Cuaderno de Trabajo

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN MESUNCO
Cuaderno de Trabajo
VERSIN POPULAR NICARAGUA
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

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INTRODUCCIN
El enfoque del Programa Mejore Su Negocio (MESUN) para la capacitacin en gestin de la pequea y microempresa (PYME) ha demostrado su eficacia en muchos pases. Se han editado para este tipo de capacitacin publicaciones especializadas escritas en un lenguaje sencillo y claro, transmitiendo los conocimientos bsicos de gestin empresarial que todos los pequeos empresarios necesitan para sacar adelante y hacer crecer su empresa. La mayora de estas pequeas empresas enfrentan problemas comunes, sin embargo, la experiencia ha demostrado que por el desarrollo logrado en la prctica, ha sido bien acogido por estos pequeos empresarios. Esta necesidad de manejar mejor el negocio ha sido particularmente fuerte en las pequeas empresas de construccin, ya que los pequeos contratistas necesitan resolver problemas gerenciales especiales como son cotizar y ejecutar proyectos variados, dispersos geogrficamente y cuya demanda generalmente es cclica. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), responde a esta demanda poniendo a la disposicin de los pequeos constructores la serie MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN. Esta serie viene a satisfacer las necesidades especficas de los contratistas de pequeas obras de construccin y servicios pblicos. Esta serie de tres manuales y tres cuadernos de trabajo estn a tu disposicin en conjunto o por separado y son: Cotizaciones y Ofertas (MESUNCO 1) Manual y Cuaderno de Trabajo. Gerencia de Proyectos (MESUNCO 2) Manual y Cuaderno de Trabajo. Gerencia Empresarial (MESUNCO 3) Manual y Cuaderno de Trabajo.
Han sido diseados para que los pods estudiar por tu cuenta, o sea, en tu propia casa; pero tambin cuentan con guas para capacitadores que sirven para preparar y desarrollar seminarios y talleres prcticos. Conforme la demanda de conocimientos de otras reas de la construccin aumente, pondremos a tu disposicin otros materiales para satisfacer estas necesidades especficas, por ejemplo: Contratistas de caminos o Fabricantes de Materiales. Esta serie MESUNCO est diseada sobriamente, sus contenidos elaborados de una manera sencilla, su lenguaje muy popular e ilustrado, de tal manera que te facilitar su comprensin. El primer manual con su cuaderno de trabajo se ocupan de la cotizacin y oferta para ganar la licitacin de un proyecto. Muchos pequeos contratistas basan sus licitaciones en intuiciones, o sea, a lo que el ojo da, esta prctica no permite estimar los costos de tal manera que las ofertas resultan muy altas o muy bajas, lo que da como resultado que se pierda el contrato o se tengan prdidas en caso se ganar el contrato.
Este primer manual te llevar paso a paso en la preparacin de una oferta para obtener un contrato de una pequea obra de construccin e incluye un vocabulario de trminos tcnicos y legales que se usan en los contratos. El Cuaderno de trabajo evaluar tus aptitudes para hacer clculos e identificar las fortalezas y debilidades de tu negocio. El segundo manual y su cuaderno de trabajo empiezan donde termina el anterior: Se ha ganado la licitacin. El contrato ganado es potencialmente rentable. La primera parte de este manual dos: Planificar para ganar te ayudar en la preparacin de un plan realista para ejecutar la obra. La segunda parte: Hacindolo realidad te ensea cmo hacer una supervisin realmente productiva. El tercer manual y su cuaderno de trabajo tienen que ver con la gestin empresarial. Todos sabemos que en una empresa de construccin, por lo general, se pone ms atencin a los aspectos tcnicos propios de la construccin, se descuida de alguna manera lo que respecta al control financiero y la administracin de la oficina. Este tercer manual y su cuaderno te ensea a llevar estos controle correctamente para mejorar tu negocio de construccin. La manera en que trabaja el sistema MESUNCO consiste en que el manual te da las ideas y la informacin y el cuaderno de trabajo te da la oportunidad de ver tu negocio de una manera organizada, permitindote decidir sobre los planes de accin para volverlo ms competitivo y exitoso. MESUNCO persigue que vos como propietario de un pequeo negocio de construccin mejors tu negocio. Claes Axel Anderson, Derex Miles, Richard Neale y John Ward, autores de este trabajo renen conjuntamente ms de cien aos de experiencia en trabajo con pequeos contratistas alrededor del mundo, entienden el ambiente riesgoso y exigente en el que trabajs y esperan que estos manuales te ayuden a vos y a tu empresa a mantenerte y prosperar. Inicialmente este manual fue editado y preparado bajo los auspicios del programa de Gerencia de la Construccin de la OIT, el que fue iniciado por la Seccin de Desarrollo Empresarial y Gerencial del Departamento de Desarrollo de Empresas y Cooperativas. En esta adaptacin del MESUNCO a la realidad nicaragense han participado varios especialistas en diferentes grados. Entre ellos mencionamos al equipo Post-Mitch del proyecto OIT NIC/97/MO1/NET: Jost Martens y Bayardo Rueda, los consultores Adolfo Castro Osorno y Vctor Corea, y los participantes del Seminario-Taller Capacitacin de Capacitadores en MESUNCO: (en orden alfabtico) Adolfo Delgado, Benito Valencia, Csar Escobar, Gilmour Caldern, Idalia Gmez, Jos Humberto Hernndez, Jos Toms Morales, Noel Castelln y Rger Cruz. La impresin de este Manual y Cuaderno de Trabajo ha contado con el financiamiento de PROMICRO, Proyecto Centroamericano de Apoyo a Programas de Microempresas.
EL USO DE ESTE MANUAL

Este Manual y su Cuaderno de Trabajo est escrito para vos que sos dueo o gerente de una pequea empresa de construccin. Juntos, los manuales Mejore Su Negocio de Construccin (MESUNCO), te brindan apoyo en muchos aspectos de la conduccin de este negocio, y los Cuadernos de Trabajo complementarios, te dan la oportunidad de examinar tus habilidades empresariales, evaluar el rendimiento de tu empresa en una forma disciplinada y te ayudar a desarrollar tus propios planes de accin. Mejore Su Negocio de Construccin (MESUNCO) te proporciona material para que lo trabajs. Est disponible en una serie de mdulos, los cuales desarrollan paso a paso las actividades involucradas en el funcionamiento de tu pequea empresa de construccin. Se usan mejor cuando se leen conjuntamente, o sea, el Manual y el Cuaderno de Trabajo, respectivamente. Te sugerimos leer primero el captulo respetivo en el Manual, y luego pasar a trabajar los ejemplos en el captulo del Cuaderno de Trabajo. Este Manual contiene un ejemplo desarrollado de un proyecto de construccin, te mostrar cmo planificar un proyecto tpico usando grficos de barras, cronogramas de mano de obra, cronogramas de materiales, etc. Es, al mismo tiempo, un texto bsico y libro gua de referencia que te ensear cmo planificar tus proyectos paso a paso. Los captulos estn en el mismo orden que en el Cuaderno de Trabajo, para que consults fcilmente el Cuaderno de Trabajo y el Manual sucesivamente. El Cuaderno de Trabajo te permite probar tus habilidades para la planificacin por medio de ejercicios en la prctica de la gestin. Te har reflexionar sobre cmo pods volver ms rentable tu empresa, mediante la mejora de la productividad en tus obras, plantendote una serie de preguntas para tal efecto. En cada captulo hay una serie de preguntas sencillas, a las que contestars S o No. Las respuestas que marqus te darn un rpido resultado sobre una base de diez y te servir de termmetro para medir las fortalezas y debilidades de tu negocio. Si te encontrs que necesits mejorar tus habilidades en ciertas reas despus de haber ido al Cuaderno de Trabajo, vos pods regresar al captulo de tu inters en el Manual y asegurarte que comprends todo lo relativo a los artculos y tcnicas presentadas.
CAPTULO 1
SELECCIN DE TECNOLOGA
Breves referencias
SELECCIONANDO LA MANERA DE HACER LA OBRA La seleccin de tecnologa es elegir cmo llevar a cabo un proyecto en particular. Algunas veces, la seleccin es hecha por el consultor, pero usualmente hay oportunidades de tomar decisiones para los contratistas experimentados e inteligentes. Esto es particularmente importante para tomar la correcta decisin acerca del personal a contratar y el equipo a usar, ya que stas pueden resultar en mejores niveles de productividad y menores costos. RECORDEMOS: Si no sabs manejar personal y te autodenomins contratista, ests probablemente en el negocio equivocado. Hacer la correcta seleccin de tecnologa, te ayudar a llevar a cabo tu proyecto ms rpidamente y a ms bajos costos. La adaptabilidad es una habilidad clave en construccin. Concentrate en la adquisicin de equipo bsico bueno. Cuidate de no quedarte atrs cuando los competidores han elegido nuevas ideas y conocen ms de los cambios en las necesidades del cliente.
PARTE 1: Preguntas
1. 2. 3. 4. 5. Marc con una X la respuesta que cres conveniente Penss siempre cuidadosamente acerca de las diferentes formas de llevar a cabo un proyecto antes de elegir la mejor solucin? Trats de aprender nuevas tcnicas y nuevos conocimientos? Utilizs materiales locales cuando es posible? Tens reputacin de buen empleador? Tens una mezcladora de concreto? S NO
Marc con una X la respuesta que cres conveniente Tens una camioneta pick-up? Tens andamios de acero? Tens formaletas de acero? Comprs nuevos equipos solo cuando ests razonablemente seguro de hacer buen uso de ellos? 10. Mantens todas tus herramientas y equipos en buen estado? 6. 7. 8. 9.
NO
PARTE 2: Prctica en el Negocio

Esta seccin consiste en un ejercicio para examinar tu comprensin de cmo elegir una tecnologa compatible. EJERCICIO 1: CMO HACERLO? La siguiente lista muestra una serie de tareas tpicas de construccin. Observalas una por una, y pon una marca en la columna correspondiente, si considers ms apropiado usar mano de obra o equipo (si elegs equipo, cul sera). No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Tareas Limpieza de la obra remocin de subsuelo ligero. Despejar terreno. Excavacin de cimientos corridos. Vaciado principal de la base del camino. Construccin del camino de acceso. Mezclar concreto para pisos de casas. Colocacin del concreto para pisos de casas. Colocar concreto macizo para relleno. Colocacin de los soportes de madera para teja en las casas. Colocacin de soportes de metal del techo en taller de trabajo. Construccin de paredes de ladrillo. Construccin de paredes de bloques de concreto. Colocacin preliminar de paneles de paredes de concreto. Excavacin de zanja 1.5 2.0 metros de profundidad. Disposicin, colocacin e instalacin de bombas de agua. Usar mano de obra Usar equipo (indique tipo)
AHORA VERIFIC TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final del Cuaderno. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, volv a leer el captulo I del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.
PARTE 3: Programa de Accin

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades y fortalezas de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms posibilidades para mejorar, ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, ests ms cerca de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Materiales importados son muy caros. Qu debe hacerse? Localizar alternativas de materiales producidos localmente Quin debe hacerlo? El contratista y el capataz Cundo debe hacerlo? 1 de julio
CAPTULO 2
COSTOS UNITARIOS Y RENDIMEINTOS
Breves referencias
Los costos directos del proyecto son usados para calcular los costos unitarios y rendimientos. Si los costos reales son ms bajos que los costos unitarios, obtendrs beneficios. Si los costos reales son ms altos que los costos unitarios, se producir una prdida. RECORDEMOS: Planificacin significa prevenir con exactitud, prepararte y tomar decisiones sobre el mejor curso del proyecto. Los costos calculados son aquellos que son asignados para cubrir la mano de obra, maquinaria y transporte usados en el trabajo. Los tiempos calculados de rendimiento son el nmero de horas de trabajo que pueden ser asignados para completar una unidad de cualquier rubro. Los costos unitarios pueden ser usados para control de costos de la obra. Los rendimientos pueden ser usados para el planeamiento del mejor perodo de costo efectivo para completar una tarea.
PARTE 1: Preguntas
1. 2. 3. 4. Marc con una X la respuesta que considers conveniente Sabs cmo calcular costos unitarios de mano de obra? Sabs cmo calcular costos unitarios de maquinaria? Sabs cmo calcular costos asignables de transporte? Sabs cmo calcular tiempos unitarios de mano de obra? S NO
Marc con una X la respuesta que considers conveniente Sabs cmo calcular rendimientos de maquinaria? Sabs cmo calcular rendimientos de transporte? Sabs cmo preparar un diagrama de costos y rendimientos? Sabs cmo calcular ell mejor perodo de costo efectivo? Mantens registros de clculos de costos unitarios y rendimientos de trabajos anteriores? 10. Verifics si costos unitarios y rendimientos se reducen cuando mejora la eficiencia de tu empresa? 5. 6. 7. 8. 9.
NO

EJERCICIO 1: COMPLETAR LOS COSTOS UNITARIOS Y DE RENDIMIENTOS La siguiente pgina muestra la hoja de costos directos del proyecto y una hoja indicando los tiempos estimados necesarios para completar cada actividad para una de las construcciones en nuestro ejemplo del apndice del Manual. A partir de la siguiente pgina, trabaj los costos unitarios de mano de obra, maquinaria y transporte y el tiempo asignable de mano de obra para los siguientes rubros: TABLA DE UNITARIOS
Rubro 2 3 5 6 7 8 10 11 12 13 17 18 Descripcin Unidad de Medida M.O. Costos Maquinaria Transporte M.O. Tiempo Maquinaria Transporte
TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO DE UNA CASA

