INTELIGENCIA INTUITIVA (BLINK) (extracto) De Malcolm Gladwell

Introduccin
La estatua que tena algo raro En septiembre de 1983, un negociante de arte llamado Gianfranco Becchina se contacto con el Museo Getty de California para venderle una estatua de mrmol del siglo sexto antes de Cristo. Era un kurs, de los que solamente se conservan alrededor de un par de centenares, la mayora daadas o en fragmentos, pero el que Becchina estaba en un estado casi perfecto. Para su compra el Museo Getty pidi le fuese prestada la estatua para que su personal cientfico la estudiara. El estudio cientfico de la estatua se llevo algunos meses, y se lleg a la conclusin de que el kurs era original. Sin embargo cuando algunos especialistas vieron el kurs sintieron un rechazo instintivo. Finalmente los especialistas acertaron de lleno, en un par de segundos, de un simple vistazo, logrando captar ms sobre la esencia de la escultura que el equipo del Museo Betty en catorce meses. El presente libro trata de esos dos primeros segundos. El experimento de Iowa El grupo de cientficos de la Universidad de Iowa hizo un experimento hace algunos aos, en el que se pidi a un grupo de personas jugaran con dos mazos de cartas (azules y rojas). De lo que se trata es de ir dando vuelta a las cartas de los montones, con cada carta perdern o ganarn cierta cantidad de dinero, la meta ser maximizar la ganancia. Los participantes ignoran que el mazo rojo ofrece premios elevados, pero si pierden con stas pierden mucho. Las cartas azules dan premios mdicos pero constantes as como perdidas bajas. De lo que se trata es de averiguar hasta cuando los participantes se darn cuenta. El experimento descubri de que, despus de haber puesto boca arriba cerca de cincuenta cartas, casi todo el mundo comienza a intuir en qu consiste el juego. Los apostadores no saben por qu prefieren los naipes azules, pero estn bastante seguros de que es mejor apostar por ellos. Despus de ochenta cartas la mayora de participantes ha descubierto cmo funciona el juego, es lgico han adquirido experiencia. Los cientficos de Iowa hicieron algo ms: conectaron a cada uno de los jugadores a una mquina que meda la actividad de las glndulas sudorparas de la palma de la mano (que responden al estrs como a la 1

temperatura) que sudan cuando estamos nerviosos. Descubriendo que los jugadores empezaban a generar respuestas de estrs a las cartas rojas cuando haban sacado diez, es decir, cuarenta cartas antes de ser capaces de afirmar que intuan que en esos dos montones haba algo malo. Y lo que es ms importante, observaron tambin que casi al mismo tiempo que empezaban a sudarles las manos, su comportamiento comenzaba a cambiar; mostraban preferencia por las cartas azules y sacaban cada vez menos naipes de los mazos rojos. En otras palabras: los jugadores haban descubierto el juego antes de darse cuenta de que lo haban hecho; empezaban a hacer los ajustes necesarios mucho antes de ser conscientes de cules eran esos ajustes. Este experimento ilustra de forma muy convincente el modo en que funciona nuestra mente. Lo que nos dice el experimento de Iowa es de que nuestro cerebro utiliza dos estrategias muy diferentes para entender la situacin: la consciente (la que nos es ms familiar), pensamos en lo que hemos aprendido y terminamos por elaborar una respuesta. Se trata de una estrategia lgica y contundente, pero para esto necesitamos unas ochenta cartas, es lenta y exige mucha informacin. Pero hay una segunda estrategia que acta con mayor rapidez, entra en accin despus de sacar diez cartas y capta la trampa de las cartas rojas casi al instante; el inconveniente de sta es de que acta por completo debajo de la superficie de la consciencia, enva mensajes por canales muy indirectos (la sudoracin de las manos), se trata de un sistema por el que nuestro cerebro saca conclusiones sin decirnos en seguida que lo est haciendo. Esta ltima forma de pensar pertenece al orden de lo que el psiclogo del conocimiento Gerad Gigerenzer gusta describir como rpido y frugal.

El ordenador interno La parte del cerebro que se lanza a extraer las conclusiones rpidas se llama inconsciente adaptativo, y el estudio de esta forma de tomar decisiones es uno de los nuevos campos ms importantes de la psicologa. El inconsciente adaptativo no debe confundirse con el subconsciente descrito por Freud, un lugar oscuro y tenebroso ocupado por deseos, recuerdos y fantasas, tan perturbadores que no podemos pensar en ellos de forma consciente. Por el contrario, esta nueva nocin del inconsciente adaptativo se concibe como una especie de ordenador gigantesco que procesa rpida y silenciosamente muchos de los datos que necesitamos para continuar actuando como seres humanos. Si los seres humanos hemos logrado sobrevivir tanto tiempo como especie ha sido slo gracias a que hemos desarrollado otra clase de aparato de decisin capaz de elaborar juicios muy rpidos a partir de muy poca informacin. Se afirma que 2

cambiamos entre los modos consciente e inconsciente de pensar en funcin de la situacin. Al parecer, por naturaleza, desconfiamos de la clase de cognicin rpida. Vivimos en un mundo que da por sentado que la calidad de una decisin est directamente relacionada con el tiempo y el esfuerzo dedicados a adoptarla. Slo confiamos en las decisiones conscientes. Pero en ocasiones, sobre todo en situaciones de estrs, la prisa no es mala consejera y los juicios instantneos y las primeras impresiones constituyen medios mucho mejores de comprender el mundo. La primera labor de Inteligencia Intuitiva ser convencerles de de un hecho sencillo: las decisiones adoptadas a toda prisa pueden ser tan buenas como las ms prudentes y deliberadas. Pero tambin interesan al autor los momentos en los que el instinto nos traiciona. Nuestro inconsciente es una fuerza poderosa, pero falible. Nuestro ordenador interno no siempre se abre paso en las tinieblas ni descubre al instante la verdad de una situacin. Puede ser derrotado, distrado y neutralizado. Nuestras reacciones instintivas tienen que competir muchas veces con toda clase de intereses, emociones y sentimientos. Cundo debemos confiar en nuestro instinto y cundo nos conviene no hacerlo? Responder a esta cuestin es la tarea de la segunda tarea del presente libro. Cuando nuestra facultad de cognicin rpida fracasa, lo hace por razones muy concretas y slidas, y esas razones pueden identificarse y conocerse. Es posible aprender cundo conviene escuchar a nuestro potente ordenador de a bordo y cundo desconfiar de l. La tercer tarea del libro, y la ms importante, es convencerles de que pueden educar y controlar sus juicios rpidos y sus primeras impresiones. As como podemos aprender a pensar de manera lgica y deliberada, tambin podemos aprender a hacer mejores juicios instantneos. El poder de saber en los primeros dos segundos no es un don otorgado mgicamente a unos pocos afortunados: es una capacidad que todos podemos cultivar en nuestro favor. Inteligencia Intuitiva trata de los aspectos ms sencillos de nuestra vida cotidiana: el contenido y el origen de esas impresiones y conclusiones instantneas que afloran de forma espontnea cuando conocemos a alguien, cuando afrontamos una situacin difcil o cuando tenemos que decidir algo en condiciones de estrs. Creo que la tarea de conocernos y conocer nuestro comportamiento exige ser conscientes de que vale tanto lo percibido en un abrir y cerrar de ojos como en meses de anlisis racional.

