El inters en la gestin de proyectos ha aumentado considerablemente en los ltimos aos, con acadmicos y profesionales que demuestran su gran inters

en el campo. Ms que una novedad pasajera, la gestin de proyectos ofrece a las organizaciones los medios para ser eficiente, eficaz y competitivo durante los cambios complejos, impredecibles y en el medio ambiente. El creciente inters en el campo ha dado lugar a la fundacin de l as organizaciones profesionales tales como el Project Management Institute (PMI) y el Proyecto Internacional Management Association (IPMA). Ahora tambin tenemos revistas cientficas dedicadas al campo de la gestin de proyectos, incluyendo la gerencia del proyecto Diario (PMJ) y la Revista Internacional de Gestin de Proyectos (IJPM), que se han convertido en referencias bien establecida s. Dada la naturaleza especfica de los profesionales en la gestin de proyectos y su especializacin cientfica que difiere de la gestin tradicional de carcter limitado, temporal, innovador, nico y multidisciplinario de proyectos que es ampliamente reconocido como gestin de proyectos que requiere sus propias herramientas y tcnicas (Munns y Bjeirmi, 1996). Sera una simplificacin excesiva hablar de la gestin de proyectos como un conjunto de herramientas especficas y tcnicas que uno simplemente tiene que aplicar hacia el logro de determinados objetivos de gestin. Sin duda, es cierto que los problemas de programacin de proyectos as como las tcnicas de planificacin como la evaluacin del programa y la tcnica de revisin (PERT) y el mtodo de ruta crtica (CPM) han preocupado a los investigadores y los profesionales durante dcadas. Estas personas han compartido una profunda conviccin de que el desarrollo de tcnicas de programacin conduciran a una mejor gestin de proyectos y, por tanto, al xito del proyecto (Belassi y Tukel, 1996).

A pesar de ese tipo de actividad cientfica y de los incansables esfuerzos de los profesionales, los resultados de los proyectos siguen decepcionando las partes interesadas (Wateridge, 1995). Hoy, como en el pasado los gerentes de proyectos con experiencia estn muy familiarizados con muchos casos de proyectos que se consideran fallos. Sin entrar en un anlisis detallado y la lista de proyectos fallidos, se puede decir que desde punto de vista profesional, es importante entender el xito y el fracaso de los proyectos. No es ningn secreto que los directores de proyecto continan siendo evaluados, en su prctica, de acuerdo con los resultados de los proyectos que gestionan, y que su carrera y el xito de sus organizaciones dependen de los resultados en estos proyectos. Desde un punto de vista

cientfico, el xito del proyecto sin duda, sigue siendo una preocupacin central, y mucho se ha escrito y dicho acerca de este problema especfico (CookeDavies, 2002). Por lo tanto, no debe ser una sorpresa que el PMI dedic su totalidad 1.986 simposio, celebrado en Montreal, a este tema (Baccarini, 1999; de Wit, 1988). Dada la ambigedad que rodea el xito de un proyecto especfico (Belassi y Tukel, 1996), esta cuestin plantea problemas significativos para los investigadores. Como dice el proverbio: El xito es uno de los nombres de Dios Este pedacito de la sabidura es particularmente germano: si los estudios del xito del proyecto son populares, no han dado lugar a un c onsenso sobre una definicin de ni un medio para medir tal xito (Pinto y Slevin, 1988a).El segundo problema deriva del hecho de que el xito del proyecto depende de la percepcin y la perspectiva. Esto lleva a Baker, Murphy y Fisher (1974) para concluir que probablemente no hay tal cosa como "xito absoluto" en la gestin de proyectos: no es slo el xito "percibido de un proyecto". Tambin sealan que nuestra forma de evaluar el xito probablemente cambie en el tiempo. Todas las partes interesadas en cualquier proyecto difcilmente pueden tener el mismo punto de vista sobre este asunto (Lim y Mohamed, 1999). El xito del proyecto y el fracaso del proyecto no son necesariamente nociones opuestas o contradictorias (Fincham, 2002), ni son un problema "blanco y negro", tomando prestada la expresin utilizada por Baccarini (1999). Esta ambigedad parece presentar un obstculo grave para los investigadores, y que ha provocado un vivo debate. Tambin hay una creciente ola de crticas a la investigacin que ha llevado se ha cabo sobre gestin de proyectos en general y en el xito del proyecto, en particular, (Sderlund, 2004). En este sentido, la investigacin es a menudo criticada por ser poco desarrollada y no se basa en bases solidas tericas y conceptuales (vase, por ejemplo, Shenhar y Dvir, 1996). Ha habido muchas oportunidades para una evaluacin de lo que realmente se ha logrado por la investigacin sobre la gestin de proyectos, una profesin que contina floreciendo (vase, por ejemplo, Kloppenborg y Opfer, 2002a, 2002b). Es cierto que la idea de dejar de hacer un balance de la investigacin sobre la gestin de proyectos puede parecer muy tentador. Sera interesante ver si los investigadores han cumplido las expectativas relativas a la relevancia terica y social de su trabajo. Sin embargo, la perspectiva de la identificacin de estos temas es an ms interesante en trminos de los desafos y oportunidades que representa. Dado que el arte practica de la gestin de proyectos parece que tiene prioridad sobre la ciencia en la teora de la gestin de proyectos, destacando los aspectos de la investigacin en el xito del proyecto dara al tema nueva vida y tal vez inspire a otros. Este es el objetivo de esta investigacin. Ms concretamente, se pretende identificar los principales puntos planteados en los artculos sobre el xito de los proyectos publicados entre 1986 y 2004 en las dos ms importantes

