DIAGRAMA DE PERT

INDICE

-INTROCUCCION -OBJETIVOS

2 .3

-CONCEPTO DEL DIAGRAMA DE PERT -HISTORIA DEL DIAGRAMA DE PERT -CONCEPTOS FUNDAMENTALES -DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM -USOS DEL DIAGRAMA DE PERT -CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DEL DIAGRAMA DE PERT -ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE PERT

..4 ..6 ..7 ..9 10 .11 12

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INTRODUCCION.

Las decisiones en un proyecto tienen que ser efectivas y rpidas, pero para poder tomar estas decisiones no siempre es confiable el instinto, necesitamos conocer y manejar la elasticidad de las actividades, es decir, la probabilidad de retraso o adelanto de las mismas, es de vital importancia, puesto que a travs de ello podemos proporcionar la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos por medio de holguras.

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. El presente trabajo trata sobre el anlisis del DIAGRAMA DE PERT el cual es una de las muchas herramientas de la Administracin para tener una mejor eficiencia a la hora de elaborar los procesos adecuados para implementar determinadas estrategias o eventos que se tienen pensados hacer en un futuro. El Mtodo es una parte de la fase administrativa de planeacin encargada de la programacin, ejecucin y control de un proyecto en un tiempo ptimo y a un costo ideal. Que adems tambin se le llama as a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto, definiendo la duracin total del mismo; se representa grficamente dicha secuencia, mediante una red de nodos conectados con flechas que indican entre otras cosas su direccin.

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OBJETIVOS

OBJETIVO ESPECIFICO
Conocer y Analizar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos Aplicando las caractersticas del mtodo de programacin de obras (PERT).Para obtener un mejor control de las actividades de una obra.

OBJETIVOS GENERALES

Conceptualizar el mtodo PERT y detallar cada uno de sus pasos. Aplicar el mtodo de PERT. Realizar el diagrama de PERT a travs de un ejemplo, detallando como se utiliza dicho mtodo. Aprender cada uno de los pasos para realizar el programa de PERT. Definir las diferencias entre el diagrama de PERT Y CPM.

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1.0 DIAGRAMA DE PERT

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo. Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.

La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en Ingls Program Evaluation and Review Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos que bsicamente propone un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para finalizar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

Es tambin un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista. Se utiliza para definir lo que debe hacerse para cumplir en trmino los objetivos de un programa. En general es una tcnica para la planeacin, programacin y control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades.

El PERT tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil.

El PERT identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

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Finalmente, el PERT proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo, no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.

En el campo de aplicacin de este mtodo, se puede observar una capacidad muy amplia, ya que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales sern aplicados este mtodo, deben de poseer las siguientes caractersticas:

1) Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3) Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fabricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, entre otros.

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1.1. ORIGEN E HISTORIA DE PERT

La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta sta fue la nica herramienta que se tena; en esta poca (1957), La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y La Booz, Allen Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. Se necesitaba crear un mtodo para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, ya que era preciso terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT - Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre los cinco previstos. Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otra metodologa fue elaborada, en 1957 el equipo de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas.

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1.2 CONCEPTOS FUNDAMENTALES Flujo a travs de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa general. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera ms efectiva. Holgura total: Es el margen de tiempo disponible entre el tiempo lo ms pronto posible en comenzar y el tiempo lo ms tarde permisible en acabarla excluyendo el tiempo que tardamos en ejecutarla. HT = TLi - TEi tij = TLFij TECij - tij Holgura libre: Es el margen de tiempo disponible entre los tiempos lo ms pronto posible en comenzar la actividad y el tiempo lo ms pronto en alcanzar su suceso final excluyendo el tiempo de la actividad.

HL = TEj - TEi tij = TEj TECij - tij Holgura independiente: Es el margen de tiempo entre el tiempo lo ms tarde permisible en alcanzar su suceso inicial y el tiempo lo ms pronto posible en alcanzar su suceso final, excluyendo el tiempo necesario para su ejecucin. Hi = TEj TLj - tij

Actividad crtica. El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que aparecen en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un proyecto en el tiempo fijado. Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea o del trabajo realizado por el recurso. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso para otra tarea.

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Esquema: una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas encajan en grupos mayores. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o ser compartido por varios. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se muestra como hito. Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora tambin se suele denominar holgura. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto. Planeacin: el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible. Esto requiere no solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta tres restricciones: tiempo, recursos y dinero. Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su planificacin prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el fin programados para una tarea y la planificacin prevista de comienzo o de fin. La posposicin se puede producir cuando una planificacin prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las duraciones de la lnea de base. Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin, resolucin de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor prioridad son las que primero se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas por prioridad. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un periodo de tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos especficos. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el perodo ms largo de tiempo. El recurso esencial determina la duracin del trabajo. Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est representado como una sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades ms manejables y reducir, as, el uso de la memoria. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La informacin acerca de la subtarea est incluida en la tarea de resumen. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas subtareas. Suceso (tambin conocido como etapa, nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).

