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QL101 Module : Industrialisation

PLAN du COURS INDUSTRIALISATION


1) PROCESSUS DINDUSTRIALISATION 1.1) Industrialisation : Produire et Dlivrer
111) Exemple, lUsinage 112) Les Processus 113) La Qualit 114) Les Ressources 115) LOutillage 116) La Simulation

1.2) Industrialisation : Support, Services et Maintenance 1.3) Industrialisation : Gestion et collaboration

1.4) CAS DETUDE


1.41) Actions sur les Processus 1.42) Industrialisation 1.43) Management par les Processus 1.44) Gestion de Production 1.45) Qualit des Oprations

1.5) Outils et mthodes

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QL101 Module : Industrialisation 2) MOYENS DE PRODUCTION, DE MANUTENTION, DE STOCKAGE, DE CONTROLE ET IMPLANTATION DE CES MOYENS DANS LATELIER
2.1) CONCEPTION DUN ATELIER DE PRODUCTION: 2.2) DEMARCHE DE CREATION OU DAMELIORATION DE LIGNE DE PRODUCTION 2.21) L'industrialisation de nouveau produit 2.22) Lamlioration de productivit (quelques exemples)

3) DESCRIPTION / DEFINITION DUN PROCESSUS DE PRODUCTION (GAMMES, CONTRAT DE PHASE, SCHEMAS OPERATOIRES) :
3.1) LES NOMENCLATURES 3.2) LE POSTE DE TRAVAIL 3.3) LES GAMMES

4) CYCLE DE FABRICATION, TEMPS DE CYCLE, DETERMINATION DES TEMPS (APPRENTISSAGE DE LA MESURE DES TEMPS)
4.1) DETAIL DUNE OPERATION 4.2) LES TEMPS EN FABRICATION 4.3) CHARGES ET CAPACITES

5) ETUDE ET ORGANISATION DU POSTE DE TRAVAIL (ERGONOMIE)

6) METIER INDUSTRIALISATION, METHODES

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INDUSTRIALISATION
1) PROCESSUS DINDUSTRIALISATION :
Gnralits : Lindustrialisation requiert la mise en place dun socle technique, doutils et de mthodologie. La mise en place dun processus dindustrialisation des dveloppements consiste automatiser un certain nombre de tches inhrentes la cration de produits, de logiciels de faon garantir un niveau de qualit dans un dlai prdictible avec une charge rduite. Solutions pour chaque phase du cycle de vie produit : ( Lancement Croissance Maturit Dclin ) & ( Extraction / Transformation Fabrication Emballage / Distribution Fin de vie )

1.1) Industrialisation : Produire et Dlivrer,


Lusine numrique (Digital Manufacturing) est une approche PLM ( Product Life Management) qui facilite la coordination des diffrentes tches lies la production d'un produit. Les principaux cabinets d'analyse du march, dfinissent lusine numrique comme une initiative visant fournir des solutions qui permettent une planification efficace et collaborative des processus de production et une coordination optimale entre la conception et la fabrication . Les industriels ont compris depuis longtemps l'intrt dautomatiser les phases de dveloppement et de production du cycle de vie des produits (PLM). En revanche, ils commencent juste instaurer une continuit entre ces deux tapes en utilisant des systmes qui relient la multitude de tches inhrentes la

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planification des besoins en termes de processus, de ressources et de locaux lis la production d'un produit. Bien qu'elle soit plus complexe, coteuse et dynamique que les autres phases du cycle de vie d'un produit, l'tape de production est moins structure et moins automatise. Les solutions technologiques utilises lors de cette tape traitent isolment chacune des disciplines telles que le contrle de la qualit, l'amlioration des processus, la conception des usines, la gestion des ressources et la simulation de la fabrication. Ces solutions ne facilitent donc pas lutilisation des donnes existantes et ne gnrent pas d'informations exploitables par d'autres applications. L'objectif de lusine numrique est de fdrer les informations produits, processus, ressources et les sites de production, afin que les tches d'ingnierie de production associes, auparavant ralises de faon distincte, puissent tre optimises. Les industriels cherchent accrotre leur comptitivit et leur rentabilit. La phase de production, en raison de son ampleur et de l'utilisation dstructure de technologies varies, reprsente en effet un formidable vivier de bnfices pour les entreprises. En supprimant le cloisonnement existant entre la conception, la fabrication et la production, lobjectif est de favoriser une continuit numrique sur tout le cycle de vie des produits et permet aux industriels de commercialiser un plus grand nombre de produits, de meilleure qualit, plus vite... et moindre cot.

L'usine numrique ou entreprise tendue ou MPM ( Manufacturing Process Management)

Le Manufacturing Process Management

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Aujourdhui, les industries mondiales adoptent les solutions de Manufacturing Process Management pour accrotre leurs revenus et rduire leurs cots, en intgrant trs tt les contraintes de fabrication dans leur processus de dcision. Elles utilisent des solutions qui acclrent la mise sur le march de nouveaux produits, rduisent le time to volume (temps de monte en puissance) et optimisent lexcution de la production. Ces solutions fournissent un environnement de travail collaboratif qui permet aux hommes mthodes de planifier, de simuler et doptimiser lensemble du processus industriel pour une seule et mme entreprise en collaborant avec lensemble de ses sites. Il est ainsi possible de modliser un atelier dassemblage, doptimiser les ressources (hommes, machines) et de grer les flux.