revistas cientficas sobre la gestin de proyectos PMJ y IJPM. Nuestro principal inters es estimular la reflexin sobre la cuestin del xito del proyecto y sentar la creacin de un nuevo marco terico para la investigacin sobre el xito del proyecto. Vamos a empezar por aclarar la nocin de xito del proyecto, y luego analizar los componentes del marco conceptual establecido para alcanzar los objetivos de nuestro anlisis. Nosotros a continuacin, exploramos los principales elementos del marco operativo estudio. Por ltimo, vamos a presentar y discutir nuestros resultados y los supuestos subyacentes a la investigacin sobre el tema, junto con las posibilidades de investigacin .

El concepto xito del proyecto

El concepto xito del proyecto es difcil de definir. Segn la definicin del Diccionario Oxford de Canad (1998), el xito es "la realizacin de un objetivo, un resultado favorable "Pero, qu se puede decir del xito del proyecto? Sin aventurarse en un terreno de riesgo, podemos decir que no hay consenso en cuanto a lo que constituye proyecto "el xito del proyecto" o "fracaso ". sugiri Pinto y Slevin (1988a) que algunos conceptos en la gestin de proyectos se han abordado en la literatura de forma regular sin que los investigadores tengan la posibilidad de llegar a un consenso sobre las definiciones. Wells (1998) va tan lejos como para quejarse acerca de cmo se ha prestado poca atencin a la definicin en los trminos ms generales. Llegar a una definicin de xito del proyecto parece representar un enorme desafo a los investigadores. Varios autores simplemente suponen que todo el mundo sabe lo que se entiende por "xito del proyecto" y el fracaso del proyecto. Lo nico que es seguro en la gestin de proyectos es que el xito es ambigu o, e inclusive el concepto multidimensional cuya definicin est vinculada a un determinado contexto. Sin ir tan lejos como para proponer una definicin completa, podemos ver sin embargo, el xito del proyecto en el marco de trminos de otros conceptos como la eficiencia y la eficacia. Muchos autores y profesionales consideran la eficiencia y la eficacia de sinnimos, y esta confusin a menudo est presente en la literatura de las gestin de proyectos (Belout, 1998). Segn lo descrito por el famoso de Amrica autor Peter Drucker, la eficiencia es "hacerlas cosas bien", o para maximizar la salida de una cantidad dada de insumos o recursos, y la eficacia es "hacer lo correcto", para alcanzar los objetivos del proyecto. Drucker considera que la eficacia es ms importante que la eficiencia (Ver O'Shaugnessy, 1992, p. 13, entre otros). El xito del proyecto por lo tanto corresponde a la eficiencia y efectividad de un proyecto (Belout, 1998). Tal como se propone aqu, la definicin del concepto de xito sigue siendo muy amplia. Implcita o explcitamente, los autores en general, habla n de xito del proyecto con la conviccin de que estn hablando sobre el xito de la gestin de proyectos o ms de la gestin de proyectos exitosos (El xito del proyecto). En el marco conceptual de esta revisin, una distincin es necesaria entre la "gestin de proyectos y el xito del proyecto. El xito del proyecto ha sido durante mucho tiempo considerado como la posibilidad de entrar en el tiempo, costo y las limitaciones de calidad. El "Tiempo / coste / tringulo de la calidad" o triangulo

