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1. Introduo
O material bibliogrfico utilizado neste captulo introdutrio foi retirado das referncias: Shtub, A., Bard, J.F., Globerson, S., Project Management, engineering, technology and implementation, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1994. Meredith, R.J., Mantel, S.J., Project Management, Wiley, New York, 1995. Um projeto pode ser entendido como um conjunto de atividades interligadas na busca de um objetivo comum, dentro de um intervalo de tempo limitado. A quantidade de atividades existentes num projeto pode, facilmente, atingir a faixa de centenas, milhares de tarefas, que precisam ser planejadas e coordenadas de forma metdica para que os objetivos, envolvendo tempos, custos, recursos, qualidade e desempenho, sejam atingidos. Um projeto pode envolver dezenas de empresas, milhares de pessoas que precisam saber exatamente o que fazer, quando fazer, como ser feito e quais recursos sero utilizados. Tambm podem ocorrer incertezas envolvidas com as atividades, o que dificulta muito o planejamento e programao de um projeto. A engenharia moderna trata com o projeto, desenvolvimento e implementao de sistemas complexos, de grande porte, onde a criao envolve preocupaes com desempenho da equipe de trabalho, oramento vivel, alm de mtodos de planejamento, organizao e controle de eventos. Como diz A. Shtub (1994) essa a essncia do gerenciamento de projetos. Como exemplo de um projeto complexo, pode-se citar a construo do tnel sob o Canal da Mancha, ligando a Frana Inglaterra. J.R.Meredith (1995) apresenta este caso da seguinte forma:
A idia de se construir um tnel sob o mar, ligando Inglaterra e Frana, j havia sido considerada durante a poca de Napoleo, e chegou mesmo a ser tentada em 1880. Ocorreu uma nova tentativa em 1975, que foi tambm abandonada. Agora o maior dos projetos privados de construo civil foi realizado. Um consrcio formado pelas dez maiores empresas de construo da Inglaterra e da Frana, construiu trs tneis dentro de uma caverna de aproximadamente 20 metros de dimetro por 90 km de comprimento, sob o mar. Dois desses tneis so utilizados para levar passageiros e carga a uma velocidade de at 160 km/hora, percorrendo o trajeto em torno de 35 minutos. O terceiro tnel, com seu prprio sistema de transporte, utilizado para manuteno.

Quando a aventura comeou, em 1986, a equipe de projeto contava com seis pessoas. No pico do trabalho, a equipe contava com 14.500 pessoas, e consumia 5.5 milhes de dlares por dia. No entanto o projeto maior que os tneis. Existem dois grandes terminais ao final de cada linha para controlar a carga e os passageiros, que passam pelos tneis todo dia. Tambm existem dois grandes compartimentos de cruzamento, que permitem que os trens troquem de trilhos, para servios de manuteno. Esses compartimentos constituem a maior caverna submarina existente, medindo 175 metros de comprimento, por 20 metros de largura e 10 metros de altura. Existem os sistemas de apoio para os tneis (drenagem, aquecimento, ventilao, eletricidade, manuteno, almoxarifado, controle de incndio, 1000 computadores, 160 MWatts de potncia, 38 locomotivas, 525 vages). Existe uma diferena significativa de cultura entre as empresas francesas e britnicas, assim como existem particularidades no campo poltico. Para que se viabilizasse o projeto foi feito um acordo entre os dois governos envolvidos, que garantiu a concesso para o consrcio

2 construtor explorar os tneis por um perodo de 55 anos. Por curiosidade esse acordo ficou chamado de Tratado de Canterbury. Em dezembro de 1990 o tnel de servio foi concludo e, em junho de 1991, os demais tneis tambm foram terminados, com muitas semanas de antecedncia em relao ao prazo estipulado, graas utilizao de um bom gerenciamento de projeto. Como, geralmente, os projetos so complexos e no repetitivos, eles demandam muito tempo e so difceis de serem gerenciados como tarefas isoladas. Outra dificuldade associa-se ao fluxo de informaes que flui por toda a equipe, buscando coordenar a estrutura composta por gerentes, atividades e participantes. O gerenciamento de um projeto difere do gerenciamento de uma empresa. Um projeto tem vida finita, com um objetivo bem estabelecido, envolvendo uma equipe montada para este projeto especfico, onde os participantes podem ter dedicao parcial ou total ao mesmo. Quando se encerra um projeto, a equipe desmontada e os participantes voltam as suas atividades normais.

1.1 Sistemas de Produo

Os sistemas de produo podem ser divididos em trs tipos: produo em massa, produo em lotes e produo envolvendo projetos no repetitivos (para construo de novos produtos ou servios). Sistemas de produo em massa envolvem processos especficos utilizados na fabricao de um produto ou realizao de um servio. Tm procedimentos fixos e abrangncia limitada. As facilidades de produo utilizadas so compostas de equipamentos especficos, projetados para atender s tarefas requisitadas pelo produto e/ou servio. Freqentemente a manipulao de materiais feita de forma automtica, utilizando-se esteiras, dutos, AGVs (veculos automaticamente guiados),... O sistema de produo em massa resulta num sistema eficiente, de processamento de produtos especficos em grande escala, que no requer grandes controles gerenciais. So sistemas difceis de serem alterados, que so utilizados em situaes envolvendo altas demandas. Sistemas orientados para lotes so utilizados quando muitos produtos ou servios so processados na mesma facilidade (centro de produo). So sistemas mais flexveis, que utilizam equipamentos do tipo universal. Como existem setups envolvidos, as tarefas so organizadas em lotes para melhor aproveitamento desses tempos de setups. A complexidade do planejamento, programao e controle das operaes maior do que a da produo em massa. Para simplificar o planejamento, os recursos so agrupados por tipo de operaes que desempenham. Os materiais envolvidos requerem ateno pois cada produto possui seu conjunto prprio de operaes e sua demanda especfica de material. Nos tempos atuais sistemas flexveis de manufatura tem ganho muito espao nas empresas. Eles permitem atingir a eficincia dos sistemas de produo em massa em situaes de baixa demanda. Buscam diminuir os tempos de setups e manipular os materiais de forma automtica. Requerem grandes investimentos de capital.

3 Sistemas que trabalham com demandas extremamente baixas (muitas vezes uma nica unidade) diferem substancialmente dos sistemas de massa e lote. Dada a natureza no repetitiva dos produtos, a experincia adquirida tem valor limitado e grandes esforos de gerenciamento so demandados para planejar, monitorar e controlar as atividades. O tema gerenciamento de projetos est diretamente relacionado com esse tipo de sistema. Uma forma de classificar as empresas, de acordo com seus sistemas de produo, apresentada por A. Shtub (1994) e pode ser resumida na Figura 1:

MASSA

LOTES

PROJETOS

Pequeno

Mdio VOLUME

Grande

Figura 1: Uma classificao das empresas de acordo com o sistema de produo

1.2 Caractersticas dos Projetos

Embora o projeto Manhattan (construo da primeira bomba atmica) seja considerado o primeiro momento onde tcnicas avanadas de gerenciamento de projetos foram aplicadas, existem na histria muitos momentos onde grandes projetos foram desenvolvidos, sem dvida, com a ajuda de tcnicas de gerenciamento. Por exemplo, as construes das pirmides. Exemplos mais prximos dos tempos atuais incluem: Projetar uma nova planta industrial; Desenvolver um novo produto; Abrir um novo ponto de vendas; Localizar um novo depsito; Construir uma obra de engenharia civil; Transferir uma fbrica; ... muitos outros exemplos.

1.3 Definies
O gerenciamento de projetos manipula um esforo de tempo para atingir um objetivo traado. Os fatores crticos tpicos que influenciam o progresso e resultado de um bom gerenciamento de projeto so: tecnologia (especificaes, desempenho, qualidade), tempo (datas crticas, instantes de controle), custo (investimento total, fluxo de caixa), e utilizao de recursos. A

4 idia estabelecer medidas de desempenho e selecionar a estrutura organizacional, recursos requeridos e pessoal da equipe responsvel para atingir os objetivos traados. A Figura 2 apresenta os macro-processos (passos) para estruturar a gerncia de um projeto.
Identificar a necessidade de um produto ou servio Definir as metas do projeto e suas importncias relativas Selecionar medidas de desempenho Desenvolver uma Programao Desenvolver um Oramento Desenvolver um Conceito Tecnolgico

Montar um Plano de Projeto Implementar o Plano Monitorar e Controlar o Projeto Avaliar os Resultados

Figura 2: Macro-etapas no gerenciamento de um projeto (Adaptada de A. Shtub)

1.4 Riscos e Incertezas

Riscos num projeto esto associados aos altos nveis de incertezas que comumente aparecem nas definies das atividades envolvidas, principalmente em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Principais fontes de incertezas esto associadas com variaes randmicas do desempenho de componentes do sistema, nos dados pouco precisos, e na falta de experincia na previso de tempos. Incerteza na Programao: mudanas ambientais levam previses pouco confiveis em termos de tempo de execuo das atividades. preciso trabalhar, nestes casos, com mtodos para estimativas de tempos. Probabilidade e simulao de sistemas so tcnicas utilizadas com sucesso em muitas situaes. Incerteza no Custo: informaes limitadas quanto durao das atividades tornam difceis as previses dos recursos necessrios para realizao das mesmas. Isto leva a uma incerteza nos custos envolvidos. Incerteza tecnolgica: trata-se de uma incerteza sempre presente nos projetos de pesquisa e desenvolvimento, onde novas tecnologias, mtodos, equipamentos e sistemas so desenvolvidos e/ou empregados. Mesmo tecnologias conhecidas no garantem certeza

5 absoluta quando utilizadas em um novo projeto. O mesmo se aplica ao desenvolvimento de softwares em relao ao hardware a ser integrado. Existem outras incertezas possveis, de natureza organizacional e poltica. Novas leis, troca de pessoal e mudanas na poltica das organizaes podem afetar o desenvolvimento de um projeto, alterando e interrompendo o fluxo de trabalho.