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1.3 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. E stn basado s su stanc i al m ente en l os m i sm os c onc eptos, a unque r epr esentan al g unas di fer enc i as fundam ental es. P r i mer o, seg n fuer on desar r ol l ados or i g i nal mente, l os m todos P E RT estuvi er on bas ado s en esti m ac i ones pr obabi l sti c as de l a dur ac i n de ac ti vi dades, l o c ual di o por r esul tado una r uta pr obabi l sti c a a tr avs de una r ed de ac ti vi dades y un ti em po pr obabi l i sta de

ter m i nac i n del pr oyec to. L os m todos CP M, por su par te, suponen ti em po de ac ti vi dades c onstantes o deter m i ni stas. L a c onc eptual i z ac i n de l si stem a de ac ti vi dades c om o una r ed vi no a c onsti tui r un paso i m por tante en el anli si s de l os si stem as de pr oduc c i n en g r an esc al a. E l c onc epto del fl ujo a tr avs de l a r ed se c entr a en fac tor es i m por tantes de l a pr og r am ac i n, c om o son l a i nter ac c i n entr e l a dur ac i n r espec ti va de l as ac ti vi dades, su s fec has de i ni c i ac i n m s pr xi m a y m s di stante y l a sec uenc i a que se r equi er e en l a pr oduc c i n.

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1.4 USOS DEL DIAGRAMA DE PERT. El PERT fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

El PERT tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. PERT es un mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo, no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.

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1.5 CARACTERISTICAS DEL DIAGRAMA DE PERT.

Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma grfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para que las tcnicas de programacin del camino crtico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes caractersticas:

1.

Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin signifique la terminacin

total del proyecto. 2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar de forma

separada dentro de una secuencia determinada. 3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en una

secuencia dada. 4. 5. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en

tiempo crtico. 6. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, censos de poblacin, etc.

1.6 OBJETIVOS DEL DIAGRAMA DE PERT 1. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control. Algunas veces el

objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. 2. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y

seala, por ende, en qu puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. 3. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto

de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. 4. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas

tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta

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representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. 1.7 ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE PERT Tareas (actividades), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

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CUADRO DE SIMBOLOGIAS DEL DIAGRAMA DE PERT

Smbolo

Termino PERT

Significado Tcnica para la evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review Technique)

Actividad

Un componente de trabajo que debe llevarse a cabo: una tarea dentro de un proyecto general que tiene un punto definido de iniciacin y otro de terminacin.

Evento

Un nudo en la red que designa la iniciacin y la terminacin de las actividades. Un punto en el tiempo.

Red

Una combinacin de nudos y de arcos que describe la lgica de un proyecto. Existe un punto definido para la iniciacin y otro para la terminacin.

Ruta Crtica //

La ruta a lo largo de la red, conformada por varias actividades cuya duracin o tiempo total es mayor que el de todas las dems rutas posibles. La ruta que ms presiona, es la ms riesgosa.

Tiempo de la ruta crtica Te Tiempo Duracin esperado una actividad To Tiempo Optimista de o

Tiempo total acumulado de todas las actividades que conforman la ruta crtica. El tiempo esperado para la terminacin de una actividad. El tiempo estimado que tiene una posibilidad de 50 50 de ser sobre o

sublogrado. El tiempo promedio o duracin promedio de una actividad.

Estimativo de tiempo con el cual se lograr una terminacin ms rpida de la actividad. Se tiene una posibilidad de 1 en 100 de terminar la actividad en un tiempo menor a este y ocurrir si solo si las condiciones son muy favorables.

Tp

Tiempo Pesimista

Tiempo estimado con el cual se tiene muy poca posibilidad dgase de 1 en 100 de terminar la actividad en un tiempo mayor a este y ocurrir si solo si las condiciones sean muy desfavorables.

Tiempo tm probable

ms

Tiempo estimado que constituye la mejor suposicin sobre la duracin de la actividad. Es el modo de la distribucin de los tiempos de duracin de las actividades // El tiempo ms probable.

Tp

Tiempo Esperado prximo ms

Suma de todos los tiempos te hasta el evento considerado. Se calcula en un evento el tiempo ms prximo en que se espera terminar todas las actividades previas o el tiempo ms prximo en que puede ocurrir un evento.

