U N I V E R S I D A D

D E

SAN MARTN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

ESTUDIO DE LAS MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

CICLO IX
SEMESTRE ACADMICO 2008 I-II
Material didctico para uso exclusivo en clase

LIMA - PER

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

Rector(e) Ing. Ral E Bao Garca Vicerrector Ing. Ral E Bao Garca FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS Decano Dr. Domingo Senz Yaya Director de la Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas Dr. Juan Amadeo Alva Gmez Director del Departamento Acadmico de Contabilidad y Finanzas Dr. Enrique Loo Ayne Secretario de Facultad Dr. Augusto H. Blanco Falcn Directora de la Seccin Postgrado Dra. Yolanda Salinas Guerrero Director del Instituto de Investigacin Mo. Vctor Loret de Mola Cobarrubias Director de la Oficina de Grados y Ttulos Dr. Sebastin Ferril Mrquez Jefa de la Oficina de Registros Acadmicos Sra. Belinda Quicao Macedo Jefa de la Oficina de Bienestar Universitario Lic. Maria Pizarro Dioses Jefe de la Oficina de Administracin Dr. Luis Flores Barros

Anlisis de los alcances

SEMANA N 01 MICRO Y PEQUEA EMPRESA ( MYPE) Pequea y Miro Empresa MYPE En Setiembre de 1998 se llev a cabo el primer Foro Internacional de Sociedades de Caucin Mutua y Sistemas de Garantas para las MYPE, en la ciudad de Burgos, Espaa. Participaron pases como Espaa, Portugal, Brasil, Argentina, Uruguay, Chile, Per, Colombia, Venezuela, Mxico y Repblica Dominicana. En este evento se trataron temas relacionados a la convivencia de crear y/o profundizar una corriente de opinin sobre Qu se entiende por MYPE?. Se llego al consenso de que se trata de una abreviatura que tiene una aplicacin indistinta de acuerdo con la utilizacin que cada Estado adopte o aquel que los interlocutores tengan a bien en considerar. Por ejemplo: en Europa se utiliza las siglas "MYPE" para identificar a las Micro y Pequeas Empresas; en los otros pases, se utilizara la abreviatura que resulta ms aplicable a sus realidades. Pequeas y Medianas empresas- PYMES Definiciones de PYMES segn pases Mediana Empresa es un concepto muy difundido en todo el mundo. Lamentablemente, este concepto encierra acepciones muy divergentes en tanto cules son los factores que dan definicin a una PYME son considerados de diferente manera en cada pas, es casi un hecho que podemos afirmar que existe una definicin de PYME para cada pas, summosle a ellas las de los organismos internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones, etc. No ha sido posible an unificar criterios globales, esto es en parte lgico dado los diferentes escenarios en cada pas, regin, economas, significacin y dimensiones de empresas a confrontar. Una definicin general, aunque poco precisa de PYME es: Un tipo de empresa con un nmero reducido de trabajadores, y cuya facturacin es moderada. En Amrica Al slo efecto de tomar un primer caso que confronta fuertemente la definicin anterior, es la definicin PYME para la Rep. Argentina, all se considera PYME a las empresas que sigan el siguiente esquema de ingresos anuales sin impuestos (en pesos argentinos, aproximadamente 3$=1U$S):

Agropecuario

Industria y Minera

Comercio

Servicios Construccin

Micro Empresa

$456.000

$1.250.000

$1.850.000 $ 467.500

$480.000

Pequea Empresa

$3.040.000

$7.500.000

$11.100.000 $3.366.000 $3.000.000

Mediana Empresa

$18.240.000

$60.000.000 $88.800.000 $22.440.000 $24.000.000

o que hayan pedido excepcin ante la Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional para su inclusin como PYME por tener ingresos en dlares por realizar exportaciones. En Chile el Ministerio de Economa define a las pymes como las empresas que venden anualmente entre 2.400 y 100.000 Unidades de Fomento (app entre US$ 81.000 y US$ 3.400.000 a Abril de 2007), mientras que la SOFOFA las define como las empresas que tienen entre 5 y 199 trabajadores. Otro caso es Venezuela, donde la mediana empresa es aquella que vende hasta US$ 3 millones. En Mxico, el concepto de "nmero reducido de trabajadores" pierde sentido ya que las PYME pueden emplear hasta 499 trabajadores y an ser consideradas PYME. En Mxico, las PyME representan el 94% de las empresas; por esta razn, es vital su permanencia. Al respecto la Secretara de Economa ha creado diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la "Aceleracin de Negocios", que consiste en facilitar a las micro, pequeas y medianas empresas la utilizacin de esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimizacin de procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que las prepare para competir en el mercado global. Por otro lado, en Puerto estadounidenses, la curva Comercio y Exportacin de obstante, al igual que en Rico, donde la economa est basada en dlares de definicin de las PYME (segn la Compaa de Puerto Rico) ronda alrededor de los cinco millones. No Mxico, la cantidad de empleados no determina la

categora. Adicionalmente, individuos en reas de servicios, pueden registar ventas de hasta 5 millones o ms, y no se consideran microempresas. Unin Europea Segn la Recomendacin de la Comisin Europea de la Unin Europea de 6 de mayo de 2003, basndose en la Carta de la Pequea Empresa emitida en el Consejo Europeo de Santa Mara da Feira en junio de 2000, con entrada en vigor el 1 de enero de 2005, es la unidad econmica con personalidad jurdica o fsica que rena los siguientes requisitos: Que emplee a menos de 250 trabajadores. Que tenga un volumen de negocios inferior a 50 millones de euros o un balance general inferior a 43 millones de euros. Que no est participada en un 25% o ms de su capital por una empresa que no cumpla los requisitos anteriores, aunque podr superarse dicha participacin en los siguientes casos: o Por pertenecer la empresa a sociedades pblicas de participacin, sociedades de capital riesgo o a inversores institucionales, siempre que stos no ejerzan, individual o conjuntamente, ningn control sobre la empresa. o Si el capital est distribuido de tal forma que no es posible determinar quien lo posee y si la empresa declara que puede legtimamente presumir que el 25% o ms de su capital no pertenece a otra empresa o conjuntamente a varias empresas que no responden a la definicin de PYME o de pequea empresa, segn el caso.

Bastan los ejemplos mencionados para advertir la complejidad de definir a las PYME y las dificultades a las que se ven enfrentados todos los anlisis e investigaciones referidas al tema. Ley Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa N 28015 Con fecha 3 de julio de 2003 fue publicada la ley N 28015, Ley de las MYPE, norma que contiene diversas disposiciones en materia societaria, financiera, econmica y rgimen laboral especial temporal para la microempresa; posteriormente, el 12.09.2003, se public el Reglamento de dicha ley en el D.S. N 009- 2003- TR. (Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa). Los alcances bsicos y laborales de esas normas se resumen en este capitulo en cuya primera parte se analizan las normas generales del sistema y, en la segunda, el Rgimen Laboral Especial aplicable a la Microempresa, que comprende slo los beneficios y derechos all sealados.

NORMAS GENERALES Objeto de la Ley Esta ley tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno PBI, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria. 2. Definicin de la Micro y Pequea Empresa La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. En la ley se indica que la sigla MYPE se refiere a las Micro y Pequeas Empresas, las cuales no obstante tener tamaos y caractersticas propias, tienen igual tratamiento en la Ley bajo comentario, con excepcin del rgimen laboral especial que es de aplicacin slo para las Microempresas. Estas empresas se inscribirn en el Registro que abrir el Ministerio de Trabajo. Caractersticas de las MYPE Las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes: Pequea Empresa: De 1 hasta 50 trabajadores ( Rgimen Laboral Comn de la Actividad Privada), cuyas ventas van de 150 UIT inclusive 850 UIT. Microempresa: DE 1 hasta 10 trabajadores inclusive (Rgimen Laboral Especial) , Hasta 150 UIT Se indica en la Ley que las entidades pblicas y privadas uniformizarn sus criterios de medicin a fin de construir una base de datos homognea que permita dar coherencia al diseo y aplicacin de las polticas pblicas de promocin y formalizacin del sector. Esto se aplicar para los concursos, licitaciones y dems procesos de concurso (segn el texto nico ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado D.S. N 012-2001-PCM. Se reitera lo ya expresado por la Ley ( mximo 150 UIT) : Se precisa que el trmino << ingresos>> utilizado en el Art. 44 de la Ley equivale a las ventas brutas anuales logradas por la microempresa. Poltica estatal Seala la Ley que el Estado promover un entorno favorable para la creacin, formalizacin, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a travs de los gobiernos Nacional, Regional y Locales; y establece un marco legar e incentiva la inversin privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organizacin, administracin, tecnificacin y articulacin productiva y 6

comercial de las MYPE, estableciendo polticas que permitan la organizacin y asociacin empresarial para el crecimiento econmico con empleo sostenible. rgano rector El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo es el rgano que define las polticas nacionales de promocin de las MYPE y coordina con las entidades del sector pblico y privado la coherencia y complementariedad de las polticas sectoriales. 6.Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa En la Ley se crea el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa CODEMYPE como rgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo El CODEMYPE es presidido por un representante del Presidente de la repblica y est integrado por: a) Un representante del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. b) Un representante del Ministerio de la Produccin. c) Un representante del Ministerios de Economa y Finanzas. d) Un representante del Ministerio Exterior y turismo. e) Un representante del Ministerio de Agricultura. f) Un representante del Consejo Nacional de Competitividad. g) Un representante de COFIDE. h) Un representante de los organismos privados de promocin de las MYPE. i) Un representante de los consumidores. j) Un representante de las Universidades. k) Dos representantes de los Gobiernos Regionales. l) Dos representantes de los Gobiernos locales. m) Cinco representantes de los Gremios de las MYPE. 7. Instrumentos de promocin Los instrumentos de promocin para el desarrollo y la competitividad de las MYPE y de los nuevos emprendimientos con capacidad innovadora son: a) Los mecanismos de acceso a los servicios de desarrollo empresarial que promueven el desarrollo de dichos servicios. b) Los mecanismos de acceso a los servicios financieros y aquellos que promueven el desarrollo de dichos servicios. c) Los mecanismos que facilitan y promueven el acceso a los mercados, y a la informacin y estadsticas referidas a la MYPE d) Los mecanismos que faciliten y promueven la inversin en investigacin tecnolgica, as como la creacin de la MYPE innovadora. 8. Oferta de servicios de capacitacin y asistencia tcnica El estado promover, a travs de la CODEMYPE y de sus Programas y proyectos, la oferta y demanda de servicios y acciones de capacitacin y asistencia tcnica en las materias de prioridad establecidas en el Plan de Programas Estratgicos de

promocin y formalizacin para la competitividad y desarrollo de las MYPE, as como los mecanismos para atenderlos. Los programas de capacitacin y de asistencia tcnica estn orientados prioritariamente a: a) La creacin de empresas. b) La organizacin y asociatividad empresarial. c) La gestin empresarial. d) La produccin y productividad. e) La comercializacin y mercadotecnia. f) El financiamiento. g) Las actividades econmicas estratgicas. h) Los aspectos legales y tributarios. Los programas de capacitacin y asistencia tcnica debern estar referidos a indicadores aprobados por el CODEMYPE que incluyan niveles mnimos de cobertura, periodicidad, contenido, calidad e impacto en la productividad. 9. Promocin de la iniciativa privada El Estado apoyar la iniciativa privada que ejecuta acciones de Capacitacin y Asistencia Tcnica de las MYPE. El Reglamento de la presente Ley establecer las medidas promocionales en beneficio de las instituciones privadas que brinden capacitacin, asistencia tcnica, servicios de investigacin, asesora y consultora, entre otros, a las MYPE. El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo coordina con el Ministerio de Educacin para el reconocimiento de las entidades especializadas en formacin y capacitacin laboral como entidades educativas. 10. Acceso voluntario al SENATI Las MYPEs que pertenecen al Sector Industrial Manufacturero o que realicen servicio de instalacin, reparacin y mantenimiento y que no estn obligadas al pago de la contribucin al SENATI ( 0.75% de la renumeracin) quedan comprendidas a su solicitud, en los alcances de la Ley N 26272, Ley del Servicio Nacional de Adiestramiento del Trabajo industrial (SENATI), siempre y cuando contribuyan con el pago de acuerdo a la escala establecida por el Consejo nacional del SENATI. Es decir se establecer una escala especial. 11.Rgimen tributario de las MYPES Este aspecto de la legislacin referente a las MYPE se limita a slo enunciados genricos: facilitar la formalidad de este tipo de empresas, difusin del rgimen tributario e insistir sobre el papel de la SUNAT para fortalecer el cumplimiento de las funciones que competen a esta entidad. Sin embargo no se precisan normas concretas o especiales de aplicacin. La disposicin anteriormente vigente por lo menos resultaba ms explcita en contenido, pues el artculo 26 sealaba que << las PYMES, de acuerdo a su naturaleza, estn sujetas al rgimen tributario correspondiente establecido en la normatividad vigente>>. ALCANCES DEL RGIMEN LABORAL EN LAS MICROEMPRESAS Segn la Ley N 28015 el rgimen laboral especial establecido en esta norma resulta aplicable nicamente a las microempresas, ms no a la pequea empresa, pese a que la ley regula ambas modalidades empresariales.

Consecuentemente el rgimen laboral previsto en la ley slo resulta vlido para aquellas entidades que renan los siguientes requisitos: a) Contar con no ms de 10 trabajadores, mantenindose as el requisito fijado en la anterior ley ( Ley N 27268 de 26.05.2000). b) Alcanzar un nivel de ventas anuales no superior a 150 UIT, las ventas no deberan ser mayores de para que resulte aplicable la normatividad laboral establecida para las microempresas. 1. Objeto del rgimen laboral especial Segn el texto del artculo 43 de la ley, este rgimen especial pretende fomentar la formalizacin y el desarrollo de las microempresas, as como mejorar las condiciones y los derechos laborales de los trabajadores pertenecientes a este grupo. Un problema radica en la <<carga del pasado>> Cmo solucionar los problemas generados en el pasado anterior a la formalizacin pretendida por la ley? No podra hablarse de borrn y cuenta nueva, pues los derechos y beneficios no reconocidos a los trabajadores en el perodo preformalizacin, no pueden ser olvidados ni negados por su carcter irrenunciable reconocido en la Constitucin. Inclusive la parte final del artculo 56 de la Ley as lo reconoce expresamente, cuando manifiesta que <<los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del rgimen especial, mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales>>. 2. El rgimen laboral especial y su temporalidad El artculo 43 de la ley seala tambin que el rgimen especial slo se extender por cinco aos desde la entrada en vigencia de la ley, es decir contados a partir del 04 de julio del 2003, por lo que su duracin no podr exceder del 03 de julio del 2008, siempre que se mantengan los requisitos exigidos por la ley, ya reseados en el numeral 3 de estos apuntes. El rgimen laboral especial que se establece podr ser superado en sus alcances por pactos entre trabajadores y los microempresarios. Aunque la norma no lo haya expresado formalmente, es lgico concluir que las mejoras pueden darse, tambin, por acto unilateral del empleador, sea a travs del contrato individual de trabajo o por acto posterior a ste. 3.El requisito del nmero de trabajadores El requerimiento de contar con por lo menos 10 trabajadores durante el ejercicio econmico, al que ser aplicable el rgimen laboral especial, topa tambin con un pequeo problema: la variacin del nmero de servidores que pueden darse en el curso del ao, cuando esta variacin pueda significar cantidades menores de 10 trabajadores en algunos meses del ao, e iguales o superiores a 10 en otros meses. El Reglamento ha sealado lo siguiente: 3.1 Nmero de trabajadores: De uno (1) hasta diez (10) trabajadores, inclusive. Sobre este aspecto el Reglamento ha salvado en parte la interrogante que sobre el particular nos formulamos. En efecto surge una pregunta acerca del tratamiento de las variantes que en el curso del ao ( mes a mes) pudieran darse respecto al nmero de trabajadores. 9

La parte pertinente del artculo 4 del Reglamento ha determinado que para la exclusin del Rgimen Especial se debe considerar el << promedio anual de trabajadores contratados por la empresa durante dos (2) aos consecutivos>> considerados mes a mes, siempre que dicho promedio d un nmero superior a 10 trabajadores. En consecuencia si es cada ao no excede de 10, se entendera que se cumple el requisito estipulado en la ley. 3.2 Contenido del Rgimen Laboral Especial: El rgimen laboral aplicable en exclusividad las microempresas comprende nicamente los beneficios taxativamente mencionados en el artculo 43 de la Ley N 28015. As lo expresa enfticamente el artculo 40 del Reglamento, cuando seala que tales derechos tienen carcter taxativo, por lo que los derechos econmicos laborales individuales no comprendidos expresamente en el tercer prrafo del Art: 43 de la Ley 28015 quedan excluidos del rgimen laboral especial. Consecuentemente los nicos derechos laborales de los trabajadores de las microempresas son: a) Remuneracin La que no podr ser inferior a la Remuneracin mnima Vital, es decir S/. 550.00 mensuales o S/. 18.33 diarios a partir del 01 de Enero de 2008.

b) Jornadas y Horario de Trabajo.- El Reglamento puntualiza o precisa el tema del Horario nocturno considerado un tanto confusamente a la ley ( Art. 46). El texto de la Ley presenta cierta falta de claridad referente a la no aplicacin de la sobre tasa (35)% por labor cumplida en horario nocturno ( de 10:00 PM. A 06:00 a.m.) cuando la remuneracin corresponde al mnimo legal. Se mencionaba en la ley que la inaplicacin de la sobretasa resulta vlida cuando habitualmente se desarrolla la labor en horario nocturno. El Reglamento ha precisado el contenido de este trmino al distinguir lo que es habitual entendindolo como lo normal, cotidiano, constante, mientras que lo espordico, es aquello que se produce eventualmente, ocasionalmente. En este ltimo caso, si corresponder el pago de la sobretasa aludida. Vale recordar que fuera de esta singularidad, resuelto de aplicacin todos los otros aspectos considerados en el TUO, de la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre tiempo ( D.S. N 007-2002-TR de 03.07.2002). Ello significa que en el tratamiento de los trabajadores de microempresas deber cumplirse en jornada no mayor de 8 horas diarias o de 48 semanales; que el exceso ser considerado trabajo en sobre tiempo, abonndose con la sobretasa de 25 y 35 por ciento, segn se trate de las dos primeras horas o de las restantes cumplidas en el mismo da,; que podr ampliarse hasta 48 horas semanales la jornada que fuere menor a ella, incrementando proporcionalmente la remuneracin del trabajador; que deber otorgarse por lo menos 45 minutos para el refrigerio, slo si la labor se cumple en horario corrido, perodo ste que no forma parte del horario ni de la jornada de trabajo, etc. c) Descanso Semanal Obligatorio.- Debern cumplirse las reglas determinadas sobre este aspecto y sobre el descanso en das Feriados No 10

Laborables en el Decreto Legislativo No 713, lo que implica tambin lo referente al Pago de la remuneracin correspondiente a estos das ( sobretasa de 100 % ) cuando se labora en tales das sin conceder descanso sustitutorio. d) Vacaciones.- El derecho a vacaciones anuales aplicable a los trabajadores de las microempresas presenta una importante variacin frente al tratamiento del rgimen laboral comn. El artculo 48 de la Ley N 28015 reconoce slo un mnimo de 15 das calendario para los servidores de este rgimen por cada ao de labor, segn las reglas determinadas en la parte pertinente del Decreto Legislativo N 713. Al respecto conviene tener presente que el Convenio N 52 de la OIT, que entr en vigor en septiembre de 1939 y que fuera ratificado por el Per, determinaba el derecho a vacaciones anuales pagadas de seis das laborables. En el ao 1970 se revis el mencionado Convenio N 52 dando lugar al Convenio N 132 cuyo artculo 3, prrafo3, dispona que las vacaciones no sern en ningn caso inferiores a tres semanas laborables por un ao de servicio. Aunque este ltimo Convenio no ha sido ratificado por el Per, por lo menos revela el criterio seguido por la OIT sobre la duracin del descanso vacacional, aunque al resultar no aplicable a nuestra realidad el Convenio N 132 sino nicamente el N 52, el mnimo de 15 das propuesto para los trabajadores de las micro- empresas encajara dentro de los parmetros del Convenio N 52 que tambin constituye norma legal nacional. Indudablemente y pese a lo antes expuesto, podra existir un severo cuestionamiento sobres los alcances vacacionales dispuestos para los trabajadores de las microempresas. El reglamento complementa esta disposicin permitiendo su reduccin a siete das, en cuyo caso el trabajador deber recibir una compensacin econmica equivalente a ocho das de remuneracin. El acuerdo debe constar por escrito como es tambin requisito normal en la legislacin aplicable al resto de trabajadores de la actividad privada. e) El despido injustificado.- La indemnizacin sealada en este artculo alcanza nicamente a 15 remuneraciones diarias por cada ao completo de servicios, con un mximo de 180 y las fracciones de ao se abonan por dozavos. Como se puede apreciar, la indemnizacin aplicable a los trabajadores de las microempresas equivale slo a la tercera parte de lo determinado por el artculo 38 de la ley de Productividad y Competitividad Laboral ( una remuneracin y media mensual por ao de servicios), lo que podra provocar cuestionamiento por no ser considerado. un monto que represente << adecuada proteccin contra el despido arbitrario>> como lo exige el artculo 27 de la constitucin y como ya en alguna oportunidad fue objeto de rechazo un monto inferior ( media remuneracin ordinaria mensual) por la Sala de la Corte superior de Tacna en el Expediente N 323.- 97, - Resolucin de fecha 30.09.0997. Por otro lado , debern tener tambin en cuenta los criterios expresados recientemente por el Tribunal constitucional que, aunque discutibles, pueden significar la eliminacin en la prctica del llamado despido arbitrario, pese a la posibilidad reconocida como sancin en la propia Constitucin. Es sabido que el tribunal lleva como mximo alcance la interpretacin del <<derecho al trabajo>> estipulado en el artculo 22 de la Constitucin, lo que implica el establecimiento de la estabilidad absoluta en el trabajo aunque se diga 11

que no la propician , pues slo resulta permitida la indemnizacin si el trabajador la reclama o la acepta al ponerse fin a la relacin laboral por iniciativa del empleador. Consecuentemente con lo expresado, se corre el peligro de que el contenido de esta disposicin legal resulte inoperante. El reglamento ha puntualizado que en las microempresas son tambin de aplicacin las causas justas de despido que considera el rgimen laboral comn, entendindose que acreditada la justa causa , no cabe pago de indemnizacin alguna. f) Seguro Social de Salud Adems de establecer que el trabajador de la microempresa es asegurado regular del Seguro Social de Salud dentro de los alcances de la Ley N 26790, se determina tambin que los conductores de las microempresas tambin lo son. El Reglamento precisa que el <<conductor>>es la persona natural propietaria de la entidad de la microempresa. Se entiende, as, que cuando se trate de microempresas constituidas como persona jurdica, sus representantes, al ser trabajadores integrantes de la misma, resultan ya asegurados regulares del Rgimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud. Se determina tambin que si la microempresa pierde su condicin de tal el <<conductor propietario>> puede continuar como asegurado regular y no como asegurado potestativo. g) Aportacin Mnima al Seguro Social Los trabajadores y <<conductores>> de las microempresas pagan como aportacin por Salud la determinada para los asegurados regulares que actualmente es el nueve (9) por ciento de la remuneracin o ingreso. Este porcentaje se aplica sobre la remuneracin percibida por el trabajador, no pudiendo ser menor a la mnima vital, siempre que el trabajador cumpla con la jornada mxima legal. Esta ltima precisin puede provocar entredichos con ESSALUD si es que el servidor tiene un salario inferior al mnimo vital laboral menos de 4 horas diarias, ya que en este caso, segn regula el articulo 3 del Reglamento del Decreto Ley N 14192 del Salario Mnimo, corresponde aplicar la parte proporcional del mnimo establecido. En este caso, es evidente que el porcentaje aplicable no incidir sobre el monto de la remuneracin mnima vital, sino sobre la efectivamente percibida por el trabajador. h) Rgimen Pensionario.- El texto del Art. 512 no resulta suficientemente preciso. Debi determinarse que la afiliacin de trabajadores y conductores ser a cualquiera de los regmenes previsionales aplicables en la actividad privada, pues es innegable que queda descartada la incorporacin al rgimen del D.L. N 20530. Tampoco se percibe con claridad que no resultar posible que quien se afili a una AFP pueda, a su solo criterio, incorporarse posteriormente al Sistema Nacional de Pensiones. i) SENATI- Segn el contenido del artculo 13 de la Ley N 26272 del Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial -SENATI- las empresas industriales manufactureras que durante el ao anterior hubieran tenido un promedio de 20 trabajadores o menos, dedicados a las actividades afectas (categora D de la CIIU) no estn obligados al pago de la contribucin del 0,75% aplicable desde 1997. Sin embargo, el artculo 18 de la Ley de las MYPE permite 12

que, a su solicitud, las empresas comprendidas en ella que realicen servicios de instalacin, reparacin y mantenimiento puedan quedar dentro de los alcances de la Ley N 26272 siempre que contribuyan con el pago del porcentaje correspondiente (0,75% de las remuneraciones abonadas). EXIGENCIAS ADICIONALES APLICABLES A LAS MICROEMPRESAS A ms de cumplir con los requerimientos de nmero de trabajadores y nivel anual de ventas, la ley exige una Declaracin Jurada de cumplir con las condiciones legales exigidas, la que deber ser presentada ante la Autoridad Administrativa de Trabajo. Se adjuntar, de ser el caso, copia de la Declaracin Jurada del Impuesto a la Renta del ejercicio econmico anterior, aunque no se precisa si la exigencia del nivel de ventas (150 UIT) ser tambin de aplicacin para las microempresas que existiendo con anterioridad no estaban condicionadas a dicho nivel de ventas, dado que este requisito no exista en la norma anterior (Ley N 27268). Es posible que la exigencia de la Declaracin Jurada est motivada en nuestra escasa cultura de respeto a la legalidad, lo que motiva estos requerimientos que bien podran reducirse a una simple comunicacin escrita de acogimiento al rgimen para fines de control, o bien evitarse totalmente en razn de la intercomunicacin que debe existir entre la entidad que registra a las MYPE y el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) que debe fiscalizarlas. FISCALIZACIN DE LAS MICROEMPRESAS Corresponder al MTPE mediante su servicio inspectivo efectuar el control respectivo. Esta es una funcin que deber priorizarse si se quiere que la ley cumpla sus objetivos. Todos conocemos la creciente informalidad existente en nuestro medio, por lo que si no se multiplica una eficiente labor inspectiva que cumpla seriamente sus funciones, los esfuerzos legales se quedarn lamentablemente circunscritos a su simple contenido textual. Tal vez ser necesario para ello, mejorar notablemente el presupuesto del sector Trabajo. DESCENTRALIZACIN DEL SERVICIO INSPECTIVO Tal como se establece en el artculo anterior (53) el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo es la entidad encargada de efectuar el servicio inspectivo y fiscalizador de los derechos reconocidos en el rgimen laboral especial de las microempresas, para lo cual adoptar las medidas tcnicas, normativas, operativas y administrativas necesarias. Sin embargo, se contempla la posibilidad de descentralizar dicho servicio, para lo cual se faculta a dicho Ministerio para celebrar convenios de cooperacin, colaboracin o delegacin con entidades y organismos pblicos para el cumplimiento adecuado de lo previsto en el rgimen laboral especial bajo comentario. BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS COMPRENDIDAS EN EL RGIMEN ESPECIAL. Se establece como requisito de las microempresas que para poder contratar con el estado y participar en los Programas de Promocin del mismo, deben de acreditar el cumplimiento de las normas laborales de su rgimen especial o de las