Ar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Metrados tomados de planos Descripcin Un. Cant. Excavacin de cimientos m3 25 Suministro y colocacin 12mm ml 300 De varillas para cimientos 8mm ml 72 Colocar formaletas de cimientos m2 18 Vaciado de concreto a cimientos m3 4.0 Suministro y colocacin 12mm m 231 De varillas para columnas 8mm m 76 Colocar formaletas de columnas m2 49 Vaciado de concreto a columnas m3 3.7 Bloques de concreto nivel piso m2 32 Rellenar y apisonar material alrededor de los cimientos m3 17 Relleno compactado m3 17 Malla de refuerzo para el piso m2 51 Concreto para el piso m3 6.8 Bloques de concreto sobre piso m2 34 Formaletas de vigas sobre vaco m2 3 Formaletas de paneles relleno m2 2.2 Formaletas laterales de vigas m2 18 Suministro y colocacin 12mm m 144 De varillas para vigas 8mm m 54 Vaciado de concreto a las vigas m3 2.6 Fabricacin ladrillos de techo No. 11 Colocacin ladrillos de techo No. 11 Acondicionar tejas de techo m 212 Tejas techo inc. Caballetes m2 81 Madera para caballetes finales m2 6 Formaletas de aleros (horizontales y caballetes finales) m 36 Suministro y colocacin de paneles de techo interior m2 42 Paneles prefabricados ventanas No. 4 Paneles prefabricados puertas No. 1 Piso de terrazo m2 44 Repello fino de paredes y columnas m2 48 Pintura de paredes y techo m2 90 Total final de Costos Directos del Proyecto M.O. 125 78 52 28 104 104 112 93 39 84 52 168 93 26 26 78 78 112 104 52 13 69 26 26 18 36 18 36 52 42 Costos Directos Maq. Mat. Tr. 207 8 39 103 165 82 95 399 124 108 175 427 5 4 30 105 67 244 17 47 961 44 49 185 300 100 100 25 135 2 3 20 2 5 18 30 10 1 31 33 1 1 2 2 12 7 1 2 17 2 1 5 1 6 5 Total 125 287 94 159 271 191 257 522 39 242 161 422 553 32 31 110 185 223 355 70 62 1047 72 76 208 336 118 147 83 182 6660
32 24 48
32
10
EJERCICIO 2: COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS DE LOS BLOQUEROS El dueo de una fbrica de bloques ha ganado un contrato para suministrar 100,000 bloques a una obra situada a 10Km. de la planta. Mil bloques pueden ser hechos por da. Como se puede ver, el costo ha sido estudiado cuidadosamente y la siguiente informacin est disponible.
10
Costo diario: Diez trabajador@s C$ 2 cada uno Mezcladora, incluyendo combustible Cemento y agregados C$20 C$20 C$60
El bloquero tambin tiene un camin que puede transportar 1,000 bloques por da a la obra. Camin, incluyendo conductor y combustible, depreciacin, mantenimiento, seguro, licencia y gastos generales.
C$40
El bloquero espera lograr un 25% de utilidad en la venta de los bloques, y en este momento necesita saber el costo unitario por hacer 100 bloques. Esta pregunta tiene dos partes: 1. 2. Cules son los costos asignables de mano de obra, maquinaria y transporte por 100 bloques? Cul ser el costo final para el cliente por 100 bloques entregados en obra (excluyendo costos indirectos)?
AHORA VERIFIQUEMOS TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay alguna diferencia, volv a leer el captulo 2 del Manual 2, para asegurarte que lo has comprendido en su totalidad.

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont ell nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien.
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Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una posible buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolver todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema No puedo planificar mis cargas de trabajo por falta de informacin Qu debe hacerse? Mantener registros de clculos unitarios de trabajos anteriores, siempre y cuando tengs en cuenta la devaluacin del crdoba en relacin al dlar. Quin debe hacerlo? Yo mismo. Cundo debe hacerlo? Ahora mismo
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CAPTULO 3
DIAGRAMA DE BARRAS
Breves referencias
Debs tratar siempre de preparar un cronograma realista de trabajo. El cronograma debe ser preparado en las primeras etapas del trabajo. El cronograma es llamado diagrama de barras, porque cada actividad es mostrada como una barra con fechas especficas de inicio y final. RECORDEMOS: El diagrama de barras es un grfico que muestra cmo se est llevando a cabo el trabajo. El diagrama de barras muestra cmo varias operaciones encajan juntas o se encadenan. Hay seis pasos para preparar el diagrama de barras: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planificar Enlistar las tareas Calcular cantidades Verificar Calcular tiempos Dibujar el diagrama de barras
PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Prepars siempre un diagrama de barras cuando concurss por un trabajo? 2. Reviss y actualizs el diagrama cuando el trabajo se te asigna? 3. Te asegurs de que tu capataz entienda el diagrama de barras? 4. Te asegurs de que el diagrama de barras se coloque en la oficina de la obra? S NO
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Marc con una X la respuesta que considers conveniente 5. Te aegurs que el diagrama de barras se actualice con las correcciones que se dan en el trabajo? 6. Compars el desarrollo de diferentes etapas comparando diagramas de barras actualizados? 7. Sabs qu trabajos pueden ser hechos al mismo tiempo? 8. Sabs qu operaciones pueden ser finalizadas antes de que otras puedan empezar? 9. Sabs qu operaciones pueden superponerse con otras? 10. Sabs siempre si ests haciendo el mejor uso de tus recursos?
NO

EJERCICIO 1: LOSA DE CONCRETO Prepar un diagrama de barras para un subcontratista por la construccin de una losa de concreto con la siguiente informacin. Tu contrato es el primero en obra, donde algunos trabajos preparatorios son incluidos: Actividad 1: Actividad 2: Actividad 3: Actividad 4: Actividad 5: Actividad 6: Actividad 7: Actividad 8: Construccin de caminos de acceso. Cercado de la obra. Despejar superficie de terreno. Esparcir piedras sobre la obra. Sellar piedras con mezcla de concreto pobre. Fijar malla de acero para losa del piso. Vaciado y curado del concreto para losa. Limpieza de la obra. 3 semanas 2 semanas 1 semana 2 semanas 2 semanas 4 semanas 7 semanas 1 semana
AHORA VERIFIQUEMOS TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, volv a leer el captulo 3 del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.
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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Qu debe hacerse? Es muy difcil Dibujar un diagrama mantener un de barras al inicio y cronograma y saber mantenerlo cundo mi trabajo actualizado est retrasndose. Problema Quin debe hacerlo? Yo mismo Cundo debe hacerlo? Al inicio de cada tarea
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CAPTULO 4 CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA

Breves referencias
Si tens dificultades en disponer de la mano de obra productivamente, debs aprender a elaborar cronogramas de mano de obra. Los cronogramas de mano de obra son elaborados a partir del diagrama de barras. Si elabors y segus los cronogramas de mano de obra, estars en disposicin de utilizar la fuerza de trabajo ms eficientemente. Una mano de obra ms eficiente produce ms ganancias. RECORDEMOS: Un cronograma de mano de obra te muestra la fuerza de trabajo que necesits y cundo debe estar en obra. Un cronograma de mano de obra con una distribucin uniforme, muestra una buena utilizacin de sta. Una distribucin irregular muestra una pobre utilizacin y debe ser uniforme. Un cambio en la mano de obra puede generar un cambio en el programa y alteraciones en el diagrama de barras.
PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Sabs cmo preparar un cronograma de mano de obra? 2. Mantens generalmente a tus trabajadores adecuadamente empleados? 3. Hacs buen uso de tus trabajadores calificados? 4. Te asegurs de que tus trabajadores no estn, de repente, yendo de un trabajo a otro? S NO
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Marc con una X la respuesta que considers conveniente 5. Te asegurs de contratar trabajadores capaces? 6. Compars el tiempo que toma el trabajo con el costo de mano de obra que se utiliza en l? 7. Sabs cuntos trabajadores son requeridos para cada tarea? 8. Hay tareas por hacerse para trabajadores que estn por el momento sobrando en otras tareas? 9. Programas trabajadores en avance de tareas esenciales pero no productivas temporalmente en la obra? 10. Planifics lo suficientemente bien para no contratar trabajadores eventuales?
NO

EJERCICIO 1: PODS CUMPLIR? Tens un pequeo taller y ests planificando concursar por un contrato para suministrar 200 marcos de puertas y 100 de ventanas en madera pesada para un constructor de casas. La obra est localizada a medio da de camino en vehculo desde tu taller. El aserro est a un da de camino en vehculo desde tu taller y la madera ser trasladada por un camin que alquilars especialmente para este propsito. Cuatro trabajadores tardan medio da para cargar en el aserro y otro medio da para descargar en el taller. Cuatro jornadas separadas sern necesarias antes de que toda la madera est en el taller. En el taller tens dos sierras circulares y dos planas, pero todo el ensamblaje final, moldeado y colocado debe ser hecho a mano. Alquilars un camin para entregar los marcos terminados. Necesits cinco entregas y esto tarda aproximadamente medio da con cuatro trabajadores para cargar el material en el taller y otro medio da para entregar en la obra. En los documentos de la licitacin dice que el material terminado debe ser entregado en obra dentro de las ocho semanas o el fabricante tendr que pagar perjuicios substanciales al cliente por cada semana que se retrasa el cumplimiento. Tu tarea es dibujar un diagrama de barras y un cronograma de mano de obra para determinar si pods entregar dentro de las ocho semanas. Tens slo cuatro carpinteros disponibles, pero hay suficientes trabajadores que pueden ser contratados semanalmente. En este diagrama de barras, todas las actividades son listadas:
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DIAGRAMA DE BARRAS; FABRICACIN DE MARCOS

Rubro 1. Recoleccin de material 2. Corte a las medidas 3. Cepillado de maderas 4. Moldeado y ensamblaje 5. Asegurar marcos 6. Barnizado 7. Entrega en obra 01 02 03 Semana Nmero 04 05 06 07 08
Las cantidades de semanas (Nmero de trabajadores por nmero de semanas) siguientes son necesarias para los diferentes rubros. SEMANAS NECESARIAS
Rubro 1. Recoleccin de material 2. Corte a las medidas 3. Cepillado de maderas 4. Moldeado y ensamblaje 5. Asegurar marcos 6. Barnizado 7. Entrega en obra Carpinteros 3 4 12 10 8 Trabajadores no calificados 10 6 8 6 5 4 8
CRONOGRAMA PERODO SEMANAL DE MANO DE OBRA CARPINTEROS

CRONOGRAMA PERODO SEMANAL DE MANO DE OBRA, TRABAJADORES NO CALIFICADOS (AYUDANTES)

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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades y fortalezas de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Es muy difcil mantener empleados regulares trabajando rentablemente Qu debe hacerse? Preparar siempre cronograma de mano de obra y planificar la contratacin de mano de obra por adelantado Quin debe hacerlo? Yo mismo Cundo debe hacerlo? Ahora mismo
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CAPTULO 5 CRONOGRAMA DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA

Breves referencias
Si tens dificultades en disponer de maquinaria y transporte productivamente, debs aprender a elaborar cronogramas de maquinaria y transporte. Los cronogramas de maquinaria y transporte estn basados principalmente en informacin obtenida a partir del diagrama de barras. Si elabors y segus los cronogramas de maquinaria y transporte, estars en disposicin de utilizar tus rubros de maquinaria y transporte ms eficientemente, no importando si los alquils o son propios. Una utilizacin ms eficiente de maquinaria y transporte resulta en una mayor ganancia. RECORDEMOS: Un cronograma de maquinaria y transporte te muestra qu necesits y cundo debe estar en obra. Un cronograma puede ayudarte a decidir qu alquilar o qu comprar. Un uso efectivo de un cronograma de maquinaria y transporte puede generar significativos ahorros de costos.
PARTE 1: Preguntas
1. 2. 3. 4. Marc con una X la respuesta que considers conveniente Sabs cmo preparar un cronograma de maquinaria y transporte? Mantens generalmente tu maquinaria en uso? Te asegurs de que tu maquinaria es mantenida regularmente? Te asegurs de que tu mezcladora de concreto es limpiada despus de usarse? 20 S NO
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 5. Te asegurs de que las palas y otras herramientas de mano son limpiadas despus de usarse? 6. Compars el tiempo que toma una tarea con el rendimiento de la maquinaria utilizado en l? 7. Sabs cuntos rubros de maquinaria son utilizados en cada tarea? 8. Hay tareas por hacerse para conseguir la plena utilizacin de tu maquinaria? 9. Programas uso de maquinaria para tareas esenciales pero no productivas como limpieza en la obra? 10. Ests seguro de que nunca tens que alquilar maquinaria costosa como una medida extrema?
NO

EJERCICIO 1: CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE Has ganado un contrato para construir un estacionamiento con superficie de grava de 50m. x 20m. Especificaciones: 1. Remover superficie del terreno (aproximadamente 0.10m. de profundidad) y acarrearlo al rea de depsito distante 1Km. de la obra. 2. Excavar tierra sobrante a una profundidad total de 0.25m. bajo el nivel del terreno (botadero a 2Km. de distancia). 3. Rellenar hasta 0.1m. bajo el nivel del terreno con desmonte de ladrillo partido suministrado por el cliente, proveniente de la demolicin de un edificio ubicado a 4Km. de distancia de la obra. Desmonte para ser compactado por la aplanadora. 4. Rellenar hasta el nivel del terreno con grava de una cantera de prstamo autorizada. La grava es compactada por la aplanadora. 5. El contratista ser responsable de proveer la maquinaria para cargar el desmonte y la grava desde la cantera de prstamo autorizada situada a 8Km. de la obra. 6. Se espera que el contratista proporcione al cliente una lista de cantidades, un diagrama de barras y un cronograma de maquinaria y transporte antes de iniciar los trabajos. 21
Completar la lista de cantidades, hacer un diagrama de barras y un cronograma de maquinaria y transporte. LISTA DE CANTIDADES
Rubro 1 2 3 4 Descripcin Remover superficie del terreno y acarrearlo al rea de depsito Excavar tierra y acarrearla al botadero. Cargar desmonte, esparcirlo, nivelarlo y descartarlo. Cargar la grava, esparcirla, nivelarla y compactarla. Unid. m3 m3 m3 m3 Cantidad
Basado en tu experiencia previa, intenta usar un cargador frontal y dos camiones volquetes de 6m3 para los rubros 1 y 2. Para los rubros 3 y 4 est planeado usar un cargador frontal, cuatro volquetes de 6m3, una niveladora y una aplanadora. Rubro 1: Rubro 2: Rubro 3: Toma cerca de una hora para cargar el camin volquete, ir al rea de depsito, vaciar y regresar a la obra. Toma dos horas para cargar el camin, ir al botadero, vaciar y regresar a la obra. Toma tres horas ir a la obra en demolicin para conseguir el desmonte (ladrillo triturado), cargar el camin, regresar y vaciar. Necesitamos la niveladora por cuatro das y la aplanadora por cinco das. Toma cuatro horas cargar la grava, desplazarse a la obra, vaciar y regresar. Necesitamos la niveladora por cuatro das y la aplanadora por cinco das.
Rubro 4:
Como pods ver a continuacin, en el diagrama de barras y el cronograma de maquinaria y transporte, intentamos mostrar la duracin de las actividades por da completo. AHORA VERIFIQUEMOS TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, volv a leer el captulo 5 del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.
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DIAGRAMA DE BARRAS
NMERO RUBRO 1 1. 2. Remover superficie terreno y acarrearlo. del 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 DE DAS
Excavar tierras y vaciarlas.
3a. Cargar desmonte y vaciarlo. 3b. Esparcir y nivelar 3c. Compactar. 4a. Cargar grava y vaciar. 4b. Esparcir y nivelar. 4c. Compactar.
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CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