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TL

Tiempo permitido lejano mas

El tiempo ms lejano en que puede iniciarse una actividad pero permitiendo an que el proyecto culmine a tiempo. Se calcula en un evento que designa el comienzo de una actividad. de La diferencia entre Tp y TL la cantidad de libertad o latitud disponible al decidir en que momento iniciar una actividad sin arriesgar el tiempo de terminacin del proyecto total

TH

Tiempo Holgura

Red

Representa una actividad AB, en la cual A es el evento Comience la Actividad AB y B es el evento Termine (Complete) la actividad AB .

B
Red

Representa las actividades AB y BC pero con la condicin de que la actividad AB debe estar terminada antes de que pueda iniciarse la

C
Red

actividad BC Representa las actividades AC, BC y CD pero con la condicin de que la actividad CD no puede iniciarse antes de que haya terminado AC y BC.

A C B B A C
Red Red

Las actividades AC y BC pueden ocurrir al mismo tiempo y se conocen como actividades paralelas. BD no puede comenzar antes de que AB se haya terminado CD no puede comenzar antes de que AC se haya terminado AB constituyen rutas paralelas. BC es una actividad imaginaria que se emplea cuando se necesita preservar la lgica de la red. Puede representarse de 2 maneras, como se BD y AC CD

B A C D

muestra. Una actividad no imaginaria requiere tiempo.

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1.8 REGLAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE PERT.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada actividad. La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables similares de decisin. La evaluacin la constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente.

A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revala el programa.

El paso 1 es importante porque obliga al director de produccin/operaciones a planear. El momento en el cual se hace lista de actividades es, a menudo, la primera oportunidad en la cual los administradores adquieren clara conciencia de la complejidad del proyecto. Los pasos 2 y 3 tambin obligan a planear ya que deben establecer y registrarse las relaciones de precedencia. El administrador se ve forzado, en el paso 4, a estimar el tiempo que demandar cada actividad del proyecto, debemos prestar suma atencin a las relaciones de precedencia que se utilizan tpicamente en PERT. Los estimativos del tiempo se obtienen bien de datos histricos o de la experiencia de aquellos que tienen bajo su responsabilidad llevar feliz trmino de una actividad en particular. En algunas circunstancias, los tiempos sern simplemente corazonadas educadas a la administracin. Deben estimarse tiempos optimistas (to), tiempos pesimistas (tp) y tiempos ms probables (tm), con el fin de que puedan calcularse con la ecuacin siguiente, el tiempo esperado (promedio) de cada actividad.

LA APLICACIN DE ESTE MTODO GARANTIZA LAS SIGUIENTES FUNCIONES: Una base disciplinaria de planeacin. Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto. Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos. Un programa realista para todas las operaciones. Una comunicacin eficaz entre las distintas personas. Una indicacin de actividades crticas. Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa. Una estructura para una mejor planeacin de los recursos. Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas.

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PRINCIPIO DE DEPENDENCIA: Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero. Entonces, encontramos actividades de tipo: precedentes y sucesores

En el diagrama de PERT la Agilizacin de actividades se debe realizar de la siguiente manera: Cuando todas las actividades estn identificadas en un diagrama PERT y se conoce la ruta crtica, se puede agilizar el tiempo de las actividades de la ruta crtica. La determinacin de cul la actividad es agilizada depende del costo, suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su duracin mnima. La cantidad mnima de das / semanas que puede ser reducida una actividad es la diferencia entre el tiempo esperado y su duracin mnima. El proceso de agilizacin se realiza, un paso a la vez, hasta que es imposible agilizar ms. Al elegir entre las posibles actividades a agilizar (actividades dentro de la ruta crtica) hay que considerar, el costo de la actividad, el tiempo actual que lleva la terminacin de cada una de las rutas. Cuando la actividad llega a su duracin mnima se debe seleccionar otra actividad. La agilizacin contempla la reduccin en tiempo y costo.

1.8.1 LISTA DE ACTIVIDADES La lista de actividades no es ms que una relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Aunque no es necesario que las actividades se listen en el orden de ejecucin, a veces es preferible para no olvidarse de algunas de ellas. El grado de detalle de las actividades depender de la necesidad de control dentro del proyecto y en definitiva, una actividad estar orientada a ser una serie de operaciones llevadas a cabo por una persona o grupo de personas de forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin.

1.8.2 MATRIZ DE SECUENCIA Al hablar de una matriz de secuencia nos referimos a la relacin que guarda cada actividad entre ellas. Existen dos procedimientos para poder conocer la secuencia de las actividades: 1) Antecedentes 2) Secuencias

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Para el primer caso, se establece cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista; en el segundo caso, cules actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. En resumida cuenta, se puede elegir cualquiera de las dos, con la salvedad de que la matriz a utilizar para dibujar la red es la de secuencia, por lo que la de antecedencia debera transponerse tomando la columna de antecedentes en orden numrico, como actividades y la de actividades pasarla a la derecha como secuencias .