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del rgimen general, segn sea el caso, sin perjuicio de otras exigencias que pudieran establecerse normativamente. DISPOSICIN COMPLEMENTARIA AL RGIMEN LABORAL Se seala que la prestacin de servicios de los parientes consanguneos hasta el segundo grado o el cnyuge del titular o propietario persona natural de una microempresa, conduzca o no el negocio personalmente, no genera relacin laboral, salvo pacto en contrario. Vale decir resulta aplicable lo previsto en la Segunda Disposicin Complementaria del TUO del Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral -Decreto Supremo N 003-97-TR. La norma bajo comentario efecta, asimismo, una importante precisin, al sealar que los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del rgimen especial mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales. Es decir, que cualquier derecho que no se hubiere pagado dentro del rgimen general que resultaba aplicable antes de la vigencia de la nueva norma, no se pierde por el hecho de que se crea un rgimen laboral especial. Tal sera el caso, por ejemplo, de las vacaciones no gozadas por perodos anteriores vencidos, en cuyo caso correspondera al trabajador el pago de la triple remuneracin, aun cuando ya hubiera entrado en vigencia el rgimen especial. DISPOSICIN COMPLEMENTARIA A LA INDEMNIZACIN ESPECIAL En este artculo se establece que en caso un trabajador que goza de los derechos del rgimen general sea despedido con la finalidad exclusiva de ser reemplazado por otro dentro del rgimen especial, tendr derecho al pago de una indemnizacin especial equivalente a dos (02) remuneraciones mensuales porcada ao laborado. Las fracciones de ao se abonan por dozavos y treintavos, segn corresponda. Este artculo habra que analizarlo teniendo en consideracin varios puntos: a) Para su aplicacin el despido debe haber tenido como finalidad exclusiva el reemplazo del trabajador que goza de derechos del rgimen general por otro que gozar de los derechos del rgimen especial. Esta norma proceder en aquellos casos en que los trabajadores se han mantenido en el rgimen general -pese a la entrada en vigencia del rgimen especial- ya sea por as haberlo pactado o por no haberse procedido a la adecuacin correspondiente. b) Como se ha sealado en numerales anteriores la ley bajo comentario establece una indemnizacin por despido injustificado equivalente a 15 remuneraciones diarias por ao completo de servicios -con un mximo de 180 remuneraciones diarias- ms las fracciones de ao correspondientes. Dicho monto, de darse los condicionantes explicados en el inciso a) precedente se incrementar a dos remuneraciones mensuales por ao laborado. Las fracciones de ao se abonan por dozavos y treintavos, segn corresponda. c) El plazo para accionar por la causal sealada caduca a los treinta das de producido el despido, correspondindole al trabajador, segn establece la norma, la carga de la prueba respecto a tal finalidad del despido. LOS DERECHOS COLECTIVOS EN LA MICROEMPRESA 14

El segundo prrafo del artculo 40 del Reglamento hace desaparecer la duda sobre el hipottico ejercicio de los derechos a la sindicacin, negociacin colectiva y huelga en el caso de los trabajadores de microempresas. Se dice as que quedan a salvo los derechos colectivos, los que continuarn regulndose por las normas del rgimen laboral comn de la actividad privada. Evidentemente que en la actualidad la legislacin vigente (Decreto Ley N 25593} no permite la constitucin de sindicatos en empresas con menos de 20 trabajadores (D.L. 25593, art. 14) pero s se podran elegir a dos (2) delegados que los representen ante su empleador y ante la Autoridad de Trabajo. En cuanto a la negociacin colectiva el nico impedimento estara referido al caso en que la microempresa no hubiera cumplido an un ao de funcionamiento (D.L. 25593, art. 41). Respecto al derecho de huelga como a los otros derechos colectivos, se aplican las normas contenidas en el D.L. N9 25593 y en su modificatoria: Ley Ns 27912 del 6 de .enero de 2003. PACTO DE MEJORES CONDICIONES. Esta posibilidad ya considerada en la parte final del artculo 43 de la Ley se repite en el artculo 41 del Reglamento. En la disposicin reglamentaria se establece que las microempresas y los trabajadores, considerados en el rgimen laboral especial para microempresas pueden pactar mejores condiciones laborales a las previstas en la ley, siendo potestativo el plazo de vigencia del mismo. En este ltimo se reconoce que las partes pueden acordar el plazo de vigencia que libremente deseen determinar respecto a los mayores o mejores beneficios que se quieran conceder a los trabajadores de las microempresas. CMPUTO DEL PLAZO DE PERMANENCIA EN EL RGIMEN ESPECIAL El artculo 43 del Reglamento despeja cualquier posible duda sobre el cmputo del plazo de 5 aos de vigencia del Rgimen Laboral Especial ya sealado por la Ley tambin en su artculo 43. Tanto en uno como en otro dispositivo queda perfectamente definido que dicho plazo ya se inici con la vigencia de la Ley (4 de julio de 2003) por lo que no podr exceder del 3 de julio de 2008. Ello quiere decir que el plazo ya est corriendo y no depende del momento en que la microempresa se constituya y empiece a funcionar como tal, as como tampoco de la oportunidad en que por cualquier otra circunstancia se incorpore a este rgimen especial. RETORNO AL RGIMEN LABORAL GENERAL. Esta situacin se producir tanto al vencimiento del plazo antes sealado (4 de julio de 2008) o antes, si la empresa pierde en algn momento su condicin de microempresa sea por exceder el nmero de trabajadores o el nivel de ventas anuales determinados en la Ley. En este ltimo caso la aplicacin de los beneficios laborales especiales guardar concordancia con el perodo en que la microempresa reuni las caractersticas de tal. Consecuentemente, corresponder considerar el rgimen general por todo el tiempo en que se excedieron los lmites exigidos por la Ley y, de ser el caso, se debern efectuar los reintegros que pudieran corresponder.

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El artculo49 del reglamento permite la interpretacin que hemos sealado. No obstante, consideramos que no dejar de producir algn problema el cmputo del nivel anual de ventas o el promedio anual de trabajadores obtenido despus de dos aos consecutivos, ya que ello slo podr apreciarse transcurridos los perodos correspondientes, durante los cuales muy posiblemente ha venido aplicndose el rgimen especial. FISCALIZACIN DLAS MICROEMPRESAS Se insiste en el Reglamento (artculo 50) sobre la importancia del servicio inspectivo del Ministerio de Trabajo para un efectivo control de las normas legales y convencionales concernientes al Rgimen Laboral Especial de las microempresas. Se insiste as, en la aplicacin de las sanciones de multa contenidas en el Decreto Legislativo N 910 determinndose, adems, que su incumplimiento traer como consecuencia la exclusin de la empresa infractora del Rgimen Laboral Especial, desde el momento que la microempresa infringi tales normas. ESTUDIO DE LAS MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS Las PYMES (pequeas y medianas empresas) constituyen en cualquier pas, el grupo predominante de empresas, contribuyen significativamente a la creacin de empleo, a la generacin de riqueza y adems satisfacen necesidades en ciertos mercados que son pocos atractivos para las grandes empresas. Esta separata est enfocada a la informacin disponible que sirve para evaluar la competitividad de las empresas en general y de aplicacin a las PYMEs. Sabemos muy bien que los empresarios da a da se enfrentan a nuevos retos y a constantes presiones internas y externas, y se preguntan con frecuencia Est en problemas mi empresa?, Podemos ser exitosos?. La respuesta inmediata y el indicador ms usado para definir si una empresa es competitiva o est en problemas, es si medir su SITUACIN FINANCIERA. Una empresa exitosa, genera utilidades, genera cash flows positivos y una empresa en problemas no alcanzar ni siquiera a pagar sus obligaciones. La pregunta salta por si misma: Porqu le va como le va?. Todos sabemos que los resultados actuales no garantizan el xito en el futuro, sin embargo cuando entendemos las causas que estn originando los resultados actuales, estaremos en una posicin mucho ms slida para tomar las decisiones oportunas que nos permitan sobrevivir y ser competitivos en el futuro. El empresario quiere tener una Tasa de Retorno atractiva, la cual depende de las utilidades y de la inversin. Las utilidades, a su vez, provienen de la diferencia entre las ventas y los costos y gastos. Finalmente, las ventas dependen entre otros elementos de la calidad del producto, que es lo que nos puede asegurar la satisfaccin del cliente. Se presenta un cuadro donde se resume lo indicado anteriormente como sigue: Todo empresario necesita recibir una tasa de retorno por su inversin y que le rinda una rentabilidad atractiva y que le satisfaga. Esta tasa de retorno depende de la diferencia de los ingresos por ventas menos los costes directos asociados y los gastos directos e indirectos. Como consecuencia obtendremos las utilidades. Asimismo, las ventas dependen entre otros elementos de la calidad del producto, que es lo que nos puede asegurar la satisfaccin del cliente. 16

En este ejemplo sencillo pone en claro todo la empresa bajo el Trabajo en Equipo, donde se pone a prueba toda la creatividad y potencial humano y se deben aplicar a elevar la calidad, reducir los costes y gastos y elevar las ventas, como consecuencia lgica obtendremos utilidades y as llegaremos a elevar la rentabilidad de la empresa. SEMANA N 02

REGIMEN LABORAL ESPECIAL Aplicable a la Micro Empresa

En la Ley N 28015 incorpora es Rgimen Laboral Especial, es temporal y se extender por un perodo de 05 aos (se inici el 04.07.2003 y terminar el 03.07.2008), ha sido ampliada por 05 aos, hasta el ao 2,013 (De acuerdo a la modificatoria el Articulo 2 de la Ley 28851, publicada el 27 de julio del 2006, y de conformidad con la segunda Disposicin Complementaria). Con este rgimen laboral se puede contratar personal NUEVO o incorporar en la planilla a aquellas personas que se encuentran laborando en la MICROEMPRESA. Los trabajadores contratados bajo el Rgimen Laboral General del D.S. N 00397-TR (T.U.O Decreto Legislativo 728), que sean despedidos con la finalidad exclusiva de ser reemplazados por otros trabajadores dentro del rgimen laboral especial, tendrn derecho al pago de una indemnizacin especial de 02 remuneraciones mensuales por cada ao laborado, as como al pago de dozavos y treintavos por las fracciones de ao. QUIENES NO PUEDEN ACOGERSE AL RGIMEN LABORAL ESPECIAL No pueden acogerse al Rgimen Laboral Especial las pequeas, medianas y grandes empresas, las organizaciones sin fines de lucro, tales como las fundaciones, asociaciones, comits, etc., as como las personas naturales (sin negocio) que en el ejercicio individual de cualquier profesin, arte, ciencia u oficio, emitan recibos por honorarios profesionales.

Asimismo, no pueden ser contratados bajo ste Rgimen Laboral Especial, los profesores, mdicos, enfermeros, psiclogos, tecnlogos, odontlogos, trabajadores de construccin civil (en el caso de obras por encima de las 50 UIT) y de otros regmenes laborales especiales. A dichos trabajadores se les debe contratar bajo las normas del rgimen laboral que les corresponde. El Rgimen Laboral Especial comprende slo los siguientes derechos: REMUNERACIN: No menor de RMV( Ejemplo: ao 2008 la RMV fue de S/. 550.00 nuevos soles). VACACIONES: 15 das al ao. JORNADA DE TRABAJO: 8 horas diarias 48 horas semanales. DESCANSO SEMANAL y DESCANSO POR DAS FERIADOS: de 24 horas.

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INDEMNIZACIN POR DESPIDO INJUSTIFICADO: de remuneracin por cada ao completo y las fracciones por dozavos; En SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD: Permite el acceso del conductor o persona natural con negocio y de sus trabajadores como asegurados regulares; y en el RGIMEN PREVISIONAL: Permite que la incorporacin o permanencia en el sistema de pensiones tanto pblico (ONP) como el privado (AFP), sea opcional. No forman parte de este Rgimen Laboral: El pago de la COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIOS (CTS), Las GRATIFICACIONES DE FIESTAS PATRIAS y NAVIDAD, La ASIGNACIN FAMILIAR, El PAGO DE UTILIDADES, La PLIZA DE SEGURO y El TRABAJO NOCTURNO. En este ltimo caso NO corresponder el pago de la sobretasa si en la MICROEMPRESA los trabajadores laboran en el turno nocturno (de 10.00 p.m. a 06.00 a.m.) en forma habitual, permanente o usual. El rgimen de pensiones es opcional Los trabajadores y los conductores comprendidos bajo el Rgimen Laboral Especial pueden optar por su incorporacin o permanencia en cualquiera de los regmenes previsionales. Si optaran por su no incorporacin o no permanencia, no se efectuarn las retenciones percibiendo as el ntegro de la remuneracin. Si se optase por la no retencin, se recomienda que ello conste en un documento, que podra ser el contrato de trabajo o en una carta del trabajador dirigida al empleador.En el caso de la no retencin de pensiones, el empresario al momento de registrar al trabajador a travs del PDT 600, deber marcar la opcin que corresponda al trabajador no tiene rgimen pensionario. El empleador puede mejorar los derechos del Rgimen Laboral Especial S; a travs del pacto de mejora de condiciones. Las MICROEMPRESAS y los trabajadores considerados en dicho rgimen laboral pueden acordar mejorar las condiciones laborales. Este pacto de mejora de condiciones tiene que constar por escrito y no requiere ser presentado ante el MTPE. De esta forma, el empresario podra otorgar a sus trabajadores pagos por gratificaciones (fiestas patrias y/o navidad) y asignacin familiar entre otros, por los montos y por el perodo de vigencia que establezcan las partes (trabajadorempresario). SEMANA N 03 DEL REGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA

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Artculo 117.- Sujetos comprendidos Podrn acogerse al Rgimen Especial las personas naturales, sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurdicas, domiciliadas en el pas, que obtengan rentas de tercera categora provenientes de las siguientes actividades: Actividades de comercio y/o industria, entendindose por tales a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, as como la de aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo. Actividades de servicios, entendindose por tales a cualquier otra actividad no sealada expresamente en el inciso anterior. Las actividades antes sealadas podrn ser realizadas en forma conjunta. Artculo 118.- Sujetos no comprendidos No estn comprendidas en el presente Rgimen las personas naturales, sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurdicas, domiciliadas en el pas, que incurran en cualquiera de los siguientes supuestos: Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos superen los S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles). Se considera como ingreso neto al establecido como tal en el cuarto prrafo del artculo 20 de esta Ley incluyendo la renta neta a que se refiere el inciso h) del artculo 28 de la misma norma, de ser el caso. El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y vehculos, supere los S/. 87,500.00 (ochenta y siete mil quinientos y 00/100 Nuevos Soles). Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones afectadas a la actividad acumuladas supere los S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles). Las adquisiciones a las que se hace referencia no incluyen las de los activos fijos. Se considera que los activos fijos y adquisiciones de bienes y/o servicios se encuentran afectados a la actividad cuando sean necesarios para producir la renta y/o mantener su fuente. Tampoco podrn acogerse al presente Rgimen los sujetos que: Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construccin segn las normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el referido Impuesto. Presten el servicio de transporte de carga de mercancas siempre que sus vehculos tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas mtricas), y/o el servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros. Organicen cualquier tipo de espectculo pblico. Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros. Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar. Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.

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Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la Comercializacin de Combustibles Lquidos y otros productos derivados de los Hidrocarburos. Realicen venta de inmuebles. Presten servicios de depsitos aduaneros y terminales de almacenamiento. Realicen las siguientes actividades, segn la revisin de la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme CIIU aplicable en el Per segn las normas correspondientes: (x.1) Actividades de mdicos y odontlogos. (x.2) Actividades veterinarias. (x.3) Actividades jurdicas. (x.4) Actividades de contabilidad, tenedura de libros y auditora, asesoramiento en materia de impuestos. (x.5) Actividades de arquitectura e ingeniera y actividades conexas de asesoramiento tcnico. (x.6) Actividades de informtica y conexas. (x.7) Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin. Mediante Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economa y Finanzas, previa opinin tcnica de la SUNAT, se podrn modificar los supuestos y/o requisitos mencionados en los incisos a) y b) del presente artculo, teniendo en cuenta la actividad econmica y las zonas geogrficas, entre otros factores. Artculo 119.- Acogimiento El acogimiento al presente rgimen se efectuar de acuerdo a lo siguiente: Tratndose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del ejercicio: El acogimiento se realizar nicamente con ocasin de la declaracin y pago de la cuota que corresponda al perodo de inicio de actividades declarado en el Registro nico de Contribuyentes, y siempre que se efecte dentro de la fecha de su vencimiento, de acuerdo a lo sealado en el artculo 120 de esta Ley. Tratndose de contribuyentes que provengan del Rgimen General o del Nuevo Rgimen nico Simplificado: El acogimiento se realizar nicamente con ocasin de la declaracin y pago de la cuota que corresponda al perodo en que se efecta el cambio de rgimen, y siempre que se efecte dentro de la fecha de su vencimiento, de acuerdo a lo sealado en el artculo 120 de esta Ley. En los supuestos previstos en los incisos a) y b) del prrafo precedente, el acogimiento surtir efecto a partir del perodo que corresponda a la fecha declarada como inicio de actividades en el Registro nico de Contribuyentes o a partir del perodo en que se efecta el cambio de rgimen, segn corresponda. El acogimiento al Rgimen Especial tendr carcter permanente, salvo que el contribuyente opte por ingresar al Rgimen General o acogerse al Nuevo Rgimen nico Simplificado, o se encuentre obligado a incluirse en el Rgimen General de conformidad con lo previsto en el artculo 122 de la presente norma. 20

Artculo 120.- Cuota aplicable Los contribuyentes que se acojan al Rgimen Especial y cuyas rentas de tercera categora provengan exclusivamente de la realizacin de las actividades de comercio y/o industria, pagarn una cuota ascendente al 1.5% (uno y medio por ciento) de sus ingresos netos mensuales provenientes de sus rentas de tercera categora. Tratndose de aquellos contribuyentes cuyas rentas de tercera categora provengan exclusivamente de la realizacin de actividades de servicios, la cuota a pagar ascender a 2.5% (dos y medio por ciento) de sus ingresos netos mensuales provenientes de sus rentas de tercera categora. Tratndose de sujetos cuyas rentas de tercera categora provengan de la realizacin conjunta de las actividades de comercio y/o industria y actividades de servicios, el porcentaje que aplicarn ser el de 2.5% (dos y medio por ciento) de sus ingresos netos mensuales provenientes de todas sus rentas de tercera categora. El pago de las cuotas realizado como consecuencia de lo dispuesto en el presente artculo, tiene carcter cancelatorio. Dicho pago deber efectuarse en la oportunidad, forma y condiciones que la SUNAT establezca. Los contribuyentes de este Rgimen se encuentran sujetos a lo dispuesto por las normas del Impuesto General a las Ventas. Artculo 121.- Cambio de Rgimen Los contribuyentes acogidos al Rgimen Especial podrn ingresar al Rgimen General en cualquier mes del ejercicio gravable, mediante la presentacin de la declaracin jurada que corresponda al Rgimen General. Los contribuyentes del Rgimen General podrn optar por acogerse al Rgimen Especial en cualquier mes del ao y slo una vez en el ejercicio gravable. Ello, sin perjuicio del cumplimiento de sus obligaciones tributarias generadas mientras estuvieron incluidos en el Rgimen General. Artculo 122.- Obligacin de ingresar al Rgimen General Si en un determinado mes, los contribuyentes acogidos al Rgimen Especial incurren en alguno de los supuestos previstos en los incisos a) y b) del artculo 118, ingresarn al Rgimen General a partir de dicho mes. En este caso, los pagos efectuados segn lo dispuesto por el Rgimen Especial tendrn carcter cancelatorio, debiendo tributar segn las normas del Rgimen General a partir de su ingreso en ste. Artculo 123.- Rentas de otras categoras Si los sujetos del presente Rgimen perciben adicionalmente a las rentas de tercera categora, ingresos de cualquier otra categora, estos ltimos se regirn de acuerdo a las normas del Rgimen General del Impuesto a la Renta. Artculo 124.- Libros y registros contables Mediante Resolucin de Superintendencia se establecer los libros y registros contables que los sujetos de este Rgimen se encuentran obligados a llevar.

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UNIDAD II: DESARROLLAR UNA VISIN GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIN, INFORMACIN PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD
SEMANA N 05

GERENCIANDO UNA MYPE

CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS Los temas que se tocarn son piezas claves de la teora de la administracin y por ello necesarios para lograr que una empresa crezca y sea exitosa con el pasar de los aos. Una empresa es una entidad creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir de la utilizacin de distintos factores de produccin (como materias primas, maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generacin de la riqueza de un pas. Sin empresas no habra produccin ni puestos de trabajo. La empresa es manejada por una persona o grupo de personas. En el caso de las MYPEs, es el emprendedor-empresario el que asume esta responsabilidad. Las funciones bsicas de todo emprendedor-empresario son: Establecer los objetivos o metas de la empresa. Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos. Dirigir el trabajo previamente planificado. Motivar a sus empleados para la ejecucin de la tarea. Controlar la ejecucin del trabajo. MYPEQUEA EMPRESA CRECE Las principales razones por las que una persona crea su propia empresa son: 1. Factores externos: Se ve obligada a emprender un negocio porque no encuentra un empleo o porque perdi el que tena. 2. Factor interno: La persona suea con tener su propia empresa. Es un proyecto personal, una fuerza interior que la hace desear tener un negocio. Sea cual fuere el motivo, antes de iniciar la aventura se presentar la intranquilidad, el temor al riesgo, pues muchas veces el cambio o un emprendimiento generan inseguridad. Importancia de las MYPEs en la economa del pas Segn datos del Ministerio de Trabajo, las MYPEs brindan empleo a ms de 80 por ciento de la poblacin econmicamente activa (PEA) y generan cerca de 45 por ciento del producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el principal motor de desarrollo del Per, su importancia se basa en que: Proporcionan abundantes puestos de trabajo. Reducen la pobreza por medio de actividades de generacin de ingresos. Incentivan el espritu empresarial y el carcter emprendedor de la poblacin.

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 Son la principal fuente de desarrollo del sector privado. Mejoran la distribucin del ingreso. Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econmico. Cultura emprendedora = Capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas Cuando la cultura emprendedora acta sobre un individuo desarrolla en l, adems de los conocimientos y talentos propios de la persona, una caracterstica adicional: la capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas. La constitucin de una MYPE resulta socialmente deseable, por la inversin que realiza en la localidad donde se instala. Esta inversin tiene, adems, tres elementos adicionales: Generacin de empleos directos (es decir dentro de la misma empresa) y empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de sta, como por ejemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de peridicos, venta de artesanas, construcciones metlicas, entre otros. En segundo lugar, permite a travs de la aplicacin de la oferta, que se ofrezcan mejores productos a menores precios, es decir un mercado ms competitivo. En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personalprofesional. Principales caractersticas de las MYPEs Diversos autores, entre ellos Fernando Villarn, destacan que hay elementos caractersticos en el comn de las micro y pequeas empresas que las han llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepcin de las necesidades de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tamao, tener flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias rpidamente; la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, an de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con la normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten disear soluciones de negocios que corresponden a su disponibilidad efectiva de recursos; el trabajo duro y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los familiares ms cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Entre las caractersticas comerciales y administrativas de las MYPEs encontramos: Su administracin es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus propios dueos. Su rea de operacin es relativamente pequea, sobre todo local. Tienen escasa especializacin en el trabajo. No suelen utilizar tcnicas de gestin. Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida de la mano de obra familiar. Su actividad no es intensiva en capital pero s en mano de obra. Sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o estable. Disponen de limitados recursos financieros. Tienen un acceso reducido a la tecnologa. 23

 Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios. Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad. Qu es el mercado y cul es su importancia? Es el lugar de encuentro entre los agentes econmicos (compradores y vendedores) para intercambiar libremente bienes y servicios. All los agentes econmicos se ponen de acuerdo en el precio al que comprarn o vendern una determinada cantidad de mercadera. Pero el mercado es importante no solo porque hace posible la coordinacin entre compradores y vendedores, sino tambin porque permite decidir qu producir, cmo producir y para quin producir. Un mercado puede ser un ambiente amplio y organizado o una esquina de una calle en la que los compradores y vendedores se ponen de acuerdo para intercambiar un bien o un servicio. Al conjunto de agentes que compran un bien o servicio se le denomina la demanda. Para la mayora de los productos, a menor precio del bien o servicio mayor demanda, y viceversa. De la misma manera, al conjunto de agentes que desean vender un bien o servicio se le conoce como la oferta. A mayor precio del bien o servicio, mayor la cantidad ofertada, y viceversa. Se ha dicho ya que el mercado fija el precio (precio de mercado). Esto quiere decir que si se pusiesen en contacto todos los compradores y vendedores de un mismo bien, podran llegar a un acuerdo para comprar y vender una determinada cantidad de un bien a un precio establecido. Administracin y organizacin de una MYPE Aun cuando se ha escrito mucho sobre la importancia de definir una organizacin como funcin propia de la gestin y requisito indispensable para la direccin de las empresas, en la mayora de las MYPEs sta es todava una debilidad relevante. En principio, es necesario sealar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente ni, mucho menos, copiados entre las diferentes MYPE. La estructura de una empresa es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. En la pequea empresa la estructura se suele adaptar a las caractersticas de los individuos que la componen, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio. Cada MYPE deber determinar el tipo de estructura que le resulte ms conveniente en relacin con su nivel de desarrollo, actividad, composicin interna y objetivos. Esta estructura organizacional ir cambiando en funcin de la evolucin de la MYPE en el tiempo. El diseo de una estructura apropiada es el primer paso de la organizacin empresarial. Este consiste bsicamente en: Asignar a cada empleado tareas individuales. Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas establecidas. 24

Segn Barragn (2002) existen cuatro estructuras organizativas bsicas: La estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un tamao y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. A continuacin se describen los principales aspectos de cada una de ellas: Estructura simple Es aquella en la que la empresa se rige por el control individual de una persona. En este caso el Gerente propietario controla todas las actividades y toma todas las decisiones referentes al funcionamiento de la empresa. Es la ms comn en las pequeas empresas, asimismo suele tener actividades como asesora legal o contable que es proveda por una tercera persona fuera de la empresa (subcontratacin). Sin embargo, si la empresa crece el control por una sola persona se hace ms difcil. Sus principales caractersticas son: La realizacin de las tareas es supervisada directamente por el propietario. El sistema de coordinacin, evaluacin y recompensa es altamente informal. La toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por lo general el propietario de la empresa. Poca especializacin en las tareas internas. Esta estructura se puede aplicar a un negocio pequeo (o microempresa), que ha sido recientemente iniciado, que cuenta con 4 o 5 personas o que debido a su rubro o especializacin no necesita de tanto personal dado su nivel de ventas. Por ejemplo podemos estar hablando de un negocio de fabricacin de muebles, calzado, un pequeo restaurante, confecciones, panadera, etc. Estructura funcional Es una estructura tpica de pequeas empresas que han crecido lo suficiente como para que una sola persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan especialistas en cada rea. La actividad principal del Director consiste entonces en coordinar e integrar todas las reas. Es aquella que se sustenta en actividades clsicas que son necesarias llevar a cabo, como produccin, contabilidad, marketing, finanzas, entre otras y que son trabajadas dentro de la empresa. Sus principales caractersticas son: Mejor uso del recurso humano especializado. Mejora la coordinacin entre las diversas reas y el control. Pueden generar conflictos entre reas funcionales.

