Controle de Sist. Infor

Curso de Ps-Graduao a Distncia em
Especializao em Controle da Gesto Pblica Municipal P P
CONTROLE DE SISTEMAS DE INFORMAO

Prof. Dr. Pedro Jos Von Mecheln Profa. MSc. Alessandra Gallon
Universidade Federal de Santa Catarina Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias Contbeis
M494c Mecheln, Pedro Jos von Controle de sistemas de informao / Pedro Jos von Mecheln, Alessandra Gallon. Florianpolis : Departamento de Cincias Contbeis/UFSC, 2008. Curso de Ps-Graduao em Controle da Gesto Pblica Municipal Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7426-024-2 1. verso 1. Sistemas de informao. 2. Gesto da informao. 3. Gesto estratgica da Informao. 4. Educao a distncia I.Ttulo. CDU: 659.2
Universidade Federal de Santa Catarina, Sistema UAB. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, dos autores.
GOVERNO FEDERAL Presidente da Repblica Luiz Incio Lula da Silva Ministro da Educao Fernando Haddad Secretrio de Educao a Distncia Carlos Eduardo Bielschowsky Coodenador Nacional da Universidade Aberta do Brasil Celso Costa UNiVERsiDADE FEDERAL DE sANtA CAtARiNA Reitor lvaro Toubes Prata ViceReitor Carlos Alberto Justo da Silva Pr-Reitor de Desenvolvimento Humano e Social Luiz Henrique Vieira Silva Pr-Reitor de Assuntos Estudantis Cludio Jos Amante Pr-Reitora de Pesquisa e Extenso Dbora Peres Menezes Pr-Reitora de Ps-Graduao Maria Lucia de Barros Camargo Pr-Reitora de Ensino de Graduao Yara Maria Rauh Muller Secretrio de Planejamento e Finanas Luiz Alberton Secretria de Cultura e Arte Maria de Lourdes Alves Borges Coordenador UAB - UFSC Ccero Barboza CENtRO sCiO-ECONMiCO Diretor Ricardo Jos Arajo Oliveira Vice-Diretor Alexandre Marino Costa DEPARtAMENtO DE CiNCiAs CONtBEis Chefe do Departamento Maria Denize Henrique Casagrande Subchefe do Departamento Flvio da Cruz Coordenador Geral do Curso de ps-graduao na modalidade a distncia Ernesto Fernando Rodrigues Vicente Coordenador de Tutoria Srgio Murilo Petri Coordenador de Ambiente Virtual de Ensino e Aprendizagem Orion Augusto Platt Neto Coordenador Financeiro Vladimir Arthur Fey Coordenador Pedaggico Alexandre Zoldan da Veiga Coordenadora de Pesquisa e TCC Valdirene Gaspareto EqUiPE DE PRODUO DE MAtERiAL Coordenao de Design Instrucional Suelen Haidar Ronchi Coordenao de Design Grfico Giovana Schuelter Design Instrucional Ana Cludia Felix Gualberto Reviso Textual Marcelo Mendes de Sousa Design Grfico Ariana Schlsser Ilustraes Renata Brando Miguez Design de Capa Guilherme Dias Simes Felipe Augusto Franke Steven Nicols Franz Pea Projeto Editorial Andr Rodrigues da Silva Guilherme Dias Simes Felipe Augusto Franke Steven Nicols Franz Pea
sumrio
Caro(a) aluno(a), .......................................................................................................... 7
Unidade 1 - Gesto estratgica da informao

1.1 Dados, informaes e conhecimento .................................................11 1.2 O valor da informao ........................................................................ 12 1.3 As necessidades de informao nas organizaes .............................. 16 . 1.4 Sistemas de informao como fator de competitividade: informao como um recurso estratgico ......................................... 17 Referncias ...............................................................................................22
Unidade 2 - Projetos e implantao de sistemas de informao gerencial

2.1 Informao gerencial ..........................................................................25 2.2 Sistemas ..............................................................................................26 2.3 Sistemas de informao ......................................................................28 2.4 Sistemas de informao gerencial (sig)...............................................32 2.5 Projetando e implementando sistemas de informao ......................33 Referncias ...............................................................................................38
Unidade 3 - desenvolvimento de sistemas de apoio deciso no contexto das novas tecnologias de gesto pblica
3.1 Principais usurios das informaes no setor pblico ........................ 41 3.2 Os sistemas de informao e sua classificao ...................................43 3.3 Os sistemas de apoio deciso e a tecnologia da informao na gesto pblica: foco na contabilidade governamental ......................47 . 3.4 Prescries do banco mundial para sistemas de informaes contbeis e financeiras do setor pblico ............................................53 Referncias ...............................................................................................55
Curso de Graduao em Cincias Contbeis
Unidade 4 - O uso de sistemas para planejamento e controle

4.1 Pressupostos bsicos e fundamentos de um sistema de informao contbil gerencial ...............................................................................59 4.2 Evoluo do sistema de controle no Brasil ........................................60 4.3 Controle interno integrado e controladoria ...................................... 61 4.4 A controladoria como parte integrante do sistema de informaes na gesto pblica ...........................................................................................64 4.5 Planejamento e controle das informaes: ciclo administrativo e nvel organizacional ..........................................................................................68 Referncias ...............................................................................................70
Unidade 5 - Aplicaes s organizaes pblicas: foco no SIAFI e no SIAFEM

5.1 O siafi e sua histria ...........................................................................73 5.2 O siafem .............................................................................................. 81 Referncias ..............................................................................................86
Unidade 6 - Avaliao e projeto dos fluxos de informaes: destaque ao ciclo de vida do sistema de informao
6.1 Consideraes iniciais sobre fluxos de informao ...........................89 6.2 Identificao e compreenso dos sistemas de informao existentes ...90 6.3 Avaliao dos sistemas de informao existentes ..............................92 6.4 Projeto de novos sistemas de informao .........................................93 6.5 Gesto de projetos de sistemas de informao .................................94 6.6 Ilustrao do fluxo de informaes no siafi ......................................95 6.7 Ciclo de vida do sistema de informao ............................................97 . Referncias .............................................................................................101
Unidade 7 - O analista de sistema s e as organizaes pblicas

7.1 Analista de sistemas ou analista de negcios? ................................... 105 7.2 Principais aspectos comportamentais do analista de negcios e aperfeioamento tcnico do profissional ...................................... 108 7.3 Formas de atuao do analista de negcios .................................... 109 . 7.4 O que o analista de sistemas deve considerar para a implantao da informtica nas organizaes .................................110 7.5 O analista de sistemas, a gesto pblica e a governana eletrnica .. 111 Referncias .............................................................................................113
Unidade 1 - Ttulo da unidade aqui
Caro(a) aluno(a),
Ol! Seja bem-vindo! Voc est iniciando os estudos sobre Controle de Sistemas de Informaes. Este tema de grande importncia na rea de Controle da Gesto Pblica, especialmente dirigido para profissionais de Administrao, Contabilidade, Economia, Gesto, Informtica e Sistemas de Informaes de Instituies pblicas. Este livro est organizado em sete unidades, com destaque especial para questes de Gesto Estratgica da Informao, implantao de sistemas de informao gerencial e os aspectos de planejamento e controle. Trata tambmsobre sistemas de apoio deciso no contexto das novas tecnologias de gesto pblica. Aborda os sistemas SIAFI e SIAFEM e os fluxos de informaes e anlise de sistemas e as organizaes pblicas. Cada unidade apresenta um conjunto de atividades especialmente organizado para complementar o seu aprendizado. Alm dos tpicos estruturados, outras atividades adicionais esto previstascom o intuito de motivar estudos complementares e despertar para a pesquisa, de suma importncia para a formao profissional e pessoal.
timo trabalho a todos.
Prof. Dr. Pedro Jos von Mechelni
Unidade 1 da informao Gesto estratgica
O nosso principal objetivo nesta Unidade apresentar noes sobre a gesto estratgica da informao, destacando a diferena entre dados, informaes e conhecimento, e retratando o valor da informao como um recurso estratgico diante das necessidades de informao nas organizaes atualmente.
1.1
DADOs, iNFORMAEs E CONHECiMENtO
de extrema importncia que se tenha clara a diferena existente entre dados e informaes, para que no se faa uso errneo desses elementos. Para a organizao, tanto dados quanto informaes so importantes, sendo necessrio saber us-los corretamente. Em linhas gerais, por informao pode-se entender dados que tenham sido moldados num formato que seja significativo e til. Dados, no entanto, so fluxos de fatos brutos, representando eventos que ocorreram no meio, antes de serem organizados e arranjados de modo que tenham usabilidade e significado. Assim, o que diferencia dado ou um conjunto de dados de informao que esta auxilia a tomada de deciso.
Dado , portanto, qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si s no leva a uma compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado, que permite ao administrador tomar decises. Portanto, o gestor deve obter o conhecimento a partir do dado transformado, o que lhe confere um processo dinmico.
Destaca-se que dado a base de toda a informao necessria para a melhoria da tomada de deciso em determinado instante. Assim, para que se tenham informaes adequadas, so necessrios dados adequados e, para qualquer uso que se faa de informao, necessrio que se tenha conhecimento de como os dados sero trabalhados, garantindo que se tornem no apenas informaes, mas, sim, informaes pertinentes organizao. A Figura 1.1 apresenta resumidamente o processo de gerao de informaes.
DADOS
Procesamento (tratamento dos dados)
INFORMAES
Figura 1.1 Processo de gerao de informaes
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Curso de Ps-Graduao em Controle da Gesto Pblica
Do exposto, verifica-se que importante que as pessoas responsveis pelo desenvolvimento de Sistemas de Informao (analistas de sistema) saibam que dados isolados, mesmo em grandes quantidades, no tm utilidade para o apoio tomada de decises. Ou seja, os dados devem ser tratados de acordo com critrios racionais e intuitivos do usurio, para que sejam convertidos em informaes adequadas eficincia necessria. Os gestores podem usar informaes para obter conhecimento.
Conhecimento um entendimento, ou modelo, sobre pessoas, objetos ou eventos, derivado de informaes e sobre eles.
Ou seja, o conhecimento proporciona uma estrutura para interpretar as informaes, usualmente incorporando e explicando variaes no tempo e no espao, conforme observado na Figura 1.2.
DADOS
Fatos bsicos, cifras observaes e medies, sem contexto ou classi cao
INFORMAES
Dados processados: os dados foram organizados e interpretados
CONHECIMENTO
Um entendimento (ou modelo) sobre pessoas, objetos ou eventos, derivados de informaes sobre eles
Figura 1.2 Gestores obtm informaes a partir de dados e as usam para obter conhecimento
Em outras palavras, informao a transformao do conhecimento.
1.2
O VALOR DA iNFORMAO
O valor da informao est diretamente ligado maneira como ela ajuda os tomadores de deciso a atingirem as metas da organizao. Portanto, a informao no tem valor intrnseco, pois seu valor determinado por aqueles que dela necessitam. Nesta perspectiva, o valor da informao est ligado a vrios fatores, como o fato de ela ser secreta e assim continuar sendo e o fato de ela agregar valores diversos em determinados instantes, dentre outros.
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O fato que informaes incompletas, ou sem a preciso necessria, podem custar caro s organizaes e ainda podem levar a decises errneas. Por outro lado, informaes demasiadamente complexas podem ter pouco valor para a organizao. Isto , o equilbrio das caractersticas da informao origina muitos desafios para os gerenciadores de informao. Para que as informaes sejam utilizadas de forma eficaz pelo gestor e possam ser consideradas um recurso estratgico, as informaes devem ser geradas a partir das necessidades do usurio e serem comparativas, confiveis, econmicas, com periodicidade certa e detalhamento adequado. O Quadro 1 apresenta algumas caractersticas desejveis para a boa informao.
CARACTERSTICAS
Pesquisa Completa Ecomnmica Flexvel Confivel Relevante Simples Pontual Verificvel Acessvel Segura
DEFINIES
Sem erros Contm todos os fatos importantes Os tomadores mensuram o valor com o custo de produzi-la (Custo < Belefcio) Variedade de propsitos Depende do mtodo de coleta de informaes Essencial ao tomador de decises Informao sofisticada e detalhada pode sobrecarregar o conjunto de informaes Obtida quando necessria Passivel de conferncia; assegurar que tudo est certo Acessvel aos usurios autorizados (niveis de acesso) Informaes sem segurana prejudica a deciso Quadro 1.1 Caractersticas da boa informao
Nota-se que a informao fundamental no apoio s estratgias e processos de tomada de deciso, bem como no controle das operaes empresariais. A Figura 1.3 ilustra os atributos da qualidade da informao.
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Co nt Pre edo Rel ciso e Int vnc egr ia Co idad n Am cisoe De plitu sem de pen ho
Tempo Protido Aceitao Freqencia Perodo
ma For za re Cla m e Ord tao n ese Apr dia M
Figura 1.3 Atributos da qualidade da informao
O maior desafio da informao o de habilitar os gestores a alcanar os objetivos propostos para a organizao por meio do uso eficiente dos recursos disponveis.
As organizaes usam as informaes como um recurso, como um ativo ou como um produto: Informao como um recurso: tal como o dinheiro, pessoas, equipamentos ou tempo, a informao pode servir como um recurso. Os gestores podem, por exemplo, usar a informao para substituir capital e mo-de-obra, e ao mesmo tempo reduzir custos, conforme a Figura 1.4.
Informao Organizao
Produtos
Capital Mo-de-obra
Servios
Figura 1.4 Informao como recurso
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Informao como um ativo: a informao pode servir como um ativo, ou seja, a propriedade de uma pessoa ou de uma organizao, que contribui para os resultados de uma empresa. Sob este enfoque, a informao assemelha-se a instalaes, equipamentos, goodwill e outros ativos da empresa. Ou seja, os gestores podem visualizar a informao como um investimento que eles podem usar estrategicamente para dar sua organizao um diferencial competitivo, conforme a Figura 1.5.
Informao Valor $ Valor Total dos Ativos Outros Ativos no-contabilizados Caixa e Investimentos Instalaes e Equipamentos Estoques Valor Contbil dos Ativos
Figura 1.5 - Informao como um ativo
Informao como um produto: as empresas podem vender informao como um produto ou servio ou como um componente embutido em um produto, conforme a Figura 1.6. Na atual economia voltada para servios, um nmero crescente de organizaes analisa a informao desta forma, como, por exemplo, os editores de listas telefnicas.
Dados Primrios Organizao
Informao
Outras Entradas da Produo Mo-de-obra
Produtos com informaes inclusas
Figura 1.6 Informao como produto
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Do exposto, a informao merece ser tratada de maneiras diferentes pelo potencial que ela representa para a organizao. Dentre as estratgias diferenciadas para o uso da informao, destacam-se: a) informao como vantagem competitiva: uma estratgia fundamental, construda em fatores tradicionais de competitividade, tais como diferenciao de produto e/ou servio, economia de escala, etc; produtos/servios de informao: esta estratgia tem como ponto de partida a capacidade que uma organizao tem de atrelar aos seus produtos ou servios a informao e o seu valor para o cliente. Assim, a informao faz parte dos produtos e/ou servios oferecidos ao cliente; estratgias de comercializao da informao: nesta estratgia a informao vista como tendo valor por si s e em cima disto criado um empreendimento comercial completo, em torno da capacidade de vender informaes da empresa. O produto a informao em si, como o caso, por exemplo, do SERASA.
b)
c)
Por fim, verifica-se a necessidade de racionalizar as informaes enviadas aos gestores, especialmente para (a) evitar a duplicao de informaes, fazendo com que o gestor receba somente a informao que necessita receber; (b) selecionar, analisar e resumir as informaes que so enviadas; e (c) fazer com que a informao chegue no momento adequado. Com o intuito de reduzir o nmero excessivo de informaes, tornam-se essenciais alguns procedimentos, tais como: classificao das informaes; filtragem das informaes; compresso/agregao; inferncia; e apresentao grfica.
1.3
As NECEssiDADEs DE iNFORMAO NAs ORGANiZAEs
As necessidades de informao nas organizaes so relacionadas aos seus objetivos e planos. Nesta perspectiva, a caracterizao dessas necessidades de informao e dos sistemas geradores requer: identificao dos objetivos e de todo o processo de planejamento existentes ou necessrios;
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especificaes das decises requeridas em funo do planejamento; determinao das necessidades de informao para o apoio a tomada de deciso; determinao das pessoas responsveis pela tomada de decises e avaliao de seus padres; desenvolvimento do sistema, levando em conta as necessidades de informao dos usurios e fazendo correlao com os nveis de deciso.
As necessidades dos usurios so as informaes de que este necessita para cumprir suas tarefas administrativas e so expressas em relao a contedo, alcance, qualidade, exatido e oportunidade. Assim, essas necessidades podem ser traduzidas em especificaes para a construo de sistemas de informao adequados. Em outras palavras, o conhecimento dos fatos que possibilitar descobrir o problema de necessidades de informaes e utilizar os dados para avaliar as possveis aes. Deve-se, portanto, questionar os gestores sobre suas necessidades de informaes como um modo de estabelecer comunicaes entre os usurios e os implantadores, motivando, assim, o uso do sistema.
1.4
sistEMAs DE iNFORMAO COMO FAtOR DE COMPEtitiViDADE: iNFORMAO COMO UM RECURsO EstRAtGiCO
Para compreender os sistemas de informao como fator de competitividade importante voc saber o que um sistema de informao estratgico.
Sistema de informao estratgico um sistema de informao abrangente, capaz de mudar metas, operaes, produtos, servios ou relaes ambientais para ajudar a organizao a ganhar vantagens competitivas.
Verifica-se, ao longo do tempo, mudana nas concepes de informao e sistemas de informao, conforme o Quadro 1.2.
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PERoDo DE TEMPo
1950 1960 1960 1970 1970 1985 1985 2005
CoNCEPo DA INFoRMAo
Mal burocrtico necessrio Suporte de propsito geral Personalizar o controle administrativo Recurso estratgico para vantagens competitivas
SISTEMAS DE INFoRMAo
Chamados de mquinas eletrnicas Administrao de sistemas de informao operacional Sistemas de suporte tomada de deciso Sistemas estratgicos e integrados
PRoPSITo
Agilizar os processos Agilizar a gerao de relatrios gerais Melhorar e personalizar decises Promover a sobrevivncia e a prosperidade da organizao
Quadro 1.2 Evoluo das concepes de informao e sistemas de informao no tempo
Assim, atualmente, os sistemas de informaes so considerados fator de competitividade nas organizaes uma vez que so essenciais nos processos de gesto e controle organizacionais, possibilitando: atividades de suporte: atividades que permitem a execuo das atividades primrias de uma organizao, tais como: administrao e estrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia, licitaes e compras. sistemas de informaes de produtos e servios; sistemas de marketing; sistemas de relacionamento entre parceiros (fornecedores); sistemas para reduo de custos; sistemas interorganizacionais: sistemas de informao que automatizam o fluxo de informao fora dos limites da organizao, ligando-a a seus clientes, distribuidores e fornecedores.
Atividades de Aprendizagem
1) Leia o artigo A informao como fator de competitividade, de autoria do professor Milton dos Santos, disponvel em http://dvl.ccn.ufsc.br/ artigos/Unidade_1_Artigo.pdf (Endereo acessado em: 17/04/2010), e redija sua anlise utilizando comentrios precisos e coerentes.
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2) Ao longo desta Unidade, voc viu a importncia da gesto estratgica da informao nas organizaes nos dias atuais. Assim, leia o texto a seguir e identifique o estilo de gerncia da informao que predomina na organizao em que voc trabalha ou estuda, justificando sua resposta. Trecho do livro Gerenciamento Estratgico da Informao James McGee e Laurence Prusak
GERENCIAMENTO DA INFORMAO
Num artigo da HARVARD BUSINESS REVIEW, um executivo de uma empresa fabricante de sapatos escreveu: Num de meus primeiros dias neste emprego, pedi uma cpia de cada relatrio utilizado na administrao. No dia seguinte, vinte e trs relatrios apareceram em minha mesa. Eu no conseguia entend-los... O relatrio de cada rea parecia grego para as outras e todos pareciam grego para mim. Ele poderia ter descrito esses relatrios de forma mais precisa, dizendo que vinham de Atenas, Esparta, Corinto, Tebas e do Peloponeso - cada setor da organizao assumindo a forma de uma diviso poltica, com sua prpria cultura e seus lderes, e at mesmo adotando um vocabulrio prprio. Nos ltimos dois anos, ao examinarmos as abordagens ao gerenciamento da informao em mais de vinte e cinco organizaes, ficou bem claro que a maioria fracassou ou est a caminho do fracasso. O principal motivo desse fracasso o fato de que as organizaes no administram a gerncia de informao. Foram propostas iniciativas de gerenciamento da informao inadequadas para a mentalidade poltica da empresa, ou, quando a gerncia era encontrada numa iniciativa referente informao, essa gerncia era tratada como perifrica e no como parte integrante das iniciativas. Apenas quando a gerncia da informao conscienciosamente administrada e encarada como um aspecto natural da vida organizacional, que surgiro organizaes verdadeiramente baseadas na informao. Ademais, existe cada vez em maior nmero evidncia e lgica por trs da afirmativa de que, medida que a informao se torna a base para estrutura e funo organizacional, a poltica se far cada vez mais presente. Quanto mais voltadas para a informao forem as organizaes, menos provvel ser partilharem livremente a informao. medida que os cargos e os papis dos indivduos nas empresas passam a se basear na informao exclusiva que possuem, possvel que as probabilidades de que esses indi-
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vduos partilhem essa informao se tornem mais reduzidas, pois passaro a encar-la como uma fonte de poder e como algo que os diferencia dos demais. Quando a informao a unidade bsica da moeda organizacional, seus proprietrios resistiro a entreg-la a terceiros. Quando os proprietrios de informaes-chave resistem a partilh-la, seja diretamente ou, com maior freqncia, atravs de manobras burocrticas, eles so muitas vezes considerados injustos e oportunistas e, no entanto, podero existir motivos justificados para que a informao seja retida.
ESTILOS DE GERNCIA DA INFORMAO

