La methode SMED; changement rapide de series, d'outils

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La mthode SMED
Changement rapide d'outils, de sries
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Pour un fabriquant, la rduction des tailles de lots et le souci de rpondre rapidement aux demandes du march, rendent indispensable la matrise des changements rapides de sries.

Sommaire
Prambule Changement de srie classique La mthode SMED Les 4 tapes d'une action SMED L'action SMED Conclusion Le pige du "tout SMED" Bibliographie

Prambule
Note : Changement de srie ou d'outil, la notion sera confondue.

Les stocks cotent chers. Derrire cette apparente vidence, tant elle est rpte, se cache l'exigence croissante de la clientle, la diversification et l'abondance des offres, l'innovation de plus en plus rapide et attendue par le march. Un produit indisponible est gnralement une vente perdue, qui profitera un concurrent plus ractif. Les produits stocks sont guetts par l'obsolescence. Voil, en plus des frais inhrents au stockage lui-mme, ce qui rend les stocks coteux. Pour acqurir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client rapidement. Les demandes clients s'orientent de plus en plus vers des produits personnaliss. Pour un fabriquant, la rduction des tailles de lots et le souci de rpondre rapidement aux demandes du march, rendent indispensable la matrise des changements rapides de sries. Je recommande en complment de lecture mes pages ;

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thorie des contraintes pour la maitrise des flux et des stocks. Gestion de stocks pour les aspects logistiques et comptables. Page d'accueil Ingnierie et Management

Changement classique
Trs souvent, les changements d'outils seffectuent de cette manire partir de la dernire pice de la srie acheve :

Dcomposition d'un arrt pour changement Dmontage Montage Rglages (machine l'arrt) Essais

La machine est arrte et les oprations s'enchanent, la machine ne redmarre qu'aprs la fin des essais. Notons aussi : l'absence frquente de mthode standard, de mode opratoire, non utilisation des fiches de rglage (checklist) et labsence de travail simultan ( plusieurs). Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de srie trop importants provoquent une perte de productivit. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte (gain d'chelle). Ce raisonnement conduit en son temps la notion de taille de lot conomique.

Le SMED (Single Minute Exchange of Die)

Le SMED est une mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi. (norme AFNOR NF X50-310).

Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.

Single Minute signifie que le temps en minutes ncessaire l'change doit se compter avec un seul chiffre.

Quatre tapes pour arriver au SMED

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Distinguer les oprations pouvant seffectuer que machine l'arrt (MA), celles possibles machine en marche (MM) et les oprations inutiles. Supprimer oprations inutiles, convertir des MA en MM Simplifier bridages et fixations travailler plusieurs liminer les rglages et essais

Rduction des tches Machine Arrte.

Prparations pralables : outils, pices instructions moyens de manutention pr-assemblages pr-rglages prchauffage unifier les conditionnements des composants Simplifier bridages et fixations : suppression partielle ou totale minimiser les mouvements " tourner " : ils ncessitent de prendre et lcher la pice plusieurs fois ! fixer d'un seul coup, d'un seul geste utiliser des butes, des gabarits standardiser l'outillage = unifier types de vis, taille des crous... Rglages : fixer des valeurs de consigne trouver des mthodes "sans" rglages par des moyens physiques (cales, butes fixes...) outillages spcifiques Travailler plusieurs : curie formule 1 Essais : bon du premier coup

Action SMED.
Prliminaires
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants ! L'oprateur a une connaissance intime du process, de la machine et de

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son travail. Il devra se plier dans le futur des rgles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura particip leur laboration. Il faut ensuite collectionner des donnes : La dure de changement initiale, Dcrire la mthode utilise, les quipements, les outils, Eventuellement filmer l'opration puis analyser les squences vido, Chronomtrer les diffrentes tapes, oprations, Compter les pas ncessaires La rticence d'un personnel non impliqu, soumis telles investigations est vidente ! Il est probable que l'analyse rvle la ncessit d'une action 5S, pour rendre les outils et quipements disponibles et facilement accessibles, ainsi qu'une ventuelle rimplantation des machines ou quipements pour viter les dplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne peut liminer. Si le changement de srie n'est pas formalis et document, la cration d'une procdure ou d'un mode opratoire permet de standardiser l'action et d'liminer les oublis, la ncessit de certains contrles ou rglages. Cette premire tape est gnralement trs peu coteuse tout en amliorant sensiblement les rsultats.

La conversion des rglages

Dans cette tape, on s'attache distinguer ce qui doit absolument tre effectuer machine arrte (rglage interne) de ce qui peut tre fait machine en marche, c'est dire AVANT le changement de srie (rglage externe). Il faut se poser la question si ce qui est fait machine arrte peut tre fait machine en marche, donc convertir les rglages internes en rglages externes. Des rglages externes faits tort comme des rglages internes, par la force de l'habitude ou la mconnaissance de ce simple principe, se convertissent immdiatement.

Des exemples de conversions :

Moules prchauffs sur et par la machine sont dsormais prchauffs l'avance par un autre moyen. Les produits mlangs par la machine, ce qui ncessite des essais, sont mlangs et ajusts au pralable, la machine est approvisionne du mlange de produits prt l'emploi. Le bridage d'une pice sur le porte pice n'est plus fait sur la machine, mais un porte pice amovible est mont sur la machine avec la pice dj bride.