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En el caso de la pequea empresa se recomienda la utilizacin del modelo funcional, que se caracteriza por agrupar el trabajo en unidades funcionales. Como todo tipo de organizacin, este modelo presenta una serie de ventajas e inconvenientes que se especifican a continuacin: Ventajas Favorece la especializacin. Mejora la coordinacin dentro de cada funcin. Ayuda a la economa por operacin. Facilita la flexibilidad econmica. Desventajas Elevada concentracin. Retrasa la toma de decisiones. Complica la direccin. Hace ms difcil el control. Dificulta la coordinacin global. Estructura divisional Es aquella que divide la empresa en unidades o divisiones en funcin de los productos o servicios, reas geogrficas o procesos. Por lo general, cada una de las divisiones incorpora especialistas funcionales y se organiza por departamentos.

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Sus principales caractersticas son: Incrementa el control operacional y estratgico. Flexibilidad ante los cambios del entorno. Enfoca los recursos de la empresa en los productos y mercados objetivos. Aumento de los costos administrativos (personal, operaciones e inversiones). Estructura matricial Es una combinacin de la estructura funcional y la divisional. Por lo general, los departamentos funcionales se combinan con los grupos de productos bajo un mismo proyecto. Es utilizada en aquellos casos en los que existen varios factores que condicionan el tipo de estructura y en los cuales ni la estructura divisional ni la funcional se adaptan correctamente.

Sus principales caractersticas son: Incrementa la respuesta al mercado, gracias a la colaboracin y al trabajo conjunto entre las diferentes reas. Permite un uso ms eficiente de los recursos de la empresa. Mejora la comunicacin, coordinacin y flexibilidad entre las distintas reas de la empresa.

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Organigramas y manuales de organizacin Los organigramas y los manuales de organizacin son los dos principales elementos que constituyen la base de una buena organizacin empresarial. La ley no exige tenerlos pero nos ayudarn de mucho para definir las funciones y responsabilidades de cada integrante de la empresa. Los organigramas son las presentaciones grficas de la estructura de una empresa. Su finalidad es representar claramente las reas de responsabilidad y los niveles jerrquicos que conforman la empresa. Los manuales de organizacin, a su vez, tienen por objeto indicar por escrito lo que se espera de cada empleado en materia de tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrelacin con los clientes y proveedores. Muchas empresas carecen de manual de procedimientos y funciones o no lo emplean de manera adecuada. Otras tantas tampoco disponen de requisitos mnimos exigidos a los diferentes cargos para el cumplimiento de sus funciones, como la experiencia, el grado de formacin, las caractersticas personales, la especialidad, entre otros. Con frecuencia estos temas son considerados burocrticos o de poca utilidad, aun cuando constituyen la base para el buen funcionamiento de la empresa. En las empresas familiares, modalidad ms comn entre las micro y pequeas empresas, el nmero de jefes es relativamente bajo. Sin embargo, su consolidacin, el crecimiento del nivel de ventas, el aumento del nmero de clientes y proveedores y el incremento de la cantidad de trabajadores obligan a establecer una estructura organizativa que se ajuste a las nuevas condiciones. Una empresa debe estar constituida con el nmero de cargos suficientes con los que realmente requiere en funcin de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo. Principales problemas en la estructura organizacional de una MYPE Entre los principales problemas que se pueden observar en la estructura organizacional de una MYPE estn: El personal realiza una misma funcin de manera repetida e innecesaria. Jefes sin personal a cargo o con exceso de personal. Definiciones imprecisas de funciones para determinado cargo. Asignacin de funciones diversas a un mismo cargo. Aumento de la complejidad del cargo sin el debido aumento salarial. Falta de especializacin en las tareas. Todos estos problemas provocan diversas trabas y descoordinaciones en el trabajo, como: Desequilibrios en las cargas de trabajo. Falta de informacin entre el personal. Deterioro del ambiente de trabajo. Desmotivacin del personal. Falta de control interno. Centralismo en la toma de decisiones. No cumplimiento de metas o tareas. Gerencia del recurso humano en una MYPE

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La planeacin respecto a los recursos humanos es la actividad para identificar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos de la MYPE, su incremento y capacitacin, as como el bienestar de quienes laboran en una empresa. La compensacin y capacitacin de los recursos humanos son partes esenciales para la supervivencia, competitividad y funcionamiento de las MYPEs. Ms aun si se tiene en cuenta que en una pequea empresa los recursos humanos representan por lo general el mayor componente de los costos totales de operacin, a diferencia de las grandes empresas, en las que las maquinarias y equipos son generalmente ms importantes. La compensacin es la retribucin monetaria y no monetaria por un determinado trabajo. La remuneracin puede ser directa (salario base, bonos e incentivos) o indirecta (vacaciones, servicios y otras prestaciones de la empresa). El reto ms importante consiste en cmo organizar estructuras de pago que permitan un alto rendimiento del trabajador. La pregunta que los propietarios de las MYPEs suelen hacer es: cmo se define el pago de los trabajadores? Existen tres factores que ayudan a definir el salario de los trabajadores: el legal, las polticas internas de la MYPE y la equidad: 1. El factor legal: Se refiere a las normas laborales vigentes en el pas. 2. Las polticas internas: Alude a la escala salarial que la MYPE ha definido con sus trabajadores. 3. La equidad: Es de dos tipos: La interna, cuando se comparan los salarios que se pagan en la empresa y se encuentra que son justos, segn el criterio a igual trabajo, igual salario. La externa, cuando se los compara con los salarios pagados por otras MYPE y se opta por pagar ms, lo mismo o menos que ellas. Es importante que los empresarios tengan en cuenta algunas caractersticas del trabajador, como el conocimiento y las habilidades adquiridas gracias a una educacin continuada y el comportamiento profesional y personal dentro de la empresa. Asimismo, los incentivos deben manejarse en conjunto. Capacitacin, asistencia tcnica y motivacin del personal Son pocas las actividades o recursos que destina la empresa para mantener a los trabajadores motivados, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso ms importante que tiene una organizacin, ms aun cuando se encuentra en un franco crecimiento. Es necesario que las empresas inviertan en mejorar la motivacin del capital humano. La mejor metodologa para capacitar a los empleados es la de aprender haciendo. Esto supone introducir el aprendizaje por error o por experiencia, sea esta ltima la propia o la de otros. Esta metodologa admite que se cometan errores y se desarrollen experiencias que no solo nos permiten aprender de ellas sino tambin identificar actitudes, pensamientos y formas de comportamiento. a) La capacitacin en una MYPE La capacitacin puede ser definida como cualquier inversin en capital humano que aumenta la productividad del trabajador.3 Se refiere por lo general al entrenamiento ofrecido por la empresa que hace posible un incremento de la capacidad laboral de un trabajador y que, por tanto, reporta tambin una mayor utilidad a la empresa.

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Se tiene as, por ejemplo, programas de capacitacin para elevar las destrezas bsicas para la comunicacin verbal y escrita, entrenamiento en la utilizacin de maquinaria en la industria, adiestramiento en el uso de computadoras, entre otros. La capacitacin de su personal es uno de los desafos ms importantes que enfrentan las MYPEs, pues la globalizacin impone un ritmo acelerado de cambios que exigen un aprendizaje continuo. Capacitacin en las plantas maquiladoras. Mientras esta capacitacin busca desarrollar una competencia en el capacitado, es decir, acta sobre la persona, los programas de asistencia tcnica lo hacen sobre los procesos (productivos, comerciales, contables, financieros, de recurso humano, etc.), que por lo general involucran a ms de una persona. Es preciso que todo programa de capacitacin empiece con un diagnstico, que debe incluir: 1) las necesidades percibidas por el empresario como carencias que deben ser subsanadas con la capacitacin; y 2) las necesidades observadas por el capacitador. Es este diagnstico el que nos permitir disear el programa de capacitacin, que debe contemplar los objetivos de aprendizaje, los contenidos, las metodologas y las estrategias. b) La asistencia tcnica Los servicios de asistencia tcnica consisten en un proceso de diagnstico y ayudan a definir las opciones o cursos de accin por seguir para la toma de decisiones y la solucin de problemas concretos en la organizacin. La asistencia tcnica es el acompaamiento constante de expertos que proponen soluciones a los problemas de la empresa. La asistencia tcnica debe empezar por un diagnstico que nos permita establecer en qu funcin o proceso especfico se debe aplicar la asistencia requerida. Por lo general va acompaada de un proceso de capacitacin. Los servicios ms solicitados por la pequea empresa son los relacionados con tributacin, mercados, comercio exterior, productividad, reduccin de costos, entre otros. c) Motivacin La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales.4 La bsqueda por satisfacer una necesidad conlleva un esfuerzo y este, a su vez, responde a una motivacin. Segn la Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow, existen cinco necesidades que todo ser humano busca cubrir: 1. Fisiolgicas: Hambre, sed, abrigo, etc. 2. De seguridad: Seguridad y proteccin del dao fsico y emocional. 3. Sociales: Afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Estima: Involucra factores internos de estima, como respeto a uno mismo, autoestima, logros, y factores externos, como estatus, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin: El impulso que nos lleva a convertirnos en lo que somos capaces de ser. Incluye el crecimiento, el logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. 4 Robbins. En la medida en que se satisface cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. Esta teora seala adems que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva.

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Para que las MYPEs logren un alto rendimiento de sus trabajadores, es importante que el plan de compensacin motive y que el pago responda a la justicia organizacional y la equidad. La productividad de la fuerza laboral se aumenta motivando a los trabajadores por medio de un pago justo y hacindoles saber que tienen un papel importante en la empresa. Estas reglas bsicas para la creacin de planes de compensacin implican que si no se le paga al trabajador de acuerdo con su rendimiento, entonces la empresa enfrentar problemas de rotacin, poca productividad y disconformidad con la Gerencia. Un ejemplo tpico de ello es la discriminacin salarial contra la mujer, que ocurre cuando, por un mismo trabajo, a un hombre se le paga ms que a una mujer. Estrategia y planeamiento de una MYPE El trmino estrategia se ha convertido hoy en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. La mayor parte de la bibliografa define estrategia como Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestin y los objetivos de la organizacin La empresa y su entorno Para definir la estrategia es necesario conocer tanto a la empresa como el entorno que la rodea. El anlisis externo de la empresa se centra en estudiar el entorno que la rodea. El trmino entorno se refiere a todos aquellos factores externos que la empresa no puede controlar y que afectan la actividad empresarial. En el anlisis del entorno se pueden distinguir dos niveles: 1. Entorno general Est compuesto por todos los factores que afectan la estrategia de una empresa. El anlisis del entorno general consiste en identificar estos factores con la finalidad de llevar a cabo un diagnstico acertado de la empresa. El entorno general se divide en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-legal, tecnolgico, econmico y global. 4 son los ms importantes: Anlisis PEST: Factores del entorno que afectan a la organizacin Socioculturales Poltico-legales Socio Culturales Legislacin monopolios Demografa Legislacin proteccin medio ambiente Distribucin de la renta Poltica impositiva Movilidad social Regulacin del comercio exterior Cambios en el estilo de vida Normativa laboral Actitudes respecto al trabajo y al ocio Estabilidad poltica Consumismo Niveles educativos Econmicos Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipos de inters Oferta monetaria Inflacin Tecnolgicos Gastos gubernamentales en I+D Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico Nuevos descubrimientos / desarrollos

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Desempleo Renta disponible Disponibilidad y coste de la energa

Velocidad de transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia Con fines de simplificar el anlisis

2. Entorno competitivo: Las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter ha sido la herramienta ms utilizada para analizar el entorno competitivo de una empresa. Este modelo proporciona a los directivos una herramienta eficiente para decidir si su empresa debera salir o no del sector, tener bases racionales para incrementar o disminuir una actividad y evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las fuerzas. Fuerzas de Porter Para determinar estas ventajas competitivas y decidir por la estrategia que ms conviene a la empresa, es necesario establecer las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad en una industria. Michael Porter defini cinco fuerzas bsicas: 1. Rivalidad entre competidores existentes: El grado con que la competencia est creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. 2. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Este es un desafo que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma funcin. 3. Amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en una industria, la rentabilidad se ver perjudicada. 4. Poder de los clientes: Si un cliente tiene un gran poder de compra, puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5. Poder de negociacin de los proveedores: Un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. El modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980)

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Una vez evaluadas las fuerzas se podrn identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, para luego optar por un plan de accin que incluya: Posicionar a la empresa de manera de permitirle una mejor defensa contra la fuerza competitiva. Influir en el equilibrio de las fuerzas por medio de maniobras estratgicas que tomen la ofensiva, diseadas no para adaptarse sino para alterar sus causas. Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales. La clave del crecimiento y aun para la supervivencia consiste en discernir una posicin que sea menos vulnerable al ataque directo de los contrarios. La cadena de valor de Porter El anlisis de la cadena de valor, creado por Michael Porter en 1987, es el instrumento ms utilizado para el estudio y diagnstico de la empresa. Hace referencia a la separacin de la empresa en las actividades bsicas que desarrolla para vender un producto o servicio. Con este instrumento se pretende

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identificar las diferentes actividades de la empresa y determinar el valor de cada una de ellas. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos elaborados por una empresa. Por lo tanto, el valor se mide por los ingresos totales que genera cada producto, y estos ingresos estn determinados por el precio del producto y por cuntos de ellos se venden (la cantidad). La empresa desarrolla su accin a travs de actividades: el procesamiento de compras, la fuerza de ventas, la transformacin de un insumo, etc. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compaa. La ventaja competitiva solo puede ser entendida observando y analizando esas actividades. Toda empresa debe ser capaz de identificar dnde se encuentran sus ventajas y dnde sus desventajas. Para ello es necesario analizar qu actividades especficas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin. Tanto para llegar a tener costos menores cuanto para diferenciarse, las empresas deben hacer otra eleccin en trminos del campo de accin o nicho de mercado. El objetivo de la cadena de valor es identificar las partes de la empresa que generan mayor valor, es decir, determinar las fuentes de las ventajas competitivas. Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar las ventajas competitivas son: Las actividades de la cadena de valor. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones con el sistema de valor. Actividades de la cadena de valor 1. Actividades primarias: Se trata de aquellas relacionadas directamente con la creacin fsica del producto, su venta y sus servicios posteriores. Destacan entre ellas: La logstica interna o de entrada de factores: Se asocia a la recepcin, almacenamiento y la distribucin de las materias primas necesarias para producir los bienes y servicios de la empresa. Incluye el control de las existencias, el control de los almacenes, el transporte, etc. Las operaciones o produccin propiamente dicha: Hacen referencia a todas las actividades asociadas a la transformacin de la materia prima en los productos o servicios finales. Incluyen las actividades de procesamiento, embalaje, empaquetado, etc. La logstica externa o distribucin: Se relaciona con la recoleccin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Incluye los productos terminados, el almacenamiento, el proceso de pedido, etc. El marketing y las ventas: Se asocian a las actividades que buscan la venta del producto. Incluyen las actividades de publicidad, promocin, administracin de ventas, etc. El servicio posventa: Se relaciona con las actividades asociadas al mantenimiento de las condiciones del producto. Incluye la reparacin, instalacin, formacin, recambios, etc. 34

2. Actividades de apoyo: Sirven de soporte a las actividades primarias, ayudando a su mejora y garantizando el funcionamiento normal de la empresa. Las actividades ms importantes son: El aprovisionamiento: Se refiere a las actividades de compra de todos lo recursos que van a ser utilizados en la empresa. Incluye las materias primas, la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina, etc. El desarrollo de tecnologa: Se asocia a todas las actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de tecnologa en la empresa. Incluye el diseo de un producto, como consecuencia del trabajo de investigacin y desarrollo o la mejora de materias primas. La gestin del recurso humano: Se relaciona con las actividades de bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y remuneracin del personal de la empresa. La infraestructura de la empresa: Se refiere a las actividades de administracin de la empresa. Incluye la direccin general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la informacin, etc. Las interrelaciones entre las actividades En este caso, las ventajas competitivas surgen dentro de la empresa como consecuencia de la relacin entre dos o varias actividades de la cadena de valor. A este tipo de interrelaciones se le denomina eslabones horizontales. Las interrelaciones dentro del sistema de valor Las ventajas competitivas tambin pueden aparecer como consecuencia de la relacin de las actividades de la cadena de valor con las actividades de la cadena de valor de los proveedores o clientes. A estas interrelaciones se las denomina eslabones verticales. A continuacin se muestra la cadena de valor para una empresa avcola, en la que la actividad medular es la compra de insumos.

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La Estrategia Empresarial Segn Hax y Majluf (1997), se puede afirmar que: La estrategia es el principal plan a travs de cuya aplicacin la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptndose a los cambios de su entorno. As, la estrategia se convierte en la intencin de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Beneficios de definir una estrategia empresarial: 1. Determina una orientacin: La principal funcin de una estrategia es la de servir de brjula a una organizacin; define nuestro norte y nos da las pautas para llegar a l. 2. Define la organizacin: La estrategia es un medio por el cual se busca que el trabajador y los clientes caractericen a la empresa y la distingan del resto. 3. Concentra esfuerzos: La estrategia no solo favorece la coordinacin de las actividades: tambin mejora el uso de los recursos de la organizacin. 4. Otorga coherencia: La estrategia facilita la accin mediante el orden, las definiciones claras y el establecimiento de las grandes acciones y planes futuros. La direccin estratgica no es diferente de la direccin empresarial, sino que es una parte de la direccin general de la empresa. En particular, la direccin estratgica consiste en formular y poner en marcha la estrategia. Este proceso est caracterizado por: La incertidumbre del entorno, de los competidores y de la preferencia de los compradores o consumidores. La complejidad de las distintas maneras de ver el entorno y sus interrelaciones con la empresa. Ante un mismo entorno, las empresas pueden reaccionar de distinta forma y llevar a cabo diferentes acciones. Los conflictos organizativos entre las personas que toman las decisiones y las que se ven afectadas por ellas. Segn Michael Porter se presentan tres tipos de estrategias competitivas: 1. Estrategia de liderazgo en costos: Para lograr este objetivo se debe contar con por un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa lder en costos debe organizar toda la cadena de valor o las actividades que se refuerzan entre s de manera eficiente. Esto le permitir alcanzar precios ms bajos y mrgenes de ganancias superiores. Un error muy frecuente consiste en creer que cuando se habla de costo se alude solo a la produccin, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entra las actividades es una manera muy frecuente de reducir costos. Para establecer un liderazgo en costos es necesario que los costos sean analizados por actividad. Solo as es posible analizar qu actividades son ms significativas y qu hace que esos costos difieran de los de la competencia. Como ejemplo, la estrategia que sigue la empresa Kola Real es la de liderazgo en costos, debido a una organizacin adecuada de la totalidad de sus procesos, que le ha permitido que sus productos tengan precios ms competitivos en el mercado de las bebidas gaseosas. 2. Estrategia de diferenciacin: Se busca ofrecer un producto o servicio nico, distinto del que brinda la competencia. Para llegar a ello los costos no son una limitante. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos por lo general incrementa los costos, pero la inversin se recupera a travs de un precio 36

superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciacin es necesario elegir una o ms necesidades valoradas por los compradores. Se requiere, asimismo, identificar qu actividades dentro de la cadena de valor son las ms importantes para lograr la diferenciacin. Un ejemplo de ello es la estrategia del Grupo Gloria, que vende leche con hierro y vitaminas. 3. Estrategia de nicho de mercado: Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrase en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. Se crea una cadena de valor especialmente diseada para este segmento. A menudo los gerentes de empresas que tienen xito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razn de su xito. Por lo general, toda industria tiene, adems de un cliente tpico y que explica la mayor porcin del mercado, una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. La eleccin de un campo de accin o nicho de mercado tiene que ver con cuntos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunos escogen solo la mayor porcin del mercado, mientras otros tienen un amplio campo de accin y ofrecen una lnea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otros prefieren estrechar su campo de accin y concentrarse en un segmento en particular o en un grupo de segmentos con exigencias muy definidas. As, por ejemplo, la estrategia de la marca de autos Mercedes Benz est dirigida a la clase socio econmica A en el Per. VENTAJA COMPETITIVA Costo ms bajo PANORAMA Objetivo COMPETITIVO Amplio Objetivo Limitado
Fuente: M. Porter.

Diferenciacin

1. Liderazgo en costo 3A. Enfoque en costo

2. Diferenciacin 3B. Enfoque en diferenciacin

Factores de xito de una MYPE El objetivo final y primordial de una empresa es maximizar los beneficios en el tiempo. Dicho esto, uno pensara que la forma para conseguirlo sera maximizando los ingresos, eliminando las ineficiencias, mejorando la productividad e implementando modernas formas de gerenciamiento. Todos estos factores, que muchas veces cualquiera puede implementar, no resultan suficientes para conseguir esta ventaja competitiva que nos diferencia del resto de actores de la industria y nos permite obtener la mxima rentabilidad. La rentabilidad de una compaa depende de la estructura, del tipo de industria al que pertenece y del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. As, los que tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cmo es la industria, dnde les toca competir y qu lugar ocupa la empresa en el mercado.

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Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo; cules son las barreras existentes para entrar en el negocio, y cun sensibles son los consumidores a las presiones de los precios. Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria, una compaa debe contar con una ventaja competitiva sustancial que debe mejorar continuamente. Las organizaciones ms exitosas no obtienen su ventaja competitiva por lo general solo de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan entre s. Cuando una empresa es capaz de integrar o complementar distintas actividades como la fuerza de ventas, el marketing y la produccin, ser ms difcil para la competencia imitarla. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan entre s en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes.

UNIDAD III: CAMBIOS EN LA LEY MYPES Y EN LA GESTIN MYPES Semana N 09:

1. Cambios en la Ley MYPES Es necesario el cambio de la ley actual, sus modificatorias y el reglamento En primer lugar cabe sealar que la ley actual, que se denomina Ley N 28015 Ley de la Promocin y Formalizacin de la micro y pequea empresa, no ha logrado su objetivo cual es la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria, La misma ley seala que es poltica estatal, promover un entorno favorable para la creacin, formalizacin, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a travs de los Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la inversin privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organizacin, administracin, tecnificacin y articulacin productiva y comercial de las MYPE, estableciendo polticas que permitan la organizacin y asociacin empresarial para el crecimiento econmico con empleo sostenible. A su vez, los lineamientos establecidos por el Estado, se encuentran referidos a: a) Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creacin, el desarrollo y la competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que favorezcan la sostenibilidad econmica, financiera y social de los actores involucrados.

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b) Promueve y facilita la consolidacin de la actividad y tenido empresarial, a travs de la articulacin inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre unidades productivas de distintos tamaos, fomentando al mismo tiempo la asociatividad de las MYPE y la integracin encadenas productivas y distributivas y lneas de actividad con ventajas distintas para la generacin de empleo y desarrollo socio econmico. c) Fomenta el espritu emprendedor y creativo de la poblacin y promueve la iniciativa e inversin privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte necesario complementar las acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo de las MYPE. d) Busca la eficiencia de la intervencin pblica, a travs de la especializacin por actividad econmica y de la coordinacin y concertacin interinstitucional. e) Difunde la informacin y datos estadsticos con que cuenta el Estado y que gestionada de manera pblica o privada representa un elemento de promocin, competitividad y conocimiento de la realidad de las MYPE. f) Prioriza el uso de los recursos destinados para la promocin financiamiento y formalizacin de las MYPE. g) Propicia el acceso, en condiciones de equidad de gnero de los hombres y mujeres que conducen o laboran en las MYPE, a las oportunidades que ofrecen los programas de servicios de promocin, conglomerados o asociaciones. h) Promueve la participacin de los actores locales representativos de la corresp9ondiente actividad productiva de las MYPE, en la implementacin de polticas e instrumentos, buscando la convergencia de instrumentos y acciones en los espacios regionales y locales o en las cadenas productivas y distributivas. i) Promueve la asociatividad y agremiacin empresarial, como estrategia de fortalecimiento de las MYPE. j) Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de proteccin de los derechos de propiedad intelectual. k) Promueve el aporte de la cooperacin tcnica de los organismos internacionales, orientada al desarrollo y crecimiento de las MYPE. l) Promueve la prestacin de servicios empresariales por parte de las universidades, a travs de incentivos en las diferentes etapas de los proyectos de inversin, estudios de factibilidad y mecanismos de facilitacin para su puesta en marcha. Haciendo una apreciacin general, es factible sealar que los objetivos, la poltica y los lineamientos que se han sealado y que son competencias de las entidades del Estado, no se han cumplido o el cumplimiento todava es mnimo, no obstante que la ley tiene ya varios aos de vigencia. Cambios en la Ley MYPES Tomando en consideracin la propuesta del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, se plantean las siguientes: -Se refiere que las modificaciones seran permanentes, para ste propsito se coordina con las regiones, gobiernos locales y las entidades representativas de las MYPES.