1.8.3 LISTA DE TIEMPO En cuanto al estudio de los tiempos, se requiere tomar del personal al frente del proceso, tres cantidades estimadas, nos referimos al tiempo medio (M), que es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en la experiencia personal del informador; el tiempo ptimo (o), que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos; y el tiempo psimo (p), que es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, entre otros. Estos tiempos se promedian mediante la frmula PERT, obteniendo un tiempo estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y el psimo a la vez.

La unificacin de la matriz de secuencia con la de tiempo, pasa a ser la matriz de informacin, sirviendo como base para la construccin de la red medida.

PASOS PARA TRAZAR UNA RED. Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mnimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final mximo (FM) de las tareas que llegan al mismo.

Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).

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La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el nmero menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final. Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a travs del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.

No puede haber dos nodos unidos por ms de una flecha.

Se pueden introducir tareas ficticias con duracin 0, que acostumbran a notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas.


TEORIA SOBRE EL CLCULO DE LA DESVIACION ESTANDAR DERIVADA. La frmula PERT para determinar la desviacin estndar derivada de los tiempos pesimistas y optimistas es la siguiente: = (tp - to)/6

La variacin es otra frmula de describir la incertidumbre asociada con la actividad. Si la variacin es grande, existe una incertidumbre sobre el tiempo necesario para realizar una actividad. Si por el contrario es pequea, nos indicar que existe una estimacin ms precisa sobre el tiempo que consumir la actividad. El smbolo para indicar la variacin es o2 y la ecuacin para calcularla es: o2 = ((tp-to)/6)2

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Que nos proporciona una idea clara del promedio de dispersin negativa o positiva del tiempo estimado. Siendo el PERT uno de los mtodos que hace uso de las redes de actividades, se consideran los siguientes tiempos para su representacin: a) Tiempo esperado del evento (Te): se define como el tiempo mnimo que debe esperarse que transcurra para que el evento culmine. b) Tiempo lmite del evento (TL): representa el tiempo mximo permisible que puede transcurrir para que un evento culmine sin afectar a la fecha de terminacin del evento final de la red. c) Holguras: Holgura total cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin que se retrase el proyecto, es igual a TL-Te. La holgura libre se puede definir como: el tiempo temprano del siguiente nodo, menos el tiempo temprano del evento del nodo anterior, menos la duracin de la actividad, esto se puede calcular con la siguiente ecuacin: HL= Ej Ei D Holgura libre cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha de iniciacin de las siguientes actividades y ser siempre menor o igual a la holgura total. Los eventos de holgura mayores de cero se les llaman "eventos de holgura". La holgura total se puede definir como: el tiempo tardo del evento del nodo siguiente, menos el tiempo temprano del evento del nodo precedente, menos la duracin de la actividades de esos nodos. Se puede calcular con la siguiente ecuacin: HT= li Ei - D= 0

La holgura independiente se puede definir como: es el tiempo temprano del evento del nodo 1= Ej, menos el tiempo tardo del evento del nodo anterior = Li, menos la duracin de la actividad = D, se puede calcular con la siguiente ecuacin: HI= Ej Li-D d) Trayectoria crtica: se considera trayectoria crtica a los eventos cuya holgura es cero porque su Te y TL son iguales.

 
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DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE PERT

Primero se realiza un listado de las diferentes actividades que lleva el proyecto, a las cuales se les designa una clave, estas pueden ser letras, que representaran una actividad. Es muy importante conocer el orden en que se pueden llevar a cabo las diferentes actividades y determinar cuales se pueden iniciar al mismo tiempo.

LISTADO DE ACTIVIDADES, PROYECTO CASA DE 1 NIVEL. CLAVE A B C D E F G H I J K L M N O ORDEN DE INICIO TRAZO Y NIVELACION EXCAVACION COMPACTACION ZAPATAS COLUMNAS SOLERAS DE FUNDACION MANPOSTERIA SOLERA INTERMEDIO ALACRAN NERVIO SOLERA DE CORONAMIENTO MOJINETE POLIN ESPACIA CUBIERTA DE TECHO DESCRIPCION

Luego de haber realizado un listado de las diferentes actividades que lleva el proyecto, y designarles las claves que representara a esta actividad se proceden a definir que tareas son predecesoras y cuales son sucesoras. Esto se hace en orden lgico que debe llevar la construccin.

 
20

DIAGRAMA DE PERT

MATRIZ DE ANTECEDENTES (Secuencia), PROYECTO CASA DE 1 NIVEL.