111) Exemple, lUsinage :


Il existe une diversit doutils d'usinage souples et complets, permettant aux industriels de capturer et de rutiliser leurs connaissances en matire de fabrication pour automatiser les tches de programmation. Des fonctionnalits de simulation de trajectoire des outils et de vrification permettent aux ingnieurs responsables de la fabrication damliorer rapidement la qualit des programmes et l'efficacit des machines. Grce aux outils pour la conception et l'importation de donnes qui prennent compltement en charge la commande numrique, les entreprises rduisent le temps ncessaire pour passer du stade de la conception celui de la fabrication et s'adapter rapidement en cas de modifications de conception. Ces outils offrent galement des fonctionnalits de post-traitement et de cration de documentation technique, des bibliothques de composants et des outils de gestion des donnes, qui automatisent toutes les tches du processus de fabrication. ( Exemples : machines outils numriques ; traage et perage des circuits imprims ; pose de composants lectroniques, quilibrage de lignes de fabrication, colisage des produits expdier) Les progrs raliss dans les domaines de l'usinage via la reconnaissance de formes, de l'optimisation des parcours doutils pilote par les connaissances mtiers et de la simulation intgre permettent aux entreprises d'optimiser l'usinage : le processus ncessite moins d'informations et donne de meilleurs rsultats. Ces solutions proposent galement des outils permettant de raliser les tches suivantes : La conception dun site de production permettant d'optimiser l'efficacit des processus de production est d'une importance capitale pour le succs d'un produit quel qu'il soit. D'optimiser les flux au sein des sites de production. La simulation afin de permettre aux industriels d'analyser et d'amliorer les performances de leurs processus.

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112) Les Processus :


Dfinition : Suite continue doprations constituant la manire de fabriquer, de faire quelque chose : procd technique . Mme si la conception d'un produit est particulirement novatrice, ce produit ne sera pas rentable si son processus dindustrialisation et de commercialisation n'est pas lui aussi novateur. Le processus dIndustrialisation doit permettre de :

Dfinir et vrifier les squences de ralisation du produit, Dfinir l'agencement des chanes de fabrication, Allouer le temps ncessaire chaque opration, Contrler les performances de la chane de production et quilibrer celle-ci, Analyser le produit et ses cots de production.

113) La Qualit :
Tous les industriels ont besoin de suivre attentivement le processus de contrle qualit de leur production; danalyser les donnes de mesure de la qualit collectes et de les diffuser dans toute l'entreprise tendue afin que les problmes puissent tre rsolus un stade plus prcoce du processus de production.. La simulation des processus de fabrication permettent de rduire l'impact ngatif des modifications sur la qualit, le cot des produits et sur leur dlai de commercialisation.

114) Les Ressources :


Selon certaines analyses, les ingnieurs Mthodes et Industrialisation passent jusqu' 40 % de leur temps rechercher les donnes dont ils ont besoin. Il faut admettre que grer les donnes des moyens de fabrication, tels que les machines-outils, les robots et les gammes de fabrication, est un travail particulirement difficile. Le plus souvent, il n'existe aucune source commune auprs de laquelle obtenir ces informations. Les donnes sont morceles et rparties dans plusieurs lieux ; les personnes qui en ont besoin peuvent difficilement y accder. Les solutions de gestion des ressources doivent tre bases sur une plateforme de gestion de donnes qui offrent un rfrentiel partag commun toutes les applications critiques telles que la planification des processus, la programmation, la conception, la simulation... Philippe Norigeon

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115) LOutillage :

Le dveloppement de l'outillage fait gnralement partie de la phase critique qui spare la conception du produit de sa fabrication. Une conception prcise et efficace de l'outillage est vitale pour le respect des dlais de mise sur le march. Des solutions intgres de dveloppement de produits et d'outillage, permettent aux industriels de concevoir simultanment leurs produits et l'outillage de production correspondant. Les dlais de passage de la phase de conception celle de fabrication sont donc rduits de faon significative. Les modles de composants tant associes de faon dynamique aux conceptions d'outils, ces solutions permettent une mise jour automatique des donnes, pour reflter les modifications apportes une pice ou un modle de pice, ce qui vite toute reprise manuelle de loutillage.

Totalement intgres avec l'ingnierie produit, ces solutions permettent aux industriels de commencer dvelopper leurs outillages plus tt dans le cycle de conception du produit, de meilleure qualit et moindre cot. Les quipes charges de leur ralisation ont accs des applications particulirement performantes pour la conception, la rdaction de documentation, la simulation et la fabrication, fonctionnant toutes au sein d'un environnement unique et scuris.

116) La Simulation :
Une solution dusine numrique efficace doit permettre d'excuter virtuellement (concept dusine virtuelle, de transparent factory ), chacune des phases du processus de production avant leur mise en uvre relle.

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Les industriels comprennent l'intrt dune simulation des processus au moment o les impacts sur les performances de lentreprise est le plus lev. Ces solutions permettent d'analyser les performances humaines, les outils de robotique et d'emboutissage, la construction d'assemblages ainsi que les flux des processus Tout comme les progrs dcisifs raliss au XIXe sicle, dans les domaines de l'automatisation et des chanes d'assemblage, ont rvolutionn la productivit du secteur industriel, ceux raliss en ce dbut du XXIe sicle dans le domaine de la technologie numrique ont une profonde influence sur la flexibilit globale des industries et sur leur comptitivit. Il ne s'agit plus simplement d'optimiser les ressources mais galement le savoir-faire de toute l'entreprise tendue. De nombreux processus utiliss dans une usine traditionnelle sont aujourd'hui complts, voire remplacs, par leurs quivalents dans l'usine numrique. Ce qui ncessitait des mois pour tre ralis avec les mthodes traditionnelles ne requiert plus maintenant que quelques jours, quelques heures, voire quelques secondes. La simulation de flux ; Pourquoi utiliser la simulation de flux ? Cet outil est le coeur de l'acquisition dexprience future : "plus loin, plus vite, avec moins de risques". Il permet de traiter des sujets d'amlioration de productivit, de validation de capacit de futures installations, de validation de processus complexe inexistant. Cet outil s'intgre dans des dmarches classiques d'amlioration continue, de lean manufacturing Mais propose aussi, des configurations optimises par rapport un contexte donn.