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-Se propone la creacin de un nuevo concepto empresarial: la microempresa familiar, que concentra aquellas empresas de dos a cuatro trabajadores y que estn integradas mayormente por familiares, que no reciben retribucin por su trabajo. Nadie habla de la microempresa familiar pese a que el Per (ao 2007), existen aproximadamente 1,9 millones de unidades que tienen caracterstica y que representan el grueso del porcentaje por formalizar. Adems, se refiere que en estas empresas que tienen relacin de consanguinidad- el personal no recibe retribucin alguna por su trabajo, la idea es que la remuneracin pueda fijarse de mutuo acuerdo. -Muchas veces la traba paRa la formalizacin de una microempresa es la remuneracin mnima vital (RMV), pues no puede ser pagada, se plantea un rgimen especial que no exija un salario mnimo, esto con el objeto de alentar a la legalidad. -El proyecto de modificar la ley, demanda ms tiempo de lo previsto inicialmente se esperaba culminar la propuesta en marzo (2007), es porque se han efectuado encuestas y se viene desarrollando un largo dilogo en todo el pas, con diferentes gremios representativos de las mypes, se busca un diagnstico objetivo que recogiera las expectativas de los microempresarios. -Los cambios tambin se orientan a lograr el acceso progresivo a los derechos laborales, ste tema ha generado muchas expectativas y parece que tendr un tiempo mayor, porque el asunto es muy simple, se debe volver a fijar que los trabajadores tienen derecho a beneficios sociales, cuando las mypes no lo pueden pagar, por eso es el planteamiento progresivo. Cmo reducir la informalidad Consultada sobre cmo el Gobierno cumplir la ambiciosa meta de reducir la informalidad laboral de 53% a 35% -que para algunos especialistas supera el 70%- la Ministra manifest que trabajarn en tres ejes fundamentales: -El primero estar orientado a promover la inversin privada, algo que estar en manos del Pacto Social, la mayor inversin tiene un impacto directo en la generacin de ms puestos de trabajo. Y de donde saldr esta mayor mano de obra?. De los familiares no remunerados que estn en las microempresas familiares o de los que hoy se encuentran desempleados. En segundo lugar, le ley de MYPES se constituir en una herramienta importante para cumplir ese objetivo, debido a que si se otorgan mecanismos para incentivar su ingreso a la formalidad, se reducir el empleo formal en un porcentaje importante. -En tercer lugar, ser trabajar el servicio operativo para que pueda facilitarse el proceso de formalizacin de la empresa. En adicin a la ventanilla nica, se considerarn otros aspectos. Ley MYPES podra fomentar el subempleo El proyecto de ley de mypes que prepara el MTPE, podra fomentar el subempleo al no diferenciar de manera precisa la figura de la microempresa familiar de la del trabajador autnomo o independiente, permitiendo que se paguen salarios por 40

debajo del nivel de la remuneracin mnima, sostuvo un especialista en polticas de empleo de la OIT. Afirmar que todo trabajador independiente es un microempresario o empresario individual es un error; una microempresa familiar no se constituye porque un carpintero, en su taller, emplee a miembros de su familia como ayudantes o asistentes. El experto agreg que, visto desde el punto de vista del Ejecutivo, cualquier vendedor ambulante a quien uno o dos das ayuda su esposa o su hijo, ya es un microempresario y se constituye un microempresa familiar. El grueso del empleo de Lima est en comercio y servicios y son trabajadores por cuenta propia, como vendedores ambulantes, dueos de tiendas, de quioscos, etc. Es necesaria una reforma integral Es importante definir que es formalizacin de la microempresa. A pesar de los avances en materia de formalidad, no hemos logrado una reforma integral que permita legalizar las actividades de la microempresa en el aspecto laboral, tributario, municipal, jurdico y que permita a estos empresarios acceder a servicios que hoy no tienen. Esto es indispensable cuando se habla de microempresas familiares que predominan en el pas, pero que no se sienten protegidas laboralmente. Cules son las razones por que se deseara formalizar una microempresa familiar? S los costos de entrada son reducidos, es decir, si hay menos tiempos y costos en la burocracia. Otro aspecto es darles suficientes incentivos, coherentes con sus intereses, como el acceso a la seguridad social y a los distintos mercados. Hoy disponen de regmenes laborales especiales, pero una empresa de este tipo responde a una suerte de racionalidad econmica diferente, quiere tener una carga tributaria poco onerosa, ganancias y el sostenimiento de su familia. La frontera familia-empresa no existe. Si logramos integrar todos estos procesos que conducen a la formalidad, y adems alentamos su capacitacin y asesora (hoy la cobertura es muy limitada), habr ms microempresas formales. No se trata de que el Estado lo haga todo, puede promover que el sector privado asuma algunas tareas para contribuir a la formalizacin. Gobierno espera que cien mil PYME pase al sector formal (13-08-2007) El gobierno espera que las medidas tributarias que est dictando en uso de las facultades legislativas que le otorg el Congreso, permitirn que unas cien mil empresas se formalicen. El Ministro Carranza, seal que la simplificacin de los regmenes especiales para las pequeas y medianas empresas, el RUS y el RER, facilitar la formalizacin de estas unidades. Adems, se considera que con un marco tributario ms eficiente y ms equitativo, la presin tributaria llegue a 17% a travs de la ampliacin de la base de contribuyentes y no a travs de nuevos impuestos o mayores tasas. La presin tributaria actual es del 15% 41

La simplificacin deL RUS y el RER es parte del primer parte de medidas tomadas por el MEF. 2. Caractersticas de las Gestin de las PYMES Es importante tener en cuenta los elementos que caracterizan el inicio y la gestin de las pymes a) La habilidad o capacidad que desarrolla el futuro empresario para emprender una empresa, guiado principalmente por su convencimiento de que lo puede lograr, que no hay obstculo que le opongan, aunque las limitaciones puedan ser muchas. b) El deseo inmenso que manifiesta de tener su propia empresa. Aqu la mstica, el compromiso, el espritu de emprender y la inventiva, siempre estn presente. c) La persistencia del emprendedor a seguir enriqueciendo su idea inicial. d) La capacidad de convencimiento del emprendedor, que logra motivar a otras para compartir los riesgos. e) El convencimiento del emprendedor que su idea, es factible y sobre todo que es rentable. f) La aceptacin por el emprendedor, que si bien no porque todos los aspectos de la gestin empresarial, no son conocidos por l o no han sido estudiados formalmente, van a limitar o restringir la idea y el desarrollo de una empresa, para eso resumen su actuacin con dos expresiones nadie nace sabiendo y camino se hace al andar g) Las modificaciones de los conceptos de satisfaccin de los consumidores, lo que origina la creacin de nuevos productos o servicios, h) La demanda insatisfecha existente en el mercado o porque las grandes empresas crean necesidades a los clientes. i) La necesidad de que las grandes empresas, subcontraten con las pymes, como estrategia para reducir costos en la empresa 3. Caractersticas que limitan la Gestin PYMES La gestin de las Pymes se ve afectada por diversas circunstancias, entre las que tenemos: a) La administracin de las Pymes descansa de manera centralizada en el emprendedor b) Se obstaculiza principalmente por la falta de un buen conocimiento de la gestin administrativa por parte del dueo. c) El desarrollo de la gestin administrativa se hace de manera emprica, basada en la experiencia. d) Los colaboradores inmediatos del dueo, tienen una preparacin limitada o inadecuada en cuanto a direccin o gestin de empresas. e) Dificultad en las Pymes para conocer y utilizar apropiadamente tcnicas y herramientas de planeacin y control, por lo general por sus costos.

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La planeacin que predomina es a corto plazo (un ao), enfocado a determinadas reas de la empresa, descuidndose otras. La planeacin a mediano plazo, es muy restringida, y la de largo plazo, casino existe. g) Algunas empresas desarrollan sus instrumentos de planeacin como: Plan de Negocios, presupuesto y flujo de caja o de efectivo, esto documentos deben ser ms utilizados. h) En cuanto a polticas y estrategias, estas se fijan por las fuerzas del mercado, ms por creatividad, en la reas de produccin y de ventas. i) Existe mucha debilidad en el rea financiera, el control interno en esta rea es dbil, los registros son limitados, los estados contables como proceso continuo casi no existen. No se hace pronstico de ventas. El presupuesto de caja, tiene una utilizacin muy limitada en la gestin, no se utilizan como elemento de seguimiento y control, aduciendo siempre que no se dispone de tiempo. j) El presupuesto no se formula en base a metas y actividades, ni es el resultado del trabajo en equipo, es producto de una buena iniciativa. k) No se lleva a cabo un control de la ejecucin del presupuesto, para compararlo con lo planeado. l) Tampoco se revisan los resultados para fines de retroalimentacin, como para fines de determinar resultados. m) El pronstico de ventas como herramienta de estimaciones o predicciones futuras, tomando como base la informacin contable e informacin existente en la empresa, es empleado por un nmero reducido de pymes. n) Muchas veces el planeamiento, se traduce a lineamientos verbales, no muy claras, que pone nfasis en determinados aspectos centrales de la entidad o) El rea de personal, prcticamente no existe, algunas veces se cuenta con el Reglamento Interno de Trabajo. p) El responsable del rea de contabilidad, que por lo general es a tiempo parcial, asume muchas actividades y tareas, que sobrepasan su propia funcin q) Se nota siempre insuficiencia de recursos financieros, para el desarrollo de las operaciones de la empresa, la utilizacin de la capacidad crediticia es limitada y el otorgamiento de crditos dependen del opinin del propietario. r) Los procesos productivos y las innovaciones, dependen del dueo o propietario. Conclusiones: Las MYPES, an con las limitaciones que se han sealado actan con xito en el mercado, cada vez aumentan los productos que ofrecen a sus clientes, mejoran las instalaciones del local, la presentacin de los productos tienen mejoras, obtienen utilidades, progresivamente se van consolidando, compiten con las dems empresas, buscan diferenciarse mediante la atencin personal al cliente, las limitaciones tambin son causa para el alto porcentaje de MYPES, que no continan despus de los dos aos. 4. Simposio Regional analiza las experiencias MYPES

f)

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Qu es para usted un ciudadano de segunda clase? Muchas voces dirn que la categora le sienta bien a un microempresario. En el Per la respuesta se resumen: el 26% de los microempresarios y pequeas empresas son formales, Y slo el 14% del empleo que da tiene la misma condicin. El simposio Formalizacin y Financiamiento de las PYME, organizado como parte del Foro de Cooperacin Econmica del Asa Pacfico, realizado en Lima esta semana, (1308-07), permiti comparar realidades y conocer como se enfrenta el problema en otras partes. El chileno Vctor Tokman, ex director regional de la OIT en Latinoamrica, dijo que no es lo mismo violar la ley por necesidad que por incapacidad. Segn Tokman, se dice que los informales estn contra el sistema, pero ellos no son finalmente los nicos que no pagan tributos ni tampoco son grandes contribuyentes. Entonces porque no cambiar la estrategia de perseguir por la promover. Hay que pensar que la informalidad es muy importante, porque es fuente de trabajo para personas que por su actividad reducen su pobreza. Las microempresas son soluciones en pases en los que no se puede sobrevivir de otra manera que siendo emprendedor dijo Tokman. Para ayudar a este sector recomend simplificar la burocracia y disear mecanismos de acceso a la formalidad que no dependen nicamente de ser sujeto de crdito y que tengan como meta principal la reduccin de los costos de entrada. Por ejemplo en Chile, coment Gabriel Corchera, asesor del Ministerio de Economa de ese pas, se ha promulgado nueve leyes que fomentan el desarrollo de las PYME. Una de ellas promueve la formalizacin de la microempresa que funciona en el. hogar, y para eso slo basta inscribirse en un registro de la municipalidad con una declaracin jurada que indique que los activos del propietario no superan los US $ 30,000 Es tan simple que no se lo creen afirm. Yen Mxico, donde el 27% de la poblacin trabajadora se dedica a actividades informales y se estima que slo una de cada tres empresas paga impuestos, existe el Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (Pronafim), que con fondos no recuperables se han propuesto crear instituciones que otorguen crditos. Ms importante que atacar los efectos es preocuparse por las causas que generan la informalidad dijo el mexicano Gustavo Melndez. Y esa causa es la falta de oportunidad laboral les suena conocido? La espera infinita. Un dato contundente en el Per una persona se demora 48 veces ms que en Australia en obtener una licencia de funcionamiento de local. Para Anita Batha, gerenta general de Internacional Finance Corporation (IFC) para Latinoamrica, la mitad del tiempo dedicado a la apertura de una empresa es gastado en la municipalidad. Por ello, segn estudios del Banco Mundial el nmero de documentos y requisitos para comenzar los tramites est relacionado con el grado de informalidad. Por ello, el IFC ha puesto a prueba un proyecto en la Municipalidad de Lima. La propuesta es reducir el tiempo actual en 97% (lograr la formalizacin en dos das). Hasta el 2007 se espera formalizar con este mtodo cinco mil negocios.

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TEMAS PARA DESARROLLAR COMO MONOGRAFA CURSO: Estudio de las micro, pequeas y medianas empresas 1. Emprendedores 2. Planes de negocios para inversin en Pymes, considerar: criterios como creatividad, contribucin a la sociedad, factibilidad y rentabilidad de los proyectos, barreras de entradas, etc. 3. Franquicias exitosas en Pymes. 4. Publicidad para Pymes 5. Crditos Pymes, nacional y del extranjero, fondos de garanta, etc.( considerar que tendra en cuenta para otorgar un crdito a una Pyme). 6. Pymes y las exportaciones 7. Programa Peruanos en el exterior y exportacin por Pymes 8. El TLC y las MYPES 9. Formalizacin de las Pymes, partiendo de la realidad, para sugerir mejoras. 10.Simplificacin en las Pymes indicando que entidades deben llevarlo a cabo. 11.Experiencias de la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea empresa, vigente a la fecha. 12.Formas asociativas (personas jurdicas) de las Pymes 13.Rgimen laboral en las Pymes, situacin actual y propuesta. 14.Casos exitosos de Pymes o experiencias sobre trabajo en Pymes 15.Formacin de consorcios de exportacin de Pymes, valor de la asociatividad. 16.Marketing para Pymes. 17.Proyecto Mi empresa. 18.Muhammad Yunus, Premio Nbel de Economa 2006, creador del Banco Rural. 19.Exporta Fcil, Serpost SA., implementa modelo brasileo 20.Casos problemas actuales de Pymes: ferreteras, farmacias, etc. 21.Ofertas de bancos, edpyme, caja municipal, etc., para financiar Pymes 22.Rgimen tributario de las Pymes, situacin actual y propuesta, desarrollar casos. 23.Anlisis de los estados financieros para la toma de decisiones de las medianas y pequeas empresas. 24.Estadsticas de las pymes, utilizar diversos conceptos. 25.Contabilidad para pymes 26.Microfinanzas 27.El cuadro de mando integral en una pequea empresa. 28.Compras de las entidades del Estado a las pymes 29.Organizacin de recortes periodsticos o revistas sobre noticias de pymes, haciendo un comentario, pero emitiendo opinin., desde el 13.8.2007 hasta .. 30.Otros temas relacionados con el curso, obteniendo la aprobacin previa del docente. Cada alumno elige un tema y se inscribe con el docente, En el trabajo de investigacin, la parte terica no debe ser mayor de 5 hojas, las dems deben tratar experiencias de nuestra realidad, incluir grficos, cuadros o estadsticas. Coordinando para fijar fecha de exposicin en aula, entregar un flder sobre el 45

trabajo de investigacin, elaborar un power point el cual se ingresa al correo del aula y una copia se entrega al docente en el momento del inicio de la exposicin. En la medida que se concluye la investigacin se solicita fecha de exposicin. Fecha ltima la semana anterior a la segunda prctica. TALLER N 09 ACTIVIDAD APLICATIVA Objetivo: Identificar y reconocer los cambios en la ley de las MYPES y las caractersticas en la gestin de las MYPES Orientaciones En pares, durante 40 minutos, los alumnos discuten y resuelven las interrogantes planeadas y elaboran el informe correspondiente (Conclusiones) Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar los trabajos de cada grupo formalizndose las conclusiones generales 1.- Fundamente los cambios en la ley de MYPES 2.- Fundamente las caractersticas de la gestin de las MYPES 3.- Interprete las conclusiones de simposio regional sobre MYPES 4.- Mediante un cuadro comparativo establezca los cambios que son necesarios en la ley MYPES. 5.- Fundamente sobre la importancia de las MYPES en la economa peruana. AUTOEVALUACIN 1.- Explique los objetivos de la ley mypes 2.- Diga cules son las caractersticas de la gestin de las mypes? 3.-Explique que caractersticas facilitan o limitan la gestin de las mypes 4.-Explique porqu las mypes peruanas tienen menos formalizacin que las de los dems pases. 5.- Explique porqu se tiene que modificar la ley mypes

Semana N 10:
1. Limitaciones para el xito empresarial (MYPES) Es sorprendente la corta vida promedio que tiene las empresas. La mayora de ellas no llega a cumplir tres aos. Inclusive, aquellas que tuvieron mucho xito inicial estn expuestas a estancarse y cerrar rpidamente a pesar de los esfuerzos de sus propietarios y gerentes. Si bien es cierto que existe una serie de factores burocrticos, resulta chocante cmo negocios exitosos con potencial terminan vctimas de factores no contemplados, a los cuales el pensamiento sistmico denomina limitaciones para el xito. Para mostrar cmo funcionan estas limitaciones, veamos el ejemplo de una pequea cebichera que, gracias a la calidad de su cebiche, ha logrado un rpido reconocimiento, al punto de que su reducido local se ve atiborrado de clientes. Si bien un grupo tiene que esperar hasta 20 minutos por una mesa o en la barra, el legendario sabor del cebiche parece ameritar la incomodidad.

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Jos, el propietario, no cabe en s mismo de satisfaccin. Por fin se empiezan a justificar todos los sacrificios realizados. Parece ser buen momento para cosechar econmicamente y disfrutar del xito despus de dos aos. Mientras reflexiona, sbitamente empieza a notar que ese jueves la cebichera est baja de clientes. Pensando que se trata de una excepcin, Jos queda estupefacto cuando uno de sus mozos le dice Jefe, hoy han abierto una cebichera a la vuelta de la esquina. Est bonita y llena, y adivine qu, el cocinero es el que usted despidi hace seis meses. Ofrecen cuatro platos ms. Jos no lo quiere creer. Todas sus expectativas y planes empiezan a desmoronarse. Su empresa acaba de confrontar brutalmente las primeras limitaciones serias de su breve existencia. Al ser estas limitaciones externas, la dificulta para superarlas ser todava mayor. Qu pas Jos? Tan preocupado y dedicado estabas a la calidad de los ingredientes y a la preparacin del cebiche -la clave de su xito- que no habas notado que tus clientes ms leales estaban cada vez ms fastidiados con la espera y a regaadientes aceptaban comer en la barra. No habas notado que algunos de ellos se iban sin consumir; o que acaso era importante considerar los pedidos de tiradito y arroz con mariscos, platos con un rendimiento bajo y que no ofrecas; o que era necesario comprar otra refrigeradora industrial. O ser acaso, Jos, que no debiste despedir a ese cocinero, quien, a pesar de llegar tarde, era el mejor. O tal vez debiste aceptar conversar con el dueo del local de tu competidor que te estuvo buscando. Qu hacer ahora?Ampliar el negocio?Mejorar la carta?Fidelizar a tu personal? La limitacin para el xito afrontada por Jos -la aparicin de un competidor directo- es bastante frecuente. Esta historia nos recuerda los tantos casos de bodegas, farmacias, grifos, casa de cambio, polleras y cabinas de Internet. En efecto, las limitaciones exgenas del xito aparecen inesperadamente y, aunque todos apoyan el crecimiento de la empresa, sta se estanca y podra caer repentinamente. Existen otras limitaciones: substitucin del producto, estancamiento de la demanda o saturacin del mercado, as como migracin de clientes principales. Otra importante y endgena, que tambin afect a la cebichera, es la capacidad del servicio por el cual no se puede atender ms clientes. La reaccin y la toma de una decisin son forzadas por la crisis. Con ella, recin son evidentes todos los sntomas de los meses anteriores y que, como en el caso de Jos, fueron subestimados. Sin embargo, cuesta trabajo responsabilizarlo. Ser pesimistas en un escenario floreciente significa convertirse en un ave de mal agero y quin quiere adoptar ese rol! Queda claro que anticiparse a estas limitaciones puede ser la diferencia para transitar de un negocio precario a uno consolidado. Recuerde algunos detalles: Investigue el tamao del mercado. Puede ser ms grande o pequeo de lo que cree. Si encuentra un nicho, aprovchelo, pero recuerde que estar solo temporalmente. La ubicacin de un negocio es crucial. Cruzar la calle puede ser mortal. Las obras civiles suelen costar ms de lo presupuestado. Preprese para imprevistos. 47

Sea conservador en sus proyecciones. Decida si quiere transferir parte de su margen al banco o si sera mejor abrir el capital. No coseche dividendos antes de tiempo. Guarde capital de trabajo para florecer. Finalmente, construya atributos distintivos y sostenibles.

2. Supervivencia de la Pequea Empresa El conocido autor sobre temas empresariales Jean-Paul Sallenave, plantea que toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Para el caso de una pequea empresa este planteamiento se convierte en verdad de Perogrullo, pues lo que l llama objetivos son tres etapas inevitables que toda PYME debe superar. La nica atingencia a Sallenave sera que antes de su crecimiento la empresa debe lograr su consolidacin, precisamente con las utilidades que ha empezado ha generar. La etapa de supervivencia -conocida por el BID como el valle de la muerte- es la primera fase que las PYMES deben vencer. Puede durar cuatro o cinco aos y pocas pequeas empresas en nuestro pas logran superarla, de all la altsima tasa de fracasos que muestran las estadsticas. Pero la vida de la PYME no slo depende de cmo opere en esa crucial etapa sino -y quizs ms trascendente- de cmo fue concebida y lanzada. El lanzamiento de una empresa se puede equiparar al nacimiento de una criatura y en esa analoga el desarrollo de la idea, la investigacin previa y la obtencin de los recursos corresponderan a la concepcin. Aunque lugares comunes, aqu se reiteran los aspectos esenciales de ese proceso a fin de resaltar facetas cuya importancia se suele soslayar: a. Definicin del mercado objetivo. Se suele enfocar con precisin el sector del mercado que ser el soporte inicial de la empresa, pero no se identifica al sector complementario cuya captacin ser vital para el despegue de la PYME. b. Seleccin de colaboradores cercanos. Para la gestin de una pequea empresa en el mundo globalizado el hroe individual ya no es suficiente; hoy el emprendedor necesita buenos colaboradores desde el comienzo. c. El Plan de Negocios. Se piensa que este Plan es innecesario, porque a una PYME le es difcil acceder a fuentes de financiamiento. La experiencia demuestra empero que el Plan resulta valioso para enfocar mejor el mercado y para generar sinergia en el equipo de lanzamiento. d. Certeza respecto a la disponibilidad de los recursos esenciales (humanos, materiales y financieros). La calidad y eficacia de este proceso depender de la capacidad de los gestores, de las bondades del proyecto mismo y de la suficiencia de los recursos. Estos aspectos son sin duda los Factores Crticos para el xito de la

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pequea empresa; aplicando nuestra analoga podemos afirmar que si slo uno de ellos falla la empresa nace enferma y su supervivencia ser dudosa. En la fase ya operativa, las estadsticas a escala mundial demuestran que las deficiencias ms perjudiciales son: tecnologa deficiente, insuficiente penetracin de mercado, o baja calidad del producto. En nuestro pas sin embargo existen, adems, las siguientes situaciones sui generis: Excesivo endeudamiento formal o utilizacin de fuentes de financiamiento agiostista. Debido a una subcapitalizacin inicial o inexperiencia en el manejo e las finanzas, que pone en riesgo el futuro de la empresa por el alto costo financiero. Baja rentabilidad. Que limita las inversiones para reposicin de activos fijos o actualizaciones tecnolgicas. Iliquidez. Que, aparte de un mal manejo de tesorera o cobranzas deficientes o excesivos inventario, resulta tambin por problemas estructurales: margen bruto insuficiente, inversiones en activos fijos no indispensables, o altos gastos administrativos. Paradoja de la bonanza. Cuando a la pequea empresa precisamente le est yendo bien, el emprendedor confunde la tesorera de la compaa con la billetera particular o familiar. Personal deficiente. Situacin comn de trabajadores mal capacitados o no comprendidos con la misin de le empresa.