de hierro, o el tringulo de oro", que algunos profesionales la llaman el Santo "Trinidad "o el" tringulo de la virtud "suficiente como una definicin de xito del proyecto (Atkinson, 1999; Hazebroucq y Badot, 1996, p. 35; Westerveld, 2003). Sin embargo, algunos proyectos han sido entregados con la suficiente frecuencia en el tiempo, costo y calidad, y se han considerados como fallos (este es el caso de la segunda generacin del Ford Tauro coche que se complet a tiempo en 1995, pero result ser una decepcionante experiencia de negocios [Shenhar et al., 2005]). Al mismo tiempo, otros proyectos que han superado las restricciones del tiempo o el costo se consideran generalmente xitosos (Pinto y Slevin, 1988a). La Barrera del Tmesis, el Mar del Norte Fulmar proyecto petrolero, el Concorde, el Sydney Teatro de la pera, y la primera generacin de el auto Ford Taurus varias buenas ejemplos (Lim y Mohamed, 1999; Munns y Bjeirmi, 1996; Shenhar et al. 2005). El "efecto de percusin", para usar de Hazebroucq (1993), parece aplicar: proyectos que se percibe como un fallo en su lanzamiento ms tarde se convierten en modelos de xito, mientras que otros logros son considerados en su lanzamiento convertido en catstrofes. Un equipo de proyecto por lo tanto puede ser felicitado o culpado, segn el momento en un proyecto se considera un xito o un fracaso. Fue esta aparente paradoja que condujo de Wit (1988) que sugiri una distincin entre el xito del proyecto y gestin de xito. Teniendo en cuenta la perspectiva tautolgica en la que un proyecto slo existe en trminos de objetivos predefinidos (Hazebroucq y Badot, 1996, p. 35), de Wit (1988) est en desacuerdo con la ecuacin: los objetivos del proyecto = objetivos de gestin de proyectos. Por Munns y Bjeirmi (1996), los objetivos de gestin de proyectos son diferentes a los objetivos del proyecto, y ya no puede darse el lujo de confundir a la adhesin estricta al triangulo "Tiempo / coste / calidad " e objetivo ms comn de gestin de proyectos con en el xito del proyecto. Esta dicotoma es muy importante, porque en trminos de esta revisin nos permite hacer una distincin entre los artculos que hablan de xito como la gestin de proyectos de los artculos que tratan el xito del proyecto . El concepto de xito del proyect o sigue siendo vago y ambiguo, al punto de que en la administracin de la literatura sobre el proyecto no llego a un amplio consenso sobre su definicin y medicin ms que decir que se trata de la eficiencia y la eficacia. Los autores hemos revisado, sin embargo ponerse de acuerdo sobre su importancia y sobre la existencia de criterios de xito del proyecto y los factores crticos. Este marco conceptual se discutir con ms detalle en las prximas secciones.
Criterio del xito del proyecto y crticas a los Factores de xito

La investigacin sobre el xito del proyecto en general cae en una de las siguientes categoras, en funcin del tema de estudio: o tratar con los criterios del xito del proyecto criterios (o dimensiones), o examinar los factores crticos de xito (CSF). En ocasiones, se observa una categora hbrida que acta como un puente entre MCA y criterios de xito. Es importante aclarar estos dos conceptos, porque no es raro encontrarse con una discusin que desdibuja la distincin entre ellos o incluso los lleva para los sinnimos (Lim y Mohamed,