1.2) Industrialisation : Support, Services et Maintenance :


L'optimisation de toutes les tapes du cycle de vie des produits est dterminante pour la russite et la profitabilit de lentreprise. A l'instar du dpartement Ingnierie produit, qui doit proposer des conceptions innovantes correspondant aux besoins des clients, et du service Fabrication, qui doit rpondre aux exigences qualit de ces derniers, les dpartements Ventes et Support doivent assurer le service aprs-vente et la maintenance des produits avec professionnalisme. Les collaborateurs en contact avec la clientle sont souvent isols des premiers intervenants sur le cycle de vie des produits. De mme, les concepteurs, les dveloppeurs et les responsables de la fabrication n'ont que rarement eu connaissance des observations et des problmes des quipes

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aprs-vente alors que ces dernires savrent tre la source d'informations la plus fiable sur l'accueil rserv aux produits sur le march. La collaboration entre les personnes qui interviennent lors des premiers stades du cycle de vie des produits et celles qui assurent leur support auprs des clients fdre l'ensemble des acteurs tout au long du cycle de vie pour une optimisation produits et processus.

1.3) Industrialisation : Gestion et collaboration :


La gestion du cycle de vie dun produit doit permettre de fdrer les informations et le savoir-faire de l'entreprise tendue au sein d'un environnement collaboratif ouvert mais scuris, donnant accs aux connaissances produits l'ensemble du personnel. Lobjectif tant de prendre de meilleures dcisions et donc d'amliorer la qualit et la profitabilit de leurs produits. Pour les industriels, le bien le plus prcieux n'est pas le stock de composants, de pices et de produits, mais plutt le savoir-faire de lentreprise tendue, c'est--dire la somme du capital intellectuel et de lexprience des collaborateurs ou des fournisseurs, des partenaires et des clients. Traditionnellement, ce savoir a t morcel du fait des barrires gographiques, technologiques et organisationnelles entre les principales phases du cycle de vie des produits. Ainsi, les actifs intellectuels sont souvent prisonniers des systmes PDM (Product Data Management, gestion des donnes produits), ERP (Enterprise Resource Planning, planification des ressources de l'entreprise), SCM (Supply Chain Management, gestion de la chane d'approvisionnement) et CRM (Customer Relationship Management, gestion de la relation avec le client) Chacun de ces systmes majeurs gre des actifs intellectuels d'une importance capitale mais jusqu' ce jour les entreprises sont peu en mesure de les intgrer au sein dun environnement collaboratif commun. Ceci est un objectif stratgique qui permet de runir la fois les connaissances produits et processus et de gnrer une haute valeur ajoute sur la totalit du cycle de vie produit.

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1.4) CAS DETUDE :

Management et Rduction des Cots : Le cas de la "Compagnie B" :


Cette socit de 500 personnes, implante en France, produit des pices de fonderie usines pour le secteur automobile. Le projet "Compagnie B" est un projet global de restauration et d'accroissement de la performance industrielle. La Direction Gnrale de la Compagnie B avait demand son service industrialisation de lui procurer une assistance pour restaurer la rentabilit industrielle, gravement dtriore par une augmentation brutale de l'activit et une insuffisance dans la robustesse des process et des organisations. Sur la base d'une pr-tude gnrale, un programme de travail sur 4 axes a t construit :

Gestion de production. Qualit des oprations. Processus d'industrialisation. Processus et fonctionnement gnral.

Selon ce programme, les diffrents dveloppements et chantiers ont t mens sur 18 mois. Rsultats gnraux : Le rsultat d'exploitation mensuel comptable de la Compagnie B a volu d'une situation de dficit de l'ordre de 550 K par mois en fin 2004 au retour un quilibre septembre 2005. Depuis cette date, les dficits mensuels se rduisent et les rsultats positifs augmentent.

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Sur un plan plus technique, les donnes de production confirment cette volution : rduction des temps moyens allous et passs par pice produite, par les oprateurs directs, de 222 secondes 160, soit une rduction de 28 %, dont 17 % par ramnagement du temps gamme et amlioration des mthodes utilises dans les lots usinage assemblage. amlioration des performances qualit, rduction des rebuts. Sur ces bases restaures pour l'essentiel, l'amlioration vritable peut maintenant prendre place selon 5 axes dactions choisis :

1.41) Actions sur les Processus :


a) Diagnostic des processus actuels de conception et dindustrialisation : Grer la conception sous forme de projets. Outils de conception : analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, AMDEC Rimplanter, restructurer une usine. b) Optimisation de la production : Optimisation de la maintenance. Automatiser et informatiser les fonctions de production et de gestion. Optimisation des flux physiques et dinformation. Productivit terrain (SMED , 5S, TPM)

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c) Aide la conception dun processus de production au plus juste Juste temps. Implantation. Mise en place des plans qualit.

1.42) Industrialisation :
Les objectifs du volet "INDUSTRIALISATION" sont de deux ordres : 1er ) Renforcer la programmation des projets et la gestion de leur droulement et des ressources associes, 2me ) Renforcer l'emploi des mthodes et des outils de la mise au point anticipe (simulation). Le chantier a t conduit dans 5 directions:

La construction d'un projet et son pilotage : travail sur la planification. L'affectation des ressources : travail sur le plan de charge. La fiabilisation du contenu : reprises de mthodologies. L'animation et le management des quipes : mise en place de tableau de bord. La prennisation : travail sur les processus.

1.43) Management par les Processus :


Objectifs : Le management par les processus a t men en cohrence avec le renouvellement de la certification ISO 9000. Rappelons que de nombreux industriels ont rig la certification ISO 9000 comme exigence incontournable. Le chantier a t conduit dans 5 directions:

Identifier les processus de lentreprise : majeurs et support. Dfinir les rles et les fonctions. Mesurer la correspondance entre ltat des lieux et le fonctionnement cible. Questionner les carts et proposer des rsolutions. Rdiger le draft du manuel qualit.

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QL101 Module : Industrialisation 1.44) Gestion de Production :


Lintervention concernant la production sorganise autour de : 1er ) Un axe Flux : - Matriser les encours et les stocks de produits finis. - Diminuer le temps d'coulement des pices. 2me ) Un axe Indicateurs : - Piloter l'atelier travers les indicateurs essentiels de performance de l'atelier. 3me ) Un axe organisation des postes de travail : - Rduire les temps gamme.

1.45) Qualit des Oprations :

Un axe Qualit : - Diminuer les rebuts de fonderie. - Rapprendre les bonnes pratiques : management des comptences.