Se puede reducir en el pas el nmero de fracasos? Existen PYMES que constituyen la nica manera de subsistir para sus gestores, que poseen limitadas habilidades gerenciales; para ellas existen entidades de apoyo y programas especiales de capacitacin, cuyos efectos slo se aprecian en el largo plazo. Pero hay PYMES cuyos empresarios poseen habilidades gerenciales innatas o adquiridas y es en ese crculo donde se puede lograr la mas crtica para el salto cuntico que necesita dar el sector. Esos empresarios deben aprovechar las oportunidades que los TLCs estn creando en la aldea global y su reto es lograr cumplir con las exigencias del importador extranjero; vale decir: estndares de calidad internacionales, volmenes de embarque con economas de escala, precios competitivos y plazos de entrega aceptables. Las pequeas empresas comprometidas con los clusters para exportar estn dando ya los primeros pasos. Ms an, aquellos gestores de pequeas empresas que lo hacen no para subsistir sino porque tienen los recursos y sienten el afn emprendedor en la sangre, deben desbordar las reas tradicionales tomando como ejemplo a las pequeas empresas de China, India, Japn o Singapur; que estn exitosamente proveyendo insumos de alta tecnologa a empresas internacionales que tercerizan su fabricacin. La habilidad e ingenio del trabajador peruano orientada a estas tareas podra dar resultados sorprendentes! 3. El verdadero desafo de las MYPES

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De acuerdo a la encuesta Nacional de hogares del INEI, el segmento de la microempresa (establecimientos de 2 a 9 ocupados) generaba en el 2006 el 53.4 por ciento del empleo total e inclua al 97.1 por ciento del nmero total de establecimientos. El primer escaln de la pequea empresa, el segmento de 10 a 19 ocupados, generaba el 4.0 por ciento del empleo y representaba el 2 por ciento del nmero total de establecimientos. Ambos segmentos sumados (2 a 19 ocupados), generan el 57.4 por ciento del empleo y representan el 99.1 por ciento del nmero total de establecimientos. Estas cifras son concluyentes al sealar la importancia adquirida por las MYPE en el Per. La mediana y gran empresa absorben el 11.5 por ciento del empleo y an suponiendo que mantendrn hacia el futuro las altas tasas de crecimiento del empleo formal registradas en 2004-06, se necesitarn 8 aos para lograr que absorban un 23 por ciento del empleo total. Si el actual auge externo declina, entonces se necesitar un periodo an ms prolongado para lograr ese resultado. Este ejemplo sencillo nos seala que adems de un alto crecimiento del empleo formal, hay que hacer nfasis en la formalizacin y en polticas de promocin que permitan un crecimiento ms rpido de la productividad en la micro y pequea empresa. La discusin actual en Per ha tendido a centrarse en establecer un rgimen laboral que permita ms derechos en relacin a los que en la prctica se verifican en estos segmentos, y menores costos laborales, para contribuir a su formalizacin. No obstante, conviene recordar que los costos que obstaculizan la formalizacin no son slo laborales, sino tambin tributarios, ya que al formalizarse, una MYPE, enfrenta costos tributarios superiores al beneficio obtenido a travs de menores costos laborales. Por consiguiente, el camino incluye una tributacin simple y menos onerosa que la actual. Una poltica efectiva de formalizacin y apoyo a las MYPE debe comprender al menos cinco mbitos: i) normativa laboral y acceso a derechos; ii) tributacin; iii) servicios de desarrollo empresarial; iv) acceso al crdito; v) articulacin con la gran empresa y en aglomeraciones o clusters; vi) insercin en cadenas productivas de exportacin. Los servicios de desarrollo empresarial son brindados hoy por asesores a travs del mercado de servicios respectivo, en muchos casos con el incentivo que supone un bonopyme. No obstante, cuando se analiza el tipo de servicios predominante, se verifica que el grueso es asesora contable y tributaria. El tema central que debera estar incorporado en dichos servicios, es la mejora sistemtica de la capacidad de gestin empresarial de las MYPE, con particular atencin a temas y criterios para aumentar continuamente la productividad. Similarmente, las MYPE en el Per poseen muy poco acceso a capacitacin laboral y tcnica, que es otra de las restricciones que impiden su crecimiento: Respecto al acceso al crdito, el costo actual del mismo es muy elevado (40 por ciento anual o ms) y el sistema bancario privado enfrenta problemas serios para un desarrollo masivo de este tipo de crditos. Por consiguiente, son las entidades especializadas del sector, las cajas municipales y las entidades del Estado las que, aplicando frmulas imaginativas, debern llenar gradualmente ese vaco. La articulacin con empresas de mayor tamao y la formacin de aglomeraciones o clusters, debera ser una de las mayores 50

prioridades de las polticas hacia las MYPE. Finalmente, tanto la experiencia del Per como otras experiencias, sealan que es viable la insercin de las MYPE en las cadenas productivas de exportacin, sobre todo como proveedores. Un tema a tomar en cuenta es que el monto total de recursos destinados para las polticas de apoyo a las MYPE, es en el Per significativo pero comparativamente bajo. Las experiencias internacionales sealan que el Per se encuentra rezagado en sus dispositivos de polticas hacia las MYPE. Conviene recordar que Colombia, pas de desarrollo intermedio como el Per y que comparte una alta proporcin de MYPE en sus mercados, destina actualmente para polticas de apoyo una cifra equivalente a 12 veces la que destina el Per en dimensin econmica. Mxico bajo la administracin Fox desarroll un gran esfuerzo hacia las MYPE, en polticas de acceso al crdito, servicios de desarrollo empresarial con nfasis en capacitacin laboral y gerencial e innovaciones para aumentar la productividad, apoyo a la insercin en cadenas de exportacin y mejora de la articulacin de las MYPE, con empresas ms grandes y formacin de clusters o aglomeraciones. Gracias a estos esfuerzos, Mxico pudo crear ms de un milln de nuevas MYPE, y reducir en un sexenio la tasa de mortalidad de las mismas de 80 a 50 por ciento. El verdadero desafo para las MYPE, no es slo la formalizacin para lograr altas tasas de crecimiento de la productividad en las mismas. De ese manera, podrn contribuir en los prximos aos, significativamente, a la creacin de empleos de calidad. 4. Ocho iniciativas para despegar (MYPES) Segn Global Entrepreneurship Monitor, el estudio ms reconocido sobre el emprendimiento, el Per es el pas con mayor actividad emprendedora de primer estadio en el mundo. Sin embargo, ese primer estadio, precisamente, indica que muchas de las empresas que se forman cada ao en nuestro pas, nacen como un medio de subsistencia. Dejan de ser emprendedores? No son, sin embargo, lo que la Fundacin para el Desarrollo Sostenible (FundesBID) llama emprendedores dinmicos. Expertos en el tema del emprendimiento y la promocin a las pequeas empresas plantean ocho iniciativas que podran llevar a ese 70% de empresas de subsistencia a convertirse en agentes capaces de crear y transferir riqueza. Con un crecimiento del 7% del PBI. 1. Crear Capital ngeles El informe Desarrollo Emprendedor publicado por Fundes-BID seala que las empresas en Amrica Latina suelen arrancar con un tamao menor al proyectado porque no consiguen el capital suficiente. Una fuente de financiamiento alternativa a los bancos son los llamados Capitales ngeles. Estos son fondos formados por personas que apuestan por un proyecto de negocio en vez de, por ejemplo, guardar su dinero en un banco. Un caso 51

tpico son los mdicos jubilados en los E.E.U.U. Diego La Torre, experto en el tema, estima que en el Per podran existir unos US$ 100 millones para crear estos fondos ngeles. Las llamadas a buscar estos capitales son las universidades, que cada semestre generan planes de negocios. 2. La empresa en todos los niveles educativos Jos Antonio Vega, funcionario del Principado de Asturias, fue el primer expositor de un foro sobre experiencias emprendedoras realizado en el Ministerio de Trabajo. La experiencia de las cooperativas escolares asturianas, sencillamente, deslumbr. Nadie recuerda ahora que las cooperativas escolares existieron en el Per, afirma Mario Tueros, consultor de la OIT, y muestra el decreto de 1964. La necesidad de inculcar el espritu empresarial desde la primaria est hoy fuera de discusin. Qu hay en el Per? Desde el Estado, el programa Escuela Emprende. Desde el sector privado, los programas de Junior Achievement (institucin no lucrativa que funciona con franquicias en todo el mundo). En total, llegan a unos 14,000 alumnos. Carlos Villa, director de JA en el Per, afirma que las empresas escolares no slo deben estar en la escuela, sino tambin en los centros de enseanza superior, para todas las canteras. 3. Ejemplos comunitarios Cuntos escolares peruanos conocen la historia de la familia Lindley e Inka Kola? Cuntos ayacuchanos saben qu hicieron los Aaos? Hay dos instituciones a las que les corresponde hacer de los buenos empresarios ejemplos de la comunidad: la escuela, incorporando sus historias como contenidos, y los medios de comunicacin. Segn el citado informe de Fundes, la influencia de los modelos empresariales en Asia es mucho ms fuerte que en Amrica Latina. Carlos Villa seala que las estadsticas elaboradas por Junior Achievement revelan que muchos jvenes tienen una imagen negativa del ser empresario y esto hay que revertirlo. 4. Dar fuerza a la institucin promotora de las PYME Pro Inversin, la entidad promotora de la gran inversin depende de la Presidencia del Consejo de Ministros y maneja un aproximado de S/: 40 millones al ao. Prompyme, la institucin promotora de la pequea inversin, est en proceso de ser absorbida por el programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo. El ao pasado ejecut S/. 5.7 millones. Al margen de dnde funcione y quin sea el jefe, afirma lvaro Valdez (con un postgrado en la Rabson Collage de Boston), lo importante es darle fuerza a esa institucin. Prompyme debera estar al mismo nivel de Pro Inversin, con ministros de Estado integrando su directorio. Segn los clculos de la consultora Pro Expansin, especializada en pequeas empresas, el Estado maneja hoy S/. 3 por cada MYPE.

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5. Simplificar para generar ahorro A travs del programa Mi Empresa, el Estado trabaja actualmente en un sistema simplificado, accesible tambin por Internet, para crear una empresa en un da. El tema lleva ya algunos meses y an est en etapa de pruebas. Cundo empezar a funcionar? La simplificacin de trmites ahorra costos a las empresas pequeas que no pueden contratar a alguien especialmente paral lidiar con los trmites del Estado. De igual forma, se podra trabajar en un pago simplificado de tributos (como existe en otros pases). Un pago nico al mes que incluya los impuestos de carcter municipal, regional, nacional y los costos de la seguridad social. 6. Transparencia de Aduanas Hace unos meses la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) hizo cumplir la ley para que los bancos publicaran no slo la tasa efectiva anual, sino tambin el costo real de los crditos que otorgan. Esta medida llev a varios bancos (en especial a los que atienden el sector MYPE) a bajar los costos de sus crditos. Luis Triveo, director ejecutivo de Pro Expansin, afirma que ahora el Estado debe exigir la misma transparencia a las agencias aduaneras y sus brokers. Se debe exigir que publiquen sus listas de precios. La falta de transparencia perjudica sobre todo a los pequeos, que contratan servicios aduaneros sin mayor informacin y pagan costos muy altos. El Estado no tiene que bajarles los impuestos a las pequeas empresas, basta con que les ayude a generar mayores ganancias para que puedan capitalizarse, comprar ms materia prima o contratar ms gente. 7. Ordenar la informacin Y as como a las pequeas empresas o a las empresas jvenes les resulta costos pagar personal para trmites o un asesor en exportaciones, tambin les resulta difcil identificar las oportunidades de negocio. En la Direccin PYME del Ministerio de Trabajo son partidarios de crear un portal alimentado con toda la informacin disponible para las pequeas empresas. Existen estudios de inteligencia de mercados, demandas de productos, informacin sobre lneas de financiamiento, incubadoras de negocios en universidades pblicas, slo por hablar de informacin generada por el Estado. Toda ella debe ser de ms fcil acceso, como es el caso de la pgina de la Small Business Administration de E.E.U.U. 8. Incentivos a la formacin de cadenas productivas Articular a las pequeas empresas con las medianas y grandes no es algo que se lograr de un da para otro. En los pases desarrollados hay una cultura que lleva a las grandes empresas a tercerizar servicios dando trabajo a las pequeas. Sin embargo, el mismo espritu que hace poco ha llevado a la Confiep a incorporar a la institucin a los gremios MYPE y a las 53

cmaras de comercio podra impulsar un sistema de incentivos o premios a las grandes empresas que se esfuercen por multiplicar las oportunidades de empleo, tomando servicios de pequeas empresas. Segn el ex ministro de Trabajo Fernando Villarn, debe existir tambin legislacin especfica para garantizar y proteger las relaciones entre grandes y chicos. Por todos esos caminos, la desconfianza entre grandes y chicos disminuir.

Semana N 11:
1. Plan de Negocios (MYPES) PRESENTACION I. POR FAVOR, NO LO HAGAS! II. EL MATERIAL DIDACTICO Y SU EMPLEO III. TRES ACTITUDES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO IV. EL PLAN DE NEGOCIOS 4.1 Qu es un plan de negocios? 4.2 Por qu es importante un plan de negocios? V. IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO 5.1 Qu es una idea de negocio? 5.2 Cmo se identifica una idea de negocio? 5.3 Cmo y donde puedo encontrar una idea de negocio? 5.4 Mtodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocios? VI. DEFINIENDO EL NEGOCIO 6.1 Resea histrica del negocio 6.2 Nombre del negocio 6.3 Visin del negocio 6.4 Misin del negocio 6.5 Determinacin de los objetivos del negocio 6.6 Estructura organizacional VII. ANLISIS DEL MERCADO 7.1 Anlisis del entorno empresarial 7.2 Anlisis del mercado potencial 7.3 Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales) 7.4 Ventaja competitiva del negocio o empresa 7.5 Anlisis de la competencia 7.6 Estrategias del mercadeo VIII. ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN 8.1 Diseo del producto 8.2 Proceso productivo 8.3 Distribucin del espacio en el rea de trabajo 8.4 Clculo de materiales 8.5 Determinacin de herramientas, mquinas y equipos 8.6 Organizacin de las personas en el proceso productivo IX. ANLISIS ECONMICO 9.1 Proyeccin de ventas en unidades

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9.2 Clculo de inversin 9.3 Clculo de costo unitario - CTU 9.4 Determinacin del precio de venta 9.5 Proyeccin de ventas en soles 9.6 Flujo de caja econmico 9.7 Margen de contribucin y punto de equilibrio X. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACN 577888999 APNDICE 1 GUIA APLICATIVA APNDICE 2 IDEAS DE NEGOCIO GLOSARIO Plan de Negocios: que tener en cuenta. Qu efectos tiene el utilizar un plan de negocios? El plan de negocios permite describir y analizar una oportunidad de hacer empresa. Usa una serie de herramientas para definir objetivos, planificar y determinar la rentabilidad del negocio. La informacin que contenga el plan debe ser actual y coherente independientemente del giro del negocio. Debemos analizar la competencia, los precios, la situacin del pas, entre otros aspectos. Supuestamente el plan de negocio implica tener un objetivo ya trazado, entonces, es una especie de simulador para ver la factibilidad del proyecto de inversin? Exacto, permite ver la viabilidad tcnica, econmica y financiera de la idea del negocio desde el inicio. Cul es la primera pregunta que uno debe hacerse cuando va a plantear un proyecto de negocios? Lo primero es saber de cunto dinero dispongo para hacer la inversin y cules son las fortalezas que existen para llevarla a cabo. O sea que puedo tener una idea pero no necesariamente el capital. Van de la mano pero definitivamente l a inversin y la propuesta de rentabilidad definirn qu tan atractivo es. Existen entidades pblicas y privadas que financian proyectos de inversin pero en ambos casos consideran el retorno de utilidad a mediano plazo. Qu entidades? Banca privada, cajas rurales, Edpymes. En el Estado, el Ministerio de Trabajo, Mindes, Produce todos ellos con enfoque social y de promocin de cadenas productivas. Es importante precisar que el plan de negocios va vinculado con 55

una oportunidad, pero siempre y cuando la persona que lo propone tenga al menos conocimientos de cmo funciona el negocio. No slo se trata de lo que se quiere sino de lo que se puede hacer. Ello, desde la viabilidad tcnica y la posibilidad de acceder al financiamiento. Puede ponernos un ejemplo? Si estamos en una empresa familiar de confecciones especialmente en el rubro de estampados uno de los de los cuellos de botella es la capacidad de distribucin del producto. Puedo entonces abrir un negocio paralelo que se especialice en la logstica. Cmo hacer que un plan de negocios sea reconocido como documento serio para posibles inversionistas? Hay que enfocar en el retorno de la utilidad a mediano plazo. Existe un capital mnimo para la financiacin del proyecto? No, no existe un capital mnimo. Depende del tipo de negocio que se desea emprender. Cules son las herramientas adecuadas para poder hacer un buen estudio de mercado? El ABC es el mismo, parte de identificar el mercado, describir el negocio y demostrar su rentabilidad. Cul es el formato de un plan de negocios? Dnde puedo encontrar modelos? Acrcate al Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo (Componente NIE) que precisamente asesora y acompaa la generacin de planes de negocios. Tambin puedes encontrar informacin didctica en pginas como la de Corfo (Chile) o en las bibliotecas virtuales de entidades de entidades educativas. En general, el plan de negocios debe considerar la definicin del precio, el punto de equilibrio, estado de prdidas y ganancias. Cmo se evala si la oportunidad realmente lo es? La oportunidad se mide en funcin de la oferta que exista del mismo servicio, de la demanda y del capital para emprender el negocio. Pero al emprender un negocio hay que hacerlo desde la formalidad. Un negocio informal no necesariamente es un negocio rentable, puede ser un engaa muchachos, pues obtienes dinero pero no utilidad. El plan de negocios justamente permite evaluar las condiciones para minimizar el riesgo. En ese caso, cul sera la diferencia con un planeamiento estratgico? 56

El plan estratgico es una herramienta de gerencia que pone especial nfasis en el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y las estrategias a largo plazo. 2. Somos un pas de emprendedores En un pas como el nuestro, en que ms del 95% de las empresas son PYME es evidente que somos un pas de emprendedores. Esto quiere decir que si se generan las herramientas necesarias, las posibilidades de desarrollo, a travs del xito personal, son enormes. No basta con tener capacidades emprendedoras, sino que el entorno favorezca el crecimiento personal, facilitando su crecimiento y sobre todo permitiendo su calificacin y conocimiento. Entrepeneur es una palabra que comenz a emplearse hace ms de diez aos y que encerraba una cantidad importante de cualidades. Ser emprendedor est ms all de tener o no un emprendimiento propio (realizado o en proyecto), es una forma de ser, sentir, vivir y por supuesto, trabajar. Es saberse dueo absoluto del destino y obrar para rectificarlo, empearse en conseguir lo que se propone y contagiar a los dems este entusiasmo acercndose y acercando a otros al xito, cualquiera sea el significado personal de este trmino. Se puede definir al emprendimiento como la manera de actuar, orientada hacia la creacin de riqueza y conocimiento. Es una forma de pensar y razonar sustentada en las oportunidades con una visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestin de un riesgo calculado, su resultado es la generacin de valor que beneficia a la empresa, la economa y la sociedad. En muchas empresas existen personas con capacidades innatas, que los convierten en empleados-emprendedores, que tienden a ser los lderes naturales que potencian el desarrollo empresarial. Si se canaliza adecuadamente esta ambicin de crecer y desarrollarse profesionalmente ser de enorme utilidad para el trabajo. En esencia, lo que busca es posibilidad para decidir, hacer, ensear, producir, conseguir. Son empleados muchos ms resistentes a las condiciones adversas o a las crisis en las empresas, porque su motivacin reside dentro de ellos. Pero por esta misma razn, confan ms en s mismos y se saben capaces de conseguir otro empleo. Sienten que depende de ellos, que no es azaroso ni circunstancial. Significado En lneas generales, un emprendedor es alguien capaz de desenvolverse autnomamente y en forma eficiente en lo que hace. Esta afirmacin incluye numerosos aspectos, tales como: Alguien que cree en s mismo, que se tiene confianza.

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Alguien que cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar la manera de materializar sus sueos. Alguien que se enamora de lo que hace y es capaz de enfrentar obstculos y riesgos para lograr lo que quiere. Alguien que aprende de sus errores, que no se inmoviliza o abandona cuando se equivoca o fracasa, que intenta salir adelante pese a las dificultades que encuentra. Una persona que tiene optimismo, que adopta una actitud positiva frente a la vida. Que prefiere hacer y crear, en lugar de quejarse o desalentarse. Que no le echa la culpa a los otros, o al contexto, sino que piensa: en qu me equivoqu? para qu me sirve el error? Es alguien que tiene entusiasmo, mucha energa y fortaleza. Esto no significa ser un iluso o un necio que no evala la realidad y sus posibilidades. Implica ser muy perseverante, pero no obstinado, seguir adelante aunque todo implique que por ah no es. Por lo tanto, es capaz de correr riesgos, pues analiza y evala los riesgos y toma decisiones en las que los resultados no le sean favorables. Tiene enorme percepcin para intuir lo que realmente debe aprender, para lo cual se capacita, buscando respuestas a sus interrogantes. Por eso una caracterstica fundamental es su bsqueda de cosas nuevas que lo pueden hacer progresar. Conoce el negocio o la actividad en que est, y si no conoce, est dispuesto a conocerla al dedillo, a ser un experto en ella. Tiene capacidad para resolver problemas porque busca soluciones. Tolera la incertidumbre porque puede arriesgarse en algo sin saber cmo le ir exactamente, y por su puesto, asume la incertidumbre de lo que vendr, de lo que puede suceder, tanto en el rea de su trabajo como en la vida toda. No exige certezas o seguridades para hacer algo, porque sabe que nada cuenta con certificado de seguridad.

Perfil de un emprendedor Los emprendedores son aquellas personas que viabilizan proyectos, logrando hacer empresas exitosas, por lo que es necesario fortalecer ese espritu que habita en ellos y que es el que los motiva en su carrera empresarial. Conocer al emprendedor permite identificar los motivos principales que lo conllevan a la realizacin de ideas de negocio y a su vez identificar las mayores fortalezas para que sean aplicadas en la preparacin de su proyecto. Ser emprendedor implica: Dar vida a las ideas nuevas. Tener capacidad de iniciativa. Imaginacin frtil para concebir las ideas. Flexibilidad para adaptarlas. Motivacin para pensar conceptualmente. Tener capacidad para ver y percibir el cambio como una oportunidad. 58

Creatividad para transformar esas oportunidades en una oportunidad de negocio.

Quin puede ser emprendedor? Todos podemos ser emprendedores, slo tenemos que desear serlo. Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo emprendedor, sus motivaciones a la hora de embarcarse, en un nuevo negocio, la capacidad intelectual o fsica, la formacin o experiencia previa pueden, indudablemente, influir en el xito de la nueva empresa, no cabe atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categora de requisitos previos e indispensables que deban reunirse obligatoriamente para poder afrontar con perspectivas un nuevo negocio. Solucionar una situacin personal. Crear su propio puesto de trabajo. Aumentar el nivel de renta. Permanecer o establecer en un lugar geogrfico del gusto del emprendedor. Desarrollar una empresa en toda su extensin. Poner en prctica una idea empresarial. Independencia, anhelo de poder y reconocimiento social. Se puede aprender a ser un emprendedor? Existen, dos visiones, la primera que considera que es un factor con el que el individuo cuenta, es decir, que las cualidades del emprendedor son innatas y la segunda que considera que es algo que puede, los que piensan que se puede aprender. Lo que es cierto es que para muchos el camino del emprendimiento es fcil, pues genticamente estn preparados para ello. En cambio, para otros el esfuerzo ser mayor, debiendo cultivar su espritu emprendedor. Debern construir su propio camino y al hacerlo aprendern a emprender. Las cualidades del emprendedor se desarrollan y potencian con las ganas de aprender y hacer algo distinto a lo que se haca hasta un determinado momento o circunstancia de la vida. Se puede ejercitar la actitud emprendedora como se ejercita un msculo y todo esto se va aprendiendo con el hacer mismo. Muchas personas son conscientes de que pueden aprender a trabajar de otra manera, a modificar sus propios esquemas mentales y hasta a desarrollar atributos que crean inexistentes en ellas. Se pueden hacer cursos de capacitacin, leer material, buscar libros sobre lo que es de inters, asistir a conferencias, conocer gente interesante y estimulante, acercarse a fuentes de informacin sobre temas de la especialidad. Si se tiene curiosidad para ver si realmente se es o no un emprendedor nato, se puede hacer una lista con las cualidades antes mencionadas y comprobar de cul se carece. Una vez que se conocen aquellos puntos dbiles, se debe trabajar en ellos para poder tener una mayor proyeccin empresarial.