As vinte e cinco organizaes estudadas permitem a identificao de cinco estilos de gerncia da informao ou, para utilizar uma metfora da poltica, cinco estados, conforme o Quadro 3. Trs desses, a utopia tecnocrtica, a anarquia e o feudalismo, so menos eficazes que os outros dois, monarquia e federalismo.
UToPIA TECNoCRTICA ANARQUIA FEUDAlISMo MoNARQUIA FEDERAlISMo
Uma abordagem altamente tecnolgica do gerenciamento da informao, que enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de informaes de uma organizao, apoiando-se fortemente em novas tecnologias. Ausncia completa de uma gerncia da informao, que deixa a cargo dos indivduos a obteno e o gerenciamento de sua prpria informao. Gerenciamento da informao por unidades de negcios ou funcionais, que definem suas prprias necessidades de informao e repassam apenas uma informao limitada organizao em geral. A classificao da informao e a definio de seu fluxo atravs da organizao so feitas pelos lideres da organizao, que podem ou no partilhar de boa vontade a informao aps colet-la. Uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no consenso e na negociao de elementos de informao-chave e no fluxo da informao para a organizao. Quadro 3 Estilos de gerncia da informao
Em qualquer organizao, podero existir defensores de mais de um desses estilos. Algumas vezes, esses estilos entram em conflito, em outras, um deles predomina. Tornar um desses estilos explcitos e em seguida escolher um nico estado desejado uma maneira de gerenciar a informao de forma mais realista e eficaz. A manuteno de estilos mltiplos gera confuso para a organizao e consome recursos muitas vezes escassos. Uma vez que um estilo tenha sido selecionado, a organizao poder administrar a gerncia da informao
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diariamente, da mesma forma que um governador ou prefeito administra seu Estado ou municpio. O administrador ou lder mais preocupado com as interaes entre os indivduos na organizao poder desejar pensar um pouco mais sobre a defesa da informao e mudar a forma pela qual ela compartilhada e tambm o comportamento em relao ao uso da informao na organizao.
RESUMO DA UNIDADE
O uso da informao como um recurso estratgico e o estabelecimento de processos e estruturas que daro suporte a esse enfoque no uma atividade que se preste a uma abordagem mecnica ou esquemtica, ela envolve uma clara viso dos aspectos e atitudes humanas que circundam a informao e seu uso. Esse no o tipo de conhecimento que possa ser facilmente adquirido, seja atravs de leitura, seja atravs da discusso da questo. Geralmente, ele advm da experincia acumulada por meio do trabalho com a informao nas organizaes e , conseqentemente, rduo. No entanto, para ser capaz de compreender e solucionar essas questes, esse tipo de experincia necessrio. A informao no livre, nem flui livremente. Se, na verdade, uma forma de riqueza, tambm uma forma de poder, e poucos acreditam que ser partilhada dentro de uma organizao sem fortes incentivos para que isso acontea. tarefa dos gestores criar uma mentalidade de gerenciamento interno que permita s formas mais benficas e benignas de polticas de informao se desenvolverem.
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REFERNCiAs
GORDON, Steven R. Sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2006. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informao gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. So Paulo: Pearson Brasil, 2003. MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1995. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistema de informaes gerenciais: estratgicas, tticas, operacionais. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2001. STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
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Unidade implantao de sistemas de 2 Projetos e

informao gerencial
Nesta Unidade, ser apresentada uma viso introdutria sobre projetos e implantao de sistemas de informao gerencial (SIG), com destaque informao gerencial, noo de sistemas e sistemas de informao.
2.1 iNFORMAO GERENCiAL

A informao gerencial deve prestar informaes relevantes aos gestores no que diz respeito ao planejamento, controle e tomada de decises, e, para tanto, necessita: dispor o modelo de deciso; indicar a melhor deciso; verificar o resultado; analisar os desvios; dar feedback (dar resposta) no sistema.
A informao gerencial o motor que move os gestores. Na ausncia de um fluxo de informaes constante, os gestores sentem-se impotentes para qualquer coisa.
As informaes gerenciais destinam-se a alimentar processos de tomada de deciso.
A informao gerencial deve ser um instrumento que permita o controle do planejamento estabelecido e a mensurao e avaliao dos resultados alcanados, possibilitando a adoo rpida dos ajustes necessrios melhoria das aes da organizao. A informao gerencial tambm tem um papel relevante na determinao e implementao da estratgia de uma organizao. As organizaes precisam de informaes gerenciais na tomada de decises estratgicas e podem utiliz-las para desenvolver uma vantagem competitiva, uma vez que elas permitem que a organizao reaja s condies de mercado, aprimore o atendimento ao cliente, controle despesas e custos, aprimore a qualidade dos produtos e servios, etc.
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2.2 sistEMAs
Um sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos quaisquer ligados entre si por cadeias de relaes de modo a constituir um todo organizado. Assim, as propriedades dos sistemas no podem ser descritas em termos de elementos separados. Tecnicamente, os sistemas representam um conjunto de componentes inter-relacionados, que coletam, processam, armazenam e distribuem informao como suporte ao processo de deciso. Dentre as inmeras definies de sistemas, destacam-se: conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades; conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de atender a um dado objetivo; rede de componentes interdependentes, que trabalham em conjunto para tentar realizar um objetivo.
Os sistemas auxiliam os gestores a analisar problemas, visualizar formas complexas e criar produtos. Neste sentido, suas propriedades no podem ser descritas em termos de elementos separados, pois o enfoque sistmico representa a organizao em sua totalidade. Os sistemas apresentam algumas caractersticas bsicas, tais como: eficcia (objetivo global); abrangncia (conjunto de todas as partes coordenadas); e lgica (processo de verificao do raciocnio). Pode-se afirmar ento que a empresa um sistema e dentro dela existem diversos sistemas, conforme a Figura 2.1.
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Ambiente
Sinais de Feedback Sinais de controle
Controle pela Administrao
Sinais de Feedback Sinais de controle
Entrada de Matria-Prima Fronteira do Sistema
Processos de Fabricao
Sada de Produtos Acabados
Outros Sistemas
Figura 2.1 Demonstrao de um sistema
Os dados alimentam, do entrada no sistema, e as informaes so produzidas, saem do sistema. Destaca-se que a informao de determinado sistema pode servir de dado para outro sistema. Outro fato importante, evidenciado na Figura 2.1, que os sistemas sofrem permanente influncia do meio ambiente, que inclui o ambiente geral, de tarefa e institucional. importante evidenciar, ento, os componentes ou a estrutura de um sistema: objetivos o que queremos que o sistema nos faa; est relacionado com os recursos disponveis. Ambiente interno e externo ao sistema, ou seja, conjunto de elementos que no pertencem ao sistema. Recursos meios, entradas e sadas, fsicos, humanos, materiais, energia, tempo, servios, equipamentos, tecnologia, etc. Componentes subsistemas, entradas e sadas de recursos em um produto final. Funo atividade que se prope a fazer. Procedimentos rotina de execuo das funes. Administrao trata da criao de planos para o sistema, gesto/anlise/controle. 27
2.3 sistEMAs DE iNFORMAO

Os sistemas de informao podem ser definidos como um conjunto de partes coordenadas para atingir determinado objetivo, com elevado grau de interrelacionamento e interdependncia, necessitando de constante adequao a mudanas, oriundas de aes internas ou de aes externas. Assim, o sistema de informao um processo ou um esquema de trabalho estruturado para orientar a tomada de deciso empresarial, em vista de propsitos pr-estabelecidos. Seu objetivo apresentar os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com o processo decisrio na organizao. Um sistema de informao combina tecnologia da informao (TI) com dados, procedimentos para processar dados e pessoas que coletam e usam os dados, conforme apresentado abaixo:
TI + Dados + Procedimentos + Pessoas = SISTEMAS DE INFORMAO
Os sistemas de informaes devem permitir atingir a misso da organizao e devem fazer parte do planejamento estratgico. Assim, h necessidade de alinhar o sistema de gesto com o sistema institucional que contm crenas e valores da instituio. Em outras palavras, um sistema de informao uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam, manipulam, armazenam, disseminam dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback, conforme a Figura 2.2.
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Controle do Desempenho do Sistema
Entrada de Recursos de dados
Processamento de dados
Sada de Produtos de Informo
Armazenamento de Recursos de Dados
Figura 2.2 Atribuies de um sistema de informao
Observa-se que os sistemas de informao contm basicamente trs fases: a entrada (dado), o processamento e a sada (informao). A entrada a atividade de captar e reunir novos dados; o processamento envolve a converso ou transformao dos dados em sadas teis e a sada envolve a produo de informaes teis. Assim, o sistema de informao define a logstica necessria para a realizao do processo de informao, no se reduzindo apenas informtica, conforme a Figura 2.3.
Pro ecu gr rso am s u cial as de eP S s H spe so e E ro oft ce ur ais dim war ec in R sF en e to io r s Controle do Desempenho u Us do Sistema
s m no as e ma ist
SI
Meios de Comunicao e Suporte de Rede
Recursos de Rede
Figura 2.3 Componentes de um sistema de informao
Recu
Armazenamento de Recursos de Dados
rs Maq os Har uina d s e M ware dias
Banc e os d to s ado cimen de D onhe rsos s de C Recu s e Base o Dad
Entrada de Recursos de Dados
Processamento de dados em informaes
Sada de Produtos de Informao
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Verifica-se, conforme a Figura 2.3, que, do ponto de vista de seu gerenciamento, um sistema de informao pode ser entendido como uma combinao estruturada de informao, recursos humanos, tecnologias de informao e prticas de trabalho, organizados de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organizao. Um sistema de informao deve incorporar as informaes necessrias para planejamento e controle, bem como gerar informaes necessrias para auxiliar os gestores de todos os nveis a atingirem seus objetivos, provendo informaes suficientes e precisas na freqncia necessria. A Figura 2.4 apresenta os principais papis dos sistemas de informao nas organizaes, no mbito operacional (curto prazo), ttico (mdio prazo) e estratgico (longo prazo).
Nv el Est rat g ico Nv el T ti co Op era cio na l
Apoio s Estratgias para Vantagem Competitiva
Apoio Tomada da Decio Empresarial

Figura 2.4 Principais papis dos sistemas de informao
O processo decisrio de nvel estratgico tem como intuito a fixao dos objetivos globais da organizao, a partir do estabelecimento da misso, da viso, dos pontos fracos e dos pontos fortes, referindo-se, assim, a uma abordagem mais ampla e de longo prazo. J o processo decisrio de nvel ttico possui dois fatores preponderantes: o carter mais normativo e as metas quantifica-
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Nv el
Apoio s Operaes e aos Processos
das de mdio prazo. A partir dos processos decisrios de nvel estratgico e de nvel ttico, so estabelecidas as aes operacionais e determinados os nveis de agregao das informaes. Os sistemas de informao podem ser classificados de formas variadas em funo de seus propsitos e das necessidades especficas das pessoas que iro utiliz-los, conforme a Figura 2.5.
Sistemas de Infomao
Sistemas de apoio s operaes
Sistemas de apoio gerencial
Sistemas de Processamento de Transaes
Sistemas de Controle de Processos
Sistemas Colaborativos
Sistemas de internao Gerencial
Sistemas de apoio Deciso
Sistemas de informao Executiva
Figura 2.5 Tipos de sistemas de informao
Ressalta-se ainda que os sistemas de informao podem ajudar a organizao a atingir vantagem competitiva, conforme evidenciado no Quadro 2.1.
A oRGANIzAo CoNQUISTA VANTAGEM CoMPETITIVA PoR:
Reagir s condies do mercado Aprimorar o atendimento ao cliente Controlar custos e despesas Aperfeioar a qualidade dos processos, produtos e servios Expandir suas atividades
SISTEMAS DE INFoRMAo AjUDAM AS oRGANIzAES A:

- reduzir o excesso de estoques (suprimentos); - ajustar os preos ao mercado; - reagir rapidamente a vendas decrescentes; - alavancar o fluxo de caixa; - introduzir novos produtos e servios; - determinar preos; - manter estoque de suprimentos apropriado; - atender s necessidades dos clientes; - monitorar o atendimento ao cliente; - classificar os custos e as despesas; - monitorar gastos; - controlar oramentos; - fornecer feedback; - facilitar a comunicao na organizao; - dar suporte coordenao e superviso.
Quadro 2.1 Os sistemas de informao como fonte de vantagem competitiva
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2.4 sistEMAs DE iNFORMAO GERENCiAL (siG)

Um sistema de informao gerencial pode ser entendido como um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos administradores e tomadores de decises. Os sistemas de informaes gerenciais devem fornecer as informaes bsicas de que os gestores precisam para a tomada de suas decises. Dessa forma, quanto maior a sintonia entre as informaes fornecidas e as necessidades informativas dos gestores, melhores decises podero ser tomadas. Dentre as funes de um sistema de informao gerencial, destacam-se: suporte funcional para marketing, produo, finanas, dentre outros, por meio de um banco de dados comum, conforme a Figura 2.6.
SIG de Marketing
SIG de Produo
Banco de Dados Comum
SIG Financeira
Outros SIG
Figura 2.6 Funes dos sistemas de informao gerencial
O foco dos sistemas de informao gerencial so as atividades de planejamento e integrao dos sistemas, auxiliando a organizao a fazer as coisas certas. Dessa forma, o Quadro 2.2 destaca alguns exemplos de como os sistemas de informaes gerenciais podem ser fonte de vantagem competitiva para as organizaes.
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VANTAGEM CoMPETITIVA
Suporte para alcanar metas corporativas Comparao de resultados Compreenso e percepo de melhorias
ExEMPlo
Suprindo os gestores com informaes e feedback para melhorar as operaes regulares Estabelecendo metas da companhia Identificando reas com problemas Oportunidades de aprimoramento Gestores com com capacidades de controlar, organizar e planejar com mais efinincia e eficcia
Quadro 2.2 Exemplos de uso do SIG para obter vantagem competitiva
2.5 PROJEtANDO E iMPLEMENtANDO

sistEMAs DE iNFORMAO
O primeiro passo deve se referir avaliao das necessidades de informaes, a partir de uma situao particular enfrentada. O diagnstico requer uma descrio do problema existente, o contexto no qual ele ocorre, o tipo de informaes disponveis, o tipo de informaes necessrias para resolv-lo e os possveis meios para conseguir essas informaes. A avaliao do hardware, do software, do banco de dados e da comunicao de dados utilizados para manipular informaes deve seguir o diagnstico das necessidades de informaes do gestor e seguir os passos apresentados na Figura 2.7.
Avaliar tecnologia e sistemas atuais

PASSO 1
Comprar com os sistemas disponveis
Determinar requisitos de informaes no satisfeitas
PASSO 3 PASSO 2
Figura 2.7 Passos da avaliao da TI e dos sistemas de informao Passo 1 avaliar a tecnologia e os sistemas atuais: um gestor, por exemplo, poderia inicialmente descrever os componentes da TI e dos sistemas utilizados para obter, processar, armazenar, recuperar ou comunicar informaes. Neste passo, o gestor deve fazer as 33
seguintes perguntas: quais so os sistemas atuais para tratamento da informao? Eles so manuais ou computadorizados? Quais so os componentes dos sistemas e da TI? Como estes componentes comparam-se a sistemas mais avanados? Como o sistema atual responde s necessidades de informao? Outros sistemas responderiam melhor aos requisitos de informao? Sistemas tecnologicamente mais atualizados aperfeioariam significativamente o tratamento das informaes? Que conseqncias resultaro de uma mudana no modo como as informaes so tratadas? Que requisitos de informaes no so e no podem ser tratados, seja qual for a TI ou os sistemas de informaes utilizados? Passo 2 comparar estes componentes como os sistemas disponveis e perguntar o seguinte: como a tecnologia e os sistemas atuais respondem s necessidades de informaes atuais? Existem tecnologia e sistemas disponveis que aprimorariam significativamente o tratamento de informaes? Haveria possibilidade de eles terem uma boa relao custo/benefcio? Que conseqncias resultaro da mudana no tratamento das informaes? Passo 3 determinar quais necessidades de informao no so ou no podem ser tratadas.
No caso do Passo 1 (avaliao), determinar que a tecnologia e os sistemas existentes no respondem adequadamente s necessidades de informaes significa que gestores, consultores e usurios das informaes, juntamente com profissionais de sistemas de informaes, necessitam projetar sistemas coerentes para a gesto da informao. O projeto envolve corrigir deficincias dos sistemas atuais e integrar a eles prticas e tecnologias alinhadas, sendo necessrias a colaborao e a participao dos usurios do sistema e dos profissionais habilitados. Assim, a fase do projeto envolve tomar decises sobre a TI especfica e sua integrao nos sistemas de informaes. Tal fase envolve uma anlise de custo/benefcio para assegurar que o novo projeto seja vivel, ou seja, que fornea um retorno suficiente para os custos adicionais incorridos. Na seqncia, o passo final aborda assuntos associados implementao dos sistemas de informao novos ou alterados. Deve-se ento responder as seguintes questes: quem ser responsvel pela superviso da implementao?
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Como ela vai acontecer? Que recursos adicionais sero necessrios implementao? Que tipos de acompanhamento vo ocorrer? Como a mudana afetar outros aspectos do funcionamento individual ou organizacional? Isto , identificar a responsabilidade das partes pela implementao significa determinar os papis individuais que desempenharo os gestores, a equipe de sistema de informaes ou os especialistas externos. Do exposto, o Quadro 2.3 apresenta as quatro etapas da gesto da informao.
PARTE I DIAGNoSTICANDo REQUISIToS DE INFoRMAES PARA GESTo

PARTE II AVAlIANDo TI
ETAPAS/PARTES
PARTE III PRojETANDo SISTEMAS DE NEGCIo
PARTE IV GERENCIANDo o RECURSo DE INFoRMAo
ETAPA 1 DIAGNSTICo ETAPA 2 AVAlIAo ETAPA 3 PRojETo ETAPA 4 IMPlEMENTAo
CHAVE: nfase forte nfase moderada nfase fraca Quadro 2.3 Quatro etapas da gesto da informao
Torna-se importante ressaltar que os superiores devem assegurar recursos suficientes para a implementao e para lidar com as mudanas que ocorrem como resultado da implementao. Os superiores devem julgar tambm se os profissionais da rea de sistemas atuam efetivamente nas quatro etapas. Outro ponto importante que o novo sistema e a nova tecnologia provavelmente tero conseqncias imprevistas e que a identificao destas conseqncias deve ser um aspecto crtico do planejamento. Monitorar tais efeitos e apresentar solues para esses problemas deve fazer parte da etapa da implementao. Tambm faz parte da implementao assegurar que o novo sistema funcione como esperado e resulte nos custos e economias previstas.
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Leia o minicaso da empresa de hotelaria abaixo e responda as questes sobre o caso que aparece no livro Sistemas de informao: uma abordagem gerencial, de Steven R. Gordon. Quando a Carlson Hospitality cuja franqueadora proprietria e administradora de hotis como Country Inn & Suites, Radisson e Regent considerou livrar-se de seus volumosos relatrios gerenciais mensais e substitu-los por lustrosos handhelds portteis que emitiam informaes em tempo real sobre taxa de ocupao, visitas VIP e reservas alm da capacidade, a empresa sabia que o projeto no seria como um passeio no parque. Qualquer sistema que a empresa construsse teria que trabalhar com 750 hotis em 55 pases e acomodar mais de 2.000 usurios. Para muitas corporaes globais, o simples pensamento de oferecer a tantas e to dispersas pessoas acesso a tanta informao jogaria abaixo o projeto, mas a Carlson o aceitou e ampliou. Durante os trs ltimos anos, a empresa, baseada em Minneapolis, gastou 21 milhes de dlares reestruturando seus sistemas centrais e integrando dados de pelo menos seis bancos de dados. E embora aquela reestruturao no tenha sido feita tendo em mente um vasto projeto sem fio (wireless), o resultado permitiu equipe de tecnologia disponibilizar os indicadoreschave da empresa para uma rede local sem fio (wireless LAN), bem como para uma rede cabeada. A integrao foi vital para o projeto sem fio porque ele organizou os dados (ndices de ocupao, informaes de preos, e assim por diante) a partir de todos os diferentes bancos de dados da organizao, permitindo sua distribuio em escala global. A nova arquitetura foi um pr-requisito para ter os dados disponveis para serem trabalhados, diz o CIO Scott Heintzeman. Mas ela prendeu os gestores s mesas, porque aquelas informaes s podiam ser acessadas a partir de PCs. A Carlson queria os gestores longe de suas mesas e conversando com os clientes, disse Heintzeman. No estamos somente colocando para fora informaes estticas, [mas] informaes numa forma grfica fcil [aos gestores] identificar tendncias. Por exemplo, uma tela de reservas de quartos permite aos gestores visualizar taxas de ocupao dia a dia ou ano a ano. Para atingir este objetivo, Heintzeman e sua equipe tiveram que construir uma aplicao que fizesse a informao ter sentido ao ser apresentada em computadores portteis de mo. E, logicamente, a Carlson teve que instalar
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redes sem fio em cada hotel onde o sistema sem fio seria usado. Heintzeman e sua equipe escolheram implementar o novo sistema em Pocket PCs (PCs de bolso) da Compaq e no no Palm Pilot ou computadores portteis similares porque era mais fcil desenvolver software no sistema operacional Microsoft do Pocket PC do que no sistema operacional do Palm Pilot. Em maro de 2001, a empresa comeou um teste do novo sistema em um hotel de Minneapolis e rapidamente expandiu o teste para quatro outras localidades. Gestores naqueles hotis usam seus computadores de mesa para selecionar partes dos dados, como ndices de ocupao, e montam alertas para os principais indicadores, como um sbito aumento na demanda. Eles ento descarregam os dados para os seus portteis de maneira que possam acess-los de quase todos os lugares dentro dos hotis. Hoje, os gestores da Carlson esto transferindo dados para os portteis de trs maneiras diferentes. A maioria dos gestores usa um adaptador para conectar seus portteis a um computador, alguns sincronizam seus dados atravs de uma rede local sem fio e alguns poucos usam a rede digital de longo alcance da AT&T. No total, diz Heintzeman, a Carlson equipou 200 pessoas com portteis a um custo aproximado de 100.000 dlares. Ele informa que as coisas esto andando bem e planeja expandir o programa para distribuir cerca de 6.000 Pocket PCs Compaq iPaq, equipando executivos corporativos bem como gestores gerais e pessoal da linha de frente em mais de 600 hotis. FONTE: Adaptado de Danielle Dunne, Wireless That Works, CIO 15 February 2002, 60; e Bob Brewin, Hotel Chain Moves to Wireless Data Access, Computerworld, 4 December 2000, 6. Reimpresso por cortesia de CIO. 2002, CXO Media Inc. Todos os direitos reservados.
Agora voc ir responder algumas questes referentes a este caso, que esto relacionadas: Ao diagnstico: 1) Que necessidades de informaes os gestores e o pessoal de operaes da Carlson tinham?
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avaliao: 2) Que tipos de sistemas de informao a empresa tinha? 3) Quo bem estes sistemas de informao supriam suas necessidades?
Ao projeto: 4) Que mudanas nos sistemas de informao a empresa fez? 5) Estas mudanas atendem melhor suas necessidades?
implementao: 6) Que problemas de implementao a Carlson enfrentou? 7) Como ir a Carlson saber se os novos sistemas so ou no efetivos?
REFERNCiAs
BIO, Sergio Rodrigues. Sistemas de informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1985. GORDON, Steven R. Sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistema de informaes gerenciais: estratgicas, tticas, operacionais. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2001. REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
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3 de sistemas de apoio Desenvolvimento

deciso no contexto das novas tecnologias de gesto pblica
O nosso principal objetivo nesta Unidade apresentar noes sobre o desenvolvimento de sistemas de apoio deciso no contexto das novas tecnologias de gesto pblica, a partir da revelao dos principais usurios das informaes no setor pblico, da apresentao da classi cao dos sistemas de informao e da aplicao da tecnologia da informao (TI) na gesto pblica.
Unidade 3 - Desenvolvimento de sistemas de apoio deciso
3.1 PRiNCiPAis UsURiOs DAs
iNFORMAEs NO sEtOR PBLiCO
Ao estudar os sistemas de informao no contexto do setor pblico, preciso levar em conta o processo do negcio pblico e os grupos de interesse nos negcios pblicos e nas informaes elaboradas pelo governo. A seguir, apresentam-se o processo de negcio pblico e os grupos de interesse.
3.1.1 Processo de negcio pblico
e os sistemas de informaes
preciso destacar que o modelo de negcios do setor pblico se difere do modelo do setor privado, em que a maioria das receitas tem relao direta com as despesas e a apurao do resultado decorre do confronto direto entre receitas e despesas. No que se refere s atividades governamentais, especialmente da administrao direta, observa-se que, em linhas gerais, no h qualquer relao de confronto entre as receitas arrecadadas e os servios especficos prestados, j que a maioria das receitas do governo tem origem nos tributos arrecadados dos contribuintes que, necessariamente, no recebem servios pblicos diretamente proporcionais aos tributos que pagam. Dessa forma, a anlise da atividade pblica mostra que confrontao no um conceito que seja prontamente aplicvel a muitos servios do governo e, por outro lado, as despesas incorridas no do origem a receitas tributrias. Desse modo, no mbito do setor pblico h algumas dificuldades, principalmente para o reconhecimento de despesas, pois os sistemas de informaes de contabilidade governamental ainda no deram respostas adequadas para situaes em que o Estado inclua, por exemplo, como passivo/despesa sua responsabilidade pelo bem-estar geral do cidado.
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3.1.2 Grupos de interesse

Especialmente no caso de informaes de natureza contbil no contexto do setor pblico, h basicamente trs tipos de usurios e os gestores: os gerentes, executivos e administradores, por serem os responsveis pela elaborao dos relatrios; o cidado, para quem o governo o principal responsvel; os membros do Legislativo, que representam os cidados; os investidores e os credores, que emprestam recursos ou que participam no processo de financiamento.
Destaca-se que conhecer e estudar os tipos de usurios uma obrigao das instituies governamentais e dos responsveis pelo sistema contbil do governo, j que o contribuinte tem o direito de conhecer a realidade, especialmente a partir da Lei de Responsabilidade Fiscal, que estabelece a transparncia como uma das premissas da gesto responsvel e instrumento para melhorar a interao entre o Estado e o cidado. O Quadro 3.1 destaca os grupos e os tipos de usurios das informaes do setor pblico, alm dos gerentes, executivos e administradores pblicos.
GRUPo DE USURIoS
Cidados
TIPoS DE USURIoS
Contribuintes Eleitores Usurios de servio Mdia (rdio, televiso, jornal, etc.) Federal Cmara Federal e Senado Tribunal de Contas da Unio Assemblias Legislativas Tribunal de Contas Cmara dos Vereadores Tribunal de Contas / Conselho de Contas
Membros do Legislativo
Estadual Municipal
Investidores e credores
Investidores institucionais Fornecedores e prestadores de servio Agncias de classificao de risco Instituies financeiras
Quadro 3.1 Grupos e tipos de usurios das informaes contbeis no setor pblico
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Cada tipo de usurio tem alguns objetivos especficos no que se refere s informaes do setor pblico, como se apresenta a seguir: os grupos dos cidados esto interessados nos relatrios contbeis com o objetivo, por exemplo, de avaliar as condies financeiras do ente pblico e a probabilidade de aumento da carga tributria; os membros do legislativo tm o objetivo de avaliar a condio financeira global do ente pblico e de monitorar o resultado nominal e o resultado primrio para assegurar o cumprimento, por exemplo, da regra de ouro, que probe operaes de crdito (emprstimos) com o objetivo de dar cobertura a despesas correntes; os investidores e credores tm o intuito de identificar a habilidade do governo para continuar arrecadando e comprometendo recursos principalmente em relao continuidade de certos gastos, ou seja, objetivam fazer anlise das tendncias e identificar pontos fortes e fracos na gerao de recursos, especialmente para amortizao da dvida.
3.2 Os sistEMAs DE iNFORMAO

