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Aula 11 Administrao de Conflitos

Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar certos conceitos fundamentais no tocante Administrao de Conflitos. Para tal, pretende-se tanto elucidar vrios tipos de conflitos bem como compreender como cada um deles opera, influindo em decises importantes e dificultando em vrias atividades a serem desempenhadas por equipes de trabalho. Ao final desta aula, voc dever estar apto a compreender como se processam determinados conflitos e de que forma seria possvel administrar cada um deles, tendo em vista na sua natureza e especificidade.

1- Definio de conflito
Segundo De Plcido e Silva1, a palavra CONFLITO definida da seguinte forma: CONFLITO: Vocbulo originado do latim conflictus, de confligere, empregado na linguagem jurdica para indicar embate, oposio, encontro, pendncia, pleito. D-se por essa forma o sentido de entrechoque de idias ou de interesses, em virtude do que se forma o embate ou a divergncia entre fatos, coisas ou pessoas. ... Paulo Nader2 assevera ainda que o conflito se faz presente a partir do impasse, quando os interesses em jogo no logram uma soluo e as partes recorrem luta, moral ou fsica, ou buscam a mediao da justia. E prossegue dizendo tambm que podemos defini-lo como oposio de interesses, entre pessoas ou grupos, no conciliados pelas normas sociais.

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Os conflitos so imanentes sociedade, sendo, portanto, fenmenos naturais que emanam dela prpria. A propsito disto, h um interessante trabalho universitrio que versa acerca deste tema3 e que fornece certas noes de conflito, do qual transcrevemos alguns trechos selecionados abaixo: O conflito pode surgir a partir de questes transferenciais, como fofocas, disputas, boatos, enredos, nos quais as pessoas se envolvem por causa do cime, pelo desejo de chamar ateno sobre si mesmas, etc. No raro quando esse jogo passa a ser uma prtica estimulada, de forma consciente ou no, nas organizaes, a quebra de comportamento tico passa a ser uma constante, com as grandes puxadas de tapetes, sendo essa a expresso mais visvel dessa prtica. Se de um lado, esse comportamento pode ser a expresso de sentimentos que refletem o nvel de insegurana que as pessoas esto vivendo, por outro, tambm retrata a ausncia de um cdigo de tica que norteie o comportamento do gerente. Compreender que as pessoas expressam seu nvel de imaturidade, frente a uma situao que as deixa inseguras, confusas, ameaadas, uma coisa. Permitir, incentivar ou ser omisso outra, e revela falta de condio do gerente para lidar com a referida situao. E, quanto menos ele estiver atento a essas situaes, tanto mais espao dar para que o fenmeno se prolifere. A tendncia de manuteno dessa situao levar, inevitavelmente, ao surgimento de conflitos pessoais, de alto nvel de impacto no desempenho, bem como ao surgimento de faces internas, atuando na surdina ou em beligerncia aberta. Esse nvel de conflito leva, no raro, a um clima de selvageria que,
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inevitavelmente, compromete o desempenho, no mnimo, da unidade. O conflito junto com a ansiedade, a frustrao e o fracasso so as quatro sensaes de ameaa mais freqentes. E qualquer reao de defesa pode criar dificuldades se o indivduo, e no a situao do meio ambiente estiver errado. A reao de defesa diminui a percepo que se pode ter da ameaa, mas nunca atinge o que est causando a ameaa.

