030-038 ESTRATEGIA.

qxd

18/7/08

10:57

Pgina 30

Estrategia | Planificacin

APRENDER DE LOS PROGRAMADORES

un nmero cada vez mayor de compaas, el departamento de planificacin est corriendo la misma suerte que la impresora de matriz de puntos. Ese proceso formal, vertical, guiado por los analistas, es cosa del pasado. Ahora bien, qu lo reemplaza? Talladas por el viejo proceso de planificacin estratgica anual, algunas empresas ponen ahora la responsabilidad de crear los planes en manos de gerentes y jefes de departamento, con escaso soporte central. Otras abandonaron la planificacin estratgica formal y centralizan las discusiones sobre estrategia en unos pocos altos ejecutivos, o la reemplazan por una mezcla inconexa que incluye comits de directores y consejos de liderazgo. Se ha llegado a decir que el diseo de la estrategia es demasiado incierto y complejo, como para manejarlo a travs de un proceso definido. Por desgracia, los gerentes senior se estn deshaciendo no slo de lo malo sino tambin de lo bueno. El hecho de que el proceso tenga defectos no significa que el diseo de la estrategia sea resistente a los procesos. Observemos lo ocurrido con el desarrollo de software. Por la misma poca en que los gerentes perdan la confianza en la planificacin estratgica, el desarrollo de software atravesaba su propia crisis, dada la ineficacia del tradicional enfoque en cascada para hacer frente a la necesidad de disear e integrar rpidamente sistemas cada vez ms robustos. La crisis del software llev a algunos visionarios a repensar su construccin. Pero no abandonaron la idea de un proceso, sino que inventaron nuevos procesos como el desarrollo rpido de aplicaciones, la programacin extrema y el desarrollo gil. La presin por acelerar los procesos y capear la incertidumbre y la complejidad, condujo a la declinacin del desarrollo de software tradicional, y presiones similares parecen haber desempeado un papel trascendental en la desaparicin de la planificacin estratgica formal (ver grfico Desarrollo de software y planificacin estratgica en cascada). Sin embargo, mientras los desarrolladores se pusieron a repensar la creacin de software, el diseo de la estrategia casi no experiment cambios. Las ideas en las que se basan los nuevos enfoques del desarrollo de software pueden muy bien trasladarse

Grfico 1. DESARROLLO DE SOFTWARE Y PLANIFICACIN ESTRATGICA EN CASCADA

Al igual que ocurre con las tcnicas convencionales de desarrollo de software en cascada, tambin con el modelo de planificacin estratgica tradicional es difcil retroceder a una etapa previa para integrar el nuevo aprendizaje. Concepto del software Anlisis de los requerimientos Diseo de la arquitectura Diseo detallado Codificacin y depuracin Testeo del sistema Adaptado de S. McConnell, Rapid Development (Redmond, Washington: Microsoft Press, 1996). CASCADA DEL DESARROLLO DE SOFTWARE Visin corporativa Planes estratgicos CASCADA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Pronsticos y presupuestos (corporacin) Planes estratgicos de las unidades de negocios Pronsticos y presupuestos (unidades estratgicas de negocios) Planes de accin

30

TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl

Ilustraciones: APF Suma

030-038 ESTRATEGIA.qxd

18/7/08

10:58

Pgina 31

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ANUAL HA QUEDADO OBSOLETA. SE NECESITA UNA NUEVA VERSIN, MS FCIL DE REFORMULAR Y QUE ADMITA EL APORTE DE TODA LA ORGANIZACIN. ANTE UNA DISYUNTIVA SIMILAR, EL DESARROLLO DE SOFTWARE ENCONTR UN CAMINO.
Keith R. McFarland, fundador de McFarland Strategy Partners, de Sandy, Utah, es el autor de The Breakthrough Company: How Everyday Companies Become Extraordinary Performers.