NMERO RUBRO 1 1. 2. Remover superficie terreno y acarrear. del 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 DE DAS
Excavar tierras y eliminar material.
3a. Cargar desmonte (ladrillo triturado) 3b. Esparcir y nivelar 3c. Compactar. 4a. Cargar grava y vaciar. 4b. Esparcir y nivelar. 4c. Compactar. Cargador frontal Camiones volquetes de 6m3 Niveladora Aplanadora
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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades y fortalezas de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una posible buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Es muy difcil mantener mis maquinarias produciendo todo el tiempo Qu debe hacerse? Preparar siempre cronograma de maquinaria y planificar alquiler de maquinaria con tiempo suficiente Quin debe hacerlo? Yo mismo Cundo debe hacerlo? Ahora mismo
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CAPTULO 6 CRONOGRAMA DE MATERIALES

Breves referencias
Si experiments problemas con el proveedor por la entrega de materiales, debs aprender a elaborar el cronograma de materiales. Si te encontrs comprando materiales a ltima hora y ests pagando fuertes cantidades de dinero, pods ayudarte a evitar esta anomala usando un cronograma de materiales. Si ests perdiendo dinero por deterioro de materiales, podras elaborar y usar el cronograma de materiales. RECORDEMOS: Los cronogramas de materiales son utilizados para pedir materiales. Son elaborados durante la etapa de planificacin. Con un cronograma de materiales pods estar seguro de que stos estn en la obra cuando son necesarios.
PARTE 1: Preguntas
1. 2. 3. 4. Marc con una X la respuesta que considers conveniente Sabs cmo preparar un cronograma de materiales? Reviss y actualizs tu cronograma de materiales siempre que hay un nuevo plano o instruccin? Te asegurs de que tu pedido de materiales concuerde con lo especificado por el consultor? Te asegurs de que las cantidades pedidas concuerden con las requeridas con una asignacin razonable por desperdicio? S NO
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Marc con una X la respuesta que considers conveniente 5. Te asegurs de que tu proveedor tenga instrucciones exactas de entrega (lugar, fecha)? 6. Compars cotizaciones de proveedores alternativos? 7. Conocs todos los trminos de una especificacin regular? 8. Te asegurs de que tu capataz tenga una copia de la actualizacin diaria del cronograma de materiales para chequear las entregas? 9. Te asegurs de que el cemento es mantenido seco antes de usarse? 10. Te asegurs de que todos los materiales estn apropiadamente apilados y almacenados en la obra en forma segura?
NO

EJERCICIO 1: COMPLETAR EL CRONOGRAMA DE MATERIALES En el Manual 2, un cronograma de materiales fue llenado cubriendo los seis primeros pedidos de nuestro proyecto (ejercicio) sobre los edificios en Jinotepe, ilustrados al final del Manual. Llen el cronograma de materiales para el resto de los rubros, usando el diagrama de barras revisado y las cantidades que fueron obtenidas durante los clculos de materiales. Los rubros son: 27. Tableros de techo interior. 28. Paneles de ventanas. 29. Paneles de puertas. 30. Terrazo. 31. Pintura.
Hac cuenta y caso que el tiempo que toma entre el pedido y la entrega son los siguientes: Paneles de puertas Paneles de ventanas Tableros de techo interior Pintura Terrazo semanas semana semanas semana semana
La semana 15 empieza el 7 de noviembre, la semana 20 empieza el 12 de diciembre. La entrega est planificada para el principio de la semana, an si el diagrama de barras indica que su actividad empieza a media semana. 27
EJERCICIO 2: USO DEL CRONOGRAMA DE MATERIALES Has ganado un subcontrato para suministrar e instalar todos los rubros de carpintera / ensamblaje para una clnica rural. El espacio para almacenaje de la obra es limitado y no ests en disposicin de almacenar tus materiales en la obra por ms de dos semanas antes de que stos sean instalados. Tens un arreglo a largo plazo con un taller de ensamblaje, el cual suministra y entrega materiales a precios muy razonables. Todos los rubros a ser suministrados deben ser pedidos con ocho semanas de anticipacin. El agente de obra del contratista principal te proporciona un diagrama de barras y solicita un cronograma de materiales. En esta etapa las excavaciones de la cimentacin apenas se han iniciado. Este ejercicio requiere que vos dibujs el cronograma de materiales y responds dos preguntas: a) b) Pods mantener el programa del contratista principal? Es difcil mantener el ritmo del contratista principal? Cul es el motivo?
El taller de ensamblaje ha presentado el siguiente cronograma de produccin para los rubros requeridos por la clnica: 10 marcos de puertas 40 marcos de ventanas 35 soportes de techo (cerchas) 40 camas (estructuras) 10 puertas 40 pantallas de madera (biombos) 1 semana 3 semanas 4 semanas 4 semanas 1 semana 2 semanas
El taller no tiene la capacidad para trabajar en ms de un rubro a la vez, por ejemplo, los conjuntos de puertas tienen que ser concluidos antes de que el taller pueda empezar con los conjuntos de ventanas y as sucesivamente con los otros rubros.
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CRONOGRAMA DE MATERIALES, EJERCICIO 1

Informacin obtenida de los clculos de requerimientos Fecha que los materiales son necesarios en la obra (del diagrama de barras) Tiempo necesario / pedido y entrega (informe de la etapa de planeamiento) Detalles del proveedor
Rubro
Descripcin
Unid.
Cant.
ltima fecha en que el pedido debe ser entregado
Pedido No.
Nombre
Direccin
Telfono
Contacto
Observaciones
27 28 29 30 31
Tablero de techo interior. Paneles de ventanas Paneles de puertas Terrazos Pintura
205 211 212 220 250
CINSA CRISCASA Maderas El Pino Azulejos S.A. Compaa El Pintor
Altamira B-5 Las Brisas AII-9 Mayoreo (mercado) La Subasta Carretera Norte
3249 1145 2988 8834 6487
Elas Salinas Sr. Caldern Sr. Benito Portillo Juan Lovo Sr. Bravo
Deja 2 semanas de crdito Contado a entrega Contado al pedido Contado a entrega Deja 3 semanas de crdito
29
CRONOGRAMA DE MATERIALES, EJERCICIO 2
10
20
30
40
30
CRONOGRAMA DE MATERIALES / EJERCICIO 2

Informacin obtenida de los clculos de requerimientos Fecha que los materiales son necesarios en la obra (del diagrama de barras) Tiempo necesario / pedido y entrega (informe de la etapa de planeamiento) ltima fecha en que el pedido debe ser entregado Detalles del proveedor
Rubro
Descripcin
Unid.
Cant.
Pedido No.
Nombre
Direccin
Telfono
Contacto
Observaciones
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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades o fortalezas de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema El cemento se est poniendo duro y no puede usarse Qu debe hacerse? Asegurate de que el cemento est siempre almacenado en un local seco y que sea utilizado de acuerdo a las entregas y as no se deteriorar Quin debe hacerlo? Yo mismo y el capataz Cundo debe hacerlo? Ahora
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CAPTULO 7
VERIFICACIONES DURANTE EL AVANCE
Breves referencias
El futuro nunca puede ser previsto exactamente y, como contratista, vos sabs que esto es especialmente cierto para los casos de proyectos de construccin. Cuando planifics el proyecto, sabs que no todo suceder de la manera prevista. Hay muchos factores que pueden retrasar un proyecto, como el ausentismo, interrupciones, lluvias fuertes y pagos retrasados; y estos problemas deben ser tratados cuando suceden. Cuando las cosas van mal, no quers verte forzado a tomar decisiones sin poder pensar en las consecuencias. Esto significa que vos verifics tus avances regularmente, por lo tanto, pods saber que algo va a salir mal y pods evitarlo a tiempo. El diagrama de barras preparado por vos es muy importante cuando sucede algo que hace imposible seguir los planes. Tu diagrama, entonces, te ayudar a predecir el impacto y te dir qu cambios tendrs en el orden de las siguientes actividades del proyecto. El cumplimiento y la planificacin tienen que continuar a lo largo de todo el proyecto. Nosotros llamamos a este proceso VERIFICACIONES DURANTE EL AVANCE. RECORDEMOS: El avance conseguido en el proyecto debe ser regularmente marcado en el diagrama de barras. Cuando las cosas comienzan a andar mal, el proyecto probablemente comenzar a retrasar el cronograma. La planificacin debe ser flexible. El trabajo debe ser replanificado para acabar dentro del plazo slo si ests sabido de que el proyecto est retrasando el cronograma.
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PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que cres conveniente 1. Mantens siempre el diagrama de barras del proyecto actualizado? 2. Mantens siempre el cronograma de mano de obra actualizado? 3. Mantens siempre el cronograma de materiales actualizado? 4. Mantens siempe el cronograma de maquinaria y transporte actualizado? 5. Te asegurs de que tu capataz conozca el uso de diagramas y cronogramas? 6. Compars los diagramas de barras de varios trabajos? 7. Toms medidas inmediatas cuando el proyecto comienza a retrasar el cronograma? 8. Te asegurs de que la planificacin de tu diagrama de barras es lo suficientemente flexible para afrontar emergencias inesperadas? 9. Aviss al consultor sobre cualquier probable cambio en el desarrollo del proyecto hasta en el momento en que se pone en evidencia en la actualizacin de tu diagrama de barras? 10. Discuts con tu capataz las formas de cmo acelerar el trabajo atrasado si esto retrasa los resultados del diagrama de barras? S NO

EJERCICIO 1: MARCANDO EL DIAGRAMA DE BARRAS Usando el diagrama de barras suministrado, marc el avance como sigue, usando el mtodo mostrado en el ejemplo. Seccin A. Al final de la semana 4, el concreto para cimientos est retrasado 1 semana en relacin al cronograma. Seccin B. Al final de la semana 8, el concreto para columnas est retrasado 2 semanas en relacin al cronograma, pero el acero para las vigas ha sido prefabricado y los soportes de techo han quedado listos para su instalacin. Seccin C. Al final de la semana 11 el vaciado del concreto de las columnas no est finalizado, ha comenzado a despejar la obra. El acero y el formaleteado para las vigas han sido prefabricados y los soportes de techo han sido hechos.
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EJERCICIO 2: VOLVIENDO SOBRE EL CRONOGRAMA El diagrama de barras completado de la semana 14 muestra que el trabajo est retrasado en relacin al cronograma en cuatro semanas al final de la pgina 39. Cmo puede el proyecto nivelarse con lo programado para terminar en la semana 20? Utiliz uno de los cronogramas suministrados en las pginas siguientes, rehacelo de manera que se cumpla en 20 semanas. EJERCICIO 3: UN CONTRATO DE MANTENIMIENTO DE CARRETERAS Seccin A. Qu te dice el diagrama de barras completado en la semana 14? Seccin B. Dibuj un diagrama de barras revisado para conseguir el contrato de mantenimiento de carreteras terminado en cronograma. Seccin C. Qu cambios tiene que hacer el contratista para completar este contrato sobre el cronograma?
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DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN A

DESCRIPCIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Excavacin de cimientos Colocar varillas a cimientos Vaciado de concreto a cimientos Colocar varillas a columnas Colocar encofrados a columnas Vaciar concreto a columnas Colocar varillas a las vigas Colocar encofrado a vigas Vaciar concreto a vigas Fabricar y colocar soportes de techo Tejas de techo Colocar paneles inferiores Colocar cielo raso Colocar y limpiar ventanas Pintura Limpiar obra S 1 2 3 4 5 6 7 8 E 9 M A N A S 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN B

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DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN C

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PROGRAMA DE LA SITUACIN AL FINAL DE LA SEMANA 14 (CRONOGRAMA ATRASADO 4 SEMANAS) DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN
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PROGRAMA DE LA SITUACIN FINAL DE LA SEMANA 14 (PARA SER REVISADO) DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN
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AHORA VERIFIC TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, te sugerimos que volvs a leer el captulo 7 del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades o fortalezas de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una posible buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Qu debe hacerse? Cuando un proyecto Discut el problema se atrasa en el con el capataz de la cronograma es obra. Record que difcil ponerlo al da. l puede tener otras ideas nuevas. Problema Discut el problema con el consultor y ped consejos. Nunca esconds el problema. Record que el consultor tambin puede tener buenas ideas. Quin debe hacerlo? Yo mismo y el capataz Cundo debe hacerlo? 1 de julio
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CAPTULO 8
SUPERVISIN
Breves referencias
Todos los proyectos necesitan una buena supervisin. Una supervisin de obra eficiente puede asegurar que un proyecto sea ejecutado sin costo adicional o tiempo adicional. Los supervisores necesitan tener autoridad para ejecutar su responsabilidad, nunca se debe criticarlos frente a otros integrantes del personal estable. Los supervisores necesitan conocer exactamente de quines son responsables, de qu son responsables y quin es responsable por ellos. RECORDEMOS: El supervisor debe ser respetado por los trabajadores y ser un buen comunicador. El supervisor debe ser capaz de planificar el trabajo para el siguiente da y la siguiente semana. El supervisor debe ser capaz de leer el diagrama de barras y los cronogramas. El supervisor y el contratista deben confiar mutuamente entre ellos. El supervisor debe colaborar para establecer una buena relacin entre los trabajadores y el contratista. Establec un incentivo, quizs en forma de un bono, para el supervisor por buen desempeo. Le debs dar autoridad al supervisor para que demuestre responsabilidad. Inform siempre a los supervisores sobre los cambios que van a hacerse. Los problemas no deben ser ignorados, sino que se les debe buscar solucin. Hac una relacin de los problemas y luego tratalos uno por uno. Enfrent el problema principal primero. Esto ayudar a resolver los otros, una vez terminado con ste. No tengs temor de aceptar sugerencias.
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PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente Trats de reclutar y conservar buenos supervisores? Confis en tus supervisores? Cres que tus supervisores confan en vos? Te asegurs de que los salarios y jornales son pagados a tiempo? Trats de no perder la paciencia? Ests atento a los avisos y advertencias provenientes de tus supervisores? 7. Conocs a todos tus trabajadores por su nombre? 8. Colabors con tus trabajadores para que incrementen sus conocimientos? 9. Hacs el mejor esfuerzo para reducir accidentes en la obra? 10. Cres tener reputacin de buen empleador? 1. 2. 3. 4. 5. 6. S NO