Gestion de la qualit (SPC, MSP) :


Les systmes statistiques prennent une importance de plus en plus grande dans le cadre de la matrise et de lamlioration du processus de fabrication. La Matrise Statistique des Procds MSP (ou Statistic Process Control SPC) est une mthode de matrise de la production base sur lanalyse statistique. Elle favorise le dveloppement de lautocontrle et permet de garantir le niveau de qualit optimum chaque tape de la fabrication. Le but du SPC est de privilgier la dmarche prventive consistant valuer laptitude du procd par rapport aux spcifications, analyser en permanence ses performances par rapport une situation de rfrence et intervenir, non pas lorsquon gnre des produits dfectueux, mais ds quil y a drive par rapport cette situation de rfrence. Les systmes SPC permettent dagir a posteriori ou en temps rel sur lensemble des ressources de la production, en toute connaissance de causes et en suivant les impacts ou effets des consignes appliques. Vritable activit gnralement ddie aux hommes mthodes ou au personnel de bureau dindustrialisation, les systmes statistiques sont plutt utiliss dans le monde de la production, comme dans lindustrie automobile et dans les industries de Process. Les objectifs :

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Maintenir un processus dans une situation nominale et de tolrances. Identifier la variation du processus pour tablir des rgles dvaluation comparative. Le suivi des modifications pour en valider lamlioration effective. Les outils SPC travaillent tous sous forme dchantillonnage selon les lois statistiques. Les rsultats sont proposs sous diffrentes formes graphiques visant mettre en vidence la variabilit des processus faisant lobjet de ltude. Les diagrammes de PARETO (Vilfredo Pareto 1848-1923) reposent sur des proprits statistiques des lois normales (distributions de GAUSS) et trouvent leur intrt pratique dans la loi exprimentale dite des 80-20 (20% des pannes gnrent 80% des arrts). La consquence est quune action limite (agir sur 20% seulement des causes de pannes) peut avoir un fort impact conomique (80% des arrts sont supprims ou rduits). Pour cela, les systmes SPC disposent doutils fournissant automatiquement les donnes statistiques et prsentant les rsultats sous une forme graphique approprie. Les prsentations les plus classiques sont lhistogramme en pourcentage par valeur dcroissante et lhistogramme en valeurs cumules. Les cartes de contrle reprsentes sous forme graphique permettent de disposer dun outil simple demploi, permettant de prvoir les dfauts et non de les subir et de ragir temps pour viter de gnrer des cots de non qualit toujours trop levs. Les formulaires incontournables des outils de SPC sont les cartes de contrle, gnralement de deux types : Cartes de contrle aux grandeurs mesurables (cote, poids, temprature, ...) appeles aussi "carte aux mesures" Carte de contrle aux grandeur non mesurables (rayure, impuret, aspect, ...) appele "carte aux attributs". Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que varies, citons titre d'exemples :

Pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions, Classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre d'affaires) Les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts Analyse d'un processus : seuls 20% des oprations gnrent 80% de la valeur ajoute...

Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outils simples d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent se rvler forts utiles.

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Exemple de construction d'un diagramme de Pareto : A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis : 1. rpartir les donnes dans les catgories, 2. les catgories sont classes dans lordre dcroissant, 3. Faire le total des donnes, 4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total 5. calculer le pourcentage cumul 6. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique, 7. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande gauche
Dfauts rayures poussires taches hors tolrance fonctionnement erreur jugement GP822 inversions frquence 89 29 16 5 5 4 3 3 3 2 2 2 1 1 % 53.61 17.47 9.64 3.01 3.01 2.41 1.81 1.81 1.81 1.20 1.20 1.20 0.60 0.60 %cumul 53.61 71.08 80.72 83.73 86.75 89.16 90.96 92.77 94.58 95.78 96.99 98.19 98.80 99.40

8. lorsque les barres y sont toutes, tracer la HIJ99 courbe des KZ458 pourcentages ZUY65 cumuls
TT222 LP202 Exemple :

MM321

manquants 1 0.60 100.00 Dans un processus Total 166 d'assemblage d'appareils, les retouches et rparations sont coteuses en temps et argent. Une tude est mene pour dterminer les causes des dfauts et tenter de les prvenir. Les investigations montrent que les dfauts d'aspect sont les causes les plus nombreuses d'intervention et elles ncessitent un dmontage partiel de l'engin. L'intrt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus "payant" d'attaquer les trois premires causes de dfauts, plutt que de chercher lucider les causes qui n'apparaissent que trs rarement.

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Avec un diagramme de Pareto, on discrimine aisment les quelques points essentiels parmi les nombreux divers.

La capabilit mesure laptitude du procd produire des pices ou des produits conformes aux spcifications. La mesure de la capabilit seffectue par des mthodes dchantillonnage, lesquelles peuvent utiliser des cartes de contrle. Loutil SPC fournit un moyen de mesure ais de la capabilit du procd.

SYNTHESE :
L'industrialisation est la charnire entre la Conception et la Fabrication en relation avec lensemble des autres fonctions de lentreprise. Toutes les entreprises du secteur secondaire mais aussi tertiaire sont donc concernes (Automobile, Aronautique, informatique, enseignement). Par sa position dans l'organisation, l'industrialisation participe l'innovation dans les procds de fabrication, de production de biens mais aussi de services et entretient les expertises internes. Thmes rcurrents : Dans le dveloppement de nouveaux produits, l'industrialisation a pour objectifs :

La dfinition des moyens ncessaires leur fabrication en collaboration avec les tudes L' innovation dans les techniques de production afin d'amliorer leur qualit La rduction des cots homme et machine.

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1.5) Outils et mthodes :


Quel que soit le produit, l'industrialisation fait appel des outils comme :

La capitalisation du savoir-faire sous forme de Retour d'Exprience Les mthodes d'analyse et les indicateurs d'efficience (AMDEC, capabilit, maintenabilit, ).

5M (Diagramme arte de poisson , Ishikawa ou diagramme de cause effet ):

Mthodes
5S : 5S est lacronyme de 5 mots japonais dsignant chacun une tape dactions dans une dmarche damlioration de lefficacit dans le travail quotidien:

Moyens Main duvre Matire Milieu

Seiri : dbarrasser, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : mettre en place les rgles, Shitsuke : respecter les rgles.