2- Tipos de Conflitos
I CONFLITOS INTERGRUPAIS s vezes, os nveis de conflito, de competio, tm uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal, ou seja, um conflito entre unidades, departamentos de uma mesma organizao. Os conflitos intergrupais tm caractersticas muitos fortes. A dinmica do conflito intergrupal, por exemplo, que se refere falta de importncia que a organizao d aos conflitos. Esta prefere ignor-los, abaf-los. Mas, esse tipo de atitude no resolve o problema, como muitos acreditam, achando que com o tempo o conflito se diluir. Dentro do grupo antes que o conflito se instale: No perodo de iniciao da formao do grupo, a liderana no est consolidada, tornando-se difusa dentro do prprio grupo. O padro de liderana, durante o processo de formao tende a mudar de um estilo democrtico para outro mais autocrtico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo. O grupo procura se estruturar e organizar melhor, pois
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concentrando-se mais na tarefa reduz-se a estrutura informal, dse menos importncia s necessidades psicolgicas individuais e se concentra mais no objetivo tarefa. O empenho para a realizao da tarefa alto, cada grupo se consolida mais porque quer vencer. Isso desperta maior lealdade em seus membros. Cerram-se as fileiras internas, aumenta o grau de coeso, com a superao das diferenas momentneas. A motivao interna para vencer alta, dentro de cada grupo, e se exige dos participantes um alto nvel de lealdade e conformidade, para que se consiga formar uma frente coesa. O que acontece durante a confrontao: Cada grupo comea a ver o outro como um inimigo e no como um amigo e concorrente, colegas de profisso ou pessoas. Frente ao competidor, ao concorrente, a liderana se consolida, os padres de liderana tendem a passar de um estilo democrtico para um mais autoritrio e intimidativo. O objetivo torna-se claro: a questo vencer, e vencer a qualquer preo. Mas, antes, preciso neutralizar o adversrio. Ento, so tomadas algumas precaues, como: o incio de negociaes feito com cautela. H um excesso de educao no tratamento com os integrantes do outro grupo. Essa atitude demora pouco tempo, pois, ao darem incio s atividades, as coisas passam a ter outra dinmica, surgindo as distores de percepes. Cada qual comea a valorizar o seu produto e, subseqentemente, a desvalorizar o produto do outro e as suas posies, buscando justificativas, mesmo que estas no tenham lgica.
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Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto, minimizando os seus defeitos e invertendo a situao, subestimando o trabalho do outro, supervalorizando os defeitos do concorrente, vai levando a um aumento das reaes emocionais de cada um dos lados, induzindo a posies de ataques e contra-ataques, o que leva, primeiramente, a uma distoro de concepes sobre o trabalho e, em seguida, ao uso de esteretipos negativos em relao ao competidor que passa a ser percebido como intransigente, cabeadura, mau-carter, etc. Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar subjetividade e a lealdade ao seu grupo de referncia vai se tornando mais importante que a lgica. O que acontece com os vencedores aps o embate: O vencedor fecha-se no seu sentimento de vitorioso, de ser um vencedor, de ser o primeiro lugar, de ser o melhor. E esse sentimento de potncia libera o grupo da tenso da luta e diminui o cuidado com o aperfeioamento, com a melhora contnua. O grupo entra num estado de euforia, achando que so os melhores, ningum nos bate, e passa a se concentrar mais na satisfao das necessidades dos membros do grupo e declina das atenes na realizao de suas tarefas. O que acontece com os perdedores: Toda derrota amarga e difcil de se aceitar. Ningum quer ser o perdedor. Pior ainda so as cobranas do grupo sobre o seu representante. A ele imputado o sentimento de traidor, pois, sendo dura qualquer derrota, procura-se algum para se colocar a culpa. A desintegrao do grupo se processa com as brigas internas, e tudo isso para se encontrar uma boa desculpa, uma explicao
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para o acontecido, a derrota. Os perdedores usam de vrios mecanismos de defesa para negar ou distorcer a perda. Buscam justificativas para a derrota. Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais, para da prxima vez descontar a derrota. Ele quer dar a volta por cima. Ele se concentra muito mais na realizao da tarefa, em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros do grupo. Assim, o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento cooperativo intergrupal, pois seu objetivo trabalhar arduamente para vencer na prxima competio. Essa aprendizagem, aparentemente negativa, o leva a fazer revises sobre si mesmo, porque no aceita a confirmao do esteretipo negativo sobre si mesmo, abrindo-se a um processo de mudana, compreendendo e aceitando realisticamente a derrota. II CONFLITOS PESSOAIS De um modo geral, surgem quando h ambigidade entre os objetivos pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizao. O conflito, geralmente, refere-se a fato que ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em determinada situao. Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas (tenso) ao mesmo tempo. O conflito pode ser causado pela indeciso de fazer alguma coisa, ou pelo desejo de fazer, ao mesmo tempo, duas coisas que no podem ser feitas simultaneamente. Os cientistas do comportamento analisaram quatro tipos de conflitos. O conflito pode surgir quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma intensidade, mas s possvel fazer uma. O conflito tambm pode surgir quando se tem de fazer duas coisas desagradveis. quando se fica entre a cruz e a espada.
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Ainda existe o conflito que surge quando a pessoa tem opo de fazer alguma coisa que lhe agrada, mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuzo. E h o conflito que surge quando a pessoa tem escolhas alternativas de fazer algo que lhe agrada, mas correndo o risco de algum prejuzo. Muitos imaginam que o conflito um mal. No assim, necessariamente. Na verdade, o conflito pode ser desagradvel, sendo, porm mais exato que ele prejudicar a personalidade de algum quando a personalidade se utiliza de meios inadequados para resolv-lo. Quando ele enfrentado com acerto, passa a ser uma experincia de afirmao para a personalidade. O conflito pode ser usado para ajudar a construir a personalidade, bem como para deform-la e at mesmo para destru-la. III PODER Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaes se caracteriza pelo domnio de espaos de poder. Embora seja a mais camuflada, tambm a mais emergente, no raro a mais dura, acirrada e pouco tica. Aqui as faces se expressam, as coligaes so freqentes em funo dos interesses, bem como as traies. Esses movimentos podem ou no refletir ligaes polticas externas, mas so movimentos polticos internos, admitam ou no os participantes envolvidos. O conflito pelo espao de poder nas organizaes se apresenta de diferentes roupagens, porque, nas empresas familiares, se expressa de uma forma; nas multinacionais, de outra; nas estatais, de modo diferente dos rgos pblicos, mas em todas est nitidamente presente.