Por Keith R. McFarland

030-038 ESTRATEGIA.qxd

18/7/08

10:58

Pgina 32

Estrategia | Planificacin

Cuadro 1. DEFECTOS DE LOS MODELOS TRADICIONALES DE DESARROLLO DE SOFTWARE Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

La necesidad de integrar rpidamente el nuevo aprendizaje y adaptarse al ambiente cambiante pone en evidencia las limitaciones de los procesos convencionales de desarrollo de software y planificacin estratgica.
PROBLEMAS EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE PROBLEMAS EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

VELOCIDAD

Sntoma El sistema ya es obsoleto en el momento de su lanzamiento. Causa fundamental del proceso El proceso secuencial en cascada (definicin de requerimientos, diseo, implementacin, integracin, pruebas y despliegue) es demasiado lento.

Sntoma Las realidades del mercado requieren un cambio de estrategia cuando an no est seca la tinta del plan estratgico actual. Causa fundamental del proceso El proceso secuencial en cascada (anlisis ambiental, objetivos corporativos, estrategias corporativas, metas de las unidades de negocios, estrategias de las unidades de negocios, presupuestos, planes de accin) es demasiado lento. Sntoma Las estrategias no entregan todo su potencial, a menudo debido a una desconexin entre los que las crean y los encargados de ejecutarlas. Causa fundamental del proceso Limitar la discusin estratgica al mbito de la alta gerencia reduce el acceso de los lderes a informacin rica y blanda, y los implementadores (que poseen esa informacin rica) no tienen la posibilidad de adaptar rpidamente la estrategia. Los implementadores se quejan de la estrategia; los estrategas, de la ejecucin. Sntoma Enfoque desordenado, tipo pileta de cocina, del desarrollo de la estrategia, por el cual cada ao la empresa inicia la bsqueda analtica de una estrategia correcta y completa, que espera ver reflejada en toda la organizacin. Causa fundamental del proceso La metodologa no reconoce ni incorpora la forma en que funciona el mundo real. Las estrategias completas, desarrolladas cada ao, reducen la capacidad de realizar cambios sobre la marcha. Hay escasas posibilidades de configurar la estrategia a medida que la organizacin aprende.

MATERIA ALCANCE

Sntoma Los sistemas no entregan todo su potencial, a menudo debido a una desconexin entre los que los desarrollan y los que los usan. Causa fundamental del proceso Un proceso engorroso, con abundante documentacin, que las cabezas de IT hacen cumplir en forma rgida, a pesar de que los usuarios se ven obligados a desplegar rpidamente sistemas mejores. Los usuarios responsabilizan a los malos desarrolladores, y los desarrolladores hablan de requerimientos mal definidos. Sntoma Enfoque desordenado, tipo pileta de cocina, en el cual los usuarios tratan de ajustarse a las especificaciones, y los desarrolladores intentan construir un sistema perfecto con todas las caractersticas imaginables. Causa fundamental del proceso La metodologa no reconoce ni incorpora la forma en que funciona el mundo real. Los usuarios no saben con exactitud qu tipo de funcionalidades necesitan, ni para qu las necesitan. Los problemas de velocidad y materia condicionan el desarrollo. Los usuarios saben que si algo no est en las especificaciones, no lo obtendrn. A medida que crecen las especificaciones, los ciclos de desarrollo se prolongan y la espera en cola por recursos para el desarrollo tambin se extiende, lo que obliga al usuario a poner en el documento de especificaciones todo lo que es capaz de imaginar.

al campo de la elaboracin de la estrategia. Durante seis aos experimentamos con algunos de esos principios, con el propsito de optimizar los procesos de creacin de la estrategia en unas 60 empresas de sectores muy variados, desde la hotelera hasta la industria pesada. Lo que aprendimos cambi nuestra visin de la estrategia y de la forma de crearla. Muchos procesos de desarrollo de software y de planificacin estratgica caen en un continuo que va de lo predictivo a lo adaptativo. Los enfoques tradicionales suelen ser, por naturaleza, altamente predictivos, pues se in-