1.5 Leis do Gerenciamento de um Projeto

Neste ponto, A. Shtub, de forma um pouco pessimista mas com muita experincia acumulada, comenta alguns princpios que norteiam o desenvolvimento de um projeto. So eles: 1. Nenhum projeto implantado no tempo previsto, dentro do oramento, ou com a mesma equipe que o iniciou. O seu no ser o primeiro. 2. Projetos caminham bem at 90% dos mesmos. E a permanecem para sempre. 3. Uma vantagem dos projetos com objetivos nebulosos que eles evitam embaraos com as estimativas de custos correspondentes. 4. Quando as coisas vo bem, alguma coisa vai mal. Quando nada pode ficar pior, as coisas ficam. Quando as coisas parecem ir bem, voc est imaginando coisas. 5. Se o projeto permite mudanas livremente, a taxa de mudanas ir superar a taxa de progresso do projeto. 6. Nenhum sistema completamente livre de erros. 7. Um projeto mal planejado levar trs vezes mais tempo para ser desenvolvido. Um projeto bem planejado levar s duas vezes mais tempo para ser concludo. 8. Equipes de projeto odeiam relatrios parciais, pois os mesmos evidenciam sempre a falta de progresso ocorrida.

1.6 Fases de um projeto

O ciclo de vida de um projeto varia com o tamanho e complexidade do mesmo. As fases envolvidas neste ciclo podem ser vistas de forma agrupada ou no. Por exemplo, J.Meredith apresenta o ciclo de vida de um projeto com trs fases: inicializao, implantao e fase final. A. Shtub detalha um pouco mais o ciclo de vida, dividindo-o da seguinte forma: Projeto Conceitual: fase onde a organizao define um projeto necessrio, ou recebe um pedido de um cliente, que ser transformado numa proposta de projeto. Desenvolvimento avanado (projeto do sistema preliminar): fase onde o gerente de projeto esboa os detalhes, num nvel suficiente, para estabelecer um cronograma de trabalho e um oramento. Projeto detalhado: quando aprovado, o projeto recebe detalhamento das tarefas. Produo: fase de desenvolvimento do projeto, propriamente dito. Fase final: encerramento do projeto.

1.7 Estruturas organizacionais de projetos

A estrutura organizacional de um projeto est associada ao tipo de organizao adota pela empresa. Tambm depende do enfoque e da complexidade do projeto, que pode merecer um tratamento especial, demandando profissionais especficos, que so alocados full time ao mesmo. De forma resumida, os projetos podem ter as seguintes formas de organizao (ou combinao delas): (1) Organizao Funcional: muitas empresas so organizadas de forma hierrquica com os departamentos funcionais especializados em tipos de trabalhos particulares, como engenharia, finanas, manufatura, marketing, etc... Esses departamentos so quebrados em setores menores focados em reas especiais. A alta gerncia divide o projeto em tarefas e as atribui s unidades funcionais apropriadas. O projeto ento orado e gerenciado atravs da hierarquia existente. (2) Coordenao de Projeto: estabelecido um coordenador para o projeto, que distribui aos gerentes funcionais as responsabilidades e autoridades pelas partes do projeto que lhes cabem. O coordenador indica a direo e o ritmo do projeto. (3) Organizao Matricial: existe um coordenador de projeto que contrata os gerentes funcionais para desenvolverem tarefas especficas. A distribuio gera uma matriz onde as colunas so as reas especficas e as linhas definem os nveis hierrquicos. (4) Equipe de Projeto: um projeto muito particular que exige um grupo dedicado todo o tempo pode ser supervisionado por uma equipe de projeto. Essa equipe agrupada fisicamente num mesmo espao. O projeto passa a ter uma estrutura prpria de gerenciamento e a equipe tratada como uma diviso separada da companhia.

1.8 Gerente de Projeto

O gerente de projeto uma figura chave em todo o ciclo de vida do projeto. Precisa ter uma srie de caractersticas pessoais para desenvolver a contento suas tarefas. Essas tarefas compreende: (1) Gerenciar o escopo do projeto, definindo metas e o trabalho detalhado. (2) Gerenciar o recurso humano envolvido. (3) Gerenciar o sistema de informaes que mantm o projeto sob controle. (4) Gerenciar o tempo, planejando e organizando uma programao. (5) Gerenciar a qualidade do projeto, para garantir bons resultados. (6) Gerenciar custos, dentro do oramento previsto. Para conseguir gerenciar tantos pontos importantes de um projeto, algumas habilidades so desejadas no profissional que ocupar a posio de gerente do projeto, por exemplo: (1) Facilidade para se comunicar. (2) Poder de negociao. (3) Bom relacionamento com clientes. (4) Conhecimentos Financeiros. (5) Controle de programao e gerenciamento de tempo. (6) Conhecimentos tcnicos. (7) Liderana. (8) Capacidade para gerenciar recursos. (9) Relacionamento humano.

1.9 Componentes de um projeto

A.Shtub coloca como um check list os diversos componentes de um projeto. A forma apresentada, confunde-se com uma metodologia de desenvolvimento de projetos. No o caso. Pretende-se neste captulo introdutrio apenas apresentar os componentes de um projeto. So eles: Seleo e Definio de um projeto: Identificao de necessidades; Estabelecimento de alternativas; Avaliao das alternativas; Seleo das melhores alternativas; Estimativas de custos das melhores alternativas; Estabelecimento dos riscos; Desenvolvimento de um boneco do projeto; Venda da proposta. Organizao do Projeto: Seleo dos participantes; Estruturao do trabalho; Desenvolvimento da estrutura organizacional do projeto; Alocao do trabalho aos participantes. Anlise das Atividades: Definio das tarefas maiores de projeto; Desenvolvimento da lista de atividades associadas s tarefas de projeto; Desenvolvimento das relaes de precedncia das atividades; Desenvolvimento do diagrama de rede; Desenvolvimento de pontos de controle; Suporte para atualizao da rede; Programao do Projeto: Desenvolvimento de um calendrio; Estimativas das duraes das atividades; Estimativas das datas de desempenho das atividades; Monitorao do progresso do projeto; Atualizao da programao; Gerenciamento de Recursos: Definio dos recursos necessrios; Aquisio dos Recursos; Alocao dos recursos ao projeto; Monitorao dos custos e utilizao dos recursos; Gerenciamento Tecnolgico: Identificao dos riscos tecnolgicos; Configurao de controle; Gerenciamento e controle de Riscos; Oramento: Estimativa dos custos diretos e indiretos; Previso do fluxo de caixa; Desenvolvimento de um balano; Monitoramento dos custos; Execuo e Controle do projeto:

8 Sistema de coleta de dados; Sistema de anlise de dados; Execuo da atividades; Coleta e anlise de dados; Controle dos desvios nos custos, programao e qualidade; Desenvolvimento dos planos corretivos; Implementao dos planos corretivos; Previso dos custos de projetos (final); Encerramento do Projeto: Avaliao do Sucesso do projeto; Recomendaes para melhoria do projeto; Anlise e armazenagem de informaes dos custos reais, durao , desempenho e configurao. A Figura 3 mostra as diversas fases de um projeto combinadas com o volume de recursos e esforos demandados.

Fase 1 Projeto Produo Conceit.

Fase 2 Desenv. Avanado

Fase 3 Projeto Detalhado

Fase 4 Produo

Fase 5 Encerramento

Figura 3: Fases de um projeto combinadas com o volume de recursos e esforos demandados.

