INTRODUO GESTO EXAME FINAL 1.

GESTO: CONCEITO, FUNES, NVEIS

GESTO: Processo de conseguir resultados (bens ou servios) com o esforo de outros.
Compreende quatro funes fundamentais: Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Organizao: o processo de estabelecer relaes formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos propostos. Direco: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros. A direco envolve: Motivao: o reforo da vontade de se esforar por conseguir alcanar os objectivos. Liderana: a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam. Comunicao: a transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. (A maior parte do tempo do gestor passado a comunicar) Controlo: o processo de comparao do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais aces correctivas. Muitas vezes para alm da coordenao e orientao de pessoas a gesto implica a afectao dos recursos humanos, materiais e financeiros. D-se a trs nveis: 1. Nvel institucional * Componente estratgica / formulao de polticas gerais (cons. administrao, gerncia, cons. gesto, direco geral) 2. Nvel intermdio * Componente tctica/elaborao de planos e programas especficos (direct diviso, de rea, funcionais, de departamento) 3. Nvel operacional * Componente tcnica / execuo de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de servio, chefes de seco) Gestores: 1. tarefas e 2. Aptides necessrias 1. Eficincia relao proporcional entre a quantidade e qualidade dos inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. 1. Eficcia medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos previamente propostos. 2. Aptido conceptual capacidade de apreender ideias gerais e abstractas e aplica-las em situaes concretas. 2. Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especificas no seu trabalho concreto. 2.Aptido em relaes humanas capacidade de compreender e motivar as pessoas, obtendo a sua adeso. Evoluo da gesto: Perspectiva estrutural: preocupao com a estrutura/tarefa. Taylor e Fayol Perspectiva humanista: preocupao com as pessoas. McGregor

Perspectiva integrativa: preocupao com a estrutura/tarefa e com as pessoas. Mintzberg

Nota: Noo de Moiss, Igreja Catlica e Foras Armadas.

2. A EMPRESA COMO ORGANIZAO SOCIAL

A EMPRESA Uma organizao (organismo) social / Um sistema aberto A empresa como organizao social: Duas ou mais pessoas Que interagem entre si atravs de relaes recprocas Para atingirem objectivos comuns. Razes para a existncia de organizaes: 1. Razes sociais - Necessidade das pessoas, (seres gregrios), se organizarem para melhor relacionamento com outras 2. Razes materiais - Aumento de habilidade (eficincia); reduo do tempo (para alcanar um objectivo); acumulao de conhecimento 3. Efeito de sinergia - Efeito multiplicador da actividade dos seus membros, duas ou mais causas agem conjuntamente provocando um efeito maior que a soma das suas partes.
Nota: As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais porque: so orientadas para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo uma filosofia de negcios e so avaliadas sob o ponto de vista contabilstico.

o o o o

Sistema (definio): Um conjunto de elementos (partes ou rgos, isto , os subsistemas) Dinamicamente inter-relacionados (rede de comunicaes e relaes/dependncia recproca entre eles) Desenvolvendo uma actividade ou funo (operao, actividade ou processo) Para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado) Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros: Entradas (ou insumos ou inputs) Operao ou processamento (transformao dos inputs de modo a obter outputs) Sadas (ou resultados ou outputs) Retroaco (ou realinhamento) (controlar para ver se os objectivos esto a ser cumpridos) (feedback) (positiva ou negativa) Entropia (tende desintegrao, desorganizao, deteriorao)
Nota: Os sistemas podem ser abertos ou fechados, os abertos tm muitas entradas e sadas em relao ao ambiente, nos fechados passa-se o inverso. Na prtica h poucos sistemas completamente fechados.