Simplification des bridages et fixations

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Rappel fondamental : quelque soit la longueur de la vis et le nombre de filets, ce n'est toujours que le dernier tour de vis qui serre et le premier qui dessert ! Autrement dit, un serrage possible en un seul tour de vis est aussi efficace qu'un serrage 10 tours, mais nettement plus rapide ! Ceci vaut pour les crous. Il existe ensuite toute une varit de solutions qui vitent le recours aux vis et crous, car si mme on n'en rduit le nombre de tours ncessaires, ils n'en gardent pas moins d'agaantes dispositions se perdre, se ressembler mais d'tre d'un diamtre diffrent, etc.
Ce genre de msaventures est cont avec humour dans mes pages des lois de Murphy.

Quelques exemples d'autres types de serrages et bridages :

Rondelles en U Trous en Boutonnire Vis filet entaill (serrage quart de tour, tiers de tour) Rainures en U, fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge billes Serrage par came Grenouillres

Le recours aux outils peut tre rduit ou mme limin :

Ecrou papillon Clef en T sur la vis mme

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Travailler plusieurs
La meilleure illustration du travail plusieurs est le stand de formule 1.

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Dans une mise en oeuvre SMED pour machine d'insertion automatique de composants, une opratrice effectue tous les rglages situs sur l'avant de la machine, tandis qu'une autre charge les composants par l'arrire. Il n'y a aucune gne et des scurits empchent un dmarrage par l'une ou l'autre personne, tant que les capots de protection ne sont pas ferms. Il n'est pas toujours ncessaire d'augmenter l'effectif de l'atelier en question, il suffit de trouver le complment d'aide, une personne qualifie qui peut se rendre disponible au moment opportun.

Minimisation ou limination des essais et contrles

Plus on introduit de la rigueur et du formalisme, moins il y aura de drives contrler. Plus ceci sera fait en amont, moins cela psera sur la dure du changement rduire. Le recours aux dtrompeurs, les Poka-Yok, d'ventuels automatismes et surtout le respect des procdures et modes opratoires doit permettre de reproduire chaque fois la situation "standard". Faire bien du premier coup c'est allger ou mme supprimer la ncessit des essais et contrles. Utiliser des check-listes et faire valider (signer) aux oprateurs les tapes clefs, les responsabiliser, est un bon moyen pour garantir le respect des procdures.

Conclusion
Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dgager du temps utile pour une machine ou un process amliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder ou mme rendre inutile des investissements capacitaires. Etre plus flexible est de plus en plus ncessaire, la nouvelle donne conomique nous impose sa loi. Il vaut mieux procder graduellement, se fixer des objectifs ralistes, mme modestes pour le dbut. Suivre les quatre tapes et enregistrer les progrs chacune d'elle, puis reprendre la mme dmarche avec un objectif plus ambitieux et ritrer jusqu' ce que les efforts fournir deviennent prohibitifs par rapport aux gains escompts. L'esprit Kaizen imprgne le SMED, tout comme les 5S sont des prrequis indispensables.

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Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu' l'industrie, aux machines et ateliers automatiss. Les notions de changement rapide d'outil, de srie ou de lot sont confondues. Les changements de fabrication sur une ligne d'assemblage manuel, o il faut ragencer les postes, remplacer les outillages et gabarits spcifiques obissent aux mmes impratifs et la mthode est parfaitement applicable. On peut appliquer le SMED dans une boulangerie, au moulage plastique et pourquoi pas dans un bureau ?

Le pige du "tout SMED"

Aprs une conclusion aussi enthousiaste, il peut paratre tonnant de se voir servir un paragraphe modrateur, mais il me semble nanmoins important, avant de d'engager la dmarche SMED et afin d'en assurer le succs, de prvenir du "pige". Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont nombreux. On pourrait mme amliorer indfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et humains sont toujours limits. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans rflexion pralable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui mritent le SMED. La thorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : les goulots et les non-goulots. Expliquons brivement que les goulots sont des ressources dont la capacit est limite et qui limitent la capacit globale du process, alors que les non-goulots sont des ressources avec des capacits en excs. Alors que les goulots sont toujours saturs, les non-goulots sont souvent en attente. Le SMED appliqu aux non-goulots est une double absurdit dans la mesure o ces ressources, ayant des capacits excdentaires, ont dj la possibilit de changer d'outils ou de sries sans que cela affecte le flux de production. Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limits augmenter la capacit de ressources qui n'en ont nul besoin, au dtriment ventuel des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de dgouloter ! Je conseille vivement au lecteur de se reporter aux pages TOC pour les dtails. Avant d'engager une dmarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC, redfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les rgles de la thorie des contraintes, puis en dernier lieu dfinir les ressources-cibles pour l'application du SMED.

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Tout comme pour le Kaizen, vouloir en faire trop est un pige. Une dmarche SMED ne doit pas avoir pour but d'tablir une performance pour la performance, mais doit contribuer gnrer plus de profits pour l'entreprise.

Bibliographie
"Le systme SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris, 1987,348p, ISBN 27081-00776-3

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