tenta planificar en detalle para el futuro. Luego, la planificacin puede ser optimizada para cumplir las metas originales, pero es difcil cambiar el rumbo una vez que la implementacin est en marcha (ver cuadro Defectos de los modelos tradicionales de desarrollo de software y planificacin estratgica). Peter Drucker seal hace ya mucho los problemas que plantean los enfoques predictivos: La mayora de los debates sobre la tarea del trabajador del conocimiento empiezan con la recomendacin de planificar ese trabajo. Lo malo es que, por lo ge-

neral, no da resultado, advirti. Los planes se quedan en el papel, en las buenas intenciones; rara vez se transforman en logros. Los enfoques adaptativos, en cambio, ponen el foco en el ajuste rpido a la realidad cambiante. En el desarrollo de software, brindan a los equipos la flexibilidad necesaria para revisar los programas, a medida que los diseadores comprueban cmo se los est utilizando o el ambiente cambia. Adems de modificar los modelos tradicionales, estos enfoques permiten repensar el proceso desde cero. No existe un cambio similar en el campo de la

32

TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl

030-038 ESTRATEGIA.qxd

18/7/08

10:58

Pgina 33

LA PLANIFICACIN PUEDE SER OPTIMIZADA PARA CUMPLIR LAS METAS ORIGINALES, PERO ES DIFCIL CAMBIAR EL RUMBO UNA VEZ QUE LA IMPLEMENTACIN EST EN MARCHA.
estrategia. El 80 por ciento de las 72 compaas con ingresos superiores a los US$ 250 millones que encuestamos, todava emplea el modelo de planificacin estratgica tradicional. mejorar las posiciones de mercado actuales y futuras, y garantizarle a toda la compaa acceso a la versin ms reciente de la estrategia, para que las tareas diarias estn alineadas con ella. Para este proceso, es cliente todo aquel integrante de la organizacin que asigna recursos o toma decisiones estratgicas. Por lo tanto, debe estar diseado para explotar las ideas de todas las personas de la empresa. Trabajando con organizaciones, hemos observado tres temas: la importancia de tener un enfoque iterativo, en espiral, en lugar de un enfoque lineal; la importancia de organizar el proceso de diseo de la estrategia alrededor de la gente y no de los procesos, y el reconocimiento de que en estrategia no hay balas de plata.

Abordaje adaptativo del desarrollo de la estrategia

Un modelo de planificacin en espiral

En 2001, un grupo de veteranos de Empieza a reconocerse que el la industria del software dio a conodesarrollo de software es ms rpido cer el Manifiesto para un desarrollo y exitoso si se lo realiza en forma itede software gil, donde recomendarativa. Los desarrolladores ponen, lo ba poner nfasis en los individuos y antes posible, los modelos en manos sus interacciones ms que en los prode los usuarios y luego, interactuancesos y las herramientas, en el softwado con ellos en espiral, van intere que funciona ms que en grando su feedback a las fula documentacin exhaustituras versiones (ver grfico va, y en la respuesta al camModelo de desarrollo de MODELO DE DESARROLLO bio ms que en el seguimiensoftware en espiral). DE SOFTWARE EN ESPIRAL to de un plan. Estos temas Un abordaje en espiral son igualmente aplicables a del diseo de la estrategia reLos principios del abordaje en espiral del desarrollo de software se pueden trasladar al diseo de la estrategia, elaborndola en forma iterativa a medida que las afirmaciones la estrategia. conoce que sta es ms efecestratgicas se testean y depuran en scrums de implementacin. La estrategia es un mecativa cuando la formulacin y nismo por el cual una emla implementacin van de la presa entiende el mundo mano. Si la gente se focaliza DETERMINE LOS OBJETIVOS, IDENTIFIQUE Y que la rodea; es un conjunto en la estrategia slo una vez ALTERNATIVAS Y RESTRICCIONES RESUELVA LOS RIESGOS de ideas sobre cmo se proal ao, las ideas evolucionan pone ganar; es el cdigo con demasiada lentitud para fuente del que depende el mercado cambiante. Con Prototip Prottotipo 3 ototi todo. Dado que captura el el abordaje en espiral se elipensamiento de una empremina la tradicional separaPrototip Protto Prototipo 2 oo sa en un punto del tiempo, cin entre estrategia e imPrototipo 1 debe ser depurada y mejoraplementacin, del mismo da en funcin de la expemodo que los enfoques reriencia y el conocimiento cientes del desarrollo de Simulaciones imulac es ula a aci que la gente va adquiriendo. software rechazan la separaLos procesos de desarrocin entre diseo y codificaMod Modelo Modelos o llo de la estrategia deberan cin o implementacin. permitirle a la compaa creQuienes formulan e implePruebas ueb ue e El sistema arla y adaptarla en forma rmentan la estrategia deben mejora con pida e iterativa, para que la desarrollar mecanismos que cada iteracin DESARROLLE LO ENTREGABLE gente pueda asignar eficazlos impulsen a reunirse y suPLANIFIQUE LA DE CADA ITERACIN Y VERIFIQUE mente los recursos en amperar los problemas. El PRXIMA ITERACIN QUE SEA CORRECTO bientes cambiantes. Habra aprendizaje ms valioso que buscar dos resultados llega cuando la gente de las principales: sacar a la superprimeras lneas intenta ejeAdaptado de B. Boehm, A Spiral Model of Software Development and Enhancement, ACM SIGSOFT Engineering Notes 11, nmero 4 (1986). ficie las mejores ideas para cutar la estrategia. Sham-

TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl

33

030-038 ESTRATEGIA.qxd

18/7/08

10:59

Pgina 34

Estrategia | Planificacin

SI LA GENTE SE FOCALIZA EN LA ESTRATEGIA SLO UNA VEZ AL AO, LAS IDEAS ESTRATGICAS EVOLUCIONAN CON DEMASIADA LENTITUD PARA UN MERCADO CAMBIANTE.
rock Foods, distribuidor lder de alimentos de Phoenix, Arizona, utiliza desde 2004 un modelo de planificacin en espiral para acelerar el cambio estratgico. Antes de eso, llevaban a cabo un proceso de planificacin estratgica tradicional: los ejecutivos senior trabajaban varios meses por ao en la actualizacin del plan quinquenal. Pero, en 2004, el presidente ejecutivo Kent McClelland comenz a cuestionar la rigidez de este enfoque. Tema que, con la optimizacin de la estrategia a nivel regional, se pasaran por alto capacidades cruciales que trascendan las fronteras entre las divisiones de la compaa. Tambin observ que los gerentes hacan malabares con demasiadas prioridades, y perdan de vista los puntos de apalancamiento estratgico relevantes. En febrero de 2004, ayudamos a McClelland a organizar una sesin de planificacin de 48 horas, en tres das de trabajo, para 45 gerentes, empleados y primeras lneas de todas las divisiones y reas funcionales. Al finalizar el segundo da, el grupo se haba enfocado en cinco temas estratgicos: modernizar el servicio para grandes clientes como Burger King y Taco Bell; incrementar la precisin de los pedidos y la confiabilidad del servicio; aumentar los ingresos a travs de marcas propias; reducir los costos de logstica mediante adquisiciones regionales seleccionadas, y mejorar la habilidad de Shamrock para contratar, retener y desarrollar talento. La empresa necesitaba actualizar su pensamiento estratgico en cada una de estas cinco reas. Si bien las organizaciones pueden aprender mucho a partir del anlisis y la discusin de los problemas estratgicos, el aprendizaje ms importante llega cuando la gente salta de la formulacin a la implementacin y viceversa, y pone a prueba sus presunciones estratgicas. Aun las ideas que parecen adecuarse mejor al objetivo, deben reformularse una y otra vez para reflejar la realidad del mercado. Al fin de cada sesin de planificacin, los participantes creaban y priorizaban algunas iniciativas estratgicas, elaboraban planes de accin detallados y definan un conjunto de resultados mensurables que crean poder alcanzar en 90 das. El proceso gir en torno de scrums estratgicos trimestrales. [N. del E.: Scrum es una metodologa aplicada al desarrollo de software y antes a la reingeniera, inspirada en la forma rpida, segura e imparcial con que se reinicia el juego en el rugby, despus de una detencin.] Los miembros del equipo se reunan durante todo un da fuera de la compaa, para cotejar el desempeo de la empresa con los planes de accin del trimestre previo. Les preguntbamos qu cosa importante haban aprendido sobre la estrategia de la compaa desde la reunin anterior, y cmo sugeran integrarlo a la estrategia futura. El grupo creaba nuevos planes de accin para el siguiente perodo. Adems de participar de estos scrums trimestrales, los participantes se reunan durante tres das, todos los aos, para mirar hacia atrs y reconsiderar las premisas estratgicas corporativas. Con el nuevo enfoque, Shamrock floreci. Concentr la parte del negocio que atiende a las grandes cadenas nacionales en uno de sus depsitos, y explor nuevas ideas para atender mejor las necesidades de estos clientes, lo que deriv en la segmentacin de la base de clientes y la racionalizacin de sus sistemas logsticos, y elimin costos innecesarios.