Os objectivos naturais de uma empresa so:

Satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade; Proporcionar emprego produtivo; Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico; Justa remunerao dos inputs (factores de produo); Clima propicio satisfao de necessidades humanas normais. Recursos: Os meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Ambiente: O terreno onde as empresas actuam. Ambiente geral: O conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. constitudo por variveis polticas, tecnolgicas, ecolgicas etc. Ambiente de tarefa (operacional): Corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da empresa. constitudo por sectores como os clientes, fornecedores, accionistas, etc.
Qualquer que seja o tipo de ambiente em que um empresa opera, domstico ou global, os gestores tero sempre que utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e servios que satisfaam de melhor maneira as necessidades dos consumidores. A empresa tem que procurar colocar no mercado produtos de qualidade superior dos concorrentes, a preos convenientes para os consumidores. Trata-se, ento, de retirar do ambiente os recursos (inputs), transform-los (outputs) e devolv-los ao mesmo ambiente. Um dos maiores desafios do gestor a constante mudana das condies do ambiente.

3. PLANEAMENTO ESTRATGICO
MISSO E OBJECTIVOS
O planeamento comea com a definio de objectivos claros e precisos, com a definio do objectivo fundamental: a misso.

Misso: Finalidade ou objectivo fundamental da empresa: Razo de ser da organizao Filosofia bsica Ponto de partida para a definio de prioridades, estratgias, planos, Definies de funes e tarefas

Quando se traduz numa declarao explcita, esta deve ser breve e simples, para ser de fcil entendimento, flexvel, para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar de organizaes semelhantes. A partir da misso sero estabelecidos os objectivos especficos. S uma clara definio da misso torna possveis objectivos claros e realsticos. Viso comum, entendimento comum e unidade de direco e esforo de toda a organizao requerem a resposta adequada s duas questes: Qual o nosso negcio (e qual deveria ser)? Como ponto a focar e como ponto de partida, est o cliente. O cliente define o negcio. Quem o nosso cliente? A forma como esta pergunta respondida determina, em grande medida, a forma como o negcio (a empresa) se define a si prprio.

Objectivos: So o resultado desejado numa actividade. Enquanto a misso definida de formas genrica, vaga, no quantificada, os objectivos devem ser explcitos, concretos e antes de mais escritos. Caractersticas dos objectivos: Hierarquia Consistncia Mensurabilidade Calendarizao Realismo

 Desafio atingvel Tipos de objectivos: Econmicos: sobrevivncia, proveitos e crescimento. Servio: criao de benefcios para a sociedade. Pessoal: objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.
O papel fundamental do gestor definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade de objectivos.

Plano: Determinao (declarao, comunicao) antecipada de como os objectivos devem ser realizados. Documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos.
Tipos de planos:

Nveis de planeamento: Nvel institucional: Avaliao de oportunidades e ameaas, pontos fortes e pontos fracos. Nvel intermdio: Desdobramento do plano estratgico em planos tcticos ao nvel operacional. Nvel operacional: Desdobramento dos planos tcticos em planos operacionais ao nvel da tarefa. Gesto por objectivos: pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e os subordinados e no uso destes objectivos como factores de motivao, avaliao e controlo. As cinco fases da gesto por objectivos so: 1. Objectivos de longo prazo (integrados na misso) 2. Objectivos de curto prazo (enquadrados nos de longo prazo) 3. Objectivos individuais (formulao de planos de aco) 4. Avaliao de resultados (comparao dos resultados com os standards) 5. Aces correctivas (emendar o que est mal)
GPO tm sido atribudas vrias vantagens: planeamento global; fora os gestores a estabelecer prioridades, metas e padres; estimula a motivao de empregados e gestores; clarifica funes, responsabilidades e autoridades; aumenta a capacidade da empresa de ser mais rpida e flexvel ao reagir s alteraes do seu ambiente.