E sUA CLAssiFiCAO
Nesta seo, voc ver que os sistemas de informao classificam-se em sistemas de informao de apoio s operaes e sistemas de informao de apoio deciso (gesto). A seguir, descrevemos essas classificaes e sua integrao.
3.2.1 sistemas de informaes operacionais

ou sistemas de apoio s operaes
Os sistemas de informaes de apoio s operaes surgem da necessidade de planejamento e controle das diversas reas operacionais da organizao. Esses sistemas esto ligados ao sistema fsico-operacional e surgem da necessidade de desenvolver as operaes fundamentais da organizao. 43
Os sistemas de informaes operacionais tm como objetivo auxiliar os departamentos e as atividades a executarem suas funes operacionais, tais como: compras, controle de estoque de suprimentos, recebimentos, pagamentos, qualidade, manuteno, planejamento, etc.
3.2.2 sistemas de informaes de apoio deciso

(gesto)
Enquadram-se como sistemas de informaes de apoio deciso os sistemas ligados situao econmico-financeira da organizao e s necessidades de avaliao de desempenho dos gestores internos. So exemplos desses sistemas o sistema de informao contbil, juntamente com os demais sistemas de controladoria e finanas, entre os quais se destacam: o sistema de custos; o sistema de oramento; o sistema de planejamento de caixa; o sistema de planejamento de resultados.
Ou seja, os sistemas de informaes de apoio deciso tm como base de apoio informacional as informaes de processo e as informaes quantitativas geradas pelos sistemas operacionais apresentados anteriormente. Assim, esses sistemas de informao so utilizados principalmente pelas reas administrativa e financeira da organizao, especialmente com o intuito de planejamento e controle financeiro e avaliao de desempenho. Do exposto, verifica-se que os dois grandes grupos de sistemas de informaes (operacionais e de apoio deciso) devem agir em conjunto, j que:
Os sistemas de apoio deciso so a expresso econmico-financeira dos sistemas de apoio s operaes.
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Como refinamento dos sistemas de informaes de apoio gesto, existem sistemas especficos desenhados para auxiliar diretamente a questo das decises gerenciais. Esses sistemas so geralmente denominados Sistemas de Suporte Deciso (Decision Suport Systems - DSS) e Sistemas de Informaes Executivas (Executive Information Systems - EIS). Esses dois sistemas de informaes utilizam a base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio gesto e tm como foco flexibilizar informaes no estruturadas para tomada de deciso do gestor. Nesta perspectiva, os sistemas de informaes de suporte deciso podem ser entendidos como sistemas em extenso dos modelos de contabilidade gerencial para manuseio de problemas de planejamento semi-estruturados e estratgicos. Ou seja, sua relevncia est no suprimento de informaes para promover a eficcia operacional e decisria.
Os sistemas de informaes de suporte deciso devem, portanto, ser dinmicos e flexveis, auxiliando as previses.
Destaca-se que, com a Internet e seu acoplamento com os sistemas integrados de gesto, esses sistemas tm sido denominados Business Intelligence (BI) ou Sistema de Inteligncia dos Negcios. Na classificao dos sistemas de informao, a identificao dos sistemas de informao de apoio s operaes e dos sistemas de apoio gesto importante para evidenciar o fluxo de informaes dentro da organizao, que culmina, junto alta gesto, com os sistemas de suporte deciso. A Figura 3.1 representa a integrao sistmica entre os trs tipos de sistemas de informao.
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Sistemas de Apoio Deciso
Sistemas de Apoio Gesto
Sistemas de Apoio Operaes
Figura 3.1 Estrutura e integrao dos sistemas de informaes
Os sistemas de informaes de apoio gesto necessitam constantemente de informaes qualitativas e quantitativas que so capturadas nos sistemas de informaes de apoio s operaes, sendo que essas informaes so alocadas nos sistemas de apoio gesto e analisadas juntamente com o impacto econmico-financeiro que elas apresentam.
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3.3 Os sistEMAs DE APOiO DECisO
E A tECNOLOGiA DA iNFORMAO NA GEstO PBLiCA: FOCO NA CONtABiLiDADE GOVERNAMENtAL
medida que s organizaes pblicas expandem o volume das operaes oramentrias, financeiras e patrimoniais, elas necessitam implementar novas tecnologias de informao que viabilizem a gesto das receitas, despesas e do patrimnio pblico, possibilitando, assim: a apresentao de contas dos administradores e demais responsveis por bens e valores; o acompanhamento pelos cidados das aplicaes que esto sendo realizadas com os recursos arrecadados.
Isto ocorre principalmente porque o cidado est cada vez mais exigente em relao aos resultados, demandando mais servios pblicos, mais segurana, mais hospitais, mais obras pblicas e, por outro lado, defendendo o pagamento de menos tributos (impostos, taxas e contribuies). Diante dessa realidade, os administradores pblicos necessitam estar conscientes de que as organizaes governamentais devem estar capacitadas a transformar os dados disponveis em informaes teis ao processo decisrio, com o objetivo de facilitar a implementao das aes de governo. neste contexto que se d a relevncia dos sistemas de informaes e da tecnologia da informao no mbito pblico. Ao implantar novas tecnologias da informao na gesto pblica, especialmente no setor contbil, destaca-se que no h diferena relevante entre o sistema tradicional (no informatizado) e o sistema moderno (informatizado) no que tange s rotinas e aos fluxos das operaes. Entretanto, destaca-se que:
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O sistema que utiliza uma moderna tecnologia de informaes tem como caractersticas principais maior velocidade e flexibilidade no reconhecimento das necessidades e transformao dos dados em informaes.
A Figura 3.2 apresenta o fluxo de informaes do processo decisrio.
Necessidades
Dados
Transformaes
Decises
Aes
Figura 3.2 Fluxo do processo decisrio
O rpido desenvolvimento das tecnologias de informao teve forte impacto sobre as operaes realizadas no mbito do Estado, oferecendo aos gestores pblicos maiores opes para decidir sobre a configurao de hardware, software e redes de comunicao. No h dvida de que as inovaes tecnolgicas causam fortes mudanas nos sistemas de informaes na gesto pblica e, por conta disso, merecem ateno dos gestores em geral e de contadores e auditores que precisam controlar todos os reflexos do processamento das transaes ou eventos incorridos na gesto pblica. Nos dias atuais, as organizaes pblicas tm necessidade cada vez maior de implementar sistemas baseados em novas tecnologias (sistema on-line) na gesto pblica, com a padronizao das entradas no sistema contbil e, sempre que possvel, a gerao automtica de certos registros com a conseqente reduo do trabalho burocrtico. A Figura 3.3 ilustra a diferena bsica entre o sistema de informao contbil tradicional e o sistema de informao contbil no contexto das novas tecnologias de gesto pblica.
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SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL
TRADICIONAL Necessidades: - resultados contbeis Funcionrios: - levantam dados - geram informaes - colecionam relatrios GAP entre dados e informaes
MODERNO Necessidades: - resultados contbeis Novas necessidades: - balanos mais rpidos - reduo e custos e consumo de recursos - informatizao
CONTABILIDADE MANUAL
CONTABILIDADE INFORMATIZADA
Figura 3.3 Diferena entre os sistemas contbeis tradicional e moderno
Dessa forma, possvel observar que o desenvolvimento de sistemas informatizados est mudando as organizaes pblicas e transformando-as, gradativamente, em organizaes virtuais, seja externamente, para atendimento das demandas do cidado, seja internamente, com a eliminao de processos, papis e aes consideradas meramente burocrticas. Silva (2004) apresenta algumas caractersticas inerentes ao sistema on-line: dispensa dos comprovantes de contabilidade, pois os registros so efetuados com base nos prprios documentos primrios gerados em cada setor da organizao; programas de computao que validam as transaes registradas e, automaticamente, geram entradas em diversas contas por intermdio de parmetros previamente estabelecidos; os parmetros so identificados, definidos e registrados pelos responsveis pela contabilidade e especificam o tipo de entrada conforme a transao registrada (evento); 49
lanamento automtico para transaes parametradas; levantamento de balancetes de verificao e dos balanos; foco na apurao de resultados e na apurao de custos e estabelecimentos de indicadores econmicos, financeiros e sociais; minimizao de erros de entrada.
Os sistemas informatizados podem tambm estabelecer que um evento relativo a despesas de capital seja contabilizado automaticamente no ativo permanente (aquisio de bens) ou no passivo permanente (resgate de emprstimos), em funo do simples comando relativo liquidao da despesa e, assim por diante, para diversas contas oramentrias de receita e despesa. Atualmente, quase todos os sistemas informatizados de contabilidade governamental incluem lanamentos automticos das transaes, razo pela qual a escolha do sistema que a administrao utilizar no deve depender somente dos produtos gerados (relatrios de sada), mas tambm da arquitetura, das facilidades de operao e da flexibilidade para futuras alteraes, j que a implementao do sistema no deve transformar os administradores pblicos atuais e futuros em refns das novas tecnologias, por mais avanadas que sejam. Assim, no diagnstico para escolha do novo sistema para a gesto pblica, necessrio que os responsveis pela rea contbil e de controle tenham informaes que permitam avaliar os riscos e contingncias, alm de considerarem alguns aspectos, dentre os quais se destacam: 1. Data e denominao da verso. 2. Tamanho do sistema e nmero de usurios. 3. Sistema operacional, software e hardware utilizados. 4. Facilidades de operao e nvel de interveno do operador. 5. Grau de confiabilidade do aplicativo. Quedas, reprocessamentos e outras circunstncias anormais. 6. Facilidade que o aplicativo possui de adaptao e instalao em outro ambiente.
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7. Freqncia de novas verses e critrios de atualizao: contrato de continuidade. 8. Compreenso lgica dos programas e rastreamento dos problemas. 9. Documentao do sistema, do usurio e de operao. 10. Qualidade e quantidade de dados disponveis para testes, alm de outros recursos para avaliao de alteraes. 11. Caractersticas de performance: existente e desejada. 12. Nvel de atendimento das necessidades atuais: comparao entre funcionalidade do aplicativo e necessidades do usurio. 13. Interfaces de entrada e sada, ou seja, facilidade com que o aplicativo recebe, compartilha e fornece dados para outras aplicaes. 14. Controles apropriados existentes no aplicativo para prevenir o acesso no autorizado (sigilo dos dados). 15. Segurana de acesso por outros aplicativos. 16. Existncia de trilhas de auditoria. 17. Facilidade de extrao de dados gerenciais. 18. Viabilidade de lanamentos automticos de operaes interligadas previamente definidas. 19. Estrutura do plano de contas em conformidade com a Lei n 4.320/64. 20. Facilidade no levantamento das demonstraes contbeis ao final de cada exerccio. 21. Custos mensais de operao e de manuteno.
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Segundo Silva (2004), alm das questes anteriores, o sistema de informaes deve ainda: uniformizar a execuo oramentria, financeira, patrimonial e contbil dos rgos da administrao pblica direta e indireta; dar maior evidncia ao controle da receita e dos gastos pblicos; permitir o acompanhamento da execuo oramentria com base em indicadores econmicos, financeiros e sociais estabelecidos quando ocorrer a elaborao e aprovao do oramento; dotar a administrao pblica de mecanismos modernos para a gesto do patrimnio pblico; otimizar a utilizao dos recursos financeiros; eliminar as defasagens na escriturao contbil e as inconsistncias de dados.
Por fim, a Figura 3.4 apresenta um fluxo resumido de um sistema de informaes contbeis informatizado.
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DOCUMENTOS PRIMRIOS
FICHAS DE LANAMENTO -SUP= VOUCHER
UNIDADES ORAMENTARIAS
- Documentos - Classi cao contbil -Digitao Conferncia - Conciliao
ENTRADAS
CONTABILIDADE
SISTEMA INFORMATIZADO
PLANO DE CONTAS
ORAMENTO E CUSTOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
SADAS
Dirio Razo Balancetes - Oramentrio - Financeiro - Patrimonial
Fluxo de Caixa Execuo: - Receita - Despesa Crditos autorizados Emprenhos Liquidao Pagamento
Receita x Despesa % Despesa pesosal % Educao Aplicao por funo ndices: - Endividamento - Liquidez
Figura 4 Fluxo resumo do sistema de informao contbil informatizado
3.4 PREsCRiEs DO BANCO MUNDiAL PARA
sistEMAs DE iNFORMAEs CONtBEis E FiNANCEiRAs DO sEtOR PBLiCO
De acordo com o Manual do Banco Mundial para Gesto Financeira Pblica, um Sistema de Informaes de Gerenciamento Financeiro (SIGF) deve fornecer aos tomadores de deciso e gerentes do setor pblico um conjunto de ferramentas para apoiar:
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controle agregado da despesa e de eventuais deficits; priorizao estratgica dos gastos em conformidade com polticas, programas e projetos, buscando eficincia alocativa; melhor uso dos recursos oramentrios, com vista a produzir os resultados e os produtos ao menor custo possvel.
Para o Banco Mundial, um sistema contbil bem administrado permite que os recursos sejam rastreados e que os custos sejam atribudos a intervenes governamentais especficas. Para isso, deve-se observar, entre outros parmetros, se no sistema: todas as classificaes contbeis e oramentrias so integradas e permanecem constantes por vrios exerccios; o plano de contas totalmente abrangente, incluindo ativos, passivos, participaes, receitas e despesas, para facilitar a preparao das demonstraes contbeis e financeiras; as demonstraes contbeis e financeiras so preparadas em concordncia com padres internacionalmente aceitos; o gerenciamento de caixa gera confiabilidade nos gerentes e credores; h manuais de procedimentos e regulamentos adequados e completos para o sistema contbil; as demonstraes contbeis e financeiras so produzidas em prazos adequados e fartamente disponibilizados; o sistema contbil integrado a outros sistemas de gerenciamento pblico, como receitas, pagamento de pessoal, resultados de programas e gerenciamento do patrimnio.
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Procure saber em seu municpio qual(is) o(s) sistema(s) de apoio deciso no contexto das novas tecnologias utilizadas na gesto pblica. Voc pode consultar qualquer entidade pblica para a elaborao da Atividade, contanto que apresente a ferramenta e suas caractersticas.
RESUMO DA UNIDADE
Nesta Unidade, vimos os principais usurios das informaes no setor pblico (grupos de interesse) e destacamos o processo de negcio pblico e os sistemas de informaes. Foram abordados os sistemas de informao, sua classificao em sistemas de informao de apoio s operaes e sistemas de informao de apoio deciso (gesto) e sua integrao. Na apresentao dos sistemas de apoio deciso e a tecnologia da informao (TI) na gesto pblica, o foco de destaque foi a contabilidade governamental. Por fim, na Unidade, tecemos as prescries do Banco Mundial para Sistemas de Informaes Contbeis e Financeiras (SIGF) do setor pblico.
REFERNCiAs
LIMA, Diana Vaz de. Contabilidade pblica: integrando Unio, Estados e Municpios (SIAFI e SIAFEM). 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. PADOVEZE, Clvis Lus. Sistemas de informaes contbeis: fundamentos e anlise. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SILVA, Lino Martins da. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
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Anotaes
Unidadesistemas para planejamento e controle 4 O uso de
O nosso principal objetivo nesta Un Unidade apresentar o uso de sistemas de informao para planejamento e controle, pressupostos bsicos e fundaco m mentos dos sistemas, alm de traar um breve panorama sobre a evoluo do br sis sistema de controle no Brasil e relaciona nar controle interno integrado com controladoria, sendo esta parte indispenco svel do sistema de informaes na sv gesto pblica. ge
4.1 PREssUPOstOs BsiCOs E FUNDAMENtOs
DE UM sistEMA DE iNFORMAO CONtBiL GERENCiAL
A informao contbil precisa atender a dois pressupostos bsicos, para que tenha validade integral no processo de gesto administrativa: sua necessidade como informao; seu planejamento e controle.
A informao deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponvel para consumo. Ela deve ser desejada, para ser necessria. Sua necessidade determinada pelos usurios finais dessa informao, por seus consumidores. Entretanto, a necessidade tem que ser sentida pela alta administrao, fazendo com que, a partir da, a organizao tenha tranqilidade para desenvolver e manter adequadamente o sistema de informao. No que se refere ao planejamento e ao controle, o sistema de informao gerencial exige planejamento para produo dos relatrios, para atender plenamente aos usurios. Para tanto, torna-se necessrio saber o conhecimento contbil de todos os usurios e construir relatrios com enfoques diferentes para os diferentes nveis de usurios. Dessa forma, ser possvel efetuar o controle posterior, j que s poder ser controlado aquilo que aceito e entendido. O controle gerencial objetiva a obteno de informao qualitativa e quantitativa, de forma a permitir seu uso como instrumento essencial para a tomada de deciso, que afeta o patrimnio pblico, e para a avaliao da gesto pblica, que tange execuo de programas do governo. Quanto aos fundamentos de um sistema de informao contbil, trs pontos so fundamentais para que ele tenha validade por muitos anos dentro de uma organizao, a saber: operacionalidade: as informaes devem ser coletadas, armazenadas e processadas de forma operacional e os relatrios gerados pelo sistema devem ser prticos e objetivos;
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integrao e navegabilidade dos dados: todas as reas necessrias para o gerenciamento da informao devem estar abrangidas em um nico sistema de informao e, a partir do momento em que um dado coletado, este dever ser utilizado em todos os segmentos do sistema de informao; custo da informao: anlise da relao custo-benefcio para a organizao.
4.2 EVOLUO DO sistEMA
DE CONtROLE NO BRAsiL
Com a edio da Constituio Brasileira de 1988, embora os aspectos da legalidade e da formalidade ainda permaneam como focos culturalmente importantes por parte dos rgos de controle interno e externo, constatam-se diversas experincias inovadoras em que os sistemas tradicionais esto sendo gradativamente abandonados e, conseqentemente, a contabilidade e a auditoria passam a estar mais voltadas para aspectos gerenciais. No mbito federal, que tem servido de modelo para a implantao dos sistemas de controle nas demais esferas de governo (estadual e municipal), uma mudana significativa foi promovida com a criao da Secretaria Federal de Controle Interno. Esta Secretaria mais recentemente passou a integrar a estrutura da Controladoria-Geral da Unio, que tem competncia para assistir diretamente ao presidente da Repblica no desempenho de suas atribuies, quanto aos assuntos e providncias que, no mbito do Poder Executivo, sejam atinentes defesa do patrimnio pblico, ao controle interno, auditoria pblica e s atividades de ouvidoria geral. Segundo as normas estabelecidas no mbito federal (Lei n 10.180/2001), os sistemas de planejamento e oramento, administrao financeira, contabilidade e controle interno compreendem as seguintes atividades: planejamento e oramento: elaborao, acompanhamento e avaliao de planos, programas e oramentos e de realizao de estudos e pesquisas socioeconmicas;
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administrao financeira: programao financeira, de administrao de direitos e deveres, garantias e obrigao de responsabilidade do Tesouro e de orientaes tcnico-normativas referentes execuo oramentria; contabilidade: registro, tratamento e controle das operaes relativas administrao oramentria, financeira e patrimonial, visando a elaborao das demonstraes contbeis; controle interno: avaliao do cumprimento das metas previstas no plano plurianual, da execuo dos programas de governo e dos oramentos e de avaliao da gesto dos administradores pblicos, utilizando como instrumentos a auditoria e a fiscalizao.
4.3 CONtROLE iNtERNO iNtEGRADO