CLAVE A B C D E F G H I J K L M N O

DESCRIPCION ORDEN DE INICIO TRAZO Y NIVELACION EXCAVACION COMPACTACION ZAPATAS COLUMNAS SOLERAS DE FUNDACION MAMPOSTERIA SOLERA INTERMEDIA ALACRAN NERVIO SOLERA DE CORONAMIENTO MOJINETE POLIN ESPACIAL CUBIERTA DE TECHO

SECUENCIA B C D E F G H I J K L M N O -


Primero necesitamos un cuadro donde tengamos los das obtenidos segn rendimientos de cada actividad, son los ms probables, estos datos se debieron haber obtenido en la memoria de clculo. Nosotros ocuparemos los siguientes rendimientos donde ya incluyen la asignacin de recursos humanos.

21

DIAGRAMA DE PERT

MATRIZ DE TIEMPO, PROYECTO CASA DE 1 NIVEL.

CLAVE A B C D E F G H I J K L M N O

DESCRIPCION ORDEN DE INICIO TRAZO Y NIVELACION EXCAVACION COMPACTACION ZAPATAS COLUMNAS SOLERAS DE FUNDACION MAMPOSTERIA SOLERA INTERMEDIA ALACRAN NERVIO SOLERA DE CORONAMIENTO MOJINETE POLIN ESPACIAL CUBIERTA DE TECHO

DIAS 1 5 17 8 8 35 12 24 13 6 7 32 11 5 1

Ya teniendo las actividades con el nmero de das probables que se tardara procederemos a realizar el siguiente cuadro, en donde calculares el tiempo esperado de una manera probable y la varianza de cada una de las actividades y esta deber cumplir con el siguiente rango 0 -1.

22

DIAGRAMA DE PERT

MATRIZ DE PROBABILIDADES, PROYECTO CASA DE 1 NIVEL.

CLAVE A B C D E F G H I J K L M N O

DESCRIPCION ORDEN DE INICIO TRAZO Y NIVELACION EXCAVACION COMPACTACION ZAPATAS COLUMNAS SOLERAS DE FUNDACION MAMPOSTERIA SOLERA INTERMEDIA ALACRAN NERVIO SOLERA DE CORONAMIENTO MOJINETE POLIN ESPACIAL CUBIERTA DE TECHO

to 0.5 4 15 6 7 32 10 22 11 5 5 30 9 4 0.5

tm 1 5 17 8 8 35 12 24 13 6 7 32 11 5 1

tp 1.5 7 19 9 10 37 13 26 15 8 9 35 13 7 2

te 1 5 17 8 8 35 12 24 13 6 7 32 11 5 1

VARIANZA 0.03 0.25 0.44 0.25 0.25 0.69 0.25 0.44 0.44 0.25 0.44 0.69 0.44 0.25 0.06

Luego haber llenado el cuadro de probabilidades se procede a realizar el diagrama de red en donde se tomara en cuenta las columnas te, variable, estos sern los tiempos probables que finalizaran dichas actividades. En este se colocaran debajo de las flechas el tiempo te para calcular el tiempo ms temprano y el tiempo ms tardo. En la cuarta columna = tm que significa (tiempo probable), se colocan los das de duracin por cada actividad, segn lo clculo mediante los rendimientos y asignacin de recursos humanos. En la tercera columna = to que significa (tiempo optimista), se colocaran datos supuestos que la actividad se realizaran en menos tiempo que el tiempo probable, ejemplo si en la columna tm tiene 1 en la to podemos colocar 0.5 das, es decir que la actividad la realizaran en menos tiempo. En la quinta columna = tp que significa (tiempo pesimista), se colocaran datos supuesto que la actividad se realizaran en un tiempo mayor que el supuesto, ejemplo si en la columna tm tiene 1 en la columna de tp podemos colocar 2.5 das que se tardaran en realizar la actividad.

23

DIAGRAMA DE PERT

En la sexta columna se colocaran te=que significa (tiempo esperado), este se calculara con la siguiente ecuacin: Te= (to + 4 tm+ tp) /6 Ejemplo: te= (0.5+4(1)+2.5)/ 6, te= 1.25 =1 Para calcular la varianza se ocupa la siguiente ecuacin: Ejemplo
2 2

= ((tp-to)6)

=(2.5-0.5)/6)2= 0.011

De esta manera se llenara todos los cuadros por cada actividad. Es importante recalcar que en varianza no se puede pasar de uno, y que el valor se Te redondeara a un nmero entero. UN EJEMPLO DE CMO SE DEBEN LLENAR LOS NODOS. En el primer nodo se escribe dentro 0, debajo de la fecha se encuentra el nmero 1 que significa que la actividad A dura 1 da luego sumamos 0+1=1 y este lo colocamos en nodo siguiente nodo en la parte de arriba como se muestra continuacin.