EJERCICIO 1: RECLUTANDO UN MAESTRO DE OBRAS Has sido favorecido con un nuevo contrato. La suma aprobada es C$1,000.000 sin utilidad (tu costo como contratista para completar la obra). El perodo del proyecto es de dos (2) aos. Tens que contratar a un nuevo maestro de obras que dirija el proyecto, y has recibido los documentos de tres experimentados maestros de obras. Habiendo verificado sus referencias, te corresponde hacer una razonable eleccin de acuerdo a su probable desempeo. Maestro de Obra A: Pide un salario de C$20,000 al ao. l podra ser capaz de mantener el costo del proyecto en C$1,000.000. Maestro de Obra B: Pide un salario de C$30,000 al ao. Esto es debido a que est ms calificado que el A, podra probablemente ahorrarte un 1 por ciento del costo del proyecto. Maestro de Obra C: Pide un salario de C$40,000 al ao. Esto es debido a que es altamente calificado, podra probablemente ahorrarte un 5 por ciento del costo del proyecto. Cul de los tres maestros de obras contrataras para la obra?
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EJERCICIO 2: PROBLEMAS DE LUNES Has tenido que ausentarte de la obra por dos semanas para dictar un seminario sobre Mejore Su Negocio de Construccin. A tu retorno (Lunes 7 a.m.) te das cuenta que tu capataz ha dejado sobre el escritorio la siguiente lista de problemas que l no pudo manejar por su cuenta: 1. La muestra del anlisis de concreto tomada del vaciado de los cimientos fall en la prueba de los 7 das. El albail est esperando la orden para empezar con los bloques del nivel del suelo. 2. La mezcladora de concreto se ha averiado. Tomar dos semanas repararla y una fuerte suma tiene que adelantarse para su reparacin. 3. Slo una descarga de bloques ha llegado, pero el principal proveedor es esperado maana. 4. El Ministro del Trabajo ha decidido, de repente, visitar la obra el mircoles. l estar en una parrillada (almuerzo ofrecido por el consultor), pero el consultor ha enviado la instruccin escrita de disponer un rea segura para cuando sea servida la comida. 5. Su pago por la ltima y nica valorizacin (presentada al cliente hace dos meses), va a ser retrasado por lo menos en dos meses ms, de acuerdo con el Contador en Jefe del Ministerio del Trabajo, pero se necesita el dinero AHORA. Qu haras para resolver estos problemas? AHORA VERIFIQUEMOS TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, volv a leer el captulo 8 del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin.
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Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Qu debe hacerse? Ha habido una serie Discut la causa de de pequeos cada uno de los accidentes en la accidentes con el obra A. capataz y otros trabajadores. Prepar un programa de prevencin de accidentes con ellos antes de que se produzca un accidente ms serio. Problema Quin debe hacerlo? Equipo de la obra Cundo debe hacerlo? Lunes a primera hora.
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CAPTULO 9
DISPOSICIN DE LA OBRA
Breves referencias
HAC UN PLANO DE ORGANIZACIN DE LA OBRA ANTES DE EMPEZAR A TRABAJAR. Para organizar mejor la disposicin de la obra, empezamos con preparar un plano del rea. El plano debe mostrar todos los edificios, sus cimientos, sus drenajes y vas de servicios, caminos y senderos. Entonces, la mejor ubicacin para los materiales, equipos, instalaciones, reas para trabajo especial, son decididas por ensayo y error. Pods usar un lpiz y borrador, un cartn cortado a la misma escala del plano, o una cubierta de plstico y lpices de cera. Una vez que la mejor solucin ha sido encontrada, dibujala claramente y mostrala a cada uno de los que necesiten la informacin. Record que los errores que se hagan en papel no cuestan dinero, pero si los errores se producen en la planta, pueden ser muy costosos. RECORDEMOS: Una buena organizacin de la obra ahorra tiempo y dinero. Un espacio de trabajo desordenado es casi siempre razn de accidentes. Una buena ubicacin de todos los elementos que intervienen en la obra es para brindar fcil acceso para las entregas y otros transportes. Necesits una lista de todos los elementos que sern colocados en la obra y una indicacin de cmo son transportados, y desde dnde, hasta la obra. Uno plano de organizacin de obra es uno de los elementos esenciales ms necesarios para el xito del proyecto.
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PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Elabors siempre un plano de organizacin de la obra antes de empezar a trabajar? 2. Penss cuidadosamente acerca de dnde hacer las vas de acceso? 3. Penss cuidadosamente acerca de dnde colocar el cobertizo de cemento y cmo almacenarlo? 4. Te asegurs de que tus montculos de agregados y la mezcladora de concreto estn colocadas cerca de donde el concreto y la mezcla sern necesarias? 5. Te asegurs de que los ladrillos y los bloques estn situados evitando su doble manipulacin? 6. Te asegurs de que el agua limpia est disponible en la obra? 7. Sabs cmo reducir el tiempo de manipulacin y apilado? 8. Sabs cmo usar la disposicin de la obra para reducir las distancias a recorrer los materiales y los trabajadores? 9. Sabs si los materiales de tu obra estn bien apilados para facilitar el almacenamiento y manipulacin? 10. Te asegurs siempre de que la oficina de la obra est localizada de tal manera que te d una visin clara de la obra desde ah? S NO

EJERCICIO 1: UNA MALA ORGANIZACIN DE LA OBRA? El plano de la pgina siguiente, muestra la organizacin de la obra para la construccin de una estacin transmisora de radio en un sitio alejado. Cules son tus crticas acerca de la distribucin? Puede encontrar 15 posibles errores? Cules son ellos? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
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EJERCICIO 2: TU TURNO Si fueras el encargado de un trabajo de construccin, dnde colocaras los diversos rubros de equipo, almacenamiento, reas de trabajo y otros al comenzar los trabajos? Mostr tu distribucin en un plano de la obra en blando.
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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema El ltimo proyecto perdi dinero por la doble manipulacin de materiales. Qu debe hacerse? Antes de iniciar el prximo proyecto, all debs preparar un plano de una disposicin de la obra, para asegurar que los materiales estn colocados cerca de done van a ser necesitados y que no interfieren con otras operaciones. Quin debe hacerlo? Yo mismo y el capataz Cundo debe hacerlo? Antes de empezar los trabajos en la obra.
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CAPTULO 10
QU ES PRODUCTIVIDAD?
Breves referencias
La productividad de una obra es la medida del tiempo en que los trabajadores y maquinaria estn activos y eficientes, generando dinero para tu negocio. Para poder mantener un alto ndice de productividad es necesario planificar, organizar y coordinar todas las actividades del proyecto. Es necesario invertir tiempo analizando tus mtodos de trabajo para mejorarlos. RECORDEMOS: Alta productividad significa obtener ms resultados con menos recursos, por ejemplo, costos ms bajos o tiempos ms cortos para producir lo mismo. La productividad cubre cada actividad de una obra, taller o planta de fabricacin relacionadas con la construccin. Un alto nivel de actividad significa que los trabajadores se mantienen ocupados produciendo para el cumplimiento eficiente del proyecto. Observando cualquier operacin pods cambiarla para mejorarla. Una alta productividad significa altos rendimientos.
PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Regularmente verifics el nivel de actividad de las obras? 2. Entrens a tus supervisores en las formas de mejorar la productividad? 3. Te asegurs de que tus trabajadores tengan buenas herramientas? 4. Te asegurs de que los materiales estn cundo y dnde se les necesite? S NO
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Marc con una X la respuesta que considers conveniente 5. Te asegurs de que los trabajadores nunca se mantengan esperando instrucciones? 6. Planifics cuidadosamente que los trabajadores no procedan de otra manera? 7. Observs regularmente el rea de trabajo y te pregunts si es la mejor forma? 8. Peds consejo a otros contratistas cuando sents que la productividad puede ser incrementada? 9. Converss de productividad con los supervisores? 10. Conversan tus supervisores de productividad con los trabajadores?
NO

EJERCICIO 1: QU TAL TRABAJA! Tens un nuevo capataz y ests visitando la obra para ver cmo est avanzando. El croquis de la siguiente pgina muestra las zanjas de cimentacin despejadas y listas para recibir el concreto. El centro de la obra en construccin ha sido removido, extrayendo principalmente desechos de vegetales, dejando un rea muy fangosa que debe ser reforzada con relleno grueso. La excavacin del centro y de las zanjas de cimentacin han sido colocadas alrededor de todo el lado exterior de la zanja y se ha abierto una entrada a travs del material excavado para poder entrar. Han sido colocados tablones como va de un solo sentido para las carretillas. No hay espacio para caminar entre las zanjas y el material excavado. Un operario trabaja junto a la mezcladora cargando arena, piedra y cemento. El operador de la mezcladora controla el agua, llenando cilindros desde la bomba, los cuales no pueden ser colocados a menos de 4 metros de la mezcladora. La zanja y los refuerzos de acero previos al concreto son vaciados del material excavado que ha cado dentro. Esto es realizado por dos trabajadores, uno levanta las varillas y el otro saca los desechos. El equipo de nivelacin es de dos personas: uno esparce y el otro opera la vibradora. La mezcladora puede servir tres carretas, luego tres trabajadores entregan el concreto. El vaciado ha empezado:
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1. 2. 3.
Describ cualquier problema que podra llamar la atencin del capataz. Qu debera haber sido hecho para evitar la ocurrencia de estos problemas? Qu podras hacer ahora para mejorar la productividad de esta operacin?
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EJERCICIO 2: RECORTANDO COSTOS Tu prxima visita es a la cantera de arena, donde tens depsitos para 12 meses.
La figura 5 de arriba, muestra un cargador frontal apilando arena de reserva en el montculo C. Los camiones se paralizan en los montculos A y B porque no pueden subir por el camino de acceso, el cual es muy empinado. Para obtener arena desde C hasta A y B, se ha contratado a trabajadores exclusivamente para acarrear la arena subiendo por el camino empinado. 54
1. 2. 3.
Cul es el problema ms importante que afronts? Podran reducirse los costos sin reducir los resultados? (en otras palabras, puede incrementarse la productividad). Cmo se puede hacer esto?

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Los resultados en la obra de la escuela primaria son slo la mitad de lo esperado. Qu debe hacerse? Ponete de acuerdo con el capataz un da en la obra y verific la productividad de todas las principales operaciones. Quin debe hacerlo? Yo mismo y el capataz Cundo debe hacerlo? Prximo martes
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CAPTULO 11
MEJORANDO LOS MTODOS DE TRABAJO
Breves referencias
El mejoramiento de la productividad no es tanto un mtodo, sino una forma de pensamiento. La productividad puede ser incrementada por mejoramiento de los mtodos de trabajo. RECORDEMOS: Cuando la productividad es mejorada, se ahorra dinero. Productividad elevada significa beneficios elevados. Productividad mejorada mejora las condiciones de los trabajadores. Mediante el mejoramiento del mtodo de trabajo, el costo de una operacin puede ser reducido. Mediante el mejoramiento del mtodo de trabajo, el tiempo que toma completar una operacin puede ser reducido. Hay cuatro pasos para mejorar el mtodo de trabajo: seleccionar la operacin, registrar y describir el presente mtodo, mejorar el mtodo, instalar el nuevo mtodo. Una baja productividad puede ser causa de una mala planificacin o una mala organizacin. No puede esperarse que la fuerza de trabajo est trabajando todo el tiempo, los perodos de descanso son necesarios para mantener un trabajo eficiente. Cada tarea debera ser planificada, controlada y reorganizada, si fuera necesario. Si el nivel de actividad actual es mejor que el nivel de actividad que estimaste (promedio), entonces es dinero perdido. Si el nivel de actividad actual es mayor que el nivel de actividad que estimaste (promedio), entonces es dinero ganado.
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PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Frecuents caminar por la obra, observando el avance de las operaciones y planificando mejores formas de conseguir resultados? 2. Sabs cmo producen tus trabajadores cuando no ests? 3. Ests seguro de que tus capataces comprenden cmo funciona una obra productiva? 4. Ests seguro de tener siempre una imagen clara de lo que pasa en las obras? 5. Te asegurs, como gerente, de dar un buen ejemplo en el mejoramiento de los mtodos de trabajo? 6. Sabs que tus trabajadores no necesitan trabajar hasta el cansancio para ser eficientes? 7. Sabs cundo un trabajador pretende ser ms productivo sacrificando los niveles de calidad? 8. Sabs cmo encontrar las razones de una baja actividad? 9. Sabs cmo calcular el costo de un mtodo alternativo de produccin? 10. Cres siempre que hay posibilidades de hacer toda obra ms productiva? S NO