E CONtROLADORiA
A Constituio Brasileira de 1988 estabelece que a fiscalizao contbil, financeira e oramentria ter como objetivo os aspectos da legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao de subvenes e renncia de receitas, indicando que tal fiscalizao ser exercida pelo Poder Legislativo, mediante controle externo, e pelo Sistema de Controle Interno de cada Poder. Como preconizado pela Constituio, na implementao do sistema de controle interno-integrado, fundamental entender que a contabilidade e a auditoria devem estar vinculadas ao rgo central de controle, tambm conhecido como Controladoria ou Contadoria e Auditoria Geral, pois assim o controle passar a abandonar de modo gradual o exame das formalidades para direcionar seus esforos ao exame e anlise dos aspectos finalsticos. Destaca-se que, na implantao da Controladoria, de acordo com as normas constitucionais, devem constar as seguintes atribuies: a prestao de contas que o governo deve apresentar anualmente ao Poder Legislativo, por meio do Tribunal de Contas; servir, por meio de documentos e relatrios, de instrumento de auxlio no processo decisrio; 61
produzir avanos no uso dos sistemas tradicionais de controle oramentrio, financeiro e patrimonial, estabelecendo um elenco de indicadores financeiros, econmicos e sociais que permitam a melhoria do processo decisrio; abandonar gradativamente a preocupao com o montante gasto para enfatizar os resultados alcanados pelos gestores nos aspectos da economicidade, eficincia e eficcia.
A implantao da Controladoria deve considerar aspectos institucionais (que precisam levar em considerao a dimenso de governo e poltica e a dimenso do Estado), aspectos operacionais (responsveis pelas demonstraes contbeis do governo) e aspectos gerenciais (que devem captar e desenvolver sistemas de informaes gerenciais que facilitem o processo decisrio). Para Slomski (2005, p. 16):
fazer controladoria [...] sinnimo de gerir o banco de dados global do ente pblico, pois no d para pensar em controladoria dissociada de sistemas de informaes estruturados, capazes de responder em tempo real sobre receitas, despesas, bens pblicos de uso especial, de uso comum e dominial, enfim, sobre o patrimnio econmico, financeiro, social, cultural, turstico e ambiental existente [...].
No que se refere aos aspectos gerenciais, inquestionvel a utilidade de uma Controladoria que tenha entre suas atribuies a produo de relatrios para uso gerencial, que auxiliem os administradores pblicos a conhecerem os resultados alcanados. Silva (2004) sugere que, para isso, deve-se responder s seguintes indagaes: Quais os produtos/servios que contribuem para melhorar o resultado e quais os que, ao contrrio, trazem afetao negativa? Quais os produtos/servios que apresentam desempenho satisfatrio perante a opinio pblica? Quais os rgos do governo que prestam servios (atividadesmeios) para outras unidades (atividades-fins) e de que modo seus gastos so apropriados s atividades-fins? Quais os centros de responsabilidade que funcionam eficazmente? Quais os que tm funcionamento deficiente?
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A Figura 4.1 apresenta a estruturao do sistema de controle interno-integrado, de acordo com a Constituio Federal de 1988.
ESTADO (Entidade)
CONTROLE EXTERNO Poder Legislativo Tribuna de Contas
PODER JUDICIRIO
PODER EXECUTIVO
PODER LEGISLATIVO
CONTROLE INTERNO Poder Judicirio
CONTROLE INTERNO Poder Executivo
CONTROLE INTERNO Poder Legislativo
PRESTAO DE CONTAS Demostraes Contbeis
Controle Interno-Integrado PRESTAO DE CONTAS Demostraes Contbeis Parecer da Auditoria
Figura 4.1 Estrutura do sistema de controle interno-integrado
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4.4 A CONtROLADORiA COMO PARtE
iNtEGRANtE DO sistEMA DE iNFORMAEs NA GEstO PBLiCA
No setor governamental, a melhoria das informaes passa, necessariamente, pela integrao plena da execuo oramentria e financeira de caixa e, paralelamente, pela implantao de sistema de informao gerencial de custos que proporcionem: a apurao do resultado financeiro e econmico (deficit ou superavit); o controle analtico das operaes; o auxlio ao processo decisrio.
No novidade que os sistemas de controle tradicionais existentes no setor governamental no Brasil no tm conseguido atingir estes objetivos, o que somente ser possveis com a implementao de sistemas de controle interno-integrado, conforme recomendado pela Constituio Federal de 1988. Silva (2004) afirma que, sob o aspecto da Controladoria, como parte integrante do sistema de informaes, possvel identificar cinco vetores, a saber: I. aperfeioamento dos sistemas de planejamento e programao financeira;
II. economicidade das operaes exigidas pelo sistema de controle interno; capacidade de resposta demanda dos produtos do sistema; III. integrao do sistema de controle ao sistema geral de informaes; IV. atendimento pleno aos princpios da Lei de Responsabilidade Fiscal.
Na seqncia, voc ver com mais detalhes cada um desses vetores.
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4.4.1 Aperfeioamento dos sistemas de
planejamento e programao financeira
Para o xito do planejamento, necessria a coordenao de suas atividades, que implica as seguintes etapas: elaborao do Plano Plurianual no qual estejam traduzidas as diretrizes globais e setoriais do governo; definio em termos fsicos, operacionais e financeiros dos projetos e atividades a serem desenvolvidos no exerccio seguinte (Lei de Diretrizes Oramentrias); traduo das metas fsicas em termos de sua realizao por meio da definio da receita prevista, das despesas programadas e do crdito pblico (Lei Oramentria Anual).
Assim, a Controladoria deve zelar para que esses propsitos do planejamento sejam obedecidos na prtica da execuo oramentria, atravs da adoo de dois princpios fundamentais: a centralizao das receitas e o conceito do poder de gasto.
4.4.2 Economicidade das operaes exigidas

pelo sistema de controle interno
A formalizao dos processos exigidos pela administrao financeira, contabilidade e auditoria deve sempre ter em vista a escassez de recursos financeiros, humanos e materiais disposio do Estado, razo pela qual o princpio da descentralizao administrativa deve ser encarado com limitaes. Nesta perspectiva, a criao da Controladoria Geral, responsvel pelo comando nico da contabilidade e da auditoria, conduz certamente especializao e reduo dos custos sem sacrifcio dos produtos exigidos pela alta administrao do governo.
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4.4.3 Capacidade de resposta demanda

dos produtos do sistema
A administrao financeira compreende todas as atividades relativas captao de recursos, objetivando a realizao das despesas necessrias execuo dos programas de trabalho do governo. Ressalta-se a vantagem de que as atividades da administrao financeira fiquem agrupadas sob o comando da rea fazendria (Tesouraria), que deve ser responsvel tambm pela execuo do oramento e pela observncia dos cronogramas de desembolso previamente estabelecidos. Alm disso, ao utilizar os produtos da administrao financeira, a contabilidade e a auditoria podem desenvolver suas tarefas de maneira centralizada, reduzindo o tempo consumido na preparao e na auditoria das contas, as quais adquirem alta qualificao como documento de informao, alm da utilidade como instrumento de controle.
4.4.4 integrao do sistema de controle

ao sistema geral de informaes
de conhecimento de todos que, infelizmente, os documentos gerados pela contabilidade e pela auditoria pouco contribuem para fortalecer o sistema de informaes do governo, principalmente quando estes so editados em prazos incompatveis com os exigidos para a adequada tomada de decises. Diante disso, a segregao da administrao financeira traz a racionalizao do processo de execuo oramentria mediante a assimilao de novas tcnicas relativas programao financeira, ao poder de gasto e unidade de tesouraria. Dessa forma, com a desvinculao da administrao financeira da contabilidade, os relatrios financeiros passam a circular com autonomia para as reas de planejamento, de execuo dos programas e de controle financeiro. Importante ressaltar que, para a contabilidade, a criao da controladoria como rgo independente enseja maior veracidade e fidedignidade dos dados e registros e, conseqentemente, dos relatrios e demonstraes contbeis, pois a identificao e a anlise dos fluxos econmicos e financeiros ficam fora da esfera de influncia dos administradores pblicos, passando a ser registra-
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dos conforme a boa tcnica contbil, independentemente de seu exame pelo aspecto da legalidade formal. Do exposto, a implantao de uma controladoria como plo do sistema de informaes permitir a efetiva implantao da administrao gerencial que deve ter, em sntese, as seguintes caractersticas: permite avaliar com preciso a economicidade, a eficincia e a eficcia da gesto; rompe com o controle burocrtico e formal e passa ao controle baseado nos resultados; permite maior participao da sociedade nas decises do governo, pois desde a elaborao do oramento considera o cidado como beneficirio das aes do governo; desloca a nfase dos procedimentos internos (meios) para resultados (fins).
4.4.5 Atendimento pleno aos princpios

da Lei de Responsabilidade Fiscal
A Lei de Responsabilidade Fiscal se baseia em quatro eixos o planejamento, a transparncia, o controle e a responsabilizao , que, em seu conjunto, so norteadores para a implantao do modelo de informaes gerenciais, j que o planejamento e o controle so instrumentos fundamentais para a gerao de informaes teis no somente para o atendimento da Lei de Responsabilidade Fiscal, mas tambm para auxiliar o processo decisrio e, por conseqncia, melhorar os demais eixos: a transparncia e a responsabilizao.
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4.5 PLANEJAMENtO E CONtROLE DAs
iNFORMAEs: CiCLO ADMiNistRAtiVO E NVEL ORGANiZACiONAL
Os sistemas de informaes exigem planejamento para produo dos relatrios, para atender plenamente os usurios. necessrio saber o conhecimento contbil de todos os usurios e construir relatrios com enfoques diferentes para os diferentes nveis de usurios. Dessa maneira, ser possvel efetuar o controle posterior, pois s pode ser controlado aquilo que aceito e entendido. Nessa perspectiva, o sistema de informao contbil deve produzir informaes que possam atender os seguintes aspectos: I. Nvel organizacional: Estratgico Ttico Operacional
II. Ciclo administrativo: Planejamento Execuo Controle
III. Nvel de estruturao da informao: Estruturada Semi-estruturada No estruturada
O Quadro 4.1 apresenta a ligao existente entre esses aspectos no sistema de informao contbil.
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NVEl oRGANIzACIoNAl
Operacional Operacional Ttico Ttico Estratgico Estratgico
CIClo ADMINISTRATIVo
Execuo Controle Controle Planejamento Planejamento Planejamento
NVEl DE ESTRUTURAo DA INFoRMAo

Estruturada Estruturada Estruturada Semi-estruturada Semi-estruturada No Estruturada
Quadro 4.1 Tipo de informao e processo de gesto
Destaca-se que o sistema de informao contbil tende a atender principalmente aspectos operacionais e tticos, especialmente com informaes estruturadas e algumas informaes semi-estruturadas.
1) Quais so os pressupostos bsicos de um sistema de informao contbil gerencial? 2) Discorra sobre os fundamentos necessrios para a validao de um sistema de informao contbil gerencial na organizao. 3) Qual a relao entre a Controladoria e os sistemas de informaes na gesto pblica?
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RESUMO DA UNIDADE
Nesta Unidade, vimos os pressupostos bsicos e os fundamentos de um sistema de informao contbil gerencial. Na seo que trata da evoluo do sistema de controle no Brasil, foram apresentadas a mudana de enfoque dos sistemas e as atividades que devem compreender os sistemas de planejamento e oramento, administrao financeira, contabilidade e de controle interno na gesto pblica. Em seguida, foram tecidas consideraes sobre o controle interno integrado e sobre a Controladoria, destacando o estabelecido na Constituio Federal Brasileira de 1988, sobre o controle externo e o sistema de controle interno de cada Poder. Por fim, foram apresentados o planejamento e o controle das informaes no ciclo administrativo e os diferentes nveis de usurios.
REFERNCiAs
BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. 14. ed. So Paulo: Saraiva, 1996. BRASIL. Lei n 10.180, de 6 de fevereiro de 2001. Organiza e disciplina os Sistemas de Planejamento e de Oramento Federal, de Administrao Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de Controle Interno do Poder Executivo Federal, e d outras providncias. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo: Atlas, 1996. SILVA, Lino Martins da. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2004. SLOMSKI, Valmor. Controladoria e governana na gesto pblica. So Paulo: Atlas, 2005.
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Unidade s organizaes pblicas: foco no SIAFI e no SIAFEM 5 Aplicaes
O nosso principal objetivo na quinta Unidade deste mdulo conhecer, de maneira introdutria, as aplicaes dos sistemas de informao nas organizaes pblicas, por meio da apresentao do Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI) e do Sistema Integrado de Administrao Financeira para Estados e Municpios (SIAFEM).
5.1 O siAFi E sUA HistRiA