Cest la dmarche de progrs lmentaire, que lon doit pratiquer en premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place de lean-manufacturing. Elle est un levier important de mobilisation des quipes, la fois par le caractre trs pragmatique de l'action, et par le changement rapide... et parfois radical observ. 6 SIGMA : Mthodologie qui permet d'analyser et de corriger les dfauts d'un processus productif pour l'amener au plus prs de la perfection dite "niveau 6 SIGMA", initialise chez MOTOROLA puis GENERAL ELECTRIC. On mesurait les taux d'erreur ou de dfaillance en "pourcentages", puis en "pour mille", puis en "ppm", dsormais on emploie les sigmas. Pour fixer les ides, les niveaux sont les suivants:

1sigma correspond environ 68% (1 ralisation sur 3 est hors tolrance), 2sigma correspond environ 95% % (5 ralisations sur 100 sont hors tolrance), 3sigma correspond environ 99,7% (3 ralisations sur 1000 sont hors tolrance), ...etc,... 6sigma correspond environ 99,9999998% (2 ralisations sur 1 milliard sont hors tolrance, c'est ... la perfection(!))

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AMDEC (FMEA) : Acronyme de "Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit". Mthode d'analyse visant amliorer la fiabilit, la scurit, ... d'un produit ou d'un processus. Le principe: fonction par fonction, un groupe de travail dtermine les risques de dfaillance, et value la gravit des effets possibles, ainsi que la probabilit d'occurence. Permet de trier les modes de dfaillance en gravit x occurence, et de chercher des solutions pour rduire leur poids: on trouvera des solutions prventives qui rduisent l'occurence, ou des solutions curatives qui permettent de rduire la gravit des effets... AV, Analyse de la Valeur : Mthode de conception ou d'amlioration intgrant chaque tape la "valeur" comme objectif. Inclue la description fonctionnelle du besoin, la valeur par fonction, la conception cot objectif, .... Selon le sujet, le type de projet (AV conception produit, AV amlioration processus, ...), l'application de la mthode peut amener des gains significatifs en cot de 20% 40%. Cependant son efficacit est lie au respect du formalisme de la mthode, assez lourd. On la rservera des projets majeurs, o le planning prendra en compte les tapes de la mthode... BPM : Business Process Management ou management des processus de l'entreprise, ou management par les processus. La version 2000 de la norme ISO 9000 propose un principe de management par les processus, qui va bien au-del des exigences documentaires du pass encore rcent. C'est en cela qu'elle est intressante pour toutes les organisations. CRM : Customer Relationship Management ou gestion de la relation client. Plan de contact, mmoire de tous les changes commerciaux, avant-vente, vente, aprs-vente, helpdesk, ... tous les acteurs de la relation avec le client sont acteurs d'une partie de cette relation, souvent inconnue des autres acteurs. Les outils modernes de CRM permettent de relier toutes les informations client pour lui prsenter un service "personnalis". exemple: le plan d'action marketing vitera de proposer une offre promotionnelle avec rduction de 30% au client qui vient d'acqurir le produit au plein tarif, et qui est en relation avec le service aprs-vente pour une dfaillance du mme produit! CAO/DAO/CFAO : Dessin/Conception/Conception et Fabrication... assists par ordinateur. (CAD/CAM systems). par extension, CNAO peut tre utilis pour conception de Nomenclatures assiste par ordinateur. (DATA/BOM management system).

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ERP : Enterprise Ressources Planner, incluant la GPAO (Gestion de Production). Un systme unique runit les fonctions logistique, approvisionnements, production, mais aussi maintenance, gestion, facturation, ... systme intgr ou usine gaz, attention: souvent des mga-projets o une entreprise peut se perdre. L comme ailleurs, il faut revenir sans cesse l'objectif, imposer la logique du processus sans oublier l'expertise mtier, et mettre les outils au service des hommes et des femmes... GMAO : Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur. La gestion des quipements est un vrai sujet pour les industries fortement capitalistiques. Les outils traduisent la politique de maintenance, et intgrent le plan de maintenance des quipements. KAIZEN : En japonais le mot "KAIZEN" signifie amlioration petits pas, sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs et en utilisant surtout le bon sens commun. La dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais constamment, obstinment, et systmatiquement. On peut opposer le KAIZEN, ou l'amlioration continue, au PROJET, innovation ou rupture. Dans la pratique, le mlange culturel s'applique, et c'est comme toujours la complmentarit qui est la stratgie gagnante: le KAIZEN peut amener des changements radicaux, le PROJET peut tre un mode d'action au quotidien. On retrouve une de nos convictions de base: peu importe la mthode pour peu qu'on obtienne la mobilisation des intelligences et des nergies. L'amlioration continue (KAIZEN) permet de sensibiliser le groupe sur les consquences globales d'une action sur un point prcis d'un processus. Cette dmarche permet de relativiser et de prioriser les interventions. Ainsi, nous supprimons le problme plutt que de le dplacer. KANBAN : Outil de management visuel base de cartes, provenant des mthodes japonaise de gestion de flux, dsormais intgr aux dmarches LEAN: rduire les stocks intermdiaires, en ne produisant qu'en fonction de besoins appels en aval. (Flux tirs) LEAN (le management maigre, conome) : Mthode qui consiste traquer les gaspillages (le MUDA en japonais) en temps et en nergies afin de n'utiliser qu'une quantit minimale de ressources en personnels, matires premires, capitaux, machines ... pour fabriquer les produits moindre cots et les livrer dans des dlais rduits, mthode initialise chez TOYOTA dans le cadre du TPS (Toyota Production System). Le Lean Manufacturing permet de dtecter les goulets d'tranglement, de raliser plus rapidement les diffrentes itrations de dimensionnement des en-cours et surtout de relativiser la taille des en-cours par rapport aux gains engendrs.