EJERCICIO 1: TRABAJANDO MEJOR Consider cmo podras mejorar el mtodo de trabajo de la siguiente tarea: La distribucin de la obra en la pgina 59 (figura 6) muestra un taller de carpintera y la planta. El propietario ha ganado un contrato para proveer a una obra nueva de construccin de casas, con cerchas para techo, y se da cuenta que el taller y la planta estn congestionadas pues no hay suficiente espacio para almacenar los soportes antes de embalarlos. En la visita encontramos lo siguiente: La principal tarea del carpintero es supervisar los trabajos:
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Dos carpinteros y dos trabajadores estn contratados por un horario establecido. Los tablones estn colocados donde hay espacio, y las entregas son irregulares. Un carpintero hace muebles para vender, esto es el generador de dinero para el empresario, rindiendo modestos, pero regulares ingresos. Un carpintero trabaja por contrato, cuando hay trabajo. Cuando el carpintero necesita una medida de madera debe consegursela l mismo, midiendo al azar la maderas hasta encontrar la que necesita. La medida de la madera es trabajada entonces por el carpintero. El artculo final es almacenado en el lugar que pueda encontrarse. Los muebles deben ser asegurados en el taller en la noche. El dueo no puede estar en la obra el tiempo requerido para otras tareas gerenciales. El dueo tambin tiene un negocio de transporte y es propietario de un camin. La obra del cliente est a quince kilmetros de distancia. El contrato ser firmado en un plazo semanal, cuando el trabajo deba empezar. AHORA VERIFIQUEMOS TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, volv a leer el captulo 11 del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. 58
REA DE DESCARGUE
4m 6m
ESTANTERA
Desperdicios de madera, pintura vieja adhenda, aserrn
ESTANTERA
8m
2m 2m
Acceso
6m 8m
Sierra Cepillador
Acceso
El taller es de marcos de madera revestida, piso de tierra cubierto con cemento de 50mm de espesor (Techo Laminado)
Acceso
Almacn de herramientas
TALLER
6m
6m
ESTANTERA
5m
ESTACIONAMIENTOS Acceso
La pared de 3m de alto, construida con bloques concreto reforzado de 250mm de espesor.
ESTANTERA
4m
Acceso
59
Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Equipo en la obra Cundo debe hacerlo? Comenzar maana
No es fcil Us los cuatros pasos: encontrar una forma de mejorar los Seleccion una tarea / mtodos de trabajo. operacin. Registr y escrib el mtodo presente de hacer el trabajo. Mejor el mtodo pensando en la mejor manera de hacer el trabajo. Instal ell mtodo mejorado en el trabajo.
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CAPTULO 12
PROGRAMA DE INCENTIVOS
Breves referencias
Un programa de incentivos puede ser una manera efectiva de incrementar la productividad. La tendencia de los contratistas exitosos es pagar bien a sus trabajadores y al mismo tiempo hacer bien su negocio. RECORDEMOS: Un programa de incentivos efectivo puede conducir a elevados beneficios y eficiencia mejorada. Los mtodos ms comunes de pago son: o o o o Jornal diario (o por horas) Por pieza Por tarea Programa de bonos
Un programa de incentivos introducido para mejorar la productividad debe ser cuidadosamente preparado y administrado.
PARTE 1: Preguntas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Marc con una X la respuesta que considers conveniente Buscs siempre formas de recompensar a los trabajadores por buenos trabajos? Cres que la poltica de incentivos puede incrementar la productividad? Te asegurs de dar a tus trabajadores incentivos por trabajar fuerte y mejor cuando es posible? Comprends el trmino trabajo por pieza? Comprends cmo trabaja un sistema de bonos? Cres que el sistema usado para pagar a tus trabajadores puede tener un mayor impacto en la eficiencia de la obra? Sabs que los contratistas exitosos pagan bien a sus trabajadores y tambin obtienen buenos beneficios? 61 S NO
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 8. Comprends el trmino trabajo por tarea? 9. Sabs la diferencia entre los trminos trabajo por pieza, trabajo por tarea y sistema de bonos? 10. Penss que una poltica de incentivos para pagar a los trabajadores puede llevar a una mejor productividad que una de jornal diario fijo?
NO

EJERCICIO 1: SELECCION TU MTODO! Cuatro operaciones diferentes son descritas abajo. Para cada operacin: 1. 2. 3. Describ el mtodo de pago que usaras. Explic por qu usaras ese mtodo. Describ cmo organizaras la administracin (supervisin) del mtodo.
Operacin 1. Un equipo de 20 trabajadores y un capataz estn excavando 300mts. De zanjas de cimentacin. Operacin 2. El acabado ser hecho dentro del edificio por un equipo formado por dos albailes y dos carpinteros. Al mismo tiempo, electricistas y plomeros de otras compaas estn trabajando all para acabar sus operaciones. Operacin 3. El reforzamiento del concreto del piso incluye una compleja red de ductos para cables para un laboratorio elctrico, lo que debe ser hecho con un alto nivel de precisin. El alineamiento, posicin e inclinacin de los canales debe ajustarse a lo que dicen los planos. El trabajo tomar tres semanas para dos albailes y cuatro trabajadores. Operacin 4. Tres escaleras externas deben ser construidas en concreto para un edificio de dos pisos. Sern curvas. Es la primera vez que enfrents este tipo de trabajo. Dos carpinteros altamente calificados con sus ayudantes son contratados para colocar las formaletas y dos albailes con sus ayudantes para mezclar y vaciar el concreto.
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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Mis trabajadores no parecen preocuparse de mejorar la productividad. Qu debe hacerse? Decid cuidadosamente sobre los resultados finales y cmo pueden ahorrar dinero para una mejor productividad. Hac tambin una poltica de incentivos. Quin debe hacerlo? Yo mismo y el equipo de la obra. Cundo debe hacerlo? Un mes para discutirlo y prepararlo.
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CAPTULO 13
SEGURIDAD
Breves referencias
Cerciorate de hacer cumplir las regulaciones de seguridad todo el tiempo. Siempre debs hacer lo adecuado para proteger la salud ocupacional y la seguridad de los trabajadores. Pods incrementar tus beneficios dando los pasos necesarios para evitar gastos por accidentes en la obra o enfermedades relacionadas con el trabajo. RECORDEMOS: Como contratista, sos el responsable de hacer cumplir las regulaciones de seguridad. Un programa de prevencin de accidentes planificado puede aminorar el tiempo perdido por lesiones o enfermedades profesionales. Los accidentes pueden ser costosos, pero un programa de prevencin de accidentes puede reducir costos. El contratista es responsable de que el personal conozca los riesgos. Todos los accidentes tienen una causa. Si el riesgo puede ser detectado, entonces el accidente puede ser prevenido. Debs asegurarte de que el personal lleve a cabo sus tareas dentro de un ambiente saludable y seguro.
PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Te asegurs de que los nuevos trabajadores conozcan los riesgos si no conocen procedimientos de seguridad? 2. Verifics regularmente la seguridad en la obra? 3. Te asegurs de que tus trabajadores tengan y usen equipo de seguridad? S NO
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Marc con una X la respuesta que considers conveniente 4. Asigns costos por seguridad en tus propuestas? 5. Asigns medidas de seguridad cuando prepars los planes de trabajo? 6. Comprends que las prcticas de trabajo inseguras deterioran tus beneficios? 7. Sabs que las grandes empresas de construccin con frecuencia tienen unidades dedicadas a prevenir accidentes y enfermedades profesionales? 8. Tens un programa de prevencin de accidentes? 9. Das el ejemplo usando tu casco de seguridad cuando camins por la obra? 10. Converss sobre la seguridad como los hacs sobre los resultados, cuando discuten los progresos con tu capataz de obra?
NO

EJERCICIO 1: VOS SOS UN INSPECTOR DE SEGURIDAD! En este ejercicio te imaginars que sos un inspector de seguridad y que has sido llamado para investigar y reportar sobre dos accidentes. Lo hars llenando los detalles en los siguientes formatos de reportes de accidentes: Heridas: Accidentes: Causas: Responsabilidad: Una breve descripcin de cmo la persona involucrada result herida. Una breve descripcin de lo que pas. Las razones del accidente, estableciendo causas fsicas, as como negligencia personal. Anot todas las causas de negligencia de las personas involucradas en el accidente, directamente (aquellas en el lugar) e indirectamente (aquellas responsables por el ambiente de trabajo)
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CASO 1 LA SIERRA CIRCULAR Un carpintero experimentado tena la tarea de ribetear el borde de un conjunto de paneles de madera moldeada. Su supervisor le sugiri que para ahorrar tiempo usara una sierra circular elctrica porttil. Como haba usado pocas veces este tipo de sierra, decidi utilizar una de mano, pero los resultados fueron otros. Se dirigi al otro extremo del taller para prestar la sierra porttil, y cuando regresaba a su lugar en el extremo del conjunto de paneles, conect el cable en el enchufe ms cercano. El cable no era lo suficientemente largo, entonces se dirigi al otro extremo del taller para pedir una extensin de cable. Cuando regresaba, conecta la extensin en el enchufe. Entonces, se dirige al conjunto de paneles en el cual la sierra porttil se encontraba, y comienza a conectar el enchufe de la sierra al de la extensin. Tan pronto como la conexin estuvo hecha, la sierra comenz a rotar. Sali fuera de los paneles y cay sobre el brazo izquierdo del hombre causndole un severo corte. Despus del accidente se descubri que el botn encendedor haba sido colocado en la posicin de encender y el carpintero no haba sido advertido. El botn encendedor de la herramienta porttil fue puesto as con cinta adhesiva para que se mantuviera permanentemente en posicin encender. Despus, la investigacin mostr que esta cinta fue colocada cuando la sierra fue montada en un banco algn tiempo atrs. Adicionalmente, la investigacin revel que la proteccin de la parte baja de la sierra haba sido atascada en la posicin abierta. Por lo tanto, casi la mitad de la hoja de la sierra estaba permanentemente expuesta. Todos estos defectos existan desde hace casi un mes en ausencia de un sistema de verificacin, el cual se supona estaba en operacin. Un corte profundo en el primer panel del conjunto mostr que cuando fue desconectada, la sierra haba cado dentro de los paneles y la velocidad de rotacin haba hecho que saltara fuera del conjunto de paneles.
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REPORTE DE ACCIDENTES HERIDAS:
CASO 1: La Sierra Circular
ACCIDENTES:
CAUSAS:
RESPONSABILIDAD:
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CASO 2 EL TRABAJADOR Y LA ESCALERA Un gerente en un almacn ha visitado el departamento de despacho (ver figura en la siguiente pgina) para verificar el avance de una orden de trabajo de carcter urgente. Estaba de mal genio y, como estaba a punto de irse, le dijo al capataz que el departamento deba de limpiarse. Particularmente, seal la suciedad en lo alto de las tuberas y sobre los bordes. Seguidamente, llam la atencin del capataz sobre unos cartones sucios en lo alto de la dependencia de la oficina. stos haban estado all obviamente por mucho tiempo. Haga que esos trastos bajen como sea, haba dicho. Cuando el gerente se fue, el capataz le dijo al trabajador que limpiara el departamento y que sea rpido. El trabajador cogi la escalera que era mantenida en el departamento, ya que sta era del tamao apropiado para alcanzar las tuberas de servicios y los bordes. No haba otras escaleras listas en el departamento, pero otras de diferentes tamaos estaban disponibles en otros lugares. El trabajador apoy la escalera sobre los bordes, en un ngulo seguro y limpi las tuberas y los bordes. Sin embargo, no haba nadie alrededor que pudiera sostener los pies de la escalera. El trabajador necesitaba alcanzar los cartones y mover la escalera a travs de los bordes de la dependencia. Como el techo era ms bajo en esa parte del departamento, no le fue posible colocar la escalera en el ngulo correcto. Subi por la escalera para sacar los cartones. Cuando estaba bajando con ellos en sus brazos, la escalera resbal sobre el piso de metal. El trabajador no pudo salvarse de la cada y su mueca derecha qued fracturada.
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REPORTE DE ACCIDENTES HERIDAS:
CASO 2: El Trabajador y la Escalera
ACCIDENTES:
CAUSAS:
RESPONSABILIDAD:
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CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn. Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema No estoy en condiciones de comprar ropa y equipo de seguridad para mis trabajadores. Qu debe hacerse? Los accidentes en obra me cuestan tiempo y dinero, por lo que debe encontrar una forma de proporcionar equipo de seguridad, aunque esto signifique retrasar otras compras. 1. Pospongo otras compras y adquiero equipo de seguridad ahora. 2. Asignar costos por seguridad en mi siguiente propuesta. Quin debe hacerlo? Yo mismo Cundo debe hacerlo? Calculista de requerimientos
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CAPTULO 14
CONTROL DE CALIDAD
Breves referencias
Un sistema de control bien hecho te ayuda a detectar un trabajo inaceptable antes de que sea demasiado tarde. Debs hacer un esfuerzo en desarrollar y mantener tus propias maneras de controlar la calidad. Un sistema efectivo de control de calidad significa que vas a ahorrar dinero. RECORDEMOS: Un sistema de control de calidad te hace ms fcil conseguir los niveles de calidad que se quieren. Un sistema de control de calidad ahorra dinero al contratista. Un sistema de control de calidad puede generar mejores relaciones con el cliente o sus representantes. A mejor control de calidad, mejor producto acabado. Nunca acepts materiales por debajo de los niveles de calidad. Una buena supervisin significa un buen control de calidad.
PARTE 1: Preguntas
Marc con una X la respuesta que considers conveniente 1. Verifics siempre los materiales entregados en obra y devolvs los que no estn bajo las especificaciones? 2. Sabs qu tanto de tus materiales es desperdiciado por mal trabajo manual? 3. Te asegurs de que el trabajo mal hecho sea corregido inmediatamente? S NO
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Marc con una X la respuesta que considers conveniente 4. Te asegurs de que la mezcladora nunca tenga ms agua de la que indican las especificaciones? 5. Te asegurs de que los proveedores abastezcan con las especificaciones exactas? 6. Verifics la calidad de la arena, piedra, bloque de cemento y otros elementos bsicos al recibirlos? 7. Aplics todos los exmenes simples de materiales que pueden ser hechos en obra? 8. Sabs cmo hacer el examen de cubicacin de concreto correctamente? 9. Sabs cmo hacer el examen de inmersin de concreto correctamente? 10. Tens un sistema de control de calidad en las obras?
NO

EJERCICIO 1: CONTROL DE CALIDAD Qu mtodos pueden ser utilizados en obra para control de calidad y ajustarlos a las siguientes tareas? Prepar cinco croquis para ilustrar tu respuesta. 1. 2. 3. 4. 5. Ordenar alineamiento y ajustar tamao de las zanjas de cimentacin. Ajustar los niveles de una excavacin. Colocar las tuberas de drenaje en la pendiente correcta. Alineamiento de tuberas antes de colocacin y despus de rellenado. Tamao normal correcto de los conjuntos de tejas de bao.
EJERCICIO 2: EL TEHCO COLAPS Un constructor compra una cantidad de diez dinteles a un proveedor fabricante. El constructor no los prueba y el proveedor no da garanta por ellas. Son entregadas en obra, y aunque uno se da cuando era descargado y se rompi, el constructor an as acept los otros nueve (no hay cargo por el dintel roto).
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El encargado de los trabajos los observa y no pone reparos en ninguno, pero no los acepta en forma escrita, y ellos son incluidos en los trabajos. Tres meses ms tarde, los dinteles se rompen por la mitad y los techos colapsan. Quin es el culpable y por qu? Quin debe pagar por esto? AHORA VERIFIQUEMOS TUS RESPUESTAS Nuestras respuestas estn al final de este Cuaderno de Trabajo. Te sugerimos verificar tus respuestas con las nuestras, antes de decidir sobre tu programa de accin. Si hay laguna diferencia, volv a leer el captulo 14 del Manual 2, para asegurarte de que lo has comprendido en su totalidad.