1999). El Diccionario Oxford de Canad (1998) sugiere que un criterio es "un principio o norma por lo que una cosa es juzgado", mientras que un factor es "una circunstancia, hecho, o la influencia que aportan a un resultado. Los criterios del xito del Proyecto puede por lo tanto referirse a un grupo de principios o las normas utilizadas para determinar o juzgar el xito del proyecto, y el xito de las crticas a los factores se refieren ms concretamente a las condiciones, eventos y circunstancias de contribuir a los resultados del proyecto. Nosotros ahora echaremos un vistazo ms de cerca a los criterios del xito del proyecto. Una solucin clsica al problema de cmo medir el xito del proyecto es proponer una frmula simple que esinequvoca, q ue fcilmente puede ser aplicada, y que las partes pueden acordar (Dvir,Raz, y Shenhar de 2003, Pinto y Slevin,1988a). Por lo tanto, el "tringulo de la virtud": tiempo, costo y calidad como criterios para medir el xito. Algunos autores mantienen que el criterio de calidad implica que cumplan con las especificaciones tcnicas y funcionales. Muchos otros llevan a cabo una audaz propuesta: la calidad es ambigua y multidimensional, y el concepto subjetivo que se presta a diferentes interpretaciones por diversos interesados en el proyecto (ver Wateridge, 1995). El limitado mbito de aplicacin de esta triloga ha sido sencillo para la crtica (Hazebroucq y Badot, 1996). Baker et al. (1974) agregando el caso de la satisfaccin del cliente. El xito del proyecto por lo tanto se convierte en un crculo virtuoso "cuadrados de criterios ": tiempo, costo, calidad, y satisfaccin del cliente. En posteriores artculos (ver Baccarini, 1999, Lim y Mohamed, 1999; Shenhar, Levy, y Dvir, 1997, entre otros), el xito del proyecto se convierte en un hexgono, donde, adems de las dimensiones tradicionales de tiempo, costo y calidad, nos encontramos con la realizacin de los objetivos estratgicos de la organizacin del cliente que dio inici el proyecto, la satisfaccin de los usuarios finales, y la satisfaccin de otras partes interesadas. Si los criterios del xito del proyecto se conocen, es cierto que hay una serie de condiciones que deben cumplirse para que un proyecto sea exitoso. En la investigacin sobre los factores crticos de xito, las herramientas que un jefe de proyecto puede emplear para reforzar las probabilidades del xito en un proyecto, comenz centrando sua atencin en diferentes aspectos del control del proyecto (Westerveld, 2003). Entonces Baker, Murphy, y Fisher (1974) sugieren sustituir el triangulo: tiempo y costo / calidad, por una medida de "xito percibido". Estos estudios generalmente eran profesionales son un resumen de su experiencia y no fueron el resultado de empirismo cientficos (Hazebroucq, 1993). Fue Slevin y Pinto (1986) quien propuso una base cientfica para el xito que comprende diez factores clave de xito: la misin del proyecto, apoyo a la alta direccin, cronogramas del proyecto, consultas del cliente, personal, las tareas tcnicas, la aceptacin del cliente, el seguimiento y la retroalimentacin, solucin de problemas, y la comunicacin. Estos diez factores son ms o menos "manejables" por el equipo del proyecto. Pinto y Slevin (1988b) y luego ampli esta lista con cuatro factores adicionales que se consideren fuera de la ejecucin del proceso del proyecto y por lo tanto fuera del equipo de control: las caractersticas del jefe del equipo de proyecto, el poder y la polti ca, los eventos ambientales, y la urgencia. Muchas listas LCR