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Il permet galement d'tre plus prcis sur la dtermination du temps de cycle de vos diffrents produits en fonction de l'organisation, des horaires des ressources. OSERVATIONS CONTINUES ou INSTANTANEES : Observation dun processus en cours de fonctionnement sur une dure dfinie avec relev priodique dindicateurs choisis. PDCA : Plan (prparer, programmer, planifier) Do (faire, raliser, mettre en oeuvre) Check (vrifier, contrler) Act (mesurer les rsultats, analyser les carts): le clbre cycle d'actions de la "roue de DEMING" utilis dans toute mthode d'amlioration. PLM : Product Lifecycle Management, concept dvelopp par DASSAUT SYSTEMES avec un ensemble de logiciels dans les domaines de la conception 3D et de la gestion du cycle de vie complet des produits.

QQOQCP: Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi ; analyse dune situation, aide la dcision. SMED : Single Minute de sries. Exchange of Die. Changement rapide d'outils,

Les stocks cotent chers. Derrire cette apparente vidence, tant elle est rpte, se cache l'exigence croissante de la clientle, la diversification et l'abondance des offres, l'innovation de plus en plus rapide et attendue par le march. Un produit indisponible est gnralement une vente perdue, qui profitera un concurrent plus ractif. Les produits stocks sont guetts par l'obsolescence. Voil, en plus des frais inhrents au stockage lui-mme, ce qui rend les stocks coteux. Pour acqurir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client rapidement, sachant que les demandes clients s'orientent de plus en plus vers des produits personnaliss ce qui est incompatible avec des sries longues. Pour un fabriquant, la rduction des tailles de lots et le souci de rpondre rapidement aux demandes du march, rendent indispensable la matrise des changements rapides de sries. THEORIE des CONTRAINTES : La Thorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limites, pour amliorer la performance globale du systme.

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Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un systme. Tout systme subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indfiniment des performances leves. Or plutt que d'investir dans des capacits et moyens supplmentaires, on peut chercher :

dgouloter la contrainte, librer de la capacit gaspille, grer le systme en fonction de la capacit de la contrainte,

TPM : Total Productive Maintenance, ou Maintenance en Production, qui consiste dcloisonner les fonctions maintenance et production, en intgrant la maintenance de premier niveau aux oprations de production, et en responsabilisant tous les acteurs aux bonnes conditions de fonctionnement des machines. Dmarche trs participative, qui vise maximiser l'efficacit productive d'une ligne, d'un atelier ou d'une usine. Elle utilise entre autres outils le TRS pour la mesure (Taux de rendement synthtique), et le SMED (Single Minute Exchange Delay), mthode de changement rapide de format. TRIZ : Mthode d'innovation "assiste" initialise par G. Altshuller , partir de sa thorie de rsolution des problmes inventifs. TRIZ est base sur des principes d'innovation et des lois d'volution communs toutes les disciplines techniques. La mthode consiste rechercher des voies de solution dans des "catalogues" de principes, de transposer des solutions connues dans d'autres domaines ou mtiers, et de les appliquer au problme pos. Mthode exhaustive et itrative, assez lourde, mais puissante pour des projets rellement innovants.

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2) MOYENS DE PRODUCTION, DE MANUTENTION, DE STOCKAGE, DE CONTROLE ET IMPLANTATION DE CES MOYENS DANS LATELIER :

2.1) Conception dun atelier de production:


Exemple de problmatiques : Cots de production trop levs. Livraisons souvent en retard, ou dlais trop longs. Demande de clients insatisfaite. Un atelier qui devrait tre sur capacitaire, n'est pas en mesure de livrer les quantits souhaites

Lors de sa conception ou de son optimisation, un atelier de production ne peut plus tre centr sur lui-mme. Il doit s'intgrer dans lentreprise comme un lment majeur. Il doit tre capable de s'adapter son environnement pour s'intgrer dans une dmarche de dveloppement durable. Mais l'environnement dans lequel il volue devient de plus en plus complexe. Ainsi, malgr les prvisions, les donnes commerciales et marketing voluent de plus en plus rapidement. Les ventes peuvent tres alatoires et la tendance la multiplicit des rfrences augmente. La pression des pays bas cots de production pousse de plus en plus la dlocalisation des productions.

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Les donnes sociales deviennent aussi du plus en plus complexes avec le vieillissement de la population, les 35 heures, les pressions syndicales, le manque de personnel qualifi...

2.2) Dmarche de cration ou damlioration de ligne de production :


Des outils danalyse vus prcdemment, le Chronomtrage, les observations instantanes ou continues, l'quilibrage de ligne, permettent une approche de cration ou d'amlioration de processus, pouvant s'intgrer dans des dmarches classiques telles que le lean manufacturing , la mthode des contraintes, KAIZEN... Mais ces dmarches ne peuvent intgrer simultanment l'ensemble des donnes et restent limites dans les hypothses tudies. Grce aux outils informatiques il est possible de capitaliser diffrents cas concrets et de simuler une multitude d'hypothses. Sur un modle de simulation datelier, on peut faire varier les quantits commandes, l'ordonnancement, les effectifs, les moyens... intgrer les contraintes et modliser les alas et les dpendances. Une multitude de scnarii peuvent ainsi tre tudis et optimiss automatiquement. 2.21) L'industrialisation de nouveau produit : Objectif : minimiser les cots et les dlais tout en maximisant ladquation march produit - moyen Exemples : "Dtromper l'assemblage de deux pices". "Remplacer un assemblage viss par assemblage clips". "Retarder au plus tard possible la personnalisation du produit : modulariser"...