Segundo o Portal SIAFI (Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal), do Tesouro Nacional, at o exerccio de 1986, o Governo Federal convivia com uma srie de problemas de natureza administrativa, que dificultavam a adequada gesto dos recursos pblicos e a preparao do oramento unificado, que passaria a vigorar em 1987: emprego de mtodos rudimentares e inadequados de trabalho, sendo que, na maioria dos casos, os controles de disponibilidades oramentrias e financeiras eram exercidos sobre registros manuais; falta de informaes gerenciais em todos os nveis da administrao pblica e utilizao da contabilidade como mero instrumento de registros formais; defasagem na escriturao contbil de, pelo menos, 45 dias entre o encerramento do ms e o levantamento das demonstraes oramentrias, financeiras e patrimoniais, inviabilizando o uso das informaes para fins gerenciais; inconsistncia dos dados utilizados em razo da diversidade de fontes de informaes e das vrias interpretaes sobre cada conceito, comprometendo o processo de tomada de decises; despreparo tcnico de parte do funcionalismo pblico, que desconhecia tcnicas mais modernas de administrao financeira e ainda concebia a contabilidade como mera ferramenta para o atendimento de aspectos formais da gesto dos recursos pblicos; inexistncia de mecanismos eficientes que pudessem evitar o desvio de recursos pblicos e permitissem a atribuio de responsabilidades aos maus gestores; estoque ocioso de moeda dificultando a administrao de caixa, decorrente da existncia de inmeras contas bancrias, no mbito do Governo Federal. 73
A soluo desses problemas representava um verdadeiro desafio poca para o Governo Federal. O primeiro passo para isso foi dado com a criao da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), em 10/03/86, para auxiliar o Ministrio da Fazenda na execuo de um oramento unificado a partir do exerccio seguinte. Dessa forma, optou-se pelo desenvolvimento e implantao de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas de programao financeira, de execuo oramentria e de controle interno do Poder Executivo e que pudesse fornecer informaes gerenciais, confiveis e precisas para todos os nveis da administrao. Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI) em menos de um ano, implantando-o em janeiro de 1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento dos gastos pblicos. O SIAFI um sistema informatizado que processa e controla, por meio de terminais instalados em todo o territrio nacional, a execuo oramentria, financeira, patrimonial e contbil dos rgos da Administrao Pblica Direta Federal, das autarquias, fundaes e empresas pblicas federais e das sociedades de economia mista que estiverem contempladas no oramento fiscal e/ou no oramento da seguridade social da unio. Segundo as informaes do Portal SIAFI, do Tesouro Nacional, com o SIAFI, os problemas de administrao dos recursos pblicos que apontamos acima ficaram solucionados. Hoje, o Governo Federal tem uma Conta nica para gerir, de onde todas as sadas de dinheiro ocorrem com o registro de sua aplicao e do servidor pblico que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficincia e eficcia a correta utilizao dos recursos da Unio. Assim, com a implantao do SIAFI, tornou-se vivel a integrao das informaes desejadas pelo governo, conforme ilustra a Figura 5.1.
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Poder Executivo
Poder Legislativo
SIAFI
Poder Judicirios
Administrao Indireta
Figura 5.1 Integrao das informaes entre os diversos poderes por meio do SIAFI
5.1.1 Caractersticas, funo e objetivos do siAFi

O SIAFI o principal instrumento de gesto da STN, que, por seu intermdio, realiza o acompanhamento e o controle de toda a execuo oramentria e financeira do Governo Federal. O SIAFI utilizado pelas unidades gestoras de todos os Ministrios e dos demais rgos e entidades como instrumento de administrao financeira, com o objetivo de processar, de forma integrada e on-line, a execuo oramentria, financeira, patrimonial e contbil. Ou seja, as unidades gestoras registram seus documentos e o SIAFI efetua automaticamente todos os lanamentos contbeis necessrios para se ter o conhecimento atualizado das receitas, despesas e disponibilidades financeiras do Tesouro Nacional. Sobre os objetivos do SIAFI, segundo Lima (2003), destacam-se os seguintes: prover de mecanismos adequados ao registro e ao controle dirio da gesto oramentria, financeira e patrimonial os rgos central, setorial, seccional e regional do Sistema de Controle Interno e rgos executores;
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fornecer meios para agilizar a programao financeira para otimizar a utilizao dos recursos do Tesouro Nacional; possibilitar que a contabilidade pblica seja fonte segura e tempestiva de informaes gerenciais, destinada a todos os nveis da administrao pblica federal; integrar e compatibilizar as informaes disponveis nos diversos rgos e entidades participantes do Sistema; permitir que os segmentos da sociedade possam obter a necessria transparncia dos gastos pblicos; possibilitar a programao e o monitoramento fsico-financeiro do oramento pblico, em nvel analtico; permitir o registro contbil dos balancetes dos Estados, municpios e de suas supervisionadas; permitir o controle das dvidas interna e externa, do Governo Federal, bem como das transferncias negociadas da gesto pblica de mecanismos adequados para o controle dirio da execuo oramentria, financeira, patrimonial e contbil.
interessante ressaltar que as unidades gestoras que exercem funes de rgo setorial tm o poder de consultar o Sistema e obter quaisquer informaes sobre as unidades gestoras que lhes forem jurisdicionadas. Assim, os rgos setoriais de oramento e de finanas, de contabilidade, de auditoria e de controle interno, em suas reas de atuao, representam o elo entre a unidade gestora e a STN.
5.1.2 Acesso ao siAFi

O SIAFI permite que as unidades gestoras acessem-no de duas formas (online e off-line) na efetivao dos registros da execuo oramentria, financeira e patrimonial. Cabe STN definir qual a forma de acesso de cada unidade gestora ao SIAFI, bem como a solicitao de alterao dessa forma de acesso, conforme a necessidade do rgo solicitante. No caso do acesso on-line, este ocorre da seguinte maneira:
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todos os documentos oramentrios e financeiros da unidade gestora so emitidos diretamente pelo Sistema; a prpria unidade gestora pode atualizar os arquivos do Sistema, digitando, por meio de terminais conectados ao SIAFI, os dados relativos aos atos e fatos de gesto; as disponibilidades financeiras da unidade gestora so individualizadas em contas contbeis do SIAFI, compondo o saldo da conta nica e de outras contas de arrecadao ou devoluo de recursos.
No caso do acesso off-line, este ocorre da seguinte maneira: as disponibilidades financeiras das unidades gestoras so individualizadas em conta corrente bancria e no compem a conta nica; a unidade gestora emite seus documentos oramentrios, financeiros e contbeis, cujos dados so introduzidos no Sistema por meio de outras unidades, denominada plo de digitao.
5.1.3 Modalidades de uso e de consulta no siAFi

O SIAFI, alm disso, permite aos rgos sua utilizao nas modalidades de uso total e parcial. Neste caso, os rgos que utilizam o Sistema na modalidade de uso parcial faro uso somente dos grupos de eventos prprios para essa modalidade. Destaca-se, assim, que obrigatria a utilizao do sistema na modalidade de uso total pelos rgos e entidades do Poder Executivo que integram os oramentos fiscal e da Seguridade Social, ressalvadas as instituies de carter financeiro, e que os rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio fazem, tambm, uso do sistema na modalidade total. No que se refere s modalidades de consultas, estas podem ser analticas ou sintticas. A consulta analtica a consulta on-line, via terminal de vdeo, que apresenta informaes atualizadas at o momento em que foi solicitada, j que utiliza os prprios arquivos nos quais so atualizados os movimentos dirios no Sistema, enquanto que a consulta sinttica, a consulta on-line, via terminal de vdeo, que utiliza arquivos sintticos gerados por processo batch, apresentando, assim, informaes atualizadas at um dia til anterior data da consulta. 77
5.1.4 Fundamentos lgicos e contbeis do siAFi

O fundamento lgico do SIAFI o evento, ou seja, mais do que um cdigo e do que uma metodologia, o evento possibilita que a atuao dos servidores que operam a contabilidade pblica seja normalizada e padronizada em todo o territrio nacional, evitando, assim, disfunes e discrepncias de qualquer natureza. Mediante uma tabela de eventos, so padronizados todos os atos e fatos financeiro-oramentrios e administrativos, bem como as ocorrncias que independem da ao humana e que so de interesse da Contabilidade Pblica, j que para essa ocorrncia, no caso o evento, definido um cdigo em seqncia numrica lgica, em que so determinados todos os lanamentos contbeis apropriados em todas as unidades gestoras envolvidas. Dessa forma, a partir da entrada dessas informaes, o SIAFI far todos os lanamentos contbeis apropriados, bem como a atualizao das demonstraes contbeis on-line, com exceo das consolidaes mais complexas que demandam 24 horas. Quanto aos fundamentos contbeis, na contabilidade pblica existem regras de aplicao geral que orientam os procedimentos e as prticas contbeis, com o intuito do tratamento contbil uniforme. Um desses mecanismos a Conta nica mantida pela STN, junto ao Banco Central do Brasil (BACEN), responsvel por admitir as disponibilidades financeiras da Unio disposio das unidades gestoras on-line. Neste sentido, o processo da Conta nica se fundamenta no fato de todas as unidades gestoras on-line terem seus saldos bancrios registrados no SIAFI, sem contas no Banco do Brasil.
5.1.5 Escriturao contbil
e principais documentos
Da mesma forma que as entidades privadas, as entidades pblicas devem manter sistema de escriturao uniforme de seus atos e fatos administrativos e, no caso da Contabilidade Pblica, a escriturao d-se atravs de processo eletrnico por meio da introduo de dados no SIAFI ou SIAFEM
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Que ser apresentado na seqncia
A contabilidade pblica registra a entrada de dados necessrios execuo oramentria, financeira e contbil por meio de documentos constantes no prprio Sistema, cuja instruo de preenchimento est contida nas transaes correspondentes, dentre as quais se destacam: Documento de Arrecadao de Receitas Federais (DARF) eletrnico; Guia de Recolhimento da Previdncia Social (GRPS) eletrnico; guia de recebimento; nota de apropriao fsico-financeira; nota de programao financeira; nota de dotao; nota de empenho; nota de lanamento; nota de movimentao de crdito; nota de sistema; ordem bancria; Progorcam (instrumento de planejamento oramentrio que permite definir, acompanhar e controlar as aes das setoriais oramentrias de cada Ministrio).
5.1.6 Principais mdulos do siAFi

O SIAFI um conjunto de sistemas, cada um referente a um ano civil, sendo que cada sistema desdobra-se em subsistemas que, por sua vez, dividem-se em mdulos, que se subdividem em transaes ou consultas, conforme a Figura 5.2.
Sistema
Subsistema
Subsistema
Mdulos
Mdulos
Mdulos
Mdulos
Transaes
Transaes
Transaes
Transaes
Figura 5.2 Estrutura dos mdulos do SIAFI
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Entre os mdulos do SIAFI, destacam-se: comunica subsistema do SIAFI que permite o envio de mensagens via terminal entre as unidades gestoras on-line cadastradas no Sistema; Conta nica baseia-se no fato de todas as unidades gestoras on-line do Sistema terem seus saldos bancrios registrados no SIAFI, sem contas escriturais no Banco do Brasil; DARF eletrnico permite que as unidades gestoras integrantes do Sistema e do BACEN efetuem seus recolhimentos de DARF ao Tesouro on-line, sem que os recursos financeiros transitem pelos bancos; programao financeira permite o acompanhamento preciso do cronograma de desembolso dos recursos de cada unidade gestora participante do SIAFI; tabelas e cadastros bsicos compem diversas tabelas de apoio ao Sistema com o intuito de validar a entrada dos dados e evitar duplicidade no armazenamento; contabilidade compe as diversas funes de gerenciamento contbil; execuo oramentria compe as funes de registro do oramento, suas modificaes, suas transferncias, seu comprometimento, e fornece informaes gerenciais e operacionais sobre o oramento a todos os nveis; execuo financeira compe as funes de liberaes e transferncias financeiras pelo Tesouro Nacional e unidades gestoras setoriais; registra os pagamentos, efetua a emisso de Ordem Bancria e Guia de Recebimento, controla a conta nica do Governo Federal e fornece informaes gerenciais e operacionais em todos os nveis; auditoria e controles trata dos aspectos de segurana do Sistema, gerando informaes para controle setorial e central em tempo real;
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distribuio FPE/FPM mdulo de consultas alimentado por arquivos magntico enviado pelo Banco do Brasil, no qual so apresentados os recursos do Fundo de Participao dos Estados (FPE) e do Fundo de Participao dos Municpios (FPM) repassados pelo Governo Federal; cadastro de convnios trata do cadastramento de todos os convnios nos quais estejam envolvidas uma ou mais unidades gestoras do SIAFI; no caso, so cadastrados tanto convnios de receita quanto de modalidade total dos rgos que utilizam o Sistema; cadastro de obrigaes fornece administrao federal, em todos os nveis, instrumento dinmico e eficiente de controle e de acompanhamento do endividamento externo e interno, nas operaes em que o Tesouro Nacional figure como responsvel; programao oramentria mdulo que visa permitir s unidades gestoras elaborarem suas propostas oramentrias, possibilitar ao rgo setorial consolid-las e encaminhar a proposta consolidada ao rgo central do oramento.
5.2 O siAFEM
Aps utilizar o SIAFI por quase uma dcada e realizar inmeros aperfeioamentos, o Governo Federal decidiu repassar a tecnologia aos Estados e municpios. Para tanto, desenvolveu o Sistema Integrado de Administrao Financeiras para Estados e Municpios (SIAFEM), com as mesmas caractersticas do SIAFI, porm direcionado para os lanamentos em unidades oramentrias e administrativas dos governos estaduais e municipais. Assim, o SIAFEM foi desenvolvido para apoiar os entes subnacionais (Estados e Municpios) no controle de suas finanas, proporcionando maior transparncia, confiabilidade, rapidez e segurana para a contabilidade dos Estados e municpios.
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O SIAFEM uma ferramenta que permite acompanhar todo o trmite dos recursos pblicos desde o momento em que seu valor consignado na Lei Oramentria at sua liberao final. Torna-se importante ressaltar que os relatrios produzidos pelo Sistema atendem s exigncias da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). E, segundo informaes de Lima (2005), em 2005, aps oito anos de utilizao, o SIAFEM encontra-se implantado em 12 Estados e trs capitais brasileiras. O SIAFEM pode ser utilizado em diversas plataformas tecnolgicas e integra-se com outros produtos de gerenciamento pblico desenvolvidos tambm pelo SERPRO. A Figura 5.3 apresenta o SIAFEM como instrumento de informao que apia as funes gerenciais de planejamento, tomada de deciso e controle operacional, abrangendo os rgos da administrao pblica, sejam eles da administrao direta ou indireta, como autarquias, fundaes e empresas pblicas, atendendo Lei n 4.320/64 e Lei n 6.404/76.
Audicon
Tabelas
Cadastros Bsicos
Relatrios
Contabilidade
NAVEGA
LRF Encerramento
Gerenciais
Execuo Financeira
Execuo Oramentria
Figura 5.3 Mdulos do SIAFEM
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Saiba mais
Voc pode consultar as Leis n 4.320/64 e n 6.404/76 nos seguintes endereos eletrnicos: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L4320.htm http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/LEIS/L6404consol.htm Endereos acessados em: 17/04/2010.
5.2.1 Objetivos do siAFEM

Segundo Lima (2005), os objetivos do SIAFEM so: simplificar e uniformizar a execuo oramentria, financeira e contbil dos Estados e municpios de forma integrada; permitir que a contabilidade pblica seja fonte segura e tempestiva de informaes gerenciais destinada a todos os nveis da administrao pblica e rgos de controle externo; modernizar e padronizar os procedimentos administrativos dos entes subnacionais (Estados e municpios), fornecendo meios para agilizar a programao financeira, otimizando a utilizao de seus recursos; buscar a minimizao dos custos, aliada a eficincia, eficcia e transparncia na gesto dos recursos pblicos.
5.2.2 ilustrao da dinmica do siAFEM