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Pelas razes acima citadas, a forma de conflito mais difcil de ser administrada, porque requer, para alm da tecnologia da administrao de conflitos, a sensibilidade para os aspectos polticos envolvidos. Nas organizaes, os gerentes/consultores podem usar vrias formas de poder, embora a tendncia de muitos seja se concentrarem apenas em alguns deles. Vejamos quais. Poder Coercitivo aquele que baseado no medo. Ele visto como induzindo consentimento, porque o no consentimento resultar em punies, tais como: trabalhos indesejveis ou demisses. O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e represso. A ausncia pode levar a um clima de autoritarismo e represso. A ausncia pode levar anarquia ou ao deixa fazer de qualquer maneira (laissez-faire). Poder de Recompensa baseado na capacidade de promover recompensas e premiar outras pessoas. Usado indiscriminadamente leva no desvalorizao da premiao. Sua ausncia leva desmotivao, pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento ao bom desempenho. Poder de Referncia est baseado em traos da prpria pessoa, que , por alguma razo, admirada ou apreciada pelos outros. Por essa administrao e identificao, pode influenciar e liderar as pessoas. Se o indivduo tem um baixo nvel de referncia, no consegue mobilizar as pessoas; se tem alto, tem grande poder de influenciar pessoas e decises. Assume, assim, uma liderana junto quelas pessoas. Poder de Conexo baseado nas ligaes com pessoas importantes
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ou influentes dentro ou fora da empresa. Um nvel de conexo leva ao isolamento e dificuldade de obteno de colaborao, sobretudo de outras reas, j que o indivduo desconhecido. Um alto nvel de conexo favorece as ligaes e penetraes em outras reas. Quanto maior o nvel gerencial, maior a necessidade de se ter o poder de conexo. Pessoas importantes e influentes aqui no se referem apenas aos aspectos polticos ou ao nvel de cargo, mas a pessoas certas capazes de resolver, ajudar ou facilitar a resoluo de situaes ou problemas. Poder de Especialista - est baseado na capacidade e na competncia tcnica. O indivduo respeitado pelo domnio que tem sobre dado saber ou tecnologia. Esse tipo de poder , sobretudo, requerido na gerncia de base e nas atividades de consultoria de contedo. Poder de Informao baseado na posse ou no acesso a informaes, percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras. Necessrio a todos os nveis gerenciais e ao trabalho de consultoria, , entretanto, mais exigido quanto mais alto o nvel gerencial, sob pena de o indivduo se sentir a reboque da situao a ser percebido como o ltimo a saber das coisas. Um baixo nvel de poder de informao leva existncia de boatos, ao uso informal das informaes, com grandes distrbios de comunicao na empresa. Poder Legtimo aquele que o indivduo detm por estar no cargo. Ao sair dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo,
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mais se reflete este poder pela organizao. Uma gerncia com alto poder legtimo induz ao consentimento ou influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o direito, em virtude do cargo na organizao, de esperar que suas posies e decises sejam aceitas ou seguidas. Quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais o poder legtimo se restringe quele espao de poder gerencial. Esse tambm um fator limitante para o consultor interno, quando est, na estrutura, em um escalo hierrquico muito baixo. Mas, independentemente desses estilos de uso do poder, preciso considerar alguns aspectos da dinmica do poder por que passam as organizaes e o mundo atual, como diz Alvin Toffler, no seu livro Powershift (As mudanas do poder). Ele considera que o poder pela violncia e pela fora da riqueza est perdendo espao para o poder do conhecimento, este, sim, a nova revoluo que j vem se instalando lentamente no cenrio das organizaes. O enfoque de Toffler coincide com o nosso, quando entende o conceito de conhecimento no no sentido estrito da palavra (apenas de especialista) e, sim, no sentido mais lato de saber integrado, de uma viso mais generalista da situao, da cincia. Nesse sentido, colocado por ele e tambm corroborado por ns, que entendemos que o poder no est mudando s no topo da vida empresarial. A concluso bvia a de que no se trata apenas de uma transferncia de poder e, sim, de transformaes de poder. As mudanas so to intensas e rpidas e os indivduos, organizaes, instituies e naes esto to sobrecarregadas e aturdidas com essas mudanas, demasiadamente intensas na natureza do poder, que no sabem como reagir, e perdem o seu ponto de equilbrio.

