LA DANZA DEL CAMBIO 1. ORIENTACION.

El primer captulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones los cuales pueden ser cambios tecnolgicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los nuevos retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder rpidamente a cambios externos. El ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ah lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qu fue lo que no funcion del cambio y tratar de mejorarlo, ya que no existe una buena retroalimentacin, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el lder debe de entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio. Las personas que buscan sostener el cambio son lderes ya que se empieza localmente y crece con el tiempo. El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre. Con esto quiere decir que la alta direccin debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte del cambio, tambin para lograr todo esto debe de existir el empowerment (descentralizacin del poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un lder hroe debe de salir de la compaa no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la compaa como a la gente y si crece el crece todo. Un aspecto muy importante del Lder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento. Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de informacin que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cambio ocurra en toda la organizacin. La idea de que lo nico constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirn cambios internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra organizacin. En la actualidad la palabra cambio significa, reorganizacin, reingeniera, etc. Que son cambios en la organizacin para mejorar procesos, flujos, etc. En este captulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias, prcticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar internamente. Un lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especficamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es Visin. a. Hacia un atlas de cambio organizacional. El libro comienza con la siguiente pregunta: Espera alguien que en los prximos veinte aos sean menos turbulentos que los ltimos veinte? Dados los cambios que se esperan en tecnologa, biologa, medicina, valores sociales, demografa, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, cmo ser el mundo que va a tener la humanidad ante s? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente

segura: que retos continuos seguirn poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna; gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez ms insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin. Un lder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, est comprometido en una gran aventura de exploracin, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guen. Contina haciendo una comparativa histrica. Durante la mayor parte de la historia, intrpidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una gua muy general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia. A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafi: Aspiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistemtica de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo coherente Adems hacen una anlisis de la situacin actual en la que, a primera vista, parecera que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compaa aceleradora, visionara o inteligente; otros, la innovadora, viva, adaptable o transformable. Ensayan calidad total, reingeniera de procesos, borrar fronteras, alianzas estratgicas o planeacin por escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizajes. Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guan sus esfuerzos. Estn tratando de responder rpidamente a cambios externos y piensan en forma ms imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones, con menos juego de azar y ms confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar ms a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y as alcanzar a largo plazo mayor xito financiero. Terminan reafirmando su desafo y el porqu de este. La literatura corriente sobre administracin est llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El marco que referencia que aqu se desarrolla representa una alternativa, una cuadricula sencilla. Sin duda, tendr sus fallas. Es imposible prever qu medida de xito alcanzar este nuevo esfuerzo de cartografa; pero sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura ser la primera. b. Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusin. La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo. Para entender por qu sostener un cambio significativo es tan difcil debemos pensar menos como gerentes y ms como bilogos. Las practicas innovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prcticas novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que s y mueren en flor.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interaccin entre procesos impulsores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un rbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Pero hasta dnde progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc. El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayora de las estrategias de liderazgo estn de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas: Crece! Has un esfuerzo! T puedes crecer ms! No hay ningn hortelano que quiera convencer a la planta que quiera crecer. Segundo, sugiere que los lideres se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio. Pero en el contexto empresarial cules son esas limitantes para sostener el cambio significativo? Las ms serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administracin. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados; y el hbito de atacar los sntomas sin hacer caso de las causas sistmicas de los problemas. Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si las capacidades bsicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restriccin fundamental para el cambio sostenido. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Activar el compromiso auto energizante y la energa de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos xitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sin ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atencin a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio. c. Liderazgo de cambio profundo En este mundo de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de ms de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad prctica de cambio significativo, optamos por el lder hroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organizacin. Muchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la prctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados estn demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe hroe crea un crculo vicioso de cambio drstico impuesto desde la cumbre y disminucin de la capacidad de liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y ms lderes hroes. En el mundo de los negocios este crculo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva ms agresiva. Surgen nuevos lderes hroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a

largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compaas grandes, se ha vuelto muy escptica en cuanto a modas pasajeras de administracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son ms productivos y probablemente tambin porque muchos directivos no se sienten cmodos ordenndoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administracin. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administracin no requieren compromiso. Se basan en el cumplimiento. Sabiendo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su posicin con mucho ms cuidado porque buscan fomentar ms que slo cumplimiento. Hoy en los negocios la palabra lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no estn en una posicin de alta direccin no son lderes. Segundo, nos deja sin una definicin real de liderazgo, pues si es simplemente una posicin en la jerarqua, no hay una definicin independiente de liderazgo. En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa liberada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de la realidad corriente. Existen tres tipos de Lderes: Lideres locales de lnea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organizacin, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lderes locales bien sea directamente o ponindolos en contacto con otros que comparten su pasin y de quienes pueden aprender. Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovacin continua y generacin de conocimientos. Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lderes representa una cambio radical de la manera de pensar en los lderes como hroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el lder impulsa a su corporacin. La organizacin es una comunidad humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardn. d. Retos del cambio profundo Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organizacin. Ya contamos con muchos aos de experiencia de organizaciones que han buscado especficamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamao de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniera y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la

capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autor reforzadoras. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del inters, los recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el xito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los innovadores, pierden su empleo. Obstculos al surgir un grupo piloto: No tenemos tiempo para eso No tenemos ayuda Esto no es pertinente No cumplen lo que prometen El xito del reto es sostener el grupo: Esto de aprender es Esto no est funcionando Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden Retos de redisear y repensar: Quin est encargado de esto? Seguimos inventando la rueda Adnde vamos? Y Para qu estamos aqu? A pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El xito en uno de ellos puede hacer ms fcil o difcil, entenderse con los otros. Cuanto ms fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes parecen ser los retos. Al mismo tiempo cuanto ms temprano y claramente se prevean estos, ms difcil ser entenderse con ellos. 2. GERENCIA DEL CAMBIO PROFUNDO a. Organizacin de un grupo piloto. Todo sistema viviente empieza pequeo. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Un grupo piloto puede ser muy pequeo o muy grande. Puede ser transfuncional que trabaje en un proyecto especfico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo ms bien que por proclamas. El cambio que obedece a una autoridad es ms fcil de organizar y a menudo ms eficaz a corto plazo y ms inmediatamente cmodo para muchos. El xito depende del esfuerzo continuo de un solo lder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Por el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeas que los individuos puedan disear, iniciar e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguir andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.

b. El proceso de crecimiento del cambio profundo. Nada puede crecer en una forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyndose unos en otros: Mejorar los resultados personales. Desarrollar redes de personas comprometidas. Mejorar los resultados del negocio. El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energa y de recursos. Es por ello que las ms importantes iniciativas suelen tener estas cualidades: Estn conectadas con metas y procesos de trabajo real. Estn conectadas con mejorar el rendimiento. Estn a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas. Buscan equilibrar la accin con la reflexin, conectando la indagacin y la experimentacin. Ofrecen a las personas ms cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presin de tener que tomar decisiones. Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente. Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia. Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomticos de cuestiones ms hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y a menudo estn vinculadas con otros tipos de cambio corporativo. Las iniciativas de cambio ms eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases: Nuevas ideas guas. Innovacin en infraestructura. Teoras, mtodos y herramientas. Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades ms amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo y prctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que ms aprenden son los que quieren aprender. En esta etapa el grupo piloto, as como las pequeas races iniciales permiten absorber ms agua y nutrientes, las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen la primera fuente de energa de refuerzo para sostener el cambio profundo. Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera lnea. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios est en aprovechar el compromiso, la imaginacin, el entusiasmo y la

energa de los miembros de una organizacin, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones sealan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicacin y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho ms que las estructuras formales de administracin, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la prctica y comparten datos prcticos y lecciones. Pero cmo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Se logra principalmente por nuevas prcticas. Esto suele empezar con slo eliminar prcticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se haba acostumbrado. Tales resultados prcticos no slo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno ms cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organizacin. Concentrarse en resultados prcticos tambin es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentacin, adaptacin y retroinformacin. Todos los procesos antes descritos operan simultneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes perodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los dems. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones bsicas: Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas. Empezar en pequeo, crecer poco a poco. Resultados y herramientas tiles son ms importantes que un plan detallado. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Recuerde que la capacidad de operar est en los lmites y que estos vendrn. c. Repensar el tiempo. Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos hemos habituado a pensar en funcin de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecnico y lineal. El tiempo de la naturaleza es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos. El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el vehculo de la naturaleza para la expansin, nunca opera libre de trabas. d. Lmites en el camino. Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocer lo que nos hace sentir un reto. Despus de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de sbito se dice: Ya no nos estamos moviendo nada!. Est es una situacin comn en los sistemas, conocida como lmites al crecimiento o al xito. Las situaciones de lmites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual los

sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explcitos, pero sin embargo gobiernan los lmites de actividad del sistema. Al mismo tiempo, los lmites que impulsan los distintos retos se relacionan entre s. Entrar a un sistema como ste con un esfuerzo programtico simple, de una sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta. Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategias a seguir: No presionar demasiado para crecer. Pensar sobre el futuro hoy Realizar experimentos. Identificar las metas examinando sus modelos mentales