CMO ELABORAR TU PROGRAMA DE ACCIN? Las partes 1 y 2 deberan haberte ayudado a reconocer tus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua para detectar las debilidades de tu negocio y tambin de las reas donde hay ms asuntos que mejorar. Ahora mir hacia atrs y cont el nmero de veces que contestaste S o No. Cuntas veces contestaste S? A ms respuestas S, hay ms probabilidades de que tu negocio vaya bien. Ahora observ nuevamente las preguntas donde respondiste No. stas pueden ser un problema o una probable buena oportunidad para tu negocio. Eleg una, la que sea ms importante en este momento. sta es una forma efectiva de mejorar tu negocio. Tom el problema ms importante primero. No trats de resolverlos todos a la vez. Ahora escrib el problema o la posible buena oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces, escrib Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Y Cundo debe hacerlo? En el orden en que ests seguro de que las cosas mejorarn.
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Finalmente, regres a tu negocio y ejecut el programa de accin. Problema Qu debe hacerse? Quin debe hacerlo? Yo mismo y el personal en obra. Yo mismo. Cundo debe hacerlo? Cinco das.
El encargado del 1. Asegurate que el trabajo est personal de obra est rechazando muchas familiarizado con las tareas que el especificaciones. personal de obra consideraba 2. Reun a todo el satisfactorias. personal de obra y llamales la atencin para que pongan ms empeo en la calidad de los trabajos. 3. Consider dar un bono para el personal de obra donde le trabajo no es rechazado. 4. Instru a los capataces de que todo trabajo defectuoso debe ser puesto en orden inmediatamente.
Diez das.
Yo mismo.
Dos semanas.
Yo mismo.
Ahora.
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CAPTULO 15
SOLUCIN DE LAS PRCTICAS EN EL NEGOCIO
Breves referencias SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 1 EJERCICIO 1 CMO HACERLO
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Tareas Limpieza de la obra remocin de subsuelo ligero. Despejar terreno. Excavacin de cimientos corridos. Vaciado principal de la base del camino. Construccin del camino de acceso. Mezclar concreto para pisos de casas. Colocacin del concreto para pisos de casas. Colocar concreto macizo para relleno. Colocacin de los soportes de madera para teja en las casas. Colocacin de soportes de metal del techo en taller de trabajo. Construccin de paredes de ladrillo. Construccin de paredes de bloques de concreto. Colocacin preliminar de paneles de paredes de concreto. Excavacin de zanja 1.5 2.0 metros de profundidad. Disposicin, colocacin e instalacin de bombas de agua. X Retroexcavadora X X X Gra Gra X Contenedor Usar mano de obra X Camin volquete X Camin volquete X Mezcladora Tractor / cargador Niveladora / cargador Usar equipo (indique tipo)
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SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 2 EJERCICIO 1 COMPLETE LOS COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Costos asignables M.O. 263 2.9 441 2.1 30.3 2.9 4.9 400 24.7 2.7 520 43.1 Maquinaria Transporte 7 0.2 8 0.1 4.9 0.9 0.6 8 4.6 1.0 13 4.1 Tiempo asignable M.O. 10.1 das 0.11 das 17.0 das 0.08 das 0.54 das 0.09 das 0.18 das 15.4 das 0.44 das 0.09 das 20.0 das 4.1 das Maquinaria Transporte
Rubro 2 3 5 6 7 8 10 11 12 13 17 18
Descripcin Acero para cimientos Formaletas de cimientos Acero para columnas Formaletas para columnas Concreto para columnas Bloques de pared sobre el piso Relleno grueso Red para piso Concreto para piso Bloques de pared por encima del piso Acero para vigas Concreto para vigas
Unidad de Medida ton m2 ton m2 m3 m2 m3 ton m3 m2 ton m3
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Te recomendamos que observs y analics bien estos ejercicios que hemos h3cho para sacar los clculos dados en las siguientes pginas, stos muestran cmo llegamos a las cifras en cada fila de la hoja de costos unitarios y rendimientos de la pgina anterior. ACERO PARA CIMIENTOS Dato que tenemos diferentes dimensiones de varillas, necesitamos buscar costos unitarios por tonelada en vez de por metro. 12mm. Pesan 0.89kg./m y 8mm. Pesan 0.40kg./m. Esto nos da: (300 x 0.89) + (72 x 0.40) = Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 78 C$ / 3 das = 26 C$ / da (8 hors de trabajo diario) 263 / 26 = 10 1 das / ton = 0.010 das / kg. (= 5 minutos / kg.) 78 C$ / 0.296 ton 2 C$/ 0.296 ton = = 263 C$ / ton. 7 C$ / ton. 296kg. = 0.296 ton.
FORMALETAS PARA CIMIENTOS Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 52 C$ / 2 das = 26 C$ / da 2.9 / 26 = 0.11 das / m2 52 C$ / 18m2 3 C$ / 18m2 = = 2.9 C$ / m2 0.2 C$ / m2
ACERO PARA COLUMNAS 12mm. Pesan 0.89kg./m y 8mm. Pesan 0.40kg./m. Esto nos da: (231 x 0.89) + (76 x 0.40) = Costo unitario: Mano de obra Transporte 104 C$ / 0.236 ton = 2 C$ / 0.236 ton = 78 441 C$ / ton. 8 C$ / ton. 236kg. = 0.236 ton.
Rendimiento: Mano de obra 104 C$ / das 441 / 26 = = 26 C$ / da 17.0 das / ton. = 0.017 das / kg. (= 8 minutos / kg.)
FORMALETAS PARA COLUMNAS Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 104 C$ / 4 das 2.1. / 26 = 26 C$ / da 0.08 das / m2 104 C$/ 49m2 das = 5 C$ / 49m2 = 2.1 C$ / m2 0.1 C$ / m2
CONCRETO PARA COLUMNAS Costo unitario: Mano de obra Maquinaria Transporte Rendimiento: Mano de obra 112 C$ / 2 das 30.3 / 26 = = 56 C$ / da 0.4 das / m2 112 C$ / 3.7m3 32 C$ / 3.7m3 18 C$ / 3.7 m3 = = = 30.3 C$ / m3 8.6 C$ / m3 4.9 C$ / m3
Record que siempre debs asegurarte de que tu maquinaria pueda mantener el paso con tu mano de obra. BLOQUES DE CONCRETO DE PARED SOBRE EL PISO Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 52 C$ / 2 das 2.9 / 26 = = 26 C$ / da 0.11 das / m2 52 C$ / 18 m2 3 C$ / 18 m2 = = 2.9 C$ / m2 0.2 C$ / m2
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RELLENO GRUESO Costo unitario: Mano de obra Maquinaria Transporte Rendimiento: Mano de obra 4 C$ / 3 das 4.9 / 28 = = 28 C$ / da 0.18 das / m3 84 C$ / 17 m3 24 C$ / 17 m3 0 C$ / 17 m3 = = = 4.9 C$ / m3 1.4 C$ / m3 0.6 C$ / m3
No te olvids de asegurarte que tu maquinaria pueda mantener el paso con su mano de obra. En este caso, la aplanadora no es un factor limitante. MALLA DE REFUERZO PARA PISO Varillas de 8mm. Pesan 0.40 kg./m. Esto nos da: Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 52 C$ / 2 das 400 / 26 = = 26 C$ / da 15.4 das / kg. 52 C$ / 0.130 ton. = 1 C$ / 0.130 ton. = 400 C$ / ton. 8 C$ / ton. (325 x 0.40) = 130kg. = 0.130 ton.
CEMENTO PARA PISO Costo unitario: Mano de obra Maquinaria Transporte Rendimiento: Mano de obra 168 C$ / 3 das 24.7 / 56 = = 56 C$ / da 0.44 das / m3 168 C$ / 6.8 m3 48 C$ / 6.8 m3 31 C$ / 6.8 m3 = = = 24.7 C$ / m3 7.1 C$ / m3 4.6 C$ / m3
Record siempre de asegurarte que tu maquinaria pueda mantener el paso con tu mano de obra. 80
BLOQUES DE CONCRETO DE PARED POR ENCIMA DEL PISO Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 93 C$ / 3 das 2.7 / 31 = = 31 C$ / da 0.09 das / m2 93 C$ / 34 m2 33 C$ / 34 m2 = = 2.7 C$ / m2 1.0 C$ / m2
Si el transporte es hecho con anticipacin, ste deja de ser un factor limitante. ACERO PARA VIGAS 12mm. Pesan 0.89kg./m y 8mm. Pesan 0.40kg./m. Esto da: (114 x 0.89) + (54 x 0.48) = 150kg. = 0.150 ton.
Costo unitario: Mano de obra Transporte Rendimiento: Mano de obra 78 C$ / 3 das 520 / 26 = = = 26 C$ / da 20 das / ton. 0.020 das / kg. = (10 minutos/kg) 78 C$ / 0.150 ton. = 2 C$ / 0.150 ton. = 520 C$ / ton. 13 C$ / ton.
CONCRETO PARA VIGAS Costo unitario: Mano de obra Maquinaria Transporte Rendimiento: Mano de obra 112 C$ / 2 das 43.1 / 526 = = 56 C$ / da 0.77 das / m2 112 C$ / 2.6 m3 32 C$ / 2.6 m3 12 C$ / 2.6 m3 = = = 43.1 C$ / m3 12.3 C$ / m3 4.6 C$ / m3
Record siempre de asegurarte que tu maquinaria pueda mantener el paso con tu mano de obra.
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EJERCICIO 2 UNITARIOS DE FABRICANTES DE BLOSQUES

Cul es el costo unitario de mano de obra, maquinaria y transporte por 100 bloques? Dado: Calculado: Dado: Calculado Dado: Calculado: Costo por 10 trabajadores para hacer 1,000 bloques Costo por 10 trabajadores para hacer 100 bloques Costo por maquinaria (mezcladora) para hacer 1,000 Unitario de maquinaria para 100 bloques Costo de transporte 1,000 bloques Transporte unitario por 100 bloques = = = = = = C$ 20 C$ 2 C$ 20 C$ 2 C$ 40 C$ 4
Cul ser el costo final para el cliente por 100 bloques entregados en obra? Costo de mano de obra por 100 bloques Costo de maquinaria por 100 bloques Costo de transporte por 100 bloques Costo de material por 100 bloques: 60/10 Costo total por hacer 100 bloques Suma 25% beneficio (0.25 x 14 = 3.5) Costo final al cliente por 100 bloques (sin costos indirectos) = = = = = = = C$ 2 C$ 2 C$ 4 C$ 6 C$ 14 C$ 3.5 C$ 17.5
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 3 EJERCICIO 1 LOSA DE CONCRETO

DIAGRAMA DE BARRAS LOSA DE CONCRETO
RUBRO 1. Camino de acceso 2. Cerco de la obra. 3. Despejar superficie de tierra. 4. Esparcir piedras gran. 5. Apisonar piedras. 6. Colocar red del piso. 7. vaciar losa y resanar. 8. Limpiar la obra. SEMANA NMERO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
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SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO - 4 EJERCICIO 1 PODS ENTREGAR LA OBRA A TIEMPO?

