esto l para serem visto, sujeitos anlise e ao imediata onde necessrio e para uma posterior soluo da causa raiz. Observe que os grficos de acompanhamento para as porcentagens de desempenho tempo e os motivos para as perdas no so nicos s aplicaes heijunka; eles se aplicam igualmente bem para acompanhar o desempenho entres os processos.

Estudo de Caso: Um Conto de Duas Redes Ignorar Informaes X Visualmente Disp-las Considere estes casos contrastantes. No primeiro, as unidades foram montadas e ento colocadas num departamento de acabamento por um transportador atravs de uma abertura na parede e ento para fora novamente para a montagem final e embalagem e ento para entrega. O tempo nominal de turnaround para o acabamento era de 4 horas. Quando as unidades entravam a sala de acabamento, elas era verificadas. Quando elas eram liberadas, elas eram verificadas novamente. O tempo de permanncia na sala de acabamento era rotineiramente relatado num relatrio do sistema TI. Eu estava conversando com o gerente de fabricao um dia destes quando fomos interrompidos por uma solicitao urgente de repedido. Parece que uma unidade estava na sala de acabamento por mais de uma semana, aparentemente passando por repetidas tentativas de retrabalho do acabamento. Finalmente, com o cronograma de entrega se aproximando, acabamento chamou fabricao com o repedido. A produo para aquela unidade tinha que comear novamente a partir da matria-prima e passar por todo o processo. O gerente de fabricao pode me dizer exatamente o minuto em que a unidade passou pela primeira vez atravs da parede da sala de acabamento. No segundo caso, um supervisor de montagem estava reclamando para mim sobre a falta de resposta s solicitaes de seu departamento de peas re-acabadas quando o acabamento original estava com defeito. As solicitaes de re-pedido eram entradas em um aplicativo sofisticado de software que controlava e acompanhava o processo de acabamento. O software transmitia a solicitao rea onde as peas eram carregadas no transportador at a sala de acabamento. L, as peas de reposio tinham que ser pegas e colocadas na linha ou as originais eram re-trabalhadas e ento novamente enviadas atravs do processo para serem re-acabadas. O processo de acabamento estava localizado, assim como no primeiro exemplo, no outro lado de uma parede e era alimentado por um transportador areo.

Apesar da rede sofisticada de software, os pedidos freqentemente se perdiam, normalmente por erro humano quando da entrada de dados na hora do pedido ou nas estaes de carga. O resultado foi o de que unidades incompletas eram negligenciadas no local de conserto da rea de montagem. Pior, algumas vezes elas eram esquecidas em detrimento de outros trabalhos at que a data de entrega passava. Todos os envolvidos haviam sido repetidamente advertidos para tomarem cuidado quando entrassem informao-chave no sistema, mas os erros continuaram a ocorrer. Convertendo um Sistema Problemtico de Computador em um Sistema Visual Simples O supervisor nunca sabia quando esperar por seus re-pedidos. Sempre que ele pensava sobre isto e por perto, ele se encontrava com a pessoa de descarga/repedido e perguntava para ela "Como est o acabamento"? O operador consultava a base de dados. Algumas vezes, a informao estava correta e algumas vezes no estava. Depois de ouvir o supervisor sobre esta frustrao especfica, eu perguntei a ele para pensar sobre como um controle visual poderia ajudar. Ele me disse que j tinha um bom sistema de computador, mas que aparentemente ele parecia no estar ajudando. Ns caminhamos pela rea por alguns minutos e observei papis colados em raques que continham kits de peas no assim chamado "cemitrio", a rea onde peas que estavam faltando nos kits estavam estacionadas para esperar pela chegada de peas repedidas de forma que pudessem ser enviadas para o processo de montagem. O software da linha de acabamento imprimia os papis para o repedido. Os operadores os colavam nos raques adequados dos kits para que soubessem onde colocar as peas repedidas quando elas chegavam na linha. Em alguns minutos, o supervisor descobriu que podia imprimir duplicatas dos repedidos, escrever a data e a hora do repedido e colocar o papel num painel com uma fila para cada dia da semana. Ele implementou este processo no dia seguinte usando bolsos de plstico2 transparente com fundo aderente, montados num painel na estao de repedidos. No gemba walk seguinte, ele estava sorrindo de orelha a orelha quando me mostrou o painel de acompanhamento de pedidos. Num passar de olhos ele podia dizer que peas sua rea estava esperando, quando elas foram repedidas e se estavam atrasadas. Ele no precisava mais incomodar outra pessoa para saber sobre as peas repedidas nem se preocupar em se perder no acompanhamento das unidades que esperavam pelas peas na rea de consertos. Logo depois, ele comprou um rdio de comunicao para que a pessoa que estivesse trabalhando na estao de descarga/repedidos pudesse checar com a estao de carga as peas cujo prazo estava perto de vencer. O painel original tinha uma fileira de bolsos para cada dia da semana. Se as peas eram entregues no dia seguinte, isto era uma grande melhoria. Na verso atual, a fila de bolsos do painel reflete um turnaround esperado de quatro horas. A etiqueta no bolso dos repedidos colocada entre 7 e 7:59h, por exemplo, mostra que seus pedidos devem ser entregues at meio dia. Se o papel do repedido estiver no bolso depois do meio dia, fcil dizer que est atrasado! (Veja a Fig. 4.8 e 4.8a.).

Este tipo de acompanhamento e o feedback que ele deu para todo o processo o que resultou na melhoria dramtica do tempo de turnaround. As melhorias no foram difceis de fazer; elas simplesmente no haviam sido identificadas e documentadas.

Quanto s redes de computador nestes dois exemplos, no pretendo fazer com que elas sejam os bandidos. No primeiro caso, no havamos aprendido a usar as informaes da rede. A mera presena da informao na base de dados, que poderia gerar relatrios, parecia ser tudo o que importava. Os mltiplos relatrios permitiam aos gerentes em diferentes departamentos discutirem e acusarem uns aos outros quando as coisas saam erradas. No segundo caso, aprendemos a obter as informaes da rede e a mostr-las

visualmente de forma que fosse muito mais til para comparar o esperado versus o real e para focar no processo. Estas etapas finalmente levaram a uma melhora significativa do processo de repedidos. Este tipo de acompanhamento visvel do desempenho entre dois processos se aplica a processos dentro de um mesmo prdio ou de uma mesma empresa assim como a tempos de entrega esperados dos fornecedores. Em muitos casos, a habilidade de distribuir informaes em uma rede de computadores valiosa. Mas lembre-se, o simples fato de que a informao est numa base de dados no significa que ela no possa ser simultaneamente gerenciada e mostrada de forma visual. Esta sempre a opo desejada do ponto de vista do sistema lean de gerenciamento.
2

. Dois fornecedores de bolsos de plstico so Storesmart.com e Associatedbag.com.

Figura 4.8. Ilustrao detalhada do painel de acompanhamento para "re"-pedidos. Segunda-feira

s 5 5:59 Pronto at 11h s 6 6:59 Pronto at 12h

Painel de Repedido de Acabamento

s 7 7:59 Pronto at 13h
s 8 8:59 Pronto at 14h

s 9 9:59 Pronto at 15h

s 10 10:59 Pronto at 16h

s 11 11:59 Pronto at 17h

Figura 4.8a.Foto de um painel de acompanhamento de re-acabamento-repedido. Neste painel de acompanhamento de re-acabamento e repedidos, espera-se que os pedidos retornem de forma completa em 4 horas. Esta foto de 27/10. No dia 26/10, um pedido foi colocado no sistema entre 11 h e 12 h. Uma cpia do pedido foi impressa e colocada no painel, na fenda indicando que estava programada para ser completada s 16 h daquele dia, mas o painel mostra que est atrasada. Dois repedidos esto no painel no dia 27/10. O desempenho do repedido est visvel ao passar dos olhos no relgio e no painel.

Acompanhamento No Cclico de Processo

A produo o processo mais importante numa operao de produo. Mas sem ateno aos seus processos de suporte, a produo ser irregular, imprevisvel e no confivel. Num ambiente lean de operao, espera-se que a produo opere num ritmo uniforme e previsvel, direta ou indiretamente num takt time. Isto significa que muitas coisas so previsveis: O material chega no ponto de uso de forma previsvel e quando ele necessrio. As quantidades nos recipientes e o nmero de recipientes no supermercado esto de acordo com a definio. As rotinas para manusear os cartes kanban ou os outros sinais so seguidas de forma acurada.

O equipamento est disponvel para operar quando esperado, opera de forma previsvel sem tempo de parada no planejado e produz componentes de acordo com as especificaes, sem defeitos.

As ferramentas, equipamentos e suprimentos necessrios em qualquer estao de trabalho so facilmente verificados como estando nos lugares indicados, sem desordem ou entulhos.

Estes so exemplos de alguns dos processos que precisam operar de forma eficaz para a produo operar de modo estvel. No gerenciamento lean, cada processo deve ter um controle visual primrio, tal como um sinal visvel de que as tarefas dirias de manuteno e limpeza foram feitas. Alm disso, cada um destes processos tambm deve ter uma segunda verificao ou uma verificao para checar se o que deveria ter sido feito realmente foi feito. As verificaes secundrias so normalmente itens do trabalho padro dos lderes ou supervisores de equipe ou itens revistos em auditorias semanais regulares, por exemplo, bem estar do sistema empurrado, 5S, TPM ou segurana entre outros. Estas tarefas importantes no so as mais deslumbrantes. Mesmo assim, elas so similares em importncia ao ditado: "Um exrcito marcha de estmago cheio". No importa o quo bem treinadas as tropas foram; elas precisam estar bem alimentadas para desempenharem bem. O mesmo verdadeiro, por analogia, na produo lean. No importa o quo bem projetados os sistemas de produo e reabastecimento foram, se eles deteriorarem (uma certeza se no forem cuidados e mantidos), o sistema de produo ir operar somente atravs de "ajustes e incios" (fits and starts). Este cuidado e a manuteno so aspectos importantes do sistema lean de gerenciamento. Tambm aqui o desempenho esperado versus o real deve estar refletido nos controles visuais que agem como base para a avaliao, indicaes de melhoria e responsabilidade pelo acompanhamento. Assim como em outros lugares, os controles visuais devem estar em prtica mesmo se a base de dados automaticamente mantiver e enviar cronogramas. Sim, o departamento de manuteno possui um sistema computadorizado de atribuio e acompanhamento de tarefas. Mas, como algum alm do responsvel pela manuteno sabe se as tarefas esto sendo atribudas conforme o combinado e completadas a tempo?

Num caso triste, um departamento de manuteno que estava enfrentando presses de oramento decidiu reduzir seu pessoal e aumentar os intervalos entre a manuteno preventiva programada. Porque as tarefas e cronogramas de manuteno, mantidos no sistema computadorizado de gerenciamento de manuteno, somente eram acessveis ao departamento de manuteno, ningum era o wiser (que possui informao, discernimento, bom senso) at que tempos de parada no planejados demonstraram um aumento alarmante e o gerente da fbrica comeou a fazer perguntas. Por outro lado, considere a diferena quando o cronograma de manuteno planejada mantido no equipamento com um ponto facilmente visvel para assinar cada data e trabalho a ser executado mais a verificao "ir-ver" descrita no trabalho padro do lder da equipe. O cumprimento do cronograma de manuteno pode ser prontamente verificado. Mudanas propostas no cronograma iriam motivar a discusso entre aqueles que dependem do equipamento e aqueles com a responsabilidade de mant-lo confivel (veja as Figuras 4.9 e 4.9a).
Figura 4.9. Exemplo de um painel de controle visual para tarefas no cclicas. Painel de Tarefas 5S (parcial) da rea de Suporte FF1 Segunda Tera Quarta

Completo Tarefa Tarefa

Completo Tarefa

Ferramentas de torso para blindar/proteger o painel

1.

A cor do lado "tarefa" dos cartes de tarefa codificada para cada dia, e.x. tera-feira.

2. 3. 4.

O lado "completo" sempre verde (preto nesta gravura) para monitoramento rpido (e.x. segunda-feira. Os bolsos de plstico para os cartes so codificados por cor e etiquetados para identificar a tarefa e especificar a cor do carto do dia (e.x. quarta-feira). Os cartes so escritos mo e os cartes de ndice em plstico transparente com fundo adesivo.

Figura 4.9a. Painel visual de tarefas 5S Este painel mostra as tarefas 5S dirias de uma equipe para uma semana. As tarefas de cada posio esto listadas por dia. As atribuies do dia so os cartes. Quando as tarefas so completadas, os cartes so virados de forma que o lado "completo" esteja mostra. O lder de equipe verifica se est completo e reprograma o painel. Esta foto de uma quarta-feira. As tarefas de segunda e tera-feira esto completas para as reas nas quais havia produo. As tarefas de quarta-feira ainda no mostram "completo" porque a rea ainda estava operando.

Manter Acompanhamentos Visuais e Agir Sobre a Informao que Eles Fornecem Voc pode perguntar: "Estes controles visuais, no muita coisa para manter"? No se houver um processo sistemtico para mant-los. Na verdade, esta uma das contribuies principais do trabalho padro dos lderes. Os lderes de equipe colocam ou no dados nos controles visuais de acompanhamento conforme especificado pelo trabalho padro deles. O trabalho padro dos supervisores e dos lderes de fluxo de valor os direcionam de forma a reverem os controles visuais vrias vezes por dia (ou pelo menos uma vez para os lderes de fluxo de valor) por dois motivos: primeiro, verificar se os controles esto sendo mantidos. Segundo, verificar que aes adequadas sejam iniciadas quando condies anormais so identificadas nos controles visuais.

Quando considerados no geral, realmente podem haver muitos controles visuais num fluxo de valor ou em toda a instalao. Mas cada controle visual singular. Uma nica pessoa responsvel por execut-lo. Uma ou duas ou mais pessoas tm responsabilidade por verificar sua manuteno e por tomar uma ao caso ele falhe. Qualquer um destes controles visuais simples, direto e pode ser interpretado num passar de olhos, ser facilmente auditorado e diagnosticado. Somando isto definio simples e direta das responsabilidades de manter e usar estes controles, o sistema se parece muito mais gerencivel, como na aplicao real.

Benefcios do Uso de Controles Visuais Simples ao Invs da Tecnologia da Informao Mais Sofisticada
Do ponto de vista da tecnologia da informao, os controles visuais podem parecer um retorno idade da pedra da informao. Os controles normalmente no so muito bonitos de se ver porque eles so mantidos mo. As pessoas realmente contam as coisas (quantas peas esperamos nesta carga; quantas realmente esto nela?) e as anotam. Estas pessoas nunca ouviram falar de computadores e de scanners de cdigo de barras? verdade que muitos dos seguidores do lean so praticamente contra os computadores, talvez em excesso. Por que? Ser que somos simples descrentes, que nunca aprenderam a digitar ou navegar em Acesso? A tabela 4.2 lista comparaes que ajudam a explicar as vantagens dos painis visuais e at mesmo algumas vantagens das solues da IT. De forma geral, o sistema de gerenciamento lean favorece os controles visuais completados mo devido ao favorecimento em relao ao foco pitch por pitch do processo e a importncia de todos os envolvidos num processo que possui informaes no tempo certo sobre como o processo est desempenhando. Quando a informao est disponvel para apenas um grupo seleto, seja gerentes ou especialistas, somente aqueles poucos podem assumir responsabilidade. Na verdade, somente aqueles poucos possuem a base de informao para pensar sobre o porqu o processo desempenhou de um certo modo, quais foram as causas daquele desempenho e sobre o que pode ser feito para eliminar as causas das

interrupes ou para melhorar o desempenho a partir do seu nvel atual. As sees a seguir descrevem estas vantagens em maiores detalhes.

A Hora Certa dos Controles Visuais

Considere os dois primeiros atributos da Tabela 4.2. Informaes sobre o processo na hora certa so importantes por dois motivos. Primeiro, se a informao no painel de acompanhamento visual for preenchida, isto pelo menos significa que algum est em contato suficiente com o processo para registrar seu desempenho. E a informao est amplamente acessvel, particularmente para aqueles que trabalham no processo. Muitas vezes (e preferivelmente) graas ao cdigo de cores, a informao pode ser interpretada numa passada de olho a uma distncia de 10 ps ou mais. (O captulo 5 inclui um estudo de caso onde os operadores na parte final de um processo de montagem tinham que trazer um binculo para o trabalho a fim de poderem ver o grfico de acompanhamento de produo e saber se estavam no ritmo certo ou se estavam atrasados)! Com a informao capturada por um processo automatizado, ela estar no tempo certo uma vez que a automao estiver funcionando e a entrada de dados ocorrer na hora certa. Mas muitas vezes esta informao no est prontamente disponvel para as pessoas que trabalham no processo porque necessrio acessar o computador e a rede para v-la. possvel que poucas pessoas tenham privilgios de login ou licenas exigidas pelo SAP e outros fornecedores de software. Ou, o computador pode estar em um local onde apenas a pessoa que opera o sistema pode l-lo. Alm disso, se a informao exigir a entrada manual de dados, tal como a avaliao dos papis de produo, ela pode estar atualizada somente algumas vezes por turno. Finalmente, a habilidade de ler as informaes sobre os motivos das perdas requer com que a pessoa esteja na frente de uma tela.

Tabela 4.2. Comparando os controles visuais manuais com a informao IT Atributo Controlado Manual e Visualmente Fornecido por IT Informao No cho de fbrica, atual quando do ltimo Atual na ltima entrada de dados e quando no horrio? pitch (quando da manuteno)? o ltimo relatrio foi feito. Informao No local para todos verem, muitas vezes Est l,mas apenas para a pessoa na frente acessvel? podendo ser interpretada 10 ps ou mais. da tela. Informao Nem sempre; algumas vezes as notas so Sim, independentemente da acuracidade! precisa? vagas, perodos de relatrio muitas vezes perdidos. Informao Normalmente um local fsico prximo para Muitas vezes no pode avaliar acuracidade; verificada poder ir l checar o painel visual. os dados vrias vezes esto longe da fonte acurada? fsica e refletem julgamento humano e a entrada de dados. Ela gera Sim; normalmente podem ser feitas e Normalmente somente a pergunta projetada perguntas? respondidas onde o controle est colocado. no relatrio pode ser abordada. Fcil de Sim, os formulrios podem ser facilmente Normalmente no; muitas vezes exige mudar e modificados, novos podem ser criados algum de TI ou com tempo e customizar? medida que a necessidade surgir. conhecimento especializado para fazer as mudanas supondo que as mudanas desejadas no conflitem com outras aplicaes. Fator de Muito baixo; to difcil quanto colorir com Pode ser intimidante para aqueles no intimidao? lpis de cor. acostumados ao sistema. Propriedade e Os operadores de cho de fbrica criam a A informao levada para longe do cho alienao? informao que fica em suas reas, muitas de fbrica, transformada em relatrios vezes com a caligrafia deles. gerados por computador que no possuem digitais. Informao No (com exceo dos sistemas kanban de Definitivamente um ponto forte de uma simult. cartes mltiplos). rede TI. disponvel em vrios lugares? Acuracidade Com seres humanos, nenhuma computao Definitivamente um ponto forte do sistema computao? deve ser considerada "rotina"! IT. Mais pessoal Muito pouco alm daqueles que j esto na Milhares para departamentos necessrio? rea. Canetas e marcadores de texto so especializados, consultores, resolver baratos! problemas etc.

Acuracidade Versus Preciso da Informao Visual

A informao computadorizada altamente precisa, muitas vezes de forma negativa. Os resultados podem ser relatados em vrias casas decimais, mas baseados em dados imprecisos ou relativamente velhos. Especialmente onde os cdigos de motivos so a base para registrar os motivos das perdas, eles podem transmitir um falso sentido de preciso. Na verdade, eles podem passar uma viso das condies do ponto de vista apenas da pessoa que desenvolveu os cdigos. Esquemas de cdigos muitas vezes se perdem nas operaes atuais medida que as condies mudam. Ou, eles so checados rapidamente com pouca considerao quanto a sua aplicabilidade especfica. Quando os motivos entrados manualmente para as perdas so revistos, fcil avaliar a qualidade da informao apresentada. O motivo uma descrio bem feita do

problema, tal como "Pouca tinta na superfcie interna superior dos puxadores da gaveta nos modelos da srie XXX"? Ou, vago demais para interpretar e usar como base para uma ao, tal como os "puxadores" ou a "tinta"? Ou, est faltando um motivo para a interrupo? Este um exemplo onde uma verificao de segundo nvel pode ocorrer, neste caso, da qualidade das entradas nos controles visuais. Este tipo de oportunidade raramente est disponvel nos sistemas de coleta automatizada de dados ou em sistemas que dependem de cdigos de motivos.

Proximidade dos Controles Visuais

Outra vantagem dos controles visuais completados mo que normalmente eles esto (e deveriam estar) prximos ao processo cujo desempenho eles refletem. Isto significa que fcil ir l e verificar que o que mostrado nos controles corresponde realidade fsica do prprio processo de produo. Esta facilidade de verificao outro exemplo da avaliao da qualidade da informao no controle visual. Algumas vezes possvel fazer a mesma verificao com sistemas TI, mas outras vezes a escassez relativa de computadores na rea de produo faz com que no seja prtico ir at o local e verificar ou checar a qualidade. Pior ainda, o sistema computadorizado encoraja o gerenciamento do processo de produo a partir de uma tela de computador em um escritrio, num lugar fora da rea de produo. Este problema tambm pode ocorrer nos escritrios dos supervisores quando estes possuem apenas uma mesa e um computador. Quando voc est focado numa tela, voc no est focado nos processos. Qualquer um deles viola a receita de trs etapas do sistema lean de gerenciamento de foco no processo: "V at o local, olhe o processo e converse com as pessoas".

Flexibilidade dos Controles Visuais

No h dvidas de que os sistemas de TI so poderosas ferramentas analticas. Contudo, muitas vezes as anlises (ou seja, as perguntas abordadas pelos sistemas automatizados) so aquelas programadas nos relatrios acessveis no sistema. Normalmente, somente as perguntas abordadas neste relatrio podem ser respondidas por ele. Por outro lado, as perguntas estimuladas por entradas num grfico de controle visual podem ser muitas vezes abordadas, pelo menos no incio, bem onde o controle est colocado. Quando este

no for o caso, por exemplo quando um novo defeito surgir, um novo controle pode ser facilmente preparado para que seja acompanhado e abordado. Por exemplo, quando um equipamento comea a funcionar mal, fcil preparar um registro simples de parada para registrar a ocorrncia, a durao e as causas ou os sintomas observveis que podem ser registrados num grfico Pareto. Ou, quando um processo comea a produzir rejeitos, uma questo simples de comear a fazer um tally sheet. Fazer o Pareto dos defeitos e ento tomar uma ao sobre as descobertas vem a seguir, sem a necessidade de programao ou transcrio de dados. Por outro lado, normalmente ser necessrio ter algum com conhecimento especializado para reprogramar uma anlise num sistema automatizado. Isto pode significar a obteno de suporte de TI, o que muitas vezes no rpido, ou a obteno de ajuda de um tcnico especializado na rea, que j est trabalhando em vrias outras tarefas.

Controles Visuais e o "Fator da Impresso Digital"

Talvez no devesse ser assim, mas muitas vezes as pessoas numa operao de produo no enxergam as informaes nos relatrios afixados, nem nos grficos, gerados por computador dos principais problemas de desempenho. Isto particularmente verdadeiro quando os dados so reportados na forma de tabela. Os gerentes muitas vezes no percebem que necessrio ter um olho treinado para ler e interpretar as informaes apresentadas desta forma e os operadores de produo muitas vezes no tiveram este tipo de treinamento. Uma estria bem diferente quando os prprios operadores estavam envolvidos no registro dos dados ou trabalharam com eles nas reunies de incio, lideradas pelo lder da equipe deles. Dados criados mo, especialmente quando voc sabe que mos os criaram, incluindo a real possibilidade de que a mo foi ou poderia ter sido a sua, tm um valor de intimidao muito menor do que um documento de gerenciamento conciso e de aparncia precisa que algum afixou num painel de informaes da equipe. Este fator da digital importante. Ele ajuda a chamar a ateno das pessoas para as informaes e as concluses a partir dos registros que elas tiveram um papel importante em criar. O mesmo no verdadeiro para materiais impessoais, gerados por computador, mesmo aqueles com os grficos mais impressionantes.

Estudo de Caso: Usando Computadores para Calcular o Nmero de Peas Necessrias Outra aplicao onde TI brilha onde a computao matemtica necessria. Os computadores so muito mais confiveis na matemtica simples do que os seres humanos. Este um caso de uso criativo e antecipado de sinais de transmisso de dados da rede da submontagem, parecido com aquele discutido anteriormente. Neste caso, a necessidade era sinalizar o nmero de gavetas que seriam necessrias na montagem final dos gabinetes de armazenagem. Os gabinetes variavam em tamanho, de duas a cinco gavetas, e vinham em trs larguras. Uma soluo inicial era manter os corpos da gaveta, todos tinham uma cor interna padro, num supermercado no cho de fbrica. Uma desvantagem de ter todos os tamanhos mostra era a quantidade de espao que eles ocupavam e a necessidade de um nmero relativamente grande de unidades a ttulo de preveno contra a falta dos mesmos. Isto gerava muito inventrio e ocupava muito espao no cho. A soluo da transmisso de dados foi enviar rea de produo de gavetas informaes sobre o nmero de tamanhos de gavetas para os gabinetes entrando no processo de aplicao de cor antes da montagem. Os operadores chamariam as telas adequadas no computador e fariam os clculos matemticos para determinar o nmero de quantidades fixas de lote de gavetas em cada tamanho necessrio. Ento eles colocariam um kanban para uma quantidade de lote daquele tamanho de gaveta no painel de prioridades. No decorrer dos clculos necessrios de multiplicao e de diviso, os nmeros nem sempre eram corretos. Algumas vezes menos gavetas de um dado tamanho eram preparadas e outras vezes gavetas demais eram preparadas. A soluo ficou rapidamente aparente: fazer com que o computador se encarregasse da matemtica e ento da transmisso do nmero de pedidos de quantidades fixas de lote para a rea de preparao de gavetas, sinalizando aos operadores para colocar os kanbans corretos no painel de prioridades. Imediatamente ficou claro que se o computador computasse e transmitisse era melhor do que se os operadores fizessem isto. O resultado geral foi uma reduo significativa de inventrio, espao no cho e disponibilidade melhorada das peas corretas na hora certa.

O Poder das Redes H dois modos de relatar informaes onde as solues da TI so melhores do que fazer com as prprias mos. As redes de TI so excelentes ferramentas para transmitir informaes para locais dispersos. A rede pode transmitir prontamente a seqncia de unidades que iniciam o processo final de montagem de forma que as operaes de submontagem possam produzir para a unidade distinta exatamente na seqncia necessria. Uma verso disto est no trabalho real toda vez que um cliente faz um pedido no Taco Bell. No h necessidade de manter um inventrio de acabados; ao invs disto, todo pedido feito de acordo com o cliente numa seqncia apropriada. Esta uma aplicao em particular do mtodo da bola de golfe de sinalizar o desenvolvido nas fbricas japonesas. A diferena que ao invs de bolas de golfe, codificadas em cores chegando na estao de submontagem para sinalizar o modelo ou o tipo de unidade iniciando a montagem final, um sinal eletrnico chega numa tela ou

imprime uma etiqueta no incio do processo de submontagem assim como o pedido de um "burrito" de feijo sem queijo. Estas so aplicaes flexveis e poderosas desde que o servidor no caia! H aplicaes de sistemas kanban onde a mesma informao (que pea, quantas, qual recipiente etc...) pode ser transmitida para um painel em vrios locais, por exemplo, nos locais de pedido e produo. Mas onde os cartes kanban talvez tenham que ser levados por uma certa distncia (surpreendentemente curta 50 ps para este risco existir) h o perigo real deles se perderem.

Benefcios Intangveis dos Controles Visuais

praticamente indiscutvel que o fato de pedir s pessoas para tirarem alguns minutos do seu tempo, por turno, para registrarem dados de desempenho requer bem menos custo indireto do que o custo de um hardware, software e de recursos de suporte necessrios para automatizar a coleta de dados a fim de acompanhar o desempenho do processo. Alm das implicaes financeiras, existe o benefcio "soft" que nenhum sistema de contabilidade pode calcular. Estes so os benefcios do aumento do nvel de envolvimento dos operadores na observao, anlise e melhoria dos processos nos quais eles trabalham todos os dias. De forma geral, os controles visuais no apenas aumentam o foco no processo e na responsabilidade por aquele foco, mas tambm fornecem o fundamento para um maior nvel de envolvimento por parte dos funcionrios do que qualquer outro sistema de relatrios. Para a produo lean ser verdadeiramente um sistema de melhoria de processo, este tipo de envolvimento essencial.

Resumo: Controles Visuais e Dados para o Gerenciamento Lean

Os controles visuais so contribuintes poderosos do gerenciamento lean. Eles refletem a escala humana da atividade de produo e o foco no processo. Eles conectam as pessoas aos seus processos e, ao mesmo tempo, refletem aderncia ao processo ou no. Ao fazer isto, os controles visuais representam um acrscimo importante e simplificador do gerenciamento lean.

Os controles visuais ajudam a transformar o conceito abstrato da disciplina do gerenciamento lean em prticas concretas e diretamente observveis. O real versus o esperado passa do campo da idia para o de ferramentas de acompanhamento visual facilmente interpretadas. Os controles visuais so a base para comparar o desempenho real versus o esperado no gerenciamento lean. Eles no fazem a comparao, mas eles a tornam possvel. Os controles so o principal veculo para focar no processo e para verificar este importante aspecto do gerenciamento lean. A variedade e a aplicao dos controles visuais esto limitadas apenas pela sua imaginao. Que controles usar e onde us-los determinado pelas necessidades, tanto estveis quanto novas, dos seus processos. A real aparncia dos controles visuais no relativamente importante alm do bsico de ser legvel e da facilidade de interpretao. Eu j vi tanto modelos simples como sofisticados funcionarem igualmente bem ou mau. O que importante que voc saiba, lder de qualquer nvel, sobre os controles visuais que voc precisa entender o motivo de t-los. Ao insistir, atravs do seu trabalho padro, que os controles sejam mantidos e estejam atualizados, eles constantemente reforam o foco no processo. Este foco facilita visualizar o contraste entre o desempenho esperado e o desempenho real do processo. Ao fazer isto, os controles visuais permitem identificar oportunidades de pressionar a melhoria. Numa primeira passada de olhos, os controles visuais podem se parecer como um uma observao feita posteriormente ou meramente uma "decorao de vitrine" para o negcio srio do design tcnico do lean. Na verdade, os controles fornecem a base para a maior parte do "gerenciamento" o foco no processo, disciplina e responsabilidade do sistema de gerenciamento lean. Nenhum aspecto do lean, projeto tcnico ou sistema de gerenciamento funciona bem sem o outro; os controles visuais contribuem substancialmente para a robustez do gerenciamento lean e atravs dela, para a produo lean. Finalmente, os controles visuais no lean nem sempre significam a ausncia de ferramentas TI, mas a natureza responsiva imediata, acessvel, flexvel e barata dos controles visuais torna estas solues simplificadas as preferidas para a maioria das aplicaes nas operaes lean.

Captulo 5
Processo de Prestao Diria de Contas
O processo de prestao diria de contas o terceiro elemento principal de um sistema lean de gerenciamento. Ele fornece o leme, ou seja, as atribuies de tarefas feitas pelo lder da reunio no que diz respeito s melhorias a serem trabalhadas. Ele tambm fornece o gargalo, ou o prazo e os recursos para as tarefas de melhoria. Este captulo mostra como implementar a prestao diria de contas atravs de reunies dirias e controles visuais, com estudo de casos para orientar. primeira vista, este componente do gerenciamento lean parece projetado simplesmente para garantir o acompanhamento das atribuies de tarefas feitas em resposta aos problemas de ontem ou oportunidades de melhoria. Um objetivo mais significativo (porm menos bvio) da prestao diria de contas reforar o foco do sistema lean de gerenciamento no processo e, atravs dele, identificar e implementar oportunidades de melhoria.

Como a Produo por Lote (Batch) Difere da Lean

No mundo dos lotes, o objetivo cumprir o cronograma. Espera-se que os lderes passem pelas reas para resolver os problemas que ameaam o cumprimento do cronograma. H pouco acompanhamento porque a tarefa a mesma no dia seguinte: fazer o que for necessrio para cumprir o cronograma. Num mundo lean, o foco est na manuteno e melhoria do processo. O acompanhamento no gerenciamento lean pede o entendimento das causas dos problemas de ontem e ento a eliminao deles. Num sistema de lotes, voc pergunta: "Voc cumpriu o cronograma"? Esta basicamente toda a sua prestao diria de contas. Num sistema lean voc pergunta: "O que causou o problema que interrompeu o processo e quem far o que para resolv-lo"? Onde os sistemas de lote tm processos estruturados para lidar com a falta de material todos os dias, por exemplo, o processo estruturado do gerenciamento lean lida com a prestao diria de contas para fazer melhorias de processo que eliminem as causas da falta de material.

O gerenciamento lean trata do foco no processo: estabiliz-lo, padroniz-lo e melhor-lo ao expor os problemas, eliminando-os e repetindo o ciclo. Os controles visuais so a chave para tornar mais fcil a visualizao rpida da condio do seu processo e dos problemas que interferem. O design do trabalho padro dos lderes, levemente sobreposto e redundante, dever garantir com que os controles visuais sejam primeiramente mantidos e que depois que se aja sobre eles. Portanto, alm de incluir verificaes regulares sobre a condio dos controles visuais, o trabalho padro do lder tambm inclui um processo para acompanhar as estrias contadas pelos controles visuais. Este o processo dirio de prestao de contas. Nele, os lderes avaliam o significado dos controles, atribuem respostas adequadas e mantm as pessoas responsveis pelo trmino das tarefas atribudas e elas. Este processo de acompanhamento ocorre em grande parte na estrutura das reunies dirias de trs nveis. Desta forma, os trs elementos principais do gerenciamento lean se combinam para formar a essncia do sistema lean de gerenciamento. O trabalho padro do lder, os controles visuais e o processo de prestao diria de contas mais a disciplina dos lderes de manter a integridade destes trs formam o corao do que faz o gerenciamento lean ir adiante.

Trs Nveis de Reunies Dirias

O processo de prestao diria de contas ocorre como um conjunto entrosado de trs reunies dirias, estruturadas e breves, uma das quais a familiar, mas muitas vezes mal compreendida, reunio de incio da equipe. Cada uma destas reunies um exemplo explcito do foco do gerenciamento lean na comparao do esperado versus o real. Como o nome sugere, h trs nveis de reunio: 1. O primeiro nvel (primeiro porque ele normalmente ocorre no incio do turno) a reunio breve do lder da equipe de produo com os membros da equipe. 2. O segundo a reunio do supervisor com seus lderes de equipe e quaisquer representantes dedicados dos grupos de apoio. 3. A reunio do terceiro nvel a reunio com o gerente de fluxo de valor ou reunio equivalente com seus supervisores e representantes do grupo de apoio ou membros do staff.

4. Um quarto nvel possvel onde o gerente da planta se rene com seus membros de produo e apoio. Cada uma das reunies compartilha estas caractersticas: Brevidade raramente mais longo do que 15 minutos Postura em p Local no cho de fbrica ou prximo a ele, mas no fisicamente separado dele Contedo definida por um painel visual

As reunies de segundo, terceiro (e quarto, onde aplicvel) nveis tm um foco duplo. O primeiro so as atividades de "administrar o negcio". O segundo a atividade pretendida para melhorar o negcio. Estas reunies esto entre as principais ocasies onde a prestao de contas que vem junto com os controles visuais pode ser vista. A prestao de contas e a aderncia disciplinada ao processo so centrais ao desempenho dirio, principalmente nas reunies de segundo e terceiro nveis, de um processo de trs partes: Avaliao baseada em dados capturados a partir dos controles visuais, Atribuio de ao corretiva e ou melhoria, e Prestao de contas por ter completado as atribuies do dia anterior.