y los marcos se han propuesto por diferentes autores, y algunos estudios se realizaron sobre la relacin especfica entre un particular, LCR y el proyecto xito (vase Jugdev & Mller, 2005). Por ejemplo, Henderson (2004) estudiaron la asociacin entre el proyecto gerente de competencias de comunicacin y el xito del proyecto. Dada la singularidad de los proyectos y su carcter temporal, la investigacin sobre MCA tambin tendr en cuenta el ciclo de vida del proyecto (Pinto y Slevin, 1988b). Una vez ms, de acuerdo con estos autores, en la fase de diseo del proyecto, la misin del proyecto y consulta a los clientes que parecen ser los factores ms importantes. En la fase de planificacin del proyecto, los factores para la clave del son la misin del proyecto, la alta direccin de apoyo, la aceptacin del cliente, y urgencia. Durante la ejecucin del proyecto, los factores clave son la misin del proyecto, las caractersticas del jefe del equipo del proyecto, la resolucin de problemas de los programas del proyecto o cronograma , tareas tcnicas, y la consulta del cliente. Por ltimo, en la fase de cierre del proyecto, la clave de los factores de xito son tareas tcnicas, en la misin del proyecto, y la consulta del cliente. En ltima instancia, Pinto y Slevin (1988b), entre otros, han llamado a varias lecciones de la MCA. Pero el el ejercicio es ms productivo cuando se tiene en cuenta tanto los factores del xito del proyecto y criterios de xito. Muy pocos artculos discuten tanto el xito como los factores y criterios de xito, y pocos estudios empricos han tratado de examinar los vnculos importantes entre MCA y criterios de xito (Tan, 1996). En 1994, en un editorial sobre la evolucin en gestin de proyectos, Turner hizo la siguiente observacin: Mucho se ha escrito en los ltimos diez aos acerca de cmo lograr el xito de proyectos (los factores clave). Sin embargo, muy poco se ha escrito acerca de cmo se mide el xito o juzgados (los criterios). Un estudiante de doctorado de la mina fue capaz de encontrar slo dos referencias. Cmo puedes decir cules son los factores correctos del xito hasta que no han sido identificados los criterios? Por lo tanto, existe la necesidad de aclarar criterios de xito del proyecto, el proyecto de seleccionar MCA en el proyecto de puesta en marcha, y asegurar que todos los interesados de acuerdo con su definicin (Wateridge, 1995). La investigacin en el mbito de la MCA y de los criterios de xito ha demostrado que es simplemente imposible desarrollar un lista exhaustiva que satisfaga las necesidades de todos los proyectos. Esto se deriva directamente de el hecho de que los criterios de xito y la MCA puede variar mucho de un proyecto a otro, debido a variables tales como el mbito de aplicacin del proyecto, la singularidad y la complejidad (Wateridge, 1998). Sin embargo, la idea de un conjunto universal de los criterios de xito del proyecto, por un lado, una y universal agrupacin de MCA, por otra parte, se parecen estar acaparando ms atencin (Lim y Mohamed, 1999; Westerveld, 2003). Esta es una idea que corre a travs de artculos que une los factores de xito con los criterios de xito, y estos artculos no se clasifican de la forma de trabajo sobre "los criterios de xito del proyecto" o en "factores de xito."

Marco operacional

El objetivo de este estudio es poner de relieve las caractersticas de publicacin de la investigacin sobre el xito del proyecto. En esta seccin se refiere a la metodologa de los aspectos de la obra. En este caso, son necesarios para comenzar la seleccin de las revistas y artculos para incluir en nuestra revisin. Como punto de partida, se construy una declaracin de bsqueda que abarca los trminos "el xito de la gestin de proyecto" (o "el xito del proyecto"), "criterios de xito del proyecto", y " los factores de xito del proyecto", y busc entradas bibliogrficos de la base de datos ABI GLOBAL / INFOR. (Tenga en cuenta que ABI / INFORM GLOBAL es uno de las primeras bases de datos electrnicas del mundo sobre empresas, gestin, la economa, y una amplia gama de campos relacionados. Contiene citas con resmenes de artculos publicados internacionales en ms de 2.700 publicaciones peridicas, el 75% de los cuales se publican en los Estados Unidos. ABI / INFORM ha sido la principal fuente de negocio informacin para ms de 30 aos. [http://www.proquest.com/products_ pq / descripciones / abi_inform.shtm l, recuperados 30 de noviembre 2006]). Esta declaracin se bas en la necesidad de hacer una distincin entre el xito de la gestin de proyectos y el xito del proyecto y el deseo de examinar las investigaciones sobre los criterios de xito del proyecto, estudios de MCA, y artculos que une el xito del proyecto con los factores de los criterios de xito. La declaracin de la investigacin fue por lo tanto: (El xito del proyecto de gestin o proyecto xito) o los criterios de xito del proyecto o factores de xito del proyecto. Esta consulta genero 13.054 notificaciones que incluan a por lo menos uno de los trminos, ya sea en el ttulo, palabras clave, o en el resumen, incluyendo 5.232 avisos de cientficos revistas, muchos de los cuales procedan de la Revista Internacional del Proyecto Gestin. Decidimos limitar nuestra revisin de artculos publicados en PMJ y IJPM desde enero de 1986 hasta marzo 2004. Nuestra revisin a continuacin, cubre 76 de los 82 cuestiones de PMJ y 70 temas de IJPM, y hemos sido capaces de recuperar los 179 anuncios de PMJ y las comunicaciones 66 de IJPM. La decisin de mantener una comunicacin activa, un anlisis del contenido de la notificacin y de Enero a marzo 2004, 30 artculos cientficos fueron finalmente seleccionadas y analizadas. (Vase el Apndice para la justificacin principal a la seleccin de slo PMJ y IJPM entre todas las revistas cientficas, de los 30 artculos y el perodo comprendido entre el Enero 1986-marzo 2004.) El anlisis crtico de los artculos son por lo tanto la direccin de referencias, los significados hacen atencin a el xito de gestin de proyectos o el xito del proyecto, los objetos de estudios relacionados con el xito (criterios de xito, factores de xito, o los vnculos entre factores de xito y criterios de xito), caractersticas de las muestras, la recopilacin de datos y tcnicas de anlisis utilizadas, y disciplinas profesionales. Adems, se sugiere una retrospectiva al aspecto del desarrollo del campo. Una revisin de las referencias se utilizar para captar el inters de las revistas en el xito del proyecto. El significado del xito del proyecto, del xito de la gestin de proyectos o el xito del proyecto, son pertinentes para el desarrollo