Parece imposible completar esta tarea en ocho semanas con solo cuatro carpinteros que HAY disponibles. No debs comprometerte a hacer este trabajo, dado que entregar en ocho semanas es una condicin. Si toms este contrato tendrs que asumir sanciones por retraso. El diagrama de barras muestra un apretado, pero posible cronograma para completar el trabajo en ocho semanas. Para esto, necesits tres veces ms carpinteros de los que tens disponibles. Parece imposible encontrar el tiempo suficiente bajo las condiciones dadas, no obstante, hac tu plan. V los comentarios sobre los rubros individuales, los cuales damos despus del cronograma de mano de obra ms abajo. DIAGRAMA DE BARRAS FABRICACIN DE MARCOS
RUBRO 1. Recoleccin de material 2. Corte de las medidas 3. Cepillado de maderas. 4. Moldeado y ensamblaje 5. Asegurar marcos 6. Barnizado 7. Entrega en obra SEMANAS NMERO 01 02 03 04 05 06 07 08
CRONOGRAMA SEMANAL DE MANO DE OBRA - CARPINTEROS

RUBRO 1. Recoleccin de material 2. Corte de las medidas 3. Cepillado de maderas. 4. Moldeado y ensamblaje 5. Asegurar marcos 6. Barnizado 7. Entrega en obra TOTALES 4 8 8 10 8 12 12 8 4 2 2 2 2 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 SEMANAS NMERO 01 02 03 04 05 06 07 08
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CRONOGRAMA SEMANAL DE MANO DE OBRA TRABAJADORES NO CALIFICADOS

RUBRO 1. Recoleccin de material 2. Corte de las medidas 3. Cepillado de maderas. 4. Moldeado y ensamblaje 5. Asegurar marcos 6. Barnizado 7. Entrega en obra TOTALES 4 4 4 12 14 10 8 4 6 6 4 2 4 SEMANAS NMERO 01 4 4 02 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 03 04 05 06 07 08
COMENTARIOS SOBRE RUBROS INDIVIDUALES: RECOLECCIN DE MATERIALES Por lo largo del trayecto (un da en cada direccin) esta actividad tomar 2.5 semanas en completarse. Aunque ms trabajadores estn disponibles, no pods realmente tener ms de seis de ellos cargando y descargando. Utilizando seis trabajadores, podras reducir slo el tiempo de cada viaje en tres horas (2.6 das en lugar de 3 das). Para reducir el tiempo necesario de recoleccin de material hay slo dos opciones: primero, alquil un camin adicional, o segundo, trat de encontrar un aserradero ms cercado a tu taller. CORTE A LA MEDIDA Dispons de dos sierras circulares, por consiguiente, necesits dos carpinteros. Aunque esta actividad slo toma 1.5 semanas para completarse, no puede acabarse con mucha anticipacin. Necesits cerca de media semana despus de que el material llega a la obra. Es difcil apurar esta actividad sin invertir en una sierra circular nueva. Esta compra no puede ser justificada por slo un proyecto. GARLOPA (Cepillo) Vos tens dos garlopas, por consiguiente, necesits dos carpinteros. Esta actividad puede empezar al mismo tiempo que el rubro 2. Es difcil acelerar esta actividad si slo dos garlopas estn disponibles. MOLDEADO Y ENSAMBLADO Tres semanas es el tiempo ms corto posible para esto, si solo tens cuatro carpinteros disponibles. Ningn otro trabajo de carpintera puede ser hecho al mismo tiempo.
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INSTALAR CONJUNTOS Dos y media semanas es el tiempo ms corto posible para completar esta tarea con cuatro carpinteros. BARNIZADO Toma dos semanas para completar esta tarea con cuatro carpinteros. Comentario general: los rubros 4 6 pueden ser completados ms rpidamente slo si se contratan carpinteros adicionales. Con una cuidadosa planificacin podras probablemente trabajar con ocho a diez carpinteros. ENTREGA EN OBRA Los conjuntos barnizados necesitan secar por dos semanas aproximadamente, antes de la entrega, por lo que esta actividad puede empezar dos semanas despus de que la actividad 6 se ha iniciado. Como en el rubro 1 el tiempo necesario para esta actividad slo puede ser significativamente reducido si se alquila un camin adicional, contratando dos trabajadores mejoraremos en algo la situacin de la recoleccin de materiales.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO - 5 EJERCICIO 1 CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

RUBRO 1 2 3 4 DESCRIPCIN Remover superficie del terreno y acarreado al rea de depsito Excavar tierra y acarrearla al botadero Cargar desmonte, esparcirlo, nivelarlo y compactarlo Cargar la grava, esparcirla, nivelarla y compactarla UNIDAD m3 m3 m3 m3 CANTIDAD 100 250 150 100
CLCULOS: Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3 Rubro 4 : : : : 50m x 20m x 0.1m 50m x 20m x 0.25m 0.25m 0.10m = 0.15m; 50m x 20m x 0.15m 50m x 20m x 0.1m = = = = 100m3 250m3 150m3 100m3
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CLCULOS PARA PREAPARAR EL DIAGRAMA DE BARRAS Y EL CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE: 1. Despejar superficie del terreno y acarreo al rea de depsito. 1 c/f (cargador frontal) trabajando con camiones volquetes de 2/6m3, 100m3/6m3 = 17 cargas. Cada carga toma una hora: 17 h/2 camiones = 8.5 h. El cargador frontal carga uno a la vez, por lo tanto ms de 17 horas. Tambin tenemos que considerar algn tiempo extra por retrasos. Resultado: 3 das. 2. Excavar terreno y acarreo al rea de desmote. 1 c/f (cargador frontal) trabajando con camin volquete de 2 / 6m3 250m3 /6m3 = 42 cargas. 42 cargas toman 84 horas para completarse. 84 h/2 camiones = 42h = 5.3 das. Agregndole por retrasos, nos da 6 das. 3. Cargar relleno grueso, esparcirlo, nivelarlo y compactarlo. 1 c/f (cargador frontal) trabajando con camiones volquetes de 4/6m3 1 niveladora y 1 aplanadora 150m3 / 6m3 = 25 cargas 25 cargas toman 75 horas para completarse. 75 h/4 camiones = 19h = 2.4 das. Agregndole por retrasos, nos da 3 das para completar la actividad 3. Niveladora por 4 das y aplanadora por 5 das. 4. Cargar grava, esparcirla, nivelarla y compactarla. 1 c/f (cargador frontal) trabajando con camiones volquetes de 4/6m3 1 niveladora y 1 aplanadora 100m3 / 6m3 = 17 cargas 17 cargas toman 68 horas para completarse. 68 h/4 camiones = 17h = 2.1 das. Agregndole por retrasos, nos da 3 das para completar la actividad 4. Niveladora por 4 das y aplanadora por 5 das.
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CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

NMERO RUBRO 1 1. 2. Remover superficie terreno y acarrear. del 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 DE DAS
c/f cargador, 2/6m3 volquetes c/f cargador, 2/6m3 volquetes c/f cargador, 2/6m3 volquetes niveladora aplanadora c/f cargador, 2/6m3 volquetes niveladora aplanadora | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 4 | 4 | 4 | | | | | | | | | | 4 | 4 | 4 | | | | | | | | |
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SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO - 8 EJERCICIO 1 COMPLETAR EL CRONOGRAMA DE MATERIALES

CRONOGRAMA DE MATERIALES EJERCICIO 1
RUBRO 1. 2. Remover superficie terreno y acarrear. del NMERO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 DE 16 17 DAS 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
c/f cargador, 2/6m3 volquetes c/f cargador, 2/6m3 volquetes c/f cargador, 2/6m3 volquetes niveladora aplanadora c/f cargador, 2/6m3 volquetes niveladora aplanadora | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 4 | 4 | 4 | | | | | | | | | | 4 | 4 | 4 | | | | | | | | |
Record tomar una semana extra para verificar el estado de las entregas y reemplazar si es necesario, como recomend el Manual.
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EJERCICIO 2 UTILIZAR EL CRONOGRAMA DE MATERIALES

A.
Informacin obtenida de los clculos de requerimientos Fecha que los materiales son necesarios en la obra (del diagrama de barras) Sem. 7 Sem. 12 Sem. 19 Sem. 33 Sem. 37 Sem. 39
CRONOGRAMA DE MATERIALES
Detalles del proveedor
Rubro
Descripcin
Unid.
Cant.
Tiempo necesario / pedido y entrega (informe de la etapa de planeamiento) 8 semanas 8 semanas 8 semanas 8 semanas 8 semanas 8 semanas
ltima fecha en que el pedido debe ser entregado 1 Sem. Antes de la Sem. 1 Sem. 4 Sem. 11 Sem. 25 Sem. 29 Sem. 31
Pedido No.
Nombre
Direccin
Telfono
Contacto
Observaciones
1 6 9 13 16 18
Marcos de puertas. Marcos de ventanas. Soporte de techo. Unidades de dormitorio. Puertas. Paneles de separacin.
No. No. No. No. No. No.
10 40 35 40 10 40
1 2 3 4 5 6
Taller de Juan Lpez Taller de Juan Lpez Taller de Juan Lpez Taller de Juan Lpez Taller de Juan Lpez Taller de Juan Lpez
Camino Diana Prez Camino Diana Prez Camino Diana Prez Camino Diana Prez Camino Diana Prez Camino Diana Prez
25354 25354 25354 25354 25354 25354
Juan Lpez Juan Lpez Juan Lpez Juan Lpez Juan Lpez Juan Lpez
Entrega 2 Sem. Tarde. Entrega 1 Sem. Tarde. Entrega a tiempo. Entrega a tiempo. Entrega a tiempo. Entrega a tiempo.
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COMENTARIOS SOBRE RUBROS INDIVIDUALES: Marcos de puertas El agente de obra no entreg el diagrama de barras hasta la semana 2, pero los marcos de puertas deben estar instalados en la semana 8. Esto solo permite seis semanas para ordenar y hacer los marcos de puertas, pero el taller requiere 8 semanas entre la orden y la entrega. El programa del contratista principal estar atrasado en dos semanas, ya que la entrega slo ser hecha en la semana 10. Marcos de ventanas La orden puede ser colocada antes o durante la semana 4, pero la fabricacin de los marcos de ventanas no empezar hasta la semana 11 y los 40 marcos tomarn tres semanas en hacerse. La entrega, por lo tanto, puede ser hecha no antes de la semana 13. Esto retrasa el programa del contratista principal en una semana, pero el rubro 4 ya haba retrasado el programa en dos semanas, luego este segundo retraso no hace mayor efecto. Soportes de techo La orden puede ser colocada a tiempo. El taller puede empezar fabricando soportes de techo durante la semana 14 y tomar 4 semanas completarlo, por lo tanto, los 35 soportes pueden estar en la obra en la semana 17, lo cual es 2 semanas antes de lo necesario. Unidades de dormitorios, puertas y paneles biombos stos presentan otro tipo de problema. La orden puede ser colocada con anticipacin, pero debs recordar que el contratista principal no permitir que almacens su material por ms de dos semanas en la obra. Al momento de ordenar tendrs que estipular entregas en obra no antes de la semana tal, y no despus de la semana tal. Aqu est una pequea tabla indicando lo ms temprano y lo ms tarde posible en fechas de entrega para estos tres rubros. Rubro 13. Unidades de dormitorio 16. Puertas 18. Paneles separadores Entrega ms tremprana Semana 31 Semana 35 Semana 37 Entrega ms tarde Semana 33 Semana 37 Semana 39
Ha suficiente tiempo entre las fechas de entrega para que el taller entregue a tiempo. Y si no quieren almacenar rubros completos en el taller pueden elaborar cada rubro y transportarlo a la obra inmediatamente. RECORD: El contrato con el taller corre por un largo perodo (cerca de 35 semanas). Asegurate de que ellos mantendrn sus precios durante todo el perodo del contrato para que no tengs necesidad de estar preguntando constantemente.
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SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO - 7 EJERCICIO 1 MARCANDO EL DIAGRAMA DE BARRAS

DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN A
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DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN B

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DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN C

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EJERCICIO 2 RETRASOS EN EL CRONOGRAMA

PROGRAMA DE LA SITUACIN FINAL DE LA SEMANA 14 DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN
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EJERCICIO 3 UN CONTRATO DE CAMINOS RURALES

Seccin A El diagrama de barras marcado, nos dice que el contrato est tres meses atrs del cronograma y con slo seis meses para completar el contrato. Seccin B DIAGRAMA DE BARRAS REVISADO DIAGRAMA DE BARRAS CAMINOS RURALES A, B Y C
MES NMERO RUBRO 01 1. Camino A Km. 0 2 2. Camino A Km. 2 4 3. Camino B Km. 0 2 4. Camino B Km. 2 4 5. Camino B Km. 4 6 6. Camino C Km. 0 2 7. Camino C Km. 2 4 8. Camino C Km. 4 5 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
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EJERCICIO 3 UN CONTRATO DE CAMINOS RURALES

Seccin B El diagrama de barras marcado, nos dice que el contrato est tres meses atrs del cronograma y con slo seis meses para completar el contrato. Seccin B DIAGRAMA DE BARRAS REVISADO DIAGRAMA DE BARRAS CAMINOS RURALES A, B Y C
MES NMERO RUBRO 01 1. Camino A Km. 0 2 2. Camino A Km. 2 4 3. Camino B Km. 0 2 4. Camino B Km. 2 4 5. Camino B Km. 4 6 6. Camino C Km. 0 2 7. Camino C Km. 2 4 8. Camino C Km. 4 5 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
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SECCIN C Con la intencin de completar el contrato, el cronograma del contratista tendr grandes incrementos ms all de los cinco meses. Esto significa un sustancial aumento en mano de obra y probablemente tambin costar algn equipo adicional. Durante el ltimo mes el contratista puede apegarse al cronograma revisado con resultados incrementados y completar el contrato un poco antes, o planear reducir la mano de obra y maquinaria hasta el fin de la semana 14 y completar el cronograma.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 8 EJERCICIO 1 RECLUTANDO UN MAESTRO DE OBRA

Los clculos podran dar los siguientes resultados: El costo del empleado A debera ser: C$40,000 El costo del empleado B debera ser: C$60,000. Pero el monto ahorrado sera 1 por ciento de C$1,000.000, lo cual es C$10,000. Por lo tanto, el costo del empleado B sera C$60,000 10,000 = C$50,000. El costo del empleado C debera ser C$80.000. Pero el monto ahorrado sera 5 por ciento de C$1,000.000, lo cual es C$50,000. Por lo tanto, el costo del empleado C sera: C$80,000 50,000 = C$30,000. Est visto que C sera la mejor eleccin para el trabajo. Por supuesto, no siempre es posible determinar quin es el mejor supervisor mediante clculos tan sencillos como estos, pero este ejercicio es un recuerdo de que no slo el salario del supervisor es lo importante. Un experimentado supervisor puede generalmente ahorrarte mucho dinero si trabaja en un buen ambiente.
EJERCICIO 2 PROBLEMAS DEL LUNES

Este es el procedimiento que sugerimos debe seguir: Primero, dispon los problemas en orden, poniendo el ms urgente primero, por ejemplo: C _________________________________________ A _________________________________________ D _________________________________________ E _________________________________________ B _________________________________________ 97
Entonces, anot las soluciones: Problema C: Contactar al fabricante de bloques inmediatamente y retrasar entregas adicionales. Problema A: Hac un examen independiente en ms baldes (tom muestras si es necesario). Dispon efectuar otros exmenes. P.e.: el martillo Schmidt, examin las arenas y la pureza del agua. Pon al albail a trabajar en la estructura del edificio, construyendo pilares o paredes para el recibimiento temporal del Ministro, dado que sta es una labor adicional dispuesta por el consultor que no puede ser objetada. Prepara la mezcla manualmente y us la mano de obra para colocar una mezcla baja provisional en el piso de concreto, tambin mezclado a mano. Problema E: En compensacin por tu completa cooperacin en la visita del Ministro pods ahora razonablemente esperar que se ponga presin en el jefe de contabilidad para que se realicen los pagos. Problema B: Explic el problema de la mezcladora al consultor. La falta de dinero para pagar adelantos por la reparacin puede retrasar el progreso de la obra, luego esto se vuelve otro nivel de presin para que se elaboren los certificados de pago. Mientras tanto, trat reencontrar dinero donde sea para la cuota inicial de una mezcladora de reemplazo.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 9 EJERCICIO 1 UNA MALA DISTRIBUCIN DE OBRA?