Longe do peso burocrtico dirio de vrias reunies com o staff, estas reunies dirias de segundo e terceiro nveis so altamente estruturadas com foco na construo da responsabilidade e da tomada de aes para resolver os problemas e motivar a melhoria. As reunies dos lderes de equipe de primeiro nvel so, entre outras coisas, o primeiro veculo para apoiar e ampliar a participao de baixo para cima dos sistemas de sugestes de melhoria. Em todos os trs (ou quatro) nveis de reunio, as informaes e a responsabilidade pelo desempenho so clara, grfica e visualmente mostradas. A estrutura das reunies de trs nveis tem um pouco do controle visual. As reunies ocorrem no cho de fbrica, em p, junto ao painel de informaes do nvel adequado. O painel o local, a agenda e o contedo das reunies dirias. As agendas e os papis so padronizados. As reunies so breves, no mais de 15 minutos para o nvel trs. O lder de equipe, supervisor ou gerente de fluxo de valor lidera a respectiva reunio. O primeiro item da agenda sempre o plano de trabalho do dia. Na reunio de primeiro nvel, este item abordado com um painel visual da situao no incio do turno e outras atribuies para o dia. Todos os membros esperados da equipe apareceram e

compareceram reunio? Em caso negativo, quem ir para onde para iniciar a produo? Na reunio de departamento, se ausncias no planejadas esto interferindo com o incio da produo em uma das equipes de produo, como podemos movimentar rapidamente as pessoas entre as reas para fazer com que a produo atinja a faixa planejada para o dia? Da mesma forma no fluxo de valor, algum departamento foi incapaz de balancear a mo-de-obra com o trabalho planejado para o dia? Em caso afirmativo, que re-desdobramento pode ser feito no nvel de fluxo de valor para fazer com que as coisas 'andem' conforme planejado? Alm disso, a agenda e o escopo so maiores medida que os nveis sobem, como descrito a seguir.
Estudo de Caso: Mostrando Produtos Realmente Acabados em Unidades ou em Dlares Numa rea de montagem de gabinetes, haviam duas partes na principal linha de montagem. As estruturas do armrio eram construdas no final da linha e ento movidas em seqncia FIFO para uma fila entre a construo da estrutura e a montagem da gaveta, insero e montagem final. (Num refinamento posterior deste layout, as gavetas eram montadas e inseridas medida que as estruturas eram construdos, tudo na mesma linha). Todo o processo foi projetado para desempenhar num takt time de 36 segundos, produzindo um armrio completo a cada 36 segundos. Um grfico de acompanhamento da produo foi usado para acompanhar o ritmo da linha a cada meia hora. O lder de equipe pegava o nmero de unidades acabadas no balco ao final da linha, escrevia aquele nmero na coluna "real" para o perodo de tempo em questo, ento pegava um marcador de texto e codificava por cor o real daquele perodo: Verde = cumpriu o takt pace. Amarelo = perda de 5% ou menos do takt pace. Vermelho = a linha perdeu o takt pace em mais de 5%. (No projeto refinado, somente vermelho e verde so usados). Os montadores das gavetas estavam distanciados do chefe da linha em cerca de 50 ps. O grfico de acompanhamento da produo estava alm do chefe da linha, to longe que o pessoal das gavetas no podia v-lo. Um dia, o gerente de fluxo de valor viu um binculo na rea de montagem das gavetas e perguntou porque ele estava l. Um dos operadores disse que eles no conseguiam ver o cdigo de cores no grfico pitch porque ele estava muito longe e ento um operador trouxe um binculo para poder dizer como a linha estava desempenhando. Num caso parecido, os membros da equipe em um departamento de entrega prestavam pouca ateno s informaes afixadas sobre o valor, em dlares, das entregas de um dia. Quando o lder da equipe passou a escrever o valor mdio, em dlares, por membro da equipe juntamente com a meta, os operadores imediatamente comearam a prestar ateno, ficando interessados no acompanhamento de seu desempenho em vrios pontos durante o dia. Poucos de ns participaria de um jogo sem acompanhar o resultado. A maioria das pessoas que vem trabalhar todos os dias tem pelo menos um interesse latente em saber como elas ou sua equipe desempenhou. Este interesse o caminho para motiv-las. Vale a pena refletir estes interesses nos itens do painel de nvel um da equipe.

Nvel Um: Lder de Equipe e Pessoal de Produo

O foco nas reunies da equipe de produo est principalmente nas atribuies do dia e nos itens especiais para aquele dia. O rodzio dirio e os planos de trabalho para a rea (descritos no captulo 9) so mostrados no painel nesta reunio para que as pessoas possam verificar suas atribuies antes do trabalho iniciar. O lder de equipe atualiza o desempenho do dia anterior, cobre quaisquer itens importantes do dia anterior e rev os planos do dia e qualquer outra questo. O painel da equipe pode mostrar os resumos dos planos de projeto (objetivos, condio atual e planejada para o futuro, indicadores de sucesso, tempo de execuo, membros) para as atividades importantes de apoio externo em andamento na rea. E, em dias indicados da semana, tpicos especficos podem receber foco especial. Estes podem incluir, por exemplo, segurana, qualidade, resultados da auditorias 5S, condio das idias sugeridas pelos membros da equipe para melhorar os processos na rea ou outros assuntos. Especialmente para esta reunio, importante observar o princpio da comunicao "pull"1. Ou seja, muito fcil fornecer mais informaes do que os membros da equipe esto interessados em receber ou preparados para lidar em qualquer nvel de maturidade do sistema. A inteno destas reunies no ser um condutor de "comunicao" de mo nica para a organizao. Pretende-se que elas sejam um lugar onde os membros da equipe se sintam vontade para fazer perguntas e levantar suas preocupaes e onde os lderes de equipe e outras pessoas respondam ou faam a investigao necessria para dar a resposta. Sim, algumas das notcias da empresa tambm so repassadas, mas os membros da equipe tm um papel ativo em colocar os assuntos na parte da agenda de compartilhar informaes. Onde ainda no h motivos bem definidos ou bem entendidos para se manter os painis de informao da equipe, comum v-los, mesmo aqueles de design elaborado, infestados de cpias impressas de e-mails, muitas vezes de semanas ou meses atrs, ou com grficos e planilhas Excel. Normalmente este um sinal de confuso sobre o objetivo do painel. Por outro lado, os funcionrios deixaro claro quando esto interessados na informao que reflete o desempenho deles. O caso do binculo um bom exemplo disto.

Nvel Dois: Supervisor e Lderes de Equipe

Esta reunio, liderada pelo supervisor, foca em dois tpicos: administrar e melhorar o negcio. As informaes no painel de equipe do departamento normalmente incluem a condio dos processos e dos equipamentos-chave bem como dados resumidos do desempenho da segurana, qualidade, entrega e custo de uma semana ou ms at a data atual. Os lderes de equipe trazem seus grficos de acompanhamento da produo do dia anterior e os colocam no local indicado no painel de informaes. O painel tambm poder mostrar os trs problemas principais da semana anterior, sua magnitude e as aes sendo tomadas para resolv-los. Os itens iniciais na agenda da reunio so similares queles das reunies dos lderes: notoriamente itens de ontem e questes para hoje bem como a atualizao de grficos de tendncia no painel. O foco ento muda para os grficos de acompanhamento de produo. importante para o supervisor e seus lderes de equipe entenderem cada pitch perdido refletido nos grficos de acompanhamento. Estes sero o assunto de discusses posteriores no terceiro nvel ou nas reunies de fluxo de valor, onde os grficos de acompanhamento de produo sero analisados novamente. O supervisor sabe que precisa estar preparado para descrever o que aconteceu: que aes, se alguma, esto sendo executadas como resposta; e se ele precisa do apoio de algum da reunio de terceiro nvel. O segundo assunto, melhorar o negcio, envolve o painel visual de atribuies de tarefas. Esta uma matriz de fileiras, uma para cada nome do participante da reunio, e datas, normalmente uma semana ou duas colocadas dia a dia. O supervisor faz atribuies para os lderes de equipe e para os representantes do grupo de apoio em resposta s necessidades identificadas a partir dos grficos de acompanhamento de produo e a partir das outras ferramentas de melhoria do negcio, regulares na agenda da reunio. O supervisor escreve estas atribuies em pequenos cartes ou em anotaes em Post-it e as coloca no painel na data limite para a pessoa indicada. Os gemba walks semanais do supervisor com os lderes de equipe podem resultar em atribuies assim como em observaes menos formais da rea, pontuaes das auditorias regulares (tais como 5S, condio do supermercado, segurana) e aes atribudas ao supervisor na reunio de terceiro nvel ou em gemba walks com o lder do fluxo de valor.

A conveno do ponto vermelho, ponto verde. Na reunio de cada dia, o supervisor rev as tarefas com vencimento naquele dia. Ele verifica a coluna para a data do dia, perguntando se a tarefa est completa. Se ela estiver, o supervisor coloca um ponto verde auto-aderente (com cola) na nota Post-it. Se estiver incompleta, o supervisor busca o motivo a fim de obter um entendimento claro, pergunta quando ser a data esperada para trmino, negocia se for necessrio e coloca um ponto vermelho autoaderente na nota Post-it. Ele deixa a atribuio na sua data original de trmino. As primeiras atribuies a serem revistas nesta parte da reunio so sempre aquelas em atraso (veja os pontos na Fig. 5.1). As datas originais de vencimento nunca so mudadas nem tampouco os Post-it de atribuies so removidos da data original de vencimento. E, a conveno do ponto vermelho/ponto verde absoluta e arbitrria. Completo completo e atrasado atrasado. Ponto final. Quando as tarefas so completadas, o lder da reunio coloca um ponto verde prximo ao vermelho. Vrios pontos vermelhos se acumulando nos painis de atribuies dirias de tarefas levam a perguntas importantes. Estamos superestimando nossa capacidade de cumprir as tarefas? O lder da reunio deve considerar o acrscimo de mais capacidade, melhor foco na capacidade existente, ou redefinir suas estimativas do que est envolvido na tarefa de melhoria de um dia? As tarefas esto deixando de ser cumpridas devido a impedimentos externos rea? Se afirmativo, quem deveria investigar? O lder da equipe ou outra pessoa indicada? Questes externas, algumas vezes, precisam ser levadas ao prximo nvel mais alto para investigao, suporte ou resoluo. Pense sobre os pontos vermelhos nos painis de atribuies de tarefas da mesma forma que voc pensa nos motivos das perdas num grfico de acompanhamento da produo. O objetivo deles no envergonhar nem culpar, pelo contrrio, eles destacam uma lacuna entre o real e o esperado. Num caso relativamente raro, os pontos vermelhos iro se acumular porque algum incapaz ou no deseja terminar sua tarefa. Isto se torna um assunto para uma discusso sobre o desempenho com a pessoa envolvida. Na maioria das vezes, alguma coisa inesperada aconteceu ou a cooperao planejada de um grupo externo ou pessoa no ocorreu. Se os pontos formam um padro em uma semana ou mais, o lder da reunio ter que investigar.

Gerenciamento dirio do projeto. Para ser eficaz no segmento da melhoria diria nas reunies de trs nveis, os lderes da reunio (supervisores e lderes do fluxo de valor) precisam pelo menos de habilidades rudimentares de gerenciamento de projeto (um assunto abordado no captulo 7). Ou seja, os lderes precisam rapidamente perceber a srie de aes passo a passo para atacar um interruptor de fluxo ou desenvolver uma melhoria. Esta habilidade e a habilidade de ver uma estrutura implcita de quebra do trabalho so necessrias para atribuir tarefas do tipo "uma etapa de cada vez" que cumulativamente respondem interrupo ou oportunidade. O acompanhamento destas atribuies de tarefas direto com o painel de tarefas dirias no qual as atribuies so afixadas.
Figura 5.1. Painel de prestao diria de contas Figura 5.1a. Foto de um painel de tarefas de prestao diria de contas Esta foto de 27 de outubro, a data marcada pela linha ndice escura. As atribuies dadas no incio de outubro foram removidas. Os nmeros magnticos das datas no painel sero recolocados na virada para novembro. O cdigo verde/vermelho feito aqui com marcadores de texto. Os pontos so visveis nas atribuies incompletas transferidas de outubro para novembro. Os marcadores de texto do cdigo de cor so mantidos no painel atravs de uma fita magntica. Os nomes do gerente de fluxo de valor, supervisores e representantes do grupo de apoio aparecem esquerda. Figura 5.1b. Painis como este mostram a obteno do pitch do dia anterior e outros controles visuais quanto ao desempenho adequado do processo. Eles tambm mostram as entradas do dia anterior nos grficos de tendncias para a segurana, qualidade, entrega e desempenho. Qualquer um dos grficos pode induzir atribuies de melhoria do processo. Estes incluem atribuies no painel de tarefas dirias ou resultam numa atribuio de projeto ou resoluo do problema.

Estudo de Caso: Pontos Vermelhos Indicam Trabalho Incompleto Mas Eles No Mostram o Motivo Considere estes casos ilustrando a regra da atribuio arbitrria verde/vermelha. O lder lean de uma planta tinha uma atribuio no painel de tarefas de dar uma sesso de treinamento relacionada ao lean para um grupo na planta s 14 h numa segunda-feira. s 13 h daquele dia, pegou fogo no sistema de coleta de p de uma operao de moagem e polimento de alumnio. A maior parte do prdio encheu de fumaa branca. A planta e os escritrios foram evacuados por vrias horas, completamente interrompendo as atividades planejadas para o dia. Desnecessrio dizer que o lder no pode dar sua sesso de treinamento. Qual foi o resultado na reunio de reviso das tarefas do dia seguinte? Ele ganhou um ponto vermelho! Em outro caso na mesma instalao, o VP das operaes comeou a usar uma variedade de painis de atribuio de tarefas para afixar e acompanhar os projetos atribudos aos membros do staff. A matriz de atribuies foi dividida em semanas ao invs de dias, refletindo o cronograma semanal das reunies bem como o escopo e a escala dos projetos. As tarefas nos Post-it eram os projetos concordados como sendo as metas semanais. Os membros do staff gostaram do sistema porque eles podiam prontamente dizer quais eram todos os projetos e, se, e quando um projeto teria um impacto na rea de outra pessoa. Estes eram os projetos de longo prazo que normalmente se estendiam de 60 a 90 dias ou mais. Ao reconhecer isto, os donos do projeto podiam movimentar as tarefas importantes de semana a semana por prazos maiores de um ms a partir da reunio de uma dada semana. Datas dentro de 4 semanas do dia da reunio foram congeladas de forma que o real versus o esperado pudesse ser visto. Um membro da equipe, numa posio recm criada, responsvel por fornecer materiais e peas compradas tinha vrios projetos envolvendo os fornecedores. Estas responsabilidades no havido recebido ateno at que o novo cargo foi preenchido. Vrias metas importantes de projeto do pessoal de abastecimento acumulavam pontos vermelhos semana aps semana enquanto ele buscava negociar com a base de fornecimento quanto qualidade, custo, consolidao, tamanho de lote e freqncia da entrega. Depois de usar o novo sistema visual de acompanhamento semanal de projeto por vrios meses, o VP e o staff chegaram concluso que eles haviam subestimado o tempo que levaria para terminar os projetos. Eles concordaram em "renovar" o painel usando as informaes obtidas dos pontos vermelhos sobre o real versus o esperado para reprogramar as expectativas de tempo que este tipo de trabalho levaria. A pessoa do abastecimento estava fazendo um trabalho excelente, nunca antes feito. O pessoal de operaes, como um todo, estava caindo na curva de aprendizado nesta rea. Nunca houve um trao de culpa, vergonha ou recriminao proveniente dos pontos vermelhos; pelo contrrio, todas as pessoas envolvidas lidaram com os pontos como eles eram, uma experincia valiosa de aprendizado. Coincidentemente, esta experincia do pessoal snior de operaes foi um exemplo poderoso para acalmar a ansiedade dos subordinados que estavam comeando a receber atribuies dirias de tarefas e o cdigo verde/vermelho de acompanhamento.

Nvel Trs: Lder de Fluxo de Valor e Grupos de Apoio

Esta a reunio diria de fluxo de valor no painel de fluxo de valor. Nesta reunio, dados dirios de desempenho so acrescentados aos grficos de tendncias que cobrem as dimenses tpicas segurana, qualidade, entrega e custo juntamente com outras coisas importantes para a rea. O gerente de fluxo de valor brevemente rev a situao de pessoal para o dia e ento aborda as medidas de desempenho do dia anterior. Itens de observao so cobertos no que diz respeito ao desempenho passado ou a itens futuros. Depois disto, o lder de fluxo de valor se volta para os grficos de acompanhamento de desempenho do dia anterior. Ele os examina quanto ao preenchimento, perdas e os porqus das perdas. Com base nestes dados, ele indica e afixa as atribuies. A ltima parte da reunio de fluxo de valor uma reviso dos itens vencidos ainda pendentes e as tarefas do dia por fazer. Isto funciona da mesma forma para o fluxo de valor como para o departamento, exceto que os representantes do grupo de apoio ao fluxo de valor so participantes regulares da reunio e os provveis receptores das atribuies. Em um exemplo da estrutura de processo, o lder de fluxo de valor age como se os representantes do grupo de apoio reportassem ao fluxo de valor. Em alguns lugares, eles o fazem e em outros no. O lder atribui as tarefas diretamente aos membros do grupo de apoio e os responsabiliza diretamente por completar as tarefas a tempo. Se problemas surgirem neste relacionamentos, o lder de fluxo de valor os resolve com seus colegas da planta e com o gerente da planta. medida que as organizaes aprendem mais sobre o lean e esto mais alinhadas com ele como uma filosofia de operao, a prioridade dos projetos funcionais raramente se sobrepem interveno imediata em assuntos que ameaam o fluxo de produo esperado ou atrasam as melhorias mensurveis de processo nas operaes dirias.

Estudo de Caso: Os Grupos de Apoio Podem Ajudar a Resolver Problemas de Longa Durao Um exemplo excepcional de grupos de apoio que respondem s necessidades do fluxo de valor ocorreu em um caso no qual a linha de um produto foi acrescentada a uma linha de fluxo de construo progressiva de modelos mistos recm formada. (Era a mesma linha de montagem de armrios onde os operadores na rea das gavetas levavam o binculo). A linha de produto em questo era fabricada e montada numa outra planta desde sua introduo a uns 12 anos atrs. Na planta original, operadores individuais, que trabalhavam por conta prpria, montavam as unidades nas bancadas, construindo o armrio completo do incio ao fim. Agora, as unidades eram construdas numa linha de montagem balanceada com ritmo takt. Quando mais de um ou dois modelos em particular destas unidades iam para a linha, as coisas paralisavam. O grfico de acompanhamento de produo mostrou pitches perdidos para todo o lote de produo destes produtos. A causa das interrupes de fluxo era bem conhecida para aqueles que tinham trabalhado anteriormente com o produto. Um estilo de gaveta em particular no encaixava corretamente e o mecanismo de travamento do armrio falhava. Cada um destes problemas exigiu trabalho extra para fazer com que as unidades se encaixassem e funcionassem adequadamente. Quando as unidades eram construdas na bancada, estes modelos levavam s um pouco de tempo a mais. Os construtores individuais sabiam como fazer os consertos. Numa linha com ritmo takt time de 36 segundos, estes desvios causaram perdas nos ciclos takt toda vez que estas unidades problemticas chegavam linha. Na reunio de fluxo de valor do dia seguinte a este problema, o lder de fluxo de valor indicou que a engenharia e a qualidade entregassem um plano para resolver estes problemas no dia seguinte. Eles assim o fizeram e foram escolhidos para execut-lo. Dentro de duas semanas, ambos os problemas pendentes h 12 anos foram resolvidos para sempre; as unidades agora passam pela linha sem problemas de takt time independentemente do estilo da gaveta e do fato das travas serem necessrias ou no.

A Prestao Diria de Contas Expem e Resolve os Problemas Rapidamente

No caso do exemplo que envolvia as gavetas e as travas, o processo de produo lean exps problemas que costumavam ser encobertos pelo retrabalho nas bancadas. O sistema de gerenciamento lean forneceu as ferramentas e o cenrio para resolver o problema de forma rpida e com responsabilidade.

Notas Adicionais Sobre as Atribuies de Tarefas e o Acompanhamento Delas

O supervisor, no painel do departamento, e o lder de fluxo de valor, no painel de fluxo de valor, esto livres para atribuir tarefas a partir de fontes outras que os motivos das perdas nos grficos de acompanhamento de produo (como observado anteriormente neste captulo). Gemba walks com lderes individuais, resultados de auditorias de rotina e as observaes do lder da rea podem resultar na atribuio de tarefas. Mas as atribuies no so necessariamente uma rua de mo nica. Os subordinados ou

membros de apoio podem trazer pedidos de ajuda ou de apoio para as reunies. Na verdade, eles pedem ao lder de fluxo de valor ou ao supervisor que lhes atribua tarefas onde elas so melhor executadas por uma pessoa numa posio de mais autoridade ou mais acesso a diferentes recursos. Na reunio de terceiro nvel, quando o gerente de fluxo de valor foca nos controles visuais do dia anterior e pede explicaes, ele envia uma mensagem poderosa sobre focar no processo. Quando ele atribui tarefas para responder s perdas ou oportunidades de melhoria, ele envia uma mensagem poderosa sobre a importncia do desempenho ciclo a ciclo e da melhoria. E, quando itens que receberam o ponto vermelho so questionados na reunio, isto envia uma mensagem poderosa sobre tomar uma ao, AGORA. O que acontece ou deixa de acontecer nestas reunies tem um efeito amplo sobre o que as pessoas no fluxo de valor passam achar importante. Dois casos contrastantes ilustram este ponto.

A Questo No os Painis!
No incomum ouvir pessoas dizerem que elas querem que os elementos visuais no sistema lean de gerenciamento tenham um visual consistente, "....para que quando se deslocarem de rea a rea ou de planta a planta, tudo se parea igual". Na verdade, a aparncia dos painis de informao e outros exemplos dos controles visuais bem menos importante do que como eles so usados. O que importante o comprometimento dos lderes em estabelecer padres e expectativas; usar ferramentas para identificar o esperado versus o real; e acompanhar as descobertas. Toda aplicao dos princpios que move os controles visuais uma inveno por exemplo: Formulrios ou grficos, Um balco de unidades produzidas, "Bandeiras de bicicleta" identificando os nveis mnimo e mximo numa fila, Alarmes audveis, Contas passadas num fio, como na contagem de pontos do bilhar, para representar a demanda acumulada em uma submontagem ou rea de alimentao, ou

Etiquetas num raque inclinado ou em caixas de correspondncia.

Insistir para que cada controle visual se parea com todos os outros no a questo. Sim, os processos precisam ser sistemticos e padronizados e os controles tambm precisam se adequar a este critrio. Contudo, o mais importante sobre os controles visuais que os lderes estejam comprometidos a us-los com eficcia. Onde as caractersticas locais de processo ditam uma variao do padro visual, que assim o seja. No incio do uso dos painis de informao da equipe, um gerente da planta viu um painel que ele gostou (ele havia sido cuidadosamente medido e feito, etiquetas e os nmeros dos dias haviam sido gravados e a coisa toda era impressionante de ver). Ele solicitou cpias para cada um dos fluxos de valor da sua planta e decretou que todos os lderes de fluxo de valor comeassem a us-los imediatamente. ( importante observar que o seu background inclua responsabilidades significativas em marcas nacionais, plantas mltiplas e operaes de processo contnuo). Em suas experincias anteriores, tudo era padronizado nas instalaes. Como resultado, o design do painel da matriz de prestao diria de contas foi um vencedor, duplicado em todos os lugares. O restante do painel se parecia mais com um rascunho, porm esteticamente satisfatrio. A maior parte dele foi revisada. As cpias pedidas foram logo sendo preenchidas com grficos de papel, alguns dos quais foram por orientao do gerente da planta depois que ele percebeu que o design que ele pediu no refletia os dados que ele queria que seus gerentes de fluxo focassem. A padronizao normalmente uma coisa boa; padronizar antes de ter experincia suficiente para resolver os problemas de um projeto no . Ser voc puder ver as experincias como diferentes abordagens dos mesmos controles visuais, voc preserva um sentido adequado de aprendizado por experincia. Alm disso, permitir a experimentao in loco propicia aos lderes, que nunca trabalharam com controles visuais antes, a experincia de ter que pensar sobre o que eles querem medir e acompanhar e porqu. Isto muito importante.

 medida que as experincias continuam, um consenso ir surgir sobre que elementos de projeto so mais teis a ponto de serem incorporados a um padro juntamente com as expectativas de como os controles visuais devem ser usados. Este o momento de padronizar. Tenha em mente, contudo, que os padres somente refletem a melhor prtica atual. Enquanto experincia e entendimento se acumulam, espere, na verdade estimule para que os padres mudem como um reflexo das melhorias.

Dois Estudos de Caso: Ignorar os Painis de Informao da Equipe X Us-los para Melhorar No primeiro caso, os painis de informao foram estabelecidos para a rea de cada lder de equipe como parte de uma rea de produo lean de um produto novo importante. Os painis eram bem organizados e uniformes e muita nfase era dada manuteno de dados corretos; a rea tinha vrios visitantes, de VIPs a grupos de clientes. Desta forma, os lderes de equipe aprenderam a importncia de manter seus painis e de manter as entradas atualizadas, incluindo as entradas nos grficos de acompanhamento de produo. Assim como com a introduo de vrios produtos novos, o projeto para o processo de produo parecia bom no papel. Uma vez instalado e operando, ficou aparente que vrios aspectos do processo deveriam ser mudados, equipes de projeto foram formadas para fazer as mudanas e o desempenho da rea melhorou. Na verdade, praticamente todas as mudanas feitas na rea nos primeiros 18 meses de operao vieram de equipes de projeto que trabalharam em mudanas substanciais de layout. Prximo ao final deste tempo, eu perguntei ao lder de equipe o que ele pensava sobre o painel de informaes que ele mantinha to cuidadosamente. Ele 'bufou' e disse ironicamente que o painel era uma piada. Ele estava registrando os motivos para as perdas por aproximadamente 2 anos e nada aconteceu como resultado disto. Ele ainda enfrentava os mesmo problemas dia sim dia no, independentemente da freqncia em que escrevesse os problemas na seo de motivos para as perdas nos seus grficos de acompanhamento de produo. "Eu vou desistir de preencher esta coisa maldita", disse ele. E assim o fez. Ningum disse uma palavra a ele sobre isto at que um novo gerente e supervisor de fluxo de valor foram nomeados para a rea. At aquele momento, o principal foco tinha sido "atingir os nmeros" para o cumprimento do cronograma e do custo. Apesar desta planta ter desempenhado satisfatoriamente, h um sentido de que poderia estar indo melhor. Num caso contrastante, eu estava passeando por uma rea de montagem em um planta que tinha passado e continuava passando por mudanas projetadas para tornar seu layout e processos cada vez mais enxutos. A equipe lean da fbrica havia recm introduzido grficos de acompanhamento de produo e o processo de prestao diria de contas. Eu parei e perguntei a uma operadora (que no sabia quem eu era) se ela tinha um grfico de acompanhamento de produo. Ela disse que tinha e o mostrou para mim. Ele estava preenchido, observando onde a produo havia perdido sua meta horria e o motivo da perda. Eu perguntei a ela o que pensava sobre o grfico. O rosto dela se iluminou medida que continuou a me dizer quo boa era a idia. "Ns estamos escrevendo coisas que nos frustravam h tempos", disse ela, "e tomaram uma providncia sobre elas, assim, do nada! Est muito melhor por aqui agora com este formulrios", disse ela. Quando eu olhei o painel de informaes do departamento, pude ver a lista dos trs principais interruptores de fluxo e as aes sendo tomadas para resolv-los. Claramente esta era uma rea que prestava ateno sade e melhoria de seus processos. Esta planta tem desempenhado alm de suas metas e ao mesmo tempo tem absorvido uma mudana substancial.

O "Paradoxo das Frias" e Capacidade para Melhorias

A produo lean fundamentalmente um sistema de melhorias, mas fazer com que ela funcione desta forma pode ser difcil. Suponha que voc tem um nmero limitado de engenheiros e outros especialistas disponveis para atribuies de projeto. Voc pode

estar pensando como todas estas melhorias contnuas vo acontecer. A resposta est na capacidade latente da melhoria, desenvolvida nas atribuies dirias de tarefas no segundo e terceiro nveis da estrutura de reunio de trs nveis. Os supervisores que vieram de um sistema lote e fila normalmente iro dizer que eles no tm tempo durante o dia para fazer qualquer coisa a no ser apagar incndios e acelerar. medida que a converso para o lean estabilizar e especialmente medida que os supervisores comearem a seguir seu trabalho padro, eles iro se deparar com a situao de que esto gastando cada vez menos tempo com apagar incndios. E, o trabalho padro deles no somente deixa claro o que eles devem fazer, mas por implicao deixam claro o que eles no devem fazer. Ou seja, eles no devem ficar correndo de um lado para o outro fazendo os trabalhos de qualidade, fornecimento de material e engenharia. Ao invs disto, eles devem usar celulares e rdios para notificar seus grupos de apoio quando as coisas do errado fora da rea de produo deles. Em termos gerais, isto tem o efeito de liberar pedaos de tempo na rotina diria deles. O trabalho padro somente leva cerca da metade do tempo do supervisor e mesmo os lderes de equipe tem cerca de 20% do tempo deles disponvel para o trabalho padro deles. A inteno colocar pelo menos um pouco deste tempo para ser usado em atividades para melhorar o negcio. A fonte destas atividades vem das atribuies dirias de tarefas nas reunies dirias de trs nveis. Tudo isto prov o veculo para transformar o foco de 100% de administrao do negcio em um foco compartilhado, que inclui o trabalho padro na melhoria do processo. Estas pequenas atribuies dirias, do tipo um passo de cada vez, do aos lderes de produo a experincia para fazer mais durante o dia do que apenas administrar o negcio no dia a dia. Muitos lderes de produo tiveram pouca ou nenhuma experincia com gerenciamento de projeto. Numa escala menor, as atribuies dirias de tarefas representam estruturas de quebra do trabalho de gerenciamento do projeto. Estas atribuies mostram como pequenas etapas podem levar a resultados significantes quando a responsabilidade disciplinada pela execuo parte do quadro. Alm disso, os lderes podem aprender que estas etapas podem facilmente se encaixar num cronograma dirio, especialmente quando uma rea estiver operando em condio

estvel. Alm disso, estas melhorias cumulativas freqentemente no requerem equipes de especialistas tcnicos. Eu tenho um nome para este fenmeno de repentinamente ter tempo para fazer mais, para trabalhar nas etapas de melhoria alm de administrar as atividades do negcio. Eu chamo isto de paradoxo das frias. Isto funciona da seguinte forma: Quando estou perto de entrar de frias, especialmente se for uma viagem de pescaria, o que significa deixar minha famlia em casa, quero estar certo de que no h nada errado em casa ou no trabalho durante os poucos dias ou a semana que estiver fora. Desta forma, verifico meu mundo para ver se no h nada que precise ser feito antes de partir. A ltima coisa que quero retornar para casa e enfrentar uma famlia infeliz porque eu esqueci de ver um detalhe que acabou sendo um inconveniente para eles! O mesmo verdadeiro para o trabalho. Eu quero voltar para uma situao que no tenha mais do que o acmulo normal de e-mails e mensagens de voz. Certamente, no quero voltar para descobrir que deixei uma situao "pegando fogo" ou que descuidei de uma atribuio que se tornou um "problemo" enquanto estava de frias. Em resumo, durante estes dias de folga, muito mais coisas so feitas em casa e no trabalho do que normalmente fao. Eu no me transformo em um manaco por atividades, mas uso meu tempo mais eficientemente. Este o paradoxo das frias: h muito mais tempo de se fazer coisas pequenas quando elas esto claramente identificadas e no escopo e quando h um motivo para faz-las. Evitar a infelicidade da minha famlia ou do meu chefe o motivo para fazer tudo isto antes das frias. O outro ter as tarefas feitas e codificadas com pontos verdes ao invs de vermelhos. Imagine o impacto dos lderes de equipe e dos supervisores num fluxo de valor, devotando de 15 a 30 minutos todos os dias para as tarefas de melhoria! A capacidade para fazer este trabalho estava presente o tempo todo. A natureza instvel num ambiente de produo convencional e o papel dos lderes de apagar incndios consumiam todo o tempo e energia deles para cumprir o cronograma dirio de produo. Num ambiente cada vez mais lean, medida que a produo estabiliza, possvel usar esta capacidade latente, apesar de levar algum tempo antes que o trabalho extra deixe de parecer uma imposio num dia j cheio de tarefas. Quando isto acontece, possvel dizer que uma organizao desenvolveu o hbito da melhoria diria.

O poder deste processo pode ser surpreendente. Os lderes e operadores, do extremo sul at o Canad e em qualquer lugar entre estes dois pontos, comentaram sobre a eficcia que as atribuies dirias de melhoria tiveram sobre as causas recorrentes de interrupo. Problemas que pareciam mais uma parte do dia de trabalho, como entrar pela porta de manh, tinham sido trabalhados passo a passo e desapareceram. Os operadores, como na rea de trabalho a trabalho observada no captulo 4, estavam felizes por terem um veculo para poderem resolver seus problemas. E os lderes ficaram inicialmente perplexos com os resultados produzidos pelo foco dirio de controlar visualmente a prestao de contas sobre a correo e melhoria, como no estudo de caso do encaixe da gaveta e da funo de trava neste captulo.

Resumo: A Prestao Diria de Contas Melhora os Processos

A prestao diria de contas um veculo para garantir com que o foco no processo leve a uma ao para melhor-lo. A estrutura do processo dirio de prestao de contas direta, uma srie de trs reunies breves para rever o que aconteceu no dia anterior e a atribuio de aes de melhoria. Estas so reunies ritmadas e em p no cho de fbrica, que enfatizam a resoluo rpida ou a investigao at o prximo nvel de interrupo do processo de produo definido. O objetivo destas reunies no a comunicao de informaes que algum, em algum lugar da organizao, achou que os outros deveriam saber. A prestao diria de contas o veculo para interpretar as observaes registradas nos controles visuais, convertendo-as em atribuies de ao e acompanhando-as para que sejam completadas. Assim como com os outros elementos principais do gerenciamento lean, a prestao diria de contas depende da aderncia disciplinada aos seus processos por parte daqueles que lideram as reunies de trs nveis. Quando esta disciplina estiver presente, os lderes seguem seu trabalho padro. Liderar as reunies de trs nveis com eficcia uma parte importante do trabalho padro dos lderes, que deixar claro que a manuteno dos controles visuais vital, esperada, ser revista cuidadosamente e leva uma ao.

O processo dirio de prestao de contas tambm fornece um veculo para introduzir e modelar os princpios bsicos do gerenciamento de projeto para aqueles lderes que vieram subindo na carreira e talvez no foram expostos a estas ferramentas. E, o processo definitivamente refora a conexo dos grupos de apoio com o processo de manufatura ao envolv-los em atribuies de prestao diria de contas a fim de resolver questes de manufatura rapidamente. Isto verdadeiro se os membros do grupo de apoio tm ou no uma relao formal de prestao de contas com o fluxo de valor. Ao reforar o foco no processo e promover a melhoria, a prestao diria de contas, na verdade, cria uma maior capacidade para a melhoria atravs do paradoxo de frias. Finalmente, a conveno do ponto verde/ponto vermelho leva a responsabilidade visual do esperado versus o real para a realidade concreta do lder de fluxo de valor e dos membros da equipe. E efeito um reforo poderoso do tema percorrendo o gerenciamento lean.
1

. A idia da comunicao pull uma comparao do que pode ser chamado de comunicao "push". Nos

termos do lean, quando uma rea de suprimentos produz independentemente das necessidades das reas de consumo que ela atende, diz-se que est "empurrando" inventrio no sistema. Quando a rea de suprimentos produz em resposta aos sinais de reabastecimento do que foi consumido pelo processo cliente, ela est produzindo ao sinal "puxar". Desta forma, a comunicao pull uma abordagem na qual vrios dos assuntos e contedos das mensagens so determinados pelas necessidades expressas ou "sinais puxar" da platia. Para maiores detalhes, veja David W. Mann, "Communication during change", Target 19(1): 30-33, 2002.