1) LA TEORA DE LA SELECCIN DE DATOS SIGNIFICATIVOS: LO LEJOS QUE PUEDE LLEGAR UN POCO DE CONOCIMIENTO
En el laboratorio del psiclogo John Gottman, en la Universidad de Washington se invitan a parejas matrimoniales a participar en estudios 3

sobre sus relaciones. Las parejas son invitadas a pasar a una sala, en esta sala ambos son conectados a detectores de cambios de postura, as como a cambios en su transpiracin, temperatura, frecuencia cardiaca. En los quince minutos que dura el estudio, son grabados, por dos cmaras de video, una para la esposa y otra para el esposo. Regularmente se supone que para conocer a una pareja necesitamos observarla durante un buen perodo de tiempo, y verlas en diferentes estados de nimo, no slo en la situacin de una conversacin informal, como la que se puede dar en el laboratorio de Gottman, para poder predecir un asunto tan serio como el futuro de la relacin matrimonial. Sin embargo Gottman ha demostrado lo contrario. Desde 1980 ha llevado a su laboratorio a ms de tres mil matrimonios, las cintas de estos casos han sido analizados de acuerdo con lo que el psiclogo a denominado Specific affect (afecto especfico): un sistema de codificacin con veinte categoras que corresponden a todas las emociones imaginables que puede expresar un matrimonio en el curso de la conversacin. Aadindose a esto los datos proporcionados por los electrodos, toda la informacin pasa a formar parte de una compleja ecuacin. A partir de los clculos, Gottman ha demostrado algo sorprendente: al analizar una hora de conversacin entre marido y mujer, puede predecir con un 95% de exactitud si la pareja seguir casada transcurridos quince aos. Si observa a una pareja durante quince minutos, el ndice de xito se acerca al 90%, una profesora que trabaja con Gottman descubri, mediante un estudio realizado que tan slo tres minutos de anlisis de la conversacin de una pareja permiten predecir con una exactitud realmente impresionante quines se divorciarn y quines seguirn juntos. La verdad de una relacin marital puede comprenderse en un tiempo mucho ms corto del que jams se ha imaginado. Gottman tiene mucho que ensearnos sobre una parte crucial de la cognicin rpida conocida como seleccin de datos significativos; es decir, la capacidad que tiene nuestro inconsciente para encontrar patrones en situaciones y comportamientos a partir de fragmentos de experiencia muy pequeos. La seleccin de los datos significativos es en parte lo que hace tan sorprendente el inconsciente. Pero es tambin lo que nos parece ms problemtico de la cognicin rpida. Podemos recopilar informacin necesaria para elaborar un juicio complejo en un tiempo, porque cuando el inconsciente est realizando esa seleccin de datos, lo que hacemos es una versin automatizada, acelerada e inconsciente de lo que hace Gottman en sus estudios. Podemos afirmar, mediante lo demostrado por Gottman, que es posible comprender situaciones complejas en tiempos cortos de observacin. El argumento central del trabajo de Gottman es que todos los matrimonios tienen un patrn caracterstico, una especie de ADN marital que aflora en 4

cualquier tipo de interaccin importante. Por eso se les pide en muchos casos que las parejas platiquen cmo se conocieron. La emocin que Gottman considera la ms importante de todas es el desdn. Si observa que uno o ambos miembros de la pareja muestran desdn hacia el otro, lo considera la seal ms importante en s misma de que el matrimonio est en peligro. El desdn es cualquier declaracin formulada desde un nivel superior; casi siempre es un insulto: Eres una zorra, una mierda. Se trata de colocar a la persona en cuestin en un plano inferior, es una actitud jerrquica. En opinin del autor, as es como trabaja nuestro inconsciente: cuando tomamos una decisin repentina o tenemos un presentimiento, nuestro inconsciente hace lo mismo que Gottman, criba la situacin que tenemos delante, tira todo lo que es irrelevante y nos permite concentrarnos en lo que realmente importa. Y la verdad es que nuestro inconsciente es muy bueno en esto, hasta tal punto que este tipo de deduccin a partir de unos cuantos datos significativos suele ofrecer una mejor respuesta que las formas de pensamiento ms deliberadas y exhaustivas.

El golpe de vista La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequea seleccin de datos significativos no es un don extico. Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situacin nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo, y llegamos a depender de esa capacidad, porque hay muchas situaciones en las que prestar una atencin minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea ms que durante uno o dos segundos, puede darnos muchsima informacin. Y no es de extraar que seamos veteranos en el arte de extraer conclusiones a partir de unos cuantos datos significativos.

2. LA PUERTA CERRADA: VIDA SECRETA DE LAS DECISIONES INSTANTNEAS

El inteligente psiclogo John Bargh ide un test, que es un ejemplo de lo que se llama experimento de predisposicin, que demuestra lo mucho de nuestro inconsciente que se oculta tras una puerta cerrada. Bargh y dos colegas prepararon un experimento a la entrada del despacho del primero, utilizaron a varios alumnos que an no se haban graduado y a cada uno de ellos le presentaron uno de los dos test de palabras revueltas que haban preparado. El primero estaba salpicado de trminos como agresivamente, descaro, grosero, fastidiar, molestar, intromisin, infraccin. En el segundo, los trminos eran respeto, considerado, apreciar, 5

pacientemente, ceder, educado y corts. El nmero de esos trminos no eran lo suficientes para que los alumnos se diesen cuenta de lo que estaba en juego. Despus de cinco minutos, que es lo que dura el ejercicio de arreglar las frases con palabras revueltas, se pidi a los alumnos que cruzasen el recibidor y hablasen con el responsable del experimento para que les indicase qu tenan que hacer a continuacin. Pero cuando un estudiante llegaba al despacho, Bargh se aseguraba de que el responsable estuviese ocupado, enfrascado en una conversacin con alguien, una colaboradora que se colocaba de pie en el pasillo y que obstrua la puerta de entrada al despacho. Lo que se quera saber era si aquellos a quienes se haba predispuesto con palabras corteses tardaban ms en interrumpir la conversacin entre el responsable del experimento y su colaboradora que a quienes se haba predispuesto con palabras groseras. Resultando que quienes haban sido predispuestos con los trminos ms bruscos terminaban por interrumpir la conversacin, por lo general al cabo de unos cinco minutos, pero los otros, los predispuestos con trminos corteses, no la interrumpieron en ningn caso, se limitaron a esperar. Hay que decir que la predisposicin no es como el lavado de cerebro, a las personas predispuestas no se les puede hacerles revelar detalles personales de la infancia con palabras como sueecito, bibern o peluche. Tampoco se les puede programar para que roben un banco. Pero los efectos de la predisposicin no son insignificantes. Impresiona ms el carcter misterioso de los efectos de la predisposicin el experimento realizado por los psiclogos Steele y Aronson en el que realizaron una prueba normalizada utilizada en los Estados Unidos para acceder a la enseanza superior, a estudiantes negros, a los que previamente se les someti a un cuestionario en el que se preguntaba por su raza, este simple acto bast para predisponerles a que adoptaran todos los estereotipos negativos asociados con los negros americanos, lo que redujo el nmero de respuestas correctas a la mitad. Lo inquietante de estos experimentos es que sugieren que lo que consideramos libre albedro es en buena medida un ilusin, casi siempre funcionamos en piloto automtico, la forma en que pensamos y actuamos es mucho ms sensible a las influencias externas de lo que creemos. El inconsciente acta como una especie de mayordomo mental. Se ocupa de los pequeos detalles de la vida. Se fija en todo lo que ocurre alrededor y se asegura de que ustedes acten correctamente mientras les deja libertad para concentrarse en lo que realmente importa en cada momento. La regin del cerebro ventromedial (atrs de la nariz) desempea una funcin crucial en la toma de decisiones, establece contingencias y relaciones, y organiza la montaa de informacin que recibimos del mundo exterior para priorizar y sealar las cosas que exigen atencin inmediata. Quienes sufren alguna lesin en esa zona estn plenamente capacitados para el pensamiento racional y pueden ser muy inteligentes y funcionales, 6

pero carecen de capacidad de juicio. Para ser exactos, no tienen en el inconsciente el mayordomos mental que les deja concentrarse en lo que realmente importa. Las lesiones en el rea ventromedial provocan una desconexin entre lo que se sabe y lo que se hace. El problema de buscar respuesta a todo Los seres humanos tenemos el problema de querer dar respuesta a todo. Tenemos una tendencia excesiva a dar explicaciones de cosas para las que en realidad no tenemos ninguna explicacin. Cuando pedimos a la gente que explique su pensamiento (en especial el que procede del inconsciente), hemos de interpretar sus respuestas con prudencia. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa, porque la utilidad de las instrucciones habladas tiene un lmite real. A veces exigimos una explicacin que, en realidad, no es posible dar y, como veremos en los prximos captulos, esto tiene consecuencias graves. Necesitamos aceptar nuestra ignorancia y decir No lo s con ms frecuencia. Al enfrentarnos a algn problema tenemos dos mentes: una consciente y otra inconsciente la que escruta hasta las claves ms insignificantes y en el momento en que descubre la respuesta nos orienta (en silencio y con seguridad) hacia la solucin.