Crticas a la presente distribucin para construir una estacin transmisora de radio: 1. 2. En general, el rea de trabajo es demasiado estrecha, haciendo el control ms difcil e incrementando los tiempos de desplazamiento no productivo. Los baos y el suministro de agua estn muy lejos, causando prdidas de tiempo por desplazamientos innecesarios. Aparentemente no hay suministro de agua para beber en la obra. 98
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
No se muestra cerco de seguridad. Probablemente es necesario. El camino de acceso temporal podra seguir la ruta de acceso propuesta para la estacin evitando duplicidad en el trabajo. El abastecimiento de agua es un problema. Dispon ms espacio de almacenamiento. Puede la construccin de un tnel ser adelantada? El desmonte de las excavaciones podra haber sido directamente llevado a la zona erosionada por el flujo de agua para evitar doble manipulacin. Las vigas portantes y estructuras han sido apiladas sobre las bases de cimentacin necesitando doble manipulacin para colocarlas. El rea de los albailes interfiere con el movimiento y manipulacin de los equipos tcnicos de los contenedores sellados. La oficina est mal situada. Con el edificio levantndose, la vista de la obra ser completamente bloqueada. El almacn de cemento est muy lejos de la mezcladora. Los agregados del concreto dispuestos aleatoriamente o al azar en zonas de desperdicio, acarreando impurezas. El acceso por camin es bastante difcil. La wincha (elevador) est en un lugar equivocado del edificio muy lejos de las reas de trabajo. Las reas de preparacin de la mezcla y elaboracin de bloques estn muy lejos del edificio. Las construcciones temporales y las reas de almacenamiento situadas sobre la lnea de desage. ste podra construirse antes, en un terreno libre. Las varillas de acero dispuestas al azar en el terreno y no estn de manera ordenada y aseadamente. Torneado y fabricacin de bancos situado errneamente. El rea de almacenaje de maderas aparece desorganizado. Los accesorios sanitarios, tuberas y estructuras apiladas cerca del acceso. Debera haber un almacn separado para el cemento. Una zona de descanso es muy deseable.
16. 17. 18. 19.
99
20.
Un taller podra ser combinado con los almacenes de madera y de acero.
Debs haber notado por lo menos de 12 a 15 de los puntos mencionados anteriormente.
EJERCICIO 2 TU TURNO
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOIO 10 EJERCICIO 1 QUE TAL OBRA!

Los mayores problemas son: 1. 2. El material excavado ha sido colocado demasiado cerca de la excavacin. El desmonte tiene que ser acarreado sobre una plataforma muy estrecha, lo cual causa congestin y retraso.
100
3. 4.
La mezcladora y la bomba estn muy mal colocadas. Los montculos de agregados estn sobrepuestos, lo que causar descontrol en la mezcla de arena y piedra.
El supervisor de obra debera: 1. 2. 3. 4. Acarrear fuera el material excavado antes de colocar las varillas de acero en los cimientos, luego Completar el relleno grueso y compactarlo al centro del edificio, dando acceso directo a todas las otras partes de los cimientos, luego Reubicar la bomba y la mezcladora para facilitar la carga, y Separar la piedra de la arena con una barrera central.
La productividad todava puede ser mejorada. La aceleracin de la mezcla, el acarreo y la colocacin del concreto puede ser conseguido transportando afuera ms del material excavado. Podras entonces abrir mejores accesos para el acarreo y la colocacin y haras que la mezcladora est ms cerca de la bomba de agua.
EJERCICIO 2 REDUCIR COSTOS

Los mayores problemas son: 1. 2. 3. El acarreo de arena en pendiente es agotador para los trabajadores, por lo tanto se cansan pronto y sus resultados decaen. El cargador frontal est sub-utilizado, dado que el trabajo de acumulacin es relativamente rpido. Los trabajadores estn ocasionalmente cargando el camin, permaneciendo desocupados en buena parte del da.
Los costos pueden ser reducido utilizando la maquinaria adecuadamente, en reemplazo del trabajo de los operarios. 1. El cargador frontal se desplazara directamente desde la cantera al camin, mientras el camin est aguardando. Con esto el desperdicio por acumulacin es eliminado. La arena puede ser acumulada por el cargador mientras que el camin est descargando arena, con lo que aceleramos la carga cuando retorne.
2.
101
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 11 EJERCICIO 1 TRABAJANDO MEJOR

El local integrado es un rea de desastre! Lo mejor que podramos hacer es tomar una semana antes de que el contrato empiece y reorganizar el local. Esto significa un cambio en la distribucin, para mejorar la productividad, el flujo de trabajo. Ver la figura en la pgina siguiente. Nuestras principales sugerencias para la reorganizacin son: Las maderas pueden ser medidas y graduadas en el estante del almacn. Los trabajadores traen las maderas cuando el carpintero las necesite. Las entregas podran ser planificadas con anticipacin. El asociado es el activo ms grande del negocio, por lo que deberas emplear ms tiempo en el taller y organizar tus tareas gerenciales ms eficientemente. El trabajador debe ser remunerado diariamente o semanalmente y debe otorgrsele incentivos en dinero. La elaboracin de soportes de madera es ideal para el trabajo por piezas. La elaboracin de muebles debe ser paralizada hasta que el contrato de soportes de techo est concluido, excepto para aquellas rdenes urgentes de los clientes regulares. El propietario debe ofrecer entregar los soportes en la construccin de la casa a un precio competitivo adicional. Esto ahorrar al contratista del edificio el costo de recoleccin y asegura que los soportes terminados sean despachados rpidamente o que el rea de almacenamiento replanteada es suficiente.
102
FIGURA 7 CAMBIO DE DISTRIBUCIN DE OBRA EN UN LOCAL INTEGRADO BANCO DE TRABAJO TALLER

rea de desperdicios de madera, pintura vieja adhenda, aserrn rea de descarga Cepilladora Sierra
Acceso REA LIBRE DE FUNCIONAMIENTO Y ESTACIONAMIENTO
5m ESTANTERA con madera de diferentes tamaos
Acceso
Zona de descarga de desechos
Acceso
SOLUCIN A LA PRCTICA EMPRESARIAL 12 EJERCICIO 1 SELECCIONE SU MTODO

OPERACIN 1 A). Primeramente trabajo por tarea o por pieza. B). Es fcil controlar cuando utilizamos un equipo grande en este tipo de trabajo. C). Hac que tu capataz d a conocer a tus trabajadores la tarea y el negocio. OPERACIN 2 A. Salario diario. B. Si los albailes y carpinteros estaban recibiendo uno de los otros mtodos de pago, no sera justo para ellos porque sern continuamente interrumpidos, ya que ellos no pueden avanzar con el trabajo en una bodega desorganizada. 103
C. Supervisin por capataz industrial, hoja de tiempos con jornales establecidos. OPERACIN 3 A. Poltica de incentivos. B. Por un estricto control de calidad puede llevarse a buen trmino, si es otorgado un bono por finalizar dentro de las tres semanas solo si el trabajo es hecho a muy altos niveles. El trato podra ser: Completado en tres semanas, muy altos niveles Completado un da sobre el plazo, muy altos niveles = = muy buen bono. buen bono. bono pequeo. sin bono. sin bono.
Completado dos das sobre el plazo, muy altos niveles = Completado tres das sobre el plazo, muy altos niveles = Completado en tres semanas, bajo los niveles normales =
C. Supervisin por el Gerente de Obra con estricto nfasis en control de calidad y frrea disciplina para conseguirlo. OPERACIN 4 A. Salario diario. B. Dado que es la primera vez que afronts este tipo de trabajo no lo conocs lo suficiente para establecer un mtodo. C. Supervisin por el gerente de obra, tomando notas y cronometrando actividades individuales, para que en la prxima oportunidad pods calcular u mtodo de bonos, que puede ser conseguido y hacer dinero para tu negocio.
104
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 13 EJERCICIO 1 - USTED ES INSPECTOR DE SEGURIDAD!

REPORTE DE ACCIDENTES Heridas CASO 1: La Sierra Circular Corte muy severo en el brazo izquierdo.
Accidentes
Cuando el enchufe de la sierra fue conectado a la extensin principal, la mquina se inicio y la hoja de la sierra actu como un torno por lo que cay de los paneles.
Causas
1. El zoquete del interruptor se mantena en posicin encendida. 2. Trabajador no familiarizado con la sierra circular porttil. 3. Sierra colocada en los extremos de los paneles. 4. Interferencia con interruptores de herramientas porttil. 5. Faltaba el dispositivo de seguridad.
Responsabilidad
SUPERVISOR 1. 2. 3. 4. Instrucciones imprecisas. Inadecuado entrenamiento del carpintero. Permitir muy pronto el mal uso de las herramientas. Falla en la inspeccin peridica de las herramientas elctricas porttiles.
CARPINTERO 1. No inform al supervisor de su pobre experiencia. 2. No verific que el zoquete del interruptor estuviera en apagado. 3. No inspeccion la sierra porttil antes de su uso. 4. Coloc la sierra en lugar inseguro, arriba de los paneles. 105
REPORTE DE ACCIDENTES. CASO 2 REPORTE DE ACCIDENTES Heridas CASO 2: El trabajador y la escalera
Fractura de la mueca derecha.
Accidentes
La escalera resbal sobre el piso de metal como lo describieron los trabajadores.
Causas
1. Escalera colocada en lugar inseguro. 2. Escalera sin cuas ni soportes. 3. Escalera muy larga para la tarea.
Responsabilidad
1. Debe tener controlado su temperamento y eliminar los defectos razonablemente. CAPATAZ 1. Debe tener controlado su temperamento y dar instrucciones apropiadas a los trabajadores. 2. Permitir que la suciedad se acumule. 3. Permitir que el techo de una dependencia se use como almacn de cartones viejos. 4. La escalera no est disponible para usarse en todos los ambientes de la planta. TRABAJADOR 1. Uso inadecuado de la escalera. 2. Colocar la escalera en un ngulo inseguro.
106
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 14 EJERCICIO 1 CONTROL DE CALIDAD
B. FIGURA 10
107
D. FIGURA 12
E. FIGURA 13
108
EJERCICIO 2 EL TECHO COLAPS

De quin es la culpa y por qu? El proveedor El constructor : : Por suministrar productos con posibilidades de falla. Por no probar los dinteles antes de recibirlos. Por no regresar el daado y los otros nueve para verificacin. Por no traer el suministro a la obra para examinarlo. Por no exigir una condena por escrito o aclaracin para el administrador de la obra. Por construirlos dentro de la casa. Por no hacer su trabajo administrativo apropiadamente. Los dinteles deberan tener un certificado de aceptacin de calidad (por escrito).
El administrador
La ltima culpa debe ser asumida por el constructor, el que ha sido negligente en sus labores de control de calidad. Aunque algunas de sus culpas va a los dos, el proveedor y el administrador, pero el constructor es finalmente el nico responsable por los niveles de calidad de los materiales y los equipos de trabajo. Si el cliente rechaza los dinteles antes de terminar la obra, el constructor paga por todas las reparaciones.
109

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MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN MESUNCO

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

EL USO DE ESTE MANUAL

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO DE UNA CASA

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

CAPTULO 4 CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA

PARTE 2: Prctica en el Negocio

DIAGRAMA DE BARRAS; FABRICACIN DE MARCOS

CRONOGRAMA PERODO SEMANAL DE MANO DE OBRA CARPINTEROS

CRONOGRAMA PERODO SEMANAL DE MANO DE OBRA, TRABAJADORES NO CALIFICADOS (AYUDANTES)

PARTE 3: Programa de Accin

CAPTULO 5 CRONOGRAMA DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA

PARTE 2: Prctica en el Negocio

Excavar tierras y vaciarlas.

CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

Excavar tierras y eliminar material.

PARTE 3: Programa de Accin

CAPTULO 6 CRONOGRAMA DE MATERIALES

PARTE 2: Prctica en el Negocio

CRONOGRAMA DE MATERIALES, EJERCICIO 1

ltima fecha en que el pedido debe ser entregado

Tablero de techo interior. Paneles de ventanas Paneles de puertas Terrazos Pintura

205 211 212 220 250

CINSA CRISCASA Maderas El Pino Azulejos S.A. Compaa El Pintor

3249 1145 2988 8834 6487

CRONOGRAMA DE MATERIALES, EJERCICIO 2

CRONOGRAMA DE MATERIALES / EJERCICIO 2

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN A

DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN B

DIAGRAMA DE BARRAS / FASE DE CONSTRUCCIN SECCIN C

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

Desperdicios de madera, pintura vieja adhenda, aserrn

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

REPORTE DE ACCIDENTES HERIDAS:

CASO 1: La Sierra Circular

REPORTE DE ACCIDENTES HERIDAS:

CASO 2: El Trabajador y la Escalera

PARTE 3: Programa de Accin

PARTE 2: Prctica en el Negocio

PARTE 3: Programa de Accin

SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 2 EJERCICIO 1 COMPLETE LOS COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Unidad de Medida ton m2 ton m2 m3 m2 m3 ton m3 m2 ton m3

EJERCICIO 2 UNITARIOS DE FABRICANTES DE BLOSQUES

SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO 3 EJERCICIO 1 LOSA DE CONCRETO

SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO - 4 EJERCICIO 1 PODS ENTREGAR LA OBRA A TIEMPO?

CRONOGRAMA SEMANAL DE MANO DE OBRA - CARPINTEROS