PARTE 2
Aprendendo Sobre o Gerenciamento e a Produo Lean: Elementos de Apoio do Gerenciamento Lean Captulo 6 Aprendendo Sobre o Gerenciamento Lean: O Sensei e o Gemba Walk
Os principais elementos do sistema de gerenciamento lean no parecem complexos nem difceis de entender. Contudo, eles representam os grupos sobre os quais tantas iniciativas lean afundaram. Por que? Certamente, parte da resposta envolve a disciplina. Mas, parte da resposta envolve o processo necessrio para aprender a fazer o gerenciamento lean e como ser um gerente lean. Este captulo foca num aspecto da sua prpria transformao pessoal para o lean: aprender o gerenciamento lean. (O captulo 7 cobre outro aspecto: liderar uma operao lean). Este captulo descreve como passar de um aprendiz para um sensei (ou professor lean) e o mtodo principal atravs do qual um sensei ensina: o gemba walk.

O Seu Sensei e o "Norte Verdadeiro" Do a Direo

O lean traioeiro porque ele muito mais difcil do que parece. Ler sobre o lean, participar de workshops sobre o lean ou participar de simulaes no so substitutos para as mos que passaram pela implementao do lean mos muito firmes! Um sensei eficaz ser insistente e s vezes crtico a ponto de ser um pouco rude. A maioria de ns precisa de um sensei para ajudar a entender como traduzir os conceitos bsicos do lean em aplicaes reais de funcionamento. Mais do que isto, o sensei tambm deve gradualmente introduzir para seus alunos a disciplina necessria para sustentar eficazmente a converso para o lean e para melhor-la consistentemente.

A Toyota se refere ao "verdadeiro norte" como a ltima direo para a perfeio no lean. Ela confia no seu sensei interno para manter a empresa no caminho certo, assim como os viajantes antigos confiavam na estrela do norte, Polaris, para mant-los na direo certa quando atravessavam um territrio desconhecido. Numa implementao lean, o sensei faz o papel da Polaris. Trabalhar com um sensei no como o treinamento convencional. Ao contrrio, ele se parece mais com um internato ou aprendizado. Nestes modelos de ensinar e aprender, o aluno aprende com tempo e atravs da experincia de aplicar os conceitos em situaes de vida real e observa cuidadosamente as conseqncias sob a tutela de um sensei. O sensei clssico usa a abordagem de Scrates, ensinar atravs do alongamento do raciocnio e das percepes do aluno por meio de perguntas que estimulam o aluno a considerar possibilidades totalmente novas. Os alunos podem considerar perguntas como estas: Como voc pode dizer o que normal nesta rea? O que voc aprenderia se medisse em intervalos menores de tempo? O que o lder de equipe deveria estar fazendo nesta situao? Por que voc deveria esperar que o lder de equipe soubesse isto? Como estas expectativas devem ficar mais claras? Como voc sabe se a pessoa indicada executou os procedimentos afixados? Como algum poderia saber quem foi responsvel por esta tarefa? Como voc poderia saber estas coisas com mais certeza?

Parte do ensinamento do sensei poder ser a instruo tpica de sala de aula, especialmente no incio quando da introduo dos conceitos bsicos do lean ou de uma tcnica ou abordagem em particular. Para serem eficazes, estas sesses devem ser imediatamente traduzidas em observao e aplicao no cho de fbrica, o destino para o qual o sensei muitas vezes parecer inquieto para retornar. Uma vez que o treinamento convencional terminar, o sensei e o aluno comeam ou retomam o gemba walk para reforar o que foi apresentado e para expandir a lio atravs da extenso dos princpios para as situaes encontradas onde as pessoas esto fazendo o trabalho real.

Pense no seu sensei como um personal trainer, que estabelece expectativas para voc e ento ensina, treina e estimula para que voc seja capaz de atingi-las. Voc pode aprender a produo lean e o gerenciamento lean por si s atravs de estudos, aplicao e auto-crtica? Claro que sim. Contudo, talvez mais pertinente do que isto o tempo que voc tem e o quo persuasivo voc pode ser com seus colegas e superiores medida que avana na curva do aprendizado, tropeando de vez em quando como qualquer pessoa faria com idias completamente novas na maioria dos casos, no muito tempo. Este o momento em que chamar um especialista externo vale a pena, sujeito a todos os empecilhos de trabalhar com consultores externos. De uma forma importante, o sensei deveria ser como qualquer bom consultor, reconhecendo a diviso de responsabilidade entre o cliente e o conselheiro profissional. Ou seja, o sensei ou consultor responsvel por ensinar, dar conselhos, estimular novos pensamentos e identificar novas direes. O cliente sempre responsvel por tomar a deciso, ou seja, se e como aplicar o conselho do professor. Nesta relao, a nica deciso que o sensei toma se continua a trabalhar com o aluno com base em como ele busca o comprometimento.

Gemba Walk
Gemba traduzido do japons como o local real (cho de fbrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que agrega valor). Neste sentido, real se refere ao local onde a ao estiver ocorrendo. Para ilustrar, os reprteres da televiso japonesa que cobriram o devastador terremoto de 1995 em Kobe, Japo, se apresentaram para a cmera, diante de uma rea do terremoto, como "Ao vivo do gemba em Kobe". Se o seu foco fosse melhorar o servio ao consumidor num call center, gemba seria o cho do call center e as estaes de trabalho. Para a manufatura, gemba o cho de fbrica. A idia do gemba simples: v ao local, veja o processo, converse com a pessoas. Os gemba walks ocorrem em intervalos regularmente programados, normalmente em intervalos de uma semana. tempo suficiente para os alunos digerirem a lio e completarem as tarefas que o sensei atribui, mas curto o suficiente para manter um sentido de ritmo. Em alguns casos, a atribuio ser desenvolver uma explicao para o porque de alguma coisa parecer como se parece e qual poderia ser a alternativa.

medida que o ensinamento e o aprendizado progridem, o gemba walk passa a ser atribuies sugeridas pelo sensei para o aluno que sero acompanhadas no prximo gemba walk. Desta forma, o gemba walk se torna outro exemplo de responsabilidade por trazer o real (o que o aluno pode fazer) para o nvel do esperado (a atribuio do sensei). Nestes casos, o gemba walk se torna um mtodo para estabelecer e acompanhar as expectativas. medida que o aluno comea a interpretar corretamente o que o sensei indica, o sensei far atribuies para tomar aes baseadas no que o aluno viu. A seguir, o sensei esperar que o aluno inicie uma ao similar quando ele se deparar com circunstncias iguais ou similares em outras reas.
Estudo de Caso: Aprendendo a Ver os Problemas, No Apenas a Corrigi-los Em um caso, eu estava trabalhando com um supervisor na disciplina bsica do 5S num departamento de solda. Exceto pelos bicos do maarico, nada no lugar havia sido limpo desde que ele abriu muitos anos antes. Voc pode imaginar sua condio; fuligem e sujeira pareciam estar em todos os lugares horizontal e vertical, superior e inferior. Aps algumas semanas apontando vrias reas particularmente sujas e conversando sobre os benefcios da disciplina e da ordem, ficou claro que o supervisor s estava limpando os pontos especficos que estvamos olhando. Eu o aconselhei para que "aprendesse a ver a sujeira por ele mesmo"! Ele fez isto, tomou a iniciativa para limpar toda rea e no precisou mais de treinamento sobre o assunto.

O Gemba Walk Ensina Como Ver de Modo Novo

O gemba walk, para ser eficaz, comea no nvel superior e vai descendo pela organizao medida que aqueles em posies mais altas aprendem o suficiente para ensinar aos outros. As pessoas em organizaes hierrquicas (que so, na verdade, a maioria de ns) respondem s solicitaes, sugestes e diretivas de seus superiores. medida que o superior aprende a perguntar e a ensinar como aplicar os princpios do gerenciamento lean, o subordinado provavelmente ir ouvir cuidadosamente, aprender as novas expectativas e aprender como segui-las. O gemba walk uma prtica com uma conexo clara ao tema esperado versus real no sistema lean de gerenciamento. Isto explica a insistncia do sensei em comear seu regime de gemba walks com o CEO ou com o executivo snior de operaes. Quando a pessoa em posio de maior autoridade numa organizao sabe ensinar os princpios lean, espera v-los aplicados e capaz de avaliar o progresso no prprio local, as

chances de sustentar a iniciativa lean so muito melhores do que quando a iniciativa comea em algum lugar no meio da hierarquia. O objetivo do gemba walk ensinar o aluno a enxergar atravs de olhos diferentes o que ele estava procurando em toda a sua carreira. A alternativa o aluno simplesmente seguir as orientaes do professor: "faa isto" e "faa aquilo". Parte, mas no muito, do aprendizado acontece desta forma e quando o sensei vai embora, ele no deixa nenhuma transferncia de conhecimento pendente. O resultado desejado que o aluno esteja aprendendo a enxergar onde os princpios do gerenciamento lean podem ser aplicados. A importncia disto que, na maioria dos casos, cada aplicao dos princpios uma inveno derivada para acomodar as caractersticas nicas da situao em mos. Poucas aplicaes lean so literalmente respostas a serem encontradas em um livro inclusive neste! medida que os novatos no gerenciamento lean se tornam mais habilidosos atravs dos gemba walks com o sensei, eles gradualmente desenvolvem sua percia como agentes do gemba walk, professores e auditores do gerenciamento lean. Ento, a vez deles de fazerem o gemba walk com seus subordinados; ensinando e ajudando-os a desenvolver sua maestria na produo e no gerenciamento lean. Aprender atravs do gemba walk requer pacincia e tolerncia para a frustrao. Isto no rpido. Um dos principais meios de aprender a partir da experincia do seu trabalho para fazer as correes e os refinamentos que voc acha necessrios (muitas vezes indicados pelo seu sensei) quando tenta coisas novas. No existe uma boa alternativa para os gemba walks como um mtodo de aprender o gerenciamento lean. Isto porque o gerenciamento lean uma atitude mental e as atitudes mentais necessariamente mudam e se desenvolvem ao longo do tempo e atravs da experincia pessoal. Se esta for uma notcia ruim, a boa que os gemba walks so eficazes como modelo de aprendizagem, ajudando a gradualmente estabelecer um modo novo e enxuto de ver e pensar. Seis meses de gemba walks semanais o mnimo necessrio para desenvolver uma abordagem lean de gerenciar. Focar no processo essencial para o sucesso de uma operao lean. Este foco deve incluir os elementos tcnicos do lean e os elementos do sistema lean de gerenciamento.

Os componentes destes dois aspectos do lean produo tcnica e sistemas de gerenciamento esto muitas vezes interligados. Isto significa que lderes lean eficazes precisam ser bem versados em ambos os lados do lean. A tabela 6.1 mostra alguns aspectos do gerenciamento lean que o gemba walk poder focar. Cada item discutido em detalhes nos captulos 3 a 9. O ponto aqui que o gemba walk pode focar em muito mais do que os aspectos tcnicos da produo lean. Quando voc sabe o que procurar, a evidncia da presena ou da ausncia de um sistema lean de gerenciamento robusto est em todos os lugares do cho de fbrica. O gemba walk, que tradicionalmente focava no lado tcnico do lean (o inventrio est sendo empurrado ou puxado; o trabalho padro est balanceado com o takt?), indispensvel para o aprendizado do gerenciamento lean, especialmente para mant-lo. medida que os lderes se tornam proficientes nos primeiros nveis do lean, os gemba walks ainda so teis para pedir aos lderes que reflitam sobre o que eles fizeram e aprenderam e para desafi-los a ir alm. Isto se aplica particularmente em situaes onde os lderes chegaram no auge do progresso e no sabem mais como melhorar ou se satisfazem com a condio atual. Aqui, provavelmente os gemba walks iro se deparar com o fundamento da mentalidade da produo de lote. Esta a viso que para o gerente de produo : "Se no estiver quebrado, no conserte". Isto vai contra o princpio lean no qual a perfeio a meta e a doutrina relacionada de que todos num sistema lean tm duas responsabilidades: administrar o negcio e melhor-lo.

Tabela 6.1. Olhando o gerenciamento lean O que voc deve ver Foco no Processo Grficos de acompanhamento mostram o real atual X a condio esperada para todos os processos, no ciclo e fora dele. Grficos de acompanhamento de produo iniciados pelos supervisores pelo menos duas vezes por dia. Motivos para as perdas observados nos grficos de acompanhamento. Melhoria do Processo 3 a 5 motivos principais para as perdas documentados e visveis na clula/linha, departamento e nos painis de informao de fluxo de valor. Planos resumidos de projeto (A-3s) para melhoria afixados e atuais no departamento e painis de informaes de fluxo de valor. Sistema de sugestes do funcionrio mostra sugestes recentes, aes atualizadas sobre as sugestes e sugestes implementadas com grfico de tendncia dos nmeros submetidos e implementados. Uma atribuio diria de tarefa e o processo de prestao de contas est em uso e atualizado. Disponibilidade do Lder Lderes de equipe no cho de fbrica em suas reas de processo praticamente todo o tempo e disponveis para os operadores. Supervisores no cho de fbrica em suas reas de processo. Sistema de respostas chama os supervisores, lder de equipe e outros quando necessrio. Planejamento da Mo-de-obra Direo do rodzio e atribuies de incio afixadas. Grfico atualizado da presena esperada, afixado. Matriz de qualificao atualizada, afixada (incluindo operadores qualificados fora da zona).

O que as pessoas devem saber Como est seu desempenho em relao a atingir suas metas de produo? Como voc pode saber se as tarefas fora de ciclo, dirias ou semanais esto sendo feitas como deveriam? (Lderes) H um cronograma regular para os gemba walks nesta rea? Qual ? O que acontece num gemba walk tpico? Quais so os trs principais problemas nesta rea? Como voc sabe que estes so os problemas principais? Algum trabalho est sendo feito sobre estes problemas? Como voc pode dizer? H um mtodo regular para os operadores darem sugestes para melhoria de processo? Qual ? Como voc pode dizer se suas sugestes foram ouvidas? (Para lderes) Que atividade de melhoria est em andamento neste departamento? (Lderes) Como funcionam as atribuies dirias de tarefas aqui? H um acompanhamento regular das atribuies? (Lderes) Quantas horas/dia em mdia voc passa no cho de fbrica? Como voc contata seu lder de equipe quando precisa dele imediatamente? Quo rapidamente a ajuda est disponvel quando o processo interrompido por um problema que o lder de equipe no consegue resolver? Como voc pode dizer quem deveria estar aqui em qualquer dia? Como voc fica sabendo se algum falta? (Lderes) O que voc faz quando algum falta? Como voc sabe de quantas pessoas precisa para uma dada vazo de produo? Voc faz o rodzio de trabalhos aqui? Como sabe onde estar trabalhando no incio de qualquer dia? Como voc pode dizer quem est qualificado para fazer quais trabalhos nesta rea?

O que voc deve ver Trabalho Padro Os operadores e lderes tm e esto seguindo seu respectivo trabalho padro. Grfico de trabalho padro, completo com tempos de ciclo para o trabalho dentro e fora do ciclo, afixados e claramente visveis a partir das estaes de trabalho do operador. O trabalho padro dos lderes afixado todos os dias por at uma semana. Comunicao Agenda da reunio diria de turno visvel no centro de informaes da equipe. Onde aplicvel, informaes de outros turnos so mostradas no painel de informaes na clula/linha ou departamento. As reunies dirias de fluxo de valor dos lderes de equipe e supervisores ocorrem. Organizao do Local de Trabalho Formulrio da auditoria semanal 5S e itens de ao para a semana esto atualizados e afixados em painis de informaes da equipe. Rotinas de limpeza e listas de checagem visveis e atualizadas. Lista de checagem TPM atuais para cada ativo. Indicadores claramente visveis a partir do local e quantidade de cada objeto na rea. Sinais ou endereos identificados para as ferramentas, WIP e matrias-primas, pontos de repedido e quantidades mximas, cartes kanban. No h sujeira nem entulho no cho, prateleiras, tampo dos gabinetes, sob os raques e transportadores, etc. Todas as superfcies horizontais esto limpas. Gabinetes e gavetas etiquetadas; o contedo o mesmo da etiqueta. Trabalhando de "Apito a Apito" O trabalho comea e termina no horrio.

O que as pessoas devem saber Voc pode me mostrar o trabalho padro para esta estao? As pessoas nesta rea seguem o trabalho padro? Algum monitora para ver se est sendo seguido? (Lderes) Qual seu processo para monitorar o trabalho padronizado? Com que freqncia voc o monitora? (Lderes) Voc usa o trabalho padro? Vamos ver o de hoje. Com que freqncia a sua equipe se rene como um grupo? uma reunio programada regularmente ou apenas de vez em quando? (Lderes) Como voc sabe que tpicos ir cobrir num reunio de incio em um dado dia? (Lderes) Voc lidera ou participa de qualquer reunio diria? Sobre o que? Como voc acompanha a limpeza nesta rea? H padres para esta limpeza? (Sobre qualquer objeto) O que isto? Como voc pode dizer onde deveria ficar? Quantos deveriam estar ali? Quanto material voc deveria ter neste local? Como voc sabe? Quais so os pontos de repedido (se algum) para os materiais? Qual o processo para fazer o repedido?

Que horas so os intervalos desta rea? As pessoas normalmente esto de volta no horrio ou alguma se atrasam?

Estudo de Caso: Como os Gemba Walks Podem Revelar Oportunidades de Melhoria

Para ilustrar este aspecto do gemba veremos um caso onde um gerente de fluxo de valor levou sua rea do caos estabilidade e a um desempenho excelente. A rea perdia suas metas dirias de produo e o ritmo do pitch somente quando os materiais no chegavam a tempo dos fornecedores externos. O lder era impaciente; ele acreditava que a rea podia melhorar ainda mais, mas no sabia o que fazer. Ns fizemos um gemba walk, procurando por oportunidades. A partir do dia que a planta abriu, as peas eram descarregadas da linha de pintura em raques de kits que armazenavam componentes para 10 unidades. As unidades podiam ter 6 ps de comprimento e 4 de largura de forma que os raques tinham que ser grandes o suficiente para acomodar os componentes com segurana. Eles eram grandes, cerca de 8 ps de comprimento por 4 de altura, pesados e difceis de manobrar. Antigamente, eles eram deixadas em bancadas de montagem para duas pessoas onde cada unidade era construda do incio ao fim por uma equipe de duas pessoas. Agora, eles alimentavam uma linha de montagem na forma de L. As peas pintadas acomodadas nos raques do kit estavam penduradas na linha de pintura em grupos de 4 unidades. Eu perguntei ao lder se o balano do seu processo de montagem melhoraria se fosse organizado na forma clssica de U. "Eu no posso fazer isto; os raques no caberiam dentro de um U", disse ele, e ento rapidamente percebeu as implicaes de cortar os raques para caberem na rea de sua linha de montagem, trazendo um melhor balano para ela e melhorando seu desempenho.

Resumo: Aprendendo o Gerenciamento Lean Sendo um Aprendiz de Sensei

Este captulo se concentrou em dois aspectos - desenvolver e manter o foco no processo. O primeiro envolve o aprendizado dos princpios lean por voc mesmo, assumindo o papel do aluno, contratando um sensei lean para ensinar a voc os princpios e gui-lo atravs das aplicaes iniciais. Isto acontecer principalmente atravs dos gemba walks com o sensei. Antes de poder ensinar os outros, voc precisa desenvolver um nvel inicial de maestria sobre os conceitos lean e aprender a ver onde e como aplic-los. Segundo, voc se torna um professor atravs de gemba walks com aqueles que se reportam a voc, muitas vezes enquanto voc continua a aprender com seu sensei. O seu gemba walk ser mais eficaz se voc estiver numa posio de autoridade em sua organizao. A este respeito, o lean no diferente de outras coisas. Para qualquer iniciativa ter sucesso e ser duradoura, incluindo o lean, ela precisa ser entendida e ter o suporte nos termos da organizao. Isto invariavelmente significa que o lean deve fluir de cima para baixo na hierarquia da organizao. Algumas vezes, um defensor do lean em algum ponto da operao pode promover muito bem a implementao, com sucesso, a ponto de chamar a ateno e ento de

receber o apoio dos superiores. Liderar de uma posio intermediria sempre uma posio de risco. Se o chefe firmar um acordo com o direcionamento lean que voc est buscando, mas consistentemente lhe direcionar a agir de forma contrria aos princpios, bem, voc sabe o resto. O lean no ir prosperar no seu ambiente e provavelmente ir se juntar lista de coisas que "...tentamos uma vez, mas no funcionou aqui". Quando a liderana executiva apia e abraa a empreitada de uma jornada lean, voc tem melhores chances de sucesso. Um teste inicial de comprometimento do nvel superior ser o desejo do executivo de assumir o papel de aprendiz com um sensei. Considere o CEO ou o chefe de operaes que aprendeu mais sobre o lean do que os gerentes de planta e capaz de fazer o gemba walk em seus territrios. Quando o executivo aponta as oportunidades, ensina os princpios e faz atribuies para agir sobre elas, isto um incentivo enorme para a motivao da organizao a fim de comear a aprender e aplicar os princpios lean. Deste modo, na sua forma mais eficaz, o gemba walk desce a cascata da organizao, ensinando os princpios lean e estabelecendo expectativas para agir sobre eles. O gerenciamento lean uma forma de raciocinar. Um paradoxo que este modo de raciocinar surge de maneiras novas de agir, dando credibilidade ao ditado: "Voc pode encenar seu jeito num modo novo de pensar mais rapidamente do que voc capaz de pensar do seu jeito num modo novo de agir". Aprender, ensinar, documentar e acompanhar as expectativas especficas de foco no processo so as primeiras etapas da implementao do gerenciamento lean e do desenvolvimento de uma mentalidade lean.

CAPITULO 7 Liderando uma Operao Lean

Liderana um assunto que se aplica mais amplamente do que o gerenciamento lean. Ela discutida regularmente sempre que o assunto for mudana organizacional. Uma iniciativa de converso para o lean lembrada como apropriada e til para este tipo de mudana e tambm lembrada como uma mudana nas entradas e sadas tcnicas dos sistemas de produo. Isto deve-se ao fato da boa engenharia no providenciar uma mudana eficaz por si s, um tiro no escuro. Sem uma liderana eficaz, a maioria das grandes mudanas nos sistemas no funcionam bem e o desempenho no atende as expectativas anunciadas. Isto realmente verdadeiro para as converses para o lean porque, como sugerido, uma converso para o lean requer mudanas profundas no raciocnio e nos hbitos profundamente estabelecidos. Sem lderes determinados e liderana eficaz, nenhum projeto de converso poder corresponder s expectativas. Por este motivo, este captulo aborda oito dimenses de liderana necessrias tanto para liderar um projeto eficaz de converso para o lean como, de forma sutilmente diferente, para liderar uma operao lean em andamento.

Oito Comportamentos de Liderana Para Aprender

Lderes de sucesso so aqueles que se comportam de maneira particular. Em outras palavras, o sucesso est baseado no que voc faz e no em quem voc . Isto uma sorte porque para a maioria de ns muito tarde para ser um lder nato! O comportamento pode ser aprendido e desaprendido. Inclusos esto como voc responde a interrupes na produo, o modo como chega a concluses e onde voc pede s pessoas para prestar ateno. A tabela 7.1 lista e descreve brevemente estas oito dimenses de liderana que descobrimos ser importantes para o sucesso de projetos de converso para o lean e para operaes lean em andamento.1 Liderar um projeto de converso para o lean difere em aspectos significativos entre liderar uma operao lean em andamento, uma que j foi convertida, ou que comeou do nada. As diferenas entre elas so discutidas por vez, contrastando o que necessrio para liderar com sucesso um projeto de converso com o que necessrio para liderar com sucesso uma operao lean em andamento.

Tabela 7.1. Dimenses da liderana lean Atributo Para a implementao do projeto

Paixo pelo lean

1. Apaixonado pelo potencial do lean de tornar a organizao mais bem sucedida e o trabalho mais compensador para todos os envolvidos.

Adeso disciplinada ao processo responsabilidade

1. Estabelece expectativas, usa regularmente um processo para rastrear e acompanhar o cumprimento real das tarefas designadas.

Orientado pelo 1. Experincia anterior com gerenciamento de projetos implementados e bem projeto sucedidos. 2. Usa um processo definido para rastrear o desempenho e o trmino das tarefas designadas. 3. Identifica a ao corretiva onde necessrio e faz acompanhamento. Raciocnio lean 1. Entende os conceitos lean. 2. Teve experincia na aplicao dos conceitos lean. 3. Fala e promove um estado futuro de lean. 4. Descobre maneiras de aplicar e ilustrar os conceitos lean em processos de trabalho de projetos dirios.

1. O mesmo da implementao do projeto; 2. Disposio para fazer mudanas pessoais no seu prprio trabalho, incluindo o uso do trabalho padronizado para a sua posio. 1. O mesmo da implementao do projeto; 2. Mostra comprometimento intenso com o foco em processos explicitamente de definio e aderncia disciplinada a eles. 1. Capaz de identificar as mudanas necessrias com base em dados dirios de processo e de indicar pequenas tarefas dirias que levam implementao bem sucedida das mudanas. 2. Usa processos visuais claramente definidos para rastrear e acompanhar as tarefas e para tomar aes corretivas adequadas. 1. Srio quanto melhoria contnua com base numa meta de perfeio. 2. V com olhos "kaizen". 3. Sustenta e orienta com base na causa raiz para a ao corretiva. 4. Aprendeu mtodos de resoluo de problemas/melhorias de processo; capaz de pessoalmente liderar a melhoria do processo lean.

Para a operao em andamento

Para uma discusso mais detalhada dos atributos de liderana para os projetos de implementao, veja David W. Mann, "Leading a Lean Conversion: Lessons from Experience at Steelcase", Target, 17(3): 14-23, 2001.

Tabela 7.1. Dimenses da liderana lean (continuao) Atributo Para a implementao do projeto

Propriedade

Tenso entre aplicado e tcnico

o o

Comprometimento balanceado com a produo e os sistemas de gerenciamento

Relaes eficazes com os grupos de suporte

1. Pensa e fala sobre a rea como 1. O mesmo da implementao do sendo sua para liderar, estabelecer projeto; a direo e para melhorar. 2. Disposto a dar autoridade para outras pessoas da rea atravs de maneiras estruturadas de falar de suas idias e de implement-las. 3. Reconhece e celebra as melhorias feitas pelos outros em todos os nveis. 1.Entende a necessidade de 1. Entende e respeita os detalhes por procurar os detalhes bem como de trs dos elementos lean tais como fazer com que as coisas sejam fluxo, 'pull', trabalho padronizado feitas. etc. 2. Disposto a ouvir os tcnicos e a 2. Suporta ativamente as etapas para considerar o conselho deles no melhorar o desempenho e expor os planejamento da implementao. impedimentos anteriormente escondidos. 3. Segue a orientao "o que podemos fazer hoje" para fazer com que a mudana acontea gradualmente, passo a passo. 1.Histrico eficaz de dar e receber 1. Pessoalmente trata o foco no com pessoas e idias. processo como crucial para o sucesso 2. Evidncia de foco no processo da rea; capaz de ver desperdcio e alm da abordagem 'atingir os oportunidades mesmo em processos nmeros' do gerenciamento. mais lean. 3. Ansioso por maior participao 2. Insiste no cumprimento dos do pessoal da produo bem como requisitos para visualmente rastrear o de outras pessoas. desempenho do processo e sua execuo. 3. Insiste na anlise e em aes apropriadas no momento adequado para a operao normal dos processos. 1. Histrico de conseguir fazer as 1.Entende os papis, coisas com o apoio de grupos de responsabilidades e percia dos suporte de operaes tais como grupos de suporte. engenharia, qualidade, controle de 2. Incorpora os grupos de suporte produo, segurana, financeiro, adequadamente nos planos de RH. melhoria e respostas para os problemas. 3. Deixa claras as expectativas para o desempenho do grupo de suporte no apoio aos processos de produo.

Para a operao em andamento

Atributo 1: Paixo pelo Lean

Provavelmente verdade que a paixo mais do que meramente um comportamento que voc pode desempenhar. Contudo, ela pode se manifestar de vrias formas nas quais o carisma ou a fora da personalidade no so necessrias. Pense nas pessoas que alguns podem chamar de 'nerd'. Um nerd pode ser uma pessoa seriamente comprometida com uma busca; algum que fala sobre ela freqentemente em termos de possibilidades que podem fazer o futuro parecer melhor do que o presente; algum que faz conexes sobre o assunto e as circunstncias externas que ele enfrenta ou que o grupo enfrenta. Voc poderia dizer que algum que tem uma paixo seja por corridas de longa distncia, religio, poltica ou at mesmo pela produo lean. Certo? Na paixo pelo lean, uma faceta importante envolve a comparao do lean com uma alternativa. Por exemplo, relatou-se que em 2004 a Toyota estava seriamente preocupada com o que ela descreveu como sendo o desafio assombradio da China. Ela usou isto como uma motivao para melhorar ainda mais; isto numa empresa cuja capitalizao de mercado excede aquela de todos os seus concorrentes norte americanos juntos. Cinqenta anos atrs, a Toyota foi motivada pela ameaa dos fabricantes americanos conquistando seu mercado domstico. mais fcil ser apaixonado e obter a ajuda de outras pessoas quando voc tem um caso para a mudana baseado em fatores externos reais que esto afetando ou que podero afetar sua empresa. Existe alguma coisa de luta pela sobrevivncia ou pelo seu lugar no mercado que provavelmente despertar mais paixo do que meramente um desejo por mais valor para o acionista, ou maiores bnus para os executivos. Entusiasmo; intensidade sobre um assunto; a disposio de engajar outras pessoas, nas condies delas, no que diz respeito s ameaas e possibilidades; conhecimento profundo sobre o assunto; exemplos de experincias prprias todos estes so traos da paixo. Estes so atributos que podem ser estudados, aprendidos e adquiridos com o passar do tempo. Eles crescem da crena de que deve haver um jeito melhor para sua organizao sobreviver e prosperar num mundo competitivo. Assim foi minha experincia pessoal com o lean. Aposto que esta foi sua experincia com o lean ou outras coisas que o fizeram chegar onde est. por isto que sustento que os lderes em lean podem ser feitos. Duvido que algum, at mesmo Taiichi Ohno, nasceu 'lean'. Ohno teve que comear sua jornada estudando Henry Ford!
Disposio Para Fazer Mudanas Pessoais

Os melhores lderes de operaes lean que conheci tambm so aqueles que reconheceram que os mtodos que eles insistiam para que os outros usassem eram os mesmos que eles adotavam. Uma diferena de princpio entre apenas liderar projetos e liderar operaes lean que os lderes de operaes em andamento tm muito mais oportunidade de tomar a iniciativa de se adaptarem pessoalmente a um modo mais lean de operao. Conheci pessoas que advogam o lean que rotularam, arrumaram lugar em suas escrivaninhas para grampeadores, telefone e copos de caf. Outros rotularam suas caixas de material de entrada como "WIP" e colocaram um Post-It numa pgina prxima ao final do bloco de papel para sinalizar o ponto de reordenao. Mas talvez o exemplo mais claro e mais persuasivo envolve o trabalho padronizado para lderes (veja

o captulo 3). Parte disto simplesmente liderar atravs do exemplo. Os operadores, muitas vezes, iro reclamar sobre ter que seguir um trabalho padronizado quando ele introduzido pela primeira vez. Quando um lder de equipe, supervisor, gerente de fluxo de valor ou gerente da planta puder mostrar o seu trabalho padronizado para aquele dia e comparar as notas, isto muito poderoso. "Eu uso isto para que no esquea de cobrir cada um dos painis dos departamentos todos os dias da mesma forma que o trabalho padronizado numa estao de trabalho pode impedir que os montadores esqueam uma etapa e enviem um produto defeituoso para um de nossos clientes". Isto muito mais persuasivo do que uma declarao do tipo "Estou dizendo para vocs seguirem o trabalho padronizado porque tenho autoridade para isto". Por trs disto, claro, existe o fato de que um gerente de fluxo de valor que segue seu trabalho padronizado muito provavelmente no esquecer de cobrir cada um dos painis dos departamentos todos os dias! O mesmo princpio expectativas padronizadas e explcitas que ajudam o desempenho real a atingir o desempenho esperado est em questo em ambos os casos. O lder apaixonadamente comprometido reconhece isto e faz a mudana pessoal para adotar novos caminhos de aprendizado. Atributo 2: Adeso Disciplinada ao Processo - Responsabilidade Deixar claras as expectativas e usar um processo regular para rastrear o trmino crucial para aqueles que lideram projetos, tanto para projetar com para implementar a produo lean. Atribuir responsabilidades s tarefas designadas e cronogramas um dos princpios bsicos do gerenciamento eficaz do projeto. A habilidade anloga de gerenciar uma operao lean em andamento tambm envolve atribuir responsabilidade, mas num ambiente de produo muito mais dinmico. Planejar e definir tarefas ainda importante, mas precisa acontecer mais rapidamente. Estas etapas so orientadas por um princpio mais importante: a integridade do processo. Uma equipe de projeto tem uma tarefa finita, que pode ser descrita e pelo menos algum tempo para investigar e analisar. Numa operao lean em andamento, o foco do lder lean nos seus processos o que define muito da sua responsabilidade. O foco deste processo a vigilncia diria que comea com o que parece ser uma obsesso em definir claramente cada ltimo processo na rea de responsabilidade do lder. Estas definies de processo so tipicamente iniciadas com um formulrio de trabalho padronizado aplicvel para uma linha de produo, por exemplo. Um rastreamento horrio ou mais freqente e o registro da produo X a meta diz se o padro est sendo atingido e se no estiver, o que pode estar interferindo. Isto tambm um processo. Um terceiro, tambm um processo atravs do qual se acompanha os motivos por no se ter atingido o tackt ou os ciclos de ritmo (pitch) indicados diariamente nas reunies de trs nveis (three-tier) do processo de responsabilidade. E ainda o processo para checar o trmino das tarefas dentro de seus prazos. So quatro nveis de definio para um nico processo. E isto no leva em conta o trabalho padro do lder como um quinto processo para garantir cada uma das quatro etapas recm listadas! Veja a figura 7.1 cujo grfico mostra este exemplo de conjunto de processos de reforo.