3. EL ERROR DE WARREN HARDING: POR QU NOS ENAMORAN LOS MORENOS, ALTOS Y APUESTOS
Una maana de 1899, Harry Daugherty, el Maquiavelo de la poltica de Ohio, conoci a Warren Harding, editor de un peridico de la pequea ciudad de Marion, Ohio. En esa ocasin Daugherty se qued sobrecogido al instante por el aspecto fsico del Sr. Harding. Este instante marc la historia de los Estados Unidos. Para el experto en poltica el Sr. Harding podra ser un magnifico presidente de la unin. Despus de una serie de eventos, el Sr. Harding se convirti en el presidente Harding. Estuvo dos aos en el puesto, hasta que muri de repente a consecuencia de un derrame cerebral. Fue, como reconocen casi todos los historiadores, uno de los peores presidentes en la historia de Estados Unidos. El lado oscuro de la seleccin de datos significativos Hasta este momento me he referido al extraordinario poder que pueden tener las conclusiones extradas a partir de unos cuantos datos reveladores, y lo que hace esto posible es nuestra capacidad para meternos con rapidez bajo la superficie de una situacin.

Ahora bien, qu sucede si esa cadena rpida de pensamientos se interrumpe de alguna forma? Qu pasa si llegamos a elaborar un juicio instantneo sin llegar a meternos nunca debajo de la superficie? En mi opinin, hay ciertos factores relacionados con el aspecto de las personas (su tamao, forma, color o sexo) que pueden desencadenar una serie de asociaciones con un poder parecido al descrito en el captulo anterior, cuando Bargh condicionaba a los alumnos participantes en su experimento, con palabras (ejemplo: Florida, gris, arrugas y bingo=vejez, jubilacin) que con el mero hecho de verlas puede hacernos cambiar de comportamiento. Muchas de las personas que miraron a Warren Harding, ante lo extraordinariamente opuesto y distinguido que era, llegaron de inmediato, y sin justificacin alguna, a la conclusin de que se trataba de un hombre con coraje, inteligencia e integridad. No escarbaron por debajo de la superficie. Las connotaciones que tena su aspecto eran tan poderosas que determinan bruscamente el ciclo normal de pensamiento. El error cometido con Warren Harding es el lado oscuro de la cognicin rpida. Est en la raz de buena parte de los prejuicios y discriminaciones. Tomar en serio la seleccin de datos significativos y las primeras impresiones es aceptar el hecho de que a veces podemos saber ms de alguien en un abrir y cerrar de ojos que tras meses de estudio. Pero tambin tenemos que reconocer y entender las circunstancias en que la cognicin rpida nos lleva por el camino equivocado. Inteligencia intuitiva en blanco y negro Durante los ltimos aos, varios psiclogos han comenzado a estudiar ms detenidamente la funcin que esos tipos de asociaciones inconscientes (implcitas) desempean en nuestras creencias y nuestro comportamiento, y gran parte de su trabajo se ha centrado en una herramienta fascinante denominada Implicit Associations Test (IAT), ste se basa en una observacin aparentemente obvia, aunque muy profunda. Las conexiones entre pares de ideas que ya estn relacionadas en nuestra mente las hacemos con mucha mayor rapidez que entre pares de ideas que no nos son familiares. Por ejemplo, es muy fcil relacionar masculino con profesin, que femenino con gnster. Nosotros no elegimos deliberadamente nuestras actitudes inconscientes, y puede que ni siquiera seamos conscientes de ellas. El ordenador gigantesco que es nuestro inconsciente procesa en silencio, todos los datos que puede a partir de las experiencias que hemos vivido, las personas que hemos conocido, las lecciones que hemos aprendido, los libros que hemos ledo, las pelculas que hemos visto, etctera, etctera, y forma una opinin. sa es la que sale a flote en el TAI. Lo inquietante del test es que revela que nuestras actitudes inconscientes pueden ser totalmente incompatibles con nuestros valores establecidos conscientes.

En las principales compaas de Estados Unidos se encuentran ejecutivos de estatura alta, ya que para la mayora de su poblacin asocia de forma automtica, sin que tenga plena consciencia de ello, la capacidad de liderazgo con una estatura fsica imponente. Tienen una idea del aspecto que se supone debe tener un lder, y ese estereotipo es tan poderoso que, cuando alguien se ajusta a l, sencillamente, no vemos otros aspectos. Se han preguntado alguna vez por qu tantas personas mediocres ascienden a puestos de autoridad en compaas y organizaciones? Se debe a que, cuando se trata incluso de los puestos ms importantes, nuestros criterios de seleccin son bastante menos racionales de lo que pensamos. Ven a una persona alta y se derriten. Cuidar al cliente El director de ventas del concesionario de Nissan en Flemington, Nueva Jersey, se llama Bob Golomb y es un maestro en la venta de automviles. Vende un promedio de 20 autos al mes, desde que inici su carrera como vendedor, es decir vende ms del doble que cualquier buen vendedor. Segn el Sr. Golomb su xito se debe a tres reglas: cuidar al cliente, cuidar al cliente y cuidar al cliente. Para este magnifico vendedor no le cuesta esfuerzo alguno la seleccin de los datos significativos. Puede formular un milln de juicios rpidos acerca de las necesidades y el estado de nimo del cliente, pero nunca intenta juzgar a nadie por su aspecto, da por sentado que todo el que entra por la puerta de su negocio tiene exactamente las mismas posibilidades de comprar un coche, no se permite cometer el error de Warren Harding, es decir no se deja influenciar por su primera impresin que le causa el aspecto del cliente, lo que le permite obtener otro tipo de informacin instantnea: es confiado o no, est seguro o inseguro, sabe mucho de autos o poco, etctera. El secreto del xito de Golomb es que ha decidido luchar contra el error de Warren Harding, intenta dar idntico trato a todos los clientes porque sabe el peligro que entraan los juicios instantneos cuando se trata de cuestiones de raza, sexo y aspecto exterior. El hecho de que algn juicio est fuera de lo consciente no significa que no pueda controlarse. Las primeras impresiones las originan nuestras experiencia y nuestro entorno, lo que significa que podemos cambiarlas (es decir, podemos alterar el modo en que seleccionamos los datos significativos) cambiando las experiencias que componen esas impresiones. Tomar en serio la cognicin rpida, es decir, reconocer el increble poder que tienen en nuestras vidas, para bien o para mal, las primeras impresiones, exige que tomemos las medidas oportunas para gestionarlas y controlarlas. Si es usted un blanco a quien le gustara tratar a las personas negras como iguales en todos los aspectos, a quien le gustara tener una serie de asociaciones con los negros tan positivas como las que inspiran los blancos, no basta con un simple compromiso con la igualdad. Es necesario que cambie su vida de modo que se relaciones con las minoras a menudo, que se sienta cmodo al estar con ellos, que conozca lo mejor de su cultura; 9

as, cuando desee conocer, contratar, quedar o hablar con un miembro de una minora, no le traicionarn sus titubeos ni su incomodidad.