Organizar el proceso alrededor de la gente, no de las herramientas

Una estrategia efectiva debe magnificar los esfuerzos de la gente en toda la organizacin. Es ms sencillo hacerlo si mucha gente conoce la estrategia y es capaz de aplicarla. La mejor manera de lograr que los empleados de las primeras lneas y los mandos medios entiendan y adopten la estrategia, es involucrarlos en el diseo. En 2003 fuimos contratados por Metrowerks por entonces una empresa lder en herramientas de desarrollo de software que perteneca a Motorola Inc. para disear una nueva estrategia. La compaa, conocida por su lnea de productos de programacin CodeWarrior, estaba plagada de problemas: productos atrasados, desacuerdos sobre la orientacin de los recursos, moral baja y dficit presupuestario crnico. Los das equivalen a meses para Metrowerks,

EL PROCESO GIR EN TORNO DE SCRUMS ESTRATGICOS TRIMESTRALES, PARA COTEJAR EL DESEMPEO DE LA EMPRESA CON LOS PLANES DE ACCIN DEL TRIMESTRE PREVIO.

34

TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl

030-038 ESTRATEGIA.qxd

18/7/08

10:59

Pgina 36

Estrategia | Planificacin

Por qu el desarrollo de software?

nos advirti Matt Harris, el nuevo presidente ejecutivo. Harris quera que la estrategia les indicara los mercados, clientes y productos en los que la empresa tena que focalizarse. Tambin pretenda resolver las desavenencias y que la gente trabajara unida. Y exiga que el plan estuviera listo en 45 das. Involucre a ms gente. Motorola, la compaa madre, tena un proceso de planificacin estratgica vertical muy depurado, a cargo de los ejecutivos senior y algunos analistas. Sin tiempo para grupos de estudio y fuerzas de tareas, debamos recoger la informacin rpidamente y organizarla para la accin inmediata. Dado que existan facciones, tenamos que involucrar en el desarrollo de la estrategia a una muestra representativa de la organizacin. Con la ayuda de Harris, invitamos a 60 personas ejecutivos senior, gerentes medios, gente de ventas y marketing, ingenieros de investigacin y programadores principales a una sesin de tres das, en la que tambin intervinieron algunas personas de Motorola. Todos fueron invitados a participar activamente en la definicin del rumbo de la compaLa aceleracin del ritmo del cambio en los ambientes de negocios es un fenmeno que afecta hoy, en mayor o menor medida, a la totalidad de las industrias y actividades. En muchas de stas, las empresas aprendieron a moverse ms rpido y estn mejor preparadas. Por qu, entonces, los autores eligen el campo del desarrollo de software, y no cualquier otro, como fuente de inspiracin para reformular la planificacin estratgica? Si se observa con atencin, se notar que no hay nada de arbitrario en esa eleccin. La programacin y la planificacin son actividades intelectuales que se continan en la prctica diaria (y se alimentan de ella). Como demuestra el artculo, las coincidencias y semejanzas entre los dos procesos son ms que llamativas.