Trabalho padro do lder: Monitorar o rastreamento, documentar Responsabilidade por completar tarefas

Trabalho padro do lder: Monitorar o rastreamento, documentar

Perde a Avaliada

Real x Meta Mostrada

Trabalho Padro

Processo de Produo

Produo Perde a Documentada

Acompanhamento designado quando necessrio

Responsabilidade por completar tarefas Trabalho padro do lder: Monitorar o rastreamento, documentar 7.1 Exemplo de mltiplas camadas reforando o foco no processo. Trabalho padro do lder: Monitorar o rastreamento, documentar

No gerenciamento lean, praticamente todos os processos tm definies e documentao iniciais. Alm disso para cada um existem processos secundrios para verificar se o processo inicial foi executado e, muitas vezes, mais um acompanhamento dos processos de verificao. Uma caminhada gemba peridica do gerente da planta feita pelo VP (vice-presidente) de operaes um exemplo do processo de verificao secundrio. O trabalho padro dos lderes do gerente de fluxo de valor at o lder da equipe e os procedimentos relacionados prolongam a verificao. A idia garantir, tanto quanto humanamente possvel, a integridade do processo de produo e no simplesmente implementar e torcer para que tudo funcione conforme o planejado. De vrias formas, a aderncia aos processos como a disciplina das checagens suprfluas de qualidade em sucessivas estaes de trabalho na linha de montagem. O trabalho padronizado na maioria das estaes comea com a checagem de um aspecto crtico dos elementos de trabalho executados na estao anterior. papel do lder estabelecer este clima de disciplina durante a definio e o acompanhamento onde a norma a responsabilidade por se executar os processos fielmente. Atributo 3: Orientado Pelo Gerenciamento de Projeto A necessidade de habilidades eficazes de gerenciamento de projeto quando se lida com a implementao de um projeto praticamente no necessita comentrios adicionais. O uso regular de um processo bem definido de acompanhamento da responsabilidade pelas tarefas designadas importante num ambiente de projeto bem como em operaes em andamento. A habilidade de pensar em termos de quebra de estruturas de trabalho outra prtica do gerenciamento de projeto que se traduz num ambiente de operao diria. Uma estrutura de quebra de trabalho nada mais do que uma seqncia passo a passo de sub-tarefas que, quando designadas e completadas em seqncia, resultam no trmino de uma tarefa maior. A anlise da quebra de trabalho outra forma de se falar sobre o planejamento detalhado passo a passo. O que difere numa operao em andamento que a anlise e o planejamento acontece, muitas vezes, numa reunio em p na fbrica medida que o lder est analisando os grficos de acompanhamento do desempenho do dia anterior e outras medidas de eficincia ou interrupo de processo. O lder, medida que examina os motivos de um takt no cumprido ou de ciclos de ritmo no cumpridos, precisa ser capaz de executar a anlise rapidamente, o que pode ser to simples quanto usar os 5 porqus (five whys -um mtodo bsico da anlise de causa; veja o glossrio para uma definio mais detalhada). Depois disto, ele precisa ser capaz de identificar os passos iniciais a tomar para melhor entender a causa, colocar uma contra-medida em prtica ou iniciar uma ao corretiva. Ento, o lder precisa designar um membro do staff ou um representante do grupo de suporte, geralmente por no mais do que um dia, para tomar a ao adequada. Isto muito parecido com fazer uma anlise de quebra de trabalho, exceto que acontece rapidamente, quase que na corrida, e muitas vezes com pessoas que no foram expostas a este tipo de raciocnio porque no estiveram envolvidas em projetos de gerenciamento. Provavelmente este o caso dos supervisores de cho de fbrica e dos lderes de equipe que subiram na carreira. Com o tempo, um lder que usa este processo

para abordar as interrupes, anomalias e problemas dirios no ambiente de produo pode ensinar esta abordagem passo a passo a seus subordinados diretos. Por exemplo, se um gerente de fluxo de valor passasse a um supervisor de departamento a tarefa de atualizar o trabalho padronizado e de balancear uma clula de fluxo quando tanto a tarefa como o processo fossem novos para o supervisor, a probabilidade de sucesso seria baixa. Considere esta alternativa: Primeiro, o gerente de fluxo de valor introduz a tarefa, ento ele a quebra em partes tais como atualizar o trabalho padro e atualizar o grfico de balano do operador, uma posio de cada vez. O gerente de fluxo de valor transforma as tarefas em tarefas dirias e rev cada uma diariamente como parte da reunio de responsabilidade de trs nveis. Ento, o lder faz o mesmo com as tarefas necessrias para balancear novamente a clula. Quando o trabalho estiver feito, o supervisor tem uma experincia prtica valiosa com uma ferramenta bsica no projeto de processos de fluxo e ele aprendeu, ou ao menos foi exposto a uma estrutura de quebra de trabalho para conseguir executar uma parte complexa do trabalho, uma etapa gerencivel de cada vez.

Estas ferramentas de gerenciamento de projeto representam habilidades valiosas para a organizao transmitir para pessoas em posies de liderana jnior. Os gerentes de fluxo de valor, que possuem experincia mais formal em liderana e gerenciamento de projetos, esto numa posio muito melhor de ensinar atravs do exemplo do que aqueles que no tm. Gerenciar tarefas dirias com o uso de controles visuais discutido em detalhes na estrutura e processo da reunio de responsabilidade de trs nveis no captulo 5. Para resumir este processo aqui, o lder da reunio escreve a tarefa designada num Post-It. O lder coloca a nota numa matriz de nomes, por datas, no quadrado correspondente data do prazo para o indivduo indicado reportar sobre o trmino da tarefa. Os nomes, dependendo do nvel da reunio, so aqueles dos supervisores e representantes do grupo de suporte (nvel trs), ou dos lderes de equipe (nvel dois). As tarefas so designadas, dependendo do nvel da reunio, pelo gerente de fluxo de valor ou pelo supervisor do departamento. As tarefas completadas recebem a cor verde, as tarefas cujo prazo venceu, vermelho. A matriz parte de um centro de informaes do departamento ou de um fluxo de valor, um painel visual e um local para reunies em p no cho de fbrica na rea de produo. A designao visual da tarefa e o mtodo de acompanhamento destacam a responsabilidade por se completar as tarefas designadas diariamente. Atributo 4: Raciocnio Lean O raciocnio lean num projeto de implementao como ser um sonhador prtico. Um lder de projeto precisa balancear o que poderemos fazer num futuro ideal com o que realmente poderemos atingir dado o escopo, cronograma e oramento para o projeto. O raciocnio lean numa operao em andamento tem um tack diferente com base no entendimento de que o lean fundamentalmente um sistema de melhoria. Neste sentido, o raciocnio lean do lder de uma operao lean em andamento derivado da meta de se atingir a perfeio do sistema em operao. Esta situao meio que uma praga, algo do

tipo "A Princesa e a Ervilha" onde, aos olhos do lder as coisas nunca esto boas o suficiente e a melhoria sempre necessria. O lder precisa ver onde a melhoria pode ser feita mesmo que no puder dizer exatamente qual deveria ser a melhoria. Isto normalmente requer o envolvimento daqueles com o conhecimento mais profundo do processo em questo, aqueles que trabalham nele ou com ele todos os dias. Todavia, se o lder tiver "olhos kaizen", sempre enxergando alguma coisa que pode ser melhorada, o restante de sua organizao desenvolver os mesmos hbitos de percepo nem que seja para estar um passo a frente do chefe! (veja o estudo de caso na pgina 110).
O Raciocnio Lean Procura as Fontes dos Problemas

Um pensador lean recebe o surgimento de interrupes, anomalias e problemas em seu processo como oportunidades para entender e eliminar fontes de variao e interrupes. Esta orientao de causa raiz para a ao corretiva uma arma poderosa que propulsiona a melhoria contnua e duradoura. Afinal, a melhoria contnua com enfoque num mesmo conjunto de problemas recorrentes no exatamente um raciocnio lean. Pelo contrrio, a verso de quem raciocina lean sobre uma ao corretiva tem por objetivo desenraizar as fontes de problemas para que no apaream mais. As capabilidades de um lder lean deveriam incluir ser capaz de liderar atividades de melhoria do processo e de resoluo de problemas como um exemplo para a organizao e como um professor e orientador destas importantes ferramentas e modos de raciocinar. Atributo 5: Propriedade A propriedade como sendo um atributo de um lder lean est mais relacionada com capacitar e celebrar as contribuies dos outros para o progresso da rea. Ou seja, um "dono" lean definitivamente responsvel por estabelecer e reforar o direcionamento da rea, assim como faz o lder de uma converso para o lean. O lder lean de uma operao em andamento estabelece a direo num nvel alto. Ento ele cria condies e estruturas especficas e processos, atravs dos quais, aqueles na rea podem participar da execuo de mudanas que aproximem a rea o mais prximo possvel da viso e do direcionamento geral. A este respeito, a propriedade em grande parte similar a assumir um processo democrtico. Os princpios do lean, neste caso, sero escrupulosamente observados. As particularidades sobre as quais as mudanas sero feitas depender consideravelmente em parte das idias que vm do staff e do cho de fbrica. Em outras palavras, o "dono" no dita quais mudanas sero feitas, pelo contrrio, ele age para ensinar e desafiar os outros a desenvolver suas prprias sugestes para atingir da melhor forma possvel uma direo estabelecida. Os casos nas pginas 112-113 so exemplos de coisas simples, mas criativas, que voc pode esperar quando o dono de um rea estabelecer as condies para aqueles que trabalham nela se sentirem livres para fazer as mudanas para o melhor.
Um caso que ilustra isto envolve o lder de fluxo de valor, descrito na seo de acompanhamento de trabalho a trabalho, no captulo 4. A sua rea de fabricao passou a funcionar sem problemas, em parte devido ao uso do acompanhamento de trabalho a trabalho. Atravs do seu uso pelos operadores da rea, as fontes de interrupo mais freqentes foram eliminadas. O supervisor ainda no estava satisfeito e designou a tarefa de fazer um Pareto das fontes de interrupo remanescentes ao lder da equipe de fabricao depois que a limpeza

Estudo de Caso: Levando o Lean Para o Prximo Nvel

inicial foi feita. Este foi um trabalho muito cuidadoso e completo, mas algumas coisas passaram para a posio das mais problemticas e foi determinado que o lder as descobrisse e as eliminasse.

Atributo 6: Tenso Entre os Detalhes Aplicados e os Tcnicos Um lder de fluxo de valor com conhecimento anterior tradicional da produo pode ficar tentado a deixar os detalhes tcnicos para os "peritos", os engenheiros ou para os recursos lean locais. Ou seja, um lder tradicional pode no tirar tempo para aprender a entender os grficos de balano da mquina e as implicaes de diminuir os tempos de troca (changeover) de mquina a fim de reduzir as quantidades de inventrio num supermercado. A falha em entender a tenso entre os plos aplicados e os tcnicos em uma situao como esta pode levar a ordens do tipo "Reduza o inventrio em 25 por cento". Em um sistema com jornada lean, esta uma receita que certamente ser bem sucedida para extensivas faltas de inventrio (stockouts), uma que j vi transformar um sistema em semanas de caos. Estes so detalhes tcnicos que os lderes lean precisam respeitar e estar familiarizados. verdade que h uma mentalidade do tipo "apenas faa" na motivao lean para aprender a partir da ao. Tambm verdade que a integridade do processo e o desempenho podem ser desnecessariamente comprometidos pela falha do lder em entender como os princpios lean se traduzem em capacidades bem definidas, em tempo de reposio e coisas do gnero. verdade; o lean no uma cincia rpida. Tambm verdade que voc no pode enganar a fsica: cortar o inventrio sem reduzir o tempo de troca (changeover) pode facilmente resultar em falta de inventrio; retirar pessoas de um a linha cuidadosamente balanceada para takt time e em pedir para o restante "trabalhar mais rpido" provavelmente resultar no atraso dos requisitos de produo para o dia ou incorrer em hora-extra no planejada, sem mencionar o ressentimento e o envenenamento da reputao do lean. Uma coisa quando, devido a condies especficas, um lder deliberadamente decide tomar estes tipos de aes com o total entendimento das provveis conseqncias. Outra coisa completamente diferente quando os resultados surpreendem um lder que no aprendeu como o lean funciona de dentro para fora. Ao mesmo tempo, os lderes lean esto mais no negcio de correr riscos. Esta a essncia do impulso para a melhoria. As melhorias lean normalmente envolvem reduzir algumas das atividades que no acrescentam valor ou o desdobramento de recursos: reduzir o tempo de setup e changeover: reduzir o espao do piso, inventrio ou fila; rebalancear uma linha para executar um takt ao invs de uma frao de takt; mover as pessoas para fora de um processo, unindo processos anteriormente separados ou outras medidas. Quando eles fazem estas coisas, os lderes deliberadamente destacam o sistema lean e expem suas fraquezas. Armados desta informao, eles podem comear a fortalecer as reas fracas e a estabilizar o sistema num nvel de desempenho novo e mais alto. Um lder no pode saber o que ir dar errado quando estas protees so reduzidas ou removidas. Por este motivo, somente apenas uma destas aes deve ser tomada por vez, em parte para isolar a causa de qualquer problema resultante e em parte para suavizar o risco da habilidade do sistema de fazer entregas para seus clientes.

Finalmente, os lderes lean vem todos os dias como uma oportunidade de ir em direo ao melhor desempenho. Uma manifestao simples mas poderosa disto a pergunta: "O que podemos fazer hoje" quando considerarmos uma ou outra abordagem para resolver um problema ou para fazer uma melhoria. Analisar e entender o mecanismo do lean importante para se ter certeza, mas o lder lean estabelece o tom da ao, mesmo que seja para etapas pequenas. Neste modo de liderana, muitas vezes melhor agir do que usar mais um dia para a anlise e a inatividade. claro, pese os riscos realistas (ao invs de temores infundados), mas pense sobre as etapas como um experimento, uma anlise real ao invs de terica, testando a proposio sendo considerada. O lean , de muitas formas, uma verso diria do aprendizado experimental, algumas vezes confirmando o que voc antecipou, algumas vezes lhe surpreendendo e algumas vezes fazendo os dois simultaneamente. A experincia realmente o nico meio de se aprender o que o lean realmente ; suas aes so a sala de aula na qual suas aulas so dadas.
Havero vrios casos onde o lder-dono ter que estabelecer o direito de interpretar o que significa ser consistente com os princpios. Por exemplo, um fluxo de valor enviou cronogramas em separado para os centros de trabalho que estavam alinhados na ordem do processo de produo. O gerente de fluxo de valor chamou isto de sistema pull/puxar. Ele chamou de supermercado as reas onde o WIP (work in process) e o overstock/excesso de estoque acumulou entre os centros de trabalho. Ele se referiu s pessoas que separavam e pegavam as coisas no estoque como waterspiders (uma pessoa com habilidades e bem treinada, que fornece peas, auxilia no changeover e fornece ferramentas e materiais). Este um caso claro de onde um dono lean (neste caso, o gerente da planta), aconselhado pelo seu sensei lean, estabeleceu a sua prerrogativa de dono. Ele ajudou o lder de fluxo a melhor entender a aplicao dos princpios lean e a diferena entre um sistema push/empurrar (onde o produto empurrado para o processo, independentemente da necessidade) (independentemente do quo sofisticado o algoritmo de cronograma) e um sistema kanban pull seqenciado do Tipo B. Por outro lado, voc quer ver exemplos onde as pessoas pegaram o ensinamento e a direo geral do dono: "Faa fluxos onde puder, pull/puxe onde no d, e nunca push/empurre e crie alguma coisa completamente diferente que resolva um problema ou melhore um processo de forma que ningum, certamente no o dono lean, pensou antes. Quando o dono estabelecer as condies corretas, havero muitos destes casos. Outros dois casos ilustram a criatividade possvel quando a propriedade envolve a oportunidade de compartilhar a responsabilidade para com a melhoria. Um envolveu uma srie de pequenas clulas de soldagem numa rea de fabricao de metal. Era difcil dizer a condio das clulas apenas olhando porque cortinas soldadas quase que opacas as escondiam. O lder de equipe usou cavilhas para fazer mastros simples de bandeira que se estendiam a um ngulo de 45 a partir da parte superior das hastes que seguravam as cortinas. Se a bandeira verde estivesse na parte superior do mastro, a clula estava operando, vermelho em cima significava problema, verde e vermelho mesmo que juntos significava que a clula estava inativa. No segundo caso, o facilitador TPM de uma rea de mquinas concebeu um mtodo simples para documentar as tarefas dirias em cada mquina e ao mesmo tempo indicar visualmente a sua condio terminado ou no. Ele tirou fotos em preto e branco e coloridas de cada tarefa, tal como checar a tenso da correia transportadora. Ele fez notas explicativas nas fotos para mostrar as particularidades de cada tarefa e ento colou as fotos preto e branco no lado dos painis de controle das mquinas. Ele colocou as fotos coloridas em cima das preto e branco em porta-retratos magnticos, sob um ttulo que dizia: "Tarefas Dirias". Quando o operador

Estudos de Caso: Assumindo o Controle das Melhorias

completava a tarefa, ele movia a foto colorida de cima da preto e branco, colocando-a sob um ttulo na coluna que dizia "Concludo". Ao final do dia, o lder da equipe movia as fotos coloridas de volta sobre as preto e branco e indicava numa planilha que a tarefa foi feita.

Atributo 7: Balanceamento Entre a Produo e os Sistemas de Gerenciamento Os lderes de um projeto de converso lean normalmente focam a maior parte de sua ateno nos detalhes de projeto do sistema fsico de produo. Cabe ao lder de uma operao lean em andamento estabelecer um sistema de gerenciamento lean que sustente e amplie os ganhos da implementao tcnica lean. claro que, se o lder de projeto lean tambm for o lder que tocar a rea uma vez que a implementao estiver completa (uma prtica que realmente recomendo), ele se beneficiar do fato de pensar sobre os elementos do sistema de gerenciamento durante a fase de projeto. Em casos extremos, os detalhes tcnicos continuam a ser o foco do lder mesmo depois da implementao do projeto tcnico. Esta uma causa freqente da implementao no cumprir suas promessas, uma causa muito mais comum do que os erros de clculo tcnicos. O lder no deve considerar o trabalho "feito" quando a implementao do projeto tcnico estiver completa. Ao invs disto, um lder eficaz de operaes lean continua a procurar e invariavelmente encontra desperdcio e, desta forma, oportunidade at mesmo no processo recm implementado. Quando o lder se engaja na crtica construtiva do seu prprio trabalho e foca nas oportunidades de melhoria, ele estabelece um tom para a melhoria contnua enraizar e crescer. To importante quanto o item anterior, o lder das operaes lean traz consigo um foco muito grande no processo, especificamente ao tratar o foco no processo como um elemento crucial do sucesso da rea lean. Este foco inclui acompanhar pessoalmente os requisitos para manter os controles do processo visual de desempenho e de execuo: Os grficos hora a hora ou pitch/ritmo esto sendo completados na hora exata ou em 'grupo' ao final do dia? Os lderes de equipe e os supervisores podem falar com conhecimento sobre os causadores de interrupo de fluxo ou outros incidentes de processo registrados nos grficos? Os motivos para as perdas esto claros e especficos o suficiente para funcionarem como base para ir em direo s etapas seguintes? Os controles para processos no crticos tais como auditorias 5S semanais, tarefas de manuteno com base no operador e atividades de manuteno peridica programada esto em funcionamento? Os controles entre os processos esto funcionamento? Particularmente os processos "re": rework (retrabalho), reorder (reordenar), refinish (novo acabamento).

Os controles visuais, o foco no processo e os motivos para a operao anormal fornecero uma coleo de dados valiosos de como uma rea lean est funcionando e os casos em que ela falha. Manter os dados visuais e as ferramentas de rastreamento trabalho para muitas pessoas. Quando elas vem o seu trabalho sendo levando a srio, usado como a base para a anlise e a resoluo de problemas, e quando os problemas so reparados e as interrupes so eliminadas, isto faz com que o esforo da nova rotina valha a pena. Desta forma, os dados precisam ser analisados, idealmente

envolvendo as pessoas que os geraram e registraram, em qualquer grau vivel. A anlise precisa compreender o uso da menor quantidade de ferramentas de trabalho (vrios problemas no requerem um experimento planejado, por exemplo, onde os 5 Por qus? cuidadosamente conduzidos pode funcionar). Ainda mais importante do que isto, a anlise precisa resultar numa ao. Na verdade, a mxima de Kurt Lewin: "Nenhuma ao sem dados; nenhum dado sem ao!" se aplica aqui. Isto muita coisa para um lder lean manter atualizado. Quando o lder reconhece que seu trabalho agir como algum que garante a integridade dos processos na sua rea, fica claro que este o novo trabalho do lder lean. No existe delegar a tarefa de pessoalmente estabelecer a importncia do foco no processo numa operao lean recm estabelecida. Aps alguns anos este tipo de acompanhamento pode se tornar menos freqente, mas nunca termina. Atributo 8: Relaes Eficazes com os Grupos de Apoio Uma operao lean um sistema finamente balanceado. Todas as partes dos seus componentes precisam operar eficazmente para que o todo seja bem sucedido. A manufatura uma parte importante na equao, mas no a nica. Por exemplo, aqui esto algumas consideraes: O que importa se a manufatura reduziu o tempo para fazer a troca/changeover de um modelo para outro se o equipamento envolvido quebrar de forma aleatria ou freqente? Qual o benefcio de uma operao bem balanceada, de fluxo regular, se as peas compradas normalmente no esto em estoque? O quo significante ser o impacto ou o moral de um sistema de sugestes bem executado se a segurana daqueles na rea no receber maior prioridade? Qual ser o benefcio de um sistema de rodzio freqente entre as estaes de trabalho se as polticas de RH no forem mudadas para refletir este requisito? Qual o motivo de estabelecer sistemas pull visuais se a contabilidade ainda insiste em registrar transaes toda vez que o inventrio movido?

Claramente, os grupos de apoio controle de produo, engenharia, manuteno, recursos humanos, qualidade, segurana, contabilidade precisam fazer parte do quadro numa operao lean que est funcionando bem. O lder lean precisa pensar neles como recursos, no como depositrios convenientes da culpa das falhas do sistema. Eles precisam ser incorporados vida diria da rea, envolvidos na resoluo dos problemas e nos planos e atividades de melhoria. Uma diversidade de perspectivas e recursos necessria para um sistema lean finamente ajustado poder operar regularmente e para se recuperar das interrupes. Os grupos de apoio podem trazer muitas destas coisas para uma operao lean. Estas contribuies dos grupos de apoio no apenas devem ser bem vindas pelo lder lean de manufatura como devem ser esperadas por ele. Desta forma faz sentido perguntar se existe uma maneira melhor dos grupos de suporte desdobrarem seus recursos do que apoiar o processo de produo lean? Por este motivo espera-se que a maioria dos grupos de suporte comparea s reunies dirias de fluxo de valor e que execute as tarefas indicadas a eles pelo lder lean em resposta aos problemas refletidos nos grficos de acompanhamento de desempenho ou em oportunidades de melhoria.

A manufatura e os grupos de suporte de uma operao lean precisam muito uns dos outros para serem capazes de suportar as crticas e a indiferena que eram possveis no mundo lote e fila (batch e queue). Normalmente, cabe manufatura dar o primeiro passo, convidando os grupos de suporte para o crculo lean. No incomum a manufatura receber pedidos de acompanhamento com treinamento em ferramentas e tcnicas lean para os grupos de suporte; tambm no incomum a manufatura comear a jornada lean sozinha.
Resumo: Liderana Consistente o ingrediente Crucial das Operaes Lean

Mudar de um sistema de produo 'lote' (batch) para um lean difcil porque os dois so muito diferentes. O gerenciamento lean pede por respostas opostas quelas que foram aprendidas e reforadas durante uma carreira em operaes lote e fila (batch e queue). Nenhuma mudana fcil, mas trocar um hbito por seu oposto particularmente desafiador. Devido a este fato a liderana, a persistncia e a consistncia dos lderes ao longo do tempo so essenciais para a transformao bem sucedida de lote (batch) para lean. George Koenigsaeker, entre outros, observou que a liderana sempre est em falta, o que pode explicar um registro de acompanhamento decepcionante das tentativas de converso para o lean. Uma abordagem levemente diferente da idia de Koenigsaeker a de Rensis Likert, que observou, "Nada muda at o comportamento do lder mudar".2 Este o ponto deste captulo; o que os lderes aprendem a fazer o ingrediente crucial numa converso bem sucedida para o lean. Na verdade, o comportamento do lder mais importante do que sua personalidade ser uma pessoa inspiradora, carismtica ou que causa impacto emocional. Eu vi lderes inspiradores, carismticos e enfticos falhar totalmente em entender o que era necessrio para sustentar os esforos de converso para o lean. Eu vi lderes com um bom entendimento conceitual da necessidade do gerenciamento lean falhar completamente em executar o bsico, por exemplo, ensinar seus subordinados e responsabiliz-los pela aplicao do que eles aprenderam. Os lderes de transformaes lean bem sucedidas, na minha experincia, eram pessoas que nunca desistiram de ensinar e de esperar para ver exemplos do gerenciamento lean ao vivo no cho de fbrica; exemplos grandes e pequenos em todos os lugares. Voc o chamaria de determinado na sua persistncia; voc diria que poucos deles so carismticos. Na verdade, nenhum deles conhecia alguma coisa sobre o lean quando comearam; antes de mais nada e continuamente, eles eram alunos. O sucesso de uma converso lean acaba dependendo daqueles que lideram a organizao. Eles precisam ensinar, inspecionar, reforar e manter todas as pessoas responsveis por prticas de gerenciamento consistentes com os princpios lean. medida que os lderes melhoram suas habilidades de gerenciamento lean, suas operaes lean recm estabelecidas estabilizam e comeam a se pagar na forma de um desempenho cada vez melhor. Ningum nasce sabendo estes princpios e como implement-los. Todo mundo precisa aprender atravs da prtica, tentativa e erro e treinamento. Voc pode aprend-los tambm. Este um dos pontos principais deste livro. Atravs da exposio a alguns

princpios fceis de entender e a alguns exemplos de como eles podem ser aplicados, voc pode aprender a liderar e a implementar o gerenciamento lean e, ao fazer isto, ver sua converso lean atingir seu potencial esperado.

CAPITULO 8 Resolvendo Problemas e Melhorando os Processos Rapidamente

Os sistemas de gerenciamento lean consistem de outras coisas alm de seus quatro elementos principais. Uma orientao do tipo causa-raiz para resolver um problema, um sistema de respostas rpidas e uma abordagem progressiva para a melhoria do processo esto entre os elementos que perfazem o sistema. (O captulo 9 cobre os elementos relacionados s pessoas). Este captulo cobre cada um destes tpicos.
A Orientao Causa-Raiz Para a Resoluo de Problemas

Qualquer processo de manufatura passar por problemas que interrompem ou ameaam a produo. Isto to verdadeiro para um sistema lean como para qualquer outro sistema. Uma distino-chave entre os sistemas lean e lote e fila (batch-and-queue) est em como eles lidam com estes problemas inevitveis. A reposta tpica de um sistema de lote e fila trabalhar ao redor do problema, muitas vezes de forma criativa e algumas vezes no convencional. O foco, claro, est em fazer o que for necessrio para cumprir com o cronograma. Num ambiente lean, a resposta tpica perguntar por que o problema ocorreu e o que o causou. Isto revela um dos aspectos menos bvios da produo lean e dos sistemas de gerenciamento: o lean um sistema de melhorias. Implementar um sistema de produo lean no resolve os problemas. Ao contrrio, ele os expem para que voc possa v-los, eliminar suas causas e melhorar. Provavelmente voc j ouviu a metfora sobre a implementao do lean: voc est "baixando o nvel de gua para expor as pedras". Ou seja, media que voc implementa a produo lean, voc reduz os recursos extras tanto formais como informais que estavam em prtica para proteger o sistema lote e fila de problemas que no foram abordados h muito tempo. Estes recursos "s para garantir" so a "gua" que a implementao do lean "baixa". A idia no lean sistematicamente expor os problemas que sempre estiveram presentes, mas encobertos, escondidos por recursos extras assim como a gua por detrs de um dique cobre o que uma vez foi uma terra seca. Uma vez expostos, os problemas podem ser analisador quanto causa e ento eliminados. medida que voc baixar a gua, os problemas aparecero. Alguns esto listados abaixo: Os setups levam horas. Soluo lote/batch: manter mo um inventrio extra para cobrir o tempo de troca/changeover. Uma estao de trabalho produz defeitos aparentemente de forma aleatria umquarto do tempo. Soluo lote/batch: manter um inventrio extra mo no caso de nos depararmos com peas ruins. Um equipamento cai de produo como um ioi, mas no volta a funcionar to rapidamente. Soluo lote/batch: Manter mo outro equipamento que possa ser programado para produzir as peas necessrias, mesmo que o processo no seja exatamente o mesmo.

Um fornecedor no consegue entregar o pedido completo, pelo menos no a tempo. Soluo lote/batch: Novamente, cubra isto com inventrio extra caso precise. Bem, este o George ou a Jane: Ela assim mesmo alguns dias. Soluo lote/batch: Apenas trabalhe alguns OTs ou coloque outra pessoa na linha para cobrir o relaxamento.

O lean expem este problemas, alguns dos quais voc sabia que tinha, mas desistiu de resolver. Como um bnus meio malvado, o lean tambm expem os problemas que voc no esperava que surgissem, aguardando a oportunidade de te pegar. Sim, esta a oportunidade batendo a sua porta: apenas parece que voc est rangendo seus dentes!
"Trabalhar ao Redor" Anti-produtivo

Uma vez que os problemas se apresentam na forma de interruptores de fluxo usando uma srie de disfarces (qualidade de processo, confiabilidade do equipamento, desempenho do fornecedor, responsividade do grupo de suporte, deficincias nas habilidades do operador, comprometimento da liderana e assim por diante), voc tem duas escolhas. A primeira tentei e verdade: volte para os extras escondidos que voc deveria ter se livrado com a implementao do lean, mas que realmente no conseguiu. Puxe-os para o processo. Trabalhe em volta e atenda o cronograma. O cronograma o objeto, certo? Amanh talvez as coisas funcionem melhor. A segunda alternativa fazer o que voc precisa para consertar o processo. Afinal de contas, voc precisa honrar o comprometimento com o cliente. Mas medida que fizer isto, faa anotaes cuidadosas do que parece ter dado errado. Documente com as ferramentas do sistema de gerenciamento que voc est comeando a usar. Volte ao problema assim que voc puder e comece a fazer perguntas simples tais como: Por que? Qual foi a causa desta interrupo? E continue at a causa raiz. Identifique os trs principais interruptores para a semana ou ms. Comece a trabalhar impedindo reocorrncias ou colocando alarmes para alert-lo de que um episdio de um problema conhecido est para acontecer. Continue trabalhando na lista de interruptores conhecidos medida que voc descobrir e eliminar as causas raiz.
Uma Nova Maneira de Raciocinar

Isto parece simples, mas envolve uma nova maneira de raciocinar da maioria das pessoas que cresceram num ambiente lote. Considere este contraste: em sistemas lote e fila, espera-se que os lderes trabalhem rapidamente ao redor dos problemas para cumprir o cronograma. Quando isto funcionar bem, o problema tido como resolvido; amanh outro dia. Porm, espera-se que os lderes lean faam uma anlise da causa e coloquem em prtica uma soluo do tipo causa-raiz (veja o estudo de caso na pgina 122-123).
A Perfeio Deve Ser a Meta?

Este no um exemplo surpreendente, mas ilustra um ponto importante observado no captulo 7: O raciocnio lean envolve a seriedade na busca da melhoria com o objetivo de, no final, atingir a perfeio do processo e da execuo. Antes da mudana nesta

ilustrao, um dos lderes de equipe normalmente estava disponvel para sair do seu trabalho e executar o retrabalho, mesmo que isto significasse deixar de lado outras obrigaes (que poderiam ter includo o monitoramento do trabalho padronizado no processo de estofamento). Os problemas nunca eram graves o suficiente para causar uma perda no trmino do cronograma dirio. No ambiente lote e fila anterior, que ainda existia em outras partes da planta, fazer hora-extra para cumprir o cronograma dirio era uma rotina e perfeitamente aceitvel. Vrias coisas fizeram a diferena na virada para o lean numa operao de estofamento, a qual, a propsito, buscou muito mais melhorias incrementais que, juntas, transformaram a aparncia, o desempenho e a produtividade da rea. Um fator foi a manuteno fiel da documentao na montagem final. Quando a ateno mudava do cumprimento do cronograma para a qualidade e produo do processo, os dados inicias estavam imediatamente disponveis para a anlise Pareto revelar a seo de estofamento como sendo a principal fonte de interrupes.
Estudo de Caso: Lderes Novos Revelam a Causa dos Problemas Antigos Um caso ilustrando esta diferena de raciocnio vem de uma rea que estava fazendo um produto novo e de bom potencial. O produto inclua componentes estofados, que eram submontados num processo de costura e estofamento ligado linha de montagem final. Eles eram fornecidos em seqncia, uma unidade por vez. O lder da equipe da linha de montagem era escrupuloso no que diz respeito manuteno da documentao dos interruptores de fluxo que faziam com que esta linha, de ritmo takt, no conseguisse cumprir suas metas horrias de desempenho, apesar dos seus registros raramente acionarem uma ao. Uma interrupo comum de fluxo no final da linha de montagem era o estofamento enrugado. Quando isto acontecia, a unidade tinha que ser movida para a rea de consertos, ser desmontada, a sub-montagem estofada era retornada para o processo de alimentao, desmontada e retrabalhada, e a unidade remontada. Este processo causava um atraso considervel. O resultado era o no cumprimento das metas no final da linha de montagem. Inicialmente, quando estes problemas aconteciam, eles apenas eram re-trabalhados, muitas vezes pelo lder da equipe, na montagem final ou na rea de estofamento. "Trabalhar o redor" do problema gerava horasextras, mas como isto no era acompanhado separadamente das horas-extras normalmente programadas, usadas para atender a alta demanda dos consumidores, isto no era examinado. Uma aposentadoria e duas indicaes trouxeram novos lderes para a rea. Eles prestavam mais ateno no sensei lean residente do que seus antecessores. Os lderes anteriores pareciam mais interessados em manter os nmeros de custo e cumprir o cronograma do que em levar a rea para um novo nvel de operao lean. medida que os novos lderes da rea progrediam no seu raciocnio lean, eles comearam a analisar os grficos horrios de acompanhamento da montagem final e as planilhas do "hospital" da montagem final, ou rea de conserto. O novo gerente de fluxo de valor e seus dois supervisores descobriram que o estofamento era a nica causa principal, tanto para unidades que iam para a rea de conserto como para a linha de montagem final e que no cumpriam suas metas horrias. Uma investigao mais aprofundada (incluindo uma definio mais especfica do que significava 'estofamento ruim') identificou rugas e franzidos como as causas mais comuns de rejeio. O supervisor de estofamento acompanhou tudo. Ele descobriu que o trabalho padronizado na rea de estofamento seguia o processo correto, mas tinha poucos detalhes. Ele tambm descobriu que o processo de estofamento raramente era monitorado quanto a itens que no

fossem volume de produo. Uma investigao mais aprofundada mostrou que as principais causas do estofamento rejeitado por rugas eram o uso insuficiente de prendedores para prender o tecido ao substrato, espaamento desigual dos prendedores, seqncia incorreta da aplicao dos prendedores ou os trs juntos. As rugas variavam entre dois tipos de tecido de estofamento, exigindo um nmero diferente de prendedores e de espaamento para as duas classes de material. O supervisor e o lder da equipe na rea de estofamento, tendo atingido um entendimento das principais causas de submontagens rejeitadas, construram um mostrurio de tamanho real do nmero correto de prendedores e do espaamento correto para os dois diferentes materiais, retreinaram os operadores e monitoram o desempenho de acordo com a norma agora esclarecida. Os problemas de estofamento com rugas praticamente desapareceu na montagem final. Neste meio tempo, uma queda nos pedidos ocorreu de forma que as horas-extras no faziam mais parte da rotina. Agora, as horas-extras eram diretamente rastreadas aos problemas de produo. Com a mudana no processo de estofamento, o declnio que se fazia necessrio nas horas-extras no planejadas podia ser observado como resultado desta melhoria.