4. LA GRAN VICTORIA DE PAUL VAN RIPER: ORGANIZAR LA ESPONTANEIDAD

Paul van Riper es un militar nato, con una gran experiencia en combate, estuvo al mando de una compaa en la guerra de Vietnam. Muy directo. Conciso. Seguro de s, poco inclinado a adornar las cosas. Van Riper era estricto, era ecunime. Haba estudiado la guerra y con ideas claras sobre el modo en que sus hombres deban conducirse en combate. Jams dejaba de exigir a sus tropas prcticas y ensayos, an despus de algn combate. En la primavera de 2000, un grupo de antiguos oficiales del Pentgono se puso en contacto con Van Riper, que ya se haba jubilado tras una larga y distinguida carrera. El Pentgono estaba en las primeras etapas de planificacin de un juego de guerra al que llamaban Millennium Challenge `02. Se trataba del juego de guerra ms complejo y ms caro que jams haban hecho (terminado 250 millones de dlares). El supuesto del juego era: un general se haba rebelado contra su gobierno, en algn lugar del golfo Prsico, y amenazaba con extender la guerra a toda la regin; contaba con una fuerza considerable derivada de slidos vnculos de lealtad con dirigentes religiosos y tnicos, adems de dar refugio y financiar a cuatro grupos de terroristas, era profundamente antiamericano. Se pidi a Paul van Riper que actuase de general rebelde en el juego. El propsito de Millennium Challenge era, segn el Pentgono, probar una serie de ideas nuevas y muy radicales sobre el modo de conducir una batalla. En el juego el equipo rojo estara comandado por Paul van Riper, y el azul por el comando conjunto de los Estados Unidos. El equipo azul recibi probablemente ms recursos intelectuales que ningn otro ejrcito en toda la historia. A principios de la dcada de 1990, cuando Van Riper presida la Universidad del Cuerpo de Marines en Quntico, Virginia, trab amistad con un hombre llamado Gary Klein (escribi el libro Sources of Power, obra clsica sobre la toma de decisiones). Klein haba estudiado a personas que tomaban decisiones en situaciones en las que estaban sometidas a gran tensin: enfermeras, personal de unidades de cuidados intensivos, bomberos, etctera. Una de las conclusiones a las que lleg fue que cuando los expertos toman decisiones, no comparan de forma lgica y sistemtica todas las opciones posibles, que es la manera en que se ensea a decidir, pero en la vida real es un mtodo muy lento. Las personas que sometidas a gran presin tienen que hacerse cargo de una situacin casi inmediatamente y actuaban siempre basndose en la experiencia, la 10

intuicin y en una especie de simulacin mental esquemtica. Para Van Riper, esto pareca reflejar con mucha ms exactitud las decisiones que se adoptaban en el campo de batalla y, como posteriormente comprob con un experimento, las que toman en piso de operaciones de la Bolsa de Materias Primas. En otras palabras Millennium Challenge no era solamente una batalla entre dos ejrcitos, era una batalla entre dos filosofas militares opuestas. El equipo azul tena: una gran base de datos, matrices y metodologas para conocer sistemticamente las intenciones y la capacidad del enemigo. El equipo rojo estaba mandado por un hombre que vea un alma gemela en un agente de bolsa, descuidado y dado a improvisar, empujado a tomar miles de decisiones instantneas por hora. En el desarrollo del juego, las suposiciones sobre el equipo rojo no se cumplieron, el comandante del equipo rojo se comport de una manera completamente imprevisible. Finalmente el triunfo del equipo rojo trat de explicarse de varias maneras, pero ninguna de las explicaciones cambi el hecho de que el equipo azul sufri una derrota catastrfica. Estructurar la espontaneidad La espontaneidad no es el azar. El equipo rojo de Paul van Riper no result vencedor en el juego del Golfo porque en ese momento fuesen ms listos o ms afortunados que los del equipo azul. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrs elevado propias de la cognicin rpida depende de la formacin, de las reglas y del entrenamiento. Una de las principales reglas que posibilitan la improvisacin es, por ejemplo, la idea de acuerdo, que se basa en que una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creacin humorstica es hacer que los personajes de una obra de teatro de la improvisacin acepten lo que les ocurre. Todos somos muy hbiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisacin para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad, los malos improvisadores bloquean la accin, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la accin. El secreto est en que los actores de una obra de improvisacin acepten todo lo que se les propone, algo que no hara una persona normal. Los peligros de la introspeccin Reconocer la cara de alguien es un ejemplo clsico de cognicin inconsciente. No hace falta pensar nada. La cara, sencillamente, aparece en nuestro pensamiento. Pero supongamos que ahora les pido que tomen lpiz y papel y escriban con el mayor detalle posible el aspecto de esa persona. Lo crean o no, despus de ese ejercicio les resultara mucho ms difcil 11

diferenciar a esa persona que se encuentre dentro de un grupo, pues el acto de describir un rostro tiene como consecuencia la merma de la capacidad de identificarlo sin esfuerzo. El psiclogo Honathan W. Schooler, el primero en investigar este efecto, lo llama dominio verbal. El cerebro tiene una parte (hemisferio izquierdo) que piensa con palabras y el otro que piensa con imgenes, y cuando se describe un rostro con palabras, la memoria visual es desplazada. El pensamiento se ve empujado del hemisferio derecho al izquierdo. En una rueda de reconocimiento, si antes se pidi a la persona que describiera algn sospechoso, lo que tendran en la memoria no es lo que vieron, sino su descripcin escrita del aspecto del sospechoso. Y eso es un problema, porque cuando se trata de identificar rostros, nuestra capacidad de reconocimiento visual es mucho mejor que la de descripcin verbal. Todos tenemos una memoria instintiva para las caras, pero si les obligo a poner en palabras el contenido de esa memoria, si les obligo a explicarse, les aparto del instinto. En resumen: cuando escriben sus pensamientos, las probabilidades de recibir el destello de perspicacia necesario para dar con la solucin de algn acertijo, que no sea de lgica o matemtico, son claramente inferiores, igual que describir por escrito un rostro dificulta su identificacin posterior en una rueda de reconocimiento. En el caso de un problema de lgica, solicitar una explicacin no merma la capacidad para dar con la respuesta sino que, por el contrario, en algunos casos resulta til. Pero los problemas que exigen un destello de perspicacia se rigen por otras reglas. Es similar a la paralizacin que el anlisis provoca en el mbito deportivo, cuando se empieza a reflexionar sobre el proceso, se socava la propia capacidad. Se pierde fluidez. Hay ciertos tipos de experiencia fluida, intuitiva, no verbal, que son vulnerables a este proceso. Como humanos, somos capaces de realizar hazaas extraordinarias de perspicacia e instinto. Podemos retener un rostro en la memoria y resolver un problema en un instante. Lo que afirma Schooler es que todas estas capacidades son increblemente frgiles. La perspicacia no es como una bombilla que se apaga en el interior de la cabeza: es como una vela vacilante que cualquier cosa puede apagar. Urgencias mdicas Imagnese un submarino en el fondo del mar en aguas enemigas vigilando silenciosamente, y un marino empieza a quejarse de dolor en el pecho, lo que uno desea saber realmente es si hay que salir a la superficie, descubriendo as nuestra posicin, para enviarlo rpidamente a un hospital, o si es posible quedarse bajo el agua y mandar al enfermo a su litera con un par de pastillas para el ardor de estmago. Este hecho motivo a la marina de los Estados Unidos a financiar un estudio ideado por Lee Goldman, en la dcada de los setenta, en el que se trataba de dar con un algoritmo que 12