1.10 Combinando as fases e os componentes do projeto

Projeto conceitual : incio do projeto e anlise das alternativas potenciais. Trata-se de uma deciso estratgica, baseada nas metas estabelecidas pela organizao, que leva em conta os benefcios esperados, os custos e riscos envolvidos e os recursos demandados. Envolve decises importantes do tipo fazer ou comprar, planos de contingncias para as reas de alto risco e a seleo preliminar dos parceiros e componentes da equipe. Na parte tecnolgica, considera a disponibilidade e adaptabilidade da tecnologia requerida, seu desempenho e utilizao em projetos futuros. So considerados tambm os fatores ambientais, ligados s leis governamentais, mercados potenciais e competitividade. A escolha dos projetos baseada numa variedade de metas e medidas de desempenho, que incluem custos esperados, retorno, risco e aplicabilidade.

9 Desenvolvimento Avanado: a estrutura organizacional do projeto constituda ponderando as vantagens e desvantagens de cada alternativa do projeto conceitual. Uma vez tomada a deciso, linhas de comunicao e procedimentos de trabalho so estabelecidos. Isso constituir uma rede, que orientar a execuo. Projeto detalhado: preparao dos planos de: - projeto de produto e processo; - requerimentos de desempenho; - pontos de controle do projeto; - informaes da programao; - detalhes de custo e recursos; - contingncia para atividades de alto risco; - Oramentos; - Fluxo de caixa; So desenvolvidos procedimentos e ferramentas para executar, controlar e corrigir o projeto. Aps essa fase, inicia-se a execuo propriamente dita. O sucesso do projeto depende muito do grau de profundidade e da qualidade dos planos preparados nesta fase. Uma anlise de sensibilidade pode ser feita utilizando-se ferramentas de simulao, para responder as perguntas E se... (what-if). Produo: execuo dos planos de trabalho. Um ponto crtico nesta fase manter o alto padro de gerenciamento do projeto. Um ponto crtico, em termos tticos, manter o fluxo de comunicao atuante para todos os participantes do projeto. preciso ter um bom controle sobre o desempenho real do projeto e dos desvios que podem ocorrer em relao aos planos. A tarefa de gerenciamento inclui a atribuio de trabalho aos participantes e a monitorao do andamento do trabalho. necessrio criar um suporte logstico para dar apoio ao projeto, que inclua documentao, treinamento de pessoal, manuteno e aquisio de peas para o projeto. Fase final: consolidar tudo que foi desenvolvido e transmitir esse conhecimento empresa. muito citado na literatura a idia se aprender com o projeto. Isto uma realidade, quando se aplica a experincia adquirida em outros projetos. As bases de dados que armazenam e recuperam informaes constituem fontes importantes para o aprendizado da equipe e da empresa, e podem ser um fator chave de sucesso nos projetos futuros. Fase Operacional: esta fase pode ou no ser includa no ciclo de vida do projeto. Quando a fase de operao se encerra e os resultados so aprovados, inicia-se a fase operacional. Esta fase pode ser conduzida por uma outra equipe e/ou outra empresa que pode aplicar, de forma correta ou no, o produto final. A implantao do resultado fornecer subsdios para julgamento do sucesso ou no do projeto. Relaes com o cliente e suporte de manuteno do produto podero manter abertas as portas para novos projetos.

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2. Fundamentos Tericos para Gerenciamento de Projetos

Obs.: Material aproveitado da referncia: Meredith,J.R., Project Managemente, Wiley, New York, 1995. O gerenciamento um conceito intuitivo. Carrega intrinsecamente a idia de conhecimentos necessrios (talento) a um profissional, muito diferentes dos conhecimentos tcnicos de engenharia. Um timo engenheiro pode ser um profissional pouco hbil para administrar com sucesso uma empresa ou um projeto. A. Shtub (1994) cita Thomas Edison, um dos maiores inventores do mundo, que se perdeu no controle de seus negcios, por se mostrar muito fraco em termos de planejamento e direo das empresas por onde passou. Uma forma organizada de trabalhar se utilizar de uma abordagem metodolgica que, mais do que orientar, ensine um bom tcnico a ser um bom gerente. claro que nada disso far sentido se o profissional no tiver as habilidades comentadas no captulo anterior. Nessa seo sero apresentados conceitos tericos para gerenciamento de projetos, detalhando, na medida do possvel, os passos desde o projeto inicial at a fase final, incluindo a fase operacional.

2.1 Critrios para seleo de projetos

Selecionar projetos significa avaliar um conjunto de projetos individuais ou em grupo, e escolher aquele(s) que coaduna com os objetivos traados pela organizao. Trata-se de processos sistemticos que podem ser aplicados em qualquer situao que envolva escolha de alternativas concorrentes. Cada projeto carrega consigo custos, benefcios e riscos. Normalmente esses parmetros so pouco precisos, o que dificulta e muito o processo de escolha do melhor projeto. Abordagens qualitativas so geralmente melhores que as quantitativas. J.R. Meredith (1995) afirma que os realistas no resolvem problemas, somente os idealistas podem faz-lo. Extrair da situao/problema somente a realidade de interesse modelar o problema e o resultado chamado de modelo.

2.1.1 Tipos de Modelos

Os modelos podem ser identificados pelos tipos das variveis envolvidas. Se o modelo tratar somente com variveis que recebam valores exatos, so chamados determinsticos. Caso uma ou mais variveis recebam valores probabilsticos, so conhecidos como modelos estocsticos. A varivel tempo tambm caracteriza um modelo. Caso o tempo seja tratado de forma contnua (como num relgio analgico) o modelo considerado contnuo, caso contrrio (como num relgio digital), chamado modelo discreto. Tratar o tempo de forma discreta muito mais fcil, e o que se faz normalmente trabalhar com modelos contnuos como se fossem discretos (discretizar o tempo). Na maioria dos casos isso possvel e conveniente.

11 O modelo pode ser uma fotografia de uma situao no tempo, o que caracteriza um modelo esttico. Caso o estudo envolva uma situao que se altere no tempo, o modelo deve ser preparado de forma a absorver essas mudanas. Nesse caso teremos um modelo dinmico. E, por fim, os modelos podem ser do tipo icnico, que representa fisicamente um produto (uma maquete por exemplo), simblico (matemtico, representado por smbolos) ou analgico (mapas, diagramas, redes, ...). Dependendo da situao/problema enfrentada, o que resulta um modelo combinado dos tipos acima apresentados. Por exemplo, um modelo que busca estudar o fluxo de material dentro de uma fbrica, pode ser dinmico (estuda a situao no tempo), discreto (trabalha com tempos discretos), estocstico (envolve variveis randmicas) e analgico (representado por diagramas de fluxo). Ainda mais, um modelo precisa ter algumas caractersticas que o tornem confivel perante a empresa como: Realismo: o modelo precisa refletir a realidade da empresa. necessrio tambm ter um sistema de comparao comum, para avaliar os diferentes tipos de modelos. O modelo precisa considerar a realidade da empresa, quanto s facilidades, capital, pessoal, etc. Os modelos devem tratar situaes de risco, sejam de natureza tcnica, de mercado ou financeira. Capacidade: o modelo deve ser sofisticado o suficiente para tratar com mltiplos perodos de tempo, simulando vrias situaes, interna e externa, de projeto e, se possvel, otimizar a deciso. Flexibilidade: o modelo deve fornecer resultados vlidos para uma grande variedade de situaes que a empresa pode enfrentar. Precisa ter a capacidade de ser facilmente altervel, de preferncia auto-ajustvel s mudanas no ambiente da empresa. Amigvel: o modelo deve ser de fcil utilizao pelo usurio. Na medida do possvel deve funcionar como uma caixa preta, com uma boa interface (front-end). Custo: o custo do modelo deve ser bem inferior ao custo do projeto total. Outras informaes importantes mostram que modelos no tomam deciso. Os gerentes so os responsveis pelas decises. E tambm, todos os modelos, mesmo os mais sofisticados, representam apenas parte da realidade. A realidade muito complexa para ser capturada num modelo. A soluo tima vinda de um modelo deve ser interpretada como a melhor soluo dentro do escopo do modelo e, no necessariamente, a melhor soluo para o problema real.

2.1.2 Natureza dos modelos de seleo de projetos

Existem dois tipos de modelos de seleo de projetos: numricos e no-numricos. Para construir um modelo de seleo/avaliao preciso criar uma lista de objetivos da empresa, que expresse sua poltica e filosofia organizacional. Esta lista deve conter mais que tradicionais clichs do tipo maximizar retorno, e envolver questes que incluam manter-se

12 forte em mercados especficos, melhorar a imagem diante dos clientes, expandir a linha de atuao, manter empregos, manter sistemas existentes ou ampli-los dentro de uma certa margem, e outras. Quando a lista de objetivos estiver pronta, os componentes devem ser ponderados, considerando que cada um deve contribuir de forma diferente para o progresso da empresa. Caso o modelo atenda uma certa pontuao pr-definida, ele ser aceito, caso contrrio ser rejeitado. Em geral, os tipos de informaes necessrios podem ser listados por categoria, como produo, marketing, finanas, pessoal, administrativa e outras. A lista apresentada a seguir proposta por J.R. Meredith (1995).