A segunda coisa, e a mais importante, foi uma mudana gradual na mentalidade da liderana da rea, promovida pela orientao contnua dada pelo sensei lean residente da planta. medida que o raciocnio mudou de 'cumprimento do cronograma' para 'qualidade e produo do processo', os lderes comearam a perguntar por que eles tinham rejeitos contnuos de estofamento. Eles pegaram uma abordagem sistemtica para descobrir as causas dos problemas e para elimin-las de forma que no ocorressem novamente. Uma vez que eles focaram na melhoria, ao invs de viver com problemas duradouros mas gerenciveis, eles foram capazes de fazer um reparo permanente, uma melhoria permanente de processo. O supervisor desta rea passou a ver a perfeio como meta, apesar dele no falar sobre isto nestes termos. Pelo contrrio, ele fala sobre a necessidade de fazer mais melhorias. Uma dica para a meta maior da perfeio, por mais distante e indefinvel que possa parecer, que ela no v fim para as melhorias possveis.

Processo Estruturado de Resoluo de Problemas

Uma coisa estabelecer a perfeio como meta; outra coisa bem diferente colocar em prtica as ferramentas que lhe permitam progredir em relao a uma meta. Um processo estruturado de resoluo de problemas uma etapa importante desta jornada. Se voc no foi exposto a um processo de resoluo de problemas, encontre um de seis etapas (ou sete ou oito) e aprenda a us-lo. Voc pode querer treinar algumas pessoas na resoluo de problemas. Ou, voc pode simplesmente preferir comear questionando as etapas, uma de cada vez, medida que as circunstncias forem ditando, orientando seus lderes em como executar cada etapa. Dependendo do nmero de pessoas que voc precisa atingir, pode ser suficiente dar um treinamento na forma just-in-time, medida que a necessidade da etapa seguinte surgir e um momento para o ensinamento se apresentar para um dos seus membros da equipe. O treinamento convencional proximamente ligado aplicao tambm pode funcionar. As etapas bsicas so as mesmas independentemente do tipo de processo que voc usar e de como voc treinar as pessoas:

Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5: Etapa 6: Etapa 7:

Identifique e defina o problema Coloque o problema em quarentena e tome aes corretivas imediatas Envolva as pessoas adequadas, com conhecimento Conduza a anlise causa-raiz Identifique solues causa-raiz, avalie e teste a alternativa preferida Implemente a soluo causa-raiz Monitore e revise a soluo como indicado pelos dados de desempenho

primeira vista, isto at pode parecer a mesma coisa que pedir s pessoas para aplicarem os cinco por qus quando surge um problema. Abordagens mais sofisticadas podem vir mais tarde. Guiar as pessoas atravs das etapas, uma de cada vez, com cada etapa acompanhada de perto pela aplicao, muitas vezes a maneira mais eficaz de introduzir estas idias novas.
Quem Faz as Melhorias?

A orientao de fazer uma anlise e pressionar quanto perfeio na forma de uma etapa por vez criar rapidamente oportunidades de melhoria muito melhores que a capacidade dos grupos tcnicos de suporte profissional. Num ambiente convencional de lote, isto seria apenas outro exemplo de um gargalo tpico de fazer com que a engenharia, ou a qualidade ou o controle de produo ou quem quer que seja trabalhe numa solicitao de melhoria de processo feita por um lder de produo. Isto ocorre porque numa operao de produo convencional em lote, as melhorias so "deixadas para os peritos". Neste cenrio convencional, uma equipe tcnica de projeto entra e sai da rea de produo, deixando no seu rastro o que eles pretendem que seja um reparo definitivo. Algumas vezes, estes "reparos" s funcionam no papel e so rapidamente desfeitos. Contudo, outras vezes os reparos das equipes de projeto funcionam bem. Mas, justamente porqu eles funcionam, no recebem mais ateno. O processo permanece esttico, muitas vezes por vrios anos, sem nenhuma melhoria adicional. Nenhuma outra mudana feita. Isto pode ser porque a mentalidade do lder ("no est quebrado") o cega para outras oportunidades. Ou ento, os lderes podem no saber como liderar os esforos de melhoria com os seus prprios recursos. O tempo provvel de espera por uma resposta da equipe tcnica de projeto muitas vezes to longo que no vale a pena abrir uma solicitao.
Melhorias de Curto, Mdio e Longo Prazo

Em um ambiente lean, a expectativa de que todas as pessoas tenham duas responsabilidades. A primeira tocar o negcio no dia a dia. A segunda melhorar o negcio ou contribuir para melhor-lo continuamente. J vimos um exemplo desta dupla responsabilidade no processo de responsabilidade diria e no seu painel de designao de tarefas. Os esforos de melhoria no gerenciamento lean normalmente caem em uma das trs categorias (com movimentao entre as categorias de acordo com a experincia) determinados pelo escopo, escala e durao da tarefa de melhoria. A Tabela 8.1 lista estas categorias.

Tabela 8.1. Opes para atividades de melhoria Durao da tarefa Foco tpico

1 a 5 dias

6 a 30 dias

30 a 90 dias

Reparar um problema imediato, implementar uma anlise de causa simples e de melhoria simples Processo de resoluo de problema para uma anlise de causa mais complexa, soluo ou recomendao Oportunidades ou problemas de longo prazo ou mais complexos

Como gerenciada

Painel de designao diria de tarefas

Atravs de um plano de projeto visual de uma pgina (A-3), revisado na sesso semanal de reviso do projeto Atravs de um plano de projeto visual de uma pgina (A-3), revisado na sesso semanal de reviso de projeto

(Observe que se estas categorias no inclurem de forma explcita 'agir sobre as sugestes de melhoria dos funcionrios', qualquer uma destas sugestes pode ser facilmente encaixada numa das trs categorias. O Captulo 9 cobre, em detalhes, os sistemas de sugestes de melhoria dos funcionrios). Problemas simples ou melhorias fceis de perceber podem ser designadas e gerenciadas nas reunies dirias do processo de responsabilidade de trs nveis. Por exemplo, um lder de equipe pode receber a tarefa de fazer um painel de sombras para as ferramentas que so mantidas nas gavetas, mas que normalmente no esto l quando se precisa delas. Com o painel de sombras em prtica, o lder da equipe pode receber a tarefa de atualizar o seu trabalho padro de verificar se as ferramentas foram retornadas para o lugar indicado ao final de cada turno.
Recomendao de Melhorias Futuras

Um outro resultado da investigao inicial de uma tarefa diria recomendar um projeto para a lista de eventos kaizen futuros de melhoria na rea. Por exemplo, a investigao da causa de um suporte espordico numa linha de montagem identificou interrupes numa operao de embalagem causada por peas e materiais mal organizados, o que muitas vezes resultou no fato do operador ter que deixar sua estao de trabalho para procurar os materiais adequados. Nesta situao, dois kaizens sucessivos atacaram a organizao, o fornecimento de material e a apresentao das peas na rea de embalagens. Os kaizens foram de uma semana, com um intervalo de mais ou menos seis semanas entre eles. O segundo evento refinou o trabalho do primeiro com base na experincia obtida durante este intervalo.
Gerenciamento de Atividades de Melhoria

Voc pode, primeira vista, achar confuso determinar a relao entre melhorias de curto, mdio e longo prazo. O melhor conselho comear e separar as coisas medida que voc as faz. A experincia nos diz que voc descobrir um mtodo que faa sentido para voc e para aqueles envolvidos. No hesite em considerar estes planos como experimentos a caminho de se estabelecer um processo estvel. Aqui esto algumas diretrizes para se usar na seleo do seu processo: Gerenciar cada melhoria com uma nica pessoa

Gerenciar as melhorias visualmente em apenas um lugar Gerenciar cada melhoria com apenas um cronograma Manter sesses de reviso pelo menos uma vez por semana Evitar projetos que se estendam por mais de 90 dias; faa sub-projetos seriais conforme necessrio Evitar fazer listas (furos pretos/black holes) dos projetos; gerenciar a fila visualmente Agrupar as atividades do tipo durao com o tipo de gerenciamento (ex. painel dirio, A3s semanais).
Estudo de Caso: Anlise Sistemtica de Causa de Longo Prazo de Um Problema na Linha de Produo

Algumas questes no so to claras, por exemplo, algumas lminas estivo sendo sucateadas porque as unidades esto se movendo intermitentemente na esteira de uma mquina laminadora. a mquina, o material, o mtodo, o operador ou a me natureza? Neste caso, nem tudo estava claro; cada causa em potencial teve que ser excluda por uma equipe de resoluo de problemas que foi formada para investigar depois que vrias tentativas de conserto foram feitas e o problema sempre voltou. (Descobriu-se que a me natureza era a responsvel na forma de umidade varivel, que foi controlada erguendo-se uma rea de umidade controlada para o material substrato). Este tipo de projeto exigiu uma anlise sistemtica da causa envolvendo vrias pessoas especialistas tcnicos, operadores, lderes de equipe, e o supervisor. A equipe chegou a uma concluso em 30 dias e fez suas recomendaes. Este um exemplo de um projeto de resoluo de problemas prontamente gerenciado na forma de projeto visual genrico. A Toyota se refere a esta forma como um A-3, devido ao nome tcnico do papel do tamanho de um tablide (11" x 17") no qual impresso (veja as Figuras 8.1 e 8.1a). O uso do grfico Gantt no plano de um projeto A-3 facilita usar o cdigo de cores das metas (verde na semana do prazo dado para 'dentro do prazo'; vermelho at que a semana terminou para as metas 'fora do prazo'); desta forma ele se presta bem ao gerenciamento visual do esperado versus o real. Neste exemplo, a recomendao da equipe de resoluo de problemas resultou num projeto para projetar, especificar, comprar, instalar e testar uma rea de umidade controlada. Este um exemplo de um projeto que levou de 30 a 90 dias. Ele tambm era prontamente gerencivel na forma de uma reviso semanal de projeto feita na frente de um painel que mostrava os planos do projeto A-3 e a condio verde/vermelho para as metas da semana. Algumas das tarefas do projeto podem ter aparecido num painel de responsabilidade diria pela tarefa. Um exemplo pode ser o do supervisor rever o 'mock-up' da rea de conteno com os operadores de fora do ciclo, que estariam envolvidos na recuperao do substrato. Recursos e Habilidades Melhoradas

Um dos papis de um lder lean da planta ensinar aos lderes de cho de fbrica como organizar as oportunidades de melhoria e ento como agir sobre elas com seus prprios recursos. Uma abordagem freqente a do lder lean do site ensinar e orientar os supervisores e lderes de equipe a liderar eventos kaizen. Eles so projetos de melhoria confusos, de tempo limitado (normalmente no mais de uma semana, ou menos) e intensos em pequena escala.

Kaizens so especificamente projetados para fazer mudanas incrementais. Poder haver uma srie de eventos kaizen de melhoria que focam repetidamente numa nica pequena rea. Os resultados so cumulativos, gradualmente melhorando o fluxo de produo, facilitando as tarefas fsicas dos operadores, reduzindo os tempos de setup e inventrio, melhoria da qualidade, tornando os equipamentos mais confiveis e assim por diante. Uma caracterstica que tambm importante nos eventos kaizen como eles so montados. A composio de uma equipe kaizen, normalmente de sete participantes ou menos mais um lder, na maior parte de pessoas da produo das vrias reas da fbrica. Um mtodo muito poderoso para os membros da fora de trabalho da produo aprenderem os princpios do lean. Profissionais tcnicos normalmente daro consultoria e apoiaro as equipes kaizen juntamente com o lder lean do site, mas a maior parte do trabalho feita pelas prprias equipes, o que um dos motivos do kaizen ser um veculo to poderoso quanto ao treinamento. O conceito satisfaz a aplicao numa equipe kaizen e a aplicao a experincia direta e prtica.
Estudo de Caso: Trabalhando Sem um Sistema de Resposta (no. 1) O primeiro caso ocorreu, no por coincidncia, na planta onde o supervisor "guardou" os formulrios de acompanhamento da produo do cho de fbrica em baixo da sua escrivaninha. A converso para o lean envolveu mudar de 'construir um processo completo' em um nmero de bancadas de trabalho para duas pessoas para uma linha de montagem nica de construo progressiva. No processo de bancada, um nmero de sub-montagens era produzido em lotes 'fluxo acima' a partir da montagem, recolhidos em kits com base em um cronograma e empurrados para as bancadas. A linha de construo progressiva incorporou um nmero destas reas de sub-montagem em um processo integrado de produo de fluxo de ritmo takt. Os sinais foram para a produo da sub-montagem a partir de um ponto do cronograma no processo de fluxo. Era muito raro a produo parar no cenrio de bancada. Sempre havia a opo de trabalhar antecipadamente com base no cronograma. E, se uma bancada tivesse algum problema, provvel que as outras pudessem manter a produo enquanto o problema era empurrado de lado e o prximo surgia. No processo de fluxo, quando havia uma interrupo, 13 pessoas ficavam paradas esperando que o problema fosse identificado e consertado. Dois equipamentos automatizados, que no funcionavam muito bem, foram colocados no processo de fluxo. Eles falharam repetidamente. Pior que isto, as falhas eram intermitentes. Para crdito da equipe de projeto que fez o novo processo de fluxo, eles reconheceram a necessidade de estabelecer um processo de resposta rpida e eles falaram para os grupos de suporte que precisariam de seu apoio de forma diferente e mais rpida do que no passado. Manuteno, engenharia e gerenciamento de materiais concordaram e nas primeiras semanas, quando uma chamada de "emergncia" era feita, a reposta era imediata. Uma gama de interrupes de fluxo emergiu rapidamente medida que o novo processo comeou a operar. Houve falta imediata e freqente de material e erros de fornecimento de material que resultaram na mistura da seqncia de peas para as vrias estaes da linha de montagem progressiva. Houveram problemas com o alinhamento das peas na montagem que costumava ser bom nas bancadas. Estes problemas causaram interrupes repetidas no fluxo e no ritmo takt de 36 segundos. E o equipamento automatizado tambm falhou intermitentemente, causando mais interrupes. Este foi um incio comum de uma converso para o lean. O sistema estava fazendo o que se esperava que fizesse: expondo as interrupes de fluxo. Infelizmente, no havia um processo de

responsabilidade em prtica. O gerente de fluxo de valor, cada vez mais frustrado, relatava os problemas de manuteno e do equipamento nas reunies dirias com o pessoal da planta, como sempre foi feito. O sistema de resposta tambm voltou a operar rapidamente como antes. O gerente da planta na poca deixou a converso para o lean a cargo da sua equipe de projeto. O novo layout era bonito quando visto do corredor e quando tudo estava certo, ele funcionou bem. Mas assim que a equipe de projeto, juntamente com os especialistas do grupo de suporte, se desmanchou algumas semanas aps o incio da produo, no haviam mais recursos mo para resolver os problemas que apareciam repetidamente. O gerente da planta no esperava nada de diferente na forma como seus grupos de suporte respondiam. E ele no estava inclinado a mudar as relaes 'de prestao de contas' dos grupos de suporte. O sistema de gerenciamento no mudou no restante da planta e a rea convertida continuou a lutar at que a linha de produo foi movida para fora da planta.

Um Sistema de Resposta Rpida

Voc tem lderes de equipe no cho de fbrica prestando ateno no modo como o processo est operando. A nova abordagem lean excelente quando funciona, mas rapidamente pra quando as coisas do errado. Quanto isto acontece, voc precisa de uma resposta rpida. H vrias maneiras de se obter ajuda rapidamente. A gama inclui simples listas de telefone (certifique-se de ter um telefone mo), pagers especialmente projetados (muitas vezes vermelhos) levados pelos representantes indicados do grupo de suporte que esto "de planto", sistemas de escala com base no nmero de ciclos perdidos, sistemas de escala automatizados e assim por diante. No se deixe iludir por estes arranjos; um sistema de respostas rpidas no somente uma tecnologia legal que voc usa para pedir ajuda. A necessidade de mudar a conexo entre os grupos de suporte e as reas de produo um aspecto da produo lean que muitas vezes deixado de lado. Para o lean se sustentar sem promover a tentao de voltar para os buffers de tempo, mo-de-obra e material, uma resposta rpida necessria quando as interrupes surgem, e elas surgiro. O que vem tona simplesmente isto: a atividade mais importante numa unidade de produo a produo. No que as tarefas e os projetos nos quais os engenheiros, programadores, comercial, qualidade, rede de suprimentos e programao esto trabalhando no sejam importantes. Eles apenas no so to importantes como o que acontece no cho de fbrica da produo quando um destes especialistas chamado para dar suporte manufatura. Muitas vezes, isto uma idia nova. No ambiente de operao lote e fila anterior, haviam buffers de horas ou at mesmo de dias entre as operaes. Quando um elemento do processo passava por problemas, ele era naturalmente isolado dos outros pelo inventrio que esperava entre cada processo a "fila" no sistema lote e fila. Neste mundo, era importante responder aos problemas do cho de fbrica, mas raramente havia um sentido de urgncia para a resposta. Os grupos de suporte tinham metas e projetos nos quais eles focavam. Os telefonemas (ou e-mails) normalmente podiam esperar e normalmente esperavam. Mas no mais.

Estudo de Caso: Trabalhando Sem um Sistema de Resposta (no. 2) O segundo caso envolveu a mesma planta do primeiro, e duas das pessoas que serviram na equipe de projeto do primeiro projeto. Uma delas foi o co-lder responsvel pelo projeto tcnico do lean juntamente com a pessoa que se tornou o gerente de fluxo de valor. No novo projeto, o co-lder anterior fez as duas coisas: lder da equipe de projeto e gerente de fluxo de valor. Dois outros fatores entraram em cena., ao invs de converter um processo batch existente para um lean, este projeto envolveu um produto novo muito divulgado. E havia outro gerente de planta. A estrutura da organizao e as relaes 'a quem se reportar' dos grupos de suporte permaneceu exatamente a mesma de antes. Desta vez, o gerente de fluxo de valor implementou um sistema de gerenciamento lean juntamente com a implementao fsica. Como era um produto novo, o chefe do gerente da planta e o gerente da planta estavam mais engajados no projeto. A empresa tinha vrios anos de experincia na converso para o lean desde o primeiro caso. Mais pessoas haviam sido expostas interdependncia num processo de produo lean, assim como entre a rea de produo e seus grupos de suporte. O gerente da planta concordou em fazer parte do sistema de resposta, o ltimo na lista de chamadas quando a produo parava. De acordo com o sistema de respostas, ele deveria ser chamado quando a produo era interrompida por meia hora. Um elemento do sistema de respostas era um registro, mantido ao lado do telefone da linha, a partir do qual se fazia as chamadas de emergncia. O registro registrava os tempos de resposta esperados versus os reais na rede de chamadas e os motivos do no cumprimento quando a resposta chegava com atraso para o pedido de ajuda. Os motivos para "o no cumprimento" eram revistos em um dia no mais tardar. Poucas chamadas de emergncia no eram atendidas dentro do prazo na poca. O supervisor virtualmente sempre respondia dentro dos trs minutos esperados. O gerente da planta sempre respondeu quando seu nmero era chamado, mesmo que a resposta fosse por telefone. Ele esperava um resposta pessoal imediata dos membros do grupo de suporte escolhidos para usar o pager vermelho do sistema de respostas naquele dia. Nesta poca, o sistema de respostas funcionava. Os lderes estavam alinhadas e o sistema de gerenciamento estava em prtica para registrar, rever e agir quando o real no estava em conformidade com o esperado atravs do processo. Nenhuma mudana estrutura foi necessria, mas para o sistema funcionar como ele funcionava, outras mudanas observadas acima foram necessrias.

Algumas pessoas concluiriam rapidamente que uma estrutura organizacional diferente necessria, ou seja, uma organizao de fluxo de valor na qual os membros do grupo de suporte se reportam diretamente ao gerente de fluxo de valor. Dependendo da disposio dos lderes superiores, isto pode se tornar uma batalha poltica que absorve tempo e energia e nem sempre leva ao resultado esperado. Uma alternativa focar no processo de produo e no processo de responsabilidade que ajuda a sustent-lo. Normalmente mais fcil obter o comprometimento para com uma resposta imediata e calculada para uma chamada de suporte do que conseguir com que um organograma seja mudado. No primeiro caso, quem seria contra uma resposta rpida, governada por regras, a uma parada na produo? Por outro lado, uma proposta para mudar a relao 'a quem se reportar" pode facilmente ser percebida e, muitas vezes corretamente, como um

assalto base de fora do gerente. Voc j tem coisas suficientes para se preocupar no seu novo processo de converso para o lean alm de comprar esta briga. Os casos nesta pgina e na anterior descrevem dois cenrios: um onde o gerente da planta e os grupos de suporte no estavam previamente alistados num sistema de respostas e um onde eles estavam.
Os Grupos de Suporte Precisam Estar no Mesmo Ritmo da Produo

Estes exemplos ilustram as implicaes muitas vezes no antecipadas pela organizao que se seguem a partir da nova rea de produo lean. Para o gerenciamento lean funcionar eficazmente, os grupos de suporte precisam estar preparados para responder num ritmo determinado pelo ritmo takt de produo no mnimo, isto significa que os grupos de suporte devem re-alinhar as prioridades e a liderana deve esperar responsabilidade para com as novas prioridades. A estrutura da organizao no to importante quando os gerentes do site entendem as implicaes do lean e eles esto dispostos a fazer com que seu pessoal seja responsvel por dar suporte a uma nova direo lean. As organizaes precisam de grupos funcionais para ter percia e habilidades tcnicas de prontido. Nada no gerenciamento lean sugere a disperso das organizaes funcionais centrais. longo prazo, faz sentido com que os membros dos grupos de suporte se devotem a fluxos de valor lean na forma de rodzio de longo prazo. medida que as mudanas de processo se irradiam ou as converses lean ficam claras, a mudana para as organizaes dedicadas de fluxo de valor deve ser uma questo menos emocional do que no incio.

Resumo: Descobrir a Causa-Raiz do Problema a Chave

O Lean um sistema de melhorias no qual vrios elementos aparentemente contraditrios so unidos. Primeiro, o sistema projetado para expor os problemas, ocasionalmente parando a produo completamente at que eles sejam resolvidos. Segundo, a orientao de resolver um problema atravs da causa-raiz parece sugerir projetos grandes e visveis para eliminar os problemas. Contudo, um mtodo primrio para eliminar as causas dos problemas fazer repetidas melhorias incrementais, clareando os problemas e recomendando solues que muitas vezes podem ser implementadas em uma semana por uma equipe kaizen. Uma das chaves para a melhoria eficaz do processo desenvolver um entendimento claro da causa do problema, usando-se ferramentas e a lgica dos processos de resoluo sistemtica de problemas. Separar atividades de melhoria em atividades de curto, mdio e longo prazo uma forma de dar nfase e ateno adequada a cada tipo de melhoria. Nem todos os problemas podem ser resolvidos imediatamente. Alguns requerem contramedidas de emergncia ou de curto prazo que permitam com que a produo continue enquanto a causa do problema diagnosticada. Porque os sistemas de produo lean so to rigidamente interdependentes, quando um problema ocorre na produo, uma resposta rpida essencial. Por estes motivos, um sistema de respostas uma parte importante de qualquer sistema lean. O aspecto mais desafiador de colocar tal

sistema em prtica re-alinhar as prioridades e talvez as medidas dos grupos de suporte. Caso contrrio, o sistema de respostas s existe no nome e no hardware.

CAPITULO 9 Pessoas Interrupo Previsvel; Fonte de Idias

As pessoas e suas idias para melhorias esto prximas ao corao da produo lean. Elas tambm podem estar prximas o suficiente do ponto que causa o problema. Talvez isto se deva ao fato da experincia dos lderes em lean de quando eles vo iniciar a produo e descobrem que uma ou mais pessoas faltaram. Com a produo finamente balanceada com o ritmo takt time (o ritmo de produo necessrio para atender a um determinado nvel considerado de demanda, dadas as restries de capacidade da linha ou clula , a falta de uma pessoa ou duas um grande problema. Sem o nmero correto de pessoas, o fluxo no flui, 'puxar' pode deteriorar os estoques e o ritmo do takt fica instvel e espordico. Os problemas com as pessoas parecem no se prestar comparao focada no processo do que real e do que esperado. Na aplicao real, a abordagem do gerenciamento lean funciona bem com assuntos de presena, rodzio e pessoal, questes de desempenho e o envolvimento dos funcionrios em sistemas de sugestes para a melhoria do processo. Este captulo mostra como. Questes de polticas de RH tambm entram em cena quando se fala sobre questes de pessoal na converso para o lean. Questes como graus e classificaes de trabalho, sistemas de pagamento, horrio de incio e intervalos, rodzio e polticas de demisso provavelmente necessitaro de ateno para o suporte ao ambiente lean.

Quem Eu Espero Hoje? A Matriz do Comparecimento

A primeira questo relacionada ao pessoal a que aparece mais freqentemente: Quem est aqui para trabalhar hoje? Sabemos que pessoas iro faltar, s no sabemos quem e quando. Providncias tpicas para se lidar com faltas incluem ter pessoas extras de 8 a 10 porcento por estao para chamar quando outras inesperadamente avisam que no vo trabalhar hoje. Desta forma, h pessoas extras na fbrica. Tente ach-las quando voc precisa delas! Normalmente isto um quebra-cabea que leva muito tempo e que termina em frustrao para todos os envolvidos. No consigo a pessoa que preciso ou que me foi prometida; a pessoa que consegui no quis vir e no est treinada no trabalho que preciso que seja feito. H uma falta visvel de processo em vrios lugares, assim como neste cenrio. A primeira pergunta que um sensei lean faria : Qual o processo aqui? No caso de comparecimento, nenhum. Um processo de ausncia possvel? Muitos processos de acompanhamento de presena so limitados ao nmero no esperado no trabalho. Ou seja, usamos calendrios para o ano que vem para escrever neles os nomes dos trabalhadores que esperamos estar em frias, principalmente para no darmos muitas frias na mesma semana para que possamos lidar com a demanda sazonal inesperada. Assim, este calendrio de frias me diz quem no estar disponvel. Uma abordagem usar uma matriz de presena (todas as pessoas da equipe, por dia, uma pgina por ms, preenchida para me dizer quem eu posso esperar para o trabalho amanh. As entradas na matriz identificam:

Aqueles com frias planejadas para o dia (normalmente com cdigo amarelo para a fileira de dias de frias planejadas da pessoa); Aqueles emprestados para outra rea ou de outra forma indicados (por exemplo, para um projeto) e, desta forma, indisponveis para o trabalho por um perodo de tempo (cdigo azul); Aqueles em licena mdica ou outra licena (cdigo verde).

Devo ser capaz de contar com todas as outras pessoas que aparecerem, prontas para trabalhar. Quando as pessoas vm substituir, elas recebem a cor vermelha para aquele dia. Se chegarem atrasadas, o cdigo metade vermelho (veja a Figura 9.1). As pessoas no gostam de receber o cdigo vermelho? claro que no gostam! Contamos com o fato de que todas as pessoas que planejamos apaream para um dia produtivo de trabalho? claro que sim! As pessoas devem ser responsveis por sua presena quando a equipe planeja com base nisto? Aposte que sim! Diz-se que a Toyota faz reunies no incio do turno em grande parte para verificar quem veio trabalhar para que os planos possam ser ajustados conforme necessrio. Na planta de montagem em Kentucky, os funcionrios com presena perfeita durante o ano esto qualificadas a participar de um rifa onde os carros so o grande prmio. Comparecer ao trabalho importante num local de trabalho lean! Pense na economia associada ao fato de no precisar lidar com tantas faltas como voc precisa hoje. Obviamente, imprevistos podem acontecer at mesmo com pessoas confiveis a ponto de terem que faltar de forma no planejada. Ainda assim, comparecer quando planejado importante num ambiente lean para todos. FIGURA PGINA. 139

Quem Comea Onde Hoje? O Plano de Trabalho e de Rodzio

Fazer um rodzio atravs de um padro de rodzio interno uma caracterstica comum no ambiente de trabalho lean. O rodzio ajuda a impedir leses de ergonomia decorrentes de movimentos repetitivos. Ele resulta numa fora de trabalho treinada em vrias reas com a flexibilidade de ir para qualquer um dos vrios trabalhos conforme necessrio. E isto significa que vrias pessoas esto vendo cada trabalho, criando um campo mais frtil para a produo de sugestes para melhorar o trabalho em termos de facilidade, segurana, qualidade ou eficincia. O rodzio tambm requer mais trabalho do lder da equipe que precisa estabelecer rapidamente quem comea onde no incio do trabalho. Confiar na memria uma maneira. Mas o lder da equipe pode lembrar com certeza quem comeou onde ontem ou onde cada um terminou? Provavelmente no. E se perguntarmos s pessoas onde elas comearam ou terminaram o dia, ou as mesmas perguntas, mas para as pessoas que esto de folga hoje? Isto tambm no parece um bom plano. Uma alternativa um conjunto simples de controles visuais que vai junto com a matriz de comparecimento esperado e a matriz de qualificao. Juntas, estas formam um conjunto de ferramentas para o planejamento do trabalho.

Preenchendo o Conjunto de Planejamento de Trabalho

Um plano de trabalho e de rodzio um mapa que identifica as estaes de trabalho e as tarefas numa rea de trabalho estaes de trabalho na produo, lderes de equipe, etc. Na maioria dos casos, um esquema abstrato que identifica somente as estaes de trabalho ou os nomes de outras tarefas funciona melhor. Uma etiqueta (magntica ajudaria aqui) para o nome de cada membro da equipe vai no mapa no local onde a pessoa comea. Um programa de rodzio (sentido horrio, zig-zag ou uma matriz de nomes e estaes de trabalho) completa o quadro. A matriz de comparecimento mostra quem esperamos estar disponvel para o prximo turno. Leva somente alguns minutos no fim do dia para programar o plano de trabalho para o dia seguinte, trocando as etiquetas dos nomes do lugar onde estavam no dia anterior. Desta forma, as pessoas podem rapidamente achar sua tarefa de partida na reunio no incio de turno. (veja as Figuras 9.2 e 9.2a).

Quem Est Qualificado Para Qual Trabalho?

Registros de treinamento normalmente ficam num arquivo em algum lugar, na gaveta do supervisor (no bom) ou no departamento de treinamento (pior). Quando algum telefona para informar uma ausncia no planejada e a produo est programada para comear, voc precisa saber no momento quem voc pode chamar para preencher o lugar, mesmo que brevemente para iniciar a produo uma matriz de qualificao (veja a Figura 9.3) diz quem est qualificado em que nvel e para quais trabalhos. Ela inclui informaes para todas as pessoas da sua equipe assim como das pessoas fora dela. FIGURA pgina 141 / 142 Por exemplo, se outras pessoas tm se mostrado interessadas na sua rea a ponto de se tornarem qualificadas ou que mudaram da sua rea para outra rea, elas apareceriam na matriz com o nvel de qualificao que atingiram. Com esta informao voc no estar apenas pedindo a um corpo para preencher um espao, esperando que ele possa aprender o trabalho, manter o ritmo, produzir boa qualidade e evitar ferimentos. Ao contrrio, voc pode ir para a sua reunio em trs nveis, na qual o balano da mo-de-obra est em alto nvel na agenda, e pedir especificamente o Giacomo e a Eva, que voc sabe so qualificados para preencher os espaos que voc repentinamente enfrenta. Estas quatro ferramentas a matriz de comparecimento esperado, o plano de trabalho, o mapa de rodzio e a matriz de qualificao formam o conjunto de planejamento de trabalho. Elas fornecem rapidamente informaes sobre disponibilidade, posio diria de partida e qualificao. Assim como outros controles visuais, o conjunto de planejamento de trabalho aumenta o nvel de responsabilidade, especialmente no caso do comparecimento da matriz de comparecimento. O conjunto tambm torna visveis padres que podem no ter sido vistos claramente, tais como as posies onde poucas pessoas esto qualificadas, a extenso de pessoas treinadas em outras funes de outros departamentos ou padres de comparecimento que no forma percebidos.

Como Posso encorajar a Participao? O Sistema de Idias

Criar programas de sugesto dos funcionrios bem fcil. Fazer eles funcionar, outra coisa. Sistemas tradicionais de sugesto requerem um custo indireto considervel: engenheiros orando as melhorias propostas; gerentes examinando, separando e selecionando; pessoal administrativo registrando e direcionando informaes e, muitas vezes, meses depois, os funcionrios sendo agradecidos pela sugesto, mas "...infelizmente no podemos comprometer recursos neste momento". Isto no muito motivador. Quando o lean verdadeiramente um sistema de melhorias, ele produz um fluxo estvel de sugestes para melhorias geradas por funcionrios. A pergunta como iniciar o fluxo e, ento, como manter as idias fluindo? Antes que um sistema de idias para melhorias possa funcionar, a organizao precisa querer que ele funcione e precisa acreditar que os funcionrios realmente tm idias para contribuir e desejam fazer isto. E, como sugerido no captulo 5, a organizao precisa ter desenvolvido a capabilidade de extrair o potencial latente dos lderes para fazer melhorias pequenas e grandes ao mesmo tempo em que eles desempenham suas tarefas dirias. O paradoxo das frias tem um papel importante na sustentao dos sistemas de sugesto para melhorias da seguinte forma. Num ambiente de produo lean takt-paced (com ritmo/velocidade takt), praticamente no h tempo disponvel, numa rotina diria de produo, para os operadores trabalharem em atividades de melhoria fora de eventos estruturados de melhoria tais como kaizens ou em equipes de resoluo de problemas. A maior parte do dia deles consumida pelo trabalho padronizado; o intervalo o que sobra. Desta forma, os operadores no tero tempo para trabalhar na implementao das melhorias que eles sugeriram. E o benefcio dos sistemas de sugesto no vem das sugestes, ele vem das melhorias implementadas. A pergunta fica: De onde vm os recursos para implementar as sugestes de melhorias dos funcionrios enquanto um sistema de sugesto de melhorias estiver sendo feito e quando estiver estabelecido?

Quem Trabalhar Com as Melhorias Sugeridas?

A resposta encontrada no efeito de longo prazo do paradoxo das frias. Os supervisores e os lderes da equipe aprendem, atravs da experincia com tarefas dirias, que eles realmente tm tempo na maioria dos dias para trabalhar com a melhoria, especialmente num ambiente lean que est estabilizando. Esta capacidade anteriormente indisponvel se torna parte da "nova maneira como fazemos as coisas por aqui". Isto possibilita os lderes de equipe, supervisores e representantes de grupos de apoio alocar tempo para trabalhar em idias de melhoria, incluindo aquelas que vm dos operadores atravs do sistema de sugestes de melhoria. Esta a chave que abre a porta para a participao sustentvel no processo de sugestes. Considere os dois estudos de caso que seguem.