permitiera al responsable mdico tomar una buena decisin con un reducido nmero de datos. El trabajo no fue muy aceptado en el mundillo mdico y paso al olvido. Sin embargo el doctor Brendan Reilly, al hacerse cargo de la direccin mdica del hospital del Condado de Cook, a en la dcada de los noventas, se enfrent a un problema grave: sin recursos, haba que atender a un nmero enorme de casos de problemas cardiacos (la sala de urgencias de ese hospital inspiro el programa de televisin: Urgencias). Reilly tom la decisin de adoptar el algoritmo creado por Goldman, para permitir liberar a los mdicos enfangarse en un exceso de informacin, liberndolos para que pudieran prestar atencin a todas las dems decisiones que deben adoptar en el momento si el paciente no est sufriendo un infarto, qu le pasa?; debo dedicarle ms tiempo o tengo que prestar atencin a alguien que se encuentra en una situacin ms grave?; cmo debo hablarle y tratar con l?, Qu necesita de m para encontrarse mejor? Lo anterior encierra las siguientes lecciones: 1) tomar una decisin realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo. El seor Bob Golomb es un excelente vendedor de coches porque es capaz de intuir en un momento las intenciones, las necesidades y las emociones de sus clientes. Pero tambin porque sabe cundo refrenar esa facultad suya, cundo resistirse de forma inconsciente a un tipo determinado de juicio instantneo. Asimismo, los mdicos del Cook funcionan tan bien en el caos cotidiano de urgencias porque Lee Goldman se sent ante un ordenador y dedic muchos meses a evaluar meticulosamente toda la informacin de que dispona. El pensamiento deliberado es una herramienta formidable cuando disponemos del lujo del tiempo, de la ayuda de un ordenador, de una tarea definida; y los frutos de este tipo de anlisis pueden preparar el terreno para la cognicin rpida. 2) a la hora de tomar buenas decisiones, la frugalidad es importante. John Gottman abord un problema complejo y lo redujo a sus elementos ms simples; demostr que hasta las relaciones afectivas y los problemas ms complicados tienen un patrn identificable. La investigacin de Lee Goldman demuestra que al abordar esta clase de patrones, menos es ms. Goldman prob que sobrecargar de informacin a quienes deben adoptar decisiones no les facilita las cosas, sino que se las complica. Para decidir bien, tenemos que suprimir elementos. Cuando seleccionamos datos significativos, cuando identificamos patrones y hacemos juicios instantneos, esta supresin de informacin es inconsciente. Cuando contraponemos decisiones analticas e intuitivas no se est afirmando que unas sean buenas y las otras malas. Lo malo es utilizar cualquiera de las dos en circunstancias inapropiadas. Imaginemos una circunstancia en la que un comandante tiene que tomar una decisin de vida o muerte en una forma inmediata, el convocar a sus hombres para consultar el proceso de decisin analtica no sera lo ms adecuado, en ese 13

momento el hombre al mando debe de tomar la decisin sin tardanza, debe confiar en su intuicin.

5. EL DILEMA DE KENNA: LA FORMA BUENA Y LA MALA DE PREGUNTAR A LA GENTE LO QUE QUIERE

Kenna creci en Virginia Beach, en una familia de inmigrantes etopes. Hacia sus quince aos se interes en la msica y empez a componer e interpretarla. Es un cantante que impresiona a los expertos en msica, pero que en las encuestas que se realizaron para su lanzamiento no fueron alentadoras. As fue como la prometedora carrera de Kenna qued estancada, para llegar a la radio hacan falta pruebas claras de que a la gente le gustaba, y no haba tales pruebas. El sentimiento visceral sobre lo que quiere el pblico es demasiado misterioso y demasiado incierto. Kenna se someti a los investigadores de mercado porque, al parecer, la mejor forma de saber con certeza lo que los consumidores sienten es preguntrselo directamente. Pero es eso cierto? Gottman ha descubierto que podemos aprender mucho ms sobre lo que piensa la gente observando su lenguaje corporal o sus expresiones faciales, examinando su biblioteca o los cuadros de las paredes, que preguntndoles directamente. Llegar hasta el fondo de la cuestin de la verdadera calidad de Kenna exige una exploracin ms detenida de las peculiaridades de nuestros juicios instantneos. El reto Pepsi A principios de la dcada de 1980, la compaa Coca-Cola estaba inquieta por su futuro. Pepsi, se mova muy rpido hacia el liderazgo en ventas que siempre haba ostentado por mucho Coca debido principalmente por su amplio sistema de distribucin y a los gastos enormes de publicidad. En esta situacin, Pepsi empez a pasar por televisin anuncios llamados Reto Pepsi, en estos la refresquera Pepsi retaba al consumidor a degustar dos refrescos de cola: uno llamado Q y el otro M, y se les preguntaba cul preferan. El resultado era que la mayora de las personas sealaban el refresco M, y se era Pepsi. Al principio los de la compaa Coca-Cola negaron lo afirmado por Reto Pepsi e iniciaron pruebas de cata a ciegas por su cuenta, el resultado de sus pruebas confirm lo afirmado por Pepsi, la mayora prefera la Pepsi. Ante estos hechos los ejecutivos de Coca-Cola empezaron a pensar en cambiar el sabor original de su refresco, y esto gener lo que acab por llamarse New Coke, como se obtuvo del cambio que sus qumicos le hicieron a su frmula secreta para obtener una bebida un poco ms ligera y dulce. Con este nuevo refresco las pruebas de mercado realizadas dieron un empate en el gusto de los consumidores, por 14

lo que este nuevo refresco recibi la luz verde para su produccin y distribucin. No haba ninguna duda del xito de New Coke, se haba preguntado a los consumidores de la forma ms sencilla y directa, y haban respondido que no les gustaba demasiado la antigua Coca-Cola, y que les gustaba mucho la nueva. Cmo iba a fracasar? Pero fracas; fue un desastre, los consumidores se alzaron airados contra la Nueva Coca-Cola, hubo protestas en todo Estados Unidos, el nuevo refresco entr en crisis, y unos meses ms tarde, la empresa se vio obligada a volver a la frmula original, llamndole Classic Coke, y la New Coke prcticamente dej de venderse. El xito pronosticado para la nueva frmula nunca lleg a materializarse. Durante los ltimos veinte aos, la Coca-Cola se ha mantenido al paso de la Pepsi-Cola con un producto que, segn las degustaciones, es inferior, lo que no le impide seguir siendo el refresco ms vendido del mundo. El caso de New Coke es un ejemplo estupendo de lo difcil que resulta averiguar lo que la gente piensa en realidad. El ciego que gua a otro ciego Las dificultades de interpretacin del Reto Pepsi parten del hecho de que se basan en lo que los profesionales llaman cata de sorbo. A veces un sorbo sabe bueno y la botella entera, no. As es como resulta ms confiable la informacin que se obtiene de las pruebas en casa, en las que se degusta una botella completa y ante una situacin real (frente a la TV). Para una bebida de cola tenemos dos reacciones distinta: una despus de tomar un sorbo, y otra despus de beber la lata entera, en la prueba del sorbo ponderamos el dulzor, y en al tomar la lata entera se mismo dulzor nos resulta empalagoso. Adems, hay que tener en cuenta un fenmeno llamado transferencia de sensaciones: cuando un consumidor compra un producto en el supermercado, transfiere, sin darse cuenta, sensaciones o impresiones que recibe del envase del producto al producto en s. Dicho de otro modo: a nivel inconsciente casi nadie diferencia entre el envase y el producto; el producto es el envase y el producto juntos. Ante estos hechos podemos decir que Coca-Cola no debi de dar tanta importancia a las catas de sorbo y a ciegas, cuyo fundamento es insostenible. En el mundo real nadie bebe Coca-Cola con los ojos cerrados. Transferimos a nuestra sensacin del sabor de la Coca-Cola todas las asociaciones inconsciente que tenemos con la marca, la imagen, la lata y hasta el inconfundible color rojo del logotipo. El don de la experiencia Las seoras Gail Vance Civille y Judy Heylmun, de la compaa Sensory Spectrum de Nueva Jersey, son expertas y se ganan la vida probando comida. A estas personas el Reto Pepsi no las habra confundido, y tampoco 15