Fatores de Produo Tempo demandado at a instalao Tempo de instalao Grau de dificuldade para instalao Tempo de treinamento at operao Efeitos dos rejeitos e refugos Necessidade de energia Necessidade de facilidades e equipamentos Nvel de segurana do processo Consistncia com a tecnologia atual Custo para produzir uma unidade Tempo para produzir uma unidade Mudanas na matria-prima Disponibilidade da matria-prima Impacto nos atuais fornecedores Mudanas na qualidade Mudanas nos procedimentos de controle de qualidade Fatores de Marketing Tamanho do mercado potencial Aceitao pelo mercado Tempo para entrar no mercado Impacto na linha de produtos atuais Impacto na segurana do consumidor Vida til estimada Curva do ciclo de vida Possibilidade de retirada do mercado Fatores financeiros Retorno, valor presente lquido do investimento Impacto no fluxo de caixa Perodo de retorno do investimento Necessidade de caixa Tamanho do investimento necessrio Impacto na flutuao sazonal Nvel de risco financeiro

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Fatores Pessoais Necessidades de treinamento Necessidades de habilidades de trabalho (especialistas) Disponibilidade de especialistas Nvel de resistncia no quadro atual de trabalhadores Outras reaes dos trabalhadores Mudanas na fora de trabalho Mudanas no sexo, idade ou outra caracterstica da fora de trabalho Necessidade de comunicao interna Necessidades de suporte ao trabalho Impactos nas condies de trabalho Fatores administrativos e outros Se atende s leis de segurana Se atende s leis ambientais Impacto no sistema de informaes Impacto na utilizao do sistema de informtica Necessidade de assessoria, interna e externa Reao das empresas seguradoras Patentes Impacto na imagem com clientes, fornecedores e concorrentes Custo de manuteno de nova tecnologia Vulnerabilidade de um nico fornecedor Nvel de diferena entre o novo e o velho processo Capacidade gerencial de dirigir e controlar o novo processo Muitos desses fatores so difceis de estimar. Alguns so subjetivos e envolvem uma frao de incerteza. Alguns devem vir acompanhados de desvios (+ ou -), dentro dos quais possvel aceitar o projeto. A lista de fatores apresentada no exaustiva e nem todos os modelos devem ser avaliados sob todos esses aspectos. Alguns fatores afetam toda a organizao (por exemplo, imagem do produto), outros afetam setores especficos (por exemplo, os fatores associados ao processo).

2.1.3 Tipos de modelos de seleo de projetos

Os modelos mais fceis de analisar so os numricos e no-numricos.

2.1.3.1 Modelos no-numricos Vaca Sagrada Esse tipo de modelo ocorre quando um alto gerente sugere uma idia de projeto, o que leva ao estabelecimento de toda uma estrutura para viabilizar, tornar a idia um sucesso. O termo sagrado porque o projeto ser mantido at que finalmente atinja algum grau de sucesso ou at que a pessoa que deu a idia reconhea o erro e mande encerr-lo.

14 Necessidade de Operao Se uma inundao est invadindo o setor produtivo, um projeto de conteno de guas no ir necessitar de uma avaliao formal. Neste sentido figurado, muitas situaes de emergncia so tratadas de forma no padronizada, pois requerem solues rpidas, muitas vezes independente do custo envolvido. Necessidade Competitiva Para se manter competitiva, muitas vezes a empresa necessita criar mecanismos que passam pelo desenvolvimento de novos projetos (por exemplo, a construo de uma nova planta, ou re-layout da planta atual). A necessidade leva implementao do projeto, as vezes caro, mas considerado vital. Assemelha-se necessidade de produo, mas no tratada com a mesma fora que a anterior. Ampliao da Linha de Produtos Um projeto para desenvolver e distribuir um novo produto uma tarefa difcil de ser quantificada. Um novo produto pode preencher um espao existente no mercado, pode fortalecer um linha de produtos fraca, ou modificar a direo da linha de produtos existente. So situaes que recebem avaliaes baseadas no sentimento do grupo decisor, quanto ao impacto que o novo produto adicionar linha atual. Modelo do Benefcio Comparativo Uma situao interessante e no rara de ocorrer numa empresa, a apresentao de uma srie de projetos, em reas distintas que so difceis de serem comparados. Por exemplo: um projeto de desenvolvimento de um novo produto; um projeto de criao de um berrio para funcionrios que possuem crianas pequenas; um projeto para criar um novo banco de dados. A empresa no tem um mtodo formal para selecionar um dos projetos. Apesar disso um conselho diretor capaz de dizer, mesmo sem precisar a medida do benefcio, que um projeto trar mais benefcio para a empresa que outro. Neste caso, de forma subjetiva, possvel criar um ranking de projetos.

2.1.3.2 Modelos Numricos Baseados no Lucro Muitas empresas consideram, na avaliao de projetos, modelos baseados simplesmente no retorno financeiro, no lucro. Perodo de Amortizao Esse perodo compreendido como sendo o intervalo de tempo necessrio para retornar todo o capital investido no projeto. Esse mtodo assume que o fluxo de entrada de caixa permanece por um perodo igual ou superior ao intervalo de amortizao do capital. Existe um risco embutido neste mtodo, que menor quanto menor for o intervalo de amortizao. Taxa de Retorno Mdia Consiste na comparao do lucro mdio anual em relao ao investimento realizado. Poderia ser entendido como a recproca do mtodo anterior, mas no pois aqui o que considerado o retorno lquido, que diferente do fluxo de entrada de caixa. Esses dois mtodos no so recomendados quando o perodo de amortizao longo e/ou o fluxo de caixa no confivel. Tambm trataro com um nvel de risco muito alto quando envolverem situaes de inflao alta. A vantagem dos mtodos a simplicidade.

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Fluxo de Caixa Descontado O procedimento semelhante aos anteriores, somente que agora sero consideradas as taxas de retorno esperada e a taxa de inflao prevista. Ft Valor Presente Lquido = A0 + --------------( 1 + k + pt )t onde: A0 Ft k pt o capital inicial investido; o fluxo de caixa lquido no perodo t; a taxa de retorno esperada; a taxa de inflao no perodo t.

Definido um perodo t de interesse para o retorno, calcula-se o Valor Presente Lquido e, em caso de resultado positivo, aceita-se o projeto. Taxa de Retorno Interna Caso exista um conjunto de fluxo de entrada de caixa (At) e um conjunto de fluxo de sada de caixa (Rt), a taxa de retorno interna o valor que iguala os valores presentes dos dois conjuntos. No caso o valor de k, que deve ser calculado por tentativa e erro, para legitimar a seguinte igualdade: A0 + A1/(1+k) + A2/(1+k)2 + ... + An/(1+k)n = R1/(1+k) + R2/(1+k)2 + ... + Rn(1+k)n Mtodo Pacfico (Utilizado quando se trata de projetos de pesquisa e desenvolvimento) Estima-se o ndice de lucratividade IL = r.d.p.c . S.P. L / C Onde: r a probabilidade de sucesso da pesquisa; d a probabilidade de sucesso do desenvolvimento, dado o sucesso da pesquisa; p a probabilidade de sucesso do processo, dado o sucesso do desenvolvimento; c a probabilidade de sucesso comercial, dado o sucesso do processo; S a mdia estimada anual de volume de vendas em unidades de produto; P o lucro anual mdio por unidade; L a vida til do produto em anos; C o investimento total de esforo de P & D para o projeto. Comentrios sobre todos os mtodos numricos baseados na lucratividade: Os modelos so simples e fceis de entender; Todos utilizam dados contbeis para determinar os fluxos de caixa; As sadas dos modelos so familiares aos tomadores de deciso; Alguns modelos contabilizam riscos; Os modelos ignoram todos os fatores no monetrios, excetuando o risco;

16 Os modelos de amortizao ignoram os fluxos de caixa durante o perodo de amortiza.; Podem ocorrer mltiplas solues em alguns modelos (p.e.,taxa interna de retorno); Todos so sensveis aos erros nos dados de entrada nos primeiros anos de projeto. Alguns modelos so direcionados para produtos novos;

2.1.3.3 Modelos Numricos Baseados em Scoring Esses modelos surgiram para cobrir as desvantagens dos modelos numricos baseados na lucratividade. Esses modelos variam muito no que se refere complexidade e informaes demandadas. Fator 0-1 no ponderado Consiste em estabelecer um conjunto de fatores relevantes para a administrao. O modelo trata todos os fatores como sendo de igual importncia. O modelo quantificar os pontos positivos (que atendem os fatores) e pontuar o projeto. Exemplo: Projeto : ..... Analista: ..... Data: ... No aumenta o consumo de energia Tem mercado potencial No necessita de novos equipamentos No necessita de especialistas No diminui a qualidade do produto final possvel gerenci-lo com o staff atual ... e assim por diante. Total .................................................................................. Pontos (+) Pontos (-) Atende X X X X X No Atende