a los individuos y sus interacciones por sobre los procesos y las herramientas, no existe sustituto del dilogo cara a cara. En la sesin, analizamos los grandes temas que enfrentaba la compaa: el futuro de sus relaciones estratgicas con otras partes de Motorola, los clientes de sus mercados, los grupos de productos, las amenazas competitivas y los desafos internos y externos. Dividimos el grupo en subgrupos de diez personas de diferentes reas. Por su diseo, el proceso era iterativo y pasaba de la observacin detallada a la idea y la afirmacin estratgica, y luego nuevamente a la observacin. Tam-

con alguna de las posiciones, aunque se esfuercen por ser imparciales. Un facilitador externo puede identificar los temas y crear consenso. Confe en el proceso. La inclusin de los responsables de implementar la estrategia (los clientes) en el proceso, se reflejara en una mayor eficacia y, en definitiva, en una mejor estrategia? Al principio, los ejecutivos de Metrowerks se mostraron escpticos. Pero, a medida que aprendan a integrar a la gente en los procesos, comprobaban que una mayor apertura mejoraba significativamente la calidad del pensamiento estratgico.

TODOS FUERON INVITADOS A PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN LA DEFINICIN DEL RUMBO DE LA COMPAA. CADA UNO IDENTIFIC LAS CUESTIONES MS IMPORTANTES Y EMITI SU OPININ.
a. Primero, cada uno identific las cuestiones ms importantes y emiti su opinin. Buena parte del conflicto se originaba en las discrepancias sobre el rumbo estratgico. Trabaje los problemas en persona. Las nuevas tcnicas de desarrollo de software ponen el acento en la colaboracin en persona con los usuarios, para resolver problemas multidisciplinarios y mitigar los conflictos. El mismo principio se aplica a la estrategia; en un proceso que valora bin era disciplinado, con un conjunto claro de reglas para no perder el compromiso ni el foco. Saque a los ejecutivos senior del centro del escenario. Hay varias razones para que no sea un ejecutivo senior el que facilite las discusiones estratgicas. La gente suele actuar con deferencia ante una autoridad, y se muestra reacia a promover ideas que no cuentan con el aval de otros. Adems, los ejecutivos senior que coordinan estos debates suelen identificarse En su famoso ensayo La catedral y el bazar, sobre la comunidad de cdigo abierto, el programador Eric S. Raymond seala: Yo crea que el software ms importante... deba construirse como las catedrales, ser cuidadosamente diseado por genios individuales o por pequeas bandas de magos que trabajaran aisladas... El estilo de desarrollo de Linus Torvald libere rpido y con frecuencia, delegue todo lo que pueda, sea abierto hasta la promiscuidad me tom de sorpresa. La comunidad Linux no