L'industrialisation d'un nouveau produit est le moment idal pour se poser des questions par rapport la conception du produit, au choix des processus mettre en oeuvre, l'organisation que l'on souhaite mettre en place. L'industrialisation est galement le moment de mettre en commun les expriences de chacun dans l'entreprise : qualit, production, maintenance, mthodes, BE. Concept "d'exprience future" : Le concept dexprience future permet aux dcideurs de prendre du recul par rapport aux dveloppements qu'ils envisagent. Ils seront plus mme de faire des choix et de donner les grands axes de travail leurs quipes s'ils ont une exprience de leurs ides futures. Philippe Norigeon

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a) Ingnierie simultane avec la conception : : Etre un interlocuteur et une force de proposition pour votre BE (Bureau dtude). Exemple : rcuprer les maquettes du BE et analyser la montabilit du produit par la faisabilit des trajectoires d'assemblage des diffrentes pices. Si dtection danomalies alors remonte des remarques au BE sous format informatique en leur proposant des amliorations. Cette relation avec le BE ne se limite pas au dbut du projet, en permanence tout au long du dveloppement du process nous pouvons demander au BE d'optimiser des pices pour amliorer la montabilit, pour rduire les cots des outillages et des machines. b) Anticiper l'ergonomie et l'amnagement des postes : Etude des temps des oprations d'assemblage, raliser l'quilibrage de ces oprations sur des postes de travail. Ces derniers sont conus de manire ergonomique pour prendre en compte les contraintes du personnel (personnes handicapes, population vieillissante par exemple). L'amnagement des composants au poste, des moyens de stockage et de convoyage, est prvu ds l'tude du poste. Ces amnagements de poste sont valids par l'ensemble des intervenants avant mme que le poste soit prsent dans l'atelier. Ceci permet d'amliorer la phase de dmarrage de ligne, de diminuer les cots de modification et d'adaptation du poste. Travailler galement en troite collaboration avec les fournisseurs de machines spciales pour dfinir et valider l'interface oprateur et l'amnagement des composants sur ces machines. L'ergonomie et l'amnagement de poste ne se limite pas au poste manuel simple. c) Raliser les cahiers des charges : Raliser la rdaction des cahiers de charges des diffrents postes et consulter les fournisseurs habituels mais aussi nouveaux avant de faire un choix ngoci.

d) Suivre et s'engager sur les rsultats : Superviser la mise en place des postes de travail dans latelier. Former les oprateurs aux modes opratoires, au premier niveau de maintenance (rglage, changement de srie). Accompagner le dmarrage de la ligne et sengager sur les rsultats annoncs lors de l'tude.

2.22) Lamlioration de productivit (quelques exemples) :

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Objectif : Travailler sur la taille des convoyeurs entre les machines pour couvrir les arrts courts de celles-ci et ainsi augmenter le TRS (Taux de Rendement Synthtique). Contraintes : Manque de place pour tendre les convoyeurs, convoyeur particulier trs encombrant et onreux. Mthodes appliques : Dcrire le fonctionnement de l'installation et de ses composants dans une Analyse Fonctionnelle. Le modle peut tre dvelopp directement dans latelier afin d'avoir plus de ractivit sur la validation des comportements des composants. Le modle a t valid sur la base de la comparaison du TRS de l'installation sur une priode de fonctionnement de trois mois et le TRS du modle sur la mme priode avec les mmes vnements (pannes, rebuts, horaires, quipes). Rsultats : Nous avons effectivement redimensionn les convoyeurs mais nous avons galement sensibilis les quipes maintenance et qualit sur l'importance de la performance d'une machine en particulier. Cette machine devra bnficier d'une attention toute particulire et sera la priorit de dpannage. Augmentation du TRS de 4%. Rduction des investissements par le dimensionnement prcis des convoyeurs (15%).

Dimensionnement des ressources humaines : Objectif : Dterminer la charge oprateur d'une rorganisation de ligne. Contraintes : Les taches de l'oprateurs sont interdpendantes, certaines sont directement lies au fonctionnement d'une machine automatique d'autres sont lies des services annexes. Mthodes appliques : Travailler avec le fournisseur de la future installation pour dfinir plusieurs scnarios d'volutions. Dterminer avec lquipe de fabrication, les indicateurs mettre en place sur le modle pour permettre de choisir la meilleure solution. Rsultats : Le groupe projet constitu d'un reprsentant des mthodes, de la production, de la maintenance et de la qualit, a choisi une solution. Il a t prconis une gestion du planning des oprateurs et ainsi permis au chef d'atelier de se faire une "exprience future" sur le fonctionnement et la gestion de sa nouvelle ligne.

Mise en place du lean manufacturing ; Objectif : Dterminer la taille optimale des en cours pour garantir un temps de cycle du produit minimal et une production hebdomadaire qui correspond un objectif minimal.

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Contraintes : Ce processus met en oeuvre de nombreuses ruptures de flux et des changes avec des fournisseurs internes extrieurs la ligne. Mthodes appliques : Dcrire le fonctionnement de la ligne et de son environnement dans une Analyse Fonctionnelle. Rcuprer les donnes directement dans les fichiers de travail des clients (squences d'vnement). Prsenter et itrer plusieurs reprises afin de parvenir un comportement du modle reprsentatif de la volont du groupe projet. Rsultats : Le groupe a ralis l'optimisation de ce processus et dtermin les leviers importants. Les diffrentes configurations d'optimisation ont permis de relativiser l'importance des leviers, savoir la taille des lots, la dimension des kanbans, les dlais de rponse des fournisseurs. Avec ces indications, le comit de direction a pu affiner ces objectifs de cots en fonction des quantits livres et des dlais de livraison indiqus au client.

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3) Description / dfinition dun processus de production (Nomenclatures , Postes de travail, Gammes, contrat de phase) :
3.1) LES NOMENCLATURES : Diffrents usages de nomenclature en fonction du besoin. Usage Production pour produire. Usage Cots pour tablir un cot prvisionnel durant le dveloppement du produit. Usage Ventes pour les nomenclatures de distribution.

USAGE de NOMENCLATURE

Plusieurs catgories de nomenclature: Nomenclature Article dfinissant le produit fabriquer. Nomenclature Equipement pour la maintenance des machines. Nomenclature Document pour lier des documents entre eux dans le DOSSIER de DEFINITION.

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CATEGORIE de NOMENCLATURE

STRUCTURE de NOMENCLATURE

L'entte de nomenclature permet de grer un status, des textes... Le poste de nomenclature dfinit le composant utilis et ses donnes de gestion. Le sous-poste contient les repres topologiques.

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Plusieurs possibilits d'explosion de nomenclature: Mono-niveau Multi-niveau Multi-niveau cumul

3.2) LE POSTE DE TRAVAIL : Le rle du poste de travail :

Le poste de travail est l'lment essentiel de la gestion de production et du calcul de cot.