Polticas/Procedimentos /Regulamentos/Programas/Oramentos/Planos contingentes Podem ainda ser: Planos rgidos Planos flexveis (planeamento deslizante)

PLANEAMENTO ESTRATGICO
Nveis de planeamento Estratgico Planeamento estratgico Global Planeamento estratgico por unidade de negcios Tctico Operacional

O planeamento estratgico: visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial para o sucesso da empresa. Esta responsabilidade dos gestores de topo.
- 1 Fase: Definio da misso - 2 Fase: Anlise PEST (ambiente externo) / Anlise do ambiente interno:

- 3 Fase: Definio de objectivos especficos. (devem cumprir as caractersticas dos objectivos) - 4 Fase: Formulao da estratgia. (que deve ser escrita e explicitamente comunicada)

1 Fase: Definio da misso: Finalidade ou objectivo fundamental da empresa 2 Fase: Anlise PEST (ambiente geral): anlise do ambiente remoto. As inicias correspondem s variveis a ser analisadas Politicas, Econmicas, Socioculturais e Tecnolgicas. 3 Fase: Definio de objectivos especficos.
Comparando os pontos fortes e os pontos fracos da nossa empresa com a concorrncia h que traar um rumo para a nossa empresa, este rumo comea a tomar forma.

Anlise SWOT: Anlise interna e externa. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Esta anlise est relacionada com a 4 fase do planeamento estratgico e sugere a escolha bvia de uma estratgia bem como a reduo das ameaas e das fraquezas e maximizao das oportunidades construdas sob os pontos fortes. Deve se dinmica e permanente e para alem da anlise da situao actual importante confronta-la com o passado, a sua evoluo futura. 4 Fase: Formulao da estratgia: consiste na explicitao das opes efectuadas quanto forma como a empresa vai competir nos seus mercados, visando a reduo das ameaas e das fraquezas e maximizao das oportunidades construdas sob os pontos fortes.
Estratgias genricas Globais Ciclo de vida do produto Matriz BCG Por rea de negcios Modelo de Porter

Formulao da estratgia Planeamento estratgico Global a empresa na sua globalidade. Ciclo de vida do produto padro de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas. Tem 4 fases: Introduo reduzido volume de compras pelos clientes/reduzida taxa de
crescimento de vendas Crescimento produto tem mais aceitao/ aumento da taxa de crescimento das vendas Maturidade produto cresce muito menos/acaba por estagnar Declnio desaparecimento do produto

1. 2. 3. 4.

As orientaes estratgicas a definir com base no ciclo de vida dependem tambm da posio relativa da empresa em elao concorrncia, isto , se a empresa lder ou seguidora. Matriz BCG Numa empresa diversificada com vrios negcios com estratgias independentes uma das formas de anlise e formulao da estratgia a anlise da carteira ou portfolio, em que a empresa encarada como investidor em vrios negcios. Uma das formas de anlise

estratgica de portfolio a anlise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG). Matriz BCG: * Ces rafeiros: Negcios com fraca quota de mercado num mercado de crescimento reduzido. Do origem a lucros pouco significativos ou a prejuzos. Consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem, devem ser abandonados. S se deve manter um co rafeiro se for esperada uma alterao na taxa de crescimento do mercado ou uma possvel posio de liderana. = Declnio ** Interrogaes: Tm quota relativa de mercado reduzida mas actuam num mercado com alta taxa de crescimento. Uma interrogao geralmente precisa de injeco de fundos para acompanhar o crescimento de mercado e se possvel ultrapassar o lder. = Introduo So interrogaes porque a organizao deve pensar bem se deve injectar fundos ou sair do mercado. *** Estrelas: Negcios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. So interrogaes que foram bem sucedidas. As organizaes tm que investir grandes quantidades de dinheiro para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e responder aos ataques da concorrncia. A prazo so as melhores oportunidades de investimento devendo ser feitos esforos para consolidar a sua posio. = Crescimento **** Vacas leiteiras: Negcios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tm a maior quota relativa de mercado. Devido ao seu reduzido crescimento no tm necessidade de investimento. Devem ser mungidas para a obteno de liquidez que ser aproveitada nos outros negcios, nomeadamente nas estrelas e nas interrogaes. = Maturidade
O tamanho do crculo em funo do volume de vendas de cada negcio em relao ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade.