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Lo importante al hacer esta lista es el proceso de reflexin que conlleva, que acerca a un conocimiento lo ms acertado posible. Una vez terminado el proceso de reflexin, y con un mayor conocimiento sobre nosotros mismos, vamos a mirar un poco a nuestro alrededor para intentar aprender de otros emprendedores. 3. El xito est en tener ideas nuevas Para ser emprendedor hay que tener ideas nuevas y tomar alto riesgo. Cada persona es una empresa y para potenciar a los emprendedores el Gobierno debe tener ideas inteligentes. As piensa John Spillan, profesor de la Universidad de Pensilvania. Qu rol desempea el Marketing en el xito o fracaso de una empresa? En la gestin de los negocios se debe cumplir con cuatro funciones: planificacin, organizacin, liderazgo y control. Pero en todas est involucrada una disciplina como el Marketing. Un amigo contador me dice que sin contador un negocio no puede funcionar, pero yo le digo que sin marketing no tendra dinero, porque le negocio consisten en vender algo. cmo lo haces si no es con Marketing? El problema es que algunas empresas creen que un anuncio en el peridico o un panel en la calle es lo nico que deben hacer, y no es as. Antes la idea era produce algo y la gente va a comprarlo de todas maneras, pero ahora en primer lugar las empresas necesitan investigar qu es lo que quieren los consumidores. Como concepto, el Marketing es importante pero ms importante es su implementacin, porque hay empresarios que tienen un punto de vista muy estrecho. Una empresa muy pequea puede pensar en aplicar Marketing? La gente que vende en las calles todo el tiempo est aplicando Marketing. Ellos tienen un plan informal, pero cuando leguen a tener una empresa con 10 o 15 trabajadores necesitarn un plan de negocios, que involucra un plan de Marketing. Todo negocio PYME necesita uno, escrito, como un mapa, una ruta de cmo crecer. Para una microempresa no es fcil aplicar estos conceptos Hay personas que tienen habilidades muy naturales, pero hay tambin dueos de microempresas o de pequeas empresas muy necios que no aceptan que alguien, un especialista con formacin universitaria, les ensee a vender algo que ellos han hecho solos por muchos aos. Qu me van a ensear, dicen. Si las PYME contaran con informacin ms profunda quiz ganaran ms dinero. Cmo pueden enfrentar a su competencia sin tener ideas nuevas? Dnde pueden obtenerlas? Quiz en la televisin, pero casi siempre es estudiando, capacitndose. El xito de una PYME est en tener ideas nuevas todo el tiempo. Las estrategias deben cambiar conforme vaya creciendo la empresa. 60

Con qu realidades se ha topado en otros pases como Chile o Bolivia en la aplicacin de Marketing para las PYME? Los empresarios tiene mucho entusiasmo, pero ellos quieren una receta para manejar su negocio. Igual sucede en EEUU que en cualquier pas de Latinoamrica. Pero no hay recetas. Cada una debe analizar sus problemas y resolverlos. Cmo el Marketing puede reforzar la actividad emprendedora? Hay muchos elementos de conexin entre ambos en cmo elevar las ganancias. Sin embargo, hay muy pocos estudios al respecto. El Marketing est en todas partes, para impresionar a un jefe en una entrevista de trabajo, por ejemplo. Todo es Marketing, mi vida, la tuya. 4. El valor de la asociatividad en las MYPES La Asociacin de Talleres y empresas Metalmecnicas (ATEM Per) est ubicada sobre una tabla peridica de elementos qumicos. Manganeso, Helio, Sodio. Esos son los nombres de las calles de la Urbanizacin Industrial Infantas en Los Olivos. La asociacin est integrada por 26 empresas (algunas tambin estn en San Martn de Porres) que se desenvuelven en el rubro elctrico, en matricera, fundicin de plsticos y como buenos vecinos se apoyan y realizan actividades complementarias. Cmo funciona la asociatividad e ATEM? Las empresas son a veces proveedoras y otras veces son clientes de otras empresas del grupo. No importa el tamao de cada una, por encima estn sus capacidades para competir. Todo en un ambiente de confianza. Seis aos despus de fundado, nadie puede fallar al equipo. Pero la confianza tambin viene de afuera. Gabriel Igarza, gerente de Prosercool, empresa que transforma metales, destaca que un valor de los miembros de ATEM ha sido no esperar que el Gobierno tome decisiones que favorezcan a las PYME, sino que ellos se han adelantado. Por ejemplo, el 70% de las empresas cuenta con crditos de sus proveedores de insumos. De este modo, tambin para la compra de nueva maquinaria no necesitan del prstamo financiero, pues se adquiere con un crdito negociado directamente con el fabricante y con un 6.5% de inters al ao. Hoy no necesitan recibir la ayuda de un banco para echar a andar sus talleres. Somos un ejemplo de estrategia asociativa para muchos, dice Jos Silva Santos, presidente de ATEM. Se puede replicar esta experiencia en otros conglomerados empresariales? No hay recetas. Todos los miembros de ATEM -o quien desee serlo- debern aplicar un programa de calidad. Menos es ms. Por ahora hay slo 26 que s cumplen, pero hay otros 20 que se estn preparando para llegar. Estn en la banca de suplentes. Para ingresar al grupo, hay tambin evaluaciones del potencial de la empresa y la calidad de su producto. No son parte de la aventura todava. Deben tener conviccin; si no

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la tiene, no los obligamos, afirma ngel Neyra, director ejecutivo el Centro de Innovacin Tecnolgica de Metalmecnica. Este CITE se inaugur en el 2004 con el objetivo de reducir la brecha tecnolgica de las pequeas industrias locales. Neyra recuerda que l trabajaba en Guayaquil cuando el 2001 regres a Lima y vio que las empresas podan ser competitivas slo si antes lo era su entorno. ramos dbiles y para exportar necesitbamos participar como asociacin. Desde el inicio apuntaron a Ecuador, y hasta hoy es el principal mercado. Le siguen Bolivia, Colombia, Venezuela, Centroamrica y Chile. El grupo ATEM comenz 380 empleados, ahora tiene ms de 600. So objetivo no slo es exportar sino tambin internacionalizar a las empresas: competir de igual a igual afuera. Hoy los empresarios de ATEM realizan viajes a ferias en el extranjero y no compran tecnologa a ojos cerrados. No invertimos con miedo sino con esperanza, porque si no invertimos como las industrias de otros pases, fracasamos, dice Igarza. Por ejemplo, la empresa 2G Per, que se especializa en el diseo y la fabricacin de moldes para el sector plstico, ha invertido ms de US $ 100,000, y tiene menos de diez trabajadores y vende a Colombia. En grupo ATEM ha invertido ms de US $ 1.5 millones. Pero para competir les hace falta ms. Nuestra limitacin principal es la falta de liquidez, y por eso nuestra propuesta al Gobierno sera pagar los impuestos de manera fraccionada; no pedimos que nos regalen nada, dice Edgar Gmez, gerente de 2G Per.

Semana N 12:
1. Gestin de la Contabilidad (MYPES) Los registros contables en las empresas Una de las principales causas del desastre de una empresa es el hecho de no llevar registros de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados y de no usarlos para dirigir la empresa. Carecer de un sistema de contabilidad eficaz no es solamente un problema de contabilidad; es un problema de direccin. Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa. Es cierto, puede que se las arregle de alguna manera, aun que los registros y controles sean caticos o vayan con meses de retraso. Si la empresa es muy pequea y las ventas son lo suficientemente grandes como para absorber un gran despilfarro, el cual parece invisible, y proporcionar un adecuado colchn de efectivo, tal vez pueda parecer que conoce usted bastante bien lo que esta ocurriendo. Pero no debera engaarse a si mismo y pensar que esta dirigiendo la empresa. Direccin de la empresa contando con un sistema de contabilidad

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Si no se establece y utiliza conscientemente a modo de til de direccin bsico un sistema de contabilidad eficaz desde el primer da, su olvido ser arrastrado por el negocio durante aos, eso si permanece abierto durante tanto tiempo. Sin los datos numricos y controles internos que proporciona un buen sistema de contabilidad, estar dando tumbos en un mundo empresarial negro como boca de lobo; un mundo sin orden significado ni caminos visibles. Si no comprende sus costes, quizs este proporcionando bienes o servicios o apostando por proyectos que no generen beneficio alguno. Falta de importancia de un sistema contable Aun as, muchos directores propietarios consideran la funcin y los datos de contabilidad como males necesarios y por si fuera poco, unos males bastante aburridos. Dejan las cuentas y los controles internos para la gente de la oficina del fondo y para el contable Cuando existe un sistema de contabilidad eficaz que funciona eficientemente, usted est en una excelente situacin no solo para comprender lo que esta pasando en la empresa y controlar su escaso efectivo y el resto del activo, sino tambin para evitar peligrosos encontronazos con el efectivo y el capital. Razones por las que la funcin contable se descuida Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso til de direccin es responsable tanto del director propietario como del contador pblico colegiado (CPC). A veces sin embargo, por las razones que sean, los directores-propietarios ignoran persistentemente al contador y crean sus propios libros de contabilidad; mnimos, improvisados y alegremente improvisados. La mayora de los directores propietarios llegan a la pequea empresa siendo ignorantes del juego de los nmeros, sintiendo una sutil aversin emocional hacia dicho juego. Sus antecedentes se hallan normalmente en las reas de productos y servicios o de marketing y ventas. Las funciones de contabilidad y control se consideran no productivas. Muchos de estos directores propietarios asumen tambin que estn involucrados tan ntimamente con el negocio y tan prximos a sus operaciones cotidianas que hay pocas cosas de importancia que puedan aprender de o hacer con los nmeros, en realidad les intimida el juego de los nmeros. Cmo superar la aversin Muchas veces un contador tiene clientes en varias pequeas empresas. No obstante esta situacin tiene que transmitir que la tenedura de libros y la contabilidad son la lengua universal de los negocios. Por lo tanto hay que dar a conocer esta lengua que se comprenda el trasfondo empresarial de los problemas econmico, financieros de las empresas. Contables inadecuados 63

Hacia el final de este punto debera haber quedado muy claro lo valiosas que son las contribuciones de un contador realmente interesado, suponiendo que carezca de aos de experiencia en la direccin de pequeas empresas. Cmo contribuye a su negocio un buen contador Le ayudara a instalar un sistema de contabilidad adecuado y le enseara a sacarle el mximo partido. Le ayudara a organizar y supervisar al personal en la tenedura de libros para evitar el caos inconsciente. Le proporcionara oportunamente, precios y tiles balances generales para entender lo que ocurre. Se asegurar de que existan controles financieros adecuados para no despilfarrar efectivo y otros activos. Le ayudara a detectar los robos antes de que daen al negocio. Le proporcionar, habiendo tenido que resolver los problemas operativos de otras pequeas empresas, un valioso asesoramiento saber como llevar el negocio. Cmo contratar y emplear a un contable de primera Los directores-propietarios probablemente trabajen con un numero alarmante de profesionales: un arquitecto, un abogado, un banquero, Etc. En cualquier momento, todos ellos son importantes para la empresa. Sin embargo, para las pequeas empresas cuyos dueos y directores tienen escasos antecedentes contables, financieros o fiscales (o carecer de ellos), la seleccin de un contador excelente har sombra a la seleccin de cualquier otro profesional en cuanto al impacto a largo plazo sobre el negocio. La seleccin de un contador es una de las ms importantes decisiones que habr de tomar. La calidad de esa eleccin es con frecuencia un determinante directo o indirecto del xito o fracaso de su empresa. Si el contador que desea contratar cobra mas al mes que los otros candidatos, contrtele de todas maneras. Un contador realmente bueno le ahorrara la diferencia muchas veces. Igual que no economizara en la eleccin de un medico, tampoco debera economizar al elegir un contador. Un sistema de contabilidad apropiado Un buen sistema de contabilidad es todo aquello que necesita una empresa particular Poco despus de contratar a un nuevo contador, se deber tener una larga discusin para determinar qu se necesita informacin sobre contabilidad y controles financieros especficos para ayudarle a comprender el negocio y salvaguardar y utilizar su activo de forma productiva. Deber informar al contador sobre la historia, las operaciones, el estado financieros y los problemas del negocio. 64

Hay que hacerle saber al contador qu datos y controles se cree que necesita para dirigir la empresa. El contador Si es una empresa establecida, querr ver los libros contables, los balances generales y los archivos fiscales, as como los controles que ya funcionen de efectivo, inventario, cuentas por pagar, cuentas por cobrar y las medidas de seguridad. Revisar las plizas de seguros y la organizacin de sus ficheros para asegurarse de que se conservan los registros y papales necesarios para llevar los asuntos fiscales. Se reunir con el tenedor de libros para discutir su trabajo. De forma conjunta con el contador, se deber determinar qu se necesita en un sistema de contabilidad para obtener la informacin fiable, oportuna y til, as como los controles que requiere para llevar el negocio. Las pequeas empresas no necesitan y tampoco pueden permitirse los complejos sistemas de contabilidad de las grandes organizaciones. No se deben recibir datos que no se necesiten y ni se tengan tiempo de digerir. Libros y Registros bsicos Una de las primeras misiones del contador consiste en establecer o dar su visto bueno a esa estructura bsica. La estructura consiste en ciertos libros de contabilidad. En su conjunto los libros registran detalladamente los aumentos y descensos en el activo y pasivo de la empresa, y sus ingresos, gastos y capital. Los libros y registros bsicos tambin incluyen los procedimientos y registros de control financiero que el contador puede ayudar a instalar; por ejemplo, el sistema de control de inventarios. Libros contables obligados a llevar tributariamente Nuevo Rgimen nico Simplificado Nuevo RUS: No estn obligados a llevar libros contables Rgimen especial de Renta - RER: Deben llevar: Registro de Compras, Registro de Ventas, Libro de Planillas de Sueldos y Salarios (en caso de tener trabajadores dependientes), Libro de Retenciones (en caso tenga trabajadores independientes con contratos de locacin de servicios). Rgimen General: Si es persona natural Si sus ingresos brutos anuales llegan : Hasta 100 UIT : Debe llevar los siguientes libros: - Libros de Caja y Bancos - Libro de Inventarios y Balances

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- Registro de Compras - Registros de Ventas e Ingresos A ms de 100 UIT: Debe llevar contabilidad completa Si es persona jurdica Debe llevar contabilidad completa en todos los casos. Asimismo, debe llevar adicionalmente cualquier otro libro especial a que estuviera obligada debido al tipo de organizacin o a otras circunstancias particulares (planillas, actas, etc.). Controles Internos/Financieros Con el contador se debe prestar una atencin conjunta a los controles contables que se necesita para generar ms efectivo y gestionar su activo productivamente. Los controles decisivos en una pequea empresa estn relacionados con: El efectivo El inventario Las cuentas por cobrar Las cuentas por pagar Los robos Para que el control interno sea adecuado debe presentar ciertas caractersticas como ser: Ambiente de control, que determina que la organizacin influya en la conciencia de su gente. El buen ambiente de control interno proveer disciplina y estructura. Evaluacin de riesgo, es la identificacin y anlisis de riesgos significativos, formando una base para determinar cmo deben manejarse los riesgos. Actividades de control, ello implica que se tomen las acciones necesarias para abordar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la empresa. Las actividades de control se realizan en toda la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones. Monitoreo, es un proceso que evala la calidad del desempeo del sistema a travs del tiempo. La situacin de las PYMES para no desarrollar un sistema de control interno obedece a varios factores como por ejemplo: - La limitacin de recursos financieros - La escasa capacidad de ganancias. Las estructuras informales que derivan en divisin de funciones no del todo claras, donde todos hacen de todo, ausencia de manuales de funciones y procedimientos. En muchos casos, al ser empresas familiares se descansa en la confianza de las personas y no en la idoneidad. - La falta de profesionalismo, etc. Tributos Un contador que no ponga atencin a las obligaciones tributarias puede dejar a la empresa en la estacada, y tal vez nunca conozca la causa a no ser que

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alguna persona ms observadora le indique las opciones fiscales alternativas o los requisitos fiscales que pasaron desapercibidos o fueron ignorados. Si no se pagan los impuestos a su debido tiempo y con exactitud, ello puede afectar negativamente al negocio durante varios aos. Se emitirn valoraciones fiscales, incluyendo enormes multas e intereses. Es preferible aprender antes que despus. El contador puede determinar, en su papel de planificacin fiscal: 1- La organizacin fiscal ms conveniente para el negocio. 2- Las mejoras formas de aportar capital a la empresa. 3- Las mejores alternativas de financiacin. 4- Las mejores maneras de repartir los beneficios. 5- Cundo acelerar o aplazar los ingresos. 6- Cundo y incurrir en gastos. 7- Los mejores mtodo para aplicar depreciaciones y calorar el inventario. La planificacin fiscal no es el lugar para ahorrarse gastos contratando a un profesional indiferente. El contador deber asumir la responsabilidad a la hora de: 1- Preparar las declaraciones. 2- Indicar cundo se deben pagar los impuestos. 3- Revisar y defenderse contra las valoraciones sobre impuestos atrasados. Un contador prctico tambin aconsejar acerca de los registro que se deber guardar en los archivos y por cunto tiempo, en caso se realice una auditoria fiscal. Un contador de primera fila puede hacerle ahorrar a la empresa muchsimo dinero en impuestos, al ocuparse de sus asuntos con cuidado y conocimiento. 2. Gestin del Efectivo Disponible (MYPES) Muchas pequeas empresas, y la mayora de las nuevas, estn afligidas por la insuficiencia de efectivo y capital. Ms de un tercio de los directorespropietarios que participaron en un sondeo afirmaron que la infracapitalizacin era el mayor problema al comenzar la empresa su andadura. Y muchas pequeas empresas continan con una escasez de efectivo aos ms tarde. Una crisis de efectivo puede ser sntoma de un problema ms profundo. A menudo, no es simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestin inadecuada del efectivo. Gestionar el efectivo significa tener control sobre la disponibilidad de efectivo, baso en esto ltimo en una comprensin de, y una planificacin de cara a, los oportunos requisitos de efectivo. La gestin del efectivo es una condicin de fortuna o ruina para la supervivencia y el xito en la pequea empresa. En palabras de un famoso inversionista de capitales de riesgo, Fred Adler: La felicidad es un flujo de efectivo positivo. Todo lo dems vendr despus No hay tal cosa como una compaa sobrefinanciada. Por qu el efectivo es el rey

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Antes de discutir los elementos especficos de una gestin del efectivo eficaz en la pequea empresa, consideremos brevemente por qu la disponibilidad del efectivo es un factor tan decisivo en tantas empresas pequeas. En las pequeas empresas escasea el efectivo La escasez de efectivo es endmica en la pequea empresa; casi todas experimentan un atemorizador problema de efectivo en algn momento. Los grandes negocios, por contraste, suelen ser ricos en efectivo, tienen acceso a efectivo, o pueden vender un valioso activo o partes del negocio para generarlo. Pero las pequeas empresas tienen poco o ningn acceso a los mercados de capital tradicionales. Tampoco pueden vender una empresa subsidiaria o una divisin para conseguir fondos. El fundador de una pequea empresa normalmente ha invertido la prctica totalidad de sus ahorros en la nueva empresa y tambin ha recurrido ya a sus familiares y amigos. Rara vez acuden los banqueros al rescate: la empresa, o carece de historial o ste no es bancario. Resulta difcil volver a la fuente por segunda vez y adular a los inversionistas originales para que aporten nuevos fondos. Conseguir capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difcil de por s, pero en todo comienzo hay prdidas inevitables, as como planes y sorpresas que, fruto del error, visitan a la empresa en cierne. Estos ltimos requieren dinero efectivo adicional. Adems, tal vez tenga usted que conseguir ms dinero para generar crecimiento. Ese crecimiento podra requerir, a su vez, ms efectivo. Los grandes negocios pueden comprar expertos para que diseen e implementen sofisticados controles de contabilidad y gestionen el efectivo. Pero raramente la pequea empresa puede permitirse dichos expertos. Y es raro el director-propietario que cuenta con una sensibilidad o experiencia importante en el uso de herramientas bsicas de gestin del efectivo. La desafortunada irona en la vida de la PYME es que, cuanto ms pequea sea la empresa y ms escasos los recursos, mayor ser la necesidad que tenga de gestionar la productividad de su escaso activo financiero, y mayor parecer la dificultad de dicha tarea. Pero, gestionarlos, los debe gestionar. Si no hay efectivo, no hay negocio El efectivo, ola liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. Si el depsito se seca, nada ms puede ocurrir a no ser que los inversionistas o banqueros reposten el flujo pagando el precio, por supuesto, de un lquido diluido o de una futura deuda. Hay algo terminante acerca de una posicin de efectivo negativa e irreversible. Es la ms implacable de las insuficiencias en la PYME. Por otra parte, viene acompaada normalmente de algunos dolorosos peros y si no hubiera sido por: Pero si estbamos obteniendo beneficios cundo nos quedamos sin efectivo?; o, si no hubiera sido por esa inesperada crisis de efectivo Estar en apuros 68

La escasez de efectivo no tiene porqu poner de rodillas a una empresa, o muy pocas de ellas sobreviviran. Pero los graves faltantes en caja ocasionarn problemas extremadamente desagradables e inhibidores, sobre todo a las empresas nuevas con poco efectivo. Estos son algunos de los problemas ms comunes: La confianza y la moral se resienten. El objetivo es la mera supervivencia. Estbamos tan infracapitalizados que aquello era una crisis continua, recuerda un director-propietario. El peligro constante, se reconozca o no, es que el da de ajustar cuentas llegar sin anunciarse. No hay dinero para pagar a los empleados; un proveedor crtico deja de fiar y corta el suministro; el recaudador de impuestos llama por ltima vez, clausura las puertas y se acab todo. Ocurre continuamente. Lo que deja perplejo es, simplemente, lo rpida y terminantemente que ocurre. No hay fondos para imprevistos para hacer frente a las emergencias impredecibles que parecen asediar a las empresas nuevas. La empresa no puede comprar tiempo. No puede soportar gastos que la podran sacar de un bache, por lo de ms, temporal. La escasez de efectivo le roba al director-propietario el tiempo para pensar, actuar y comprar tiempo hasta que las ventas aumenten lo suficiente como para cubrir gastos. El margen para atrincherarse y superar los errores es pequeo. La mayora de las PYMES tendr suerte si puede almacenar reservas de efectivo para hacer frente a las emergencias -que son ley de vida- y utilizarlas a modo de colchn cuando lleguen las inevitables equivocaciones y los juicios errneos. A diferencia de las grandes empresas, normalmente no pueden amortiguar los patinazos monumentales ni soportar prdidas durante aos para sacar adelante una empresa endeble. A semejante poltica se le llama valiente en los grandes negocios. Pero las PYMES pueden ser destrozadas por la prdida de un cliente clave o por planes de expansin demasiado optimistas. A diferencia de muchas grandes empresas, las ineficacias internas y las nminas dilatadas son su rutina. Una crisis de efectivo imposibilita las mejoras y tambin los programas de beneficios orientados hacia la expansin. No hay fondos para una publicidad y promocin adecuadas. La empresa no puede permitirse comercializar un producto correctamente. En su impaciente afn por acceder al mercado, es incapaz de soportar unos costes de investigacin y desarrollo, ingeniera, fabricacin o herramientas adecuados. Recorta gastos por doquier y escatima en el producto; bienes o servicios de baja calidad empaan la reputacin de la empresa. De forma similar, el director-propietario se muestra reacio a, o es incapaz de asumir riesgos calculados que son comnmente esenciales para generar crecimiento y estabilidad en el futuro.

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En su desesperacin, el director-propietario quizs aumente los precios por encima de lo que el mercado est dispuesto a pagar o los reduzca por debajo del nivel aceptable para la mayora de los clientes. El personal no cobra lo suficiente y no hay fondos para contratar a personas capacitadas para ocupar uno o dos puestos clave. Los impuestos no se pagan y se incurre en multas e intereses para meses venideros. La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos descuentos por volumen.

Los beneficios no son dinero en efectivo El efectivo es algo tangible, algo en mano, no es mera sorpresa, como una cuenta por cobrar; est disponible al momento. No es solo cualquier activo con un valor como el inventario: es lquido, lo cual significa que es solo unos das puede convertirse en dinero contante y sonante. 1. Los beneficios pueden reinvertirse en el negocio, pudiendo resultar un descenso importante y repentino en el efectivo de la empresa. 2. De forma parecida, los beneficios antes de impuestos no generan cantidades iguales de efectivo. 3. Tambin pueden sacarse del negocio y no estar ya disponible para las necesidades de efectivo. 4. Los robos no solo hacen disminuir los beneficios que, de otra forma estarn disponibles para necesidades de efectivo. 5. Los beneficios y el flujo de efectivo positivo durante un largo periodo no podran reflejar graves problemas por el periodo. Gestin del efectivo: cmo emprender y planificar el flujo de efectivo La responsabilidad en la gestin del efectivo comienza con estimaciones calculadas de los flujos de entrada de efectivo y de los desembolsos de efectivo. El termino flujo de efectivo significa, simplemente el saldo balance o la diferencia entre el efectivo que entra (los recibos) y el que sale (los desembolsos o gastos) al final de un tiempo determinado. Se precisan las mejores estimaciones No se necesita ningn elemento mgico o arcano, slo conocimiento y consideracin del negocio, minuciosidad, mucha objetividad y un firme realismo. No caben las proyecciones color de rosa de los ingresos por ventas o las estimaciones de gastos en el mejor de los casos. Un banquero de Milwaukee dice:No me importa si las proyecciones se hacen con un ordenador o con un lpiz. Pero los nmeros han de ir hacia el blanco y estar basados en hechos innegables. Tambin deben estar fundamentados en presupuestos razonados y meditados.