Caso o projeto atinja um certo nmero de pontos mnimo, o mesmo poder ser aceito. Fator de Score no ponderado Semelhante ao anterior, mas no lugar de um fator 0 ou 1, fornecida uma escala (p.e., de 0 a 10) para cada fator. Consiste numa informao adicional que medida nesta escala. A pontuao final indicar se o projeto pode ser ou no aceito. Fator de Score ponderado Com a mesma ideia do anterior, acrescido de um parmetro ponderador dos fatores. Neste caso um fator (alm da escala, comum a todos) recebe um peso, que o diferencia dos demais. A somatria resultante considera a escala X peso, de cada fator. Fator de Score ponderado restrito Este modelo tenta incluir um critrio marginal que garanta que certos fatores sejam realmente atendidos. Para isso, alm dos pesos atribudos aos fatores, acrescenta um parmetro adicional, que recebe valor 1 caso atenda a restrio correspondente e 0 caso contrrio. Multiplica-se este

17 parmetro pela somatria resultante do modelo anterior. Caso a restrio no seja atendida, o valor total ser igual a zero e o projeto ser recusado. Modelo de Dean e Nishry Utiliza o modelo de fator de score ponderado e coloca o modelo na forma de um problema de programao inteira 0-1, do tipo: Max X= xi . Si Sujeito : x i . mi M xi = 0 ou 1 onde: mi o recurso necessrio para o i-simo projeto; e M o total desse recurso disponvel. S o parmetro que pondera um fator. Esse modelo seleciona os candidatos a projetos de maior score, respeitando a disponibilidade de recursos. Da mesma forma que nos modelos baseados no lucro, os modelos de score possuem caractersticas prprias, citadas por Meredith, a saber: Estes modelos permitem anlise multi-critrios; Fceis de estruturar e entender; So reflexos diretos da poltica gerencial; So facilmente adaptveis para acomodar mudanas; Os modelos ponderados permitem diferenciao entre os fatores; Permitem anlises de sensibilidade; As sadas so medidas relativas; Os modelos so geralmente lineares e seus componentes so independentes;

2.1.4 Anlise sob Incerteza

Existe incerteza quando a informao pouco confivel. Normalmente existem incertezas a respeito do tempo de projeto e do fluxo de caixa. Existem incertezas tambm relacionadas com os fatores externos e com os efeitos colaterais, inesperados, dos resultados de um projeto. Quando o grau de incerteza muito alto, uma anlise de Monte Carlo pode ser utilizada. Trata-se de um modelo de simulao que considera valores randmicos associados s possibilidades de ocorrncia de situaes. Um livro muito bom na rea de simulao de sistemas a referncia Pegden (1996). As situaes sob incerteza so tratadas por anlise de risco e anlise de decises. Numa anlise de risco so consideradas as probabilidades de ocorrncia dos fatores (aqueles que possuem um comportamento estocstico). Numa anlise de deciso, alm das probabilidades associadas, utilizada a teoria de funo utilidade, que associa valores para situaes, diante

18 do que chamado estados da natureza. De acordo com cada estado da natureza (que pode ser a aceitao ou no no mercado, por exemplo), os valores das utilidades das situaes possveis so definidos. Uma abordagem ampla sobre anlise de riscos pode ser encontrada na referncia Hertz (1983).

19

3. Gerenciamento de Recursos
3.1 Efeito dos Recursos no Planejamento de um Projeto
Numa situao de recursos disponveis suficientes, as nicas restries na programao das atividades recaem nas relaes de precedncia entre as mesmas. Com restrio no fluxo de recursos, as folgas das atividades no-crticas podem ser utilizadas para balancear a alocao dos recursos escassos. Planejamento de recursos o processo pelo qual o gerente de projeto decide quais recursos obter, qual a fonte desses recursos, quando sero obtidos e como sero utilizados. Existe aqui uma anlise do seguinte trade-off: (1) custo de alterar a programao, adaptando-a falta de recursos e (2) custo de utilizar recursos alternativos (como terceirizao e horas extras, por exemplo). Esta anlise deve estar sujeita s restries de disponibilidade de recursos, alocao de verbas e deadlines das atividades. Uma funo importante do gerente de projeto monitorar e controlar a utilizao do recurso durante a execuo do projeto. Se o pessoal escasso, se materiais no esto sendo supridos, se equipamentos esto com gargalos, uma reprogramao das atividades passa a ser uma prioridade gerencial. Faltas e incertezas podem causar um grande caos nos planos de projeto. Entretanto, uma utilizao eficiente dos recursos leva a uma reduo de custos e de tempo de projeto. Recurso so agrupados em uma planilha e gastos durante o tempo de projeto. Normalmente dinheiro utilizado para se obter recursos e, algumas vezes (quando se trata de bancos, organizaes financeiras, companhias de seguro), o dinheiro o prprio recurso. Para no causar confuses, preciso criar alguma classificao para definir tipos de recursos.

3.2. Classificao dos Recursos utilizados em Projetos

Existem vrias maneiras de se classificar recursos. Uma abordagem baseada em princpios contbeis, que distinguem entre custo do trabalho (recursos humanos), custos materiais e outros custos de produo (como sub-contratao ou aluguel). Esta classificao til para balano e contabilidade, mas peca quando trata do recurso informao. Uma segunda abordagem baseada na disponibilidade de recursos (no contemplada na abordagem anterior). Alguns recursos esto disponveis, nos mesmos nveis, todo o tempo (mo-de-obra, por exemplo). Esses recursos so ditos renovveis. Uma segunda classe consiste de recursos que chegam em bloco, no incio do projeto, e so utilizados durante o projeto. So os recursos no-renovveis (como material). Outra classe de recursos diz respeito aqueles que esto disponveis, em uma quantidade limitada, durante um certo perodo. So chamados recursos duplamente restritos (disponibilidade de caixa um exemplo tpico). Uma terceira classificao tambm diz respeito disponibilidade de recursos. A primeira classe inclui os recursos no restritos. So aqueles disponveis em uma quantidade no limitada (exemplo: equipamento universal). Outra classe a dos recursos muito caros e

20 impossveis de serem obtidos antes do tempo crtico de utilizao (por exemplo, um especialista que trabalha em vrios projetos ao mesmo tempo). Essa classe contempla tambm aqueles recursos que esto disponveis em pequena quantidade, para todo o projeto, como materiais que possuem um longo lead time. Este esquema caracterstico de um sistema de gerenciamento de estoque ABC. Recursos da classe C (primeira classe) esto disponveis todo o tempo, no requerendo monitoramento contnuo. Recursos da classe A (segunda classe aqui apresentada) possuem alta prioridade e precisam ser monitorados de perto, pois a falta pode afetar drasticamente o projeto. Freqentemente difcil alocar, com preciso, recursos s atividades, nas etapas iniciais de um projeto. Isto se deve incerteza presente no requerimento de recursos. Entretanto, um planejamento de recursos um processo contnuo que tem lugar durante todo o ciclo de vida do projeto. Em um ambiente de multiprojetos, a alocao de um recurso a um projeto influencia os demais. comum iniciar o processo de planejamento assumindo que cada atividade desenvolvida atravs da alternativa de recurso de menor custo. Para identificar essa alternativa so necessrias algumas consideraes: Flexibilidade na seleo dos recursos. Recursos no essenciais em um projeto pode ser utilizado, simultaneamente em outros projetos. Essa flexibilidade pode ser atendida, por exemplo, adquirindo equipamentos de aplicao geral e contratando empregados experientes; De certa forma, quanto mais utilizado um recurso mais barato ele se torna para o projeto (por questes de set up, economia de escala,...); A contribuio marginal de um recurso diminui com a alocao. possvel incrementar um recurso at um certo ponto, quando a adio de mais recursos no diminui mais a durao da atividade; Alguns recursos so crticos. A diminuio desses recursos acarreta uma drstica alterao na produtividade e eficincia; Recursos so elementos importantes em uma organizao. Eles no devem ser tratados apenas como o melhor para um dado projeto, esquecendo o melhor para a organizao; Uma organizao tem melhor controle sobre seus prprios recursos. Quando ocorre subcontratao, o grau de disponibilidade e controle devem ser pesados junto com as consideraes de custo. O desempenho de cada recurso medido de duas formas: (1) Capacidade Nominal, que a mxima performance obtida sob condies ideais, e (2) Capacidade Efetiva, mxima performance obtida considerando a atribuio da atividade, a programao e sequncia de restrio, aspectos de manuteno, o ambiente de trabalho e outros recursos utilizados combinados.

