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Planejamento oramentrio

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO Instrumentos de Planejamento Financeiro

Objetivos, ambiente, estratgia, metas e plano financeiro Controle e informaes gerenciais Planejamento de resultados Sistema de oramentos

Administrao Financeira e Oramentria (HOJI) - Captulo 15 Planejamento e Controle Oramentrio (HOJI e Silva)
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Controle e Informaes Gerenciais

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Sistema de informaes gerenciais

Sistema de informaes gerencial => conjunto de subsistemas de informaes que processam dados e informaes para fornecer subsdios ao processo de gesto de uma empresa. Dados => elementos potencialmente teis em sua forma bruta, mas no tm valor imediato por si s, pois no transmitem idia clara de determinado fato ou situao. Informaes => resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente processados para que o usurio final as compreenda e possa tomar decises baseadas nelas.
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6. Planejamento oramentrio

S is t e m a d e C o n ta s a P a g a r In terfa c e

S is t e m a d e C o n ta s a P a g a r

S is t e m a d e T e s o u r a r ia

P roc es so d e C o n ta s a P a g a r

S is t e m a d e T e s o u r a r ia

In terfa c e S is t e m a d e C o n t a b ilid a d e

S is t e m a d e C o n t a b ilid a d e

S is t e m a s t r a d i c i o n a i s

S is te m a s in te g r a d o s

Figura 15.1 Fluxo de dados entre os sistemas de controle.

Os sistemas eletrnicos integrados, de concepo mais moderna, so projetados para suportar as transaes e seus efeitos. So modulados por processos de negcios e so projetados para administrar o negcio.
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Funes de controladoria
A principal funo do controlller dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informaes gerenciais geradas em tempo hbil para tomada de decises, a um custo razovel. Sob a viso tradicional, o controller tem uma atitude passiva, pois consegue visualizar os diversos riscos da operao, mas a sua funo somente a de inform-los aos tomadores de decises. Pela viso moderna, o controller tem uma atitude mais ativa, pois ele pode influenciar os resultados da empresa, envolvendo-se em atividades estratgicas, procurando visualizar o futuro e identificando novas oportunidades de negcios.
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Oramento empresarial
Oramento empresarial representado pelo oramento geral, que composto pelos oramentos especficos.

O oramento geral retrata a estratgia da empresa e evidencia, por meio de um conjunto integrado por oramentos especficos, subdivididos em quadros (sub-oramentos), em que esto refletidas quantitativamente as aes e polticas da empresa, relativas a determinados perodos futuros. O planejamento estratgico (que voltado para longo prazo) pode ser traduzido em quantidades e valores, de forma resumida.

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6. Planejamento oramentrio ORAMENTOS ESPECFICOS O oramento geral de uma empresa industrial formado basicamente pelos seguintes oramentos especficos:
a. oramento de vendas; b. oramento de produo; c. oramento de matrias-primas; d. oramento de mo-de-obra direta; e. oramento de custos indiretos de fabricao; f. oramento de custo de produo; g. oramento de despesas gerais, administrativas e de vendas; h. oramento de capital; i. oramento de aplicaes financeiras e financiamentos; j. oramento de caixa; k. oramento de resultado.
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Planejamento de Resultados

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Conceitos de planejamento

O planejamento consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

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Tipos de planejamento
O planejamento pode ser classificado em trs tipos: a) estratgico; b) ttico; c) operacional.
Lembrete: Estrutura de deciso comparando empresa e famlia

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Nvel de deciso
Estratgico

EMPRESA

FAMLIA

Diretoria

Casal

Ttico

Gerente administrativo e financeiro

Gerente de fbrica

Gerente de vendas

Marido

Esposa

Operacional

Colaboradores

Colaboradores

Colaboradores

Marido

Filhos

Esposa

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Tipos de planejamento
PLANEJAMENTO ESTRATGICO o planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos nveis mais altos da Administrao, que procuram se antecipar a fatores exgenos e internos empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados. Decises do Conselho de
Administrao/Diretoria

Outras caractersticas: envolve grande volume de recursos decises de difcil reversibilidade nvel de risco expressivo
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PLANEJAMENTO TTICO Tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relao ao planejamento estratgico.

a implementao do plano estratgico (diretoria) pelos nveis gerenciais.

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PLANEJAMENTO OPERACIONAL Tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operaes de um determinado perodo (curto e mdio prazos).