se habran dejado arrastrar por la presentacin de algn producto. El don de su experiencia estriba en que tienen un conocimiento muy superior de lo que ocurre tras la puerta cerrada del inconsciente. Cuando somos expertos en algo, nuestros gustos se vuelven ms refinados y complejos. Lo que se quiere decir es que los nicos que pueden confiar de verdad en sus reacciones son los expertos. Anteriormente se ha descrito (en el caso de Van Riper) como la introspeccin destruye la capacidad de las personas para resolver problemas que exigen perspicacia. Ya se habl de las cosas que deterioran nuestra capacidad para resolver problemas. Ahora se hablar de la prdida de una capacidad mucho ms importante: la de conocer nuestro propio pensamiento. Adems, en el caso de la degustacin de comida, tenemos una explicacin mucho ms concreta de porqu la introspeccin confunde nuestras reacciones. Lo que ocurre es, sencillamente, que no tenemos ninguna forma de explicar lo que nos hace sentir cuando tratamos de definir, por ejemplo, cuando degustamos mermeladas. Si nos dan dos tipos de mermelada para hacer una preferencia, pero de repente se nos pide que expongamos por qu pensamos que nos gusta una y no la otra, y nos dan varios trminos para pensar en ellos: textura, dulzor, etc. La textura, por ejemplo: Qu significa? Quiz no nos hayamos preguntado nunca por la textura de una mermelada y, sin duda, no sabemos qu significa: adems, es posible que en el fondo no nos importe mucho la textura. Pero ahora ha aparecido en nuestra mente la idea de textura, y pensamos en ella y decidimos que parece un poco extraa y que, en definitiva, quiz no nos guste la mermelada que en principio sealamos como buena. Lo que ocurre es que encontramos una razn admisible por la que algo nos gusta o nos disgusta, y a continuacin ajustamos nuestras autnticas preferencias para adecuarlas a esa razn. En cambio, los expertos en mermeladas no tienen ninguna dificultad para explicar sus sensaciones. Los degustadores profesionales tienen un vocabulario muy especfico que les permite describir con exactitud sus reacciones ante los distintos alimentos. Nuestras reacciones inconscientes proceden de una sala cerrada en cuyo interior no podemos mirar. Pero con la experiencia aprendemos a usar nuestro comportamiento y nuestra formacin para interpretar y descodificar lo que hay detrs de nuestros juicios instantneos y primeras impresiones. Lo anterior no significa que cuando nos encontramos fuera de nuestros mbitos de pasin y experiencia nuestras reacciones sean invariablemente errneas, slo significa que son superficiales, son difciles de explicar y fciles de alterar; no estn asentadas en un conocimiento autntico. Significa que si se nos pregunta lo que pensamos de Coca-Cola y la Pepsi, nuestras respuestas tendrn poca utilidad.

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6. SIETE SEGUNDOS EN EL BRONX: EL DELICADO ARTE DE LEER EL PENSAMIENTO

Tal vez las formas ms comunes, y las ms importantes, de la cognicin rpida sean los juicios que elaboramos y las impresiones que nos formamos de lo dems. Cada minuto que pasamos en presencia de alguien, hacemos fluir una corriente constante de predicciones y deducciones acerca de lo que esa persona est pensando y sintiendo. Cuando alguien dice: Te quiero, le miramos a los ojos para juzgar si lo dice con sinceridad. A partir de la expresin facial nos resulta fcil analizar rasgos distintivos complejos. Captamos en un abrir y cerrar de ojos indicios sutiles y fugaces que nos permitan leer la mente de alguien, este impulso bsico y automtico nos sale sin esfuerzo alguno. Ahora bien, en la madrugada del 4 de febrero de 1999, cuatro agentes que patrullaban por la Avenida Wheeler en el Bronx, fallaron en la labor tan esencial: no leyeron el pensamiento a un emigrante de Guinea llamado Diallo. Los cuatro agentes mal interpretaron las seales del pobre emigrante y le dieron muerte, supusieron que el era un maleante y que tena una pistola, y quera dispararles, por lo que se adelantaron y le dispararon. Los tres errores que los agentes cometieron: primero, supusieron que era sospechoso, al encontrarlo afuera de su departamento tomando el aire; segundo, al ver a los policas Diallo no corri, y los agentes supusieron que era un descarado, pero el emigrante era curioso y se qued parado; tercero, al volverse y meter la mano para sacar su cartera, los agentes decidieron que era peligroso, y no lo era estaba aterrorizado. Este tipo de equivocaciones no son acontecimientos anmalos, todos cometemos errores al leer el pensamiento. Son el origen de incontables rias, desacuerdos, malentendidos y sentimientos heridos. Por su carcter instantneo y misterioso, no sabemos en realidad cmo comprender tales errores. La teora de la lectura del pensamiento Buena parte de lo que sabemos acerca de la lectura del pensamiento se lo debemos a dos notables cientficos: Silvan Tomkins y Paul Ekman, profesor y alumno respectivamente. Tomkins crea que las caras, incluso las de los caballos, ofrecan unas claves inestimables de sus emociones y motivaciones interiores; se deca que poda ver los carteles de personas buscadas por la ley y, con slo mirar las fotografas deducir qu delitos haban cometido. Paul Ekman se encontr por primera vez con Tomkins a comienzos de la dcada de 1960, era un joven psiclogo recin salido de la universidad que se interesaba por el estudio de las caras. Las expresiones faciales de los seres humanos, se preguntaba, se rigen por una serie de reglas comunes? Tomkins dijo que s, pero la mayora de los psiclogos dijo que no. La 17

opinin ortodoxa de aquella poca mantena que las expresiones estaban determinadas por la cultura, es decir, que usamos nuestra cara de acuerdo con una serie de convenciones sociales aprendidas. Para tomar una decisin, Ekman viaj a muchos pases y visit tribus remotas, con fotografas de hombres y mujeres con diversas expresiones caractersticas. Para su asombro, en todos los sitios a los que fue, la gente coincidi en el significado de esas expresiones. As pues, se dio cuenta de que era Tomkins quien tena razn. Ekman y Friesen decidieron elaborar una taxonoma de las expresiones faciales, repasaron de arriba abajo los manuales mdicos que describan los msculos faciales e identificaron cada uno de los movimientos musculares especficos que poda hacer una cara. Eran cuarenta y tres, y los denominaron unidades de accin. Despus de siete aos de estudio, Ekman y Friesen, llegaron a documentar diez mil configuraciones faciales, con la combinacin de cinco msculos; la mayora de esas expresiones no significa nada, pero identificaron tres mil que s parecan significar algo, hasta que catalogaron el repertorio esencial de las muestras faciales de emocin del ser humano. Finalmente, lo que hicieron Ekman y Friesen fue organizar todas las combinaciones, as como las reglas para leerlas e interpretarlas, en el Sistema de Codificacin de las Acciones Faciales, y redactar con ellas un documento de quinientas pginas. La cara desnuda Lo que Ekman encontr fue que la cara es una fuente de informacin acerca de las emociones de una riqueza enorme. En realidad lo que afirma es an ms atrevido, adems de esencial para comprender el funcionamiento de la lectura del pensamiento: que la informacin que hay en nuestra cara no es slo una seal de lo que pasa en el interior de nuestra mente; en cierto sentido, es lo que pasa en el interior de nuestra mente. Ekman afirma que: Lo que descubrimos es que esa expresin por s misma basta para crear cambios en el sistema nervioso autnomo. Cuando nos dimos cuenta de que al pedirle a una persona que hiciera el gesto de tristeza, lo que estbamos provocando era de que la persona se pusiera triste. Tal vez estos resultados sean difciles de creer, ya que damos por sentado que primero sentimos una emocin y despus expresamos o no, esa emocin en la cara. Pensamos que la cara es un residuo de la emocin. En todo caso, lo que revel un estudio sobre este aspecto, fue que el proceso funciona tambin en la direccin opuesta. La emocin puede EMPEZAR igualmente en la cara. La cara no es un escaparate secundario de nuestros sentimientos interiores. Es un componente de igual valor en el proceso emocional. A los gestos de la cara que son casi imperceptibles, porque se hacen de una manera muy rpida, fugaz, Ekman las denomina microexpresiones, que son un tipo de expresin facial muy particular y esencial. Muchas 18