Formulao da estratgia Planeamento por unidade de negcios nas empresas diversificadas torna-se necessrio formular
estratgias para cada uma das unidades de negcios nas quais a empresa compete. Esta estratgia deve ser coerente com a estratgia global da organizao.

Modelo de Porter
Rivalidade entre concorrentes Ameaa de novas entradas Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes

Ameaa de novos produtos ou servios

4. TOMADA DE DECISES
Tomada de decises: O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises necessrias sua implementao. O processo de tomada de decises consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um rumo de aco. Tem 4 fases: Identificao do problema Desenvolvimento e alternativas de soluo Avaliao das alternativas/seleco da melhor Aplicao da alternativa escolhida Decises: Rotina decises repetitivas, programadas e estruturadas. Relacionadas com as operaes, tpicas de gestores de nvel inferior. No rotina no programadas, novas, mal estruturadas. Tpicas de gestores de topo. Decises: tentar prever eventos futuros. Certeza o gestor tem todas as informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados de cada alternativa. Incerteza as informaes so reduzidas ou pouco fiveis. Risco existe um grau de incerteza mas as informaes so suficientes para prever os resultados. Tomada de deciso em grupo Vantagens Aumento da motivao Partilha da informao Desvantagens Tempo gasto Indeciso prolongada Tipos de tomada de deciso em grupo - Grupo nominal apresentao individual de ideias, face a face - Mtodo Delphi apresentao individual de ideias, nunca face a face/questionrio/grupos geograficamente distantes

5. ORGANIZAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

Neste capitulo organizao uma as principais funes da gesto.

Processo e Objectivos da organizao o processo da organizao desenvolve-se tendo em conta as variveis do ambiente externo e interno que envolve a empresa e envolve 3 aspectos:

1. Objectivos da empresa e tipo de estrutura que

melhor se lhes adapta 2. Tipo de funes ou actividades para atingir os objectivos 3. Reagrupamento das funes similares Departamentalizao

Formalizao da estrutura da empresa (razes) Volume de trabalho Tradio e leis do trabalho Controlo Formalizao da estrutura da empresa Por funo actividade que pode ser diferenciada e se distingue de todas as outras Por diferenciao criao de novos nveis ou novos departamentos Vertical criar nveis hierrquicos adicionais Horizontal novos departamentos ao mesmo nvel de hierarquia Por departamentalizao agrupar funes semelhantes ou relacionadas em unidades de gesto Funo Produto Cliente rea geogrfica Projecto Matricial Combinada Responsabilidade obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que lhe foram atribudas. Autoridade direito de decidir e dirigir os outros na execuo de tarefas
com a finalidade de atingir os objectivos propostos.

Linha cadeia de comando Staff autoridade dos departamentos Funcional uma pessoa ou um departamento que controlam processos especficos Delegao Permite treino e desenvolvimento do pessoal Aumento da motivao e cooperao Permite ao gestor desempenhar tarefas + complexas Princpios da organizao Unidade de comando

Paridade entre responsabilidade e autoridade Cadeia de comando Amplitude do controlo Autoridade (distribuio da autoridade)

Centralizao maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior, grau reduzido de delegao Descentralizao elevado grau de delegao da autoridade dos gestores de nvel superior aos de nvel inferior Estruturas organizacionais conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade na organizao e o modo de colaborao entre unidades organigrama ou organograma

Mecanicistas elevado grau de diferenciao horizontal, relaes rgidas

e formais, centralizao das decises

Orgnicas reduzido grau de diferenciao horizontal, relaes mais

informais e flexveis, descentralizao das decises Tipos de estruturas Simples 2 nveis hierrquicos gestor/proprietrio e funcionrios

Funcional cada um dos departamentos dirigido por um especialista

da rea. Encontra-se em ambientes estveis.

Vantagens aproveitam-se as qualificaes do pessoal tcnico/clareza de responsabilidades Desvantagens conflitos entre reas funcionais/dificuldade de adaptao s mudanas

Divisria diviso de tarefas com base na diversidade de produtos,

servios, etc.