21 O planejamento de recursos relativamente simples quando se trata de um recurso alocado a um projeto simples. Mas quando se trata de muitos recursos disputados por vrios projetos, em alguns casos se justifica utilizar grandes quantidades de recursos baratos no lugar de recursos caros ou de difcil obteno. O ciclo de vida de um projeto afeta a utilizao de recursos. Nos estgios iniciais o foco o projeto. So necessrios, nessas etapas, pessoal altamente treinado, como analistas de sistemas, engenheiros, controllers, etc... Nos estgios subseqentes, na fase de execuo, a necessidade de equipamentos e materiais incrementada. Um perfil dessas necessidade apresentada na Figura 4.
PROJETO CONCEITUAL PROJETO AVANADO PROJETO DETALHADO PRODUO TERMINAO

TRABALHO NO ESPECIALIZADO ENGENHEIRO

MATERIAL

Figura 4: Perfil das necessidades das fases de projeto

3.3 Fases do Ciclo de Vida de um Projeto

visvel o pico de necessidade de engenheiros na fase de desenvolvimento avanado. A segunda curva, de demanda por tcnicos, apresenta seu ponto mais alto durante as fases de projeto detalhado e a fase de produo do projeto. Isso tambm vlido para as necessidades de material. Os padres dessas curvas podem ser alterados, utilizando-se as folgas entre os tempos cedo e tarde das atividades, de forma a utilizar melhor os recursos, explorando diferentes padres de atribuio. Em alguns projetos, recursos limitados foram as folgas das atividades a caminharem para os tempos tardes. Quando isso acontece, praticamente inevitvel que o projeto atrase, necessitando de aes corretivas imediatas.

22

3.4. Nivelamento de Recursos Sujeitos Restrio de Datas de Projeto

Considere a seguinte relao entre necessidade de recursos e a programao das atividades. ATIVIDADE DURAO SEMANAS 5 3 8 7 7 4 5 NECESSIDADE DIAS/SEMANA 8 4 3 2 5 9 7 TOTAL DE DIAS NECESSRIOS 40 12 24 14 35 36 35

A B C D E F G

Assumindo que s um tipo de recurso necessrio, tem-se a lista de necessidades para cada uma das atividades. Por exemplo, a atividade A necessita de 8 dias de trabalho para cada uma das suas 5 semanas de durao. Quando a taxa de uso no constante preciso especificar os recursos para cada perodo (no caso, uma semana). Considere o grfico de Gantt , considerando as pr-atividades (predecessores), apresentado na Figura 5 e o grfico de perfil de recursos para a programao estabelecida (Figura 6):

10

15

20

25

Semana

Figura 5: Grfico de Gantt das pr-atividades

Nota-se que a programao produz um alto nvel de recursos nos primeiros estgios do projeto. Durante as primeiras trs semanas so necessrios 17 dias de trabalho. Se considerarmos 5 dias de trabalho por semana, sero necessrios 3.4 profissionais/dia para atender as atividades previstas. A menor necessidade de recursos ocorre na 13 semana, onde somente trs dias de trabalho so necessrios. Existe, portanto, uma grande variao nas necessidades, dentro do intervalo 17 3 = 14.

23
Pessoas/ Dia/ Semana/

Semana

Figura 6: Grfico de perfil de recursos para a programao estabelecida O grfico de Gantt, considerando os tempos tarde, o seguinte (Figura 7) E o grfico de perfil dos recursos necessrios nessa nova situao (Figura 8):

10

15

20

25

Semana

Figura 7: Tempos tarde

Pessoas/ Dia/ Semana

Semana

Figura 8: Perfil dos recursos necessrios para a nova situao.

24 Existem diferenas entre a forma do grfico de recursos demandados, quando a situao tratada com tempos cedo e tempos tarde. Por exemplo, o intervalo entre a maior e a menor demanda nesse segundo caso de 12 3 = 9. Nivelamento de Recursos pode ser definido como a realocao do total das folgas, visando diminuir as flutuaes no perfil de requerimentos de recursos. Assume-se que uma distribuio mais uniforme leva a menores custos. No caso de pessoal, basta pensar em contratao, treinamento e disponibilidade do profissional. Em termos materiais considere-se a armazenagem e gastos no planejamento e controle dos mesmos. So vrios os procedimentos para nivelar recursos. Shtub apresenta o seguinte: (1) Calcular o nmero mdio de recursos necessrios por perodo (no caso semana). No exemplo, tem-se um total de 196 dias de trabalho requeridos. Como o projeto dura 22 semanas, a mdia por semana = 8.9 dias ou, aproximadamente, 9 dias/semana. (2) Considerando a schedule com tempos cedo e suas atividades no-crticas, gradualmente altera-se a data de incio dessas atividades, uma de cada vez, iniciando por aquela de maior folga. Checar o perfil de demandas de recursos aps cada alterao. Basta, ento, selecionar o perfil de alocao de recursos que minimize a flutuao (mais uniforme em torno da mdia). No exemplo, a atividade E tem a maior folga (6 semanas). Como est sobrecarregado o perfil nas trs primeiras semanas, altera-se o dia do incio da atividade E para o final da terceira semana. Com isso tem-se o seguinte perfil:

Sem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Carg 12 12 12 13 13 10 10 10 10 10 5 5 3 9 9 9 9 7 7 7 7 7

Este perfil tem um mximo de alocao de 13 semanas e um mnimo de 3. Como o mximo de alocao est relacionado com as semanas 4 e 5, possvel adiar mais o incio da atividade E, iniciando-a aps o trmino de A (5a. semana). Com isso teremos o novo perfil:

Sem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Carg 12 12 12 8 8 8 10 10 10 10 10 10 5 9 9 9 9 7 7 7 7 7

O intervalo entre a maior carga e a menor de 12 3 = 9. A prxima candidata a adiar o incio de sua tarefa a atividade B (folga de 2 semanas). Neste caso, porm, adiando o incio de B, s ir sobrecarregar as semanas 4 e 5. Ento procura-se uma outra atividade com folga, no

25 caso atividade D (folga de 1 semana). Atrasando seu incio, de uma semana, tem-se o seguinte perfil:

Sem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Carg 12 12 12 8 8 8 10 10 10 10 10 10 5 9 9 9 9 7 7 7 7 7

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4. Fatores Que Afetam O Sucesso De Um Projeto

Fonte: (Shtub, A., Project Management) (1) Misso e Metas do Projeto: Entendimento claro e bem definido dos objetivos do projeto a base do planejamento e execuo do mesmo. Entender as metas e as medidas de desempenho, utilizadas na avaliao, importante para uma boa coordenao dos esforos da equipe na construo do projeto. Entretanto, na fase de projeto conceitual, importante definir a misso e explic-la para os integrantes da equipe, contratados e outros participantes. Suporte da Alta Gerncia: A competio por recursos, associada com os altos nveis de incerteza normalmente encontrados em um ambiente de projeto, freqentemente levam a conflitos e crise. O envolvimento da alta gerncia em todo o ciclo de vida do projeto, amplia a compreenso da misso e a sua importncia. Planejamento do Projeto: A transcrio da misso do projeto, suas metas e suas medidas de desempenho em um plano de trabalho vivel o link entre a fase de projeto conceitual e a fase de produo. A base da implementao um plano detalhado que cobre todos os aspectos de projeto: tcnico, financeiro, organizacional, scheduling, comunicao e controle. Este plano um processo dinmico e contnuo que considera mudanas de metas e de desempenho nos resultados finais. Consulta ao Cliente: O usurio final de projeto quem julga seu mrito e seu sucesso. Um projeto que terminou dentro do prazo e do oramento previsto, mas que nunca foi utilizado, deve ser considerado um erro. A participao do cliente, desde a fase do projeto conceitual, vital para a confirmao da misso e estabelecimento das metas. Nas fases subsequentes, consultas ao cliente podem ajudar na correo de erros cometidos. Contribuies Pessoais: O envolvimento dos membros da equipe no projeto, o bom relacionamento entre os membros da equipe e destes com o cliente, so fatos significativos para o sucesso do projeto. Equipe bem motivada e vestindo a camisa do projeto ponto decisivo para um bom resultado de projeto. Contribuies Tcnicas: importante entender os aspectos tcnicos de projeto e garantir que o time possua as habilidades necessrias. Tecnologias no apropriadas podem comprometer totalmente o projeto. Aceitao do Cliente: Envolver o cliente no projeto aumenta a possibilidade da aceitao do projeto final. Na fase de implementao, o projeto aceito ou no pelo cliente. Controle de Projeto: O fluxo contnuo de informaes revelando o progresso do projeto um mecanismos de feed-back que permite ao gerente de projeto tratar as incertezas presentes durante todo o processo. Comparando o progresso real com os

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

27 planos estabelecidos, o gerente pode identificar desvios, antecipar problemas e iniciar aes corretivas. (9) Comunicao: O sucesso do projeto depende, e muito, da troca de informaes entre os participantes, entre estes e outras partes da organizao e entre o gerente de projeto e o cliente. Para isso importante definir bem as linhas de autoridade, os canais de comunicao e as informaes que vo circular nesses canais. Identificar e Resolver Problemas: O sistema de controle projetado para identificar reas de problema e, se possvel, identificar sua origem na organizao. Planos de contingncia para tratar possveis problemas podem reduzir o esforo necessrio para solucion-los.