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Las estimaciones que se necesitan no son fciles, sobre todo para una empresa nueva sin un historial sobre el que basarlas. Pero sus mejores estimaciones son preferibles a ninguna estimacin, y deben ser constantemente revisadas. Trabaje con su contador. l ser capaz no slo de servir de til control de su minuciosidad y realismo. Pero al contador nunca se le debera dar la responsabilidad exclusiva o final en las proyecciones de flujo de efectivo. Es usted quien tiene que juzgar o analizar finalmente las actividades y la direccin de la empresa. Cuanto ms a largo plazo planifique el negocio -mejoras de capital, crecimiento en las ventas, compensacin, distribuciones, etc.- ms a largo plazo debe hacer un anlisis del flujo de efectivo. Seis meses parece un plazo apropiado para muchas empresas nuevas o en crecimiento. Sea realista No son slo las ventas las que suelen sobreestimar; tambin los ingresos por ventas. La probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o defectuosas se pasa por alto. Lo que hace falta es estimar cuidadosamente el porcentaje de cuentas por cobrar que sern pagadas en el espacio de un mes, dos meses, tres meses o ms y distribuir los recibos de ventas a crdito de acuerdo con estas circunstancias. Adems, los tiempos de entrega de los bienes que dan pie a los pagos a menudo se subestiman, lo cual resulta en una sobrestimacin de los ingresos por ventas en un perodo anterior. Examine sus suposiciones Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones expuestas y articuladas. El momento ms propicio para los renovacin del inventario, por ejemplo, debe ser analizado. frecuencia y en qu momentos debe ser renovado?,cundo han los desembolsos de efectivo para comprar nuevo inventario? Variaciones estacionales Las variaciones estacionales en las ventas y gastos deben ser consideradas como factores. Hay muy pocas PYMES cuyos gastos y ventas tengan lugar en lnea recta, ocurren en momentos y magnitudes diferentes, los cuales varan de mes en mes y tambin en un mismo mes. Los pagos de impuestos mensuales, trimestrales y anuales son irregulares. Los gastos promocionales, los pagos por adelantado de seguros, las reposiciones de inventario y los reembolsos de prstamos pueden vencer en cantidades diferentes en meses diferentes, y pueden vencer en lotes dramticamente grandes. Las ventas estacionales pueden, a su vez, variar enormemente. Piense en la tienda o en el fabricante de bienes de consumo con unas ostentosas ventas navideas seguidas de una sequa de enero a abril. Fondos para imprevistos 71 deben ser gastos de Con qu de hacerse

Los fondos para imprevistos deberan ser incorporados como factores de anlisis del flujo de efectivo, bien en una posicin de efectivo inicial, o en una partida especial bajo efectivo de salida. La Ley de Murphy parecer a menudo haber sido promulgada, sin que quepa duda, exclusivamente para su empresa. Dependiendo de la naturaleza del negocio, una empresa nueva cuenta, por lo general, con fondos para imprevistos durante un periodo de de seis meses a dos aos. Empresas Nuevas La empresa que aun no ha comenzado su andadura debe no solo preparar un anlisis del flujo de efectivo operativo para los primeros meses de operaciones, sino que debe, adems, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la apertura incluyen no solo los gastos obvios para el local y los equipos, las mejoras de arrendamientos y los arreglos, sino tambin lo de alquiler y los salarios previos a la apertura. Gestin de Efectivo: control del activo Un aspecto significativo de la gestin de efectivo es conservar y exprimir mas efectivo de los recursos; de por si escasos de la empresa. La gestin del efectivo como control del activo quiere decir especficamente: Acelerar las cuentas por cobrar. Dilatar las cuentas por pagar. Reducir los inventarios hinchados o lentos. Prevenir los robos y fraudes. Cuentas por cobrar El problema de las grandes cuentas por cobrar no es solamente que no sean liquidas; tampoco pueden ser utilizadas para pagar facturar ni para generar mas beneficios. Un programa de control de cuentas por cobrar eficaz comienza por unos registros precisos y oportunos. Cuentas pagaderas Las cuentas pagaderas son la otra cara de las cuentas por cobrar de la empresa. Mientras que su programa de control del activo tiene como objetivo acelerar el pago de las cuentas por cobrar, aqu la tarea consiste en estirar las cuentas pagaderas lo mas posible sin indisponerse con sus acreedores. Inventario

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Los inventarios que devoran dinero son a menudo la mayor amenaza para la liquidez. Un nmero considerable de pequeas empresas no pueden afirmar que tiene un programa de control de inventario coherente, si exceptuamos su poltica de nunca quedarse sin dinero. Programa de control de robo Se necesita desarrollar un meditado y sensible programa de control de robos. Analizar los puntos de presin, las reas vulnerables del negocio. Cules son los peligros obvios?; Dnde estn las otras reas de vulnerabilidad? Debera tener en cuenta al menos los siguientes puntos como parte de un programa practico de prevencin de robos: Instalar sistemas de seguridad adecuados (alarmas, espejos, cmaras visibles) Limitar el acceso del inventario y a otros objetos de valor. Instalar procedimientos para el registro y control de inventarios Comprar una caja fuerte Disear un sistema para recibir los bienes No perder de vista operaciones en efectivo Prestar atencin a la declaracin de la renta 3. Sistema de control interno en una PYME Introduccin: La Norma Internacional de Auditoria N 6, emitida por la IFAC, en su versin revisada, en octubre de 1991, define el sistema de control interno de la siguiente manera: El sistema de control interno comprende el ambiente de control y los procedimientos de control, as como el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos adoptados por la gerencia de la entidad para ayudar al cumplimiento del objetivo administrativo de asegurar, tanto como sea factible, la direccin ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las polticas administrativas, la salvaguarda de activos, la prevencin y deteccin de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros contables, y la preparacin oportuna de informacin financiera confiable. El sistema de control interno se extiende ms all de aquellos aspectos que tienen relacin directa con las funciones del sistema de contabilidad. Los errores y el control interno: Los errores en contabilidad pueden ser intencionales y no intencionales. Estos ltimos ocurren por ignorancia o descuido, los primeros justifican la sospecha de fraude o intencin de engaar. La clasificacin de los errores podemos dividirla como sigue: a..- Intencionales a.1 errores de omisin a.2 errores de comisin b.- No intencionales b.1 Errores de omisin b.2 Errores de comisin Cada uno de estos cuatro grupos podemos subdividirlos en: 73

Errores de principios Errores mecnicos. Un ejemplo de cada de estos errores nos ayudar a distinguir las clases: a.- Intencionales -Error de omisin: error de principio, sera no hacer provisin para cuentas de cobranza dudosa o para desvalorizacin de existencias. La finalidad pudiera ser la de presentar una mejor posicin de corto plazo (liquidez, capital de trabajo, etc), con miras a obtener un prstamo bancario o de cualquier otra entidad financiera. Error mecnico. Sera incluir en las existencias de almacn (kardex) compras que se han efectuado en los ltimos das del periodo, pero sin registrarlas en los libros de contabilidad, cubriendo as faltantes de inventario. -Error de comisin. Error de principio, sera dejar en el inventario artculos invendibles para elevar las utilidades y poder declarar un dividendo mayor. Error mecnico, sera sumar dems los egresos de caja, y una cuenta de gastos, para ocultar una malversacin de fondos. b.- No intencionales -Error de omisin. Error de principio, sera no acumular los intereses a pagar, en un prstamo, devengados en la fecha de cierre del perodo. Error mecnico, sera no pasar al Mayor el abono (crdito) de un asiento de diario, con lo cual los libros ya no estaran balanceados. -Error de comisin. Error de principio, sera acreditar la cuenta de ventas por el importe de mercaderas que se han enviado en consignacin. Error mecnico, sera calcular incorrectamente un descuento en una cuenta por pagar al realizar el pago al proveedor. Determinar si un error es o no intencional depende de las circunstancias de cada caso. Un error no intencional en un caso, puede ser intencional en otro y viceversa. Medidas de precaucin El control interno, en su concepcin ms elemental, consiste en una serie de medidas de precaucin en relacin con los ingresos y egresos de caja, con las compras y las ventas, con el movimiento de mercaderas etc. Existe un efectivo control interno cuando la rutina del trabajo se establece de manera que cada empleado, mientras realiza su labor, ejerce una comprobacin automtica sobre el trabajo de otros empleados. Este control se demuestra con el siguiente procedimiento para comprobar las cobranzas: a.- Un empleado administrativo decepciona las cobranzas de clientes en provincias y/o sucursales o tiendas, prepara una relacin diaria, se queda con una copia, y el original lo enva al cajero conjuntamente con el efectivo , cheques, letras, etc. b.- El cajero es el responsable de depositar en el banco, el efectivo, cheques, etc., enviados por el empleado administrativo. c.-Un empleado del departamento de contabilidad, que necesariamente no ser ninguno de los dos mencionados precedentemente, recibe el duplicado de la relacin de remesas recibidas, la que le sirve para realizar el registro en los libros contables. El procedimiento reseado automticamente llena los siguientes objetivos: 74

La relacin que sirve de base para las anotaciones en los libros y los depsitos bancarios, la confecciona un empleado que ni hace las anotaciones ni deposita el dinero en el banco. Su trabajo por tanto establece una comprobacin sobre el registro y los depsitos, operaciones stas que realizan otros empleados. Cmo los depsitos en el banco los realiza el cajero, el empleado contable no se ver tentado, ni le ser posible apropiarse de fondos recibidos, cubriendo sus malversaciones con falsas anotaciones en los libros. El libro de caja, los duplicados de las boletas de depsito, y los estados de cuenta bancarias, ofrecen una comprobacin de las remesas recibidas (por el empleado administrativo) y enviadas posteriormente al cajero para su depsito en el banco. Para realizar la malversacin y poder ocultar el hecho, sera necesario que se pusieran de acuerdo dos o ms empleados encargados del manejo y contabilizacin del efectivo y esto resulta ms difcil. Principios de control interno: Del ejemplo expuesto podemos deducir los principios bsicos del control interno. Estos son: Adecuada divisin del trabajo entre los empleados, de manera que ninguno de ellos tenga el control absoluto de la parte operativa y contabilizacin de cualquiera de las fases del negocio, cuyo manejo impropio puede ocasionar prdidas a la empresa. Fijar responsabilidades definidas o precisas obre ciertos empleados para la correcta realizacin de su trabajo. Cuando el trabajo de un empleado encaja con el que previamente ha realizado otro, el trabajo de ste es comprobado por aqul. Como corolario, solamente podr conectarse el fraude por la connivencia de dos o ms empleados. La existencia o la faltad de un sistema efectivo de control interno es lo que determina, en gran parte, la labor del auditor. Por consiguiente, en una auditoria de estados financieros deber probar todos los aspectos de las medidas de precaucin que se han tomado y decidir si son adecuadas; de acuerdo con ello determinar los procedimientos a seguir al examinar los saldos del balance. Su indagacin puede tomar la forma de un cuestionario que somete al cliente para que ste lo conteste, o puede consistir en un interrogatorio a los empleados en relacin a sus obligaciones y modo de cumplirlas. Esta indagacin, unida a un examen de los libros de contabilidad y comprobantes, conjuntamente con la naturaleza del negocio, han de suministrar al auditor la informacin necesaria para formar su opinin respecto a la eficacia del sistema de control interno. Los sistemas de control interno pueden ser simples o complicados, de acuerdo con el tipo de negocio y el volumen de sus operaciones. Evidentemente la rutina interna de una gran tienda de departamento o una cadena de tiendas, diferir considerablemente de la de una empresa industrial, aunque puede existir cierta semejanza en algunos puntos. Diferencia entre los sistemas de contabilidad y control interno: Un sistema de contabilidad que se complemente con controles internos eficaces pueden dar a la gerencia una razonable certidumbre de que los activos estn 75

salvaguardados contra el uso o aplicacin no autorizados y de que los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la elaboracin de la informacin financiera. El sistema de control interno comprende el ambiente de control y los procedimiento s de control, as como el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos adoptados por la gerencia de la entidad para ayudar al cumplimiento del objetivo administrativo de asegurar, tanto como sea factible, la direccin ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las polticas administrativas, la salvaguarda de activos, la prevencin y deteccin de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros contables y la preparacin oportuna de informacin financiera confiable. El sistema de control interno se extiende ms all de aquellos aspectos que tienen relacin directa con las funciones del sistema de contabilidad. Un sistema de contabilidad puede definirse como la serie de tareas de una entidad por medio de las cuales procesa sus operaciones para sustentar sus registros financieros. El sistema debe reconocer, calcular, clasificar, registra, resumir e informar sobre las operaciones. Evaluacin preliminar del control interno de una pyme A continuacin describimos un modelo de evaluacin preliminar del sistema de control interno de una pequea y mediana empresa, para las siguientes operaciones bsicas: Ingresos de caja Egresos de caja Compras Almacenes Ventas Pago de remuneraciones Ingresos de caja El efectivo es el tpico que merece el mayor comentario desde el punto de vista del control interno, ya que siendo de ms fcil disposicin que los valores, est ms expuesto al hurto. Un sistema sencillo de control interno para los ingresos de Caja comprender los ingresos recibidos de tres fuentes: Por correo En la ventanilla Ventas al contado Egresos de caja La proteccin que debe darse a los desembolsos de caja, por medio de un buen sistema de control interno, es tan importante como la proteccin de los ingresos. El slo hecho de que todos los pagos o desembolsos se hagan por medio de cheques, no impide el fraude, como errnea y frecuentemente se supone. La emisin fraudulenta de cheques no es cosa rara. El objetivo del control interno es evitar automticamente, en todo lo posible, la sustraccin fraudulenta de fondos, bien por medio de cheques o en efectivo. Las preguntas pertinentes en relacin con un sistema de control interno para los desembolsos, son los siguientes: 76

Qu empleados estn autorizados para firmar los cheques? Refrenda estos cheques algn funcionario responsable de la compaa? Estn afianzados esos empleados? Hacen anotaciones en los libros, alguno o algunos de esos empleados? Hace la conciliacin de la cuenta del banco, al final del mes, alguno de estos empleados? Cules son las copras que se pagan en efectivo? Se hacen esos pagos por medio de algn fondo fijo? Relacione estos fondos fijos, en caso de que sean varios, as como las de personas que estn cardo de los mismos. Qu mtodos se emplean para identificar los cheques con los comprobantes que respaldan la exactitud y correccin de los pagos? Aprueban estos comprobantes la misma persona encargada de confeccionar los cheques? Compras: Los fraudes, por un lado, y el mejoramiento del sistema de control, por otro, han eliminado el procedimiento de tener una sola persona que se encargue de las compras y las ventas. En la actualidad, por pequea que sea una empresa, las funciones de compras y ventas son realizadas por empleados distintos. Generalmente encontramos en estos sistemas el pedido y la orden de compra. El pedido es una solicitud que hace el departamento de ventas o el almacn para que se compre determinada mercadera, dando una descripcin de la misma, cantidad, calidad, etc.

SEGUNDA PRCTICA UNIDAD IV: Semana N 13:

1. Gestin de la calidad en la empresa Qu condiciones se deben cumplir para obtener el certificado ISO 9001? La norma ISO 9001 es un estndar internacional, que especifica requisitos orientados a mejorar la gestin de una empresa para incrementar la satisfaccin de sus clientes. El tamao y la naturaleza de la empresa no son una limitacin para el uso de la norma, cualquier organizacin puede y debe establecer un sistema de gestin de la calidad y la norma ISO no hace distinciones. Establece ocho principios de gestin de calidad que actan como base y fundamento del sistema: enfoque en el cliente, liderazgo, participacin el personal, enfoque en procesos, enfoque hacia la gestin del sistema, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Estos principios son aplicables a 77

toda la familia de normas ISO 9000; en el caso de la 9001, se enfatiza el enfoque en procesos. Las organizaciones que implementan sistemas de gestin basados en ISO 90001 requieren establecer una poltica de calidad y objetivos, contar con un manual y pautas para el control de documentos y registros, adems de una clara descripcin de sus procesos. La implementacin involucra a toda la empresa. Si consideramos un producto o servicio nuevo veremos que en su mayora ingresan por un rea comercial, pasan por otra de produccin y salen por un rea de despacho. Es muy probable que en el camino haya participado diseo, logstica, mantenimiento, recursos humanos, cobranzas y sistemas, prcticamente toda la empresa. Cuando se disea un sistema ISO 9001 es indispensable hacer el mapa de procesos donde se pueda ver esta interaccin para trabajar cada uno de ellos. El Centro de desarrollo Industrial de la SIN suscribi en el 2002 un convenio con el BID para promover el uso de los sistemas ISO 9001. Este programa llamado Optim ISO pretende ayudar a las empresas a instalar sistemas de gestin de calidad para el logro de resultados. 2. Crecer o morir: he ah el reto Quin soy? Traslade esta pregunta filosfica al terreno de los negocios: qu ofrezco? Por qu mis clientes me escogen a m y no a la competencia? Slo as detectar con precisin sus debilidades y fortalezas. La educacin est polarizada: si es muy buena, cuesta muy caro. Si es gratuita, la calidad es psima, dice Jorge Yzusqui, socio y gerente del Colegio Privado San Felipe Neri, ubicado en Los Olivos. Con un costo mensual de 200 soles, ecuacin bilinge desde inicial hasta tercero de primaria (todos los cursos, incluido matemticas), una infraestructura con patio y canchas deportivas, este colegio se inaugur en el 2006 con 130 alumnos. Este ao habr tenido ms de 300 estudiantes y las vacantes para el 2008 suman 420. Crecer fue la consecuencia de marcar la diferencia desde el arranque. Atender el mercado es muy importante, pero pocos empresarios lo tiene claro porque estn acostumbrados a aprovechar oportunidades, y no a crearlas, seala Giuliana Legua, magster en Administracin Estratgica y catedrtica de Centrum. Media hora al da bastara para enfocar bien el objetivo, seala la especialista: Mi mercado es femenino, universitario, de la tercera edad, tiene auto, vive en San Isidro? As lo hizo Yzusqui con su escuela: busc un local en el cono norte pro en una zona pujante donde faltaban colegios, y donde hay padres que valoran la educacin bilinge y el espacio como parte importante del desarrollo de sus hijos. Ahora crecen porque tiene ms alumnos, pero en dos aos planean abrir sucursales que sigan el modelo que tanto funcion en Los Olivos. No soy el nico

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El plan estratgico incluye proyecciones cortas y medianas, necesidades de financiamiento, marketing, etc. Los puntos dbiles son los primeros que deben resolverse antes de que originen problemas. Eso hizo Marco Antonio Gallego, gur del estilismo en el Per, cuando abri su primer local en el ao 2000. Supo que l no podra manejar a la clientela trabajando solo. Yo voy tres veces por semana y slo cuatro horas al da, porque mis peluqueros tambin son capaces y creativos, ellos deben tener su propia clientela, apunta. Atarse a las tijeras ocasionara slo que la calidad de su peluquera dependiera de sus manos. Aun as, hubo un momento en que Marco Antonio recibi hasta 150 personas por da. Abrir el segundo local era imperativo pero, cmo y dnde? Primero, Marco Antonio seleccion a 50 postulantes, les dict clases y, al final del curso, escogi los cinco mejores. Siete aos despus, el estilista deleg esta labor de seleccin al primer grupo que aprendi con l. Asimismo, con la base de datos de sus clientas detect sus distritos de procedencia y decidi que abrira en San Isidro. Poco a poco, Marco Antonio se desprendi de esos detalles y convirti su marca personal en franquicia. El empresario PYME nace como un todista, pero debe tener la capacidad de concentrarse en el mediano y largo plazo, para dejar el corto plazo a su equipo e gerencia. Delegar implica no slo confiar en otros sino en elegir bien a tu gente, seala Carlos Villa, director del Centro de Capacitacin de PYMES de la USIL. Innovacin constante El tema de la belleza y la peluquera tiene mucho de moda. Y sta pasa rpido. Con cuatro locales funcionando al tope, Marco Antonio not la ausencia de sus clientas ms asiduas en verano. Todas estaban en Asia y regresaban con el pelo destruido. As que aprovech el ofrecimiento de Sedal para abrir un spa all. El verano del 2006 lo inaugur como un lounge piloto. De 7 a 11 de la noche se sirven tragos, se pone msica y se crea un ambiente de previos antes de que sus clientas vayan a la discoteca, el lugar preferido de diversin. Con xito, ese modelo vino del sur para repetirse en Lima. Crecer tambin significa incluir en los planes las exigencias de los clientes y tratar de incluirlas en el plan estratgico, el cual debe ser flexible. Crecer puede significar muchas cosas: ofrecer servicios adicionales o productos nuevos, cortar la cadena de suministros con lo proveedores, pero nunca mantenerse quieto, agrega Villa. Tal es el caso de Key-Per, empresa dedicada a cultivar y exportar cebollas dulces (no azucaradas sino aquellas que no pican). Empez en Estados Unidos, pero con los aos ha ampliado sus ventas a Europa y Asia. Lleva 12 aos en el mercado y es considerada por la Cmara de Comercio de Lima (CCL) una de las que ms ha crecido en los ltimos cinco aos. Sin embargo, Miguel Ognio, gerente general de la empresa, opina diferente: Hace tiempo habamos previsto que, para el 2005, llegaramos al tope de ventas realmente rentables, a buen precio. Este ao ha habido una sobreproduccin, cosa que nos va a perjudicar, advierte. 79

Cmo se han preparado para este embate? Diversificando su produccin, pues acaban de incluir esprragos en su oferta y el otro ao lo harn con uvas. Para Silvia Seperack, gerente de Comercio Exterior de la CCL, en esta adaptacin se debe involucrar a todo el personal, no slo a los gerentes, pues la lnea de produccin debe ir reduciendo al mximo sus fallas. De hecho, para Key-Per estos procesos han ido variando segn el mercado: la separacin de cebollas por tamaos, en cajas o en redecillas, etc. Tecnologa amiga Puede sonarle feo pero la deliciosa comida del restaurante La Mar tiene mucho de tecnologa, que fue recibida con cierto recelo por las 60 personas que all trabajan. Al principio fue difcil cambiar las comandas fsicas (pedido a travs del papel) por aquellas que se hacen con una palm (digitalmente). Pero al final todos lo manejan bien, asegura Jos Crpena, gerente de logstica de esta cebichera que slo atiende de 12 a 5 de la tarde. Dicho sistema deriva las rdenes desde la palm a distintas pantallas de la cocina. Cada especialidad (causas, cebiches, tiraditos, sudados) tiene un jefe encargado de recibir los pedidos. Los sistemas son vitales para trabajar con pescados, porque todos los das hay que buscarlo fresco en el terminal y tener claro qu es lo que falta o qu sobra, aade. Los especialistas coinciden en que el dinero no lo es todo. Detngase a pensar si su gente est capacitada, si sus proveedores le cumplen, si sus procesos tienen vacos o fallas recurrentes. Porque de nada sirve arriesgar tanto capital si no va a poder mantener el servicio que lo llev al xito. 3. Presupuesto y flujo de caja (MYPES) Es necesario que las MYPE cuenten con un proceso sencillo que lo gue paso a paso en la preparacin de una proyeccin de flujo de caja. Se propone el siguiente: Paso 1: Efectivo disponible Contar el efectivo del que se dispone al comienzo del primer mes de la proyeccin. Este importe es su efectivo disponible durante los meses sucesivos, el balance final de caja de cada mes ser traspasado como el inicial del mes siguiente. Paso 2: Recibos de caja Registrar: Las ventas al contado Las ventas con tarjetas de crdito, Los cobros de las cuentas de crdito y Los ingresos por intereses si los hay. 80

La clave para hacer esto con xito es registrar los recibos en los meses en los que usted espera obtener el dinero efectivamente, y no en aquellos en los que se concretan las ventas. Paso 3: Cuentas por cobrar Registre los valores por cobrar en los meses en que usted espera que el cobro se haga efectivo. Si usted no lleva los registros que le muestren cunto tarda cada cliente en pagar sus cuentas, calcule su periodo de cobro medio dividiendo sus ventas totales del ao anterior entre 365. Esto le dar su volumen medio de venta diaria. Luego divida el importe en dlares de sus cuentas actualmente por cobrar entre el volumen medio de ventas diarias. El resultado es el promedio de das que usted tarde en cobrar las facturas. Utilizando este dato como gua, registre los pagos tal como ingresarn el ao siguiente. Periodo de cobro medio = Cuentas por cobrar____ Volumen medio de ventas diarias

Paso 4: Ingresos varios de efectivo Incluya los ingresos previstos de efectivo, tales como nuevos prstamos de los bancos o de miembros de su familia, u ofertas de compra de acciones. Paso 5: Efectivo total disponible Esta cifra muestra su efectivo total disponible mes a mes. Paso 6: Efectivo pagado Ahora debe calcular cunto dinero piensa que va a gastar cada mes durante los doce meses siguientes. Primero, evale los gastos de operacin. Tambin aqu, el secreto es registrar cada gasto en el mes en que ser pagado, y no en el mes en que se lo origina. No deje de incluir los siguientes puntos en su lista de gastos de operacin: Salario brutos, incluyendo el tiempo extra previsto. Estipendios mensuales a propietarios. Impuestos sobre salarios y beneficios, incluyendo vacaciones pagadas, licencias por enfermedad y seguros de salud y desempleo. Subcontrataciones y servicios externos, incluyendo el costo de mano de obra y de materiales. Compras de materiales para la elaboracin de su producto o servicio, o para reventa.

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Insumos para uso de la empresa. Reparaciones y mantenimiento (no omita gastos grandes ocasionales, tales como refacciones, renovaciones, etc.). Costos de envase, envo y entrega. Costos de viajes, vehculos y estacionamiento. Publicidad y promociones, incluyendo volantes, correo directo, anuncios impresos o en televisin, publicacin en Pginas amarillas, diseo y mantenimiento del sitio en la Web. Servicios profesionales tales como honorarios pagados a abogados, contadores, consultores, etc. Alquileres. Telecomunicaciones: telfono, fax, proveedor de servicios de Internet. Servicios generales tales como agua, calefaccin, electricidad, gas. Seguros, incluyendo incendios, riesgos legales, indemnizaciones a trabajadores, etc. Impuestos. Intereses sobre prstamos. Otros gastos especficos de su empresa. Varios (incluya una pequea reserva para gastos varios). Cuando haya terminado, calcule el subtotal de sus gastos operativos.

Semana N 14:
1. Microfinanzas; una historia de xito Los microcrditos son pequeos prstamos realizados a prestatarios demasiado pobres como para que les concedan un prstamo en un banco tradicional. Los microcrditos posibilitan, especialmente en pases en vas de desarrollo, que muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos laborales por su cuenta que les reviertan unos ingresos. El microcrdito es la parte esencial del campo de la microfinanciacin, dentro del que se encuentran otros servicios tales como los microseguros, ahorros u otros. 2. Necesidad del microcrdito La mayora de las personas en el mundo trabajan en empresas familiares o por s solos. La microempresa, como cualquier otro negocio, necesita recursos externos para financiarse, ya sea para subsistir o para crecer. Las razones por la que los bancos convencionales no penetran este mercado de altas tasas de inters son varias: Los costos son muy altos y los volmenes muy pequeos. La infraestructura necesaria resulta muy complicada y costosa. Los riesgos son muy altos por lo que no existe tasas de intereses adecuadas que puedan balancear el tipo del riesgo. El error fundamental de los bancos convencionales es que no conocen la realidad de las calles.