Estudo de Caso: O Que Acontece Quando As Idias So Negligenciadas? Primeiramente temos o retrato composto que tpico de projetos bem intencionados de implementao do lean. Quando programas de sugesto so introduzidos, especialmente no curso de um processo de transformao lean, vrios operadores iro submeter idias. Em parte, isto uma funo da ateno que a rea est recebendo da equipe de projeto na implementao do lean. A equipe muitas vezes solicitar a opinio dos operadores sobre o design e o feedback da operao inicial. De repente, vrias idias esto fluindo porque as idias esto sendo ouvidas e trabalhadas pelos recursos extras na rea da equipe de projeto. Ento a equipe comea a se retirar e finalmente se dispersa e segue adiante. Eles realmente foram capazes de agir em vrias idias dos operadores da rea que, como resultado, tipicamente continuam a submet-las. As idias no diretamente relacionadas ao projeto so muitas vezes deixadas numa lista de coisas por fazer. E idias novas continuam a entrar medida que as pessoas ganham experincia com o novo processo. O coitado do supervisor fica com uma pilha de sugestes que devem estar em conformidade com o novo sistema de produo que ele precisa depurar e aprender como gerenciar. O entendimento da nova rea redesenhada onde o supervisor foca sua ateno, geralmente deixando a pilha de idias intacta. O ritmo do trabalho sobre as idias reduz dramaticamente e finalmente tudo pra. Ao mesmo tempo, o fluxo de idias seca e pra. Isto normalmente um mistrio frustrante para os lderes da rea que, muitas vezes, realmente querem ajudar e dar suporte aos operadores para que a rea tenha sucesso. Os lderes viram a qualidade das sugestes e o entusiasmo que as pessoas experimentam ao v-las implementadas. E agora, nada! Mas h muita presso e rapidamente a ateno dos lderes muda, compreensivamente, para coisas que eles sabem fazer. Aplicando o paradoxo das frias para implementar as sugestes O segundo exemplo envolve um caso em que se espera que o paradoxo de frias "pegue", para ento aplic-lo a um processo de sugestes de melhoria. Este foi um exemplo de mudana e melhoria dramticas da primeira "pincelada" da transformao lean numa rea de montagem. O gerenciamento ficou satisfeito com a mudana, mas a gerente de fluxo de valor sabia que ainda faltava muito a ser atingido. Ela comeou usando uma verso do processo de reunio em trs nveis/three-tier meeting, mais auditorias regulares de rotina e gemba walks/caminhadas gemba/caminhadas de criao de valor para gerar tarefas para o supervisor, para o lder de equipe e para os representantes do grupo de suporte que trabalharam na rea. Exatamente como voc gostaria de ver: a rea no descansou quando das conquistas da equipe de projeto. Ao invs disto, ela continuou a melhorar, motivada pelo processo contnuo de avaliao dos dados de acompanhamento da produo, converso em tarefas de curto prazo e do acompanhamento da responsabilidade diria. Este processo

continuou por vrios meses, se tornando uma rotina. Ento, a gerente de fluxo de valor iniciou um sistema de sugestes para a melhoria do processo. Uma de suas caractersticas que ele era um sistema visual, como descrito abaixo. Segundo, e mais importante, que ele envolvia o supervisor e o lder da equipe na seleo das sugestes, assumindo responsabilidade pela implementao delas em poucos dias, ou em no mximo uma semana, da mesma forma que eles se acostumaram a assumir responsabilidade por tarefas dirias de melhoria. A gerente de fluxo de valor reconheceu que implementar algumas das sugestes estava alm do escopo do lder da equipe ou at mesmo do supervisor. Desta forma, ela separou o "painel de idias" em dois segmentos. A metade superior mostrava as idias e a condio das propostas dos membros da equipe que estavam sendo trabalhadas ou que estavam na fila do supervisor ou do lder da equipe. A parte inferior mostrava as sugestes dos membros da equipe que estavam sendo trabalhadas pelos membros do grupo de suporte. A gerente de fluxo manteve uma parte da capacidade do grupo de suporte de fluxo reservada para tarefas de trabalho com sugestes dos funcionrios que valessem a pena, mas que estavam alm do escopo do gerente da linha local. Ela tinha uma reunio semanal com os representantes do grupo de suporte de fluxo, com o supervisor da rea e com os lderes da equipe para avaliar as idias da semana. Nesta reunio, eles buscavam a concordncia sobre as idias que deveriam ser passadas para os membros do grupo de suporte. Os cartes de idias eram ento movidos para a coluna 'por fazer' na parte inferior do painel com o nome da pessoa indicada escrito no carto. O resultado foi um fluxo estvel e contnuo de sugestes dos operadores, reforado por um fluxo estvel de sugestes, muitas vezes modestas, de melhorias ao processo, que continuou a melhorar. Nem toda a melhoria foi atribuda s sugestes dos funcionrios. Mesmo assim, a equipe se manteve aberta mudana, em grande parte porque eles tm a experincia regular de serem ouvidos quando fazem sugestes de mudanas.

Um Processo Visual de Sugestes de Melhoria

Assim como tudo mais na operao lean, existe poder ao se tornar o processo de idias de melhoria em algo visual. Motivos comuns se aplicam aqui: quando o real versus o esperado esto visveis e so acompanhados, a responsabilidade pelo comprometimento e desempenho aumenta. Colocar sugestes para que todos vejam pode encorajar mais sugestes bem como estimular idias que somem umas s outras. Um processo de sugestes controlado visualmente pode converter o conceito de 'ouvir' em alguma coisa que voc pode ver. Este um atributo poderoso, especialmente no contexto de projetos de converso para lean onde a meta mudar maneiras entranhadas de se fazer as coisas. A falha de no ouvir os funcionrios, muitas vezes, est nesta maneira antiga de se fazer as coisas. Originrio deste tipo de histria, pode-se pensar que os operadores tm quebrado a cabea, e no tm nenhuma idia que valha a pena ouvir ou que no esto interessados em melhorias. Na minha experincia, nada poderia ser mais verdadeiro. Por um simples motivo: a oportunidade de ser ouvido altamente motivadora para as pessoas. Isto verdade mesmo quando o nico resultado ter sido ouvido. Alm disso, na maioria dos casos, os operadores no cessaram de ter idias. Eles apenas desistiram da inutilidade de fazer sugestes. Na verdade, no cenrio do projeto acima, quando as equipes de projeto

pedem sugestes e feedback, eles normalmente esto cheios de idias. O problema a inabilidade da empresa em responder. Neste ponto, as idias param de surgir, e rapidamente.

Tornando a Ao de Ouvir Visvel

Como o controle visual pode tornar a ao de ouvir visvel e responsvel e como pode dar aos operadores um sentido de propriedade e orgulho na melhoria? Use um formato que encoraje a amostragem breve e rpida de idias. Ou seja, pea sugestes por escrito em cartes ou Post-Its. Desta forma, elas so breves, facilmente mostradas e rapidamente movidas de um lugar para outro. (Para aqueles que no sabem escrever em ingls, ditar a idia para algum escrev-la perfeitamente aceitvel). Deixe suas planilhas guardadas; no faa listas de idias! Lembre-se do fator da digital. Mantenha e gerencie as idias na forma original o carto de idias. As pessoas tm mais sentido de propriedade quando as sugestes retm suas impresses digitais, a sua caligrafia e assinatura. Listas geradas por computador so uma forma de alienao, especialmente para aqueles que no trabalham com ele no seu dia-a-dia. Se estiver no computador, a idia passa a ser 'sua'. Se estiver com minha caligrafia, ela continua 'minha'. Crie uma representao visual da forma como as idias se movem atravs do processo de melhorias: Primeiro, as idias so submetidas. Segundo, elas so filtradas e colocadas numa fila ou rejeitadas. Terceiro, elas so trabalhadas. Quarto, a implementao est completa.

Tal processo se parece com as Figuras 9.4 e 9.4a. Nelas voc pode ver ttulos para as colunas de Idias, Por fazer, Fazendo e Feito. medida que os cartes so movidos no painel e o registro das sugestes implementadas aumenta, fica difcil para os 'cpticos' manterem que "Os gerentes nunca ouvem o que dizemos". Coloque as idias no painel, mostre o movimento dos cartes e destaque o nmero implementado cada um ainda com a caligrafia da pessoa que fez a sugesto e sugira que este modo de ser ouvido est aberto para eles tambm. O processo no complicado: Etapa 1: Etapa 2: Os funcionrios escrevem cartes de idias (ou Post-Its) e os colocam na coluna de Idias. Uma vez por semana, ou mais, o supervisor e o lder da equipe revem as idias novas para coloc-las na coluna Por Fazer ou rejeitam os cartes. Eles anotam o motivo da rejeio na parte de trs do carto e falam com o autor sobre o motivo da mesma. Na prtica, poucas idias so rejeitadas. Razes para a rejeio so tipicamente o escopo (coisas para outros departamentos fazerem), a relevncia para o negcio ou conflito com os princpios lean.

Etapa 3:

Pelo menos uma vez por semana, o gerente de fluxo de valor, o supervisor, o lder da equipe e os representantes do grupo de suporte de fluxo revem as sugestes novas. Eles identificam as idias que esto alm dos recursos ou da habilidade do supervisor e do lder da equipe. Estas idias so movidas para o segmento do grupo de suporte do painel (abaixo da linha divisria na Figura 9.4) e so indicadas para um indivduo em especial. O supervisor e o lder da equipe movem as idias da coluna Por Fazer para a coluna Fazendo e as indicam para implementao, anotando a indicao no carto. As indicaes so normalmente para o supervisor ou lder da equipe. O nmero de sugestes ativas est baseado na capacidade de execuo durante uma semana. medida que o trabalho progride ou completado, pequenas notas na parte de trs do carto documentam os planos e as aes. medida que uma idia implementada, mova o carto para a coluna Feito e atualize o registro de idias implementadas.

Etapa 4:

Etapa 5:

FIGURA PGINA 148 Etapa 6: O lder da equipe verifica o status do processo de sugestes uma vez por semana numa reunio diria de nvel um de incio/daily tier one start up meeting, dando os parabns aqueles cujas idias foram Feitas ou implementadas e revendo as idias que foram movidas para a coluna Fazendo. Algumas organizaes usam recompensas tais como pizza para a equipe por ter atingido os nveis indicados de sugestes implementadas: uma sugesto implementada por membro da equipe (ou o nmero equivalente). Outras acham que o impacto motivacional das pessoas que so capazes de influenciar seu ambiente e de serem reconhecidas por isto o suficiente para manter o processo saudvel.

Etapa 7:

O sistema de sugestes de melhoria est explicitamente conectado ao processo de reunio em trs nveis. A mesma reviso da responsabilidade esperada versus a real se aplica s sugestes, assim como a qualquer outra tarefa de melhoria. As idias indicadas para os lderes da equipe aparecem no painel de tarefas indicadas a nvel de departamento (nvel dois/tier two). Aqueles que foram indicados para dar suporte aos representantes de grupo aparecem no painel de indicao de tarefas em nvel de fluxo de valor. FIGURA PGINA 149

O Que Acontece Se o Pessoal da Produo No Comprar o Lean?

Problemas com a compra de uma idia quase sempre so problemas com a liderana. Estes normalmente incluem pelo menos algumas das coisas a seguir: um caso fraco ou

mau articulado para a mudana; nenhuma preocupao em respeitar as perguntas legtimas das pessoas; falha em deixar claro as expectativas em todos os nveis; acompanhamento fraco ou inconsistente das novas responsabilidades e processos. Mesmo quando nenhum destes problemas est presente, algumas pessoas no piso de fbrica so 'do contra'. Elas trazem uma variedade de problemas pessoais e de personalidade para o trabalho que as levam a rejeitar a autoridade do lder da equipe. Isto especialmente um problema quando voc acabou de estabelecer posies de liderana na equipe. Poucas pessoas testaro o sistema de forma que seja difcil ou impossvel para um supervisor observar e documentar. Dar aos lderes de equipe uma medida da autoridade formal um modo eficaz de responder a estes desafios iniciais bem como aqueles que surgem de vez em quando. Isto previne a incluso dos lderes de equipe no processo de administrao da disciplina formal. Isto deve ficar a cargo do supervisor. Pelo contrrio, isto envolve autorizar os lderes de equipe a fazer observaes documentadas dos comportamentos do problema sobre os quais o supervisor pode atuar como base para as aes disciplinares. Isto no a mesma coisa que o lder da equipe administrar a disciplina formal e as observaes documentadas nem sempre lideram e no requerem necessariamente que o supervisor tome aes disciplinares. Alm disso, cada caso que resultar numa observao documentada do lder deve fazer parte de uma conversa entre o lder da equipe e o funcionrio em questo. A autoridade vem do fato das notas do lder da equipe serem base suficiente em si para que os supervisores tomem aes disciplinares conforme acharem adequado, sem precisar observar o comportamento eles mesmos. O efeito da resposta aos pedidos e sugestes do lder da equipe positivo e dramtico. Vrias condies devem estar presentes para este processo ser eficaz: Primeiro, os supervisores e lderes de equipe precisam entender o que constitui ser suficiente para desencadear a documentao de um problema. Segundo, o supervisor precisa acompanhar as aes do lder da equipe, nem que seja atravs de um conversa com o funcionrio que reconheceu o incidente. Caso contrrio, os funcionrios no tero mais motivos para prestar ateno aos pedidos do lder da equipe como antes. Terceiro, o processo deve ser simples e fcil de usar. Um exemplo disto dar um bloco de bolso com notas pr-impressas aos lderes da equipe. As notas listam categorias para comportamentos que necessitem de melhoria. Na parte traseira, para reconhecer e reforar o comportamento de ajuda, as categorias listam contribuies positivas (veja a Tabela 9.1). Quando o lder da equipe observa um comportamento digno de anotao, ele fala com o funcionrio, mostra a nota para ele e ento a assina e a d para o supervisor. O supervisor responde, dentro do turno, conversando com o lder da equipe para melhor ajustar os padres e/ou conversa com o funcionrio. Tabela 9.1. Itens tpicos nas notas do lder da equipe
Obrigado Por se ser voluntrio Pela atitude positiva Por oferecer uma sugesto Por favor, empenhe-se em melhorar os pontos a seguir: Comear/parar o trabalho no horrio Entender o trabalho padronizado Lidar com kanbans adequadamente

Por impedir um problema Pelo esforo extra Outros: Comentrios do lder da equipe:

Cumprir os requisitos de qualidade Seguir padres/procedimentos 5S Outros: Comentrios do lder da equipe:

Obviamente importante certificar-se antecipadamente de que os lderes de equipe tm habilidades interpessoais para lidar com estes tipos de interaes que potencialmente envolvem conflitos. E importante que os supervisores e lderes de equipe tenham um entendimento mtuo de que tipo de comportamento garante que tipo de resposta e quando fazer o acompanhamento.

Respondendo ao Baixo Desempenho

medida que o trabalho se torna balanceado e o fluxo depende de que todos no sistema atinjam os resultados esperados, as pessoas com baixo desempenho aparecem como se estivessem sob holofotes. Estas situaes de baixo desempenho podem ser perturbadoras para os lderes administrarem, mas tenha em mente que todos na fbrica esto observando o que voc faz. Todos precisam manter-se no mesmo nvel ou estamos dispostos a sacrificar o desempenho por um ou dois? H uma lista de checagem de cinco pontos a rever quando se determina o que deve ser focado num trabalho para resolver os problemas de desempenho individual. Os equipamentos e ferramentas que a pessoa est usando esto calibrados e funcionando adequadamente? As peas e materiais sendo utilizados esto dentro das especificaes? A pessoa foi treinada? As expectativas quanto ao desempenho ficaram claras? Houve feedback regular sobre o desempenho?

Se voc descartar estas explicaes gentis sobre a inabilidade de uma pessoa de fazer o trabalho numa rea lean nova, suas opes comeam a ficar limitadas. medida que voc passa por estas consideraes, pode ser til ter uma distino em mente. Existem aqueles que "no conseguem" fazer o trabalho, talvez sejam incapazes de se manter no mesmo ritmo de um ambiente takt. Existem aqueles que "no querem" fazer o trabalho por vrios motivos. A sua organizao pode ter um lugar para as pessoas que "no conseguem" atingir as expectativas nos ambientes de produo. Independentemente de um paraso deste tipo estar disponvel ou no, voc quase que certamente tem um sistema disciplinar progressivo. Voc pode estar acostumado a usar a disciplina somente em casos de conduta inaceitvel, especialmente com a fora de trabalho da produo. Muito mais provavelmente, voc usa o sistema disciplinar com problemas de desempenho da fora de trabalho assalariada. Voc precisar considerar seriamente usar o seu sistema disciplinar progressivo tambm no desempenho da fbrica. Nestes caso, o uso da disciplina formal progressiva um sinal claro para o funcionrio de que o problema de desempenho real e que poder lhe custar o emprego. Quando a alternativa se torna inevitvel, algumas das pessoas do grupo "no querem" repentinamente se tornar capazes de desempenhar o trabalho que todos os outros fazem. Em outros casos, a disciplina formal um sinal cada vez mais claro para a pessoa

encontrar outra posio para ir, onde ela possa preencher suas expectativas, se tal posio existir. Esta no uma situao feliz de se encontrar, mas uma implicao de ir em direo a um processo de produo rigidamente definido e proximamente ligado. Se estes casos no forem gerenciados, muitas pessoas na operao vero que o comprometimento com a produo lean questionvel. Ser muito mais difcil desenvolver a adeso s normas se estas no se aplicarem universalmente.

Poltica de Recursos Humanos no Gerenciamento Lean

O gerenciamento lean ir quase que inevitavelmente envolver mudanas nas polticas de recursos humanos de sua empresa. Qualquer mudana melhor acompanhada pela reafirmao da declarao do caso de negcio para a mudana em direo produo lean e por uma ligao explcita entre o caso para a mudana e a mudana especfica em mos. A Tabela 9.2 resume algumas das reas que podem estar envolvidas, suas ligaes com a produo lean e alguns obstculos em potencial a serem superados quando se fizer a mudana. As mudanas nas polticas podem ser surpreendentes e abrangentes, tais como mudar os sistemas de pagamento de horistas, de trabalho por pea para uma taxa fixa. Elas podem envolver mudar a poltica que governa a eliminao do trabalho relacionado atividade de melhoria do processo e subseqente exposio demisso. Elas podem envolver mudanas na autoridade e a aplicao do sistema de disciplina esboado acima. Algumas mudanas so mais simples, tais como mudar o horrio da folga ou o horrio de incio, embora algumas ou todas estas mudanas so capazes de gerar reaes emocionais. Um bom entendimento do porqu voc est fazendo a mudana e antecipar as perguntas e reaes que voc provavelmente enfrentar so preparaes importantes para se trabalhar com estas questes controversas1. Tenha em mente que a melhor reao muitas vezes no tem nada a haver com a divulgao da lgica por trs da mudana. Dar s pessoas a oportunidade de serem ouvidas quanto ao que no gostaram muitas vezes a coisa mais eficaz a fazer j que voc muito provavelmente no poder voltar o tempo para como as coisas eram antes. O seu grupo de RH provavelmente estar mais propenso a responder s suas solicitaes de suporte se ele souber alguma coisa sobre o raciocnio da converso para a produo lean. RH provavelmente estar interessado em como o lean est mudando o piso de fbrica, os cargos das pessoas, o acesso informao e suas oportunidades de participar das mudanas que os afetam. Envolva RH tanto quanto possvel e o mais cedo possvel mudar as polticas pode levar um bom tempo em muitas organizaes. Leve os executivos de RH at o piso de fbrica e mostre a eles como a nova maneira se parece em comparao antiga. Compartilhe com eles o caso para a mudana. Mostre a eles as estatsticas sobre os benefcios ergonmicos do novo design de trabalho e do rodzio. Mostre a eles a prova visual dos seus mtodos para envolver os funcionrios, para ouvir e responder as suas sugestes. Coloque-os em sua equipe; no fim eles viro ajud-lo, isto se no vierem imediatamente.

. Veja David W. Mann, "Why supervisors resist change and what you can do about it", Journal of Quality and Participation 23 (May/June, 2000), 20-23 para uma descrio de um mtodo para preparar lderes para estes tipos de situaes. Tabela 9.2: Problemas em Potencial da Poltica na Converso Para o Lean
Ligao com a produo lean O rodzio alivia o risco de leso por esforo repetitivo em elementos repetidos de trabalho num ritmo takt; ele resulta numa fora de trabalho de habilidades mltiplas, com muitos capazes de se apresentar quando necessrio; e ele providencia vrios olhos em cada trabalho o que aumenta as chances de ver e sugerir melhorias. Demisso Apesar do lean resultar na eliminao de algum trabalho, ningum perder o emprego como resultado do processo de melhoria. O lean dever nos tornar mais competitivos, preservando o trabalho a longo prazo. Demisses podero ser necessrias se as condies do negcio mudarem. Classificaes e O lean funciona melhor com uma fora Graus de trabalho flexvel, de mltiplas habilidades. O conhecimento especializado est agora contido no trabalho padronizado; trabalhos anteriormente complexos foram reprojetados para dar suporte ao fluxo ou para torn-los mais fcies, tal como um setup mais fcil. A existncia de vrios graus e classificaes no mais garantida devido s mudanas no trabalho. Pagamento O lean funciona melhor com uma fora de trabalho de mltiplas habilidades. Devido ao fato do trabalho ter sido reestruturado em elementos menores, comeamos o rodzio e consolidamos os graus e classificaes, e o sistema de pagamento precisa mudar para acompanhar as mudanas no piso de produo. Horrios O lean reduz o inventrio Sincronizados ou intermedirio entre os processos. Para Comuns manter a produo mais enxuta e os nveis de inventrio menores, a produo precisa comear e terminar em horrios especficos para fabricarmos o que precisamos quando precisamos. rea da poltica Rodzio Obstculos em potencial O rodzio dever se aplicar a todos ou ele no poder ser imposto. Quando iniciado, nem todos sero capazes de ser bem sucedidos em cada trabalho do padro de rodzio. Isto ir desqualificar aqueles que no conseguirem atingir os requisitos de qualidade e takt? Que opes eles tero? Voc est disposto a temporariamente absorver os funcionrios que sobrarem com as melhorias do lean? Se no estiver, esquea a cooperao dos funcionrios e o envolvimento na melhoria. Muitas pessoas esto orgulhosas do grau ou classificao que elas atingiram e vero a consolidao como uma perda. Voc est disposto a trabalhar isto com seu pessoal? Voc pode obter um acordo com seu sindicato, se aplicvel, balanceando outras mudanas com esta?

Reduzir diferenas no pagamento poder resultar na reduo do pagamento de alguns funcionrios. Voc est disposto a trabalhar isto com seu pessoal, talvez introduzindo gradativamente a mudana? O horrio de incio pode ser surpreendentemente uma questo emocional. Voc est disposto a trabalhar isto com seu pessoal? Voc pode introduzir gradativamente esta mudana para dar tempo para as pessoas ajustarem seus compromissos

pessoais ou familiares?

Folgas Precisamos fabricar o que precisamos Sincronizadas ou quando precisamos. Sincronizar os Comuns intervalos em reas de processo contnuo poder ser necessrio. Com um trabalho balanceado e takt, quando uma pessoa sai, tudo pra. Isto significa que quando uma pessoa sai num intervalo, todos saem.

Algumas pessoas foram capazes de gerenciar seus horrios, incluindo folgas mais longas ou extras. Voc ter que estar muito mais disposto a introduzir horrios de intervalo do que no passado, muitas vezes uma tarefa desagradvel.

Resumo: Resolvendo os Problemas das Pessoas para Dar Suporte Produo Lean e ao Gerenciamento Lean
A previsibilidade da disponibilidade diria das pessoas e uma abordagem estruturada para responder a faltas no planejadas seria desejvel em qualquer ambiente de produo. Isto especialmente importante num ambiente de produo lean ritmado por takt-time. O gerenciamento lean fornece um conjunto de ferramentas de planejamento de trabalho que torna o comparecimento mais visual, desta forma aumentando o nvel de responsabilidade de ir ao trabalho. As ferramentas de planejamento de trabalho do gerenciamento lean trazem estabilidade pelo menos ao processo de responder a faltas no planejadas. Um sistema eficaz de sugestes de melhoria dos funcionrios pode passar a impresso de exigir muito daqueles nas posies de liderana se no estiverem preparados para responder ao que , com efeito, um trabalho novo sendo delegado a eles na forma de sugestes de melhoria. At que esta capacidade esteja em prtica, melhor postergar a implementao de um sistema de idias. O real versus o esperado e o controle visual se aplicam no gerenciamento do sistema de sugestes assim como na maior parte do gerenciamento lean. Os funcionrios gostam de ver o progresso de suas idias e os lderes se beneficiam do aumento da confiana no lean, que provm da prova visual de terem ouvido e trabalhado nas idias do piso de fbrica. A implementao do lean pode levantar perguntas sobre um nmero de polticas de RH. O lean requer muito mais preciso na execuo do que um sistema batch and queue (produo de mais itens para a prxima operao antes que seja realmente necessrio), desta forma as questes que interferem na aderncia disciplinada aos processos lean precisam ser abordadas rapidamente. Equipar os lderes de equipe para que possam fazer observaes com autoridade dos comportamentos dos problemas uma etapa. Prepar-los para aplicar a disciplina progressiva em pessoas que "no conseguem" e que "no querem" outra. Alm disso, uma srie de mudanas de polticas poder ser necessria, do pagamento e consolidao de graus e classificaes ao desempenho exigido pelo rodzio do trabalho, alteraes na poltica de demisses e mudanas nos horrios de incio e de intervalo. uma boa idia envolver RH completamente no lean desde o incio. Num contexto no qual possvel ver as mudanas solicitadas para dar suporte produo e ao

gerenciamento lean, a probabilidade de RH entender e trabalhar a fim de acomodar suas solicitaes muito maior.

Captulo 10
Sustente O Que Voc Implementar
O objetivo do gerenciamento lean sustentar um sistema de produo lean. Sem um sistema lean de gerenciamento, as implementaes de produo lean muitas vezes ficam instveis, algumas vezes falham e praticamente nunca cumprem suas promessas de longo prazo. Desta forma, o que sustenta o sistema lean de gerenciamento? Em uma palavra, voc. Como lder de seu ambiente de produo lean, voc a fora que pode motivar e sustentar o gerenciamento lean na sua unidade. Isto se aplica independentemente da sua posio, seja voc responsvel por uma equipe ou departamento, um fluxo de valor ou planta, uma unidade de negcio ou a organizao como um todo. As expectativas para os processos e a habilidade de comparar o real versus o esperado so os fios que conectam os elementos do gerenciamento lean. A pessoa no cargo superior da unidade, independentemente de como este foi definido, est na posio de estabelecer as expectativas e, mais importante do que isto, acompanh-las. Definir as expectativas e manter pessoas responsveis por elas a chave para a implementao bem sucedida do lean. Quanto mais alto na organizao isto se propagar, melhores as chances de sucesso. Tornar a responsabilidade mais fcil de ver e de executar o objetivo por trs da maneira de pensar do gerenciamento lean, suas ferramentas e abordagens. Mas, no confunda ferramentas e tcnicas com um ingrediente indispensvel: voc como um "oficial da responsabilidade". Sem voc, nenhuma ferramenta, nenhum processo, nenhum livro pode fazer com que a implementao do lean seja uma proposio saudvel, que cresa e que melhore. Este captulo mostra como os lderes devem sustentar o sistema lean de gerenciamento.

Voc J Tem um Sistema de Gerenciamento!

Por que tanto alarde em relao responsabilidade? Por que ela um fator importante para sustentar os sistemas lean? O motivo est no histrico de sua organizao; voc j tem um sistema de gerenciamento. Na verdade, como um indivduo, voc pode estar desenvolvendo um sistema novo, mas a maioria das pessoas que est trabalhando numa operao recm convertida para o lean ainda tem o velho firmemente entranhado. Por isto, mesmo com toda disciplina e responsabilidade que voc puder juntar, voc deve esperar por retrocessos em praticamente todos os aspectos do lean que voc implementar. No espere gostar disto, mas esteja preparado para isto. Por que isto acontece se voc implementou o gerenciamento lean cuidadosamente em conjunto com a produo lean? Lembre-se do "Smokey, o Urso" e a diferena entre quebrar e extinguir hbitos. Voc no deve achar que a maneira nova "colou" s porque as pessoas aderiram a ela por um dia ou uma semana. A maneira antiga ir ressurgir em pessoas muito boas, at mesmo voc! Lembre-se, nada que valha a pena fazer fica para sempre sem diligncia, disciplina e trabalho duro. O caso nas pginas 162-3 ilustra estes pontos. Este conto serve de advertncia somente para ilustrar que nada que valha a pena ser feito se mantm por si s. Este um dos pontos mais importantes do lean.

O Que Voc Deve Fazer?

Fixe-se no que voc implementou. Voc instalou o motor, o sistema de trao e os controles do sistema lean de gerenciamento. No o deixe na garagem, esperando at as coisas ficarem difceis antes de aprender como "dirigir" seu novo sistema de gerenciamento. A proficincia no gerenciamento lean como muitas outras coisas; voc melhora com a prtica. Ele mostra quando voc precisa desempenhar sob presso. Considere as etapas que voc executou: voc definiu as expectativas para o desempenho e implementou ferramentas para comparar a execuo esperada versus a real. Estas expectativas so definidas no dia a adia, em termos operacionais no trabalho padro do lder. Um elemento importante neste trabalho padro reforar regularmente os controles visuais. Os controles refletem aderncia ou variao do processo e das expectativas. Ento, as reunies dirias de trs nveis e o ciclo de avaliao, as

atribuies de tarefas e a prestao de contas levaro a contra-medidas enquanto as causas da variao so descobertas e eliminadas.

Confie no Trabalho Padro do Lder

As etapas que voc precisa seguir devem estar documentadas no seu prprio trabalho padro. Siga-o assim como voc seguiria uma receita para obter sucesso. Pea aos outros que tambm sigam seu trabalho padro e reforce isto. O reforo vem atravs da reviso diria e breve de cada documento do trabalho padro completado do seu subordinado. Responda de forma apropriada e no tempo prometido s solicitaes que eles fizeram nos seus formulrios de trabalho padro. Tambm responda s outras coisas que voc vir nos formulrios. H um padro de perda para um elemento em particular ou elementos? O que voc observa na rea de produo igual ao que voc v nas observaes feitas nos documentos de trabalho padro? Quando voc trata os formulrios do trabalho padro completados diariamente de seus subordinados como documentos vivos que pedem uma ao, voc refora em muito o trabalho padro como "a maneira como fazemos as coisas por aqui agora". Isto especialmente verdadeiro quando os problemas afetam sua rea. Tenha sempre em mente a lder de equipe que disse que o trabalho padro dela permitia com que ela rejeitasse os pedidos para fazer o trabalho de outras pessoas o que a distrairia de suas tarefas. Tambm lembre-se do supervisor que foi capaz de sair do caos e retornar ao seu trabalho padro. Com isto, ele retomou o controle num tempo bem menor, com menos esforo e frustrao do que nos poucos dias que seguiram as suas frias. O trabalho padro do lder a ferramenta de gerenciamento lean de maior alavancagem. Veja ela por primeiro.

Mantenha os Controles Visuais

Onde voc implementou controles visuais, acompanhe-os para se certificar de que eles esto sendo mantidos. Verificar se os controles esto atualizados e se a informao neles acurada e clara deve ser um dos itens-chave do seu trabalho padro. Quando surgem problemas em reas sem controles, rapidamente desenvolva um processo de acompanhamento e anlise adequados ao problema. Ou seja, quando o

motivo para um pitch perdido vago a ponto de voc precisar perguntar pessoa que o escreveu "O que isto significa"?, voc tem a oportunidade de discutir as caractersticas de uma boa descrio do problema. Lembre-se do axioma: nenhuma ao sem dados (mesmo que a ao e os dados sejam simultneos), nenhum dado sem ao! Quando os motivos para as perdas esto ausentes nos formulrios de acompanhamento ou no esto claros o suficiente para formar a base de acompanhamento da prxima etapa, trate estas ocorrncias como momentos de aprendizado. Voc ter que explicar vrias vezes como os dados de controle levam avaliao, atribuio de tarefas e responsabilidade por colocar contra-medidas em prtica e eliminar as causas raiz. medida que as pessoas comeam a ver que problemas duradouros esto sendo resolvidos com base no que apareceu nos controles visuais delas, a maioria finalmente far a conexo. Sem a informao de controles visuais bem feitos, voc estar dirigindo seu sistema lean de gerenciamento no escuro, sem mapa nem luzes. Desta forma, voc pode chegar em algum lugar, mas voc ter um acidente ocasional e quando voc chegar, no ter idia de como chegar l novamente. Os controles fornecem as informaes que voc precisa para escolher onde aplicar seus recursos a fim de melhorar a causa raiz. Com os controles, voc pode cavar os problemas; sem eles, voc provavelmente continuar a cavar por muito tempo no mesmo lugar.
Estudo de Caso: No Resolva os Problemas de Produo de Forma Herica Um produto novo estava substituindo um antigo num cronograma de 90 dias, desta forma as estimativas de volume para o produto novo eram acuradas. A equipe de liderana para o incio do produto possua experincia considervel no projeto e operao de duas converses para o lean, mas apenas de forma breve. Os processos que eles projetaram para este novo produto incorporaram muito do que eles haviam aprendido. Eles implementaram um modelo misto, uma clula de montagem do tipo "one-peice-flow". Uma rea de manufatura dedicada reabastecia o que a montagem consumia com base em sinais visuais pull a partir do supermercado de manufatura. medida que a preparao e o perodo de depurao terminaram, eles pareciam prontos para assumir o volume de produo do produto que estava saindo e sendo substitudo pelo novo modelo esteticamente idntico, mas superior internamente. Mesmo assim, quando a produo passou do produto velho para o novo, com um grande aumento na produo diria, surgiram todos os tipos de problemas de suprimento de material. Estes problemas estavam escondidos, mas agora estavam sendo forados para fora do esconderijo pelo corte do produto e repentino aumento de cinco vezes o volume que veio com ele. O supervisor de montagem era um veterano de duas converses prvias para o lean e tinha visto estes tipos de problema que acompanham uma nova operao. Neste caso, parece que os problemas extraram o melhor dele. Na ocasio em questo, cerca de um ms depois do corte, a

falta de uma pea comprada ameaou fechar sua operao de montagem. Isto foi logo aps vrios dias frustrantes de operaes que comeavam e paravam pela falta da pea. O supervisor decidiu manter a montagem em operao, optando por manter as unidades inacabadas numa rea de armazenamento de produtos acabados at que as peas que estavam faltando pudessem ser fornecidas e instaladas. No dia seguinte, encontraram ele na rea de armazenamento de produtos, de joelhos, instalando as peas que faltavam. Ele explicou que, no dia anterior, continuou a construir as unidades "somente para enviar mais rapidamente o pedido para o cliente ". Quando pressionado, ele teve que admitir que sua resposta "herica" no velho estilo tinha, na verdade, criado mais atrasos. O procedimento padro de operaes do sistema de respostas (o qual ele ajudou a desenvolver), quando da falta de peas, pedia para parar a operao de montagem e seus aproximadamente 25 funcionrios e para chamar o gerenciamento de materiais. Dependendo da situao, os montadores teriam que esperar no local ou trabalhar com itens do "job-jar" at que uma soluo fosse atingida. As peas necessrias estavam no prdio naquele momento, na doca de recepo. bem provvel que o gerente de materiais, que teria sido convocado pelo sistema de respostas, teria sido capaz de localizar e entregar as peas para a linha depois de um atraso irritante, mas relativamente curto. A produo poderia ter recomeado e as unidades estariam a caminho do cliente um dia antes ao custo de meia hora de hora-extra. No esquea, este caso envolveu um supervisor com uma histria de comprometimento com o lean. Ele entendia e praticava os princpios bem e era tido como um bom supervisor lean. Contudo, quando o vento soprou mais forte, as fascas dos velhos hbitos - "mantenha operando; consertaremos mais tarde" vieram tona. Ele no precisava ser repreendido, mas precisava ser lembrado de que trabalhar ao redor das "pedras" expostas do sistema no pavimenta o caminho para o sucesso do lean. Alm disso, uma passada de olho no grfico de acompanhamento da produo na sua rea no mostrou nenhuma entrada documentando problemas com a disponibilidade ou entrega de material. O supervisor e seus lderes de equipe estavam muito ocupados caminhando pela rea para cuidar de seus prprios processos e documentar os motivos dos pitches perdidos. Sem estes dados, o supervisor e o gerente de fluxo de valor no foram capazes de mostrar quais eram seus principais problemas. O resultado foi mais energia despendida em acelerar, apagar o fogo e apontar os culpados. Sem dados para sistematicamente identificar a freqncia e a durao das interrupes, ningum, nem os grupos de apoio e nem os lderes do cho de fbrica podiam criar um quadro do que estava acontecendo e agir para identificar e abordar as causas. Tudo o que podia ser feito era reagir ao ltimo incidente. O resultado foi a substituio da falta de estoque por estoque excessivo. A rea logo estava cheia de material desnecessrio. Tudo isto ocorreu num fluxo de valor que regularmente mantinha as reunies de trs nveis, lideradas por um gerente de fluxo de valor com experincia em us-las eficazmente! Mas aqui, na ausncia de dados, as tarefas dirias eram principalmente para acelerar o processo. Depois de algumas semanas deste tipo de caos, o lder de fluxo de valor percebeu que um dos lderes de equipe da clula de montagem precisou "ficar em casa", na clula. A misso deste lder de equipe, independentemente do que acontecesse, era preencher fielmente o grfico de acompanhamento de desempenho a cada pitch, as unidades realmente produzidas versus as esperadas e os motivos das perdas. Com esta informao, a equipe de liderana do fluxo de valor foi capaz de fazer um grfico Pareto das interrupes e tomar aes sistemticas para descobrir e ento resolver as causas. Dentro de algumas semanas, a desordem na rea diminuiu e a produo comeou a estabilizar.