A 1

Luego se procede a seguir llenando todos los nodos de la misma manera, pero tomando en cuenta el nmero predecesor. Ejemplificaremos para la actividad B que tiene una duracin de 2 das, y los nodos que intervienen son los nodos 2 y 3, para la cual se sumara el 1+2 =3 , y se colocara donde est indicada la flecha.

B 2

En cualquiera de los casos que fuera, si de un nodo llegan dos actividades al sumar estas se tomara la que mayor tiempo tarde todo esto depender de la lgica y de la secuencia planteada, ya que hay actividades que se pueden empezar, antes y otras despus pero siempre ha que tomar en cuenta que una actividad depende otra. A continuacin se presenta el ejemplo:

24

DIAGRAMA DE PERT

7 34

9 49 L

8 39

Ejemplificaremos para la actividad J, con una duracin de 15 das, L para 5 das, por cual al sumar 34+15=49, al sumar 39+5=44 entonces utilizaremos 49 por ser el tiempo mayor, ya que es el tiempo ms temprano de terminacin de la actividad J y es la tiempo de inicio temprano de la siguiente actividad. De esta manera se obtienen todos los tiempos de inicio temprano y tiempo temprano de terminacin de las actividades.

Despus de haber obtenidos los diferentes tiempos tempranos y tardos de cada actividad, se procede a llenar el cuadro de HOLGURAS. Nosotros trataremos de explicarle como se llena el cuadro de holguras de una actividad completa y de esta misma manera se llenara para las diferentes actividades. CUADRO DE HOLGURAS NODO N I 5 J 8 CLAVE DE ACTVIDAD F DESCRIPCION ESTRUCTURA DE TECHO 7 10 17 37 DURACION TIT TTT ITA TTA HT HI HL

La primera columna que se llenara ser la TIT el cual se llena colocado el Ei de la actividad. Esto se toma de referencia del diagrama de Pert completo, en nuestro ejemplo el Ei est enmarcado, con crculo que ser en nmero el que se tomara.

25

DIAGRAMA DE PERT

10
10

F 7

8 39
44

Luego se procede a calcular el TTT = tiempo temprano de terminacin. Es se calcula con la siguiente ecuacin (Ei+D)=TTT, ejemplo TTT=10+7=17

10
10

F 7

8 39
44

Para calcular el ITA= El inicio ms tardo. Se calcula con la siguiente ecuacin (Lj-d)=ITA, ejemplo. ITA=(44-7)=37

10
10

F 7
CUADRO DE HOLGURAS

8 39
44

NODO N I 5 J 8

CLAVE DE ACTVIDAD F DESCRIPCION ESTRUCTURA DE TECHO

DURACION 7

TIT 10

TTT 17

ITA 37

TTA 44

HT 27

HI 22

HL 22

Para calcular el TTA= Terminacin ms tarda. Se colocara Lj que ya fue clculo previamente en el diagrama de Pert completo

10
10

F 7

8 39
44

Para calcular el HT= Holgura total. Se calcula con la siguiente ecuacin HT= Lj-Ei-d, HT= 44-10-7=27

10
10

F 7

8 39
44

26

DIAGRAMA DE PERT

Para calcular el Hi= holgura independiente. Se calcula con la siguiente ecuacin. HI= Ej-Li-d, HI=39-10-7= 22

10
10

F 7

8 39
44

Para calcular el HL= holgura Libre. Se calcula con la siguiente ecuacin. HL= Ej-Ei-D, HI=39-10-7= 22

10
10

F 7

8 39
44

De la misma que se calculo para la actividad F se deber calculara para todos los siguientes.

27

DIAGRAMA DE PERT

CUADRO DE HOLGURAS
NODO N I 1 2 3 6 4 4 7 8 9 9 9 10 10 13 15 J 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A B C D E F G H I J K L M N O CLAVE DESCRIPCION ORDEN DE INICIO TRAZO Y NIVELACION EXCAVACION COMPACTACION ZAPATAS COLUMNAS SOLERAS DE FUNDACION MAMPOSTERIA SOLERA INTERMEDIA ALACRAN NERVIO SOLERA DE CORONAMIENTO MOJINETE POLIN ESPACIAL CUBIERTA DE TECHO DURACION DIA Ei TIT 0 1 6 6 23 23 58 70 94 94 94 107 107 139 144 Ei+d TTT 1 6 23 14 58 32 70 94 107 100 101 139 118 144 145 lj-d ITA 0 1 6 15 23 50 58 70 94 101 100 107 128 139 144 Lj TTA. 1 6 23 23 58 58 70 94 107 107 107 139 139 144 145 lj-eid HT 0 0 0 9 0 27 0 0 0 7 6 0 21 0 0 ej-lid HI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ej-ei-d HL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 5 17 8 8 35 12 24 13 6 7 32 11 5 1

Una vez obtenido el cuadro de holguras, se procede a calcular la desviacin normal.