de un dictamen sobre la concepcin ms o menos explcita de los autores de xito del proyecto. Los objetivos de este estudio, "los criterios del xito d l proyectos", "factores de xito, y enlaces entre los factores de xito del proyecto y criterios de xito del proyecto" se utilizar para acercarse a las categoras tradicionales que se encuentran en la literatura sobre el xito del proyecto. Aspectos de muestreo, cmo se recopilan los datos, y tcnicas de anlisis de datos nos permitir abordar preocupaciones metodolgicas. Por ltimo, las disciplinas profesionales encontradas en la revisin indican las reas de conocimiento en que el xito del proyecto se ha estudiado. La seccin siguiente presenta los resultados.

Presentacin y anlisis de los resultados (ver pgina 5 del artculo)

Los 30 artculos seleccionados sern analizados de acuerdo a las siete rbricas mencionadas anteriormente. Referencias La Tabla 1 muestra el nmero de artculos publicados sobre el xito del proyecto en cada uno de las dos publicaciones entre enero de 1986 y marzo de 2004. El xito del proyecto parece que reciben la misma cantidad de atencin en PMJ y IJPM. Los primeros ocho artculos fueron publicados por supuesto PMJ entre 1986 y 1992, debido a que IJPM no era de "fcil acceso" antes de 1992, ao en que ABI / INFORM comenz su inclusin en el ndice (ver Kloppenborg Y Opfer, 2002a, 2002b). IJPM interesado en el xito del proyecto se desprende de Desde 1995 hasta 1999 cuando public diez artculos sobre el tema, o un tercio de todos las publicaciones en el periodo de estudio (1986 - 2004). Al menos esta fue la observacin realizada por Themistocleous y Wearne en 2000, cuando se analizaron los temas incorporados en las dos revistas. Themistocleous y subray la Wearne una creciente atencin IJPM pareca estar pagando al xito del proyecto. Pensaron que el cambio se basaba en una economa de entorno caracterizado por la recesin y el endurecimiento progresivo de los presupuestos. Como era de esperar, la mayora de los artculos en caso de xito se publicaron en la dcada de 1990 . Sigue siendo sorprendente, sin embargo, que PMJ slo ha publicado un artculo sobre el xito del proyecto entre 2000 y 2004. Indica esto una falta de inters en su parte, o es simplemente una coincidencia? Es difcil de determinar. Tal vez esto es debido a las crticas de finales de 1990 contra la investigacin sobre el xito del proyecto. Tambin es importante sealar que un total de 15 articulos "conceptuales" de 30 aparecieron en las dos revistas (seis en PMJ en el perodo anterior a 1992 y nueve en IJPM). Se podra concluir IJPM parece publicar ms artculos conceptuales sobre el xito, pero un ejemplo es la afirmacin de ser moderada por el hecho de que IJPM se publica seis-ocho veces al ao, mientras que PMJ se publica sobre una base trimestral.