A Figura 5.4 apresenta a dinmica do SIAFEM.
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Oramentrio
NE NC ND PD
NL Finaceiro OB GR
Figura 5.4 Dinmica do SIAFEM
legenda: ND - Nota de dotao (carga do oramento aprovado no sistema) NC - Nota de crdito (descentralizar o oramento) NE - Nota de empenho (empenhar a despesa) Nl - Nota de lanamento (liquidar a despesa) PD - Programao de desembolso (programar o pagamento) oB - Ordem bancria (pagamento da despesa) GR - Guia de recebimento (recebimento de recursos)
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1) Visite a homepage do Servio Federal de Processamento de Dados - SERPRO (www.serpro.gov.br) e conhea os sistemas de gesto pblica que se integram no SIAFEM. Escolha um municpio que implantou o SIAFEM e tea seus comentrios.
RESUMO DA UNIDADE
Nesta Unidade, vimos que o SIAFI foi implantado pelo Governo Federal com o objetivo de promover a modernizao e a integrao dos sistemas de programao financeira, de execuo oramentria e de contabilidade em seus rgos e entidades pblicas. Sua implantao foi viabilizada com base na criao da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), por meio do Decreto n 95.452, de 10/03/1986. O funcionamento lgico do SIAFI o evento, sendo que este possibilita que a atuao dos servidores que operam a contabilidade pblica seja normalizada e padronizada em todo o territrio nacional, evitando disfunes, disparidades, erros e enganos de qualquer natureza. Por sua vez, o SIAFEM foi desenvolvido para apoiar os entes subnacionais (Estados e municpios) no controle de suas finanas, proporcionando maior transparncia, confiabilidade, rapidez e segurana para a contabilidade dos Estados e municpios brasileiros.
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Saiba mais
Voc pode saber um pouco mais sobre o SIAFI recorrendo seguinte referncia: VALENTE, Ana Paula de Morais Amorim; DUMONT, Lgia Maria Moreira. Controle pblico e oramento federal: avaliando o papel do SIAFI. Informtica Pblica, vol. 5, n. 1, p. 49-64, 2003. Disponvel no seguinte endereo eletrnico: http://www.dvl.ccn.ufsc.br/artigos/Unidade_5_Artigo.pdf Endereo acessado em: 17/04/2010.
REFERNCiAs
CONGRESSO NACIONAL. Manual do SIAFI (Sistema de Administrao Financeira do Governo Federal): principais transaes (verso preliminar). Consultoria de Oramento e Fiscalizao Financeira da Cmara dos Deputados (CONOFF), Braslia, 1999. LIMA, Diana Vaz de. Contabilidade pblica: integrando Unio, Estados e Municpios (SIAFI e SIAFEM). 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. TESOURO NACIONAL - Portal SIAFI. Disponvel em: <http://www.tesouro. fazenda.gov.br/SIAFI/index_conheca_siafi.asp>. Acesso em: 17/04/2010.
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Unidadee6 dos uxos de informaes: Avaliao projeto
destaque ao ciclo de vida do sistema de informao
N Nesta Unidade, temos como objetivo apresentar, como se d, de maneira a introdutria, a avaliao e projeto dos i uxos de informaes, com destaque ao c ciclo de vida do sistema de informao, alm de ilustrar como ocorre o uxo de a informaes no Sistema Integrado de i Administrao Financeira do Governo A Federal (SIAFI). F
6.1 CONsiDERAEs iNiCiAis sOBRE

FLUXOs DE iNFORMAO
Segue um trecho de Castells (2003, p. 501), para reflexo:
[...] nossa sociedade est construda em torno de fluxos: fluxos de capital, fluxos de informao, fluxos de tecnologia, fluxos de interao organizacional, fluxos de imagens, sons e smbolos. Fluxos no representam apenas um elemento da organizao social, so a expresso dos processos que dominam nossa vida econmica, poltica e simblica. [...] assim, proponho a idia de que h uma nova forma espacial caracterstica das prticas sociais que dominam e moldam a sociedade em rede: o espao de fluxos. O espao de fluxos a organizao material das prticas sociais de tempo compartilhado que funcionam por meio de fluxos.
Segundo Le Coadic (1996), os fluxos de informao consistem na circulao de informaes por unidade de tempo e podem ser definidos como um processo de transferncia da informao de um emissor para um receptor. J na comunicao cientfica engloba atividades ligadas produo, disseminao e uso da informao, desde a concepo de uma idia at sua explicitao e aceitao como parte do conhecimento universal. Assim, entende-se como fluxo de informao: Um circuito fechado descrito em termos de um responsvel por decises numa dada estrutura de tempo. Sobre os fluxos de informao, Davenport (1998, p. 189) destaca que a distribuio da informao est ligada ao modo como a informao formatada. [...] definir as exigncias informacionais de uma organizao ajuda a aumentar a conscincia de que a informao valiosa; o formato correto torna mais fcil a distribuio. A Figura 6.1 apresenta um modelo de representao do fluxo da informao no contexto organizacional, desenvolvido por Beal (2004).
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Informao coletada externamente
Identi cao de necessidades e requisitos
Obteno
Tratamento
Armazenamento
Uso Informao produzida pela organizao e destinada aos pblico interno
Distribuio
Informao produzida pela organizao e destinada aos pblicos externos Descarte
Figura 6.1 Modelo de representao do fluxo da informao
6.2 iDENtiFiCAO E COMPREENsO
DOs sistEMAs DE iNFORMAO EXistENtEs
Com a crescente relevncia da informao no conjunto de recursos da organizao, aumenta tambm o peso dos recursos humanos criadores e manipuladores de informao. A melhoria da qualidade dos fluxos de informao na organizao passa pelos usurios (gestores) que facilitam a realizao do potencial dos sistemas de informao. Por sua caracterstica, o analista de sistema procura identificar um objetivo organizacional para os vrios responsveis por decises. Assim, quando o analista de sistemas analisa os fluxos totais de informaes da organizao, ele tem de ser capaz de desempenhar duas funes crticas. Inicialmente, precisa identificar os fluxos de informaes existentes. Posteriormente, precisa atingir uma compreenso suficiente das operaes da organizao para que tenha condies de especificar o propsito de cada fluxo de informaes.
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Para que o analista de sistema consiga desempenhar sua segunda funo, necessrio que ele tenha as seguintes habilidades: perceba como vrios fluxos de informaes esto integrados em sistemas de informao; compreenda o objetivo que cumpre cada um desses sistemas de informao dentro da organizao.
Dessa forma, para que o analista de sistemas identifique os fluxos de informaes existentes na organizao, ele faz perguntas; observa o fluxo dos documentos dentro da organizao; analisa os relatrios internos e externos; e rene as diversas pistas descobertas quase que da mesma maneira que resolveria um quebra-cabea (PRINCE, 1975). Torna-se importante ressaltar que, mesmo que a organizao no use os recursos da tecnologia da informao, o sistema sempre existe, pois as informaes operacionais, gerenciais e estratgicas esto sendo de alguma forma armazenadas e empregadas pelas pessoas nela presente (REZENDE, 2005). Na identificao dos fluxos de informaes existentes na organizao, os diagramas de fluxos, as anlises de redes e as matrizes tm uma vantagem em comum, j que proporcionam ao analista de sistemas um quadro de referncia para o estudo e a avaliao das diversas pistas. Assim, por meio de uma srie de quadros de referncia, o analista de sistemas pode comear a construir uma viso geral das operaes totais da empresa. Destaca-se ainda que os funcionrios de toda a organizao podem ser uma fonte de informao valiosa; entretanto, h muitos cuidados que o analista de sistema tem que tomar. Alm das fontes citadas, o analista de sistema deve, periodicamente, rever livros de referncia bsicos sobre relaes humanas, organizao e projetos de pesquisa, para que ele possa conservar uma perspectiva cientfica em relao a seu trabalho. Vale salientar, ento, que a estrutura de suporte ao fluxo de informao na organizao o sistema de informao, unidade de operao que engloba todos os subsistemas de computadores existentes na empresa para os mais diversos fins, e tambm as funes que, de alguma forma, se relacionam com o tratamento de informao. Para permitir o funcionamento dos sistemas de informao, torna-se importante suportar a circulao de dados e informao por meio de procedimentos, tcnicas e mecanismos.
91
6.3
AVALiAO DOs sistEMAs DE iNFORMAO EXistENtEs
Para avaliar, de maneira objetiva, os sistemas de informao existentes, o analista de sistemas precisa abstrair a organizao. Nesta perspectiva, Prince (1975, p. 325) destaca que sua tarefa proceder a uma investigao crtica de seus relatrios anteriores que identificaram as necessidades de informaes de vrios responsveis por decises e especificaram os sistemas de informao existentes. A anlise do sistema atual possibilita que a equipe de trabalho tenha o completo entendimento do funcionamento do atual sistema de informao na organizao e o conhecimento do ambiente em que est inserido e seus respectivos processos e fluxos de informao (REZENDE, 2005, p. 81). Os processos envolvidos no estabelecimento de objetivos, planejamento, organizao e controle devem ser analisados de maneira detalhada para todas as atividades da organizao e para cada funo da organizao, sendo que devem, por exemplo, na gesto pblica, ser feitas perguntas do tipo: Qual a verdadeira natureza das atividades da organizao? Que aspecto a administrao considera que esteja sendo objeto do trabalho da organizao? Este aspecto est includo nos planos a longo prazo? Quais so os objetivos a curto prazo da administrao? Estes objetivos so compatveis com as condies da gesto pblica?
Conforme Prince (1975), medida que esta anlise estiver sendo feita na organizao, o analista de sistemas comear a preencher a lacuna entre o que em termos dos sistemas de informao formais e dos fluxos de informao associados aos processos decisrios a longo prazo da alta administrao.
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6.4 PROJEtO DE NOVOs sistEMAs

DE iNFORMAO
Iniciamos esta seo apresentando algumas definies de projeto, sugeridas por Rezende (2005, p. 95): Um projeto um esforo temporrio (empreendimento), que tem o objetivo de criar um produto ou um servio nico. Um projeto pode ser considerado um conjunto de processos, estabelecidos em duas categorias de macroprocessos: processos orientados ao gerenciamento de projetos (iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar) e processos orientados aos produtos do projeto. Para Rezende (2005, p. 72), o projeto de sistemas de informao, utilizando ou no os recursos da tecnologia da informao, realiza na prtica os modelos de sistemas de informao. Em situaes nas quais o analista de sistemas estiver avaliando os sistemas de informao existentes versus os propostos, ele precisar comparar, quantitativamente, estes sistemas alternativos, especialmente quanto s diferenas de: velocidade; qualidade da informao; extenso da informao; custo do processamento de informao; custo de transmisso da informao; quantidade de informaes que podem ser armazenadas para uso futuro.
Prince (1975) adverte que h outras dimenses do processo empregado pelo analista de sistemas na avaliao dos sistemas de informao propostos. O autor exemplifica: a administrao procura novo tipo de pessoal para ocupar posieschave, que seja capaz de tomar novos tipos de decises? Quais so as mudanas 93
vislumbradas na estrutura da organizao para um futuro prximo? Quais as mudanas previstas, a curto prazo, no volume e na complexidade das transaes processadas pelos sistemas de informao? Dessa forma, o analista de sistemas tem de se esforar para identificar todos os aspectos principais dessas comparaes. Rezende (2005, p. 74) evidencia que a avaliao da qualidade e aprovao do projeto de sistemas de informao corresponde aos momentos de avaliao e de apresentao para toda a equipe multidisciplinar do projeto. Este processo tem o intuito de avaliar o grau de satisfao e atendimento s necessidades e aos requisitos funcionais do projeto de sistemas de informao, obedecendo aos padres de qualidade, produtividade e efetividade estabelecidos (REZENDE, 2005, p. 74). Cabe ainda destacar, conforme Rezende (2005), que o projeto de sistemas de informao exige de seus gestores o entendimento e a contextualizao: dos conceitos de integrao sistmica da informao; dos preceitos de qualidade, produtividade e efetividade da informao; da divulgao positiva das informaes; da sistematizao e do compartilhamento dos conhecimentos pessoais e organizacionais; das prescries e aplicaes da inteligncia organizacional.
6.5 GEstO DE PROJEtOs DE
sistEMAs DE iNFORMAO
Segundo Rezende (2005, p. 95), o gerenciamento de projetos um fator de sucesso para as organizaes que elaboram projetos ou desenvolvem solues, principalmente porque o nmero de projetos que no chegam ao seu final com sucesso alto. A maioria dos projetos de sistemas de informao que fracassa ocorre, conforme Rezende (2005), principalmente, pelos seguintes motivos: falta de acompanhamento do cliente do projeto (gestor);
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falta de comprometimento da equipe do projeto; resistncia ao planejamento do sistema; deficincia dos requisitos funcionais do projeto; incompetncia dos envolvidos.
Do exposto, verifica-se que, no projeto de sistemas de informaes, uma metodologia para sua elaborao fundamental. Essa metodologia pode ser complementada pelas reas do conhecimento do gerenciamento de projetos, tais como: gerenciamento da integrao; gerenciamento de escopo; gerenciamento de tempo; gerenciamento de custos; gerenciamento da qualidade; gerenciamento de recursos humanos; gerenciamento das comunicaes, gerenciamento de riscos; e gerenciamento de suprimentos e contrato. Assim, o gerenciamento de projetos de sistemas de informao constituise num conjunto de processos que gera produtos. So distribudas em seqncias lgicas para garantir definies adequadas dos produtos do projeto de sistemas de informao nas organizaes (REZENDE, 2005, p. 98).
6.6 iLUstRAO DO FLUXO DE

iNFORMAEs NO siAFi
Agora, como ilustrao, apresentaremos de que maneira ocorre o fluxo relacionado s sadas de informaes do Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI). As consultas ao SIAFI podem ser consolidadas, estruturadas por unidade gestora (UG), subrgo, rgo, unio, gesto, conforme a Figura 6.2.
95
RGO
UNIO
RGO
SUBRGO
SUBRGO
UG
RGO
SUBRGO
UG
UG
UG
UG
UG
SUBRGO
UG
SUBRGO SUBRGO
UG UG
UG UG
SUBRGO
UG UG
UG UG
UG
UG
UG UG
UG UG UG
UG
Figura 6.2 Sadas de informaes do SIAFI
Conforme a Figura 6.2, destaca-se: Unidade Gestora (UG) apresenta informaes somente da UG solicitada, no mbito analtico ou consolidado. Subrgo apresenta informaes consolidadas com o somatrio de todas as UG que compem as unidades administrativas da estrutura bsica dos rgos. rgo apresenta informaes consolidadas com o somatrio de todas as UG que pertenam a um rgo. Unio apresenta informaes de todas as UG do Sistema. Gesto apresenta informaes consolidadas de toda a gesto.
96
6.7 CiCLO DE ViDA DO sistEMA DE