28

DIAGRAMA DE PERT

CALCULO DE LA DESVIACIN NORMAL. Esta se calcula tomando en cuenta todas las varianzas de la ruta crtica, obtenidas en el primera cuadra de variancia, hay que recordando que la ruta critica es cuando da el mismo tiempo temprano como el tardo en un nodo. Y las varianza se calcularon en el primer cuadro que se explico.

De nuestro ejemplo las actividades que salieron como ruta critica son: A, B, C, F, G, H, I, L, N, Y O. La varianza de cada una es la siguiente.

CLAVE A B C F G H I L N O TOTAL

VARIANZA 0.03 0.25 0.44 0.69 0.25 0.44 0.44 0.69 0.25 0.06 3.54

Se sumaran toda la varianzas obtenidas, y cuando se tenga el total se le saca la raz cuadra, para obtener la desviacin normal ejemplo.

Ejemplo = 3.54 La desviacin =1.88

Una vez obtenida la desviacin normal podemos calcular la probabilidad que nuestro proyecto termine antes o despus del tiempo estipulado. Para ejemplificar, supondremos que el proyecto terminara 5 das despus de calculado, que en nuestro caso era de 145 das. La ecuacin para la probabilidad que la actividad O termine antes de 150 das es = P (0<150) primeramente para comprobar esta probabilidad encontraremos el valor de z que es igual: z= (X- )/ , en donde x= tiempo calculado, suponemos que debera pasar el evento, y  = desviacin z= (X- )/ Z=(150-145)/1.88 = tiempo que

29

DIAGRAMA DE PERT

Z=2.66 Luego de obtener el valor de la z se busca en la tabla AREA DEBAJO DE LA CURVA NORMAL, el dato obtenido 2.66 se busca en la tabla el valor 2.66 que est en columna de la z, luego en la misma fila y columna de 3 que es en la fila encontraremos el valor de 0.4961, que ser el valor que ocuparemos. Z=0.4961 FACTOR DE PROBABILIDAD.

z ! TS

T E
T

W
Siendo:

Z = factor de probabilidad que varia entre 3 y 3. TS = Tiempo en el que queremos realizar el proyecto o tiempo en el que queremos conocer la probabilidad que tenemos de cumplirlo. TE = Tiempo estimado final del proyecto, es decir, el tiempo del suceso final del proyecto.

Desviacin tipo del camino crtico. Si existen varios caminos crticos el ms

desfavorable.

z=0.4961
P(0<150) P(z<0.4961) =0.50+0.4961 =0.9961*100%=99.6%

30

DIAGRAMA DE PERT

Por tanto es factible terminar 5 dias antes que probabilidad hay que la actividad H (paredes) termine 2 dias antes de la fecha programada?

P(h<2)

z ! TS

T
T

=

W
P(z<-1.06) = 0.3554

(0.50-0.3554)=0.1446 x 100% =14.46%

Que probabilidad hay que el proyecto termine no mximo programado es decir 148 dias? P(0<3) Z=148-145 = 1.59 1.88

de 3 dias despus del tiempo

P(2<1.59) = 0.4441 + 0.50 =0.9441

31

DIAGRAMA DE PERT

CONCLUSIONES Las tcnicas de planificacin por redes son nicas en su forma, especialmente por lo que respecta a los

conceptos de la ruta crtica. Los conceptos relativos a nivelacin de cargas, costo mnimo y programacin de recursos limitados han aportado una base racional a una direccin de proyectos que se apoya en planes amplios cuidadosamente tratados. y E s i nter esante el hec ho de que l a apl i c aci n i ndepe ndi ente de PE RT y CP M en dos

am bi entes di sti ntos haya pr oduc i do m etodol og as ese nc i al m ente sem ejantes. CP M sur g i de l as oper ac i ones de i ng eni er a de m anteni m iento, donde se ten a m uc ha exper i enc i a y l os ti em pos de ac ti vi dad er an r el ati vam ente bi en c onoc i dos; de m aner a que evol uc i on c om o un m odel o deter mi ni sta. E n c am b i o, P E RT sur g i en un am bi ente de i nvesti g ac i n y desar r ol l o, donde exi ste un a g r an i nc er ti dum br e c on r espec to a l os ti em pos de ac ti vi dad, r esul tado de esto un m odel o pr obabi l i sta. y Las tcnicas de PERT y del CPM son de tal maneras semejantes que no han resistido las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. y Es muy importante haber conocido que PERT es un mtodo probabilstico, en el cual podemos conocer que probabilidades hay de una actividad se termine antes o despus de lo calculado previamente. y PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el mundo. En Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas de empresas privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin fue programado mediante PERT. y La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas y Algunas ventajas que ofrece el diagrama de PERT sobre otros, son: La identificacin fcil del orden de precedencia y de la ruta crtica, tambin la determinacin fcil del tiempo de holgura.