(10)

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5 Scheduling
Uma schedule a converso de um plano de aes de projeto em um calendrio operacional. Serve como base fundamental para monitorar e controlar atividades de projeto e, junto com o plano e o oramento, provavelmente a maior ferramenta para gerenciar projetos. Nem todas as atividades precisam ser programadas no mesmo nvel de detalhes.

A abordagem bsica de todas as tcnicas de scheduling criar uma rede de atividades que mostre as relaes seqenciais das tarefas no projeto. Alguns benefcios de uma rede de atividades: uma estrutura consistente para planejar, programar e controlar o projeto; Ilustra a interdependncia de todas as tarefas e suas unidades de trabalho; Apresenta, no tempo, a disponibilidade de recursos; Facilita a comunicao entre departamentos e integrantes da equipe; Determina uma data final de projeto; Identifica as atividades crticas de projeto e as atividades que possuem folga; Determina datas incio para todas as atividades; Apresenta as tarefas que precisam ser coordenadas para evitar conflito de tempo e/ou recurso; Apresenta as atividades que devem ser realizadas em paralelo, para garantir a data final de projeto;

As tcnicas mais conhecidas para tratar a questo de programao de atividades so a PERT (Program Evaluation and Review Technique) e a CPM (Critical Path Method), ambas criadas no ano de 1958. No existe diferena significativa entre essas tcnicas que, na maioria das vezes, so chamadas Pert/CPM (juntas). Uma caracterstica do PERT o tratamento do tempo, no caso estocstico, que diferencia do CPM, determinstico.

6 Terminologia
Atividade Uma tarefa especfica ou um conjunto de tarefas que so requeridas por um projeto, utilizam recurso e tem um tempo para ser completadas.

29 Evento Estado terminal de uma atividade. O resultado de completar uma ou mais atividades. Rede A combinao de todas as atividades e eventos, que definem o projeto, e suas interrelaes . Redes so normalmente desenhadas da esquerda para a direita, utilizando crculos para representar os eventos e setas para representar as atividades. Caminho (Path) Um sequncia de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos de uma rede. Atividades Crticas Atividades cujos tempos de execuo no contemplam folgas. Caso uma, ou mais, dessas atividades sofra atraso, a data final de projeto ser atrasada tambm.

7 Construindo uma Rede

Considere as seguintes atividades de projeto, com seus tempos estimados e seus predecessores (atividades precedentes): Atividade A B C D E F G H I J T Otimista 10 20 4 2 8 8 4 2 6 2 T Mais Provvel 22 20 10 14 8 14 4 12 16 8 T Pessimista Predecessor 22 20 16 32 20 20 4 16 38 14 ------A B, C B, C B, C C G, H D, E

7.1 Rede de Atividades

* Clculo do tempo estimado= Totimista + 4* T mais provvel + Tpessimista -----------------------------------------------------------6

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7.2 Caminho Crtico

A tcnica CPM consiste na determinao do Tempo Cedo de todos os eventos. A seguir determinado o Tempo Tarde, tambm para todos os eventos. Entende-se por tempo cedo, aquele instante onde a atividade pode ter incio, uma vez que todas as atividades precedentes j foram concludas ( o tempo mais cedo possvel de se iniciar uma atividade). Tempo tarde o instante no qual a atividade, em questo, deve ter incio (no mais tardar), para no haver atraso na data final de projeto (tempo mais tarde possvel para incio da atividade). O Caminho Crtico, formado por todas as atividades crticas de projeto, ser aquele formado pelas atividades cujos Tempos Cedo e Tarde dos eventos sejam iguais (ou seja, no h folga para iniciar qualquer atividade desse caminho). A diferena entre o Tempo Cedo e Tempo Tarde de incio, para uma atividade, chamada Folga.

7.3 Grfico de Gantt

Uma das mais antigas formas de apresentar informaes de schedule (e uma das mais teis tambm) o grfico de GANTT, criado por Henry Gantt, em 1917. GANTT foi um pioneiro no gerenciamento cientfico. O grfico de Gantt apresenta o planejado e o progresso real das atividades, dispostos numa escala de tempo horizontal. tambm conhecido como grfico de barras. As vantagens do grfico de Gantt contemplam a facilidade de compreenso e o grande conjunto de informaes nele contido. fcil de construir.

7.4 Exerccio No Laboratrio De Informtica

Construir uma rede de atividades, um grfico de Gantt para o seguinte projeto apresentado a seguir (como um conjunto de atividades). Determinar todas as folgas existentes e todas as atividades crticas de projeto. Utilizar o software MS Project.

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8. Controle De Projetos
(Material aproveitado da referncia A. Shtub et al, 1994 e do Manual do Usurio do MS Project)

8.1. Introduo
Planejamento um ponto crucial no gerenciamento de projetos. Um plano detalhado, considerando os aspectos tecnolgicos, oramento, schedule, organizao e grau de risco envolvido, essencial para coordenar as aes dos membros da equipe. Infelizmente, nem mesmo o melhor dos planos pode garantir sucesso. Incertezas do ambiente influenciam o projeto, as vezes positivamente, as vezes negativamente. Os planos so baseados no atendimento de necessidades, envolvendo estimativas de alguns fatores, como: duraes das atividades, recursos disponveis, eficincia do trabalho e custos. Cada um desses elementos pode estar atrelado a um alto grau de variabilidade. As necessidades e as metas de um projeto so dinmicas, e se alteram no tempo. Novas tecnologias surgidas durante o ciclo de vida do projeto, mudanas na estratgia da empresa, afastamento de pessoas chave da equipe, novos mercados, circunstncias legais, enfim muitas situaes novas podem tornar o projeto obsoleto ou, no mnimo, fora de contexto. Diante disto, uma necessidade maior se apresenta, que corresponde a um monitoramento real do progresso do projeto e tambm uma atualizao contnua dos planos originais. O projeto e implementao de um sistema de controle de projeto uma parte importante no esforo de gerenciar projetos. A base de um sistema de controle o estabelecimento das metas de projeto e suas importncias relativas. Para cada meta, uma ou mais medidas de desempenho so necessrias. Por exemplo, uma meta comum manter o projeto dentro do cronograma. Outras medidas de desempenho relacionam-se com as datas de incio e fim das atividades crticas e com os milestones estabelecidos. Uma vez estabelecidas as medidas de desempenho, preciso definir as informaes necessrias para relatar os valores dessas medidas. Por exemplo, a concluso de um milestone, como o final de um teste (sucesso), que servir como entrada para um relatrio do controle de qualidade. As medidas de desempenho e as informaes coletadas no so triviais e, muitas vezes, buscase utilizar informaes j existentes nos bancos de dados (Sistemas de Informao) para evitar duplicaes e minimizar custos. Os dados coletados so utilizados como base para estimar valores atuais das medidas de desempenho e para prever seus valores futuros baseados em desempenhos passados. Estimativas dos valores presentes so a base para o controle em tempo real. Este tipo de controle baseia-se na comparao entre o valor presente e o valor planejado. Os limites de controle so feitos para garantir a severidade dos desvios. Desvios que escapam aos limites so utilizados para disparar as aes corretivas. Este tipo de controle baseado na filosofia do gerenciamento por exceo, onde os desvios reais do plano causam a mudana de gerenciamento para uma problema particular que merece ateno naquele momento.

32 Um segundo modo de controle aquele baseado na tendncia, que considera as previses das medidas de desempenho futuro. Previses dos desvios futuros causam aes preventivas, projetadas para minimizar esses problemas esperados. O projetista de um sistema de controle de projetos deve fazer as seguintes perguntas: (1) Quais medidas de desempenho so importantes? (2) Quais dados deveriam ser utilizados para estimar os valores presentes de cada medida de desempenho? (3) Como devem ser coletados os dados de entrada, a partir de quais fontes e com qual freqncia? (4) Como devem ser as anlises dos dados para detectar desvios presentes e futuros? (5) Como devem ser reportados os resultados das anlises, em que formato, para quem e quando? As respostas a essas questes delineiam o projeto de coleta de dados, processamento de dados e as funes de distribuio de informao. O gerente exerce o controle do projeto, durante o ciclo de vida do mesmo, utilizando as informaes do sistema de controle como base para tomada de decises que garantam o desenrolar do projeto. Algumas medidas podem ser tomadas como suporte ao controle do projeto. Elas podem ser classificadas como: Programao, custo, recurso, e desempenho. A tabela a seguir apresenta algumas delas.