Por unidades de negcios negcios que tm aspectos estratgicos em comum Por projecto e matricial estabelecimento de relaes formais laterais

Em rede uma srie de empresas independentes ligadas por

computador

De Mintzberg as organizaes so constitudas por 6 componentes

bsicas que desempenham funes diferentes Determinantes da estrutura Estratgia Idade e dimenso Tecnologia Ambiente Poder e controlo

Organizao informal conjunto de relaes e padres de comportamentos dos membros de uma organizao que no esto formalmente definidos

Vantagens canal de comunicao adicional/apoio emocional Desvantagens reduz o grau de controlo/pode contrariar a organizao formal. Influncia mudana de comportamento consequncia das aces de outra de uma pessoa como

Poder capacidade de exercer influencia. Tipos de poder: Legitimo De recompensa Coercivo De referncia

6. MOTIVAO
Filosofias sobre a natureza humana Teoria X e Y de McGregor Teoria X: As organizaes assumem que as pessoas abominam o trabalho e a responsabilidade, preferindo ser conduzidas e, por isso, devem ser inspeccionadas e motivadas pela coaco, pela punio, pelo dinheiro ou pelos louvores. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores, utilizada pela Escola Clssica, e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos factores higinicos definidos por Frederick Herzberg (que iremos abordar posteriormente). Teoria Y: As organizaes assumem que as pessoas so criativas e competentes e encaram o trabalho to naturalmente como a diverso ou o repouso. Assim sendo, sob circunstncias correctas, desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhes condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes desgnios constituem a base da, denominada, Administrao Participativa. Teorias sobre motivao Teoria das necessidades de Maslow e de Herzberg Maslow distingue cinco nveis de necessidades: Necessidades Necessidades Necessidades Necessidades Necessidades fisiolgicas. de segurana. sociais ou de amor. de estima. de auto realizao.

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As necessidades actuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Herzberg: Factores de higiene ou de manuteno, por descreverem o ambiente humano e servirem funo bsica de impedir a insatisfao com o trabalho. Factores de motivao, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizaes superiores. Em essncia, a teoria dos dois factores sobre a satisfao no cargo afirma que: A satisfao no cargo funo do contedo ou actividades desafiantes e estimulantes do cargo: so chamados factores motivadores; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas, e do contexto geral do cargo; so chamados factores higinicos. A motivao na prtica Motivao e sistema de remunerao Definio, enriquecimento e alargamento do cargo Participao Horrio flexvel/comprimido Trabalho repartido Crculos de qualidade e Teoria Z

7. LIDERANA
Liderana: processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, capacidade para influenciar um grupo a agir no sentido da realizao dos objectivos propostos. Estilos Autocrtico comunica o que tem que ser feito/espera ser obedecido Participativo envolve os subordinados na tomada de decises mas tem a ultima palavra Democrtico faz o que a maioria dos subordinados quer fazer Laissez-faire no se envolve no trabalho de grupo/os subordinados tomam as decises Abordagem da liderana pelo perfil Capacidades de gesto Necessidade de realizao profissional Inteligncia Capacidade de tomar decises Autoconfiana e iniciativa Abordagem comportamental A grelha de gesto de Blake e Mouton Preocupao com as pessoas Preocupao com a produo

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Abordagem situacional ou contingencial A teoria situacional de Hersey e Blanchard Maturidade dos trabalhadores Caractersticas da situao Factores que afectam o estilo de liderana Factores relacionados com o gestor Convices bsicas sobre as pessoas Experincia, competncias e conhecimentos Factores relacionados com os trabalhadores Sentido tico Maturidade Experincia e aptides Factores relacionados com a situao Nmero de membros do grupo Tipo de tarefa Crises

8. COMUNICAO
Comunicao processo de transferncia conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas Processo
Emissor Receptor Canal de comunicao

de

informaes,

ideias,

Feedback o retorno da informao que permite ao emissor verificar se a comunicao foi bem sucedida