32

DIAGRAMA DE PERT

ANEXO

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DIAGRAMA DE PERT

CALCULOS DE TIEMPOS ESPERADOS

Trazo y Nivelacin. Tm= 5 To= 4 Tp= 7 Te= 5 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 4 + 4(5) + 7 = 5 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 7 5 = 0.33 6

Varianza: = (Tp To 6

= (7 4 = 0.25 6

Excavacin.

34

DIAGRAMA DE PERT

Tm= 17 To= 15 Tp= 19 Te= 17 Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 19 17 = 0.33 6 Varianza: = (Tp To 6

Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 15 + 4(17) + 19 = 17 6

= (19 17 = 0.44 6

Compactacin. Tm= 8 To= 6 Tp= 9 Te= 8 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 6 + 4(8) + 9 = 8 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 9 8 = 0.17 35

DIAGRAMA DE PERT

Varianza: = (Tp To 6

= (9 6 = 0.25 6

Zapata. Tm= 8 To= 7 Tp= 10 Te= 8 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 7 + 4(8) + 10 = 8 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 10 8 = 0.33 36

DIAGRAMA DE PERT

Varianza: = (Tp To 6

= (10 7 = 0.25 6

Solera de Fundacin. Tm= 12 To= 10 Tp= 13 Te= 12 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 10 + 4(12) + 13 = 12 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 13 12 = 0.17 6 37

DIAGRAMA DE PERT

Varianza: = (Tp To 6

= (13 10 = 0.25 6

Columnas. Tm= 35 To= 32 Tp= 37 Te= 35 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 32 + 4(35) + 37 = 35 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 37 35 = 0.33 6

38

DIAGRAMA DE PERT

Varianza: = (Tp To 6

= (37 32 = 0.69 6

Mampostera. Tm= 24 To= 22 Tp= 26 Te= 24 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 22 + 4(24) + 26 = 24 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 26 24 = 0.33 6

Varianza: 39

DIAGRAMA DE PERT

= (Tp To 6

= (26 22 = 0.44 6

Solera Intermedia. Tm= 13 To= 11 Tp= 15 Te= 13 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 11 + 4(13) + 15 = 13 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 15 13 = 0.33 6

Varianza: = (Tp To 40

DIAGRAMA DE PERT

= (15 11 = 0.44 6

Alacrn. Tm= 6 To= 5 Tp= 8 Te= 6 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 5 + 4(6) + 8 = 6 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 8 6 = 0.33 6

Varianza: = (Tp To 6 41

DIAGRAMA DE PERT

= (8 5 = 0.25 6

Nervio. Tm= 7 To= 5 Tp= 9 Te= 7 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 5 + 4(7) + 9 = 7 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 9 7 = 0.33 6

Varianza: = (Tp To 6

42

DIAGRAMA DE PERT

= (9 5 = 0.44 6

Solera de Coronamiento Tm= 32 To= 30 Tp= 35 Te= 32 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 30 + 4(32) + 35 = 32 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 35 32 = 0.5 6

Varianza: = (Tp To 6

= (35 30 = 0.69 43

DIAGRAMA DE PERT

Mojinete. Tm= 11 To= 9 Tp= 13 Te= 11 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 9 + 4(11) + 13 = 11 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 13 11 = 0.33 6

Varianza: = (Tp To 6

= (13 9 = 0.44 6 44

DIAGRAMA DE PERT

Poln Espacial. Tm= 5 To= 4 Tp= 7 Te= 5 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 4 + 4(5) + 7 = 5 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 7 5 = 0.33 6

Varianza: = (Tp To 6

= (7 4 = 0.25 6

45

DIAGRAMA DE PERT

Cubierta de Techo. Tm= 1 To= 0.5 Tp= 2 Te= 1 Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 0.5 + 4(1) + 2 = 1 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 2 1 = 0.16 6

Varianza: = (Tp To 6

= (2 0.5 = 0.06 6

Orden de Inicio. 46

DIAGRAMA DE PERT

Tm= 1 To= 0.5 Tp= 1.5 Te= 1

Te= To + 4Tm + Tp 6 Te= 0.5 + 4(1) + 1.5 = 1 6

Desviacin estndar: = Tp Tm 6 = 1.5 1 = 0.08 6 Varianza: = (Tp To 6

= (1.5 0.5 = 0.03 6

AREAS BAJO LA CURVA NORMAL TIPICA DE 0 A Z

47

DIAGRAMA DE PERT

48

DIAGRAMA DE PERT

49

DIAGRAMA DE PERT

50