expresiones faciales pueden hacerse de forma voluntaria. Pero nuestras caras tambin se rigen por otro sistema, involuntario, que genera expresiones sobre las que no tenemos un control consciente. Por ejemplo, pocos de nosotros podemos hacer de forma voluntaria la unidad de accin nmero uno, la muestra de tristeza. (Una excepcin notable, seala Ekman, es Woody Allen, que utiliza la porcin media del frontal para poner esa caracterstica mirada suya entre cmica y afligida). En cualquier caso, cuando somos infelices levantamos la parte interna de las cejas sin darnos cuenta (observen a un bebe cuando se echa a llorar). Tomkins comenz una conferencia diciendo a voz en grito: La cara es como el pene!, refirindose a que la cara tiene, en gran medida, su propia mente. Esto no significa que no tengamos dominio sobre nuestras caras. Podemos usar el sistema muscular voluntario para intentar reprimir esas respuestas involuntarias, pero una pequea parte de la emocin reprimida salga al exterior. Dice Ekman: Seguramente les ha sucedido alguna vez que alguien le haya hecho una observacin sobre su expresin, y usted no saba que la tuviera. Ese alguien le pregunta entonces: Por qu te enfadas? O De que te res? Podemos or nuestras voces, pero no ver nuestras caras. Si supiramos lo que refleja nuestra cara, podramos ocultarlo. Lo que describe Ekman, en un sentido muy real, es la base fisiolgica de cmo extraemos conclusiones sobre otras personas a partir de la seleccin de unos cuantos datos significativos. Todos podemos leer el pensamiento sin esfuerzo y automticamente, porque las claves que necesitamos para comprender a alguien o alguna situacin social estn all mismo, en las caras, de los que tenemos delante. Tal vez no seamos capaces de leer las caras tan bien como lo hacen Paul Ekman o Silvan Tomkins, pero en una cara hay suficiente informacin como para poder hacer lectura del pensamiento a diario. Un hombre, una mujer y un interruptor de la luz El modelo clsico para comprender lo que significa perder la capacidad de leer el pensamiento es el autismo. En palabras del psiclogo britnico Simon Baron-Cohen, cuando una persona es autista, tiene ceguera mental. Para los autistas es difcil, si no imposible, hacer todas las cosas a las que me he referido hasta ahora como procesos naturales y automticos para el ser humano. Tienen dificultades para interpretar seales no verbales, como los gestos y las expresiones faciales, o para ponerse en lugar de otro o para extraer algn significado de las palabras que no sea el literal. Ellos tienen el aparato que activa las primeras impresiones bsicamente inhabilitado, y la forma en que ven el mundo nos proporciona una buena idea de lo que sucede cuando fallan nuestras facultades para leer el pensamiento. Uno de los mayores expertos del pas en materia de autismo es un hombre llamado Ami Klin, tiene un paciente, a quien llamaremos Peter, al que ha 19

tratado durante varios aos. Una de las cosas que Klin deseaba descubrir al hablar con Peter era cmo interpreta el mundo alguien con esa enfermedad, para lo que l y sus colaboradores idearon un ingenioso experimento. Decidieron que proyectaran una pelcula ante Peter y observaran en qu direccin mova los ojos mientras miraba la pantalla. La pelcula que escogieron fue la titulada Quin teme a Virginia Woolf? (con Elizabeth Taylor y Richard Burton). La obra que escogieron es de pura interaccin social intensa e interesante en muchos niveles de significado, emocin y expresin. Lo que les interesaba era poder ver el mundo a travs de los ojos de una persona autista. Klin coloc a Peter un casco con un dispositivo muy simple, aunque potente, que permita seguir el movimiento de los ojos mediante dos cmaras diminutas, una grababa el movimiento de la parte central del ojo de Peter, y la otra grababa todo lo miraba; posteriormente ambas imgenes se superponan. Eso significaba que en cada fotograma Klin poda trazar una lnea que reflejara dnde estaba mirando Peter en ese momento. Por otra parte, hizo que la pelcula la vieran tambin personas no autistas, y compar los movimientos oculares de stas con los de Peter. El experimento seala que para un autista cualquier entorno que no sea absolutamente literal est perdido. Adems en el experimento quedo registrado que el autista no miran a los ojos de las personas que estn interactuando, como lo hacen cualquier espectador normal que cuando las personas hablan, escuchan las palabras que dicen y miran a los ojos del que habla para asimilar todos esos matices expresivos que tan minuciosamente ha catalogado Ekman. Peter jams mira a los ojos en las escenas en las que los actores interactan. En una escena en la que los actores se besan, Peter no mira a los ojos de la pareja, lo hace a un interruptor de luz. Se debe a que, si no es capaz de leer el pensamiento, es decir, si uno no puede ponerse en la mente de otro, no se gana nada especial al mirar caras y ojos. Las personas normales, al mirar las caras, usan una zona del cerebro llamada circunvolucin fusiforme, que es una parte increblemente compleja del software cerebral que nos permite hacer distinciones entre los casi miles de caras que conocemos. Ahora bien, cuando los participantes normales vieron una silla en la pelcula, usaron una parte completamente distinta y menos poderosa del cerebro, la circunvolucin temporal inferior, reservada, por lo comn, a los objetos. (La diferencia en la complejidad de esas dos regiones del cerebro explica por qu pueden reconocer a una compaera suya del colegio al cabo de cuarenta aos, pero tienen dificultad en reconocer su maleta en la cinta transportadora del aeropuerto). Sin embargo, cuando se trata de autistas, se descubre que utilizan la zona que reconoce objetos tanto para las caras como para las sillas. En otras palabras, en el nivel neurolgico ms bsico, para un autista una cara no es ms que otro objeto. 20

El experimento de Peter con las pelculas es un ejemplo perfecto de lo que sucede cuando la lectura del pensamiento fracasa. Peter es un hombre sumamente inteligente. Tiene ttulos de postgrado de una prestigiosa universidad. Su coeficiente intelectual est muy por encima del normal y Klin habla de l con verdadero respeto. Ahora bien, puesto que le falta una facultad muy bsica, la de leer el pensamiento, cuando ve algunas escenas de la pelcula, puede llegar a una conclusin que es, desde el punto de vista social, completa y catastrficamente equivocada. Peter, como es natural, comete este tipo de equivocacin a menudo: su enfermedad le produce ceguera mental permanente. Pero yo no puedo evitar plantearme que, en determinadas circunstancias, no podramos el resto de nosotros pensar tambin como Peter por un momento? Cabra la posibilidad de que el autismo (la ceguera mental) fuera una enfermedad transitoria, en lugar de crnica? Podra ser la explicacin de que, a veces, ciertas personas, por lo dems normales, lleguen a conclusiones que estn completa y catastrficamente erradas? Discutir con un perro Hollywood y sus pelculas nos han hecho creer que disparar un arma contra alguien es una accin relativamente fcil, esto no es cierto. Por otro lado las estadsticas sealan que arriba del 90% de los agentes policiacos se retiran de servicio sin haber disparado su arma, y aquellos que lo han hecho cuentan que es una experiencia tan inconcebiblemente estresante que cabe preguntar si disparar un arma podra ser el tipo de experiencia capaz de causar autismo transitorio. El criminlogo David Klinger realiz entrevistas a diferentes agentes para su libro En la zona del asesinato, en dos de esas entrevistas se da cuenta sobre lo estresante que resulta el disparar un arma a una persona, y los efectos que se producen en los agentes que han disparado su arma: claridad visual extrema, visin en tnel, disminucin del sonido y sensacin que el tiempo pasa ms despacio. As reacciona el cuerpo en condiciones el cuerpo en condiciones de mximo estrs, y tiene su lgica. La mente, ante una situacin en que la vida corre peligro, limita radicalmente la variedad y cantidad de informacin que tenemos disponible. El sonido, la memoria y una interpretacin social ms amplia han de sacrificarse a favor de una mayor conciencia de la amenaza que tenemos justo delante de nosotros. Segn el ex teniente coronel del ejrcito Dave Grossman (autor del libro On Killing) afirma que el estado ptimo de excitacin (el nivel en el que el estrs mejora el rendimiento) es aquel en el que la frecuencia cardiaca es de entre 115 y 145 latidos por minuto. Por encima de 145 pulsaciones, sostiene Grossman, empiezan a pasar cosas malas. Las destrezas motoras complejas comienzan a descomponerse. Realizar alguna accin con una mano y no con la otra se hace difcil. Con 175, se produce un fallo completo del proceso cognitivo. Ha tratado usted alguna vez mantener una discusin con una persona enojada o asustada? No se puede, es como tratar 21

