Estrategstica:

Fome de Crescimento
Todos os grandes lderes que encontrei na vida tm fome de crescimento. O crescimento faz parte integral de suas estratgias e serve como fonte inspiradora para seus liderados, motivando-os a tomar riscos, a assumir posies e, a trabalhar sempre com mais afinco, a fim de concretizar a viso de grandeza ora compartilhada. Assim, lderes empenham-se em desenvolver suas equipes, para que estas, dotadas de saber e maturidade, tomem suas prprias decises em prol da soluo de problemas e do crescimento da empresa. Naturalmente, os ento liderados tornam-se lderes e propagam a cadeia de crescimento profissional para os novos membros de seus times, perpetuando um ciclo virtuoso de desenvolvimento pessoal. Quem j viveu um pouco sabe o quanto liderana e crescimento andam juntos. Porm, o que poucos percebem que uma vez iniciado, o ciclo avana a seu ritmo e, quase que por trilhas prprias, ritualisticamente impe-se na vida das equipes e das empresas, muitas vezes a revelia do prprio lder. Reconheo que o conceito soa abstrato e quase cabalstico, mas muito longe de mim pregar predestinao. Releia a frase anterior e a internalize. Explico melhor. Uma das mais bem sucedidas teorias sobre liderana, atual at os dias de hoje, a de Paul Hersey e Ken Blanchard sobre liderana situacional. No existe a melhor forma de liderar explicam os autores. O lder eficaz sabe adaptar a forma tanto tarefa quanto ao nvel de maturidade de sua equipe. A maioria das pessoas compreende este conceito quando falamos em extremos. Voc no colocaria o estagirio recm-contratado para negociar com seu cliente mais importante, nem tampouco massacraria seu gerente mais experiente com instrues especficas sobre como alterar frmulas de clulas em planilhas de custo de projetos. Claro que no. O estagirio congelaria. O gerente se enfureceria. Ao sairmos dos extremos, percebemos que a maioria das situaes cotidianas no so assim to preto no branco. A Teoria da Liderana Situacional (TLS) nos d ferramentas para justamente analisarmos estas situaes mais complexas. Na base da TLS est o fato que todos ns amadurecemos e que, ao o fazermos, passamos por um ciclo previsvel. No inicio, precisamos que nos digam o que fazer. No precisamos de muito apoio, apenas de muito direcionamento. Nossa vontade de crescer, de galgar degraus dentro da organizao, e de impressionar nossos lderes, so suficientes para manter-nos motivados. Alm do mais, nos estgios preliminares de nosso processo de amadurecimento, desconhecemos tanto a ordem geral das coisas, que explicaes mais detalhadas sobre seu funcionamento serviriam apenas para nos confundir. Num segundo estgio, embora o direcionamento ainda seja fundamental, comeamos a precisar de mais apoio. Surge a necessidade de entendermos nossa pequena contribuio ao todo. Desenvolve-se uma sede danada pelo que comumente chamamos de mentorao. Num terceiro estgio, j no precisamos que nos seja dito nas mincias o que temos que fazer. Nos to obvio, que qualquer direcionamento
Publicado na Revista Mundo Logstica Edio no. 19 Novembro/Dezembro 2010 Autor: Rodrigo Guerra

mais especfico pareceria um insulto a nossa capacidade de realizar e s causaria frustrao, embora o apoio ainda faa-se necessrio, pois no superamos totalmente a necessidade de que nos seja dito o quanto importante o que fazemos. J num quarto e ltimo estgio de maturidade clamamos por delegao. Excesso de direcionamento causa imensa frustrao e a mentorao parece perder-se em lbia paternalista e condescendente, a qual condenamos. O lder competente entende este ciclo e trabalha consistentemente pela evoluo de seus liderados, se no pela simples natureza de liderar, mas pelo atendimento a outra fora natural que move gestores capazes: a da economia e distribuio eficiente de energia. Embora apoiar e mentorar sejam atividades fundamentais, elas tambm so gigantescos drenos de tempo. Portanto, quanto mais rpido nossos liderados amadurecerem, mais rpido tornam-se auto-suficientes. Assim, podemos focar tempo em outras questes, ou mesmo no desenvolvimento de outras pessoas, ampliando nossas esferas de influncia e gerando cada vez mais resultados. Mas como nada na vida de graa, o amadurecimento de uma equipe tem seu custo. Conforme um liderado cumpre seu ciclo de crescimento profissional, mais ele percebe que este processo na verdade um jogo da pirmide do bem, e mais ele entende o quanto necessrio ele prprio fazer com que outras pessoas sigam por este caminho sob sua tutela para dar combustvel ao seu prprio desenvolvimento. Quando finalmente chega-se a fase final de maturidade, conhecida como delegao, mais solidificado esto estes conceitos e mais faminto encontra-se o profissional. O custo disso a necessidade imperiosa de fazer a empresa crescer, assim abrindo espao para estas pessoas. Lderes viciados em crescimento que falham em entender isso encontram-se muitas vezes perdendo suas maiores estrelas. A sabedoria da liderana perpetuadora est em dominar este processo, em incentivar e desenvolver pessoas dentro do ciclo natural de crescimento da organizao, sem excesso de adrenalina profissional, ou de pressa, mas com conscincia de que a sobrevivncia e a perpetuidade do negcio esto no bom-senso, na coerncia de propsitos, na satisfao com o trabalho e nos projetos de longo prazo; e no em imediatismos exuberantes, exacerbados pela ambio excessiva ou pela ganncia desvairada.

Publicado na Revista Mundo Logstica Edio no. 19 Novembro/Dezembro 2010

Autor: Rodrigo Guerra