O que deve ser comunicado

Tudo o que motivar os trabalhadores Salrios O que se espera dos trabalhadores, qual a sua funo Como devem desempenhar as tarefas Politicas, regras e procedimentos das empresas

Canais de comunicao Formais Ascendentes

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Poltica de porta aberta Sistema de sugestes Processo de reclamaes Reunies especiais Descendentes Cadeia de comando Avisos e comunicados Jornal da empresa Relatrio anual Panfletos Etc. Informais Horizontais Diagonais Em gavinha Canais de comunicao informal caractersticas Informao circula em todas as direces Comunicao rpida Seleco em relao aos destinatrios Funciona e viaja para alm dos muros da empresa Redes de comunicao Em rede os membros comunicam atravs de um s elemento que ocupa a posio central Em Y a comunicao percorre dois sentidos de hierarquia, no h comunicao horizontal Em cadeia cada membro comunica apenas com o que o sucede e o que o antecede Em circulo uma cadeia em que o ultimo comunica com o primeiro Interligao total todo e qualquer membro comunica com todo e qualquer membro Barreiras comunicao Tcnicas tempo, demasiada informao, diferenas culturais Linguagem vocabulrio e semntica Psicolgicas distoro de informao, afecta o relacionamento entre as pessoas

9. CULTURA DA ORGANIZAO
Cultura conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento. Cultura da organizao e macrocultura as empresas integram-se na sociedade da qual fazem parte e dela recebem influncia cultural. Quando se analisa a cultura de uma organizao deve-se ter em considerao a cultura nacional do pas em que esta se encontra macrocultura. Origens da cultura das organizaes

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Histria Ambiente Politica do pessoal Socializao

A teia cultural de uma organizao

Paradigma valores fundamentais assumidos pela organizao Valores critrios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos as
coisas, razes que justificam ou motivam as nossas aces, tornando-as preferveis a outras.

Formas de expresso da cultura comportamentos, normas, etc.

Tipos de culturas Deal e Kennedy Risco elevado/reduzido Feedback rpido/lento Quadrantes culturais de Harrison Formalizao elevada/reduzida Centralizao elevada/reduzida Tipos de cultura de Hardy Formalizao elevada/reduzida Centralizao elevada/reduzida

10. O PROCESSO DE CONTROLO

O processo de controlo processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente estabelecidos, com vista execuo de medidas correctivas. A sua finalidade evitar mais do que corrigir. Definies de padres Padres de tempo Padres de produtividade

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Padres de custo Etc. Para alm de estabelecer padres nas reas relevantes devem-se definir tambm os nveis de tolerncia, ou seja, a quantidade de desvio permitida sem que d lugar a uma aco correctiva.

Avaliao de desempenho consiste no clculo dos desvios, verificando se os nveis de tolerncia forma ou no ultrapassados. Aces correctivas

Imediatas corrigem os sintomas do problema Permanentes corrigem as causas do problema Tipos de controlo Critrio da fase do produto Controlo de inputs Controlo do processo Controlo de outputs

Controlo estratgico Controlo tctico Controlo operacional

Critrio da amplitude

Critrio da posio relativa do controlado em relao ao controlador Autocontrolo Heterocontrolo Lateral Pontos estratgicos de controlo referem-se a operaes ou acontecimentos de tal modo importantes no processo que se derem sinal de aviso ajudam a identificar o problema antes da sua ocorrncia, evitando assim prejuzos graves. Aco disciplinar a aco ou conjunto de aces que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitveis por parte de algum ou alguns trabalhadores. Contribuio para a produtividade a contribuio de um trabalhador para a produtividade da empresa avaliado atravs das parcelas seguintes, pela soma das duas primeiras e a subtraco da ltima:

Quantidade e qualidade do trabalho prprio Contribuio para o desempenho dos outros Quantidade de superviso requerida

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