iNFORMAO
Um projeto de sistema de informao sempre depende do objetivo final, da quantidade de necessidades que ele deve atender e da forma como o projeto, sendo um produto automatizado, ser utilizado. Assim, segundo essas premissas bsicas de um projeto de sistema de informao, devem-se considerar ainda a forma de implantao fsica e a estruturao de um produto, que dependem de fatores externos que surgem, geralmente, no decorrer de seu desenvolvimento (POLLONI, 2000). Antes de comentarmos sobre o ciclo de vida do sistema de informao, importante ressaltar que a vida dos sistemas diz respeito a sua utilizao plena ou sua maturidade no atendimento de seus requisitos funcionais e na satisfao do cliente (REZENDE; ABREU, 2000, p. 69). Ou seja, segundo os autores, o sistema de informao morre quando se encontra em desuso ou foi substitudo, sendo que sua morte acontece, principalmente, quando ele se utiliza de tecnologia de software precria ou desatualizada. Assim, para acompanhamento do dinamismo organizacional, aceito o conceito de que no existe sistema pronto e acabado, pois ao longo de sua vida pode exigir: (i) manuteno para atender a legislao; (ii) melhorias e/ou implementaes; e (iii) eventuais correes de erros. Por conta desses fatores, um sistema de informao que utiliza recursos de tecnologia da informao (TI), geralmente, tem um ciclo de vida curto, de no mximo cinco anos, quando no sofre implementaes. Segundo Rezende e Abreu (2000), o ciclo de vida natural de um sistema de informao abrange as seguintes fases: 1. Concepo: nascimento do sistema, tambm chamado de projeto de sistema, geralmente emanado de um estudo preliminar e embasado em uma anlise do sistema atual ou anterior. Construo: execuo do sistema, contemplando a anlise do sistema e eventualmente a programao, se for o caso. Implantao: disponibilizao do sistema ao cliente e/ou usurios, aps a elaborao dos testes e da documentao pertinente acabada. 97
2. 3.
4. 5.
Implementaes: agregao de funes ou melhorias de forma opcional ou necessria. Maturidade: utilizao plena do sistema sedimentado, contemplando o atendimento de todos os requisitos funcionais, com satisfao integral do cliente e/ou usurios. Declnio: dificuldade de continuidade, impossibilidade de agregao de funes necessrias, insatisfao do cliente e/ou usurios. Manuteno: elaborao de manutenes, por exigncia legal ou correo de erros, objetivando a sobrevivncia do sistema. Morte: descontinuidade do sistema de informao.
6. 7. 8.
De forma resumida, a Figura 6.3 fornece uma representao grfica do ciclo de vida de um sistema de informao.
Maturidade Utilizao Plena Implementao Implantao Construo Concepo Morte
Declnio Manuteno Declnio
Figura 6.3 Ciclo de vida dos sistemas de informao
Rezende e Abreu (2000, p. 72) comentam que, quando as trs primeiras fases so elaboradas de forma errada, a morte do sistema de informao acelerada. Principalmente se o sistema tiver um foco gerencial e/ou estratgico, pois os de foco mais operacional so mais constantes.
98
De maneira resumida, Rezende (2005, p. 73) afirma que so trs as fases para o projeto de sistemas de informao, a saber: estudo preliminar, anteprojeto, estudo inicial ou ainda a primeira viso do projeto; anlise do sistema atual ou reconhecimento do ambiente; projeto lgico, ou especificao do projeto de sistemas de informao.
Por sua vez, Polloni (2000) lembra que o desenvolvimento de sistemas de informao em organizaes mostra, claramente, que, quanto mais detalhadas as fases de levantamento e anteprojeto (relacionadas fase de concepo), menos tempo ser gasto no seu desenvolvimento e, conseqentemente, na sua manuteno (exceto a provocada por fatores legais).
1) Quais as funes crticas do analista de sistema na identificao e na compreenso dos sistemas de informaes existentes? 2) O que pode ser entendido por um projeto, no contexto dos sistemas de informao? 3) Qual a relevncia do gerenciamento dos projetos de sistemas de informao para a organizao? 4) Discorra sobre as fases do ciclo de vida dos sistemas de informao.
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RESUMO DA UNIDADE
Esta Unidade apresentou, em princpio, algumas consideraes sobre fluxos de informao. Na seqncia, alguns problemas encontrados pelo analista de sistemas em sua tentativa de avaliar e projetar sistemas de informaes totais para uma organizao foram apresentados. Em seguida, houve uma discusso sobre o projeto de novos sistemas de informao e destacou-se a relevncia do seu gerenciamento, j que a maioria dos projetos de sistemas de informao fracassa por m gesto. Como ilustrao, evidenciou-se o fluxo de sadas de informaes do Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI), destacando como se d o fluxo de informao entre unidade gestora, subrgo, rgo, unio e gesto. Por fim, apresentou-se o ciclo de vida dos sistemas de informao e suas fases (concepo, construo, implantao, implementaes, maturidade, declnio, manuteno e morte).
100
REFERNCiAs
BEAL, A. Gesto estratgica da informao. So Paulo: Atlas, 2004. CASTELLS, Manuel. Internet e sociedade em rede. In: Moraes, Dnis de (Org.) Por uma outra comunicao. Rio de Janeiro: Record, 2003. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informao. So Paulo: Futura, 1998. LE COADIC, Yves-Franois. A cincia da informao. Braslia: Briquet de Lemos, 1996. LIMA, Diana Vaz de. Contabilidade pblica: integrando Unio, Estados e Municpios (SIAFI e SIAFEM). 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. POLLONI, Enrico Giulio Franco. Administrando sistemas de informao. So Paulo: Futura, 2000. PRINCE, Thomas R. Sistemas de informao: planejamento, gerncia e controle. v. 2. So Paulo: Ed. da Universidade de So Paulo, 1975. REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informaes organizacionais: guia prtico para projetos em cursos de administrao, contabilidade e informtica. So Paulo: Atlas, 2005. REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2000.
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Anotaes
Unidade de sistemas e as organizaes pblicas 7 O analista
Nesta Unidade, nosso objetivo descrever o papel do analista de sistemas, tambm denominado atualmente de analista de negcios, apresentando alguns dos principais aspectos comportamentais deste pro ssional, suas formas de atuao, especialmente sua atuao no contexto da gesto pblica e da governana eletrnica.
Unidade 7 - O analista de sistemas e as organizaes pblicas
7.1 ANAListA DE sistEMAs
OU ANAListA DE NEGCiOs?
Independente da denominao analista de sistemas ou analista de negcios , uma coisa certa: no mais possvel o desenvolvimento de sistemas sem que a atividade fim, o negcio da organizao, seja dominado profundamente por todos seus colaboradores e principalmente por aqueles profissionais responsveis pelos sistemas de informao (SAVIANI, 1998). Segundo Teixeira Filho (1997): O profissional da informao o prottipo hoje do trabalhador do conhecimento de amanh. Saviani (1998) evidencia que o analista de negcios acabou surgindo por uma necessidade permanente do meio empresarial. Este profissional alia a atividade-fim da organizao com a informao gerada das mais diferentes formas por meio de processos informatizados. Conforme Teixeira Filho (1997), alguns autores denominam analista de negcio a funo que englobaria um novo conjunto de responsabilidades, redirecionando o perfil do analista de sistemas tradicional para um enfoque maior nos processos de negcio da organizao. Assim, as atribuies e responsabilidades do analista de negcio, segundo o autor, abrangem: identificar oportunidades de alavancagem competitiva, a partir da aplicao de novas tecnologias, avaliando e identificando melhores prticas nos processos de negcio da organizao e do mercado; identificar oportunidades e propor implementaes de TI para a melhoria da qualidade, eficincia e eficcia dos processos; dimensionar o impacto de alteraes de negcio nos sistemas sob sua responsabilidade; apoiar o gerenciamento de todo o ciclo de disponibilizao de solues de informtica, desde desenho, construo, aquisio, implementao, testes, converso, treinamento e acompanhamento; 105
avaliar as solues tecnolgicas oferecidas por terceiros e seu impacto na infra-estrutura existente; apoiar a integrao de sistemas e dados dentro de sua rea e com as demais reas; apoiar o cumprimento e disseminar os padres corporativos de informtica, inclusive por terceiros; apoiar o gerenciamento dos servios prestados por terceiros quanto metodologia, cronogramas, qualidade e custos; avaliar, selecionar e apoiar a contratao de fornecedores para prestao de servios e para a aquisio de produtos; apoiar o controle de qualidade e ajudar a assegurar a melhoria contnua dos sistemas sob sua responsabilidade, quanto a funcionalidade, segurana, contingncia, eficincia e eficcia; apoiar a elaborao das especificaes de servios a serem desenvolvidos por terceiros.
Teixeira Filho (1997) enfatiza que, para desempenhar com eficincia essas atribuies, no basta se manter atualizado em relao s novas tecnologias disponveis no mercado. Segundo o autor, preciso um conjunto de competncias, conhecimentos e habilidades para que o analista de negcios desempenhe adequadamente suas funes, dentre as quais se destacam: atitude e comportamento: habilidades de consultoria, ingls tcnico e comercial, espanhol comercial, redao empresarial, tcnicas de apresentao, cultura geral e criatividade; viso de negcio: evoluo e estrutura organizacional, processos de negcio em servios, processos de negcio do mercado financeiro, marketing e comercializao e administrao de recursos humanos; gerenciamento: desenvolvimento de equipes, gerncia de projetos, administrao do tempo, estratgia empresarial, negociao e cultura organizacional;
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TI: tecnologias emergentes, modelagem de sistemas de informao, redes de informao, redesenho de processos com TI e ferramentas de desenvolvimento de sistemas.
Dessa forma, segundo Uhlmann (1999, p. 133), a atuao deste novo profissional pode ser entendida, por conseguinte, como sendo de um estrategista, de um articulador ou agente adaptador da organizao, das pessoas e dos sistemas de informao envolvidos. Tendo em vista que as profisses da informtica so caracterizadas pela variedade e pela multiplicidade de suas funes, parece plausvel que um mesmo profissional realize, ao mesmo tempo, atividades consideradas tradicionais e atividades emergentes (FERREIRA, 2003, p. 45). Sobre o verdadeiro papel do profissional da informao, Freire e Arajo (1999, p.14) afirmam que: um caminho no qual este profissional pode exercitar a responsabilidade social de ajudar a facilitar, na sociedade, a comunicao do conhecimento para aqueles que dele necessitam, sendo que essa viso transcende a estrutura organizacional e comunicacional operada nos sistemas de informao. Na gesto pblica, as organizaes querem cada vez mais que sua estrutura sistmica possibilite melhores formas de controle administrativo operacional e de transparncia na gesto.
107
7.2
Aquelas herdadas geneticamente, que favorecem ou prejudicam os profissionais de determinadas reas Aquelas que incorporamos a nosso comportamento, a nosso aprendizado, no meio em que vivemos
PRiNCiPAis AsPECtOs COMPORtAMENtAis DO ANAListA DE NEGCiOs E APERFEiOAMENtO tCNiCO DO PROFissiONAL
Saviani (1998) evidencia os principais aspectos comportamentais indispensveis ao analista de negcios e os classifica em caractersticas inatas e caractersticas adquiridas. Conforme o autor, enquadram-se como caractersticas inatas: criatividade; inteligncia emocional; bom senso; liderana; extroverso.
E como caractersticas adquiridas: tecnologia; empatia; bom senso empresarial; domnio do idioma.
Quanto ao aperfeioamento tcnico, Saviani (1998, p. 42) destaca que a rea de sistemas devido ao avano incrvel da tecnologia da informtica exige do profissional constante atualizao tcnica. O autor indica que o analista de negcios deveria adquirir conhecimentos relativos : metodologia de sistemas; hardware e software (micros); hardware e software (mainframes);
108
filosofia de banco de dados; redes locais internacionais; sistemas centralizados/descentralizados/unidades de negcios.
7.3 FORMAs DE AtUAO DO

ANAListA DE NEGCiOs
Entre as formas de atuao do analista de negcios em organizaes pblicas ou privadas, Saviani (1998) sugere: alocados em diversas reas, administrando todo o sistema de informaes de uma organizao pblica ou privada; centralizados, que respondem por projetos especficos dos vrios segmentos da organizao, atuando num local centralizado; realizando pesquisas e prospeces do futuro, tecnologias que possam ser aplicadas ao plano diretor de informtica ao longo do tempo, que acelerem o plano de metas da organizao; realizando planejamento estratgico a longo prazo, analisando mercado, concorrncia e novas formas de utilizao da tecnologia da informao e gerando subsdios para os novos planos de metas da organizao; diagnstico de novos sistemas, que reavaliam os atuais sistemas implantados e efetuam propostas de novos desdobramentos sistmicos, porm com o enfoque na acelerao do negcio como fator propulsor.
109
7.4
O qUE O ANAListA DE sistEMAs DEVE CONsiDERAR PARA A iMPLANtAO DA iNFORMtiCA NAs ORGANiZAEs
Entre os aspectos que o analista de sistemas deve considerar para a implantao da informtica em uma organizao, Saviani (1998) destaca: tipo de atividade da organizao e o estgio em que se encontram as demais organizaes similares com relao Informtica no gerenciamento da organizao; estrutura hierrquica atual, pois insatisfaes profissionais e reas perdidas no organograma prejudicam o desenvolvimento sistmico; cultura organizacional, pois nenhum sistema ter sucesso se no for considerado o nvel estrutural de sua cpula diretiva, que o modelo da prpria organizao; experincias com a informtica enfrentadas pela organizao; estrutura da rea de analista de sistemas, pois necessrio que os profissionais existentes, suas qualificaes, a gerncia da rea e, especialmente, o posicionamento hierrquico sejam adequados; nvel de satisfao dos usurios, j que a aceitao para uma nova forma de atuao ser diretamente proporcional ao nvel de satisfao que os usurios tm com relao aos atuais sistemas de informao; planos de metas da organizao, j que toda a estrutura da rea de Informtica deve estar alicerada no plano de metas da organizao, que se planejar para o atendimento das metas; plano diretor de informtica, que deve ter como componentes: projetos de sistema, hardware e software, recursos humanos, custos e benefcios.
110
7.5
O ANAListA DE sistEMAs, A GEstO PBLiCA E A GOVERNANA ELEtRNiCA
Rezende (2005) afirma que os termos gesto pblica e governana eletrnica so perspectivas atuais em sistemas de informao e, portanto, focos de ateno para o analista de sistemas. Nessa mesma linha de raciocnio, o autor afirma que os dados e as informaes so requisitos necessrios para a elaborao de projetos de governana eletrnica e de gesto pblica, seja federal, estadual ou municipal (REZENDE, 2005, p. 105). Ressalta-se a relevncia dos sistemas de informao nos conceitos de gesto, que se relaciona com o conjunto de recursos decisrios e a aplicao das atividades destinadas aos atos de gerir, e de governana, que pode ser entendida como competncia dos gestores nas atividades e nas aes de gesto. Segundo Rezende (2005, p. 105), os sistemas de informao e a tecnologia da informao podem contribuir para a gesto pblica nas suas trs esferas (federal, estadual e municipal) como ferramentas que auxiliam os respectivos gestores na elaborao de objetivos, estratgias, decises e aes organizacionais. Por sua vez, a governana eletrnica (e-gov) pode ser entendida, conforme Rezende (2005, p. 105), como a aplicao dos recursos da tecnologia da informao (TI) ou da tecnologia da informao e comunicao (TIC) na gesto pblica e poltica das organizaes federais, estaduais e municipais. Verifica-se, portanto, o importante papel do analista de sistema nos dias atuais, com o surgimento da governana eletrnica na administrao pblica, que envolve atividades de governo para governo ou de governo para com a sociedade e seus cidados, e vice-versa, disponibilizando as respectivas informaes em meios eletrnicos. Do exposto, para a implementao da gesto pblica e da governana pblica, necessrio no s um bom profissional da rea de informtica (analista de sistemas), como tambm um planejamento participativo e o envolvimento dos interessados, alm da adequao dos recursos de informtica e outros recursos tecnolgicos. Nesta perspectiva, conforme Rezende (2005, p. 106), os sistemas de informaes podem ser expressos por meio de portais onde os cidados recebem e enviam informaes que podem ser compartilhadas de formas oportunas e personalizadas.
Sistemas de telecomunicaes, redes de computadores, softwares especficos relacionados com Internet e banco de dados
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1) Quais so as funes do analista de sistemas? 2) Quais so as competncias, conhecimentos e habilidades necessrios ao analista de negcios para que este desempenhe adequadamente suas funes? 3) Qual(is) (so) a(s) forma(s) de atuao do analista de negcios mais freqente(s) em organizaes pblicas? 4) Discorra sobre a importncia do analista de sistemas na gesto p- blica. D exemplos.
RESUMO DA UNIDADE
Esta Unidade discutiu em princpio algumas consideraes sobre o profissional da rea de Informtica denominado analista de sistemas, e mais recentemente, pela incorporao de funes e de um novo conjunto de responsabilidades, tambm conhecido como analista de negcios. Ressaltou-se um conjunto de competncias, conhecimentos e habilidades para que o analista de negcios desempenhe adequadamente suas funes, dentre as quais se destacam: a atitude e comportamento; a viso de negcio; o gerenciamento; e a tecnologia da informao (TI). Na seqncia, foram abordados os principais aspectos comportamentais do analista de negcios e o aperfeioamento tcnico do profissional, j que a rea de sistemas, devido ao avano da tecnologia da informtica, exige do profissional constante atualizao tcnica, bem como as possveis formas de atuao do analista de negcios. Em seguida, houve uma discusso sobre o que o analista de sistemas deve considerar para a implantao da informtica nas organizaes, pblicas ou privadas. Por fim, apresentaram-se a gesto pblica e a governana eletrnica como perspectivas atuais em sistemas de informao e, portanto, focos de ateno para o analista de sistemas.
112
REFERNCiAs
FERREIRA, Danielle Thiago. Profissional da informao: perfil de habilidades demandadas pelo mercado de trabalho. Cincia da Informao, Braslia, v. 32, n. 1, p. 42-49, jan./abr. 2003. FREIRE, Isa Maria; ARAUJO, Vnia Maria Rodrigues Hermes de. A responsabilidade social da cincia da informao. Transinformao, Campinas, v. 11, n. 1, p. 7-15, jan./abr. 1999. SAVIANI, Jos Roberto. O analista de negcios e da informao: o perfil moderno de um profissional que utiliza informtica para alavancar os negcios empresariais. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1998. REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informaes organizacionais: guia prtico para projetos em cursos de administrao, contabilidade e informtica. So Paulo: Atlas, 2005. TEIXEIRA FILHO, Jayme. Analista de negcio e o futuro do profissional de sistemas. Insight Informal, n. 2, em 06 out. 1997. Disponvel em: <www. informal.com.br>. Acesso em: 10/01/2008. UHLMANN, Gnter Wilhelm. A atuao do analista de negcios e da informao. 1999. 172 f. Dissertao (Mestrado em Cincias Sociais Aplicadas) Centro Interdisciplinar de Semitica da Cultura e da Mdia, Universidade de Guarulhos, Guarulhos, 1999.
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