Outras caractersticas: decises mais descentralizadas decises mais repetitivas deciso mais fcil de ser revertida do que a estratgica
o dia-a-dia da operao, ou seja, do negcio.
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Sistema de Oramentos

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Sistema de oramentos
O sistema de oramentos (ou sistema oramentrio) um instrumento de planejamento e controle de resultados econmicos e financeiros. um modelo de mensurao que avalia e demonstra, atravs de projees, os desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compem.

Os oramentos expressam, quantitativamente, as polticas de compras, produo, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia.
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Exemplo de planejamento e controle

Figura 1.3 Sistema integrado de informaes (extrado de Nakagawa, 1993, p. 14)

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Interrelacionamentos dos oramentos especficos

O R A M E N T O S D E M A R KE T IN G

1 O R AM E N T O D E V E N D AS

7 O R AM E N T O D E D E S P E S AS D E V E N D AS

O RAM ENTOS DO PRO CESSO DE PRODUO

7 O R AMEN TO DE D E S P E S AS G E R A IS E A D M IN IS T R AT IV AS

2 O R AM E N T O D E PR OD U O

3 OR AMEN TO D E M AT R IAS P R IM AS

4 O R AM E N T O D E M O -D E O B R A D IR E T A

5 O R AM E N T O D E CU STO S IN D IR E T O S D E F AB R IC A O

8 O R AM E N T O D E IN V E S T IM E N T O S

6 O R AM E N T O D E CU STO D E PR OD U O

9 O R AM E N T O DE AP L IC A O F IN AN C E IR A E E M P R S T IM O S

D E 3, 6 , 8, 9, 10

P AR A 5 , 7

D E M O NS T R A O DE RESULTADO

BALANO P A T R IM O N IA L

O RAM ENTO D E C A IX A

10 A N L IS E DAS M O V IM E N TAES F IN A N C E IR A S

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Horizonte de planejamento e freqncia da reviso do planejamento

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO Geralmente, de um ano ou um semestre, e coincide com o exerccio social da empresa. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO O planejamento de longo prazo feito por um prazo de dois at dez anos por algumas empresas, englobando vrios exerccios sociais.
A frequncia da reviso depender da mudana significativa das condies reais em relao ao cenrio econmico projetado.
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Responsabilidade e controle
O sistema de contabilidade por reas de responsabilidade possibilita o controle do resultado projetado. Os centros de responsabilidade so unidades que podem ser criados de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seo etc.) ou por projetos.

Principais tipos de centros de responsabilidade: centros de custos centros de resultados centros de investimentos
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Benefcios e limitaes do sistema oramentrio

Estabelecimento de metas claras que devem ser atingidas em determinados prazos e a definio de responsabilidades das diversas reas obrigam todas as reas da empresa a trabalharem sinergicamente, comprometidas com o resultado global.

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Benefcios do sistema oramentrio

a. formaliza as responsabilidades pelo planejamento e pelo resultado que deve ser obtido por cada gestor; b. define previamente os resultados que devem ser alcanados em determinado prazo, o que obriga os gestores a tomarem decises mais consistentes; c. facilita a delegao de poderes, pois define as responsabilidades de cada gestor; d. tende a melhorar a utilizao dos recursos, bem como ajust-los s atividades prioritrias, permitindo a integrao das atividades de diversas reas para atingir o objetivo global; e. formaliza um instrumento de comunicao para toda a empresa, possibilitando a todos os colaboradores avaliarem se suas aes esto contribuindo para o objetivo global; f. define previamente as expectativas de cada rea, o que torna possvel a comparao com o resultado efetivo alcanado; g. identifica os pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades.
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Limitaes do sistema oramentrio

a. os oramentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao; b. o plano de resultados, por si s, no garante o resultado projetado; deve ser continuamente monitorado e adaptado s circunstncias; c. o custo de implantao e manuteno do sistema oramentrio, por exigir conhecimentos tcnicos especficos, no permite a sua utilizao plena por todas as empresas; d. a elaborao e o acompanhamento de oramento consome tempo de profissionais que no so da rea de controladoria, gerando insatisfaes; e. quando existe alta volatilidade das variveis econmicas e financeiras, os resultados projetados sofrem fortes distores; f. inflexibilidade dos valores orados, que no podem ser alterados uma vez aprovados.

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