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Como las personas en niveles econmicos muy bajos no pueden acceder a un crdito normal de un banco porque no tiene garanta, estas personas o microempresas acuden a otras soluciones; la ms comn es lo que se denomina loan shark ("tiburones de prestamos", prestamistas oportunistas). Esto quiere decir que acuden a prestamistas que les puede costar de 5% la semana a 30% al mes. Las tasas de intereses anuales a las que presta estas microempresas o personas de bajos recursos econmicos son de rangos del 1.100% al 2.200%. Esto funciona porque son prestamos a muy corto plazo (comnmente das). Adicionalmente muchas veces es el nico recurso de financiamiento que se cuenta. Entonces el proceso productivo en el que se involucran estas personas o microempresas necesita ser altamente rentable para poder subsistir. Lamentablemente esta rentabilidad se va en gran parte al prestamista o la persona que ofrece el recurso de financiamiento. Un ejemplo muy claro es la venta de camisetas en la calle. Muchas de las personas que estn vendiendo esas camisetas en consignacin o pidieron prestado para comprar las camisetas (lo que se denominara capital de trabajo). Para poder comprar estas camisetas piden prestado a tasas del 10% diario y por eso necesitan vender toda su mercanca el mismo da para que puedan hacer negocio. Lo peor es que no pueden obtener economas de escala por esa misma razn. Por lo que nunca salen de ese crculo vicioso de prestar a tan altas tasas de inters. Por eso es que para las personas de bajos recursos econmicos el dinero del da a da es mucho ms importante que el dinero del maana. Por este problema de financiamiento nace el microcrdito en el mundo. Nace como una alternativa a estos prestamos-tiburones que cobran elevadas tasas de inters que solo crean riqueza para los prestamistas. El microcrdito es una opcin de financiamiento para las personas de bajos recursos econmicos que necesitan un capital para generar patrimonio o para obtener activos productivos. Adicionalmente existen otros esfuerzos de empresas privadas que ayudan a financiar a personas de bajos recursos. Un ejemplo de este tipo de programas que funcionan de manera paralela a los microcrditos es patrimonio hoy de Cemex. 3. Historia y evolucin del microcrdito moderno La historia del microcrdito moderno comienza en los aos 70 con cuatro entidades: en 1970 Bank Dagang en Bali (Indonesia), en 1971 Opportunity Internacional en Colombia, en 1973 ACCION International en Brasil, y en 1976 Grameen Bank en Bangladesh. Si bien el concepto de crditos cooperativos a bajo o nulo inters enfocados en fomentar la independecia econmica y la cooperacin recproca no es algo nuevo en la economa poltica, el concepto del microcrdito naci como propuesta del catedrtico de economa Dr. Muhammad Yunus, quien comenz su lucha contra la pobreza en 1974 durante la hambruna que padeci la poblacin de su tierra natal, Bangladesh, uno de los pases ms pobres del planeta. Yunus descubri que cada pequeo prstamo poda producir un cambio sustancial en las posibilidades de alguien sin otros recursos para 83

sobrevivir. El primer prstamo que dio fueron 27 dlares de su propio bolsillo para una mujer que haca muebles de bamb, de cuya venta los beneficios repercutieron en s misma y en su familia. Sin embargo, los bancos tradicionales no estaban interesados en hacer este tipo de prstamos, porque consideraban que haba un alto riesgo de no conseguir la devolucin del dinero prestado. En 1976, Yunus fund el Banco Grameen para hacer prstamos a los ms necesitados en Bangladesh. Desde entonces, el Banco Grameen ha distribuido ms de tres mil millones de dlares en prstamos a 2,4 millones de prestatarios. Para asegurarse la devolucin de los prstamos, el banco usa un sistema de "grupos de solidaridad"; pequeos grupos informales que solicitan prstamos en conjunto y cuyos miembros actan para garantizar la devolucin del prstamo y se apoyan los unos a los otros en el esfuerzo de mejorar econmicamente. Segn el proyecto ha ido creciendo, el Banco Grameen ha desarrollado otros sistemas alternativos de crdito para servir a los necesitados. Adems de los microcrditos, ofrece prstamos para la vivienda, as como financiacin para proyectos de riego, textiles, pesca y otras actividades. A mediado de los 70s, los primeros organismos que comenzaron a dar o a organizar microcrditos fueron ONGs. A principio de los 80s estos organismos comenzaron a ver frutos de este proceso, muchos de ellos comenzaron a darse cuenta que este esfuerzo podra ser sostenible porque la recuperacin de cartera (deudas) era casi perfecta. A partir de que estas organizaciones encuentran el punto de equilibrio (suficientes microcrditos para pagar los costos fijos) el crecimiento de estos programas explota. En los 70s el modelo era sostenido a travs de donaciones de filntropos alrededor del mundo y la coordinacin era a travs de ONGs. En los 80s el modelo cambi un poco; las ONGs crearon alianzas estratgicas con bancos locales para que estos proporcionasen el financiamiento mientras que ellos proporcionaran las garantas y la coordinacin de los recursos. A partir de los 90s este ltimo modelo tambin evolucion. Los bancos involucrados en el proceso se dieron cuenta que era un negocio rentable y comenzaron a desarrollar mecanismos para servir este mercado. El xito del modelo Grameen ha inspirado esfuerzos similares en otros pases en vas de desarrollo e incluso en pases industrializados como los Estados Unidos. Muchos, aunque no todos los proyectos de microcrditos, emulan el nfasis de Yunus en que las prestatarias sean mujeres. Casi el 95 por ciento de los prstamos del Banco Grameen se han otorgado a mujeres, que sufren de forma ms pronunciada la pobreza y que, en buena medida, es ms probable que reviertan sus ganancias para servir las necesidades de toda la familia. El Banco Mundial estima que existen unas 7.000 instituciones microfinancieras, sirviendo a unos 16 millones de pobres en pases en desarrollo. En noviembre de 2002, ms de 2000 delegados de 100 pases se congregaron en la Cumbre del Microcrdito en Nueva York, donde se marcaron el objetivo de llegar en el 2005 a 100 millones de prestatarios de las familias ms pobres del mundo, con crditos para el autoempleo y otros servicios financieros y de negocios. Este 84

objetivo ha obtenido el apoyo de instituciones financieras de gran envergadura y de importantes lderes internacionales. El Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas proclam el 2005 como el Ao Internacional del Microcrdito. No obstante, el movimiento del microcrdito ha recibido ciertas crticas de quienes piensan que algunos programas de prstamo solicitan intereses demasiado elevados. Adems, existe la preocupacin de que los fondos que se usen para microcrditos se deriven de otros fondos necesarios como la sanidad, programas de abastecimiento de agua, o educativos. Los crditos pueden permitir a pobres mejorar su situacin, pero estos prstamos no eliminan otras necesidades bsicas sociales en infraestructuras y servicios. Otros inconvenientes que se han criticado a los microcrditos son la incapacidad de ayudar a los ms pobres de entre los pobres o la dependencia que se genera hacia los microcrditos. En Latinoamrica existe un sin nmero de entidades dedicadas al microcrdito. Inclusive en Colombia existen varias organizaciones involucradas en este tema (Cooperativa Emprender, Finamrica, Fundacin Santo Domingo, etc). Lamentablemente la poblacin en general no se da cuenta de estos esfuerzos porque no existen mecanismos para promocionarlos. Estas son organizaciones que prestan a individuos de bajos recursos econmicos o por debajo de la lnea de pobreza. La razn por la que este tipo de organizaciones han florecido en Colombia y en Latinoamrica es por sus altos niveles de rentabilidad que hacen que sea una operacin sostenible. No solamente ONGs estn involucradas en esto sino tambin bancos convencionales. En pases como Ecuador, Bolivia y Per, bancos convencionales (Banco Solidario, BancoSol y Mibanco) han logrado expandirse en el pas a travs de un modelo de negocio que presta servicios a la poblacin de bajos recursos econmicos asesorados por ACCION International. Inclusive el ao pasado estos tres bancos juntaron fuerza para crear una entidad multiregional. Muchas de estas organizaciones estn relacionadas entre s a travs de ACCION International. ACCION es una organizacin con un network de ms de 30 organizaciones en 23 pases diferentes de Latinoamrica, frica y Asia. Desde 1996 ACCION a travs de sus programas afiliados ha otorgado US$9.400 millones en microcrditos a 4 millones de personas. La mayora de los microcrditos son otorgados a mujeres (65%) con una tasa de repago del 97%. Tambin es importante recalcar que la mejor manera de servir a la poblacin con bajos recursos econmicos o por debajo de la lnea de la pobreza es a travs de esfuerzos sostenibles. De nada sirve regalarle dinero a alguien que no tendr con que comer el siguiente mes. Es ms importante proveer trabajo, entrenamiento y/o recursos financieros para que estas mismas personas puedan generar riqueza.

Semana N 15:
1. Costos fijos impactan en gestin de las pequeas empresas

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Los costos fijos impactan positiva o negativamente en la produccin y desarrollo de las organizaciones, de ah la necesidad de identificarlos y considerarlos siempre en la agenda pendiente de las instituciones. Cules son los efectos de los costos fijos en la sostenibilidad financiera de de los negocios PYME? En el quehacer de nuestras vidas diarias, sea en nuestro hogar, trabajo o conversacin con amigos, usamos las palabras costos y gastos, situacin a la cual me referir. Entonces, qu son los costos? Costo es la medicin, en trminos monetarios, de la cantidad de recursos (monetarios, humanos y bienes) que se usan para algn propsito. Puede ser un servicio de prestacin o la produccin de un bien, siendo la caracterstica fundamental que este importe monetario que se ha invertido luego de hacer el servicio de venta, recupere el dinero invertido. Cules son las diferencias entre los costos fijos, variables y gastos? Para el tratamiento e este tema consideremos costos fijos a las obligaciones que se originan en funcin del tiempo. As no se preste ningn servicio, ni se realicen ventas de productos, siempre habr costos fijos; mientras que los costos variables son los desembolsos de dinero que se emplea segn las diversas actividades que se realizan. Variar en funcin a las actividades del negocio, en caso de los gastos que tambin son desembolsos de dinero que no son recuperados con un servicio o una venta de algn producto. Por qu los costos fijos son de ms riesgo? Porque son los que a pesar que no se produzca ningn servicio, no se venda ningn producto o no se fabriquen ningn producto stos existen, tales como los alquileres de locales donde la PYME ha fijado desarrollar sus actividades. Es decir, as no se haga ninguna venta, el dueo del local va a solicitar el monto pactado, a l no le interesa saber si se han realizado ventas o no. Lo mismo ocurre en los casos de los sueldos. Siempre en el local debe existir una persona a la cual se le debe pagar a fin de mes o quincena. Asimismo, si llega la noche se debe encender la luz y el recibo llega a fin de mes y se requiere estar al da en los pagos. Entonces debemos enfrentar estos costos fijos. Haga su presupuesto de todos sus costos fijos. Luego por el mtodo del tanteo, calcule cuntas unidades de sus productos, servicios o produccin deben ofrecer a sus clientes para cubrir estos costos. Cuando estos costos sean cubiertos en forma permanente, la diferencia que venga estar cubriendo los costos variables que varan en forma proporcional a los servicios, productos, comercio, entre otros. Si una PYME 86

comercial crece por sus ventas deber requerir ms gente, camiones, vigilancia, cajeras, en casos que no exista ventas deben mantenerse con los recursos mnimos que son los costos fijos. Cmo deben tratarse estos costos? Por ende los costos fijos deben tratarse con sumo cuidado, hacer sus proyecciones de ventas y gastos en forma diaria, semanal, quincenal o mensual. En la medida de la rotacin de sus operaciones deben realizar sus proyecciones. Esta herramienta le va a servir cmo deben programar sus actividades, en qu momento deben contratar personal adecuado para cubrir las actividades, luego de ellos dejarlos libres. Pero, sin embargo, a las personas claves se deben continuar manteniendo por conocer las actividades de la empresa. Cules son los riesgos de una inadecuada administracin de los costos fijos? Desde un punto de vista de gestin, una de las medidas fundamentales es la planificacin. Es decir, anticiparse al hecho real, con su presupuesto de ingresos y egresos de dinero con escenarios de ingresos mnimos, conservadores y optimistas, los cuales deben ser separados en costos fijos y variables, siguiendo los criterios que comentamos, en funcin a esta base se deben tomar las decisiones. Estos costos afectan directamente a la liquidez de la PYME, en vista que as no haya ingreso se deben pagar los compromisos que citamos lneas arriba. En casos de las PYME que inician negocios, debe tomarse en cuenta que los ingresos variarn entre cuatro a seis meses luego del inicio de las operaciones. Para estos se debe prever dinero adicional para que sirva como colchn y cubrir estos costos. Asimismo, tambin se debe tener en cuenta estos costos cuando se incorporan nuevos productos a los existentes, nuevos puntos de venta, cambio de local, ampliacin del negocio con otras actividades que el administrador o dueo no conoce. Tambin cuando existe concentracin de clientes a los cuales hemos perdido, cuando existe rotacin de personal clave y cuando se han concentrado las actividades en personal antiguo. Estos riesgos afectan directamente a la generacin de ingresos y disponibilidad de efectivo para enfrentarlo, los mismos que ponen en riesgos de la sostenibilidad, cuales son, cubrir los costos fijos. Para cubrir estos riesgos se debe hacer un planeamiento de las estrategias de cmo cubrir los costos fijos, mecanismos de ventas para generar los ingresos en forma permanente, los cuales van a permitir que no existan prdidas financieras que afecten la sostenibilidad de la empresa. 2. Crdito MYPE: opciones y condiciones

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Yo qued finalista en el concurso de negocio de Nescaf y he ido a algunos bancos y EDPYMES, pero nadie quiere avalar mis ideas. Cmo puedo conseguir financiamiento para mi proyecto? Lamentablemente, el mercado financiero peruano no cuenta con alternativas para proyectos nuevos, salvo que el cliente tenga una experiencia de un ao en el mercado. Es tambin muy importante el hecho de que te presentes ante una entidad financiera como formal. Como sabes, hay instituciones especializadas en microfinanzas cuyos requisitos son diferentes por estar dirigidas a microempresas. Algunas no te pedirn un ao, sino medio ao en el mercado. Te recomendara que intentes buscar a un inversionista u otras opciones fuera del mercado financiero como las que ofrecen las ONG de microcrdito, por ejemplo. Y para las ONG de microfinanciamiento, cules son los requisitos? Lo ms importante es que le proyecto est de acuerdo con las lneas de trabajo de la ONG a la que se presente. Puedes comunicarte con El Consorcio de Organizaciones Privadas de Promocin al Desarrollo de la Microempresa y Pequea Empresa (COPEME, www.copeme.org.pe), que agrupa a las ONG que tienen programas de crdito. Tengo muy buenos contactos comerciales con empresas del sector textil, tanto locales como para exportar a Ecuador, con posibilidades de venta sobre los US$10,000 al mes. Estoy en una etapa e desarrollo de modelos, pero necesito financiamiento. Cmo debo proceder para pedir un crdito? Tener referencias comerciales como las que mencionas te va ayudar a presentarte ante las entidades financieras. Bueno, yo trabajo en el sector textil desde hace 17 aos, pero de manera informal. Ahora estoy regularizando mi situacin pero los trmites son engorrosos y el sistema financiero me pide como mnimo un ao de experiencia para poder solicitar un crdito. Te recomendara ver la posibilidad de incorporarte a una cadena de exportacin. Esto te permitir, adems de tener mayor fuerza comercial, mayor acceso a posibles financiamientos. Si no tienes capital y, lamentablemente, no puedes acreditar tu experiencia de 17 aos, tienes que comenzar a hacer un camino nuevo en la formalidad. Otra opcin es buscar un socio, tal vez ms pequeo, pero que s tenga un historial crediticio. Tienes que compartir el know-how y complementarse con este socio. De lo contrario, sin acceso al sistema financiero, va a perder la oportunidad de crecer.

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Para iniciar un negocio tienes que contar con capital propio. Como concepto general, quiero sealar que en nuestro pas no existen opciones de financiamiento para proyectos nuevos. Entonces, Quines apoyan a la microempresa? Yo tengo un servicio de pintura y gasfitera que constitu hace un ao. Estn la EDPYMES, las cajas rurales, las cajas municipales, Mibanco, Banco de Trabajo y otras entidades bancarias que ha desarrollado reas para atender a las MYPES. Un Business Plan ayudara para la aprobacin de un crdito para mi negocio? Estoy en el rubro de panificacin y pastelera y quisiera pedir un prstamo para poder hacer promocin sin encarecer mis productos. En cualquier rubro ayuda un plan de negocios, porque denota conocimiento pleno en lo que se quiere invertir. Respecto a tu negocio, si bien es cierto que el incremento del alza del trigo encarece tus productos, lo importante es no salirse del mercado por precio. Hay que tener mucho cuidado con el flujo de fondos del negocio. No vaya a ser que por mantenerte en un precio competitivo te ests descapitalizando. Soy un empresario MYPE del sector textil, he estado desarrollando actividades como persona natural, tengo buen rcord crediticio y actualmente estoy formalizando una SAC. Cunto tiempo tiene que pasar para que me den crdito como empresa jurdica? Si te mantienes en la misma institucin financiera debe atenderte inmediatamente. Lo nico que debes hacer es presentar toda la informacin que ellos requieran de la nueva persona jurdica. Nos puede explicar mejor qu es una red de mercadeo Una red de mercadeo funciona como un acopiador. En algunos casos (no todos) pueden llegar a dar financiamiento. Lo ms importante de estas redes es que transfieren tecnologa (ya que deben asegurarse de tener una produccin estandarizada) y que funcionan como una red de apoyo para las microempresas. 3. Cunto cuesta un crdito Si nos acercamos a la entidad Banco Feliz, la cual nos brindar un crdito de S/. 1800.00 a 6 meses, con una tasa de inters anual (TEA) del 38%, pagando portes S/. 24.00 anual y un pago de mantenimiento de S/. 1.00 mensual. Las cuotas sern mensuales.

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Como las cuotas van a ser mensuales y la tasa de inters est expresada en forma anual, tenemos que transformarla a mensual: Tasa Efectiva Mensual: [(1+0.38)(1/12) 1] x 100 = 2.72% (se redondea a 2 decimales) Teniendo la tasa efectiva mensual (TEM), podemos realizar el cronograma de pago para cancelar dicho crdito en los 6 meses correspondientes. Llamaremos mes 0 (cero) al momento en el que nos dan el crdito en efectivo. Cronograma con cuotas decrecientes: Mes Monto Inters Amortizacin Portes Mantenimiento Cuota 0 1800 1 1500 48.96 300 2 1 351.96 2 1200 40.80 300 2 1 343.80 3 900 32.64 300 2 1 335.64 4 600 24.48 300 2 1 327.48 5 300 16.32 300 2 1 319.32 6 8.16 300 2 1 311.16

Para hallar el inters en el mes 1 se multiplic el monto del mes 0 con la tasa efectiva mensual (2.72%), y para los meses siguientes se hizo algo similar, notando que el monto representa la cantidad que nosotros aun debemos; por ejemplo, si al principio nos prestan S/. 1800.00, en el mes siguiente pago S/. 300.00 de esa deuda, por consiguiente aun debo S/. 1500.00. Para el clculo de cada cuota se suma el inters, la amortizacin (parte de la deuda en s que pagamos), los portes y el mantenimiento. En el caso de que tengamos la misma tasa mensual, el mismo tiempo a pagar e iguales montos tanto de los portes como mantenimiento, pero que el cronograma de pagos resulte en cuotas constantes, se realizara el siguiente clculo: S/.1800 x (1+0.0272)6 x 0.0272 = S/. 329.20 (1+0.0272)6-1 El valor de la cuota se hall con la frmula anterior, entonces el cronograma quedara de la siguiente forma (tomando como cuota la suma del resultado anterior con los portes y mantenimiento): Mes Monto Inters Amortizacin 0 1800 1 2 3 4 5 6 1519.76 1231.90 936.21 632.47 320.47 48.96 41.34 33.51 25.46 17.20 8.73 280.24 287.86 295.69 303.74 312.00 320.47

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Renta Portes Mantenimiento Cuota

329.20 2 1 332.20

329.20 2 1 332.20

329.20 329.20 329.20 329.20 2 2 2 2 1 1 1 1 332.20 332.20 332.20 332.20

Como se puede notar las cuotas son constantes, sin embargo la amortizacin (parte del dinero prestado que pagamos), es creciente, por el contrario, el inters es decreciente. La mecnica para formular el presente cronograma es la misma que en el cronograma anterior, la nica diferencia est en que en ste las cuotas son constantes y lo que vara es la amortizacin. 4. Empresario, el banco y el contrato Hay algn organismo que regule los prstamos bancarios y que proteja al cliente? El cliente de un banco en trminos generales es un consumidor. Existe la posibilidad de que pueda verse perjudicado por alguna accin u omisin o prohibicin. En tal caso, tiene al INDECOPI, pero yo le recomendara acudir antes al Defensor del Cliente Financiero, una entidad que depende de la propia Asociacin de Bancos. La Superintendencia de Banca y Seguros atiende directamente reclamos de clientes bancarios? No concretamente de reclamos derivados de contratos, pero s de la actuacin de la institucin como banco. Es decir, si yo, como cliente, tengo un problema especfico con el banco, voy al Defensor del Cliente Financiero o al INDECOPI. Si el problema tiene que ver con la actuacin del banco o malos manejos que comprometan el dinero de los ahorristas, para eso est la SBS. Qu pasa si luego de pedir un crdito me arrepiento y quiero devolverlo? Si ya hubo desembolso, slo le quedara pagarlo, reembolsarlo y pagar los gastos administrativos. Intereses no, salvo que haya transcurrido un tiempo del plazo pactado. Las polticas de los bancos, en cuanto a la aprobacin de crditos, difieren mucho? Hay una poltica estndar y luego cada banco, dependiendo del producto o servicio, establece sus propios requerimientos. Por ejemplo, si es un banco especializado en MYPES habr desarrollado una especializacin que le permita ser ms expeditivo y accesible, pedir menos formalidad o que el

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funcionario no espere, sino que vaya al negocio a recabar l mismo la informacin. Si ya tengo una deuda con tres bancos, tengo la posibilidad de que otra entidad me otorgue un prstamo? Si descontando lo que necesita para vivir y pagando las obligaciones con los otros bancos, an le queda un excedente para asumir nuevas obligaciones o compromisos, s. No importa cuntos acreedores tenga, sino cunto le queda de capacidad de endeudamiento. En el momento de negociar un prstamo, por qu la actitud de los bancos es diferente a la una Caja Municipal? A un banco se le exige mayor rigurosidad en sus colocaciones, porque el banco coloca dinero de sus ahorristas, en cambio una Caja Municipal maneja fondos, aunque hoy tambin capta dinero de ahorristas. Qu tipo de crdito le conviene pedir a un empresario que quiere ms maquinaria para ampliar su produccin? Para la adquisicin de maquinaria el arrendamiento financiero o leasing es el producto ideal, porque en lugar de distraer capital de trabajo, el banco puede financiarme la adquisicin de esa maquinaria. Es un producto especialmente diseado para eso y tiene adems ventajas contables y tributarias. Soy trabajador independiente y mantengo una deuda coactiva que an est en litigio, puedo ser sujeto e crdito? Si tiene una deuda en cobranza judicial o coactiva, de hecho ya est reportada a las centrales de riesgo. Hasta que no solucione esa situacin lo seguirn reportando como deficiente y no podr acceder a un nuevo prstamo. El banco no hace distincin entre mi persona y mi empresa? Son diferentes: el accionista tiene su propio historial y la empresa el suyo. Salvo que sea persona natural con negocio, en cuyo caso son lo mismo. Qu valora ms una entidad financiera: la actitud de pago o las fuentes de pago? La actitud de pago es parte de mi obligacin, y mi capacidad de pago no pasa por la actitud que tenga sino por la capacidad objetivo que posea. El Lease back sera una buena opcin para adquirir maquinaria?

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El Lease back permite vender un inmueble al banco, lo que producir liquidez. Luego el banco lo da en arrendamiento financiero. Pero, pierdo la propiedad de esta maquinaria o el alquiler incluye opcin de compra? El arrendamiento financiero o leasing permite pagar una renta y es una opcin de compra al final. Qu riesgos estaran asumiendo tanto el cliente como el banco, en caso de que esta institucin est administrando los bienes y derechos de un cliente? Ambos asumen riesgos, depende de si la administracin a la que te refieres es de fondos mutuos o un fideicomiso, en todo caso el banco es una institucin especializada y sus operaciones son supervisadas. Hay bancos especializados en pequeas empresas que tienen crditos muy atractivos, pero cobran tasa anuales de 60% o ms. Son la nica opcin? Hay factores por los cuales un crdito se encarece: si es en soles, en montos pequeos, en plazos cortos. El costo depende tambin del sector al que van dirigidos y del respaldo de un historial crediticio. Definitivamente, si hay bancos que cobran menos por tomar crditos de libre disponibilidad, stos convienen o un pagar. Cul es la diferencia entre un avance en cuenta y un sobregiro? El sobregiro no es recomendable, salvo por plazos cortos. El avance en cuenta se puede hacer contra saldos contables no disponibles o cobranzas futuras respaldadas por contratos, letras o facturas. La tasa de sobregiro es muy alta. Cree que los empresarios en el Per conocen las posibilidades de endeudamiento o las formas que tienen para manejarse con liquidez, o ms bien hay mucho desconocimiento? Hay mucho desconocimiento. Por eso, en el Instituto de Formacin Bancaria (IFB-ASBANC) estamos trabajando para capacitar a funcionarios de bancos preactivos, autnticos promotores de negocios y no gente que est esperando clientes en una ventanilla. Cul es el papel del Fondo de Garanta para Prstamos a la Pequea Industria (FOGAPI) en el desarrollo de las MYPES?

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FOGAPI aporta a los empresarios el respaldo de una garanta que muchas veces no tienen, aunque en muchos casos tengan un proyecto superinteresante. 5. Cmo ser proveedor del Estado Una de las aspiraciones ms comunes de las MYPES (despus de exportar) es convertirse en proveedora del Estado. Y lejos de achicarse, los empresarios tienen una buena razn para lanzarse: el sector pblico est obligado a que el 40% de sus compras correspondan a las MYPES. Por ello, es importante dedicar tiempo al proceso de inscripcin de una persona natural o jurdica, empresa o consorcio antes de competir. La inscripcin en el Registro Nacional de Proveedores (RNP) es obligatoria y su costo vara segn los ingresos anuales brutos del ao previo (en este caso, el 2006). As, la tasa para las empresas cuyos ingresos anules sean de un mximo de S/.44,850 (13 UIT) ser de S/.34.50. La tasa ms alta es de S/.2,070 para un ingreso anual bruto superior a S/.2,932,500 (ms de 850 UIT). En los bancos autorizados, el proveedor deber indicar en ventanilla el tipo de inscripcin: servicios o bienes, adems del nmero de RUC, el cual quedar registrado en el voucher que se genere. Preste atencin porque si el RUC est mal digitado, todo el proceso se entrampa al determinarse que no existe. Si desea participar en las dos (bienes y servicios) no deber pagar dos tasas, sino una. La verificacin tarde 15 das hbiles, en los que se debe presentar una ficha y entregar una copia de la licencia de funcionamiento (para persona jurdica). Si usted ya est inscrito en el RNP, recuerde que la vigencia es slo de un ao. Revise si est en vigencia. El Plan Anual de Adquisiciones se encuentra en las web oficiales de las entidades estatales y su informacin es oficial. Debe descargarla a su PC. Hasta el 2004, se pagaba una tasa por concepto de venta de bases, pero ya no. Ahora se paga un derecho de participacin, cuyo costo es similar a la reproduccin de las bases (fotocopia). En el documento descargado debe identificar las bases de la adquisicin, y determinar cul coincide ms con sus posibilidades de cumplimiento. Usualmente, las MYPES concentran sus intereses en las adjudicaciones directas y las de menor cuanta. No obstante, no hay limitaciones al participar en licitaciones o concursos pblicos, ya que una MYPE puede cumplir con ciertos tems (etapas, tramos, paquetes o lotes). Recuerde que las MYPES de la localidad donde se haga la convocatoria tienen preferencia sobre las del resto del pas. Los pasos son los siguientes: Inscribirse. Se puede hacer en la Av. Gregorio Escobedo, cuadra 7, Jess Mara, o va electrnica (www.consucode.gob.pe). La persona jurdica o natural no debe estar sancionada o impedida de contratar con el Estado. Busque. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de cada entidad del Estado se ingresa al SEACE, el PACC muestra, en orden cronolgico, los procesos que la entidad realizar en el ao 2007 (segn corresponda). No

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pierda de vista el tipo de proceso, el valor estimado (en soles o dlares) y el da de la convocatoria. Participar. Tras escoger, dirjase al Registro de Participantes, ubicado en la entidad pblica a la que desea venderle. Pague por la compra de las bases, cuyo costo flucta, segn la reproduccin de las bases. Propuesta. Si tiene objeciones o dudas sobre las bases, debe presentar su queja o pregunta a la brevedad. De lo contrario, presente su propuesta segn las especificaciones y plazos que estn en las bases. Buena Pro. El ganador (representante o apoderado) debe firmar el contrato con la entidad, a travs del funcionario asignado. Debe tener garantas (carta finaza, pliza de caucin u otras) adems de lo previsto en las bases.

Semana N 16: Exposicin de Trabajos de Investigacin SEGUNDO PARCIAL

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