Faa o Gemba Walk Regularmente

Se voc teve o benefcio do gemba walk com um sensei, lembre-se de que as outras pessoas podem no ter tido a mesma oportunidade de aprender e aplicar; de terem tido seus esforos revistos e criticados e de terem tido a oportunidade de reaplicar. O manto do sensei agora est nos seus ombros, mesmo se voc continuar a trabalhar com seu sensei e mesmo se voc no se considerar um especialista. O modelo de aprendizado para o gerenciamento lean, assim como para a produo lean, a relao mestre-aprendiz. Quando voc o guia do gemba walk, voc conquista vrias coisas. Voc d oportunidade s outras pessoas para o aprendizado personalizado da aula individual. Voc demonstra a importncia de ir at o local, ver o processo, conversar com as pessoas como um elemento-chave na avaliao do desempenho do processo. E, de forma estruturada e programada, voc reserva tempo para observar as pessoas e os processos; faz inferncias sobre os passos que voc precisa tomar e refresca sua viso do nvel de cho de como o processo est operando a fim de levar para sua reunio de nvel no processo dirio de prestao de contas. Quando voc estiver na rea de produo, fique alerta para os pequenos incidentes que significam velhos raciocnios ou hbitos. Como professor, use o que voc vir no cho de fbrica para refrescar e avivar os princpios lean; fica mais fcil para as pessoas fazerem suas prprias conexes entre os conceitos lean e o que significa aplic-los. Voc deve estar preparado para ensinar vrias lies repetidamente, mesmo com seu melhor pessoal. Lembre do supervisor ajoelhado na rea de entrega, completando o trabalho de montagem que ele "fraudou" no dia anterior. Tenha pacincia com as pessoas, mas apenas o suficiente. Tente usar a regra do trs antes de considerar as etapas seguintes com os indivduos que parecem mais lentos em entender suas lies ou em lev-las ao p da letra. Ou seja, d trs oportunidades s pessoas (pode ser um gemba walk em semanas sucessivas num dado ponto, por exemplo) antes de comear a discutir o desempenho. medida que voc d feedback, seja mais firme com aqueles na posio de maior autoridade. Quando voc converte para o lean, o conhecimento de todos do que ele significa e como funciona comea do zero. S porque algumas pessoas esto em posies de maior responsabilidade, isto no significa que eles automaticamente sabem

mais sobre a produo e o gerenciamento lean do que seus subordinados. Na verdade, a no ser que eles tenham investido o tempo deles na atividade de implementao, eles podem saber menos sobre o gerenciamento lean do que aqueles abaixo deles. Esta no uma questo sobre quem est " bordo" do novo programa, nem sobre a lenda de que os executivos aprendem mais rapidamente. Esta uma questo de aprender a pensar de modo diferente por ter sido envolvido num agir diferente. Os lderes na sua organizao representam a sua maior alavancagem. Voc deve exigir que eles sejam rpidos no progresso da curva de aprendizado do lean, o que ir significar que eles tero que fazer o gemba walk e, uma vez l, se envolver diretamente. Finalmente, se prepare para ser lembrado por outros da sua prpria necessidade de seguir mais fielmente os princpios.

Mantenha-se Honesto
Freqentemente contrato um guia na primeira vez que vou pescar em um lugar diferente. Acho til me beneficiar de uma pessoa com conhecimento e experincia quando estou num territrio novo. Uma consultoria de um especialista experiente um ingrediente essencial da mistura quando voc busca a converso para o lean. Normalmente, voc encontrar o seu sensei em consultores externos. Usar um consultor no lean como pescar de outra forma. A sabedoria popular diz que se voc me der um peixe, posso me alimentar por um dia. Mas, se voc me ensinar a pescar, posso me alimentar pelo resto da vida. Em outras palavras, sustentar a produo lean e, especialmente, sustentar o gerenciamento lean, tem muito a ver com a proposio faa voc mesmo. Sim, voc pode chamar um sensei de vez em quando para avaliar a sua condio, mas na maioria dos casos, voc descobrir que ele est dizendo coisas que voc j sabe, mas que de alguma forma deixou de lado ou esqueceu. Existe uma alternativa para pagar por repreenso peridica do seu sensei (que provavelmente, em breve, far a sugesto de cessar as visitas)? Mesmo que voc tivesse confiado muito num consultor para projetar seu sistema de produo lean uma prtica que no recomendo depender dele para sustentar seu novo sistema uma impossibilidade prtica. O mesmo verdadeiro para as equipes de

projeto de implementao do lean. Voc pode ter precisado de uma equipe para alguns dos aspectos mais tcnicos e analticos do projeto tcnico e da implementao, mas voc no pode depender dela para operar sua rea por voc. Os consultores, internos ou externos, podem conversar com os lderes sobre os resultados esperados versus os reais at que estejam extremamente exasperados, mas sem nenhum resultado. A no ser que o chefe deixe claro, atravs de seu prprio comportamento que uma coisa nova esperada, os subordinados continuaro a conduzir o negcio como sempre. A natureza da disciplina nas organizaes de que ela sempre um produto domstico, nunca importado! (Veja a Tabela 10.1).
Tabela 10.1. O que os consultores podem e no podem fazer por voc Confie no seu sensei para: Confie em voc para: Ensinar princpios e tcnicas lean, como ver a Implementar o novo sistema lean e o gerenciamento diferena entre o batch e o lean lean Oferecer conselhos, crticas, sugestes, estmulos Tomar decises relacionadas a como proceder Aumentar e desafiar seu raciocnio Tomar decises relacionadas a como proceder Tirar concluses do tipo "Ah!" Criar e manter a aderncia disciplinada ao sistema Estimul-lo a tomar uma ao Continuamente comparar o real com o esperado Rever e criticar suas prticas de gerenciamento lean Trabalhar diretamente com seus subordinados no que diz respeito execuo de suas expectativas e aumentar o sistema nas reas deles

Avalie o Seu Sistema de Gerenciamento Lean

uma boa idia avaliar periodicamente a condio geral da sua implementao do gerenciamento lean. Esta idia derivada do princpio lean de buscar a perfeio. Uma avaliao que usa o mtodo de medio aqui fornecido ou outro qualquer deve fazer trs coisas por voc. Primeiro, as categorias de avaliao e as perguntas devem ajudar a esclarecer o que voc deseja obter com o trabalho, para voc mesmo e para o restante da organizao. Ou seja, as perguntas da avaliao devem representar os padres que voc est lutando por atingir. Por este motivo, as perguntas devem ser do conhecimento de todos antes da avaliao e de forma regular. comum em organizaes lean sentir que quanto mais voc conquista, tanto mais h por fazer. Voc provavelmente ir refinar e redefinir o seu entendimento do que significa atingir um padro e aumentar o nvel do desempenho esperado medida que progride. Isto se refletir no seu crescente entendimento de que o lean um sistema de melhorias.

Segundo, uma avaliao deve lhe dizer onde voc est em relao aos seus padres e a sua condio anterior. Ela fornece dados com os quais avaliar a eficcia do trabalho que voc vem fazendo desde a ltima medio para melhorar. Isto no exatamente profundo, mas sem um padro de comparao fcil acreditar que tudo est indo muito bem; as pessoas entendem o que lhes pedido para fazer e o porqu; e estamos progredindo. Muito bem: agora prove. Terceiro, os resultados de uma avaliao ajudaro a identificar onde voc precisa focar os esforos para melhorar. Eles tambm podero lev-lo a concluir que voc ou sua organizao precisa de outra dose de ajuda externa, talvez de colegas em uma indstria no concorrente, de uma associao profissional ou de um professor. De qualquer forma, os resultados devem ajudar a esclarecer o prximo conjunto de metas a fim de melhorar uma categoria onde os resultados no foram to bons quanto os outros, ou para escolher uma ou algumas reas a fim de focar na melhoria para a prxima avaliao.

Detalhes da Avaliao do Sistema de Gerenciamento Lean

A avaliao do gerenciamento lean examina oito categorias de processo e de comportamento. A pontuao da avaliao define cinco nveis de condio do sistema. Esta seo lista as categorias e os nveis da avaliao. Categorias da avaliao do sistema lean de gerenciamento: 1. Trabalho padro do lder 2. Controles visuais para a produo 3. Controles visuais para o apoio da produo 4. Processo de prestao diria de contas 5. Definio do processo 6. Aderncia disciplinada ao processo 7. Resoluo da causa raiz do problema 8. Melhoria do processo

Nveis de pontuao da avaliao do gerenciamento lean: Nvel 1: Pr-implementao

Nvel 2: Comeando a implementao Nvel 3: Primeira condio reconhecvel Nvel 4: Estabilizao do sistema Nvel 5: Sistema sustentvel

Conduzindo uma Avaliao

A avaliao do gerenciamento lean deve ser conduzida no cho de fbrica atravs do "ver e perguntar". Faa observaes diretas (e.x. "Os controles visuais esto atualizados? Os motivos para as perdas esto claros o suficiente para ir para a prxima etapa?"). Converse com as pessoas (e.x. "Voc tem um modo regular de fazer sugestes de melhoria? Por favor, me fale sobre isto. Na sua opinio, ele funciona bem? Voc j fez alguma sugesto? E as pessoas com que voc trabalha")? Prepare um formulrio que lista os critrios por nvel para cada categoria a fim de orientar e registrar as observaes. Desta forma, a documentao que d suporte pontuao estar l com os critrios. A Tabela 10.2 d um exemplo deste formulrio. O Apndice A uma avaliao completa do gerenciamento lean.
Categoria 1: Trabalho Padro do Lder Nvel 2: Comeando a Implementao Menos Sim Menos Sim Excede Excede Sim Excede Existe para algumas posies isoladas
Feito e preenchido/acompanhado irregularmente

Excede Menos
Menos Sim

Verso original, sem revises Amplamente visto como um exerccio do tipo faa um X no quadro

Notas: Os lderes da equipe de montagem tm (revisado uma vez). Mary carrega consigo, marca os itens, faz

anotaes. Gary tem, no carrega consigo, nem faz anotaes. Os supervisores no tm, mas me mostraram uns rascunhos.

Quando Voc Deve Avaliar?

Agora. No importa o quo longe voc esteja na sua jornada lean. Se voc estiver apenas comeando, uma avaliao ajudar a dividir as expectativas com os outros. E lhe dar uma linha base para julgar o quo longe voc ir. claro que voc tem atividades em andamento neste momento que mostraro resultados melhorados se voc adiar a prxima avaliao de forma que possa ver o progresso. Isto sempre ser verdadeiro! Mas ao invs disto, estabelea um cronograma e mantenha-o. Fazer uma medio todo trimestre suficiente para ver o progresso um perodo grande o suficiente no qual atingir uma melhoria. Tambm pode ser um intervalo muito pequeno a ponto de parecer corrido, pelo menos no incio. Uma avaliao no uma atividade takt-paced, mas as avaliaes feitas de forma regular incorporam as idias de tempo e ritmo que so to importantes para o lean. Um ponto relacionado manter o processo de avaliao simples e livre de burocracia. Se voc for conduzir uma avaliao a cada 90 dias, ento este mais um motivo para voc querer que o processo seja direto e no complicado e que no leve muito tempo. E voc vai querer que os resultados fiquem prontos imediatamente para que voc possa iniciar o prximo conjunto de melhorias. Afinal de contas, sua prxima avaliao ser em 90 dias!

Quem Deve Avaliar?

Voc tem vrias opes. Todas elas devem refletir a natureza do "livro aberto" da ferramenta de avaliao e do processo. Ou seja, se as categorias da avaliao e as perguntas descrevem seus padres para o gerenciamento lean, voc no gostaria que eles fossem bem compreendidos e praticados? Uma maneira de fazer isto igual ao mtodo que voc poder usar para calibrar as outras avaliaes com um subordinado, tais como uma auditoria 5S semanal. No caso da auditoria 5S, voc comea ao rever os itens de auditoria com o subordinado (ou grupo de subordinados). Ento, cada um pega um formulrio de auditoria e conduz a auditoria em conjunto. Compare as pontuaes para cada observao. Discuta os pontos onde voc v coisas de forma diferente para chegar num entendimento comum do que um item em particular significa e como deve ser pontuado. Na semana seguinte, conduza as auditorias separadamente e ento compare os resultados. Discuta os pontos

diferentes, v junto para olhar a rea especfica onde as pontuaes diferem e chegue a uma concluso de como pontuar o item em questo. Continue uma segunda ou terceira semana at que vocs estejam bem calibrados. Desta forma, voc transmite sua verso do esperado e como ela se compara ao "real" observado. Voc pode usar a mesma abordagem com a avaliao do gerenciamento lean. Trabalhe at os nveis mais baixos da organizao, comeando com as pessoas que reportam diretamente voc. Como uma forma de praticar, antes de ir "ao vivo", avalie uma rea com seus relatrios diretos ou em conjunto com seu supervisor, comparando as observaes. Ento, avalie outra rea individualmente. Compare as descobertas. Considere iniciar com uma nica categoria de avaliao aplicada numa rea de responsabilidade de um indivduo ou do staff para ter uma boa amostragem das observaes a comparar. Quando estiver calibrado naquela categoria, v para a prxima. Isto pode facilmente ser parte dos seus gemba walks programados regularmente. Quando voc completar o processo de calibragem com este primeiro nvel da sua organizao, pea a eles para continuarem o processo com aqueles que reportam diretamente a eles. Voc pode querer acrescentar um item ao seu trabalho padro de checar a calibragem in loco medida que o processo se propaga, da mesma forma que o seu trabalho padronizado pede pela checagem in loco da execuo de outros itens do trabalho padro de seus subordinados. Voc ter que considerar o tamanho da sua organizao quando comear um programa regular de avaliao. Cada unidade, at o nvel dos lderes de equipe, deve avaliar a sua condio a cada 90 dias. Mantenha um perfil vista (tal como um grfico de barras ou grfico "radar"- veja a Figura 10.1) das pontuaes da categoria onde voc afixa seus planos de melhoria para o perodo. Onde prtico, um perfil da pontuao da avaliao da unidade deve se basear na avaliao do lder do nvel seguinte da organizao o chefe do lder da unidade. Numa certa escala, isto ser impraticvel num cronograma de 90 dias. Nestes casos, considere um modelo misto de avaliadores. Gerentes de nveis mais altos (gerentes de planta, diretores de operaes, VPs) devem participar das avaliaes completas das subunidades, de forma regular, a fim de manter um entendimento comum dos padres

de avaliao, de cima para baixo, em toda a organizao. Avaliaes regulares de subunidades grandes, tais como grandes fluxos de valor, podem ser conduzidas por uma equipe formada de lderes de outras unidades, juntamente com um ncleo composto de membros da equipe lean da organizao. Estas condies faro com que seja ainda mais importante para os lderes, cujo escopo de responsabilidade grande, que as perguntas de avaliao estejam refletidas nos itens regulares de "inspeo" dos protocolos do gemba walk.

Interpretando a Avaliao
muito mais significativo ver a pontuao da avaliao como sendo um perfil da pontuao de oito categorias ao invs de um nico valor mdio. Isto porque o desempenho baixo em uma dimenso pode ter efeitos que se espalham atravs de outras e finalmente comprometer seriamente o modo como o sistema lean de gerenciamento desempenha. Uma mdia poderia facilmente esconder esta descoberta. E as mdias no fornecem nenhuma diretriz de onde concentrar os esforos de melhoria. A Figura 10.1, um formulrio do perfil da tela de radar um exemplo de um formulrio de perfil diretamente interpretvel. Onde for significativo comparar o desempenho de uma unidade com o de outra ou o desempenho de uma nica unidade ao longo do tempo, o total de pontos da categoria (de 5 a 40) e o "ndice de consistncia" da margem entre as pontuaes mais baixa e mais alta da categoria servem como a melhor medida para as comparaes num todo. Novamente, uma pontuao baixa que no foi resolvida em uma categoria tambm ser finalmente refletida em pontuaes baixas de outras categorias. Aqui, o ndice de consistncia chamar ateno aos vos de desempenho.

Continue Fazendo Estas Perguntas!

O lean comea com mudanas fsicas. At que os "fatos no piso" ou no cho de fbrica sejam diferentes, no h muito a se ganhar com a implementao do gerenciamento lean. Mas, medida que voc comear a fazer as mudanas fsicas, no implemente somente elas. Assim como as mudanas no sistema de gerenciamento no se sustentam bem por si s, as mudanas tcnicas tambm no. Cada mudana tcnica requer o suporte do sistema de gerenciamento para manter sua integridade ao longo do tempo. Se esta no for a lei da natureza, ela est muito prximo disto! Toda vez que um elemento da produo lean for implementado, tambm implemente os elementos necessrios do

sistema de gerenciamento para sustent-lo: esperado versus real visualmente controlado e acrescentado ao trabalho padro do lder apropriado.
Figura 10.1. Grfico radar do perfil da pontuao para a avaliao do gerenciamento lean

A ttulo de verificao, toda vez que um elemento tcnico ou fsico do lean for colocado em prtica, incluindo toda vez que uma mudana de melhoria for feita, faa estas perguntas: 1. Que prticas do gerenciamento lean devem acompanhar este elemento ou esta mudana para sustent-los da forma como foram pretendidos ou para testar sua eficcia? 2. Como estas prticas do gerenciamento lean sero sustentadas? 3. Como voc checar e monitorar a operao normal do processo tcnico? Um sensei treinado na abordagem Toyota para a produo lean faz trs perguntas a praticamente tudo: 1. Qual o processo? 2. Como dizer se est funcionando? 3. O que voc est fazendo para melhor-lo (se estiver funcionando)? As perguntas adicionais que estou sugerindo podem estar implcitas nestas perguntas da Toyota. No importa, faa as perguntas de forma explcita! A Tabela 10.3 ilustra como algumas destas perguntas podem ser feitas.

Tabela 10.3. Algumas respostas para as perguntas do gerenciamento lean Elemento do Sistema de Produo Lean Elemento do Sistema de Gerenciamento Lean Supermercado do sistema pull Processo de auditora diria/semanal do

Sistema Kanban de reabastecimento Linha de fluxo balanceada com takt time

Lderes de equipe Linha watersipder fornecimento lateral

Atividade de implementao lean de qualquer tipo

supermercado; descobertas atuais e tendncias afixadas Controles visuais para entrega 'a ser pedida', 'pedida e no prazo', e 'atrasada' Comparao do tempo de ciclo de reabastecimento real versus padro mais tempo de produo para cada pedido; motivos observados para as perdas Produo horria ou mais freqente / acompanhamento do pitch versus meta e motivos observados para takts perdidos Desempenho dirio do fluxo de valor e reunio de prestao de contas de acompanhamento da tarefa Trabalho padro do lder de equipe, supervisor e gerente do fluxo de valor Rota padronizada com tempo determinado; comparao do tempo de ciclo da rota real versus tempo padro para cada ciclo; motivos observados para as perdas; rotas regularmente auditoradas Gemba walks dirios e/ou semanais com um professor lean, fazendo e acompanhando as tarefas de melhoria

A Cultura Lean Uma Coisa Bonita

Talvez a melhor forma de dizer que voc trabalha numa operao com uma cultura lean fazendo uma visita a ela. Voc no precisa ficar longe por muito tempo, apenas algumas semanas. Quando voc retornar, voc dever ver que as coisas mudaram. As mudanas no precisam ser grandes; na verdade, elas podem ser pequenas em escala. De qualquer forma, voc dever ser capaz de ouvir as pessoas falarem sobre as mudanas com um misto de satisfao e crtica assim como o 'faa voc mesmo' que fala com orgulho do trabalho bonito que acabou de fazer com as prprias mos, mas aponta os defeitos. Voc deveria esperar ouvir alguma coisa como esta: " diferente do que era antes. Aqui est o porqu e como estas diferenas so melhorias. Isto o que ainda precisa ser feito e isto o que estamos fazendo agora. Volte em uma semana e teremos alguma coisa para mostrar a voc"! A viso voltada para o futuro pode se desenvolver no presente quando as pessoas se acostumam a pensar em melhorar ainda mais as coisas. Desta forma, especialmente, a cultura lean uma coisa muito bonita!

Resumo: Mantendo o Gerenciamento Lean

Nada se sustenta sozinho, certamente no a produo lean nem o gerenciamento lean. Desta forma, aja para sustentar o que voc j fez, acompanhando os processos que voc implementou: 1. Use o seu trabalho padro para estabelecer ou aderir a uma rotina de monitoramento dos seus processos e do trabalho padro dos outros. Lembre-se, o padro o que d a maior alavancagem no gerenciamento lean. 2. Verifique a condio dos controles visuais como parte da sua rotina. Insista com os responsveis para mant-los atualizados, com entradas acuradas e completas onde os motivos so solicitados. Ensine s pessoas, novamente se necessrio, porqu os controles visuais so importantes, onde eles se encaixam no gerenciamento lean e como eles levam ao para a melhoria. 3. Acompanhe o que voc espera nas reunies de prestao de conta de trs nveis. Atribua tarefas para estabilizar, diagnosticar e melhorar sua rea. Acompanhe as tarefas e use as ferramentas visuais de prestao de contas, por exemplo, atribuies afixadas nas datas de vencimento e codificadas de verde para completo e vermelho para atrasado. Use cdigo de cores verde/vermelho mesmo que seja desagradvel. 4. Programe e mantenha gemba walks regulares com cada subordinado. Mantenha o cronograma. Atravs de perguntas, sinta o que ele conhece bem e as reas que precisam ser reforadas. Atribua tarefas para desenvolver o entendimento e acompanhe-as na semana seguinte. Faa anotaes durante seus gemba walks; espere que seus alunos faam o mesmo. Lembre-se que o primeiro objetivo do gemba walk ensinar. 5. Em todos os lugares pergunte "Qual o processo aqui? Como algum poderia dizer? Ele est funcionando? Como ele sustentado"? Onde necessrio, observe as atribuies de tarefa e os tpicos do gemba walk sobre a qualidade das respostas. 6. Estabelea um cronograma de avaliao e planeje o seu incio. Compartilhe amplamente as categorias detalhadas da avaliao. Afixe os resultados onde eles possam ser vistos. Espere ver provas das atividades de melhoria, tais como A-3s, atribuies de tarefas dirias e outros trabalhos de melhoria de processo para abordar as categorias de baixo desempenho. 7. Conscientize-se de que isto nunca acabar e tome providncias para evitar o desgaste para voc e para os outros. Organize um processo regular de compartilhamento das melhores prticas internas de forma que voc e sua equipe

possam reconhecer os sucessos que obtiveram, mesmo quando se preparam para trabalhar em mais melhorias. Se voc ainda no comeou, escolha um item desta lista de resumo e comece com ele. Pratique, acrescente outro, pratique ambos, acrescente um terceiro. A cada etapa, voc perceber que est cada vez mais adiante em sua jornada lean. Finalmente, lembre-se do que sustenta o sistema de gerenciamento lean e tambm a cultura lean que cresce a partir dele. voc, juntamente com o exemplo que d atravs de sua aderncia disciplinada ao sistema que colocou em prtica.

Apndice
Avaliao do Gerenciamento Lean
Categoria 1: Trabalho Padro do Lder
Perguntas de Avaliao 1. Os lderes tm um trabalho padro? 2. Os lderes seguem o trabalho padro? 3. O trabalho padro atualizado regularmente? 4. Os documentos do trabalho padro so documentos de trabalho, revistos diariamente? 5. Os superiores revisam o trabalho padro completado dos subordinados semanalmente? 6. Os documentos completados do trabalho padro do lder esto visualmente expostos? 7. O trabalho padro do lder usado para facilitar as transies entre os lderes?
Nvel 1: Pr-implementao

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nenhum em evidncia. Alguns lderes esto familiarizados com o conceito. A maioria v o trabalho padro como aplicvel somente em trabalhos de produo

Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Existe para algumas posies isoladas. Executado e preenchido/acompanhado irregularmente. Verso original, sem reviso. Visto como um exerccio de colocar um "X" no quadrado apropriado.

Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Em prtica para todos dos lderes de equipe at os gerentes de fluxo de valor. A maioria dos lderes leva o trabalho padro com eles. A maioria dos lderes segue seu trabalho padro. Revisado uma vez. A maioria dos lderes entende os benefcios do trabalho padro do lder.

Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Todos os lderes levam o trabalho padro com eles e o seguem. Documentos do trabalho padro so usados como registro do trabalho dirio. Reviso diria regular, por superiores, dos documentos do trabalho padro dos subordinados. A maioria dos lderes pode identificar como o trabalho padro os beneficia. O trabalho padro regularmente revisto e revisado

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Reviso diria e semanal pelo nvel seguinte. Documentos completados visualmente expostos, por dia da semana, para cada lder. Transies entre os lderes facilitada pela "mo na massa" do trabalho padro.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Categoria 2: Controles Visuais - Produo

Perguntas de Avaliao 1. Os controles visuais esto em evidncia para os processos de produo? 2. Os controles esto atualizados? 3. Os controles esto sendo usados em reas de fluxo? Em reas pull? 4. Os motivos para as perdas esto claros o suficiente para dar o prximo passo? 5. Os controles so regularmente revistos e usados para motivar a melhoria? 6. As melhorias so estimuladas por controles limitados crise ou h vrias melhorias? 7. Os controles so revisados e mudados medida que as condies mudam?

8. Os controles esto sendo usados regularmente para as tarefas fora de ciclo, como rotas waterspider? 9. Os controles so regularmente assinados/recebem um visto dos lderes da rea? 10. H evidncia de problemas listados nos controles e tambm listados nos itens de ao de melhoria?
Nvel 1: Pr-implementao

Menos Notas:

Sim

Excede

Nenhum em evidncia.

Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Grfico de acompanhamento da produo afixado somente nas reas de fluxo. Preenchido irregularmente com foco apenas nos nmeros. Os motivos das perdas no esto l ou so muito vagos para uma ao. Nenhuma reviso diria/irregular ou resposta.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Grfico de acompanhamento da produo nas reas de fluxo preenchido regularmente. Os motivos das perdas s vezes so especficos e uma ao possvel, algumas vezes so bem sucedidos e outras no. Os controles so revisados diariamente, ocasionalmente levando a uma ao especfica sobre uma questo identificada como principal.

Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Grficos de acompanhamento em uso no pacemaker, fluxo e reas pull. Os motivos das perdas so geralmente claros e uma ao possvel. Os controles so revistos diariamente, regularmente levam a aes especficas sobre pequenos e grandes interruptores de fluxo. Controles acrescentados, descontinuados de acordo com a necessidade.

Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede

Controles regulares em uso para tarefas fora do ciclo. Grficos de produo rotineiramente vistoriados vrias vezes por dia por lderes do departamento e de fluxo de valor Controles regularmente analisados para identificar os trs principais interruptores/problemas. Problemas identificados nos controles levam resoluo da causa raiz do problema.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Categoria 3: Controles Visuais Apoio Produo (5S, manuteno do operador,

manuteno preventiva etc).

Perguntas de Avaliao 1. Os controles visuais esto em evidncia para processos que no sejam de produo? 2. Os controles esto atualizados? 3. Os lderes podem ver como o desempenho real versus o esperado pode ser visualmente controlado em tarefas no produtivas? 4. A reviso dos controles no produtivos est inclusa no trabalho padro do lder? 5. Os controles so regularmente revistos e usados para motivar a melhoria? 6. As melhorias so estimuladas por controles limitados crise ou h vrias melhorias, pequenas e grandes? 7. Os controles so usados para mostrar e monitorar o cronograma de manuteno preventiva e o desempenho? 8. Os controles no produtivos estimulam uma ao de acompanhamento, seja para mant-los ou para motivar a melhoria?

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

Nenhum em evidncia. Relatrios de monitoramente, se existirem esto no sistema TI, raramente mencionados, ou em sistemas no documentados de informaes locais.

Nvel 1: Pr-implementao

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Alguns lderes entendem a possibilidade do controle esperado vs. o real para processos no produtivos. Controles iniciais afixados para alguns processos, mas revistos irregularmente.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Vrios controles em evidncia. Controles revistos regularmente como definido no trabalho padro do lder. Reviso ocasionalmente leva a uma ao sobre um problema importante.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Grficos e processos de acompanhamento em prtica para todas as atividades recorrentes. Revises regularmente levam a aes sobre problemas pequenos e grandes. Os controles mostram e monitoram o cronograma da manuteno preventiva e o desempenho.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Acompanhamento de um dia com lapsos na manuteno dos controles. Dados de acompanhamento regularmente analisados quanto a tendncias de detectar problemas. Problemas identificados acompanhados para a soluo da causa raiz.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Categoria 4: Processo de Prestao Diria de Contas Perguntas de Avaliao 1. As reunies regulares focam na condio dos processos bem como nos resultados? 2. As reunies de incio tm um objetivo claro e uma agenda que vai alm dos requisitos/questes de produo do dia?

3. As reunies regulares resultam em atribuies de tarefas para melhorar os processos? 4. Como as atribuies de tarefas de melhoria so gerenciadas: visualmente ou por planilha? 5. Os grficos de controle visual resultam em atribuies de tarefa para abordar as interrupes? 6. Qual a proporo de lderes que est familiarizada com as tcnicas de gerenciamento de projeto? Qual os usa regularmente? 7. Quo bem integrados esto os grupos de apoio com as atividades de melhoria do fluxo de valor?
Nvel 1: Pr-implementao

Menos Notas:

Sim

Excede

Reunies dirias da planta e do fluxo de valor focam apenas nas questes tradicionais de produo/falta de material.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

As reunies de incio so mantidas esporadicamente nos nveis de cho de fbrica, departamento e fluxo de valor. As reunies de equipe no tem um objetivo claro. As agendas da reunio focam principalmente na produo do dia, horas.

Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Trs nveis de reunio so mantidos regularmente, mas h pouco uso das atribuies de tarefas ou do acompanhamento nos nveis 2 e 3. Atribuies de tarefas muitas vezes sem data, movidas da data original de vencimento. Atribuies de tarefas somente em resposta aos principais problemas. Conveno verde/vermelho no usada comeou e parou. Abordagem da quebra de projeto introduzida nas atribuies de tarefa.

Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Agendas de reunio regularmente seguidas, comparecimento fiel. Reviso dos resultados nos controles visuais do dia anterior de itens pequenos e grandes. Atribuies de tarefas feitas a partir de vrias fontes, no apenas de acompanhamentos. Cdigo verde/vermelho feito regularmente; observaes ficam nas datas originais. Muitas tarefas completadas refletem num desempenho melhorado.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

A prestao de contas uma rotina; os painis so usados eficazmente para atribuies grandes e pequenas. Os supervisores entendem e usam habilidades bsicas de gerenciamento de projeto. Grupos de apoio integrados com as atividades de melhoria do fluxo de valor.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Categoria 5: Definio de Processo Perguntas de Avaliao 1. Existem definies documentadas para todos os processos de produo e os no produtivos? 2. A documentao igual prtica real? 3. Onde as definies de processo so mantidas? 4. O trabalho padro est disponvel para as tarefas de produo? Para quantos takts? Ele est afixado? 5. O trabalho padro est disponvel e afixado nas reas que operam com takt time? 6. Os grficos de balano do operador esto disponveis e afixados nas reas de fluxo? Para cada takt time? 7. As definies esto disponveis e afixadas para as tarefas do processo de gerenciamento (e.x. quem preenche os grficos)? 8. A documentao revisada medida que o processo muda?

Menos Notas:

Sim

Excede

Documentao desatualizada.

Nvel 1: Pr-implementao
do processo

em

livros,

normalmente

Menos Notas:

Sim

Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Discusses sendo feitas para substituir as definies obsoletas por controles visuais lean para os controles de processo, acompanhamento de processo e instrues de trabalho.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Processos de montagem definidos atravs de grficos do trabalho padro. Trabalho padro apenas para um nvel de takt time. A maioria dos outros processos ainda sem documentos ou em condio de pr-implementao.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Mltiplas reas takt possuem grficos de balano do operador, trabalho padro para cada takt. Definies em prtica para os processos de produo e de gerenciamento (e.x. quem preenche os controles visuais e quando) Definies de processo so mantidas no local de uso.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Desempenho esperado para todos os processos definidos e documentados. Documentao do processo revisada medida que os processos mudam. Os processos documentados so iguais aos processos reais.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Categoria 6: Aderncia Disciplinada ao Processo Perguntas de Avaliao 1. Com que regularidade so observadas as expectativas definidas para os processos (e.x. pontualidade, 5S)? 2. As situaes de crise resultam em atalhos de processos (e.x. acompanhamento de produo)? 3. So feitas auditorias de processo? Alm dos processos diretamente relacionados produo? 4. Quanta nfase dada para os "motivos do porqu" quando os resultados das auditorias ou do acompanhamento no esto de acordo ou quando h perdas? 5. Em que extenso o foco do processo leva atividade de melhoria do processo? H evidncia visual passvel de observao? 6. Quo regularmente os lderes fazem os gemba walks para ensinar bem como para inspecionar? Quantos lderes fazem isto?
Nvel 1: Pr-implementao

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

A ateno dos lderes est principalmente nas excees dos resultados Falta de disciplina consistente no cronograma de produo, 5S, pontualidade, controle de material e da maioria dos outros processos.

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Processos seguidos quando as coisas correm tranqilamente, abandonados quando no. Alguns lderes falam sobre os princpios da aderncia disciplina ao processo

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Os lderes focam em processos bvios, e.x. trabalho padronizado, atingir o pitch. Comeando a focar em outros processos, e.x. TPM, 5S, supermercados do sistema pull, pontualidade, planejamento de trabalho, porm ainda no sistemticos. Foco principal no registro do que aconteceu, menor no porqu e na preveno.

Menos

Sim

Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

Foco do processo inclui reas no cclicas, e.x. trabalho padro no controle de produo, motivos waterspider para ciclos atrasados, controles visuais para manuteno programada bem como para manuteno do operador. Auditorias de rotina da sade dos sistemas pull, tempo de troca real vs. esperado, outros processos. Os lderes comeam a usar dados de acompanhamento de processo para identificar e agir sobre as oportunidades de melhoria.

Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede

Revises freqentes da produo e dos processos relacionados. Auditorias de rotina mantm os processos (e.x. 5S, sistemas pull, TPM, planejamento de trabalho). Vrios lderes em condio de serem professores no gemba walk; eles so mantidos regularmente com feedback e atribuies. 'Perdas' de processo alm do acompanhamento da produo produzem atribuies de tarefas de melhoria. Paretos das trs principais perdas em vrios processos levam a melhorias.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Categoria 7: Resoluo do Problema de Causa Raiz Perguntas de Avaliao 1. Quo freqentemente as caminhadas so usadas ao invs da investigao e da resoluo das causas por trs dos problemas? 2. Em que extenso os lderes confiam nos dados e na anlise para atacar um problema vs. intuio ou impresso? 3. Em que extenso os lderes antecipam que as mudanas iro expor problemas anteriormente no vistos, mas continuam assim mesmo? 4. Com que freqncia os lderes perguntam porque alguma coisa aconteceu vs. o que vamos fazer para voltar ao trilho? 5. Com que freqncia os lderes envolvidos se envolvem na liderana dos esforos de resoluo dos problemas? 6. Quo bem entendidas e quo amplamente usadas so as ferramentas de resoluo de problemas, e.x. os cinco porqus, anlise espinha de peixe, grfico de atributos etc.