Medidas Para Controle de Projeto

Medida Tarefas Crticas que no comeam na data certa Tarefas Crticas que no terminam na data certa Tarefas No-Crticas que se tornam crticas Milestone esquecido Mudana de data programada Mudana nos preos Custo de Overruns Caixa Insuficiente Taxa de Overhead Alta Longos Lead times Baixa utilizao de Recursos Problemas de Disponibilidade de Recursos Mudanas no Custo do Trabalho Falta de Informao Tecnolgica Falha nos Testes Demora na aprovao de mudanas Erros nos registros Categoria Programao Programao Programao Programao Programao Custo Custo Custo Custo Recurso e Programao Recurso e Custo Recurso, Programao, Cust Todas Desempenho, Custo, Progr. Desempenho, Custo, Progr. Desempenho, Programao Desempenho, Custo, Progr.

33

8.2. Formas Comuns de Controlar Projetos

O controle de um projeto pode ser formal ou informal. Pequenos projetos, desenvolvidos por equipes pequenas, lotados em pequenas empresas, no necessitam de um sistema formal de controle. Isto acontece quando os membros da equipe esto altamente motivados com o projeto e se comunicam muito bem uns com os outros. Por exemplo, projetos realizados em comunidades religiosas, clubes, escolas, ...etc. A deciso em ter um sistema de controle recai em dois aspectos: (a) Risco envolvido, e (b) Custo/Benefcio esperado do sistema de controle. Situaes de alto risco, onde a probabilidade de ocorrncia de fatos indesejveis significativa, diante da complexidade do projeto, das condies ambientais, ou outros fatores, e onde o custo associado com tais fatos alto, justifica o investimento em um sistema de controle formal bem desenvolvido. O sistema de controle de projetos pode ser simples, tomando a forma de uma reunio de equipe, que discute a situao do projeto, ou pode ser extremamente sofisticado, englobando uma bateria de hardwares, softwares e pessoal especializado. Controle da Programao consiste na comparao entre a schedule planejada e o ocorrido na prtica. Dados do progresso das atividades so coletados periodicamente (semanalmente, por exemplo) ou continuamente (quando uma atividade completada ou um milestone atingido) e so utilizados como entrada no sistema de controle. Comparando a schedule inicial (baseline) como a schedule atualizada, detecta-se os desvios. Esses desvios so utilizados para disparar as aes corretivas, como as realocaes de recursos para atender as atividades atrasadas. Um Controle de Custos simples providenciado pela comparao do custo real das atividades de projeto com o oramento planejado. Uma vez disponvel o custo real das atividades, custos de overruns podem ser determinados, tendncias podem ser analisadas, e a ateno do gerenciamento pode ser requisitada quando custos futuros ou presentes forem considerados fora de controle. Exemplo: Durao e custo por atividade Atividade A B C Durao (sem) 5 3 7 Custo $ 1.500 $ 3.000 $ 5.700 Custo por Semana $ 300 $ 1.000 $ 814

34 Desempenho Real no Ms 1 Atividade Semana1 Estado Custo Semana2 Semana3 Semana4 Estado Custo Estado Custo Estado Custo

A B C

Iniciada $ 500 Em proc. $1000 Em proc. $1300 Compl. $1500 Iniciada $1000 Em proc. $2000 Em proc. $2500 Compl. $ 3000 Iniciada $ 814 Em proc. $1500 Em proc. $2500 Em proc.$2900

Anlise: A informao do incio e fim real das atividades podem causar uma deteco tardia dos atrasos na schedule. Por exemplo, a atividade B no foi completada no tempo previsto (3a. semana), mas s no final da 3a. semana que esse fato ficou conhecido. Quando no relacionado com o progresso real do projeto, a informao de custo pode no ser uma medida de controle do custo. O custo de overrun associado com a atividade A devia-se ao fato da atividade estar adiantada em relao schedule. Esta situao no pde ser observada a partir da informao de custo apresentada. Alm do controle da schedule e do custo, o terceiro aspecto comum do sistema de controle o controle do desempenho. Dificuldades que podem surgir nesse controle diz respeito s mudanas de engenharia que podem ocorrer no ciclo de vida do projeto. Essas trs dimenses de controle no so necessariamente independentes. Para integr-las necessrio criar as reunies de reviso de projeto, com representantes dos vrios grupos e organizaes participantes do projeto. So discutidos os progressos e as aes corretivas necessrias. A natureza particular de cada projeto causa a adoo de limites de controle baseados mais na intuio do que em dados histricos e conseqente controle estatstico.

8.3. Definindo uma Baseline e Controlando o Projeto

A definio de uma linha base essencial para controlar o andamento de um projeto. Essa linha deve conter as previses de custo, recurso e schedule. Os dados reais obtidos sero comparados com essa baseline para definir as aes corretivas. No MS Project, para salvar uma baseline, basta ir no menu Ferramentas, selecionar Controle e Salvar linha de base. Nessa opo, escolha Projeto Inteiro. Controlando o andamento do projeto, possvel: Manter o projeto atualizado com os dados reais; Comparar dados reais com a baseline, identificando desvios; Produzir relatrios para a gerncia e para os participantes da equipe; Manter dados histricos, para ajudar na previso futura.

35 importante atualizar os dados de projeto periodicamente ou nos milestone, conforme comentado anteriormente. O Controle do projeto consistir de duas fases: (1) Atualizao peridica dos dados; (2) Comparao com a Baseline definida. Para atualizar os dados preciso ter em mos informaes como: porcentagem de concluso de cada tarefa, trabalho restante, recurso alocado, custo da tarefa at a presente data. Como essas informaes so passadas por vrias pessoas, no caso de um projeto complexo, preciso padronizar a coleta de dados e checar a preciso das respostas. No MS Project, para inserir os dados reais, os seguintes passos so necessrios: No Grfico de Gantt selecionar o Nome da Tarefa que se quer atualizar. No menu Ferramentas, escolher Controle e Atualizar Tarefa. No campo Real, digitar Incio e Trmino, ou Porcentagem ou Durao Real. A porcentagem executada da tarefa pode ser atualizada tambm, clicando duas vezes sobre o nome da tarefa para obter a caixa de dilogo Informaes Sobre a Tarefa. Para atualizar o trabalho real que um recurso executou, entrar na barra de opes em Uso da Tarefa, ir para o menu Exibir, escolher Tabela e Controle e digitar o valor atualizado do trabalho. Para atualizar os custos reais, para uma atribuio de recursos, quando o trabalho restante for igual a zero, no menu principal optar por Ferramentas, em seguida Opes e escolha a pasta Clculo. Desative a opo O Microsoft Project sempre calcula os custos reais. Clique OK. Na barra de opes escolha Uso da Tarefa, no menu Exibir escolha Tabela e Controle. Pronto, a coluna de Custo Real est liberada para ser preenchida com o valor real.

8.4. Reagendar Tarefas para iniciar na data atual

Principalmente quando o projeto est atrasado comum reagendar-se todo o trabalho ou parte dele para a data atual. No caso de tarefas parcialmente concludas, o MS Project dividir automaticamente a tarefa entre o trabalho concludo e o trabalho restante. Esta opo feita no MS Project com a seguinte seqncia de seleo : Grfico de Gantt Nome da Tarefa (selecionar as tarefas que se pretende reagendar; no caso de ser todo o projeto, no preciso selecionar nenhuma) Ferramentas Controle Atualizar Projeto Reagendar trabalho no concludo para iniciar em Projeto inteiro (ou Tarefas Selecionadas)

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8.5. Exibir Linhas de Andamento do Projeto

As linhas de andamento criam uma visualizao do desenrolar do projeto. Essas linhas conectam as tarefas que esto em andamento, ou que deveriam ter iniciado, a uma linha vertical que representa a data de avaliao. Com essa ferramenta possvel definir se o projeto est atrasado ou adiantado. Seqncia de comandos para exibir as linhas de andamento do projeto: Grfico de Gantt Ferramentas Controle Linhas de Andamento Datas e Intervalos Sempre exibir a linha de andamento atual Na data de status do projeto Plano da linha de base (Exibir linhas de andamento em relao a) A comparao deve ser entre o projeto atualizado e a baseline. Neste caso, preciso exibir a baseline, com os seguintes comandos: Gantt de Controle Exibir Tabela Mais Tabelas Tabelas (Linha de Base) Aplicar Para comparar as estimativas da linha de base com os dados reais, seguir os comandos: Gantt de Controle Exibir Tabela Variao Para comparar as estimativas da linha de base com os custos reais, seguir os comandos: Grfico de Gantt Exibir Tabela Custo Fazer a comparao entre o Custo Total e a Linha de Base.

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8.6. Analisar os Custos ao longo do tempo

Para analisar os custos ao longo do tempo, utilizando a tabela de valores acumulados, os comandos so os seguintes: Grfico de Gantt Exibir Tabela Mais Tabelas Valor Acumulado Aplicar possvel exibir os dados acumulados por dia. Os comandos so: Uso da Tarefa Formatar Estilos de Detalhe Detalhes de Uso Campos Disponveis Mostrar