de discutir con un perro A tan alta frecuencia cardaca, el campo visual se reduce an ms. El comportamiento adopta una agresividad inadecuada. Es elevadsimo el nmero de casos de personas que evacua el vientre cuando estn en un tiroteo, y ello se debe a que al acentuado nivel de amenaza que representa una frecuencia cardaca de 175 o superior, el cuerpo no considera ese tipo de control fisiolgico como una actividad esencial. La sangre se retira de la capa muscular exterior y se concentra en la masa muscular central. El sentido evolutivo de este proceso es endurecer los msculos todo lo posible, convertirlos en una especie de armadura y limitar la hemorragia en caso de que se produzcan lesiones. Pero eso nos deja torpes e intiles. ste es, precisamente, el motivo de que en los ltimos aos muchos departamentos de polica hayan prohibido las persecuciones a gran velocidad. No se debe slo al riesgo de golpear a algn transente inocente durante la persecucin. Se debe tambin a lo que sucede despus de la persecucin, ya que perseguir a un sospechoso a gran velocidad es el tipo de actividad que empuja a los agentes de polica a ese peligroso estado de excitacin mxima. La excitacin produce ceguera mental. Quedarse sin espacio en blanco En marzo de 1981 el presidente Reagan sufri un atentado en el que sufrieron heridas, adems de Reagan, otras tres personas. Lo enigmtico del caso fue cmo se las arreglo el agresor Hinckley para llegar hasta el ex presidente con tanta facilidad. Se supone que los presidentes van rodeados de guardaespaldas que tienen el oficio de protegerlos, y escudriar a la multitud para detectar a cualquier persona que no encaje en el esquema de personas deseosas de saludar y recibir una mirada del mandatario, siempre desendole lo mejor. Parte de lo que los guardaespaldas tienen que hacer es leer las caras. Tienen que leer el pensamiento. Entonces, por qu no leyeron el de Hinckley? La respuesta es obvia al ver el vdeo del suceso, y es la segunda causa fundamental de la ceguera mental: la falta de tiempo. Gavin de Becker, que dirige una empresa de seguridad en Los ngeles y ha escrito el libro: El valor del miedo, afirma que el factor esencial de la proteccin es la cantidad de espacio en blanco, es decir, la distancia que hay entre el objetivo y cualquier posible agresor. Cuanto mayor sea el espacio en blanco, ms tiempo tiene el guardaespaldas para reaccionar. Y cuanto ms tiempo tenga el guardaespaldas, mejor ser su capacidad para leer el pensamiento de cualquier posible agresor. No solemos pensar en la funcin que desempea el tiempo en las situaciones de vida o muerte, tal vez porque Hollywood ha distorsionado nuestro sentido de lo que sucede en un enfrentamiento violento. En mi opinin, tambin nos volvemos autistas transitorios en situaciones en las que nos falta tiempo. 22

Segn el psiclogo Keith Payne, cuando tomamos una decisin en una fraccin de segundo, somos muy vulnerables a dejarnos llevar por nuestros estereotipos y prejuicios, incluso por aquellos en los que no necesariamente creemos ni respaldamos. Segn averigu este psiclogo, el ordenador gigante de nuestro inconsciente necesita un momento para llevar a cabo su labor, no obstante de que tengamos un poder grande para seleccionar datos significativos y para hacer juicios instantneos de forma extraordinaria. Los expertos en arte que emitieron un juicio sobre el kurs del Getty necesitaron verlo antes de poder afirmar que era una falsificacin. Si se hubieran limitado a mirar la estatua por la ventanilla de un coche que pasara a cien kilmetros por hora, slo podran haber emitido una conjetura al azar sobre su autenticidad. Son inevitables la excitacin extrema y la ceguera mental en condiciones de estrs? Desde luego que no. En algunas escuelas de preparacin de guardaespaldas, las personas son sometidas a un programa para inocularlos de estrs. En este programa los guardaespaldas son sometidos en forma repetida a situaciones de estrs supremos, al principio sufren elevadas subidas de frecuencia cardiaca pero el entrenamiento les proporciona la seguridad y por ende una baja en su frecuencia cardiaca. El entrenamiento realizado una y otra vez en combinacin con experiencias de la vida real, hace variar esencialmente la forma en que un agente de polica reacciona ante una situacin violenta. La lectura del pensamiento es asimismo una capacidad que mejora con la prctica. Segn Ekman: Con slo media hora de prctica, una persona puede convertirse en un experto en la percepcin de microexpresiones. Al principio no son capaces de ver ninguna de esas expresiones. Pero treinta y cinco minutos despus, las ven todas. Lo que quiere decir que es una habilidad accesible.

Conclusin Escuchar con los ojos: Las lecciones que se extraen de Inteligencia Intuitiva

La revolucin de la msica clsica El mundo de la msica clsica, en particular en su patria europea, ha sido hasta hace muy poco dominio de los hombres blancos. Se pensaba que las mujeres no podan tocar como los hombres, no tenan la fuerza, ni la disposicin ni la resistencia para ciertos tipos de piezas. En todo caso, en las ltimas dcadas el mundo de la msica clsica ha experimentado una revolucin. Los msicos concertinos se han organizado 23

polticamente, formando sindicatos y lucharon por conseguir contratos decentes, prestaciones mdicas y proteccin contra el despido improcedente. En los ltimos treinta aos, desde que se generaliz el uso de las cortinas en las audiciones para la contratacin de los msicos, el nmero de mujeres en las principales orquestas de Estados Unidos se ha multiplicado por cinco. Lo que comprendieron, pues, los integrantes del mundo de la msica clsica fue que lo que ellos haban considerado una pura y poderosa primera impresin (escuchar a alguien tocando) estaba en realidad podrido sin remedio. Hay personas que parece que suenan mejor de lo que lo hacen porque dan sensacin de seguridad en s mismas y tienen una buena postura, afirma un msico veterano en materia de audiciones. Otras, sin embargo, tienen un aspecto horroroso cuando tocan, pero suenan muy bien. Tambin estn los que parecen sufrir al tocar, pero en su msica no se aprecia. Hay siempre esa discordancia entre lo que uno ve y lo que oye. Segn afirma la trompetista Julie Landsman: Yo he estado en pruebas sin cortina, y le aseguro que estaba llena de prejuicios. Empec a escuchar con los ojos, y no hay manera de que los ojos no influyan en tu juicio. La nica forma verdadera de escuchar es con los odos y con el corazn. De esta revolucin en la msica clsica se puede extraer una leccin poderosa. Por qu los directores de orquesta se desentendieron durante tantos aos de la deformacin de sus juicios instantneos? Porque solemos ser descuidados con respecto a nuestros poderes de cognicin rpida. No sabemos de dnde proceden nuestras primeras impresiones ni lo que significan exactamente, as que no siempre somos conscientes de su fragilidad. Tomar en serio nuestro poder de cognicin rpida significa que tenemos que reconocer las sutiles influencias que pueden altera, minar o influir en los productos de nuestro inconsciente. Juzgar la msica parece una tarea sencilla, pero no lo es. Y qu hicieron las orquestas cuando se les plante la cuestin de sus prejuicios? Solucionaron el problema, y he ah la segunda leccin de este libro. Demasiado a menudo nos resignamos a las cosas que suceden en un santiamn. No parece que tengamos mucho dominio sobre lo que aflora a la superficie desde nuestro inconsciente. Pero lo tenemos, y si podemos controlar el entorno en el que tiene lugar la cognicin rpida, entonces podemos controlarla. Podemos evitar que las personas que luchan en las guerras, o las que atienden en las salas de urgencias o las que patrullan por las calles cometan equivocaciones. Cuando iba a ver una obra de arte, sola pedir a los marchantes que colocaran una tela negra sobre la pieza y la levantaran cuando yo entrara. As, de repente, poda concentrarme por completo en ese objeto en particular, dice Thomas Hoving. En el Museo Metropolitano, cuando estbamos pensando en adquirir una nueva obra, hacia que mi secretario u otro conservador la colocara en alguna parte en la que me produjera 24

sorpresa verla, como un ropero, de manera que cuando abriera la puerta la viera all. Entonces, o bien me gustaba o sbitamente vea algo que no haba advertido antes. Hoving valoraba tanto los frutos del pensamiento espontneo que adopt medidas especiales para garantizar que sus primeras impresiones fueran las mejores posibles. No consideraba el poder de su inconsciente como una fuerza mgica. Lo consideraba algo que poda proteger, dominar y educar, y cuando pos la vista por primera vez en el kurs, Hoving ya estaba preparado.

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