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O que se v, ento, uma desagregao, um conformismo, o medo do desconhecido, a ameaa do novo, a ansiedade frente a tantas mudanas e a paralisao anestsica frente a sua prpria necessidade de mudar. As pessoas esto aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o grande espao para o reordenamento ser o espao grupal, o que, de certo modo, ainda ameaa mais o status quo.... Desde o incio da humanidade, h conflitos, pois eles fazem parte do processo de evoluo natural dos seres humanos sendo necessrios para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. A Administrao de Conflitos consiste na escolha e implementao da estratgia mais adequada para se lidar com cada tipo de situao conflituosa. Milton de Oliveira, em artigo intitulado A Mediao de Conflitos4 discorda da expresso administrao de conflitos, pois, para ele, este conceito equivaleria simplesmente postura mdica de administrar uma doena: Os conflitos empresariais: Conflitos interpessoais, intersetoriais, desentendimentos com clientes e com fornecedores fazem parte do dia-a-dia das organizaes. A conjuntura econmica criou ainda a disputa entre parceiros de joint ventures. Normalmente os empresrios tm dificuldade de lidar com esses conflitos e perdem tempo e sinergia organizacional. H anos discuto, e no aceito como vlido, o difundido postulado organizacional administrao de conflitos. Sempre defendi que os conflitos devem ser trabalhados, minimizados ou, de preferncia solucionados. Penso que a expresso administrar conflitos equivaleria postura mdica de administrar a doena. A doena deve ser curada ou minimizada e no administrada. Os conflitos
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sociais devem ser administrados ou solucionados? Essa exatamente a revolucionria proposta da mediao organizacional.... Respeitando os vrios pontos de vista elucidados, de qualquer forma, a Administrao de Conflitos se incumbe de estudar as estratgias para lidarmos com certos conflitos da forma mais satisfatria possvel.

Sntese
Vimos nesta aula que o homem um ser gregrio por excelncia, e por isso gosta de viver em sociedade. Mas, ao mesmo tempo em que necessita viver em grupo, ele tambm possui idias, objetivos, valores e crenas diversificados, o que, obviamente, gera certos conflitos. Portanto, os conflitos fazem parte da nossa histria humana, e sempre existiro. Conflitos podem ser definidos como oposio de interesses entre pessoas ou grupos, e no conciliados pelas normas sociais. Neste aspecto, a Administrao de Conflitos, por sua vez, destina-se escolha e implementao da estratgia mais adequada para se lidar com cada tipo de situao conflituosa. Na prxima aula, falaremos a respeito dos diversos nveis de conflitos. Bom estudo a todos.

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Notas
1. LVA, De Plcido e. Vocabulrio Jurdico. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2001, p. 201. 2. NADER, Paulo. Introduo ao Estudo do Direito. Editora Forense, Rio de

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Janeiro: Editora Forense, 2003, p. 23. 3. Publicado no site http://geocities.yahoo.com.br/marcos76br/trabalhos. html. Acesso em 17/07/05. 4. Disponvel no site http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/ gead_030.php. Acesso em 17/07/05.

Referncias Bibliogrficas
NADER, Paulo. Introduo ao Estudo do Direito. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2003, p. 23. OLIVEIRA, Milton de. A Mediao de Conflitos. Artigo publicado. Disponvel no site http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/gead_030.php. Acesso em 17/07/05. SILVA, De Plcido e. Vocabulrio Jurdico. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2001, p. 201.

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