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Il est utilis dans les gammes et assure le lien avec: l'ordonnancement des oprations. la planification des capacits le calcul du cot de fabrication

3.3) LES GAMMES :

Un article est li une gamme. Chaque gamme est constitue d'un en-tte de gamme et d'oprations.

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4) Cycle de fabrication, Temps de cycle, Dtermination des temps (apprentissage de la mesure des temps) :
4.1) Dtail dune opration :

Une opration peut tre caractrise temporellement par les donnes suivantes: Temps d'attente avant opration Temps de prparation Temps de ralisation Temps de dmontage Temps de repos Temps de transfert (inter opration) 4.2) Les temps en fabrication : (NF X 50-310) Temps de prparation : Ts Temps ncessaire la prparation dun poste de travail en vue de la production dune srie darticles. Ex. : dmontage, nettoyage puis montage des outils. Temps de Ralisation : o Temps technologique : Tt Temps ncessaire la modification des caractristiques de larticle. Cest un temps machine.

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Ex. : temps de ralisation dune injection plastique. o Temps manuel : Tm Temps correspondant un travail de loprateur. Ex. : retirer la pice du moule. o Temps techno-manuel : Ttm Temps correspondant des actions combines de loprateur et de la machine. Ex. : perage sur une perceuse sensitive. o Temps masqu : Tz Temps correspondant un temps manuel effectu pendant que la machine travaille seule. Ex. : contrler une pice pendant la ralisation dune autre par la machine. Le simogramme : Cest une reprsentation graphique du cycle de travail. Exemple: injection d un lot de 500 pices

N dsignation Ts Tt Ttm Tm Tz (h) (h) (h) (h) (h) 1 Prparation 1 poste 2 Monter 0,01 pice 3 Injecter 0,01 4 Dmonter 0,01 pice 5 Contrler 0,01

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4.3) Charges et capacits : Les quipes de travail :

Il est possible de dcrire les quipes de travail (ex:3*8h) : Heure de dbut Heure de fin Dure des pauses puis d'affecter ces quipes aux postes de travail. Le poste de travail dfinit le masque de saisie des temps au niveau de la gamme. Les temps sont donc saisis dans la gamme. Une formule permet de calculer la valeur de base du cot. Le lien entre le centre de cot et le poste de travail permet de dterminer le cot de la valeur ajoute de l'opration.

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QL101 Module : Industrialisation Charge : Nombre dheures de travail raliser.

Exemple : Charge de la machine MB pour le 32ime jour ouvr :

Heure dbut/ fin 7h00/8h00 8h00/15h00 17h00/18h00 18h00/22h00

Dsignation Palier Phase 10 Palier Phase 10 Axe Phase10 Axe Phase10

Type R T R T

Dure (h) 1 7 1 4

R = rglage ; T=travail
Charge du 32ime jour ouvr = 13 h .

Capacit : Nombre dheures de travail possible dun poste de travail.

Exemple : Machine MB : 2 quipes de travail : quipe 1 : 6h 14h quipe 2 : 14h 22h 5 jours ouvrs par semaine. Capacit par jour : 2 x 8 = 16 heures Capacit par semaine : 16 x 5 = 80 heures .

Rapport charge sur capacit : Lors de llaboration dune planification ce rapport doit tre <= 1.

Exemple : Rapport charge / capacit = 13/16 = 0,81.

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Coefficient de rendement : Capacit relle = coefficient de rendement x capacit thorique.

Exemple : coefficient de rendement = 0,95 Capacit relle par jour = 0,95 x 16 = 15,2 heures . Calcul dun coefficient de rendement : Exemple : Machine MB semaine 1 : Capacit thorique= 80h Incidents : panne = 2 h ; changement doutils uss= 4 x h ; absence du personnel = 4 x h capacit relle = 80 4 h = 76 heures coefficient de rendement : Capacit relle / Capacit thorique = 76/80 = 0,95

5) Etude et organisation du poste de travail (ergonomie) :


L'ergonomie un enjeu important: Une proccupation du prsent pour assurer un dveloppement durable Dispersion des mouvements, perte de temps et dnergie. Mouvements rpts et traumatiques. Absentisme important en production. Les oprateurs sont souvent arrts cause de douleurs frquentes. Dclarations de maladies professionnelles. Enrichir les postes mais les pices deviennent inaccessibles. La population de vos ateliers vieillie...

La mise en oeuvre d'amliorations ergonomiques doit passer par une approche pragmatique et raliste.

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Cette approche doit permettre de conjuguer les contraintes techniques et financires, tout en prenant en compte les contraintes des personnels en intgrant tous les intervenants (les oprateurs, la matrise d'atelier, les services techniques, la mdecine du travail, le CHSCT, les syndicats, les dcideurs...) . La dmarche d'tude de l'ergonomie devient alors un vritable lment moteur de la politique interne de dynamisme de lentreprise. Elle s'inscrit parfaitement dans une stratgie de dveloppement durable de l'entreprise.

6) Mtier Industrialisation, Mthodes:


De l'tude d'un simple posage l'organisation complte d'un atelier, le mtier d'un agent des mthodes, industrialisation est tendu et complexe. Devant matriser des techniques particulires telles que le chronomtrage, les temps prdtermins, les observations instantanes... il doit avoir une solide formation technique et conomique lui permettant de grer la conception de lignes de fabrication. Il doit tre capable d'intgrer des problmatiques de flux, d'ergonomie, d'industrialisation, d'amlioration de productivit... Il matrise souvent diffrents outils, tels que les 5S, les AMDEC (produit/process), le SMED, le lean manufacturing...

Point de convergence entre tous les services de l'entreprise et les oprateurs, il doit avoir une approche permettant chacun de comprendre les problmes de l'autre. Pivot de l'organisation industrielle, il est un lment essentiel pour la cohrence de fonctionnement d'une socit industrielle. Dans le cadre d'un projet d'industrialisation, les responsabilits sont :

La planification et la gestion du processus de conception dtaille des nouveaux moyens de production La fiabilit et la scurit des installations La mise en exploitation.

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