7. Com que freqncia os lderes apertam suas medies a fim de descobrir o prximo nvel de interrupo do processo ou problema?
Nvel 1: Pr-implementao

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

Resoluo de problemas focada nas caminhadas e no em descobrir a causa do problema. Onde a resoluo de problemas atravs da anlise da causa usada, por equipes formais de projeto tcnico.

Menos Menos Notas:

Sim Sim

Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Os lderes comearam a usar controles visuais para coletar dados dos problemas, mas pouca nfase na busca da anlise da causa. A resposta mais comum para os problemas ainda "dar um jeitinho" e encobrir a causa com inventrio, mo-de-obra e horas de segurana/buffer etc.

Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Os lderes esto comeando a perguntar por que e a buscar as causas raiz para os principais problemas. Uso no sistemtico ou amplo de mtodos explcitos de resoluo de problemas. A descoberta de interruptores de produo ainda vista como uma surpresa perturbadora.

Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Os lderes perguntam por que e buscam as causas raiz para pequenos e grandes problemas. Os lderes esto comeando a usar algum tipo de formulrio de resoluo estruturada de problemas pelo menos os 5W. Os lderes esperam trazer tona os problemas e resolv-los com a mudana do processo. Vrios lderes buscam melhorar a resoluo de problemas em suas reas.

Menos Menos

Sim Sim

Excede Excede

Os lderes regularmente esperam a anlise da causa e buscam as causas raiz para problemas grandes e pequenos. Uso sistemtico e rotineiro de ferramentas de resoluo de problemas para buscar solues para a causa raiz.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

Menos Notas:

Sim

Excede

Projetos e medies do processo apertados para descobrir o prximo nvel de problemas a atacar; objetivo final a perfeio.

Categoria 8: Melhoria do Processo Perguntas de Avaliao 1. Que tipo de pessoas normalmente se envolvem na melhoria do processo, e.x. pessoal tcnico, lderes, pessoal de produo, grupos de apoio, pessoal do escritrio etc. 2. Quem a maioria dos lderes diria so as pessoas mais responsveis pela melhoria do processo? 3. Como so feitas as atribuies de tarefas de melhoria do processo? Quo fcil ou difcil dizer que tarefas so atribudas? 4. Quo freqentemente as atribuies de melhoria se transformam em melhorias realmente feitas? 5. Os kaizens so usados aqui? Para que tipo de coisas? Quem participa? Quem lidera? 6. Este trabalho de melhoria foca principalmente em projetos grandes? Ou tambm se busca pequenas melhorias? 7. Existe um modo regular para os funcionrios sugerirem melhorias? Quo eficaz ele ? Quantas pessoas fazem sugestes?
Nvel 1: Pr-implementao

Menos Notas:

Sim

Excede

Melhoria feita por equipes formais de projeto ou em resposta a desastres.

Menos Menos

Sim Sim

Excede Excede

Nvel 2: Comeando a Implementao

Equipe de implementao faz pequenas melhorias com base em na depurao do feedback. A maioria dos lderes v a melhoria como uma responsabilidade dos grupos de apoio, e.x. engenharia.

Menos Notas:

Sim

Excede

Sistema de sugestes pode ser introduzido, mas processo no sustentado pelos lderes de linha.

Menos Menos Menos

Sim Sim Sim

Excede Excede Excede

Nvel 3: Primeira Condio Reconhecvel

Menos Notas:

Sim

Excede

medida que o processo de produo lean estabiliza, alguns lderes de linha vem a melhoria de processo como uma rea na qual se envolver. Alguns lderes de linha esto fazendo melhorias nos seus processos. VSMs, alguns supervisores usam painis de tarefas dirias para motivar melhorias; muitos no se sentem confortveis com o processo; tarefas completadas com resultados desejados so ocasionais. Alguns lderes participam de kaizens, poucos lideram kaizens.

Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede

Nvel 4: Estabilizao do Sistema

Lderes lean claramente vem a melhoria do processo como parte de sua responsabilidade. A maioria dos lderes de linha esto liderando melhorias de processo em suas reas. A maioria dos lderes esto usando os painis de atribuies dirias de tarefas com eficcia. Os lderes esto fazendo experincias com as sugestes dos funcionrios para melhorar o processo. Todos os lderes participaram de kaizens, a maioria os lidera agora.

Menos Menos Menos Menos Menos Menos Notas:

Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Excede Excede Excede Excede Excede Excede

Atribuies dirias de tarefas a partir das reunies dirias de nvel 2 e 3 levam a melhorias grandes e pequenas. Sistema de sugestes dos funcionrios estabelecido e sustentado com a entrada de idias estveis e sada de melhorias implementadas. Lderes de linha identificando e liderando atividades de melhoria em suas reas. Planos de melhoria/metas visivelmente mostradas em painis de fluxo de valor e do departamento. Vrios lderes so facilitadores de kaizen. As plantas tm equipes kaizen/recursos lean para apoiar atividades locais de melhoria.

Nvel 5: Sistema Sustentvel

GLOSSRIO
Balanced line (linha balanceada): Uma srie de estaes de trabalho tais como uma linha de montagem onde o tempo para fazer o trabalho praticamente igual em cada estao dentro de alguns segundos. Quando uma linha est balanceada com o takt time, o tempo que leva para fazer o trabalho em cada estao igual ao takt time ou muito prximo dele dentro um segundo ou dois do takt. Veja tambm Takt time. Batch and queue (lote e fila): Um mtodo de organizar a produo. No lote e fila, o foco est na eficincia de cada parte discreta da operao de produo tal como uma mquina ou rea de pintura quando comparado com a eficincia do sistema como um todo a partir da primeira operao at o produto final. Cada operao produz um lote em particular de tantos itens quanto possvel num dado tempo, com base num cronograma de produo enviado a cada operao. Quando o lote estiver feito, ele empurrado para a prxima operao independentemente do tipo e da quantidade do item necessrio pela prxima operao. O lote fica na fila, esperando que a prxima operao o pegue. As operaes de lote normalmente tentam minimizar o nmero de trocas de um item para outro para maximizar sua eficincia, por exemplo, em peas produzidas por mquina por minuto, hora ou dia. Veja tambm Changeover. Brownfield (campo marrom): O nome dado s operaes existentes, particularmente quando elas esto no processo de ser convertidas de produo lote e fila para produo lean. As operaes de campo marrom j estabeleceram prticas e culturas distintas das operaes de campo verde (greenfield), que muitas vezes so literalmente construdas sobre o que anteriormente era um campo vazio. Os campos verdes no tm histria, cultura e prticas pr-existentes. Changeover (troca): O tempo que leva para mudar a produo de um produto ou componente para fazer um outro modelo, estilo, tipo de componente ou produto acabado. O tempo de troca est muitas vezes associado s mquinas ou outros equipamentos usados para fazer os componentes do processo para vrias linhas de produto ou estilos diferentes. As trocas consistem de elementos tais como parar a mquina ou parar a produo, removendo a ferramenta, molde ou os acessrios fixos da

primeira pea, inserir a ferramenta para fazer a segunda pea, removendo quaisquer peas remanescentes e seus materiais componentes, trazendo os materiais e recipientes para fazer e guardar a segunda pea, fazendo a segunda pea e comparando-a com as especificaes e retomando a produo. Countermeasure (contramedida): No Sistema de Produo da Toyota, quando um problema que no pode ser eliminado imediatamente surge, contramedidas so colocadas em prtica para proteger o processo do problema. Quando uma contramedida est em prtica, o problema no tido como resolvido; ao contrrio, ela considerada um curativo at que uma soluo real seja encontrada a qual eliminar o problema ao invs de simplesmente cobri-lo. Por exemplo, manter um inventrio para se proteger contra uma mquina que quebra muitas vezes uma contramedida a ser mantida em prtica at que a confiabilidade na mquina possa ser melhorada. Culture (cultura): Em um local de trabalho, a soma dos hbitos nos quais as pessoas confiam para fazer as coisas; "O modo como fazemos as coisas por aqui". A cultura tambm resume as coisas que o membro de um grupo de trabalho precisa saber e cumprir a fim de no ser visto como um divergente por outros membros. Veja o captulo 1. Cycle time (tempo de ciclo): Veja Work content. Discipline (disciplina): O que acontece quando algum quebra as regras ou no consegue atingir as expectativas. O segundo significado se refere aderncia a processos definidos, tais como seguir a seqncia de elementos o tempo todo num trabalho padro ou preencher um grfico de pitch medida que cada ciclo pitch completado. Este ltimo significado de disciplina especialmente crucial no sistema lean onde os processos so interdependentes e esto proximamente ligados uns com os outros e a falha em qualquer um deles pode rapidamente levar todo o sistema a uma parada. FIFO (First In First Out / Primeiro que Entra, Primeiro que Sai): Quando as unidades movimentam as operaes numa ordem FIFO, elas mantm sua seqncia. Isto pode ser importante quando o trabalho comea simultaneamente, em diferentes reas,

em vrios subcomponentes que viro juntos para formar uma nica unidade no final do processo de produo. Manter a seqncia FIFO tambm importante para manter o inventrio armazenado "fresco", sempre usando o mais velho por primeiro. Five S (5S): Descarte, arrumao, limpeza, sade e disciplina (Sieri, Seiton, Seisso, Seiketsu e Shitsuke). Estas so as cinco etapas para remover ferramentas, materiais, lixo e entulho desnecessrios; limpar muito bem toda a rea e tudo que est nela; estabelecer um lugar lgico para cada item; marcar endereos/localizaes para cada lugar e as coisas que vo nele e estabelecer um sistema para manter a limpeza e a ordem que voc estabeleceu. Com o 5S, tudo tem um lugar e voc pode dizer num passar de olhos o que deve ir onde, o que no pertence naquela rea e o que pertence, mas no est l ou est fora do lugar. uma forma da disciplina bsica. Five Whys (5 Ws /5 porqus): Perguntar 'por que?' cinco vezes um mtodo bsico da anlise de causa. Cada pergunta sucessiva pretendida para aprofundar a causa da situao, normalmente um problema com a produo. Por exemplo: ns perdemos um pitch neste perodo. Por que? As peas terminaram? Por que? O waterspider no pegou o carto de retirada. Por que? No havia um carto de retirada no recipiente. Por que? Eu levei o carto para casa no meu bolso por acidente e o perdi. Por que? Eu no coloquei o carto no lugar do kanban quando eu peguei o recipiente para comear a uslo. Qual foi a causa? Falha em lidar com a retirada do kanban de acordo com o processo definido: coloque no lugar do kanban antes de usar a primeira pea do recipiente! Flow (fluxo): Uma meta da produo lean na qual o produto se move atravs de etapas num processo de produo sem interrupes ou sem espera entre as etapas. Um exemplo do fluxo uma linha de montagem de movimentao. O fluxo ideal o fluxo de uma pea. No fluxo de uma pea, medida que o trabalho completado em uma estao de trabalho, a unidade passada diretamente para a prxima sem espera e uma nova unidade chega na primeira estao de trabalho sem que operador tenha que esperar por ela. Em alguns casos, o fluxo no de uma pea por vez, mas um pequeno lote por vez, tal como um par de braos para uma cadeira ou um conjunto de gavetas para um armrio.

Flow interrupters (interruptores de fluxo): Coisas que fazem com que a produo seja parada ou que fique mais lenta que o ritmo esperado at que possam ser resolvidas. Acabar o estoque de peas num processo de montagem um interruptor de fluxo. Quebra inesperada de uma mquina outro exemplo assim como a ausncia no planejada de membros da equipe de produo. Gemba walk: Um termo em japons que significa "o lugar real", "onde a ao est". Na manufatura, isto significa o cho de fbrica. O gemba walk um dos primeiros meios de ensinar a produo lean e o primeiro meio de ensinar o gerenciamento lean. Num gemba walk, um professor ou sensei e o aluno caminham no cho de fbrica. O professor pede ao aluno para dizer o que ele v e, dependendo da resposta, faz mais perguntas para estimular o aluno a pensar de forma diferente sobre o que est na sua frente. Isto inclui aprender a enxergar o que no est l e aprender a enxergar o que foi aceito na forma dada, mas deveria ter sido mudado para se adequar aos princpios lean. Os gemba walks muitas vezes incluem atribuies para que o aluno aja sobre o que viu, com acompanhamento no prximo gemba walk, normalmente em uma semana. Veja tambm Sensei. Heijunka: Uma palavra japonesa para um mtodo visual usado para resolver a demanda de produo de forma nivelada ou estvel a cada intervalo de tempo durante todo o dia. Os intervalos podem ser pitches, fraes de hora, horas cheias ou qualquer outro intervalo que se adapte ao processo de produo em particular. Alm de nivelar o trabalho nos intervalos, um sistema heijunka tambm pode ser usado para introduzir o mesmo nmero e seqncia de unidades de tipos mistos a cada intervalo, refletindo as propores em geral de modelos mistos a serem produzidos num dado dia ou outro perodo de produo. O nivelamento atravs do heijunka pode ser igualmente bem aplicado em atividades no produtivas, por exemplo, quando se programa o trabalho a ser feito pelo grupo de manuteno. Veja tambm Mixed-model line.

Hypothetical construct (construo hipottica): Uma idia ou rtulo aplicado a uma idia que no pode ser diretamente observada. Uma construo uma abstrao tal como apelo de mercado em comparao a alguma coisa concreta tal como lucro operacional bruto ou vendas do primeiro ano.

IT (TI): Uma abreviao para tecnologia da informao, significando computadores, automao por computadores e redes de computador. Solues IT para o fluxo de informao e para o gerenciamento da informao esto muitas vezes, mas nem sempre, em conflito com a abordagem dos controles visuais na produo lean e gerenciamento lean, onde no h a necessidade de um computador para avaliar a condio de qualquer processo. As redes de computador pode ser teis nos sistemas lean para transmitir informaes de um lugar para outro, especialmente onde a comunicao viso da linha no possvel ou configuraes mltiplas de opes tornam os mtodos visuais simples menos prticos. Job rotation. Veja Rotation. Kaizen: Uma palavra em japons que significa "boa mudana". Kaizen um modo de raciocinar e enxergar, de sempre estar alerta oportunidade de fazer mudanas de melhoria. Ele normalmente envolve pequenas mudanas, raramente mais do que pode ser atingido por uma equipe de sete que trabalha em perodo integral por uma semana. Muitas organizaes lean incluem eventos kaizen como parte regular de suas atividades contnuas de melhoria. Os kaizens so eventos estruturados executados por uma equipe montada para a tarefa sob a orientao de um lder da equipe kaizen, onde a tarefa de melhoria completada do incio ao fim em uma semana ou menos. Layout: A disposio dos equipamentos e do armazenamento do material numa rea de produo, anloga a um plano de cho de fbrica para um ambiente. Os layouts nas reas de produo lean so projetados para facilitar o fluxo de material e a produo, com os equipamentos dispostos na seqncia das etapas de produo. Veja tambm value stream. Lean management system (sistema lean de gerenciamento): As prticas e ferramentas usadas para monitorar, medir e sustentar a operao das operaes de produo lean. As prticas do gerenciamento lean identificam onde o desempenho real no corresponde ao desempenho esperado; elas atribuem e acompanham as atividades de melhoria a fim de alinhar o real com o esperado ou a fim de aumentar o nvel do desempenho esperado. Os componentes bsicos do sistema lean de gerenciamento so o

trabalho padro dos lderes, os controles visuais e o processo de prestao diria de contas. Lean production (produo lean): O nome para o Sistema de Produo da Toyota popularizado por Womack e Jones em Lean Thinking. Womack e Jones identificaram cinco elementos ou princpios da produo lean: definio de valor do ponto de vista do cliente, produo de fluxo, reabastecimento pull do que foi consumido, nfase constante na reduo de refugos e a busca pela perfeio. Lot size (tamanho de lote): Os praticantes do lean muitas vezes se referem a tamanhos de "lots" ao invs de "batch". Em qualquer caso, o tamanho do lote se refere a uma quantidade especfica ou lote no qual peas so produzidas ou compradas. Batches ou lots de tamanho definido so usados nos processos lean onde o fluxo de uma pea inda no possvel devido a gargalos ou onde os recursos so compartilhados entre os fluxos de valor. O tamanho do lote (e tamanho do recipiente) no ponto onde as peas so usadas, normalmente na montagem; o tamanho do lote no qual as peas so mantidas nos supermercados e os tamanhos de lote nos quais os centros de produo fazem as peas precisam estar proximamente alinhados a fim de evitar o acrscimo de vrios formulrios de refugos no sistema como um todo. Veja tambm flow. Machine balance chart (grfico de balano da mquina): Ele mostra a carga na mquina como um grfico de barras do nmero de horas, por semana, necessrio para produzir cada tipo de pea que a mquina faz, incluindo o tempo que a mquina est inativa quando a troca de uma pea para a outra feita e o tempo que ela est normalmente indisponvel devido a uma quebra ou manuteno planejada. O grfico reflete o tempo que a mquina precisa operar e o tempo de troca para produzir quantidades especificadas de peas a fim de reabastecer um supermercado para que no fique sem as peas produzidas por esta mquina. O grfico de balano da mquina precisa ser feito como parte do trabalho envolvido no set up do supermercado de um sistema pull. Veja tambm pull system e supermarket. Mixed-model line (linha de modelos mistos): Uma linha de montagem ou de construo progressiva na qual vrios modelos de unidade so produzidos, tais como dois modelos diferentes de cadeira, cada uma podendo ser pedida em diferentes opes,

ou em diferentes tamanhos de unidades similares tais como os armrios. Desta forma, ao invs de construir um nico produto acabado, a linha est projetada para produzir vrios tipos de produtos acabados de forma que o mix no interrompa o fluxo. A programao Heijunka til na introduo estvel do mix, o que permite com que a linha mantenha o fluxo. Veja balanced line e Heijunka. MRP (planejamento da necessidade de material): o sistema de planejamento para o sistema convencional de produo batch e queue. MRP prev a necessidade de materiais e de componentes com base, em parte, em padres histricos de demanda e, em parte, em pedidos atuais. O MRP programa o trabalho a ser feito em lotes para maximizar a eficincia dos centros individuais de trabalho. um sistema clssico de programao push. Non-cyclical processes (processos no cclicos): Processos que no so executados a cada ciclo de produo (e.x. toda vez que um armrio montado numa linha de montagem). Tarefas no cclicas so aquelas feitas uma ou poucas vezes num dia, tal como a limpeza do equipamento no fim do turno ou a calibragem de um processo a cada 100 ciclos. Tarefas no cclicas podem ser menos freqentes, por exemplo, tarefas de manuteno semanais, mensais ou trimestrais. Compare com o trabalho padro. Non-value-adding (sem valor agregado): Tarefas que no transformam peas ou materiais em produtos acabados. Uma parte do trabalho que no agrega valor ainda necessrio em vrias operaes de produo tais como peas sendo transportadas num transportador na rea de pintura ou de acabamento. Aplicar e curar o acabamento agrega valor j que isto parte da transformao de um material em um produto, mas a viagem no transportador no, apesar de ser necessria ao processo da forma como ele montado hoje. Tarefas agregam ou no valor; as pessoas que executam tarefas sem valor agregado no so em si pessoas sem valor; elas apenas esto fazendo o que o sistema atual pede que elas faam. Compare com agregar valor. Pitch: Um mltiplo do takt, primeiramente usado como uma unidade de medida na indstria de suprimentos automotivos, onde unidades tais como puxadores ou espelhos so produzidas de acordo com os pedidos e enviadas para as plantas de montagem em recipientes padro, ou pacotes. A quantidade do pacote (por exemplo 24 espelhos)

projetada como um pitch como um mtodo de gerenciar o ritmo. Se cada espelho produzido de acordo com um takt time de 20 segundos, 24 unidades seriam igual a oito minutos de trabalho. Ao invs de ter que focar a cada 20 segundos, o pitch permite ao lder checar o ritmo a cada 24 ciclos takt neste exemplo. Onde quantidades padro de pacotes no so usadas, o conceito ainda til. O pitch pode ser usado para indicar um intervalo de tempo no qual medir se o ritmo real de produo iguala o esperado. O pitch como um intervalo de tempo pode ser uma hora, meia hora, quinze minutos ou outro intervalo, dependendo da natureza do produto e da maturidade do processo. Tambm veja Takt time. Priority board (painel de prioridades): Parte de um sistema pull para reabastecer o material que foi consumido por um processo do cliente. Kanbans de instruo de produo, que orientam um centro de trabalho na manufatura de uma quantidade especificada de uma pea especfica, so levados para o centro de trabalho e colocados no painel de prioridades na ordem em que chegam. Na verdade, os cartes esto na fila esperando a sua vez. medida que o operador do centro de trabalho termina uma tarefa, ele pega o primeiro carto na fila da posio seguinte no painel e o coloca em um local indicado (muitas vezes marcado "em operao") no centro de trabalho. Ento, o operador ou o lder da equipe move cada carto uma casa para cima no painel. Veja o exemplo na Figura 4.4. Process focus (foco no processo): Praticamente todo o processo num sistema lean definido, documentado e visualmente controlado. Cada processo num sistema lean interdependente com um, vrios ou muitos processos. A falha em qualquer processo pode rapidamente levar o sistema a uma parada. O foco no processo a prtica e a disciplina de contnua e regularmente checar a condio de cada processo para se certificar de que ele est operando normalmente, ou de documentar quando no est, e identificar a causa da condio anormal, elimin-la ou impedir que ocorra novamente. O foco no processo um objetivo do princpio do sistema lean de gerenciamento. Production instruction card (carto de instruo de produo): Um tipo de kanban que autoriza a produo de uma quantidade especificada de um componente ou pea em particular. As instrues de produo so elementos do sistema de produo pull. Elas normalmente circulam entre um supermercado e um centro de trabalho onde a pea ou

o componente produzido quando o seu nvel no supermercado atinge o ponto de repedido. Veja tambm Kanban e Pull Signals. Progressive build line (linha de produo progressiva): Outro nome para as linhas de montagem, onde uma unidade acabada construda pea a pea medida que se movimenta de uma estao para a outra. A construo progressiva no requer uma linha de transportador, somente que a unidade seja movida de estao para estao medida que montada. Pull signals, visual pull signals (sinais pull, sinais pull visuais): Sinais pull so os dispositivos usados para autorizar e solicitar ao waterspider para pegar e entregar uma quantidade especificada de uma pea especfica ou para autorizar e solicitar a um centro de trabalho de suprimentos para fazer uma quantidade especificada de uma pea especfica para reabastecer o que foi retirado do supermercado de um centro de trabalho. Os sinais pull so, classicamente, cartes kanban, mas podem ser raques ou recipientes vazios, pontos vazios no cho de fbrica ou num local indicado em uma prateleira ou espao numa estao de trabalho. Os sinais pull podem ter cdigos de barra a fim de serem escaneados ou a fim de serem pedidos ou registrados eletronicamente, mas para um sistema pull ser consistente com a filosofia lean, ele tambm precisa ser visualmente verificvel. Isto significa que os sinais pull eletrnicos (apropriados quando a distncia entre o fornecedor e o cliente for muito grande para poder confiar na circulao de cartes como o nico sinal) e os sinais visuais (os cartes) podem coexistir, mas os visuais so sempre um requisito do gerenciamento lean. Veja tambm Kanban Supermarket. Pull, pull system (puxar, sistema puxar): Usados nos sistemas de produo lean onde o fluxo no prtico, a produo pull est baseada no reabastecimento do que foi usado por um cliente, normalmente a estao seguinte de trabalho num processo de produo, mas algumas vezes um cliente real retirando produtos acabados. A produo pull normalmente usada onde um equipamento faz componentes para vrias linhas de produto ou fluxos de valor, muitas vezes onde o equipamento produz componentes mais rapidamente do que um processo os consome. Os sistemas pull muitas vezes envolvem supermercados onde os componentes so mantidos em locais e quantidades especificadas. medida que os clientes pegam os componentes do mercado, sinais para

reabastecer o que foi retirado so enviados para o centro de trabalho de produo. Veja tambm Kanban e Supermarket. Queue (fila): O material esperando para ser processado est em uma fila, aguardando sua vez. Filas de material entre as operaes so muitas vezes referenciadas como WIP ou trabalho de inventrio de processo. Filas de WIP entre os processos so inevitavelmente o resultado da produo de componentes em lotes ao invs de um por vez. Veja tambm Batch and queue. Root cause (causa raiz): A fonte bsica a partir da qual um problema cresce, ao contrrio de sintomas que so os efeitos visveis de um problema. Ao fazer uma anlise de resoluo de problemas para encontrar o que est causando um problema, tambm muitas vezes possvel eliminar a causa ou impedi-la de ocorrer novamente. Por analogia, se voc cortar a parte superior de uma erva daninha, provavelmente ela crescer novamente a partir da raiz. Se voc tirar a erva pela raiz, ela no voltar. Veja tambm 5 Whys. Rotation, rotation pattern (rodzio, padro de rodzio): Se refere a pessoas que se movimentam de um trabalho para outro em intervalos ou tempos especificados durante o dia. Onde alguns trabalhos envolvem maiores nveis de stress ergonmico, o rodzio pode ser to freqente como a cada meia hora. Em outras situaes, o rodzio pode ser menos freqente, como a cada hora, duas horas, a cada intervalo, meio de turno etc. O rodzio serve trs objetivos: Primeiro, ele diminui o risco de ferimentos repetitivos, permitindo com que as pessoas variem os grupos de msculos e posturas de estao a estao. Segundo, ele fornece uma base ampla de pessoas habilitadas e experientes capazes de substituir em qualquer trabalho quando necessrio. Terceiro, ele propicia vrios olhos em cada trabalho, melhorando as chances de pensar e enxergar melhorias de processo em potencial. Sensei. Uma palavra do japons para algum que j passou por uma situao antes, ou professor. O sensei o mestre no modelo de aprendizado mestre-aprendiz do gerenciamento lean e na maior parte da produo lean. Setup. Veja Changeover.

Standard work for leaders (trabalho padro para os lderes): Um dos elementoschave do sistema lean de gerenciamento, o trabalho padro dos lderes especifica as aes a serem tomadas a cada dia para focar nos processos em cada rea de responsabilidade do lder. Ao contrrio do trabalho padro para a estao de produo, os elementos do trabalho padro dos lderes normalmente no tm um horrio fixo, embora parte dele ocorra em tempos especficos durante o dia, por exemplo, "Liderar a reunio de nvel dois (6:30)". Veja o captulo 3 para uma discusso do trabalho padro dos lderes. Standardized work (trabalho padro): Especificaes, normalmente para uma estao de trabalho de produo que incluem: a seqncia na qual as etapas ou elementos de trabalho so executados, tempo esperado para cada elemento e o tempo total para todos, takt time, a quantidade de inventrio antes, durante e depois da estao de trabalho. O trabalho padro para as operaes de produo pode incluir informaes especficas de segurana (por exemplo, identificar os pontos difceis em potencial) e verificaes de qualidade a serem feitas durante a seqncia de operaes. Supermarket (supermercado): Os supermercados so elementos integrais nos sistemas pull do lean. Eles so reas onde o inventrio armazenado de acordo com regras especficas. Cada item no supermercado possui um endereo indicado como o nico lugar onde ele pode ser armazenado. Cada item armazenado em quantidades especficas, normalmente numa quantidade mxima especificada de recipientes. Cada recipiente deve conter um nmero especificado de itens indicados. O ponto no qual um item dever ser repedido, o ponto de repedido ou ponto trigger/gatilho, clara e visualmente indicado. Em alguns casos, quantidades mnimas so tambm indicadas visualmente. Deve-se ser capaz de avaliar a condio de um supermercado ao se usar uma inspeo visual simples: O estoque est armazenado adequadamente? Os nmeros das peas correspondem ao endereo apropriado? Os limites de quantidade mxima esto sendo seguidos? Existem nveis perigosamente baixos de algumas peas? Os cartes kanban esto nos lugares adequados de acordo com o processo documentado? Etc. Veja tambm Pull system e Kanban.

Support groups (grupos de apoio): Estes so departamentos tcnicos especializados encontrados na maioria das plantas de manufatura. Eles podem incluir a engenharia, controle de produo (muitas vezes chamado de produo e controle de inventrio (PIC) ou gerenciamento de materiais), controle da qualidade ou garantia da qualidade (QC ou QA), manuteno, ferramentaria, segurana e recursos humanos. Takt time. A faixa de demanda do cliente calculada ao se dividir a demanda diria em unidades pelo tempo disponvel de produo. normalmente expressa em segundos como em: o takt time para XYZ de 54 segundos. Isto significa que uma unidade completa est prevista no final da linha a cada 54 segundos. Os sistemas lean so projetados para produzir num takt rate; desta forma, takt a base para o ritmo de todo o processo lean. Team leader (lder de equipe): Os lderes de equipe so o primeiro nvel de liderana formalmente indicada num ambiente de produo lean. Onde a produo feita por horistas, os lderes de equipe normalmente so funcionrios horistas que ganham um pequeno bnus pela posio deles. As responsabilidades primrias dos lderes de equipe so manter o ritmo takt de produo; manter e melhorar o trabalho padronizado, incluindo operadores em treinamento no trabalho padro; e estar disponveis para uma substituio limitada (5 minutos) quando um membro da equipe precisa deixar sua posio numa emergncia. Os lderes de equipe no fazem o trabalho de produo, exceto nestes casos. O tamanho da equipe normalmente de cinco a dez pessoas numa rea pequena. Technical lean implementation (implementao lean tcnica): Foca nas mudanas do layout do cho de fbrica, no modo como o inventrio desdobrado e movimentado, e nas mudanas de como e onde o cronograma de produo enviado ao cho de fbrica. reas tpicas do foco na implementao tcnica incluem estabelecer uma produo de fluxo balanceada com o trabalho padro do takt time, implementar os sistemas pull com sinalizao kanban para reabastecimento, estabelecer rotas para o waterspider e refinar a apresentao de peas e o tamanho do recipiente entre outras coisas. A implementao tcnica difere da implementao do gerenciamento lean.

Three tier meetings (reunies de trs nveis): Elas constituem o processo dirio de prestao de contas, um dos trs elementos-chave do sistema lean de gerenciamento. Elas so reunies em p, rpidas e estruturadas que ocorrem no incio do dia de trabalho ou prximo a ele. O primeiro nvel envolve a equipe de trabalho liderada pelo lder de equipe. O segundo nvel envolve os lderes de equipe liderados pelo supervisor. O terceiro nvel envolve os staff do fluxo de valor liderado pelo gerente de fluxo de valor. Veja o captulo 5 para uma discusso das reunies de trs nveis. Toyota productin system (TPS sistema de produo da Toyota): Desenvolvido nos ltimos 50 anos na Toyota, com base inicialmente nos escritos de Herny Ford. O TPS busca eliminar o desperdcio dos processos de produo. A abordagem ideal do TPS a produo operar exatamente na razo de demanda do cliente. Isto muitas vezes expresso como produo "Just-in-Time", onde nada produzido at que haja a demanda especfica do cliente para a produo. Veja tambm Pull, pull system e Flow. Tugger: Um motor pequeno, normalmente eltrico, muitas vezes operado por um motorista na posio em p. Os tuggers so pequenos motores que puxam vagonetes ou trailers de material ao redor da rea de produo. Nos sistemas de produo lean, os tuggers so muitas vezes usados para entregar materiais dos supermercados para as estaes de trabalho em reas de montagem onde o material ser usado. Isto especialmente verdadeiro onde as distncias so muito longas para caminhar ou os materiais so muito pesados ou grandes demais para transportar em carrinhos de mo. Value adding activity (atividade que agrega valor): Qualquer coisa necessria para transformar um material caminho de fazer um produto acabado. Cortar no tamanho exato, afixar componentes, fazer conexes, contar, re-trabalhar so exemplos de atividades que no agregam valor ao produto acabado embora algumas delas sejam necessrias no processo de produo atual. Compare com Non-value adding. Value stream (fluxo de valor): As pessoas e equipamentos envolvidos na produo de uma linha de produto ou de uma famlia de produtos proximamente relacionada. Os fluxos de valor normalmente incluem cada uma das operaes e equipamentos necessrios para fazer um produto alinhado ou proximamente disposto na seqncia das operaes de produo. A inteno minimizar as distncias que as peas precisam ser

movimentadas e maximizar a velocidade do fluxo atravs do processo de produo. Numa organizao batch e queue, as operaes similares so normalmente agrupadas em departamentos separados, tais como modelagem, moldagem, corte, costura, insero, sub-montagem, acabamento, montagem final. Lotes ou peas normalmente esperam, s vezes por muito tempo, entre as operaes e muitas vezes so movimentadas por longas distncias de uma operao para a prxima. Value-stream manager (gerente de fluxo de valor): Numa estrutura organizacional projetada para refletir totalmente a filosofia lean, todos os grupos de apoio relacionados a fazer com que o fluxo de valor opere se reportariam numa linha slida ao gerente de fluxo de valor. Isto significa que o fluxo de valor teria um grupo de staff dedicado, bem como as posies tpicas de gerenciamento de linha, tais como lderes de equipe e supervisores de departamento. Especialmente no incio da jornada lean, as empresas podem no estar prontas para fazer este realinhamento sem criar mais turbulncia do que o necessrio. Visual controls (controles visuais): Os controles visuais so a variedade de abordagens que tornam a condio de um processo visvel num passar de olhos. Eles incluem grficos de acompanhamento de produo de vrios tipos que mostram o desempenho real versus o esperado. Eles tambm incluem formulrios de auditoria para a condio das prticas de segurana, organizao do local de trabalho e 5S, cumprimento das especificaes dos contedos de um supermercado e o nmero e local dos cartes kanban. Sinais rotulados de "espao para estacionamento" no prprio piso e painis de sombreamento tornam possvel dizer onde as coisas deveriam ou no estar. Os controles visuais permitem o controle do processo; eles no exercem o controle. Veja tambm Process focus. Waterspider: Um nome muitas vezes usado para a pessoa que circula entre os pontos onde o material consumido e os supermercados, onde o material est armazenado. Waterspiders normalmente tm rotas e tempos definidos, parecidos com os de um nibus. Eles pegam recipientes vazios e os cartes kanban do ponto de consumo, vo ao supermercado e usam os cartes kanban de retirada como uma lista de compras para pegar recipientes cheios da prateleira e entreg-los. Os waterspiders algumas vezes removem os produtos acabados da rea de montagem e algumas vezes levam kanbans

de instruo de produo do supermercado para o centro de trabalho de produo. Veja tambm Supermarket e Kanban. Work breakdown structure (estrutura de quebra do trabalho): Um componente bsico do gerenciamento de projeto, a estrutura de quebra do trabalho essencialmente uma lista de todas as etapas ou sub-etapas necessrias para cumprir uma tarefa maior. Um exemplo uma receita onde as etapas so listadas em seqncia, uma por vez, ao invs de um lista de ingredientes e da observao, "misture tudo e asse". Work content (contedo do trabalho): Se refere ao tempo total necessrio para executar todos os elementos do trabalho padro numa estao de trabalho. Ele normalmente referido como o tempo de ciclo para a tarefa. O contedo total do trabalho, tambm referido como tempo total de ciclo, se refere soma dos tempos de ciclo de todos os elementos de trabalho do trabalho padro. Desta forma, os tempos de ciclo para completar os elementos de trabalho em cada uma de uma srie de 9 estaes de trabalho numa linha de construo progressiva pode ser 45 segundos em cada estao de trabalho (embora raramente as estaes de trabalho estejam to perfeitamente balanceadas). O tempo total de ciclo seria de 9 estaes vezes 45 segundos para um contedo total de trabalho de 6 minutos e 45 segundos. Work element (elemento do trabalho): Veja Standardized work.