36

TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl

030-038 ESTRATEGIA.qxd

18/7/08

10:59

Pgina 38

Estrategia | Planificacin

EL FUTURO DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA

Los principios clave que estn detrs de los nuevos enfoques del desarrollo de software muestran el camino para innovar en el diseo de la estrategia. NUEVOS ENFOQUES EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE Empiece con poco e itere desde all Ponga rpidamente algo en manos de la gente Logre que trabajen juntos Integre las mejores ideas disponibles Depure mientras avanza El gran diseo por adelantado se sustituye por un modelo que separa el ciclo de desarrollo en iteraciones ms breves, para permitir que los usuarios y los cambios en el ambiente incidan sobre las iteraciones posteriores. En vez de lanzar un producto con todas las funcionalidades posibles, se desarrollan rpidamente prototipos y se busca poner las funcionalidades centrales en manos de los usuarios; en iteraciones posteriores, se van agregando funcionalidades. Se termina con la relacin conflictiva entre desarrolladores y usuarios, haciendo que ambos sean corresponsables del xito. Ya sea implementando un autntico enfoque de cdigo abierto o simplemente enfatizando en la transparencia y la apertura, se alienta a toda la comunidad a tomar parte en el diseo del mejor programa posible. Los errores se identifican y corrigen todo el tiempo, sin esperar hasta el final del proyecto. Se valora y se reconoce a la gente que encuentra errores. CONSECUENCIAS PARA EL DISEO DE LA ESTRATEGIA El gran diseo por adelantado el proceso de planificacin anual estructurado y analtico es reemplazado por scrums estratgicos, ms frecuentes y comprimidos, que permiten un desarrollo iterativo de la estrategia. Se eliminan las carpetas de tres anillos con cientos de pginas. Se desarrolla un conjunto bsico de premisas estratgicas y se lo pone en manos de los usuarios (gerentes), para mejorarlo en forma iterativa en las comunidades de la Web y en reuniones destinadas a restaurar la estrategia. En el grupo responsable de la estrategia, se incluye tanto a pensadores como a hacedores. Se emplean los procesos estratgicos ms eficientes para involucrar a personas de diferentes niveles y reas funcionales. Toda la organizacin tiene acceso constante y actualizado al cdigo fuente de la estrategia el ms reciente conjunto de premisas y afirmaciones sobre lo que la compaa se propone ganar, y es invitada a mejorarlo. La estrategia es vista como un conjunto de ideas que pueden ser configuradas, perfeccionadas y corregidas a medida que la organizacin aprende. Quienes formulan preguntas que llevan a cuestionar y depurar premisas, obtienen un reconocimiento.

SEGN UN ESTUDIO DE MCKINSEY, EN EL 73 POR CIENTO DE LAS EMPRESAS LAS DECISIONES ESTRATGICAS SON TOMADAS POR EL JEFE EJECUTIVO O POR UN PEQUEO GRUPO.
tena la reverente serenidad de una catedral; se pareca ms bien a un bullicioso bazar con programas y enfoques diferentes... del cual slo una sucesin de milagros hara emerger un sistema estable y coherente. La mayora de los altos ejecutivos an no consideraron este enfoque. Segn un estudio de McKinsey & Co. de 2006, en el 73 por ciento de las empresas las decisiones estratgicas son tomadas por el jefe ejecutivo o por un pequeo grupo de directivos. Sin embargo, quienes participan de un proceso ms participativo y adaptativo comprueban rpidamente sus ventajas. Matt Harris, de Metrowerks, reconoce que estaba dispuesto a cancelar el proceso si, al trmino del primer da, no daba muestras de estar encaminado. Pero no hubo necesidad de hacerlo, porque el proceso fue muy exitoso. An hoy, los que participaron siguen dicindome que la experiencia fue revitalizadora y pidindome que la repita. nible de largo plazo, deberan crear permanentemente esas ventajas. Al igual que los desarrolladores de software, los estrategas tienen que aprender a agregar, en forma progresiva, nuevas capacidades, perspectivas y herramientas estratgicas que, tomadas en conjunto, constituyan una ventaja. Pero los gerentes deben ser realistas y reconocer que cualquier ventaja competitiva dura poco, y por lo tanto hay que seguir desarrollando y perfeccionando nuevas maneras de disear la estrategia, que contribuyan a cerrar la brecha entre la formulacin y la implementacin. Trend Management/ MIT Sloan Management Review
2008, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.

No buscar la bala de plata

En un ensayo de 1986, titulado No hay bala de plata, el visionario de la industria del software Frederick Brooke escribi: Por ms frustrados que nos sintamos al escribir programas de computacin, nunca daremos con una transformacin mgica; slo debemos esperar modestos avances graduales. Si alguien hubiese dicho algo similar sobre el campo de la estrategia en sus comienzos, la planificacin estratgica no hubiera declinado tan abruptamente. Hoy, son pocos los que siguen creyendo que la estrategia tiene que ver con entender la estructura de la industria o elaborar un plan de largo plazo. La mayora de los gerentes opera en escenarios dinmicos y complejos, donde no caben las recetas simples. Ms que buscar una ventaja soste-

38

TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl