Paulo Roberto Lucas de Oliveira

O marketing bancrio no posicionamento dos bancos comerciais brasileiros frente queda da inflao a partir de 1994

Dissertao apresentada Banca Examinadora da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao, sob a orientao do Professor Doutor Alexandre Luzzi Las Casas.

Maro de 2003

DEDICATRIA

Aos meus filhos: Lus Felipe Joo Gabriel Que so minha inspirao

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao estmulo e pacincia que minha famlia tem tido comigo. Espero poder retribuir no futuro.

RESUMO Os bancos tm trs grandes tipos de receitas: o spread, que a diferena das taxas de juros recebidos versus as taxas de juros pagos, a cobrana de tarifas sobre os servios prestados e o ganho de tesouraria, que a aplicao dos recursos que sobram na tesouraria, conhecida no meio bancrio como floating.

Antes de 1994, a inflao apresentava ndices muito altos, chegando a ultrapassar os 40% ao ms no primeiro semestre de 1994 e como os bancos aplicam seus valores de terouraria, naquela poca as aplicaes eram feitas maciamente no open market.

Com a queda da inflao, os bancos comearam a cobrar tarifas pelos servios prestados, para poder compensar a diminuio na receita com floating. Este estudo tem como objetivo verificar como a queda da inflao, um fator externo, influenciou a mudana de estratgia mercadolgica dos bancos.

Os bancos tiveram que reformular seu posicionamento frente ao mercado e se voltar para o atendimento a um nmero maior de pessoas para compensar seus gastos administrativos. Isto exacerbou a competio no mercado e mostrou aos estabelecimentos bancrios a necessidade de colocar em prtica conceitos de marketing que somente eram utilizados por estabelecimentos comerciais.

Sumrio Captulo 1. Introduo Consideraes sobre mudanas Mudanas poltico-econmicas Mudanas scio-culturais Mudanas mercadolgicas Mudanas tecnolgicas Mudanas no setor bancrio Captulo 2. Os Bancos e a Moeda Origem da moeda Evoluo do Sistema Financeiro Brasileiro Composio do Sistema Financeiro Nacional Mudanas na legislao Captulo 3. Marketing e os Bancos Conceitos bsicos Marketing de servios Composto de marketing Canais de distribuio O Consumidor de servios bancrios Concorrncia e competitividade Captulo 4. Pesquisa Objetivo da pesquisa Metodologia da pesquisa Pesquisa exploratria Banco Nossa Caixa Banco Bradesco Banco Ita 8 8 11 12 14 15 17 20 20 23 28 33 42 42 45 51 54 61 68 74 74 77 80 82 94 99

Banco Real ABN AMRO Bank Caixa Econmica Federal Pesquisa de dados contbeis Captulo 5. Concluses e consideraes Anexos Bibliografia

109 115 120 124 130 137

Lista de Tabelas

Tabela 1 Nmero de Estabelecimentos de Intermediao Bancria no Brasil Tabela 2 Limites de Capital Realizado Acordo da Basilia Res. 2099/94 Tabela 3 IPCA ndice de Preos ao Consumidor Amplo Tabela 4 Nmero de Instituies Financeiras Tabela 5 Investimentos em Automao Tabela 6 Resultado por Funcionrio Tabela 7A Relao Receita de Servios/Despesas de Pessoal 1989-1995 Tabela 7B Relao Receita de Servios/Despesas de Pessoal 1996-2001

Captulo 1. INTRODUO

Consideraes sobre mudanas

O Mundo vem sofrendo transformaes profundas e fundamentais num ritmo muito acelerado. Esse quadro faz com que os executivos tenham que se antecipar s mudanas, planejando com muito mais cuidado e correndo riscos maiores, mas, principalmente, deixando de lado as velhas resistncias s transformaes. Todos sabemos que a busca por alternativas deve ser permanente para que as oportunidades sejam aproveitadas to logo surjam.

Alguns fatores tm contribudo para esta mudana de comportamento dos empresrios e executivos: a globalizao da economia, o avano e democratizao do conhecimento tecnolgico, o encurtamento das distncias, obtido com o desenvolvimento das comunicaes, e o grau de conscientizao do consumidor.

A economia brasileira vem passando, nos ltimos anos, por profundas modificaes, mas, apesar do panorama conturbado, verificamos setores produtivos trabalhando na direo de uma economia mais slida e buscando novas alternativas. Todos sabemos que a busca por alternativas deve ser permanente para que as oportunidades sejam aproveitadas to logo surjam.

9 Observamos, dentro deste contexto, que enquanto as administraes das empresas tidas como excelentes discutem assuntos como reengenharia, empowerment, produtividade, parceria continuada, terceirizao, qualidade total etc., outras, menos preparadas, ainda esto buscando solues para sua prpria estrutura, profissionalizao, planejamento etc..

As empresas que sarem do lugar comum das reclamaes e mudarem seus comportamentos eminentemente reativos para proativos tero mais chances, no s de sobrevivncia, como tambm de crescimento e de desenvolvimento, dentro de um mercado altamente competitivo. No podemos nos esquecer que a internacionalizao e a queda de fronteiras econmicas esto promovendo um acirramento ainda maior da competio, o que poder nos distanciar cada vez mais dos pases mais desenvolvidos caso no consigamos acompanhar tal ritmo de mudanas.

As solues de carter puramente concorrencial, com resultados voltados para o curto prazo, devem ceder parte de seu espao para aquelas consideradas empreendedoriais, com um escopo direcionado para o longo prazo. Se as primeiras visam, sobretudo, a sobrevivncia, as outras procuram o

desenvolvimento e o crescimento.

importante lembrar o atual contexto no qual estamos inseridos: a globalizao. Segundo Ulrich Beck:

10 Globalizao significa os processos em cujo andamento os Estados nacionais vem a sua soberania, sua identidade, suas redes de comunicao, suas chances de poder e suas orientaes sofrerem a interferncia cruzada de atores transnacionais (Beck, 1999:30).

Em outras palavras, estamos observando uma queda de fronteiras: fronteiras econmicas, fronteiras polticas, fronteiras comerciais, fronteiras sociais etc. Tanto os indivduos quanto as organizaes esto sofrendo os efeitos destas mudanas e esto tendo que se adaptar o mais rapidamente que puderem.

Ainda, segundo Beck, estamos observando a perda de autoridade do Estado nacional para as empresas transnacionais que tm como objetivo nico a busca do lucro. Esta busca exclusiva do lucro, ao invs de fortalecer as partes componentes da empresa (acionistas, trabalhadores, fornecedores, Governo etc.) acaba por criar grandes distores, uma vez que as condies de produo, de estrutura de custos, so completamente diferentes em regies (Estados) distintas.

Nesta linha de raciocnio, temos a observao de Kenichi Ohmae: Cresce o sentimento de que o prprio sistema o aparato to remendado e consertado do Estado-nao moderno um mecanismo inadequado para lidar com as ameaas e as oportunidades de uma economia global (Ohmae, 1999, 53-54).

11 A questo do globalismo1 fica evidente quando se nota que a questo do lucro contraditria s questes sociais (Beck, 1999:27). O Estado ao perder arrecadao em vista das empresas transnacionais buscarem sempre o melhor lugar para si (entenda-se onde se paga menos impostos) acaba perdendo condies materiais para cuidar dos aspectos sociais. Por outro lado, existe uma forte presso do mercado para obteno de produtos baratos e com alto grau de qualidade. Isto obtido atualmente atravs da utilizao de tecnologia em quaisquer das etapas de produo, distribuio, vendas, comunicao, enfim de todo o processo gerencial administrativo.

Considerando-se uma viso sobre o todo, podemos destacar alguns aspectos de mudanas que esto afetando sobremaneira as organizaes:

Mudanas poltico-econmicas

Estamos verificando uma reduo no crescimento econmico em vrios pases. Isto parece ser contraditrio com o aumento constante de volume de produo. Como pode o volume aumentar e termos ao mesmo tempo uma reduo no crescimento econmico? Na verdade, temos dois fatores que pressionam faturamento para baixo: a reduo do ndice de natalidade e a constante queda dos preos devido a reduo dos custos de produo. A conjugao destes dois fatores anula parcialmente o aumento do volume de vendas.

Termo utilizado por Beck para designar a reduo da globalizao a uma nica dimenso: a econmica.

12 Com a busca por crescentes volumes de produo, a busca por matriasprimas, em grandes volumes se tornou maior. Isto est destacando uma desigualdade de recursos entre os pases. Na dcada de cinqenta, o grande objetivo dos pases era se tornarem auto-suficientes. Isto se tornou praticamente impossvel nos dias atuais.

Para contornar um pouco o problema citado no pargrafo anterior, estamos observando a formao de blocos regionais de comrcio, como a Unidade Europia, o Mercosul etc. Isto acaba por derrubar um pouco mais as fronteiras existentes entre os pases, principalmente as fronteiras comerciais.

Para finalizar, um fato totalmente inovador o surgimento de novos pases. Quando todos achavam que as fronteiras entre os pases no seriam mais alteradas, vemos a desestruturao da Unio Sovitica, a iminente separao do Canad Francs do Canad Ingls, a rediscusso das fronteiras dos pases africanos, Timor Leste etc.

Mudanas scio-culturais

Embora ainda no Brasil este movimento seja incipiente (ou praticamente inexistente) vemos nos pases mais desenvolvidos, uma discusso permanente sobre os aspectos ambientalistas: a questo dos recursos no renovveis, os problemas causados pela poluio do ambiente, o desmatamento gradativo das florestas naturais, a questo da qualidade de vida do ser humano, a

13 preservao de espcies em extino etc. Estes movimentos tendem a conscientizar mais as pessoas sobre a constatao do lixo que produzimos e de como alteramos as condies naturais e ambientais.

Vindo para o campo das consideraes acerca das pessoas, os constantes avanos da medicina e dos mtodos profilticos esto levando a um aumento da expectativa de vida. Teremos mais pessoas idosas para sustentar, ao passo que estamos tambm observando uma queda na taxa da natalidade. Alguns pases j esto apresentando tambm queda no nmero de habitantes.

Essa massa de indivduos que gera a renda e por conseqncia o consumo, mas no mundo todo o problema de desemprego em massa est gerando uma preocupao constante e uma constatao de impotncia, de falta de solues adequadas. Vemos que o consumidor busca o menor preo com a maior qualidade possvel, ento as empresas se vem obrigadas a buscar processos produtivos menos onerosos e a cortar cargos na sua estrutura, para se tornarem competitivas. Porm as pessoas querem empregos para poder terem renda para comprar o que produzido pelas empresas.

Os conflitos esto se exacerbando, so trabalhadores contra os acionistas, empresas contra o Governo, consumidores contra as empresas, e assim por diante, porque o que representa ganho para um lado custo ou perda para o outro. Este conflito de carter dialtico est levando a uma discusso maior que a discusso da prpria tica. Quem ganha deve tambm conceder

14 alguma vantagem a quem est perdendo, para que no futuro todos ainda estejam participando do processo.

Mudanas mercadolgicas

A busca por maiores volumes de produo e por reduo de preos, a busca por melhor atendimento do consumidor, a busca por agilidade no lanamento de novos produtos, tudo isto est levando a um aumento da competitividade entre as empresas, a ponto de a prpria empresa lanar novos produtos antes mesmo de atingir a saturao do mercado com os produtos existentes. Canibaliza-se o prprio produto numa busca constante por aumento da participao do mercado.

A incessante busca por menores custos e por maiores volumes est originando uma massificao de produtos. Tecnologia e custos esto moldando os novos produtos e o sucesso de uma empresa imediatamente atrai uma legio de novos seguidores ou concorrentes.

No caminho inverso temos o consumidor que est ficando cansado de produtos-padro. Cada vez mais o consumidor busca uma maior

individualizao no consumo, o que faz com que as empresas vendam produtos padronizados para consumidores que querem ser diferentes. Esta contradio tem soluo na medida que as empresas agregam servios aos

15 produtos oferecidos. Os servios tm a caracterstica de mudar a imagem final que o consumidor tem do produto.

Por ltimo, a prpria globalizao uma grande mudana em si mesma. uma mudana de paradigma que est pegando desprevenidas a muitas empresas, principalmente aquelas acostumadas com o sucesso obtido em circunstncias que no se alteravam aparentemente com o decorrer do tempo.

Mudanas tecnolgicas

visvel a reduo de prazo para comercializao de invenes. Graham Hooley e John Saunders citam Igor Ansoff em seu livro: Fotografia, por exemplo, levou 100 anos desde a inveno inicial at a sua viabilizao comercial. O telefone levou 56 anos, o radio 35 anos, a televiso 12 anos e o transistor somente trs anos (Hooley & Saunders, 1993:12).

Esta reduo do prazo de comercializao tambm est originando outra mudana profunda: a reduo do ciclo de vida dos produtos. Ciclo de vida de um produto no significa durabilidade do produto e sim o tempo que ele fica no mercado para aquisio do consumidor.

A telefonia celular, a transmisso de fac-smile (fax), o modem, a internet, trouxeram consigo a comunicao instantnea. Pode-se encontrar qualquer

16 pessoa em qualquer lugar a qualquer momento. Empresas se comunicam entre si com redes pblicas (Internet) ou atravs de redes privadas (intranet). Clvis Rossi2, em um artigo sobre globalizao diz: A notcia do assassinato do presidente norte-americano Abraham Lincoln, em 1865, levou 13 dias para cruzar o Atlntico e chegar Europa. A queda da Bolsa de Valores de Hong Kong levou 13 segundos para cair como um raio sobre So Paulo e Tquio, Nova York e Tel Aviv, Buenos Aires e Frankfurt.

Estas mudanas afetam a qualquer empresa, em menor ou maior grau, e para fazer frente a isto decises devem ser tomadas. Richard Semenik e Gary Bamossy destacam que (Semenik & Bamossy, 1995:37): a) As empresas devem detectar mudanas no ambiente externo, incontrolvel, e responder rapidamente por meio de estratgias eficientes de marketing. b) Condies econmicas, tendncias demogrficas, evoluo cultural, avanos tecnolgicos e manobras competitivas colocam diante das empresas tanto oportunidades quanto ameaas de marketing. c) As decises tomadas com relao ao marketing mix, segmentao de mercado e a um plano de marketing so os meios pelos quais as empresas podem responder com sucesso ao ambiente externo.

Globalizao Especial da Folha de So Paulo edio de domingo, 2 de novembro de 1997.

17 d) As referncias inconscientes aos prprios valores culturais,

experincias e conhecimento representam obstculos ao processo decisrio eficiente numa perspectiva global. e) O processo decisrio de marketing de uma perspectiva global requer uma orientao segundo a qual a empresa esteja continuamente em busca de oportunidades mundiais para a coordenao e concentrao das estratgias de marketing.

Mudanas no setor bancrio

Visto que muitos fatores esto levando empresas a mudarem seus comportamentos para atenderem melhor os diversos componentes que influenciam e so influenciados por seus resultados, como por exemplo: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, distribuidores etc., os bancos, como um dos setores mais globalizados do mundo, tambm apresentam mudanas de postura estratgica. E a principal delas com relao sua colocao frente s necessidades dos clientes.

Philip Kotler ao fazer comentrios sobre as mudanas na evoluo da percepo dos bancos com relao ao mercado destaca cinco estgios distintos (Kotler, 1998:46): a) Marketing propaganda, promoo de vendas e publicidade: o principal desafio dos bancos era, a princpio, atrair os clientes para suas instalaes. Com isso, passaram a oferecer brindes e outros atrativos para conquistar

18 novos clientes. Quando todos fizeram a mesma coisa, precisou-se buscar novas alternativas para atender o mercado. b) Marketing sorriso e uma atmosfera agradvel: aps atrair os clientes s agncias, necessrio mant-los. Neste momento necessrio mudar a aparncia das instalaes, que eram muito austeras. Implantou-se uma atmosfera acolhedora e agradvel. Mas aqui tambm houve um momento onde todos os bancos se tornaram semelhantes. Algo mais deveria ser feito. c) Marketing segmentao e inovao: a soluo seria segmentar o mercado e criar produtos especficos a cada segmento. Com isso buscar-se-ia a fidelizao do cliente s instituies que tivessem o produto mais adequado quela fatia do mercado. Porm no h patentes para produtos financeiros e eles so facilmente copiveis. d) Marketing posicionamento: muito difcil atender a todos com todos os produtos disponveis, portanto a sada buscada foi a de assumir uma posio no mercado, estabelecendo-se dimenses reais para ser o preferido do cliente em determinados segmentos do mercado. e) Marketing anlise, planejamento, implementao e controle: aqui, temos, finalmente, a implantao de ferramentas corretas para estar preparado para a concorrncia acirrada que a globalizao promove.

O setor bancrio um dos que mais sofrem os efeitos da globalizao. As crises em outros pases acabam refletindo no fluxo de capitais externos e a sada e entrada destes recursos tm efeito imediato no mercado financeiro. O

19 Brasil, com uma poupana interna relativamente baixa, depende muito de capital externo e tanto o mercado cambial quanto o mercado de capitais so altamente sensveis e demonstram variaes a qualquer estmulo externo.

Some-se a isso a interferncia do Governo no mercado, atravs dos instrumentos de poltica monetria3, para regular o volume de moeda em circulao e a taxa de juros praticada. Os bancos, por atuarem diretamente com a moeda, acabam sendo intermedirios do Governo na implantao de muitas medidas econmicas.

Outra caracterstica dos bancos que sua atuao como captador de depsitos vista e emprestador de parte destes recursos que de volta economia acabam se tornando depsitos vista em outros estabelecimentos bancrios, os tornam criadores de moeda: a chamada moeda escritural ou moeda bancria. Isto tem reflexos imediatos nos meios de pagamento. Alexandre Assaf Neto nos alerta para isso: Uma prerrogativa exclusiva dos bancos como intermedirios financeiros a capacidade de criao de moeda. Esse aspecto muitas vezes apresentado como a principal caracterstica diferenciadora dos bancos em relao s outras instituies financeiras, as quais no tm capacidade de criao de passivos que atuam como meios de pagamento (Assaf, 2002:253).

Poltica Monetria: controle da oferta da moeda e das taxas de juros visando a liquidez ideal do mercado.

20 Captulo 2. OS BANCOS E A MOEDA

Origem da moeda

Para chegarmos compreenso do trabalho desenvolvido hoje pelas Instituies Financeiras, precisamos interpretar corretamente a evoluo da utilizao da moeda at o atual estgio da nossa economia.

Antes do surgimento da moeda havia o escambo, ou seja, a troca de mercadoria por mercadoria. As dificuldades do sistema eram evidentes: era necessrio encontrar algum que quisesse a mercadoria que tnhamos em excesso e quisesse dispor de algo que precisssemos e que tambm lhe fosse excedente.

Essa dificuldade persistiu at o momento que determinadas mercadorias adquiriram valor de troca e passaram a ser aceitas como intermedirias. Podem ser citados o sal, os animais, objetos religiosos ou de rituais. Mesmo assim, continuaram os problemas de equiparao de bens, diviso de moeda etc. Segundo Joo do Carmo Lopes e Jos Pachoal Rossetti: Um produto s se converte em um bem monetrio se os membros do grupo o aceitarem em pagamento das transaes que se efetivam. Tal aceitao uma espcie de crena social, qual todos se rendem (Lopes & Rossetti, 1982:14).

21 O passo seguinte foi encontrar uma mercadoria que pudesse ser divisvel e que no perdesse, por causa disso, suas caractersticas. Neste momento o metal comea ser usado como moeda, principalmente aqueles considerados mais nobres em funo de escassez e de caractersticas fsicas, como, por exemplo, o ouro e a prata. O ouro, a partir de ento, se tornou a principal moedamercadoria e perdura at hoje com essa qualidade.

As dificuldades de guarda originaram uma nova fase da evoluo da moeda. Os detentores de moedas metlicas, como preveno a assaltos e a perdas, passaram a deix-las com os ourives, depois em casas de custdia e posteriormente nas casas bancrias. Essas pessoas ou estabelecimentos emitiam recibos em nome dos proprietrios das moedas e com o passar do tempo e baseados na confiabilidade dos que estavam custodiando o metal, estes recibos passaram a substituir a prpria moeda nas transaes. Temos aqui a origem da moeda-papel.

Os estabelecimentos bancrios vm evoluindo e se transformando e hoje impossvel imaginar uma sociedade desenvolvida sem uma moeda. Essa evoluo propiciou a diviso dos bancos em outros tipos de instituies financeiras, criadas para atender a diversos segmentos de mercados e para oferecer um nmero enorme de servios, chamados genericamente de produtos financeiros.

Paul Singer define muito bem o produto financeiro:

22 Cada transao financeira uma operao de emprstimo. O mundo das finanas gira ao redor de crdito, de transferncia de valores que tem como contrapartida a promessa de devoluo dos mesmos valores acrescidos de juros ou outro tipo anlogo de rendimento, como dividendos, aluguis, arrendamentos etc. A transao financeira se caracteriza pelo fato de no envolver transferncia definitiva de valor, como o caso de compras e vendas de mercadorias(...). A transao financeira diferente, ela se prolonga no tempo pois s se completa no fim do prazo do emprstimo, quando o objeto emprestado devolvido a seu dono (Singer, 2000:23).

Com a sofisticao das operaes financeiras a partir da simples troca de moedas surgiram instituies especializadas em determinados tipos de operaes e ao conjunto destas instituies financeiras d-se o nome de Sistema Financeiro. Segundo Eduardo Fortuna: Uma conceituao bastante abrangente de sistema financeiro poderia ser a de um conjunto de instituies que se dedicam, de alguma forma, ao trabalho de propiciar condies satisfatrias para a manuteno de um fluxo de recursos entre poupadores e investidores. O mercado financeiro onde se processam essas transaes permite que um agente econmico qualquer (um indivduo ou uma empresa), sem perspectivas de aplicao, em algum empreendimento prprio, da poupana que capaz de gerar, seja colocado em contato com outro, cujas perspectivas

23 de investimento superam as respectivas disponibilidades de poupana (Fortuna, 2001:17).

Evoluo do Sistema Financeiro Brasileiro

Conforme descrito por Lopes & Rossetti, a evoluo do Sistema Financeiro Brasileiro caracterizada por quatro fases distintas, que coincidem com as da evoluo da economia: "A primeira, mais longa, abrange o fim do perodo colonial, o Imprio e os primeiros anos da Repblica; esta fase passvel de pelo menos trs subdivises, demarcadas pelo incio da intermediao financeira no perodo colonial at o final da dcada de 1830, pelos primeiros anos da dcada de 1840 at o final do Imprio e pelos primeiros anos da Repblica at o incio da Primeira Guerra Mundial. A segunda abrange o perodo das Guerras e da Grande Depresso. A terceira, iniciada em 1945, vai at as reformas institucionais de 1964 e 1965. E a quarta iniciase com essa reforma, estendendo-se at os dias atuais (Lopes & Rossetti, 1982:268).

Na primeira fase, temos a vinda da famlia real para o Brasil, em 1808, e o surgimento das pr-condies para a criao de bancos comerciais e do estabelecimento de instituies monetrias. Em outubro de 1808 foi criada a primeira instituio financeira do pas, o Banco do Brasil, para dar assistncia s atividades de importao e exportao de produtos agrcolas. Com a volta

24 de Dom Joo VI a Portugal, em 1821, boa parte do lastro metlico depositado neste banco foi levado consigo, ajudando a enfraquecer a instituio financeira e contribuindo, aparentemente, para a sua liquidao em 1835. Dorival Teixeira Vieira cita em sua obra: Precisando D.Joo VI regressar a Portugal mandou retirar dos cofres do Banco toda a soma de metais que fosse possvel reunir, fenmeno que se agravou porque todos quantos deviam acompanhar S.M., reunindo a maior poro possvel de notas, exigiram o seu troco em metal (Vieira, 1981:63).

No incio da dcada de 60 chegam os primeiros bancos estrangeiros e no final da dcada de 70 existiam dezessete bancos no Brasil, prioritariamente voltados para atividades do setor cafeeiro e implantao de projetos no setor de infraestrutura (Lopes & Rossetti, 1982:270).

O final do Imprio e a Primeira Repblica foram marcados por presses por maior volume de crdito e o poder emissor, a cargo do Tesouro, foi estendido aos bancos, gerando um surto inflacionrio. Nestes anos houve perodos de crescimento acelerado, excitao das atividades de intermediao financeira, e surto inflacionrio. Em decorrncia disto, o pas foi conduzido a uma fase de contra-reforma, que resultou em vrias fuses e incorporaes e algumas liquidaes de casas bancrias. Em 1910, possua o Brasil vinte e um bancos comerciais, dos quais cinco eram estrangeiros e dezesseis nacionais (Vieira, 1981:219).

25

Na origem destas mudanas estava o encilhamento quando, em decorrncia da expanso de crdito para empresas industriais, houve criao de numerosas sociedades annimas e intensa especulao com aes. Ainda, segundo Vieira: Bastante nocivas foram as conseqncias da desorientao monetria que caracterizou o Encilhamento. O aumento extraordinrio da emisso acarretou uma elevao dos preos; a reduo do poder aquisitivo da moeda mais aumentou, ainda, por efeito da falsificao de notas bancrias. O ouro evadiu-se, a especulao se fez sentir, em todos os campos, contribuindo para acelerar a queda cambial e aumentar a flutuao das taxas de cambio; contribuiu, tambm, para a criao de um movimento comercial fantstico, favoreceu o jogo da bolsa, perturbou a agricultura, originou falncias e, por fim, provocou a quebra dos bancos, em 1900 (Vieira, 1981:191).

Na segunda fase, que se estendeu de 1914 a 1945, caracterizada pelas Guerras e pela Depresso, houve vrios processos de considervel importncia no quadro geral da intermediao financeira, destacando-se: a) expanso do sistema de intermediao financeira de curto e mdio prazos; b) disciplinamento, integrao e ampliao das margens de segurana da intermediao financeira; c) elaborao de projetos para ampliao e diversificao da estrutura de intermediao financeira;

26 d) incio dos estudos para criao de um Banco Central.

Sobre isto, Lopes & Rossetti comentam: Durante os anos de 1914-45, as instituies de intermediao financeira no pas desenvolveram-se com relativa segurana, ampliando o seu raio de ao e dando sustentao s mudanas que se operaram na estrutura de produo do pas. A captao de recursos e os emprstimos concedidos pelos bancos comerciais elevaram-se de forma consistente durante todo o perodo, no obstante a interrupo (no muito acentuada) dos anos da Grande Depresso (Lopes & Rossetti, 1982:273).

A terceira fase, de 1945 a 1964, foi marcada pelo surgimento de novas instituies, decorrente da prpria evoluo da estrutura econmica interna, caracterstica da obsesso de crescimento acelerado aps a Segunda Guerra Mundial. Destacam-se as seguintes transformaes: a) consolidao e penetrao no espao geogrfico da rede de intermediao financeira de curto e mdio prazo; b) implantao da SUMOC Superintendncia da Moeda e do Crdito, rgo normativo, de assessoria, controle e fiscalizao do sistema financeiro; c) criao do BNDE Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico, instituio financeira central de fomento; d) criao de instituies financeiras de apoio a regies carentes como o Banco do Nordeste do Brasil e o Banco de Crdito da Amaznia;

27 e) desenvolvimento de companhias de crdito, financiamento e investimento, para captao e aplicao de recursos de mdio e longo prazos.

Em 1951 o nmero de instituies financeiras no Brasil totalizava 404 estabelecimentos e at o ano de 1964 registrou-se uma queda de 24%, devido a processos de fuso e incorporao de casas bancrias de pequeno porte. No ano de 1964 havia no Brasil 336 instituies financeiras, das quais oito eram estrangeiras (Tabela 1).
Tabela 1 - Nmero de estabelecimentos de intermediao bancria no Brasil Nmero de Estabelecimentos Anos Nacionais Estrangeiros Total Total Matrizes Agncias Matrizes Agncias Matrizes Agncias Geral 1951 396 3600 8 34 404 3634 4038 1953 396 3918 8 36 404 3954 4358 1955 358 3645 8 27 366 3672 4038 1958 337 4504 8 35 345 4512 4857 1960 334 4893 8 35 342 4928 5270 1962 336 5788 8 36 344 5824 6168 1963 327 6174 8 36 335 6210 6545 1964 328 6454 8 36 336 6490 6826 Fontes: Servio de Estatstica Econmica e Financeira do Ministrio da Fazenda e Relatrios Anuais do Banco do Brasil (Lopes & Rossetti, 1982:277)

A ltima fase da evoluo da intermediao financeira no Brasil (1964/65 at hoje) iniciou-se com a promulgao de trs leis que alteraram

significativamente a estrutura do sistema financeiro nacional: a) Lei n 4.380 - 21/08/64: criou o Banco Nacional de Habitao, institucionalizou o Sistema Financeiro de Habitao e instituiu a correo monetria nos contratos imobilirios; b) Lei n 4.595 - 31/12/64: transformou a SUMOC e seu Conselho em Banco Central do Brasil e Conselho Monetrio Nacional, respectivamente, e definiu

28 as caractersticas e as reas especficas de atuao das instituies financeiras; c) Lei n 4.728 - 14/07/65: disciplinou o mercado de capitais e estabeleceu medidas para seu desenvolvimento.

Composio do Sistema Financeiro Nacional Atualmente, o Sistema Financeiro Nacional tem a seguinte composio: a) Autoridades Monetrias: Conselho Monetrio Nacional: o CMN acaba sendo o conselho de poltica econmica do pas, visto que o responsvel pela fixao das diretrizes da poltica monetria, creditcia e cambial. Seu presidente o prprio Ministro da Fazenda. de sua competncia, dentre outras atribuies, adaptar o volume de meios de pagamento s reais necessidades da economia, regular o valor interno e externo da moeda e zelar pela liquidez e pela solvncia das instituies financeiras. Banco Central do Brasil: o BACEN o rgo responsvel pela execuo das normas que regulam o Sistema Financeiro Nacional. So suas atribuies agir como: banco dos bancos, gestor do SFN, executor da poltica monetria, banco emissor e banqueiro do governo. por meio do Banco Central que o Estado intervm no sistema financeiro e na economia. b) Autoridades de Apoio: Comisso de Valores Mobilirios: a CVM um rgo normativo voltado ao mercado de aes e de debntures. Ela vinculada ao Governo Federal e seu principal objetivo o fortalecimento do mercado acionrio.

29 Banco do Brasil: at janeiro de 1986 o Banco do Brasil assemelhava-se a uma autoridade monetria mediante ajustamentos da conta movimento do BACEN e do Tesouro Nacional. Hoje, um banco mltiplo comum, embora responsvel pela Cmara de Compensao e principal executor da poltica oficial de crdito rural. Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social: a principal instituio financeira de fomento do pas, contando com recursos de fundos e programas especiais de fomento, e responsvel pela poltica de investimentos de longo prazo do Governo. A partir do Plano Collor, tambm ficou responsvel pela gesto do processo de privatizao das empresas estatais. Tem como objetivos impulsionar o desenvolvimento econmico e social, fortalecer o setor empresarial, atenuar desequilbrios regionais, promover o crescimento e a diversificao das exportaes, dentre outras funes. Caixa Econmica Federal: est voltada ao financiamento habitacional e ao saneamento bsico, configurando-se como um banco de apoio s pessoas de baixa renda. um instrumento governamental de financiamento social e dentre suas atividades destacam-se a captao de recursos em caderneta de poupana, a administrao de loterias e de fundos como, por exemplo, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio FGTS. c) Instituies Financeiras: Bancos Comerciais: so intermedirios financeiros que atuam basicamente no curto e curtssimo prazo transferindo recursos dos agentes

superavitrios para os deficitrios. Atravs do efeito multiplicador acabam

30 criando moeda e influenciando os meios de pagamento. Os bancos comerciais podem descontar ttulos, realizar operaes de abertura de crdito simples ou em conta corrente, realizar operaes especiais de crdito rural, de cmbio e comrcio internacional, captar depsitos vista e a prazo fixo, obter recursos junto s instituies oficiais para repasse aos clientes, etc. Segundo Paul Singer, o nome banco comercial deriva dos primeiros bancos voltados aos pequenos produtores: Estes bancos tinham origem mais modesta, eram possudos por comerciantes mais ricos e mais bem conhecidos que passaram a receber depsitos e fazer emprstimos aos seus colegas menores. Nasceram assim os bancos comerciais, de mbito local e a servio da classe mdia (Singer, 2000:71). Caixas Econmicas: juntamente com os bancos comerciais so as mais antigas instituies do Sistema Financeiro Brasileiro. So instituies de cunho social uma vez que concedem emprstimos e financiamentos para sade, educao, trabalho, esportes, assistncia social e transportes urbanos. Tambm atuam como bancos comerciais, mas sua principal fonte de captao a caderneta de poupana. Cooperativas de Crdito: as cooperativas normalmente atuam em setores primrios da economia ou so formadas entre os funcionrios das empresas. No setor primrio, permitem uma melhor comercializao dos produtos rurais e criam facilidades para o escoamento das safras agrcolas. Nas empresas as cooperativas oferecem possibilidades de crdito aos

31 funcionrios, que contribuem mensalmente para sua manuteno e crescimento. Bancos Cooperativos: so bancos comerciais autorizados, desde 1995, a funcionar a partir de cooperativas de crdito. O objetivo , atravs destas instituies, manter os recursos gerados na produo na prpria regio, favorecendo o surgimento e desenvolvimento de novas culturas locais. Bancos de Desenvolvimento: o BNDES o principal agente de financiamento do governo federal, mas outros bancos, de carter regional como o Banco do Nordeste do Brasil (BNB) e o Banco da Amaznia, tambm tm o mesmo objetivo. Bancos de Investimentos: So instituies que atuam no mdio e longo prazo fornecendo recursos para capital fixo ou de giro para as empresas. Dentre suas operaes destacam-se repasses de recursos internos e externos, administrao de recursos de terceiros (fundos de investimentos) e underwriting4. Os recursos captados so direcionados a emprstimos e financiamentos especficos aquisio de bens de capital pelas empresas ou subscrio de aes e debntures. Sociedade de Crdito, Financiamento e Investimentos: as chamadas "financeiras" captam recursos atravs da colocao de letras de cmbio e sua funo financiar bens de consumo durveis aos consumidores finais. Sociedade Corretoras: operam com ttulos e valores mobilirios por conta de terceiros e podem efetuar lanamentos de aes, administrar carteiras e

Underwriting: a traduo subscrio. Os bancos de investimento montam operaes financeiras nas quais intermediam a colocao ou distribuio de ttulos mobilirios, para investimento ou revenda no mercado de capitais.

32 fundos de investimentos, intermediar operaes de cmbio, dentre outras funes. Sociedades Distribuidoras: no tm acesso s bolsas como as Sociedades Corretoras e suas principais funes so a subscrio de emisso de ttulos e aes, intermediao e operaes no mercado aberto. Sociedade de Arrendamento Mercantil: fazem operaes de leasing5 e captam recursos atravs da emisso de debntures6, com caractersticas de longo prazo. Associaes de Poupana e Emprstimo: so sociedades civis onde os associados tm direito participao nos resultados. A captao de recursos ocorre atravs de caderneta de poupana e seu objetivo principalmente financiamento imobilirio. Sociedades de Crdito Imobilirio: essas sociedades so voltadas ao financiamento imobilirio direto ou indireto para o pblico de maior renda, fazendo captao de recursos atravs de Letras Imobilirias, depsitos de poupana e repasses de CEF. Investidores Institucionais: os principais investidores institucionais so Fundos Mtuos de Investimentos condomnios abertos que aplicam seus recursos em ttulos e valores mobilirios Entidades Fechadas de Previdncia Privada instituies mantidas por contribuies de um grupo de trabalhadores e da mantenedora e Seguradoras so enquadradas como instituies financeiras segundo determinao legal.

Leasing, ou arrendamento mercantil, consiste no aluguel de bens, principalmente bens de capital, como alternativa compra dos bens. 6 Debntures: ttulo de longo prazo que representa um emprstimo contrado por uma sociedade annima, mediante lanamento pblico ou particular.

33 Companhias Hipotecrias: tm objetivos de financiamento imobilirio, administrao de crdito hipotecrio e de fundos de investimento imobilirio, dentre outros. Agncias de Fomento: captam recursos atravs dos Oramentos Pblicos e de linhas de crditos de longo prazo de bancos de desenvolvimento, destinando-os a financiamentos privados de capital fixo e de giro. Bancos Mltiplos: tais bancos possuem pelo menos duas das seguintes carteiras: comercial, de investimento, de crdito imobilirio, de aceite, de desenvolvimento e de leasing.

Mudanas na legislao

A Lei de Reforma Bancria, de 1964 (Lei 4.595), estabeleceu os padres do atual sistema financeiro brasileiro baseados no modelo americano, onde as instituies so separadas pelas funes que atendem: os bancos comerciais voltados para a captao no varejo e ao crdito tradicional de curto e mdio prazos, os bancos de investimento e de desenvolvimento voltados para prazos mais longos, inclusive com recursos externos, atendendo basicamente o mercado de capitais, as sociedades de crdito, financiamento e investimento atendendo ao crdito de consumo, as instituies do Sistema Financeiro da Habitao (SFH) respondendo pelo financiamento habitacional, as corretoras intermediando negcios no mercado acionrio e as distribuidoras na ponta final de clientes para o mercado de capitais.

34 Segundo Fortuna: At 1964, o Sistema Financeiro Nacional carecia de uma estruturao racional adequada s necessidades e carncias da sociedade como um todo. A partir de ento, foi editada uma srie de leis que possibilitou esse reordenamento (Fortuna, 2001:15).

Em 1964 foram editadas as seguintes leis: a) Lei da Correo Monetria 4.357/64: institui normas para indexao e dbitos fiscais e cria ttulos pblicos federais com clusula de correo monetria. b) Lei do Plano Nacional da Habitao 4.380/64: cria o Banco Nacional da Habitao (BNH), rgo gestor do Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo, voltado para construo de casas populares e obras de saneamento e infra-estrutura urbana. c) Lei da Reforma do Sistema Financeiro Nacional 4.595/64: cria o Conselho Monetrio Nacional (CMN) e o Banco Central e so estabelecidas a normas operacionais, as rotinas de funcionamento e os procedimentos de qualificao para as instituies do sistema financeiro.

Nos anos seguintes, mais algumas leis foram adicionadas s j existentes, concernentes a reformas no sistema financeiro: a) Lei do Mercado de Capitais 4.728/65: estabelece normas para o estabelecimento de um melhor sistema de investimentos.

35 b) Lei da CVM 6.385/76: cria a Comisso de Valores Mobilirios para regulamentao e fiscalizao do mercado de valores mobilirios. c) Lei das S/A 6.404/76: estabelece as regras para a constituio de empresas, sua composio acionria e os direitos e obrigaes dos scios, forma de apresentao de demonstraes financeiras.

Desde

ento,

vrias

mudanas

que

afetaram

especificamente

os

estabelecimento bancrios vieram atravs de resolues ou mesmo atravs de medidas provisrias.

Em setembro de 1988, atravs da Resoluo 1.524 da Comisso de Valores Mobilirios, foi criado o banco mltiplo, que praticamente um conglomerado financeiro, com vrias carteiras na mesma instituio. Neste momento nos distanciamos do modelo americano e nos aproximamos do modelo europeu, onde cada instituio pode atender a vrios mercados (vrias carteiras) ao mesmo tempo. Tambm neste ano foi eliminada a figura da Carta Patente, nome dado autorizao do Banco Central para a abertura de uma instituio financeira.

Em 1994 o Banco Central editou a Resoluo 2.099 estabelecendo novos limites mnimos de capital para a constituio de um banco e limites adicionais baseados no grau de risco dos ativos, em consonncia com o Acordo da Basilia7. Estes limites mnimos foram reajustados pela Resoluo 2.607 de
7

Acordo assinado em julho de 1988 na Basilia, Sua, pelos bancos centrais dos pases que compem o grupo dos dez.

36 1999 e o prazo para as instituies se adequarem foi 30 de agosto de 2001. (Tabela 2)

Tabela 2 - Limites de Capital Realizado - Acordo de Basilia - Resoluo 2099/94(*) Instituies Limites Mnimos (em R$) Bancos Comerciais (1) 17.500.000,00 Caixa Econmica 12.500.000,00 Banco de Investimento 12.500.000,00 Bancos de Desenvolvimento 12.500.000,00 Sociedades de Crdito Imobilirio 7.000.000,00 Sociedades de Crdito, Financiamento e Investimento 7.000.000,00 Sociedades de Arrendamento Mercantil 7.000.000,00 Sociedades Corretoras (2) 1.500.000,00 Sociedades Distribuidoras (2) 1.500.000,00 Sociedades Corretoras (3) 550.000,00 Sociedades Distribuidoras (3) 550.000,00 Sociedades Corretoras de Cmbio 350.000,00 (1) Para bancos mltiplos o capital mnimo exigido depende das carteiras que possuir. (2) Que administrem fundos de investimento nas modalidades regulamentadas pelo BC. (3) Que no exeram atividades includas no item 1. (*) Novos limites mnimos foram definidos pela Resoluo 2.607/99. Fonte: (Fortuna, 2001:510)

Em 1994, no governo do Presidente Itamar Franco, o ento Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso colocou em prtica um conjunto de medidas para, dentre outras coisas, reduzir a inflao que h alguns anos atormentava a economia brasileira. Este pacote de medidas foi chamado de Plano Real e efetivamente, a partir da sua implantao, logrou reduzir drasticamente a inflao. No primeiro semestre de 1994, a inflao mdia mensal era superior a 40% a.m. e aps a implantao de Plano Real caiu para um nvel razoavelmente baixo. Vrias medidas foram tomadas que afetaram diretamente o mercado financeiro: foi aumentada a alquota do depsito compulsrio, os prazos para financiamentos foram reduzidos, o controle sobre a variao cambial ficou mais rgido e uma nova moeda foi criada.

37

Tabela 3 - IPCA - ndice de Preos ao Consumidor Amplo Ms 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Jan 20,75 25,94 30,35 41,31 1,70 1,34 Fev 20,72 24,32 24,98 40,27 1,02 1,03 Mar 11,92 21,40 27,26 42,75 1,55 0,35 Abr 4,99 19,93 27,75 42,68 2,43 1,26 Mai 7,43 24,86 27,69 44,03 2,67 1,22 Jun 11,19 20,21 30,07 47,43 2,26 1,19 Jul 12,41 21,83 30,72 6,84 2,36 1,11 Ago 15,63 22,14 32,96 1,86 0,99 0,44 Set 15,63 24,63 35,69 1,53 0,99 0,15 Out 20,23 25,24 33,92 2,62 1,41 0,30 Nov 25,21 22,49 35,56 2,81 1,47 0,32 Dez 23,71 25,24 36,84 1,71 1,56 0,47 Fonte: Agncia Estado/IBGE

1997 1,18 0,50 0,51 0,88 0,41 0,54 0,22 -0,02 0,06 0,23 0,17 0,43

1998 0,71 0,46 0,34 0,24 0,50 0,02 -0,12 -0,51 -0,22 0,02 -0,12 0,33

(%a.m.) 1999 2000 0,70 0,62 1,05 0,13 1,10 0,22 0,56 0,42 0,30 0,01 0,19 0,23 1,09 1,61 0,56 1,31 0,31 0,23 1,19 0,14 0,95 0,32 0,60 0,59

A queda da inflao que se seguiu tirou dos bancos uma de suas receitas, que era o ganho obtido atravs da aplicao de seu caixa em papis do Banco Central, operao conhecida como overnight8, e isto afetou imediatamente o mercado bancrio, que teve que se adaptar nova situao. Fernando Pimentel Puga nos apresenta a seguinte situao: Nos primeiros meses, a perda das receitas com o floating9 foi compensada pelo aumento das operaes de crdito, favorecidas pelo rpido crescimento econmico decorrente da estabilizao. Contudo, a diminuio do ritmo de crescimento da economia no segundo trimestre de 1995, decorrente da adoo de uma poltica monetria e creditcia altamente restritiva devido crise mexicana, tornou inevitvel o ajuste nos bancos. Os crditos em atraso e em liquidao cresceram

substancialmente (Giambiagi et alii, 1999: 418).

Overnight: aplicaes realizadas no open market por prazo mnimo de um dia. Open Market: tcnica de interveno do Banco Central no mercado monetrio atravs da compra e venda de ttulos pblicos. 9 Floating: aplicao temporria de recursos de terceiros que ficam durante um pequeno espao de tempo no caixa da instituio financeira.

38 Atravs da medida provisria 1.179, de novembro de 1995, foram criados incentivos fiscais favorecendo a incorporao de instituies financeiras. Foi permitido instituio incorporadora contabilizar como perda os crditos de difcil recuperao da instituio incorporada e tambm contabilizar como gio a diferena entre o valor patrimonial da participao societria adquirida e o valor real da aquisio e compensar essa diferena com os seus resultados futuros.

A medida 1.182, tambm de novembro de 1995, permitia ao Banco Central exigir das instituies com problemas de liquidez ou um novo aporte de recursos, ou a transferncia do controle acionrio ou a reorganizao atravs de incorporao, fuso ou ciso. Posteriormente essa medida provisria foi convertida em maro de 1997 na Lei 9.447, que facultou ao Banco Central desapropriar as aes do grupo controlador e promover uma oferta pblica.

Ainda em novembro de 1995, foi institudo o Proer10, atravs da Resoluo 2.208, para assegurar a liquidez do sistema. Tambm segundo Puga: O Proer contempla a criao de uma linha especial de assistncia financeira destinada a financiar reorganizaes administrativas,

operacionais e societrias de instituies financeiras que resultem na transferncia de controle ou na modificao de objeto social para finalidades no-privativas de instituies financeiras. Alm disso, as instituies participantes desse programa podem diferir em at 10

10

Proer: Programa de Estmulo Reestruturao e ao Sistema Financeiro Nacional.

39 semestres os gastos alm com de a reestruturao, reorganizao liberadas ou do

modernizao,

ficarem

temporariamente

atendimento dos limites operacionais referentes ao Acordo da Basilia. Os recursos so provenientes dos depsitos compulsrios recolhidos pelas prprias instituies integrantes do sistema financeiro, no

comprometendo o oramento fiscal (Giambiagi et alii, 1999:419).

Outras resolues e medidas provisrias que se seguiram a estas: a) Resoluo 2.211, de novembro de 1995 aprova e regulamenta o Fundo Garantidor de Crdito, estabelecendo uma garantia de at R$ 20 mil por titular para os depsitos e aplicaes nos casos de insolvncia da instituio financeira; b) Resoluo 2.212, de novembro de 1995 estabelece um limite inicial maior de capital para a constituio de novos bancos, ao mesmo tempo em que isenta desta exigncia os casos de fuso, incorporao ou transferncia de controle acionrio. c) Medida Provisria 1.334, de maro de 1996 institui a responsabilidade das empresas de auditoria contbil ou dos auditores independentes em caso de irregularidades na instituio financeira; d) Resoluo 2.303, de julho de 1996 permitiu que as instituies financeiras cobrassem tarifas pela prestao de servios, em virtude da perda de receita pelos bancos em funo da queda da inflao.

40 e) Resoluo 2.390, de maio de 1997 estabeleceu que as instituies financeiras devessem identificar e informar ao Banco Central os clientes que possussem saldo devedor superior a R$ 50 mil; f) Resoluo 2.399, de junho de 1997 aumentou, acima do estabelecido no Acordo da Basilia, os limites de capital mnimo das instituies financeiras; g) Resoluo 2.554 de dezembro de 1998 estabeleceu que as instituies financeiras devessem apresentar ao Banco Central um programa para implantao de sistemas de controles internos, em concordncia com o Comit da Basilia.

Os bancos estaduais tambm foram alvo de medidas de ajustes. Em agosto de 1996, a Medida Provisria 1.514 criou o Proes11, com a finalidade de sanear o sistema financeiro pblico estadual. O Governo Federal se prontificava a ajudar com 100% dos recursos necessrios o saneamento dos bancos estaduais, desde que houvesse ou a privatizao das instituies, ou a sua transformao em agncias de fomento ou a sua liquidao. Tambm as instituies estrangeiras foram contempladas com mudanas na legislao. A resoluo 2.212, de novembro de 1995 eliminou a exigncia de que o capital mnimo de um banco estrangeiro fosse o dobro daquele exigido de um banco nacional e isto incentivou a vinda de mais instituies estrangeiras ao Brasil.

O resultado destas medidas pode ser visualizado no nmero de instituies financeiras sob a superviso do Banco Central. (Tabela 4)

11

Proes: Programa de Incentivo Reduo da Presena do Setor Pblico no Sistema Financeiro Estadual.

41

Tabela 4 -Nmero de Instituies Financeiras Tipos de Instituio Dez/88 Bancos Pblicos Federais 6 Mltiplos 0 Comerciais 4 de Desenvolvimento 1 Caixa Econmica Federal 1 Bancos Pblicos Estaduais 37 Mltiplos 0 Comerciais 23 de Desenvolvimento 10 Caixa Econmica Estadual 4 Bancos Privados Nacionais 44 Mltiplos 3 Comerciais 41 Filiais de Bancos Estrangeiros (Comerciais 18 Bancos com Controle Estrangeiro 7 Mltiplos 0 Comerciais 7 Bancos com Participao Estrangeira 5 Mltiplos 1 Comerciais 4 Bancos de Investimentos 49 Total do Sistema Bancrio Nacional 166 Socied. Crd. Financ. Investimento 102 Socied. Arrendamento Mercantil 54 Corret. Cmbio e Val. Mobilirios 259 Distrib. Cmbio e Val. Mobilirios 419 Socied. Crd. Imobil. e Assoc. Poup. Emprst. 55 Cooperativas de Crdito 598 Companhias Hipotecrias 0 Total do Sistema Financeiro Nacional 1653 Fonte: Banco Central do Brasil (Gambiagi, 1999:439)

Jun/94 6 2 2 1 1 34 24 2 7 1 147 138 9 19 19 19 0 31 29 2 17 273 42 72 288 376 24 912 0 1987

Dez/98 6 2 2 1 1 24 16 2 6 0 106 101 5 16 36 34 2 23 21 2 22 233 46 83 233 212 20 1222 4 2053

O que podemos verificar uma queda constante na quantidade de bancos pblicos estaduais e o desaparecimento das caixas econmicas estaduais, a transformao de vrios bancos comerciais em bancos mltiplos e a criao de novos bancos com uma posterior reduo do seu nmero, a queda do nmero de bancos de investimentos, o aumento de instituies estrangeiras, a reduo de financiadoras e o aumento de cooperativas de crdito.

42 Captulo 3. MARKETING E OS BANCOS

Conceitos bsicos

Se consultarmos dez autores de marketing encontraremos mais de dez definies do que seja a atividade de marketing. Isto devido ao carter abrangente que esta palavra assumiu e s diferentes nuances que cada autor quer dar sua interpretao. O conceito de marketing tem se expandido e tornado mais complexo medida que mais e mais autores se debruam sobre o tema.

Kotler, j no incio de seu livro cita trs opinies distintas (Kotler, 1998:22): a) Marketing to bsico que no pode ser considerado uma funo separada. o negcio total visto do ponto de vista de seu resultado final, isto , do ponto de vista do consumidor... O sucesso empresarial no determinado pelo fabricante, mas pelo consumidor, citando Peter Drucker; b) Marketing consiste de todas as atividades pelas quais uma empresa se adapta a seu ambiente criativa e rentavelmente, citando Ray Corey; c) O trabalho de marketing converter necessidades societais em oportunidades rentveis, sem citar o autor.

Ele mesmo apresenta a seguinte definio para marketing:

43 Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros (Kotler, 1998: 27).

E completa dando sua viso sobre administrao de marketing citando o Dictionary of Marketing Terms: Administrao de Marketing o processo de planejamento e execuo da concepo, preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais (Kotler, 1998:32).

Na linguagem comum, do dia-a-dia, marketing utilizado equivocadamente como sinnimo de propaganda e publicidade e no raramente podemos encontrar este erro de conceito nos estabelecimentos bancrios, onde at h pouco tempo a rea de marketing era responsvel somente pelas campanhas de comunicao institucional e de produtos. O desenvolvimento de produtos, o atendimento ao cliente, a definio de preos (tarifas de servios e juros bancrios) e outras atividades tpicas de marketing eram responsabilidade das reas operacionais.

O conceito de marketing, como vemos, est intimamente ligado ao conceito de produto, que tudo aquilo oferecido ao consumo de um mercado. Produto, neste sentido pode ser mercadorias, servios, lugares, pessoas e idias. Segundo Michael Etzel, Bruce Walker e William Stanton (Etzel, Walker &

44 Stanton, 2001:196): Em um sentido restrito, um produto um conjunto de atributos bsicos montados em uma forma identificvel. Porm, eles ressaltam em complementao: Em marketing, precisamos de uma definio mais ampla de produto para indicar que os consumidores no esto de fato comprando um conjunto de atributos, mas, antes, benefcios que satisfazem suas

necessidades.

Analisando-se a evoluo da preocupao de marketing nas empresas, desde os seus primrdios na Revoluo Industrial, vemos que no incio o foco se dava na produo, onde a inteno era produzir ao menor custo possvel para conquistar a maior fatia de mercado. Posteriormente o objetivo saiu da produo e foi para o prprio produto. Nesse momento dizia-se que as empresas deveriam inovar no que tange a produtos para agradar a uma demanda latente por novidades.

A terceira fase na evoluo se d com o foco em vendas, pois se entendia que uma equipe bem treinada com tcnicas agressivas faria o mercado comprar qualquer coisa. Em seguida sofistica-se mais a viso mercadolgica e o foco passa a ser o atendimento das necessidades e desejos do consumidor e em seguida passamos a buscar um objetivo mais social, atravs do marketing societal.

Hoje, o que mais diferencia as empresas no mercado a prestao de servios. A presso por menores preos est tornando os produtos muito

45 parecidos, mas o consumidor, paradoxalmente, quer ser exclusivo, distinto. Como ento podemos vender produtos iguais para pessoas que querem ser diferenciadas? A soluo agregar servios aos bens com o intuito de criar uma diferena percebida e com isso agradar o cliente.

Marketing de servios

A discusso de marketing em servios se d inicialmente fazendo-se a separao entre bens (tangveis) e servios (intangveis), da o surgimento da expresso Marketing de Servios voltada para as empresas que no produzem bens. Porm a evoluo das discusses sobre esta distino de produtos nos levou a perceber que a separao entre empresas produtoras de bens e empresas produtoras de servios era muito simplria. John Bateson e Douglas Hoffman alertam para isso: extremamente difcil definir um produto puro ou um servio puro. Um produto puro implica que o consumidor obtm benefcios somente do produto, sem nenhum valor agregado pelo servio; da mesma forma, um servio puro assume que no h um elemento produto no servio que o consumidor recebe. No McDonalds, o consumidor recebe um

hambrguer; o banco fornece um extrato bancrio; a oficina que concerta carros coloca peas novas nesses carros; e por a vai. E a maioria dos produtos oferece algum tipo de servio mesmo que seja apenas entrega (Bateson & Hoffman, 2001:33).

46 Mais difcil do que chegar a um consenso com relao definio da funo marketing encontrar uma definio de servio que atenda s exigncias dos diversos autores. Christian Grnroos, em seu livro aponta para esta dificuldade e cita vrias definies que ele coletou (Grnroos, 1995: 34,35): a) American Maketing Association: Servios: atividades, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens; b) K.J.Blois: Um servio uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem; c) Philip Kotler: Um servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra que seja essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade de coisa alguma. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico.

Para completar, ele tambm d a sua contribuio: O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) (Grnroos, 1995: 36).

47 No caso dos bancos podemos dizer que eles no vendem dinheiro (que seria um bem) e sim servios, portanto devemos enquadr-los nessa categoria: a de instituies prestadoras de servios. Podemos dizer, a partir da necessidade do consumidor e no do produto em si, que bancos vendem solues de problemas financeiros.

Como destacado, bancos vendem servios mas possuem caractersticas que os distinguem dos demais prestadores de servios. Geraldo Luciano Toledo, citando D. Gourari (Toledo, 1993: 61-62), aponta as seguintes caractersticas do setor bancrio: a) H uma dualidade de relaes banco-mercado. O banco deve estar duplamente orientado para a clientela, quer como agente fornecedor e aplicador de capitais quer como tomador de recursos, sofrendo, portanto, uma forte concorrncia nos dois tipos de mercado. b) As instituies financeiras, conforme j salientado anteriormente, sofrem severa regulamentao governamental. O Governo pode agir limitando ou orientando a oferta de dinheiro, ou mesmo inibindo determinadas prticas concorrenciais, o que pode ser parcialmente evidenciado pela existncia de estabelecimentos de crdito com capital preponderantemente estatal e de sistemas parabancrios, que, por sua vez, so favorecidos por algum motivo de ordem poltica. c) A averso ao risco muito arraigada entre os banqueiros, o que resulta na formao inconsciente de atitudes contrrias a possveis inovaes ou ao desenvolvimento de novos produtos.

48 d) Quando se trata de vender crditos, por exemplo o banco assume uma posio firme; para comprar (recursos), sua posio relativamente dbil. e) Os bancos padecem de crnica dificuldade de diferenciar o produto de forma duradoura, a apresentam forte integrao entre a produo e a comercializao de servios. f) O cliente (particular) no revela, em geral, um grau de conhecimento adequado em face do aspecto abstrato de certos servios bancrios. g) Os bancos podem conseguir estabelecer relaes permanentes com a clientela. h) Marketing encarado tipicamente como funo de staff, enquanto que na indstria considerado como uma das duas principais linhas de atividade da empresa, e, no comrcio, como a nica atividade significante. i) Forte tendncia reciprocidade12.

muito comum no setor bancrio a utilizao da expresso produtos e servios para diferenciar os itens que so oferecidos ao mercado. H a um deslize conceitual, uma vez que produto o conceito mais amplo daquilo que ofertado, conforme descrito anteriormente, e nele esto includos os servios, os bens, idias, pessoas etc. Por outro lado, em portugus, produto tambm utilizado para designar os bens. Portanto a expresso produtos e servios soa meio estranha para diferenciar itens que claramente so servios. O que se
Reciprocidade: pratica de troca de favores onde um banco somente vende um produto se o cliente comprar outro produto conjuntamente, por exemplo.
12

49 quer dizer com esta expresso em bancos que produtos so os principais itens oferecidos ao mercado, ou seja, tudo aquilo referente a captao e aplicao de recursos e servios so os itens secundrios, tudo aquilo que agregado aos produtos. H inclusive uma distino na remunerao destes itens: quando um banco vende produtos ele ganha juros e quando vende servios ele ganha tarifas.

Vejamos alguns exemplos: um CDB Certificado de Depsito Bancrio um produto, como tambm o uma Caderneta de Poupana, um CP Crdito Pessoal, ou um financiamento imobilirio. J a entrega de um talo de cheques um servio, o atendimento na agncia um servio, como tambm o so a cobrana de ttulos, o envio de extratos bancrios etc. Um item muito divulgado recentemente para clientes pessoas jurdicas o desconto de cheques que significa um adiantamento que o banco faz ao seu cliente mediante a entrega de cheques pr-datados13 para ficarem custodiados no banco, at o seu vencimento. Neste caso temos que considerar que o emprstimo (o adiantamento) um produto e a custdia dos cheques um servio. E

exatamente isto que o banco cobra de seus clientes, ele cobra uma taxa de juros pelo emprstimo e uma tarifa de custdia pela guarda dos cheques.

Kotler ensina que servios possuem quatro caractersticas importantes que devem ser observadas quando do desenvolvimento de programas de marketing (Kotler, 1998:414-416):
13 Cheque definido como uma ordem de pagamento vista. Sendo assim, no deveria existir cheque prdatado, porm a expresso utilizada pelo comrcio quando se promete o pagamento para uma data futura.

50 a) intangibilidade: servios no podem ser pegos: no so vistos, provados ou sentidos antes de serem comprados; b) inseparabilidade: a funo produo e a funo consumo se do no mesmo momento; o cliente est presente quando o servio produzido; c) variabilidade: os servios dependem de quem os executa e isto pode originar uma variao nos padres estabelecidos; d) perecibilidade: servios no podem ser estocados.

H uma coisa interessante nestas distines de tangibilidade entre bens e servios: os gerentes de produtos so desafiados a colar idias abstratas aos bens enquanto que as empresas prestadoras de servios procuram acrescentar evidncias fsicas a suas ofertas intangveis. Eis uma sugesto de Kotler para a intangibilidade dos servios bancrios (Kotler, 1998: 414): Suponhamos que um banco deseja posicionar-se como gil em servios. Ele poderia tornar tangvel sua estratgia de posicionamento atravs de algumas ferramentas: a) Localizao As instalaes fsicas do banco devem dar conotao de servio rpido. Suas linhas exteriores e interiores devem ser claras. O lay-out dos balces dos caixas e o fluxo do trfego de clientes devem ser cuidadosamente planejados. As filas no devem ser extensas. b) Funcionrios Os funcionrios do banco devem ser ativos e em nmero suficiente para atender a carga de trabalho.

51 c) Equipamentos Os equipamentos do banco computadores, copiadoras, mesas devem representar o estado da arte em suas categorias. d) Materiais de Comunicao Os materiais de comunicao do banco textos e fotos devem sugerir eficincia e rapidez. e) Smbolos O banco deve escolher uma marca e um smbolo sugerindo agilidade de servio. Pode adotar o deus grego Mercrio como smbolo pictrico. f) Preo O banco pode divulgar que depositar $5 na conta de qualquer cliente que esperar na fila por mais de cinco minutos.

Composto de marketing

A partir do conceito dos 4 Ps estabelecido por E. Jerome McCarthy, Marcos Cobra faz a correlao com o setor bancrio (Cobra, 2000:44): a) Produto: algo que pode atender as necessidades de preservao de capital financeiro do cliente; b) Ponto de distribuio: uma instituio financeira precisa estar onde os clientes esto, ela precisa ir at seus clientes; c) Promoo: significa o esforo de adequar os produtos financeiros aos diversos momentos das relaes com o cliente, usando um composto promocional. d) Preo: a taxa de juros ou a tarifa de servios prestados.

52 Muitos autores criaram outros compostos com carter mnemnico como Robert Lautenborn, os 4Cs (cliente, convenincia, comunicao, custo), e Raimar Richers, os 4 As (anlise, adaptao, ativao, avaliao) (Cobra, 2000:44), e outros ainda aumentaram a lista dos Ps tanto para marketing de produtos quanto para marketing de servios. Christopher Lovelock e Lauren Wright propem para servios um composto de 8 Ps (em ingls): product elements, place and time, process, productivity and quality, people, promotion and education, physical evidence, price and other costs of service (Lovelock & Wright, 2002:21-23): a) Elementos de Produtos (product elements) Seleo das caractersticas do produto principal, bem ou servio, e dos elementos suplementares que o envolvem, considerando-se os benefcios esperados pelos clientes e o desempenho dos produtos concorrentes; b) Lugar e Tempo (place and time) Envolve decises sobre quando, onde e como entregar servios aos clientes. Pode envolver canais de distribuio fsica e/ou eletrnica, dependendo do tipo de servio. c) Processo (process) Mtodo particular de operaes ou srie de aes que envolvem passos que precisam ser dados para a entrega perfeita do servio. d) Produtividade e Qualidade (productivity and quality) A qualidade do servio fundamental para a diferenciao do produto, porm a produtividade no pode ser deixada de lado por estabelecer os custos envolvidos.

53 e) Pessoas (people) As interaes entre os clientes e os funcionrios de uma empresa influenciam diretamente a percepo de qualidade do servio. f) Promoo e Educao (promotion and education) Em marketing de servios a comunicao , por natureza, de carter educacional, principalmente para novos clientes. g) Evidncia Fsica (physical evidence) A evidncia fsica (edifcios, equipamentos, moblia etc.) tambm favorecem a formao da qualidade nos servios. h) Preo e Outros Custos do Servio (price and others costs of services) Despesas em dinheiro, tempo e esforo que os clientes tm ao comprar servios.

Em contraposio a isto, Grnroos coloca que: Definir o marketing de acordo com a abordagem do marketing mix como usar por definio uma lista de objetos. Esta forma de definir um fenmeno no poder nunca ser considerada a mais vlida. Uma lista jamais inclui todos os elementos relevantes; no se ajusta a todas as situaes e se torna obsoleta. Aumentar o nmero de Ps no proporciona uma melhoria fundamental definio. Alis, a necessidade, nos anos 80, de acrescentar novas categorias de variveis de marketing ou Ps j um sintoma da fragilidade da abordagem do marketing mix e demonstra muito bem que, como um modelo geral de marketing, a abordagem do marketing mix fracassou. Mesmo assim, ela ainda pode ser vlida e til

54 em alguns contextos, como o dos produtos de consumo (Grnroos, 1995:171)

Canais de distribuio

A distribuio de bens na economia atingiu nveis complexos onde vrias empresas participam do processo, desde a extrao de matria-prima at a entrega ao consumidor final, passando pelo produtor de peas e componente, o fabricante de produtos acabados e o atacadista. Segundo Kotler: Um canal de marketing desempenha o trabalho de movimentar bens de produtores at consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e propriedade que separa os bens e servios das pessoas que os usariam (Kotler, 1998:467).

Ele destaca que os membros do canal desempenham as seguintes funes: a) informaes: disseminao de informaes sobre consumidores,

concorrentes e demais foras que atuam no ambiente; b) promoo: disseminao de comunicao persuasiva para a venda; c) negociao: acordo final sobre condies de venda; d) pedido: comunicao da inteno de compra; e) financiamento: alocao de fundos para financiar estoques; f) risco: aceitao dos riscos inerentes ao processo; g) propriedade fsica: estocagem e movimentao fsica; h) pagamento: recebimento dos valores e repasse aos vendedores;

55 i) propriedade: transferncia real de propriedade.

Muitos podem achar que o aumento do nmero de participantes no canal vai aumentar o custo do produto para o consumidor final, mas devemos levar em considerao a economia de escala na produo e a questo dos valores agregados ao bem. Alexandre Luzzi Las Casas destaca o seguinte: Adicionalmente, produtos so muitas vezes fabricados em determinadas pocas e consumidos em outras. Os intermedirios facilitam a distribuio, tornando-a mais homognea ou ento permitem que os produtos cheguem ao consumidor na poca em que deles necessita. Esses benefcios, ou utilidades, relacionam-se com o tempo.

Intermedirios podem aumentar a eficincia da troca mesmo quando os consumidores esto localizados em comunidades separadas. Esse benefcio a utilidade de lugar que permite a comercializao entre fornecedores e consumidores distanciados (Las Casas, 2000:14-15)

A questo que envolve o nmero de participantes e a complexidade do canal tem a ver com a melhoria na eficincia do atendimento ao mercado consumidor. Semenik & Bamossy destacam: O motivo por que importante entender o conceito do canal na rea de distribuio do marketing est em que o conceito destaca os aspectos de eficincia e efetividade da distribuio de bens e servios. Quando a ateno se volta para as instituies atacadistas, distribuidores, agentes e varejistas as razes para se analisar a distribuio ficam perdidas no

56 meio do caminho. A preocupao no deve estar voltada para as instituies em si, mas sim para os papis, ou atividades de valor agregado, desempenhadas por essas instituies. (Semenik & Bamossy, 1995:540-541).

Eles complementam dizendo que, em termos de valor agregado, as seguintes contribuies podem ser dadas ao cliente: a) fornecimento do mix de mercadorias desejado pelo cliente; b) reduo do custo total de distribuio; c) ser um meio de comunicao entre vendedores e compradores; d) controle da qualidade; e) prestao de servios na venda e na ps-venda; f) movimentao fsica dos produtos.

No caso dos bancos, Cobra diz o seguinte: As instituies financeiras normalmente distribuem seus produtos mediante canais prprios, de venda direta, como a rede de agncias bancrias. E tambm mediante canais eletrnicos ou automticos prprios ou compartilhados, como a rede de caixas automticos, terminais de ponto de venda, cartes de crdito e de dbito, etc. (Cobra, 2000:163).

No mercado bancrio, alguns bancos so conhecidos como bancos de atacado, enquanto outros so conhecidos como bancos de varejo. A princpio, algum poderia questionar esta nomenclatura visto que no h intermedirios

57 na prestao de servios bancrios quando se trata de captao e aplicao de recursos. O prprio banco um intermedirio financeiro uma vez que capta recursos excedentes na economia e os empresta a quem necessita, conforme nos diz Assaf Neto: Dentro do contexto de economia monetria, um banco pode ser entendido como uma instituio financeira que executa basicamente duas atividades. A primeira a promoo do mecanismo de pagamentos dentro da sociedade; e a outra a de ser um intermedirio financeiro que recebe recursos de agentes econmicos superavitrios e os transfere, dentro do mbito de seus ativos (emprstimos, aplicaes em ttulos etc.), aos agentes carentes de liquidez (Assaf, 2002:252).

Existe aqui uma pequena confuso conceitual entre o que o mercado utiliza e o que seria a correta interpretao dos conceitos. Uma das caractersticas do atacado trabalhar com grandes unidades, grandes volumes, enquanto que o varejo trabalha com vendas em quantidades menores. O setor bancrio aproveitou esta caracterstica para designar o que atacado e o que varejo e fez a seguinte analogia: grandes contas atacado e pequenas contas varejo. Este conceito est muito difundido no mercado bancrio.

necessrio, ento, fazer-se a devida correo. Vamos partir das definies do que seja atacado e varejo (Kotler, 1998:466): a) atacado: venda de bens ou servios para revenda ou uso empresarial;

58 b) varejo: venda de bens ou servios para o consumidor final para uso pessoal, no empresarial;

Partindo destas definies, devemos interpretar que por no ter intermedirios financeiros, os bancos atendem diretamente a todo o mercado. Porm ao atender s pessoas fsicas est atendendo ao consumidor final e ao atender s pessoas jurdicas est fazendo uma venda para uso empresarial, visto que as empresas compram servios bancrios como compram outros insumos necessrios sua finalidade de negcios. A pessoa fsica compra servios bancrios para uso pessoal, enquanto que a pessoa jurdica acrescenta estes servios no seu produto final.

A partir disto, devemos considerar que no o tamanho da conta dos clientes que determina a sua posio entre atacado ou varejo, mas sim o tipo de cliente que atende. Obviamente no existe banco comercial que atenda somente a pessoas fsicas ou somente a pessoas jurdicas. Quando dizemos que um banco de varejo porque ele est concentrado no atendimento a pessoas fsicas e a mesma considerao deve ser feita para os bancos de atacado.

Com a evoluo da transmisso eletrnica e digital de dados, surgiram novas maneiras de atendimento bancrio: o auto-atendimento e o home-banking, o atendimento via Internet.

59 A auto-atendimento consiste na disponibilizao de terminais que so utilizados pelos clientes para realizar operaes sem o concurso dos funcionrios de atendimento. Estes terminais, ou equipamentos de auto-atendimento, so colocados em lugares de grande afluxo de pessoas (supermercados, shopping centers, escolas, terminais rodovirios, aeroportos etc.) e tambm nas prprias agncias para reduzir as filas nos caixas. O cliente pode utilizar estes equipamentos a qualquer hora do dia e em qualquer dia da semana.

O home-banking o termo utilizado para o atendimento ao cliente via Internet. Juntamente com o auto-atendimento representa um investimento em tecnologia muito grande, porm, por outro lado, significa uma reduo de custos para os bancos, tanto com relao manuteno de agncias quanto com relao ao numero de funcionrios necessrios para o atendimento.

Las Casas aponta, tambm, as vantagens de comunicao e de interao com o cliente quando uma empresa disponibiliza a Internet como ferramenta de acesso do mercado aos seus produtos: Para o comerciante, uma forma de exposio permanente, em que as empresas podem ficar 24 horas em contato com seus clientes. Como meio adicional de divulgao, mais uma mdia disponvel para as empresas. Alm disso, as vendas realizadas pelos computadores registram hbitos reais de compras, o que permite maior utilizao do marketing um a um, bem como a obteno mais fidedigna de informao. Por outro lado, para os consumidores h possibilidade de se adquirir

60 informaes completas dos produtos em oferta, permitindo convenincia para as compras. Sem sair de casa, os compradores podem adquirir uma variedade de produtos e servios (Las Casas, 2000:318).

Com os avanos da automao bancria, podemos pensar na conseqente reduo do nmero de agncias bancrias. Kotler j alertava para isso: No setor bancrio, as agncias tm sido h muito tempo os canais de marketing por meio dos quais os clientes depositam dinheiro e fazem transaes financeiras. Mas essas agncias podem em breve tornar-se algo do passado (Kotler, 1998: 471).

Ele complementa dando justificativas de custo e dados recentes dos Estados Unidos: Ultimamente, o fechamento de agncias decorre de um fator: custos. Quando comparados ao banco eletrnico, em que os clientes fazem servios bancrios via tela de computador ou servio telefnico ativado por voz, os custos de uma agncia so altos. Por exemplo, o custo de processamento de uma transao pelo caixa de uma agncia mais do dobro do custo de processamento por meio de um caixa eletrnico. Essa economia a principal razo da exploso do uso dos caixas eletrnicos: em 1994 havia 109.000 nos Estados Unidos (eram 80.000 em 1990). E esta apenas a ponta do iceberg eletrnico. Agora, os bancos esto desenvolvendo servios tecnologicamente mais sofisticados, de home

61 banking por microcomputador a banco por telefone que usa tela e teclado acoplados (Kotler, 1998:471).

Isto nos leva a uma reflexo sobre quem efetivamente est atendendo ao cliente quando ele acessa o banco via Internet. Kotler, citando Richard K. Crone, da KPMG Peat Marwick, destaca: Se os bancos no controlarem os canais de distribuio ou a administrao de finanas de seus clientes, eles podem, em breve, estar competindo pelo cyberspace da mesma forma que as empresas de bens de consumo competem por espao de prateleira nos supermercados. (...) Os bancos precisam reconhecer que no so mais referncias geogrficas, e que o surgimento das supervias eletrnicas representa um novo canal completo de prestao se servios financeiros. (Kotler, 1998:471).

O consumidor de servios bancrios

A partir da separao entre atacado e varejo podemos tambm segmentar o mercado inicialmente em pessoas fsicas e pessoas jurdicas. Estes clientes tm caractersticas distintas entre si, o que tambm justifica a correta separao entre atacado e varejo a partir do tipo de operao e no atravs do tamanho do saldo do cliente.

As principais caractersticas do varejo (pessoas fsicas) so estas:

62 a) atendimento a clientes finais: o cliente compra servios bancrios para consumo pessoal e no para agregar produo de outros bens ou servios; b) nmero maior de clientes: existe um nmero bem maior de pessoas fsicas comparativamente ao nmero de pessoas jurdicas; c) menor poder individual de compra: a quantia de recursos movimentada pelas pessoas fsicas resultado do seu nvel de renda; d) maior disperso geogrfica: estes clientes podem ser encontrados em qualquer lugar, inclusive fazendo parte das pessoas jurdicas; e) o cliente no conhece muitos produtos bancrios: ele conhece aqueles servios mais utilizados, como saques, depsitos, pagamentos de contas etc.

J as principais caractersticas do atacado (pessoas jurdicas) so estas: a) Atendimento a clientes institucionais: so aqueles que tm que comprar determinado produto em funo de caractersticas intrnsecas. As pessoas jurdicas tm que ter conta em banco para suas prprias atividades de compra e de venda. A partir da, outros servios comeam a fazer parte de suas necessidades, tambm. b) A demanda por servios derivada: a necessidade por servios bancrios est ligada ao prprio crescimento da pessoa jurdica. c) A demanda relativamente inelstica: do ponto de vista macroeconmico, o consumidor pessoa jurdica precisa comprar servios bancrios, mesmo

63 no estando satisfeito com a instituio financeira. Nestes casos ele troca de banco mas continua comprando os servios de que necessita. d) A demanda altamente flutuante: do ponto de vista microeconmico, ou seja, da empresa, as pessoas jurdicas tm os servios bancrios como um custo adicional, portanto dever sempre buscar o fornecedor que apresente o menor custo. e) Cliente possui mais informaes: exatamente pelos custos financeiros representarem um insumo, a pessoa jurdica mais cuidadosa na contratao de servios e, portanto, precisa conhecer melhor o que est comprando. normal que as empresas contratem ex-funcionrios de bancos para trabalhar em suas reas financeiras, exatamente porque eles devem conhecer melhor o setor bancrio e seus produtos.

Partindo

da

definio

corrente

de

marketing

como sendo satisfazer

necessidades e desejos do consumidor, podemos questionar se quem vai a banco vai para satisfazer uma necessidade ou para satisfazer um desejo. Obviamente ir a banco no a mesma coisa que ir a um cinema, ou teatro ou restaurante. A ida a uma instituio bancria no traz uma satisfao enorme ao cliente, sendo que, na maioria das vezes o usurio pessoa fsica de servios bancrios o faz por necessidade. Isto importante quando se discute o atendimento que os bancos do ao seu cliente. No caso de pessoas jurdicas j vimos que os custos estabelecem a relao como sendo de necessidade.

64 Outra questo importante diz respeito ao fato de no haver patente em servios bancrios e isto significa que os produtos tendem a ser muito parecidos, quando no so exatamente iguais, como no caso das cadernetas de poupana. Sendo assim, com produtos semelhantes, tarifas e taxas de juros semelhantes, restava aos bancos a facilidade de acesso, ou localizao das agncias, como diferencial para o atendimento de pessoas fsicas. Hoje, com o atendimento eletrnico e distncia, isto deixou de ser um diferencial para uma boa parte dos clientes.

No

caso

de

pessoas

fsicas,

podemos

estabelecer

como

principais

necessidades os seguintes itens: a) pagamento de contas b) guarda dos recursos c) receita financeira d) emprstimos ou financiamentos

Podemos dizer que estas seriam as necessidades bsicas, ou seja, algum vai abrir uma conta em uma instituio financeira objetivando o atendimento destes itens. Uma vez que a conta esteja aberta e verificando que todos os bancos tm produtos semelhante para este atendimento, comeam a surgir novas necessidades distintas destas e que poderamos chamar de necessidades derivadas, que podem ser: a) ateno b) praticidade

65 c) aconselhamento d) soluo de problemas

Vemos que a se encontra o diferencial que poder distinguir uma instituio de suas concorrentes, quando os produtos e os preos forem semelhantes. Um raciocnio anlogo pode ser feito para o cliente pessoa jurdica: a) Necessidades bsicas:
-

aplicao financeira capital de giro cobranas investimentos

b) Necessidades derivadas:
-

agilidade consultoria parceria soluo de problemas

O mais recente movimento dos bancos no que tange a entender o consumidor e tornar o banco mais competitivo o de segmentar o seu mercado. O mercado bancrio muito amplo, basta algum ter renda para ser um potencial cliente de um banco. Como o cliente aparentemente est ficando mais exigente, a segmentao por regies, que era amplamente utilizada na administrao de agncias, perdeu boa parte do seu efeito, at porque com o

66 atendimento eletrnico, o cliente pode acessar os servios bancrios de qualquer ponto que esteja.

Toledo, citando J. P. Nordman e J. C. Mouret, sugere uma ferramenta chamada Ciclo de Vida do Cliente (Toledo, 1993:196-197). Ela tem o mesmo princpio que o Ciclo de Vida do Produto, mas em vez de medir o faturamento ou volume de vendas mede a capacidade de poupar ou de tomar emprestados recursos bancrios ao longo do tempo. Por exemplo, quando algum comea a trabalhar logo ao sair da faculdade, no ter um salrio muito alto, porm, devido sua idade, ter como objeto de consumo muitos itens acima da sua capacidade de aquisio, como automveis, equipamentos eletrnicos etc. Como atender a este consumidor? Oferecendo produtos que aumentem a sua capacidade de consumo, como financiamentos, emprstimos, cartes de crdito, cheques especiais etc. Com o tempo ele deve aumentar a sua renda e com isso quitar as suas dvidas e at comear a ter algum excedente. hora de oferecer outros produtos, agora produtos de aplicao.

Os autores mostram que este movimento pode ser cclico e se tornar um padro para determinados grupos de consumidores. Esta segmentao leva em considerao a idade e a capacidade de consumo de servios bancrios do cliente. Como o banco tanto aplica recursos como capta recursos, ele sempre ter um produto adequado a cada momento do Ciclo.

67 Com isso o banco poder se antecipar s necessidades de seu cliente e com isso conseguir a sua fidelizao. Ernesto Giglio nos alerta para isto: Apesar da existncia dos hbitos, em situaes de crise o

comportamento do consumidor pode se modificar, quebrando rotinas e reiniciando um processo de busca de alternativas. O gerente que conseguiu criar um hbito de compra no seu consumidor deve se esforar para no permitir nenhum erro na sua venda, nenhuma crise de qualidade ou abastecimento. Caso tal ocorra, um concorrente vigilante no perder a oportunidade de entrar no circuito de estimulao dirigida ao cliente, buscando reavivar a memria deste sobre outras alternativas. Nossa primeira concluso, portanto, refere-se ao fato de que os clientes relatam que acabam se lembrando daquelas empresas/produtos que resolveram suas expectativas, tornando-as mais aptas a ser escolhidas (Giglio, 1996:45).

Com relao ao comportamento do cliente do futuro, Las Casas recomenda cinco pontos de reflexo (Las Casas, 2000:273): a) Tempo: ningum quer perder tempo em filas de bancos, supermercados ou outro estabelecimento varejista qualquer. b) Qualidade: as pessoas vo querer produtos que durem mais e que no precisem de muitos reparos. c) Sade: cuidados com a sade e preocupaes com uma maior perspectiva de vida. d) Ambiente: preocupao com o meio-ambiente.

68 e) Lar: permanecer em casa uma grande opo.

Concorrncia e competitividade

A palavra chave para as atuais mudanas parece que, por unanimidade tecnologia. ela que causa para muitas das mudanas e soluo para outras tantas. O mundo hoje no consegue dissociar a discusso de mudanas da discusso da utilizao de tecnologia. Mudana e tecnologia esto intimamente ligadas, numa relao de causa e efeito difcil de distinguir qual uma e qual outra. Alguns autores dizem mesmo que o atual processo de globalizao teve seu incio quando a informtica se uniu telecomunicao, originando a telemtica.

Podemos destacar cinco temas oriundos da tecnologia que esto, hoje, influenciando as grandes mudanas, tanto na empresa quanto na sociedade: a) Informtica: microprocessador, redes de microcomputadores, downsizing, Internet, intranet etc. b) Robotizao: indstria automobilstica, automao industrial, mo-de-obra especializada, relao custo-benefcio etc. c) Telecomunicao: fibras ticas, telefonia celular, TV a cabo, mini antenas parablicas, transmisso de imagens etc. d) Multimdia: CD-ROM, utilizao em escolas e imprensa, inovao em propaganda e publicidade, utilizao em lazer (games) etc.

69 e) Biogentica: clonagem, vacinas, bactrias industriais, medicina, transplante de rgos etc.

No setor bancrio as mudanas tm sido bastante drsticas. Quem poderia imaginar, h duas dcadas atrs, que no precisaramos mais ir a uma agncia bancria? Quem poderia imaginar mquinas atendendo ao cliente nas operaes mais comuns como saque, depsito, pagamento de contas, transferncias de valores? Quem poderia imaginar o atendimento bancrio nas 24 horas do dia, 7 dias por semana?

Estas mudanas constantes fazem com que as empresas tenham que constantemente reformular suas formas de atuao, alterar suas estratgias. Segundo Igor Ansoff: Este interesse pela estratgia foi provocado pelo reconhecimento cada vez maior de que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutvel e descontnuo em relao ao passado, e que, em conseqncia disso, isoladamente os objetivos so insuficientes como regras de deciso para guiar e reorientao estratgica da empresa na medida em que se adapta a novos desafios, ameaas e oportunidades. (Ansoff, 1990:93).

A partir deste raciocnio podemos concluir que se houve mudana drstica no ambiente como, por exemplo, a queda brusca e definitiva da inflao, deve ter

70 havido uma mudana na estratgia dos bancos, para se adaptarem s novas condies.

Completando o raciocnio, Michael Porter afirma: A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. (Porter, 1991:22).

Em seguida, ele complementa: Foras externas indstria so significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas. (Porter, 1991:22).

Aparentemente, as instituies bancrias tomaram medidas semelhantes com ralao ao floating, porm algumas devem ter tido maior sucesso e esta diferenciao que deve ser avaliada para efeito de anlise da estratgia. Hamel e Prahalad destacam: Igualar-se aos concorrentes necessrio, mas no transformar ningum em um lder. (Hamel & Prahalad, 1995:17) Eles complementam, a seguir: No basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficincia e rapidez; por mais importantes que sejam essas tarefas, ela

71 tambm precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratgias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa tambm precisa ser capaz de ser diferente. (Hamel & Prahalad, 1995:17).

Devemos ter sempre em mente que no h patente de produtos bancrios, quando muito h registro de marcas. Portanto, toda vez que uma instituio lana um produto novo, caso haja sucesso, ela seguida pelas demais instituies, que laam produtos bastante semelhantes. Outro fato a destacar, o acompanhamento que o Governo faz das instituies financeiras, conforme destacado por Geraldo Luciano Toledo: A importncia econmica das atividades das instituies financeiras, empenhadas, por assim dizer, em exercer o comrcio do dinheiro, acarretou, como conseqncia lgica, algumas restries externas ao seu funcionamento. Assim, seu desenvolvimento se deu acompanhado de regulamentaes e de restries impostas pelo Governo, uma vez que as conseqncias de suas aes trazem implicaes so somente setoriais como tambm polticas e sociais. (Toledo, 1993:52).

Estas so algumas caractersticas bsicas do setor bancrio. Para atuar corretamente aqui, Timothy W. Koch aconselha: Para ter sucesso, administradores de bancos devem ter a viso de para onde suas empresas esto direcionadas. Isto requer planejamento. Para ser eficiente, este planejamento deve ser parte de um processo ininterrupto e formal que examine de forma crtica a natureza e o futuro do

72 negcio. Este processo chamado de planejamento estratgico e envolve quatro passos fundamentais (Koch, 1995:151-152): a) Avaliao de desempenho histrico b) Definio de objetivos c) Desenvolvimento de planos de ao d) Comparao do desempenho atual com o planejado.

Segundo relatrio Anual 2002 da ABBC Associao Brasileira de Bancos, o setor apresentou os seguintes nmeros no ano de 2001:
-

63,2 milhes de correntistas 51,2 milhes de contas de poupana 2,6 bilhes de cheques compensados R$ 227,7 bilhes em depsitos totais R$ 332,4 bilhes em crditos concedidos Ativos Totais de R$ 967,9 bilhes 402,8 mil empregos diretos

O setor tambm vem investindo pesadamente em automao, como demonstram os valores extrados do mesmo relatrio:
Tabela 5 - Investimentos em automao Ano Valor 1996 R$ 1,5 bilho 1997 R$ 1,8 bilho 1998 R$ 2,1 bilho 1999 R$ 2,5 bilho 2000 R$ 2,9 bilho 2001 R$ 3,1 bilho Fonte: Associao Brasileira de Bancos - Relatrio 2002

73 Alm desta marcante caracterstica de investimentos, tambm h que se comentar a reduo do nmero de funcionrios, o que comparativamente ao aumento do resultado de intermediao financeira nos apresenta uma grande melhoria da relao receita por funcionrio, conforme observado na tabela 6.
Tabela 6 - Resultado por funcionrio Itens Dez/96 Dez/97 Resultado Bruto de Intermediao Financeira R$ milhes ao ano Empregos Diretos

Dez/98

Dez/99

Dez/00

Dez/01

12.809

25.547

24.915

33.538

34.671

36.261

497.109

463.330

435.847

414.803 80,9

400.854 86,5

402.847 90,0

Resultado por funcionrio 25,8 55,1 57,2 R$ mil Fonte: Associao Brasileira de Bancos - Relatrio 2002

74 Captulo 4. PESQUISA

Objetivo da pesquisa

O objetivo deste estudo verificar como a queda da inflao, um fator externo, influenciou a mudana de estratgia mercadolgica dos bancos. Os bancos tm trs tipos bsicos de receitas: uma a cobrana de juros sobre as operaes de emprstimos, outra a cobrana de tarifas sobre a prestao de outros servios e, alm disso, os bancos aplicam os recursos que esto em trnsito temporariamente em sua tesouraria que no lhe pertencem, ficando com o ganho dessas aplicaes.

Com as altas taxas inflacionrias observadas antes de 1994, quando tivemos a implantao do Plano Real, pode-se inferir que o ganho dos bancos com o floating, esta terceira receita, era bastante considervel. No primeiro semestre de 1994, as taxas mensais de inflao estavam superiores a 40% a.m. e se considerarmos que um ms possa ter vinte dias teis teremos, grosso modo, uma taxa de 2% ao dia. Com a queda das taxas inflacionrias, e conseqentemente queda nas taxas de juros, esta terceira fonte de receitas se tornou insuficiente para os bancos. Isto obrigou a uma reviso estratgica de atuao dos bancos e os bancos que possuam grande nmero de agncias se viram na iminncia de ter que fechar estabelecimentos ou demitir efetivo.

A partir do descrito acima, as seguintes questes podem ser formuladas:

75 a) Os bancos comerciais criaram outra fonte de receita em substituio a receita de floating? b) Como os bancos comerciais processaram esta substituio (caso tenha havido)? c) possvel manter um grande nmero de agncias sem usar este expediente de receita? d) Qual a atitude dos clientes frente a uma mudana de comportamento dos bancos?

Os bancos comerciais, durante o perodo inflacionrio (at 1994), obtinham recursos adicionais atravs do floating, que a aplicao temporria de recursos de terceiros que ficam durante um pequeno espao de tempo no caixa da instituio financeira. Esta prtica, encarada como deciso estratgica, no era totalmente perceptvel para o cliente, uma vez que no do conhecimento de grande parcela da populao o processo de open market., onde o Banco Central, como instrumento de poltica monetria, compra e vende ttulos pblicos ao mercado financeiro, com isso controla a liquidez da economia e auxilia no financiamento do Governo. Ao contrrio, os clientes aceitaram isto durante muito tempo, entendendo que os bancos estavam lhes prestando um servio sem custo adicional. Com a receita de floating os bancos comerciais poderiam pagar parte de seus custos operacionais, como, por exemplo, seus custos de folha de pagamento, e eventualmente obter recursos adicionais para outras despesas administrativas.

76 Esta prtica explica o interesse dos bancos em ter os clientes pagando suas contas nas agncias bancrias e no em outros estabelecimentos quaisquer. Os valores arrecadados eram repassados aos seus donos somente dois ou trs dias aps o seu recebimento e, alguns pagamentos, como por exemplo o FGTS, so repassados em prazos superiores a trinta dias. Com a queda das taxas de inflao, e conseqente queda nas taxas de juros, a receita com esta prtica se tornou insuficiente para os fins a que era destinada.

Durante muito tempo, os bancos comerciais prescindiram de um maior aprofundamento na teoria de marketing. Eles partiam do princpio de que todas as pessoas ou instituies precisavam manter relaes bancrias e por isso suas atividades de marketing se resumiam a fazer comunicao e a forar vendas atravs da prtica de reciprocidade. Com a queda de uma das receitas bancrias, o floating, os bancos tiveram que reformular seu posicionamento frente ao mercado e se voltar para o atendimento a um nmero maior de pessoas para compensar seus gastos administrativos. Isto exacerbou a competio no mercado e mostrou aos estabelecimentos bancrios a necessidade de colocar em prtica conceitos de marketing que somente eram utilizados por estabelecimentos comerciais.

Kotler destaca em seu livro: Anos atrs, os banqueiros possuam pouco conhecimento ou

considerao por marketing. No estavam preocupados em checar contas, poupanas, emprstimos ou caixas de conhecimento ou

77 considerao por marketing. No estavam preocupados em checar contas, poupanas, emprstimos ou caixas de depsitos noturnos. Os bancos eram criados imagem de um templo grego, planejado para impressionar o pblico pela importncia e solidez. O interior era austero e os caixas, raramente, sorriam. Um encarregado de emprstimos arrumava sua sala de maneira que um futuro cliente se sentasse em uma cadeira mais baixa, frente a uma mesa imponente. A janela da sala era localizada atrs do encarregado e o sol batia sobre o desolado cliente que tentava explicar por que necessitava do emprstimo. Esta era a postura do banco antes da era de marketing (Kotler, 1998:46).

Este trabalho pretende fazer uma anlise da situao partindo de conceitos financeiros aplicados ao mercado bancrio e verificar quais os princpios de marketing que esto na esteira das mudanas observadas. Pretende tambm situar tais movimentos dentro de conceitos atuais de concorrncia e competitividade e de decises estratgicas.

Metodologia da pesquisa

Segundo Mattar: A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos (ou variveis) referentes ao marketing de bens, servios e idias, e ao

78 marketing como rea de conhecimento de administrao (Mattar, 1996:15).

Completando o raciocnio, Lakatos e Marconi dizem: O mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo

conhecimentos vlidos e verdadeiros , traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista (Lakatos e Marconi, 1991:83).

O trabalho de pesquisa est dividido em trs partes distintas que se complementam: a) Uma pesquisa bibliogrfica deu sustentao conceitual aos fatos

abordados, uma vez que, conforme citado por Kotler, anteriormente, o setor bancrio no se ateve a preocupaes fundamentais de marketing, embora tenha tomado decises estratgicas para obteno de resultados maximizados no longo prazo. necessrio, portanto, estabelecer parmetros entre os conceitos estabelecidos por autores desta rea e o que efetivamente vem ocorrendo no setor estudado. Conforme destacado por Lakatos e Marconi, leituras ou consultas podem ajudar nos estudos em face dos conhecimentos tcnicos e atualizados que contm, ou oferecer subsdios para a elaborao de trabalhos cientficos (Lakatos e Marconi, 1991:20).

79 b) Para anlise dos resultados obtidos pelo setor foi necessria uma pesquisa dos valores contbeis, a partir de demonstraes financeiras apresentadas pelos bancos ao mercado. O setor financeiro, por exigncia da Comisso de Valores Mobilirios CVM, amparada na Lei das Sociedades Annimas, publica suas demonstraes contbeis. Estes resultados esto disponveis para consulta e anlise na FEBRABAN Federao Brasileira de Bancos e em revistas especializadas do setor, principalmente a mais consultada delas a Revista Bancria Brasileira. Foram comparados os dados contbeis dos bancos referentes a gastos com Folha de Pagamento, que representam os gastos com salrios mais encargos sociais com as Receitas de Tarifas Bancrias, antes e aps 1994, num perodo de 13 anos (de 1989 a 2001). Foi utilizada uma amostra de treze bancos que representam, em termos de volume 52% do total dos ativos dos bancos tomando como base o ano de 2001. O ano de 1994 foi o divisor de guas, em funo do Plano Real que foi implantado em junho desse ano representar o incio da queda da inflao. Segundo Mattar: as pesquisas conclusivas so caracterizadas por possurem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou avaliao de alternativas de cursos de ao (Mattar, 1996:23). c) Finalmente, uma terceira pesquisa exploratria, foi feita para levantar a opinio de executivos que atuam no setor, para medir o grau de conscientizao da rea. Esta pesquisa, feita em forma de entrevista, foi feita com executivos de primeira linha: diretores e executivos de ligao

80 entre a diretoria e os funcionrios de atendimento aos clientes, que so quem participa das discusses estratgicas nos bancos. Foram consultados cinco (dentre os dez maiores atuantes no setor): Caixa Econmica Federal, Banco Bradesco, Banco Ita, Bnco Real ABN Amro Bank, Banco Nossa Caixa. Segundo Armando Asti Vera, quando discute amostragem, o carter representativo um conceito que no se refere amostra, mas ao procedimento usado para obt-la (Vera, 1974:52).

Pesquisa exploratria

Foram entrevistados cinco executivos de cinco instituies distintas: a) Joaquim Eli Cirne de Toledo, Phd., Vice-Presidente, Banco Nossa Caixa S/A b) Herculano Anbal Alves, Diretor de Renda Varivel, BRAM Bradesco Asset Management; c) Francisco Calazans Arajo Jr., Gerente Geral, Banco Ita S/A; d) Eduardo dos Santos Braz, Diretor de Marketing, Banco Real ABN AMRO Bank; e) Jos Antonio Lucas de Oliveira, Gerente, Caixa Econmica Federal.

Foram apresentadas a cada um deles dez perguntas sobre o tema desta monografia e eles discorreram sobre o assunto sem interferncia do pesquisador. As entrevistas foram gravadas e esto transcritas neste captulo integralmente.

81

O modelo utilizado para a entrevista foi este:

O objetivo deste estudo de verificar como a queda da inflao, um fator externo, influenciou a mudana de estratgia mercadolgica dos bancos comerciais. Nome: Cargo: Instituio: 1. Podemos dizer que as tarifas so a remunerao dos servios enquanto que o spread a remunerao dos produtos principais (captao e aplicao) dos bancos comerciais? 2. Alm do custo de captao de recursos, os bancos comerciais tambm tm um custo operacional/administrativo bastante representativo. Este custo composto dos gastos com manuteno das agncias e das despesas com os funcionrios. Este volume de gastos pago (compensado) pelo spread ou pelas tarifas? 3. Os bancos comerciais comearam a cobrar tarifas a partir de 1994, quando tivemos a queda permanente da inflao. Porque no cobravam tarifas antes? 4. Como os clientes do banco reagiram a esta cobrana adicional? 5. Os bancos chamados de varejo tiveram maior dificuldade para se adaptar a estas novas circunstncias? 6. Houve, por conseqncia destes fatos, uma mudana nas aplicaes das ferramentas de marketing nos bancos comerciais? 7. Quais, na sua opinio, seriam os fatores crticos para manter os clientes e no os perder para a concorrncia? 8. O cliente de bancos de varejo ganhou maior poder de negociao frente aos bancos? 9. Podemos dizer que toda esta movimentao acarretou tambm mudanas de carter estratgico na atuao dos bancos comerciais no Brasil ou as mudanas foram somente de carter operacional? 10. Na sua opinio, o que explica a mudana no ranking dos bancos nos ltimos dez anos?

82 Banco Nossa Caixa

Nome: Joaquim Eli Cirne de Toledo, Ph.D. Cargo: Vice-Presidente Instituio: Banco Nossa Caixa S/A

1.Acho que o esprito rigorosamente este. At quando voc define, por exemplo, a chamada TAC, que a tarifa de abertura de crdito, a idia que est por trs, implcita, que aquela tarifa est cobrindo o teu custo operacional da concesso do crdito. O spread14 de crdito, em tese, est cobrindo a inadimplncia, est cobrindo o risco da inadimplncia ser diferente daquela que voc estimou. Pode estar cobrindo tambm o risco da taxa ser diferente, ainda que para isto exista o mercado futuro de juros15, mas nem sempre ele existe para todos os prazos que voc usa. Ento, enfim, o spread est remunerando porque est trazendo lucro, claro, pela base de capital que o banco tem que ter para poder operar. Tambm verdadeiro que existe um spread de captao. Nem sempre voc pode se remunerar exclusivamente via spread, ou via tarifas, por exemplo, o caso da poupana. A caderneta de poupana tem uma regra de remunerao que fixa: a TR16 sai de uma frmula, a remunerao igual para todos os bancos e os bancos no podem cobrar tarifas sobre contas de poupana. Ento, a nica forma de voc se remunerar com este produto atravs da tarifa, e no voc quem define a
Spread: margem bancria (diferena de taxas) adicionada taxa aplicvel a um crdito. O spread varivel conforme a liquidez e as garantias do tomador, o volume de emprstimo e o prazo de resgate. 15 Mercado Futuro: onde se compra e vende hoje para liquidao em data futura. No mercado futuro de ndices no h um bem fsico, mas um ndice que se toma como base para negociao. 16 TR: Taxa Referencial de Juros
14

83 taxa de captao. Tambm no existe definio de taxa de captao de depsitos vista, porque por lei zero, por lei no, por regra do Banco Central. At, no necessariamente em todos os lugares do mundo, nos Estados Unidos existem bancos que pagam juros sobre depsitos vista, utilizando-se de uma brincadeira de que no se trata de um depsito vista, mas de um depsito que requer um pr-aviso, sendo que o banco no exige que o praviso seja dado. gozadssimo. Voc, por exemplo, formalmente no usa um cheque, mas usa uma ordem de saque negocivel, que igualzinha a um cheque. Mas eles dizem que no cheque.

2.Particularmente, olhando o conjunto do sistema financeiro, no bancos especficos, verdadeiro que hoje em dia eles cobrem os gastos, eu no diria os gastos totais com receitas, eu acho que isto raro, mais normal que eles consigam cobrir as despesas com pessoal. Mas acho que j tem banco que consegue cobrir a totalidade dos seus custos operacionais com receitas de tarifas. Isto exatamente o padro americano. Se voc tirar o spread bancrio, nos Estados Unidos, os bancos tm um lucro zero. Pelo menos era isso numa estatstica que eu tinha, eu no tenho recente, mas do FED17, e mostrava que com as receitas de tarifas, incluindo de administrao de recursos, que no uma tarifa, porque um servio, uma receita com servio, uma comisso bancria. E com isso eles cobriam os custos operacionais parte do spread de crdito. que no fim dava o lucro do banco e isto virou mesmo um padro comum nos bancos brasileiros.

17

FED: Federal Reserve Board, corresponde, nos Estados Unidos, ao nosso Banco Central.

84

3.No cobravam antes porque a receita que vinha de floating, alis incorretamente chamada de floating ou de float, porque o floating na realidade aqueles recursos que esto girando, ou em trnsito em contas especiais, quando voc faz cobrana para algum e s credita dois dias depois, ou de depsitos vista, e a tem uma parte que compulsrio18, uma parte tem exigibilidade, crdito rural, tem uma parte que fica livre e implica dizer que est aplicada no over (overnight). o custo de oportunidade do banco. Com uma taxa astronmica de juros, aquilo rendia tanto que seria estupidez, do ponto de vista de competio, de concorrncia, que o banco fosse cobrar tarifas, porque o produto depsito vista era um produto extremamente rentvel. E mesmo hoje, apesar do aumento do compulsrio, sem remunerao, que agora de 60% e tem mais 25% que exigibilidade do Rural, mesmo um banco que no aplique no Rural e, portanto, recolha ao Banco Central, sem remunerao, esta parte da exigibilidade, ainda assim ele tem disponveis 15% do depsito vista. Ele aplica a 26,5% ao ano, ele ganha 4% ao ano administrando depsitos vista, que muito mais do que a taxa, hoje em dia, que se cobra de administrao sob fundos de investimento. No entanto, os bancos passaram a cobrar as tarifas, mesmo porque essa receita no permanente. O sistema como um todo aceitou cobrar tarifas, foram para as tarifas, e o pblico aceitou tambm (no havia outra sada). Evidente que a regra depende do relacionamento global do cliente com o banco. Se o cliente tem um grande volume aplicado, digamos, em fundo de investimento, muito

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Depsito Compulsrio: parcela de depsitos bancrios recolhida como reserva obrigatria.

85 comum que bancos isentem das tarifas j que ele est ganhando na taxa de administrao do fundo. Ento sempre existe este jogo. Eu sei de bancos, por exemplo, que faziam desconto de cheque19 e voc tem simultaneamente a taxa de juros no desconto, e portanto tem um spread, e tem uma tarifa no cheque. Tinha um que tinha um sisteminha, aonde ele sabia quanto que iria ganhar na operao. E a voc dizia quanto que o outro banco cobrava de tarifas e ele dizia eu cobro a mesma coisa e a ele ajustava no spread automaticamente, e vice-versa. Se o cara dissesse que um outro banco trabalhava com juros baixos, ele dizia eu tambm trabalho, mas a minha tarifa tanto. E jogava com as duas coisas. Isto existe, s vezes no desse jeito, assim, to automtico e complexo. Mas certamente existe o ponto de vista de relacionamento, e muitos bancos do descontos nas tarifas, dependendo do que esto ganhando globalmente com o cliente.

4.Os clientes aceitaram esta cobrana que todos os bancos foram fazendo. Depois, tambm, foi um processo paulatino e todo mundo acabou aceitando.

5.Pelo contrrio. Os bancos de atacado no podem cobrar uma tarifa de uma grande empresa. Cobrar que tarifa? Eles tm que ganhar dinheiro, mesmo, nas operaes. Varejo, no. Voc coloca uma tabela l que, de hoje em diante tem tarifa x, e vai em frente. Por que no h opo, tambm a tarifa mdica. s vezes mdica, s vezes, no. Tem algumas tarifas que parecem meio

Desconto de Cheques: operao de emprstimo semelhante ao desconto de duplicatas, com cheques pr-datados dados como garantia.

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86 altas, como o caso do DOC20, por exemplo. Mas, de certo modo, tambm fica num equilbrio, talvez num equilbrio que a gente chama de concorrncia monopolstica, em que cada banco isoladamente percebe que mudando seus preos, os clientes no vm nem vo. E a fica todo mundo com preos meio iguais, e talvez um pouco maiores do que se tivesse mais fluidez de movimentao dos clientes. Ou seja, o problema no que os bancos entre si no competem, o problema que os clientes no respondem s mudanas de preos dos bancos. A curva de demanda deles inelstica por servios.

6.Acho que no nas aplicaes, mas certamente mudou o foco da coisa. Se antes um banco colocava a meta de captao de depsitos vista, etc., de repente ele muda para poupana, ou ele muda, ento, para receber pura e simplesmente tarifas ou operao de crdito. Mudou a coisa pela qual se utiliza a ferramenta de marketing, mudou o objetivo, mudou o interesse de cada produto. No sei se eu poderia dizer se h alguma diferena nas ferramentas.

7. qualidade de servios e a a parte pessoal importante, quer dizer, relacionamento, como se fala muito. Parece que os clientes do imensa importncia a conhecer um gerente, e poder ligar para ele ou aparecer l e o sujeito o conhecer. Essa facilidade que o cliente sente por conhecer... Um dia destes eu estava conversando com uma financeira, uma grande financeira, e eles fizeram uma experincia: eles reduziram a taxa, por sugesto de algum, e no aconteceu nada, e eles subiram de volta. A concluso que eles tm

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DOC: Documento de Ordem de Crdito, utilizado para depsito de dinheiro entre contas bancrias.

87 que na realidade... E eu falo isto porque a taxa deles era muito maior do que a que taxa que ns praticvamos para o mesmo tipo de produto, em ambos os casos para no-correntistas, portanto pessoas que no so clientes da Nossa Caixa e que no so clientes deles. E o sujeito ia l e no vinha aqui, apesar de ser muito mais barato. Porque? Por causa de propaganda, de marca. O sujeito no sabia, talvez nem saiba que a Nossa Caixa fazia a mesma coisa, a um quarteiro de distncia. Segundo, que parece muito importante tambm, que esta financeira mantm histricos dos clientes. Ento o cliente, uma vez, talvez ele nem saiba que foi com ela, comprou alguma coisa e deu alguns cheques pr-datados numa loja e a loja, na realidade, estava se financiando com essa financeira. A, um dia ele procura crdito pessoal nessa financeira e ele bem recebido, porque o sujeito j tem l que ele j tomou crdito indiretamente. Eles do cartozinho, qualquer coisa, a o sujeito se sente vontade para estar l, porque ele j sabe que l ele vai conseguir. Os clientes parecem dar um valor gigantesco a isto, talvez ainda haja muito

constrangimento por parte dos clientes de tomar crdito. Tanto que tem muito cliente que pega dinheiro no cheque especial, meio que permanentemente, chega no dia do pagamento e ele nunca paga tudo, ele sempre fica com um certo saldo, ele sobe durante o ms. Quando ele pegar esta base aqui, que ele est endividado, ou talvez at um pouco mais, e dizer: eu vou fazer o seguinte, fao um crdito pessoal, com juros muito menores. Ele no faz, ele fica rodando no cheque especial com uma taxa alta, talvez porque se sinta constrangido para falar com o gerente ou com algum e pegar crdito. Concluso: aparentemente, no preo que determina este mercado, este

88 mercado inelstico a preos. uma das razes porque os spreads so relativamente elevados. No se trata apenas de um problema de inadimplncia. muito mais um problema de falta de concorrncia, e no porque os bancos no querem competir entre si, mas porque os clientes no respondem. No respondem e, natural, voc reduz seu preo e no acontece nada. Se voc sobe, a nica coisa que acontece que voc ganha mais, porque os clientes no vo embora. E, evidente, o resultado disto acaba sendo uma curva inelstica de demanda, que d o que seria de se esperar.

8.No por causa disso. Essa dificuldade do cliente, tambm tem por trs, ou como uma das razes, aspectos institucionais. Quando o Banco Central comeou a discutir spread bancrio, eu me lembro de ter conversado sobre isso com algumas pessoas, inclusive eram ex-alunos meus que trabalhavam no Banco Central, e eu disse a eles na poca o seguinte: tem um problema imenso que esse, o problema que o cliente no se move, o cliente est amarrado com o banco. Uma das razes que no tem central de crdito positiva, que algo que s agora o Banco Central vai tentar fazer. A central positiva onde qualquer banco autorizado pelo cliente pode entrar no banco de dados, e ele ver l que nos ltimos x meses ou ltimos x anos aquele cliente que apareceu na agncia tomou crdito, sempre pagou em dia, nunca atrasou prestao alguma de nada. De tal modo que o sujeito desconhecido para o banco, mas acessando essa central de crdito ele vira uma pessoa conhecida. As centrais que existem hoje so negativas, elas indicam se o sujeito ruim. Mas significa dizer que quem nunca tomou, ou que tomou, mas pagou

89 atrasado, mas ainda chegou a regularizar a situao, e aquele que fenomenalmente bom, ficam todos iguais do ponto de vista do banco. E o banco, portanto, tem medo de qualquer um que ele v, e ele se pergunta se no algum que est dando problema em outro banco e est caindo em cima dele. O prprio volume de cheques sem fundos ajuda isto porque o comrcio, o comerciante, as lojas, o varejo, no gostam de pessoas que pagam com cheques de contas recentes. Tem loja que s aceita cheques de quem tem contas h x meses. E o cliente est num banco h vinte anos e acha que est tudo caro l e quer mudar para outro. Ento, eu mudo para outro e eu perco a histria l e no outro aparece cliente desde ontem. O Banco Central tambm est querendo que no futuro se coloque: cliente desde o incio que o sujeito teve conta em algum banco, que para eliminar este tipo de efeito. Esta histria que o cliente no pode carregar de um lado para o outro e, portanto ele no tem a mesma capacidade de obter servios e crdito num novo banco, faz dele um consumidor pouco mvel. Portanto, mais uma vez, o mesmo resultado: no h incentivo para o sistema financeiro competir por clientes reduzindo taxas. Isto reduz fortemente o poder de negociao frente aos bancos. E tem outras coisas que so caractersticas prprias do Brasil. Pelo menos neste aspecto especfico, existe tambm na Inglaterra, e no nos Estados Unidos, que : voc paga contas no banco. Nos Estados Unidos, como voc sabe, voc recebe a conta em casa, faz um cheque e manda e o banco devolve o cheque, e o cheque devolvido voc guarda direitinho na pastinha da conta de luz. Aquilo a prova que voc pagou a conta de luz. Aqui no Brasil voc manda debitar em conta. Se voc quiser mudar de banco, vira

90 uma coisa horrorosa, ainda mais hoje que a gente tem, s vezes, mais de uma conta de telefone fixo. A classe mdia... Tem aquela coisa de Internet, tem vrias contas de celular para a famlia, tem conta de gs, de luz, alguns tem gua, outros tem condomnio, escola. Muita gente vai mandando fazer dbito automtico e se o sujeito resolve mudar de banco um inferno total. Porque ele no consegue mandar uma ordem genrica, por exemplo, uma ordem s dizendo assim: transfere tudo para tal lugar. Segundo que ele tambm no consegue mandar para cada uma delas e dizer assim: de hoje em diante, mandar para tal lugar. No funciona assim. Voc tem que parar. Voc cancela. Garante que efetivamente parou de surgir o dbito. Alguns meses depois, para que no d chab, no d problema, voc passa a fazer. Concluso: tem muito cliente que no quer se dar todo esse trabalho. Tem senhas, que o cliente tem que guardar, nmeros de contas. Enfim, os clientes no tm grande poder, no, esta que a verdade.

9.O que aconteceu, isto sim, que ficou muito patente, era patente para mim quando entrei aqui no banco, apesar de nunca ter trabalhado em banco, que havia um erro gigantesco de pricing21, especificamente no spread. As grandes empresas pagavam spreads ridiculamente baixos, no Brasil, as pequenas e mdias empresas pagavam razovel, as micro e as pessoas fsicas pagavam spreads grandes demais. E, portanto, o fil mignon estava em trabalhar com pessoa fsica, micro e pequena. Mas os bancos no gostavam, gostavam de trabalhar com os outros. E a compravam debntures, por exemplo, com taxas

21

Pricing: processo de formao de preos.

91 minsculas de rentabilidade, s vezes rendendo 103,5% do CDI22. Tinha uma poca que, s vezes, at o SELIC23 ficava acima do CDI. E mesmo que ficasse igual, s vezes era um spread de 0,5% ao ano, enquanto que nos Estados Unidos a taxa prime24 era de 3% ao ano sobre a taxa do ttulo pblico. O spread de 3% ao ano. Para ttulos os spreads s vezes so de 1,80%, 2% ao ano, e isso para empresas assim como a GM, por exemplo. Levou um certo tempo, mas depois de vrias trombadas, inclusive alguns casos grandes, como algumas empresas da rea de infraestrutura, mas mltiplos casos, o pessoal comeou a se dar conta que era aquilo que um banqueiro uma vez me disse quando eu disse que no gostava de trabalhar com grandes empresas, ou detestava, eu s queria pessoa fsica e micro e pequena. Ele disse assim: isso mesmo, Toledo, com grande empresa assim: voc ganha como pobre e perde como rico. Quando d certo, o spread ridiculamente baixo. Tem operao de cmbio que era assim: 0,3% ao ano. Quando voc d, voc d 100 milhes, numa grande operao. Agora, quem trabalha com spread de 0,3% ao ano quando uma operao der errada precisa de 300 anos de uma operao equivalente para recuperar aquilo. No tem fim. Os bancos acabaram percebendo, infelizmente aqui para ns, que o fil mignon era outro. Ns, desde 95, colocamos como foco estratgico aqui do banco, at eu dizia que era juntar a fome com a vontade de comer, trabalhar com pessoa fsica mdia renda, e micro e pequena empresa, so o papel social do banco pblico, e a que a gente ganha dinheiro. No entendo este sistema financeiro que gosta de
CDI: Certificado de Depsito Interbancrio, ttulo usado para lastrear as trocas de reservas financeiras entre instituies financeiras. 23 SELIC: Sistema Especial de Liquidao e Custdia. Este nome tambm utilizado para designar a taxa bsica, ou seja a taxa do Open Market. 24 Prime Rate: taxa bsica do mercado americano.
22

92 grandes empresas. E a eles acabaram descobrindo isto e, portanto, comearam a se mover para esse mercado. O padro, inclusive mundial, esse mesmo, ou seja, os bancos operam com isso. Porque as grandes empresas tm acesso direto ao mercado financeiro e a o banco ganha, na realidade, estruturando a operao. Ganha comisso por lanar o ttulo, por ser o advisor, mas no dando diretamente crdito. Voc pode dizer isto sim: que a estabilidade da economia acabou deixando bem mais claro quais eram os spreads, onde que estava a rentabilidade, quais eram os verdadeiros riscos. Porque antes era tudo muito confuso, excesso de fumaa em funo da inflao.

10.Aparentemente foram duas coisas. Primeiro, a crena dos bancos estrangeiros que poderiam vir ao Brasil e iam ganhar rios de dinheiro. Eu me lembro de uma vez, veio um, que era um banco ingls, e o sujeito dizendo assim: vamos entrar aqui dando crdito imobilirio. E eu falei: puxa, que fenomenal, timo que voc queira fazer isso, assim o meu banco no tem que fazer. E ele disse: mas por que? E eu disse: isto um desastre. Ele disse: porque l na Inglaterra ns ganhamos dinheiro. Eu tentei dizer para ele que aqui, com as taxas de juros que existem na economia, um crdito de muito longo prazo, muito provvel que ao longo do tempo voc acabe tendo aquilo que chamado de superdeterminao. Vale dizer que o passivo maior do que o ativo. Ou seja, a dvida do sujeito fica maior do que aquilo que est dado em garantia. E no crdito habitacional, voc no pode cobrar nada alm de retomar a garantia. Na hora em que voc toma o imvel do sujeito, cancelou a

93 dvida. Em outros crditos, voc deu um crdito, por exemplo, para um veculo voc pode pegar o veculo, mas o resto voc pode processar o sujeito para tentar receber a diferena. No caso do crdito habitacional, se voc retomar o imvel, voc cancela a dvida, voc zera a dvida. Ento, o risco disso acontecer ao longo do tempo imenso, por isso mesmo os bancos cada vez financiam uma proporo menor da garantia. Enfim, um mercado que tambm no decola. A taxa de juros dele no d spread contra a taxa do SELIC, na realidade fica abaixo. Tambm no tem lgica. Tinha banco que dizia assim: timo para fidelizar o cliente. No verdadeiro, porque o que acaba acontecendo assim: tem muito banco que d esse crdito, o cliente vai l s para tomar esse crdito, e continua com o banco tradicional dele. E, portanto, a idia, que uma idia estrangeira, de que com isso eu vou conquistar o cliente e fideliz-lo no vale nada. Eu acho que eles entraram com apetite e descobriram que mais complicado do que parece. E os bancos nacionais, inclusive acostumados com mudanas de regras e acostumados tambm a aceitar que as coisas do errado, mas em compensao trabalham com um bruta de um spread, mostraram que tm competncia para operar nisso. E obviamente, vrios bancos que eram estaduais foram privatizados, foram comprados. Teve uma bela onda de consolidao bancria, o Ita, o Bradesco, o Unibanco foi menos, mas mesmo assim tambm participou um pouco, tanto do Nacional como casos posteriores. E os bancos de investimento, todos eles esto sumindo ou se fundindo com internacionais. Acho que inevitvel, e no meio do caminho eu desconfio que no vai sobrar ningum, na realidade. Ou um grande banco de varejo, ou so bancos de

94 negcios com ligao no exterior, e o banco de nicho s existe se for banco tipo de montadora. Os outros, acho que alguma coisa tero que fazer. Eles sobrevivem hoje, no fundo, da falta de informao, ou seja, eles conhecem bem um cliente e os outros ainda no conseguem conhec-lo. Ao longo do tempo, com o aumento do volume de informao, inclusive pela central de risco positiva, isso ir se reduzindo. claro que isto tambm significa que a mobilidade dos clientes pode ir crescendo ao longo do tempo. O grau de concorrncia deve ir crescendo ao longo do tempo. Eu falei muito, antes, da pessoa fsica, mas as empresas j hoje operam com mais de um banco. Tem gente que opera com vinte, trinta bancos, mas a acende uma luz vermelha, se est fazendo isto tem algum problema. Mas comum que ela opere com vrios bancos e, portanto, j faz uma espcie de leilo entre os vrios, tem limite em vrios. E a, portanto, a concorrncia muito maior. E por isso mesmo o spread bem menor tambm. Mas de qualquer modo, a impresso que d que esses bancos de nicho que, por exemplo, tem banco que opera com empresa que est mal das pernas. Eles operam porque sabem controlar muito bem os recebveis, e conseguem ganhar dinheiro na histria. Conforme aumentar a visibilidade, a transparncia, o volume de informaes, eles vo perder a capacidade competitiva e, portanto, vo ter que se transformar em alguma outra coisa.

Banco Bradesco

Nome: Herculano Anbal Alves

95 Cargo: Diretor de Renda Varivel Instituio: BRAM Bradesco Asset Management

Obs.: As respostas esto na mesma seqncia em que foram respondidas.

1.As tarifas remuneram o servio prestado j que anteriormente ns, os bancos, prestvamos muitos servios e os mesmos eram remunerados atravs do dinheiro que ficava na conta, o famoso floating. Em relao remunerao dos produtos, acho que o que est colocado exatamente isto: o que vale o spread embora o que ns estamos vendo a, em todos os setores, um estreitamento muito grande do spread em funo da concorrncia. Eu acho que medida que o mercado est se consolidando, num segundo instante talvez o spread seja um pouco melhor, mas isto eu diria em relao aos grandes clientes, porque estes pagam um spread muito pequeno, mas os pequenos clientes pagam a conta.

2.Eu vejo que os bancos, a partir de 94, procuraram fazer com que as tarifas pagassem os salrios dos funcionrios. Houve uma evoluo constante no aumento das tarifas cobradas a partir daquela data, e hoje eu diria que alguns at j passaram, j remuneram mais do que os salrios pagos. Com relao manuteno das agncias, eu acho que no grande, um custo baixo. O grande custo hoje, dos bancos, a meu ver, os dois maiores, so salrios e tecnologia, investimento em tecnologia. Este um investimento muito grande, e tem os bancos, principalmente o Bradesco, por exemplo, ele, para se manter

96 na frente, tem um investimento muito grande, bem maior do que nas agncias, at porque as agncias esto diminuindo de tamanho e em nmero de funcionrios. O Bradesco chegou a ter 160 mil funcionrios, em 86, e hoje tem 73 mil e cresceu muito.

3.Como colocamos anteriormente, as tarifas foram colocadas para compensar o floating da inflao, que era excelente at 94, quando ns tnhamos aquela inflao cavalar, e a partir dali tivemos que fazer o que os outros bancos faziam no mundo inteiro que era o seguinte: cobrar pelos servios prestados.

5.Eu acho que sim, at porque nos outros o floating era pequeno. Eles foram se adaptando gradualmente, cada vez cobrando um pouco mais e acho que a passou-se por uma mudana, teve uma certa mudana estrutural. Antes o que os bancos grandes queriam, principalmente dos pequenos clientes, era ter conta corrente, porque o dinheiro ficava l. Hoje eles esto preocupados primeiro com investimento em tecnologia e segundo em aumentar o nmero de clientes. Eu acho que antes se cada conta, cada cliente tinha uns dois produtos, alm de aumentar o nmero de clientes tambm o nmero de produtos para aumentar as tarifas cobradas, ou coisa do gnero.

4.Eu acho que os clientes de varejo quase no tm a percepo da cobrana, a meu ver. Ento foi sendo cobrado gradualmente e por outro lado tm alguns bancos que tentam fazer uma pequena compensao atravs do nmero de produtos ou de investimentos que o cliente tem na conta. Ento eu vejo que

97 isto foi aparecendo no estrato e quando eles se deram conta, estava cobrado. E os grandes, eu acho que a maioria deles no paga pelos servios prestados.

6.Antes no se precisava fazer grandes investimentos em marketing. Agora, em virtude dos custos por produtos serem elevados e no ter compensao na inflao, eu acho que os grandes bancos procuraram ir atrs de clientes e tm que ficar fazendo investimento em mdia, mala direta. O investimento em marketing mudou em relao ao que era antes. Antes, o cliente era obrigado a ir agncia, acho que hoje o banco tem que ir ao cliente.

7.Eu acho que o ponto principal, ainda vejo que seja a prestao de servios, a qualidade de servios, e os produtos oferecidos. No caso do Bradesco, ele atende qualquer um que vai l para abrir uma conta, porque o cara que tem R$ 150,00 abre a conta. Alguns no conseguem fazer isto ou no tm interesse, mas eu acho que a quantidade de servios prestados e de produtos que podem atender.

8.No, eu acho que para o cliente no mudou nada. Eu acho que antes ele perdia no floating e agora ele paga a conta de outro jeito. A meu ver, para o cliente pequeno, no. Agora eu acho que ns estamos passando por uma segmentao em relao ao cliente. Antes do varejo, era uma coisa toda meio misturada. Hoje ns temos nos grandes bancos as coisas bem definidas: tem o corporate25, tem o middle market26 e tem o restante que a classe inferior. Eu
Nome dado ao atendimento de pessoas jurdicas cujas contas tenham um movimento de valores elevados.
25

98 acho que para cada segmento destes vai ter um atendimento e um servio prestado, diferentemente, com qualidade em funo do dinheiro que cada um tem.

9.Sem dvida que houve mudanas estratgicas e acho que a principal a segmentao. Antes o banco via todos os clientes num contexto geral. Hoje h segmentao, e se no tiver especializao... um exemplo nosso, e eu posso falar aqui, a BRAM, no Bradesco era um departamento e hoje tem uma segmentao. Eles criaram uma empresa separada do banco. Tem a questo do chinese wall27 tem n coisas, e o cliente, hoje, j nos v, neste caso aqui, falando especificamente, como uma empresa que consegue atender com qualidade e num aspecto no somente de varejo, mas para clientes institucionais, corporate, e outras coisas do gnero. Antes no existia isso a, era meio no geral, embora o banco tivesse tudo isso tambm, mas no era to segmentado que nem agora, especializado.

10.Acho que nos ltimos dez anos houve uma mudana estrutural. Primeiro, h dez anos atrs devia ter mais de 250 bancos. medida que os spreads caram muitos sumiram, vieram os estrangeiros, compraram aqui, e se dizia h cinco ou seis anos atrs que os nacionais iriam sumir. O que a gente pode mostrar e comprovar que os nacionais aqui, os grandes bancos, conhecem o mercado, esto implantados a na sociedade. Para os estrangeiros competir... eles

Nome dado ao atendimento de pessoas jurdicas cujas contas tenham valores menores do que os estabelecidos no corporate. 27 Literalmente Muralha da China, processo que no permite que informaes importantes e confidenciais sobre os clientes e suas relaes com o mercado transitem entre os diversos setores da empresa

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99 pensavam que chegavam aqui e iam deitar e rolar. No foi o que aconteceu e a situao est o inverso: os estrangeiros esto indo embora porque investiram alguns rios de dinheiro e no conseguiram ter o retorno desejado e tm alguns ainda que esto na fila e se tiverem uma oferta vo embora hoje.

Banco Ita

Nome: Francisco Calazans Arajo Jr. Cargo: Gerente Geral Instituio: Banco Ita S/A

1.Aqui, eu no colocaria somente o spread. Acho que a gente tem hoje taxas de administrao e comisses cobradas por servios que representam uma parcela significativa das receitas de bancos, e de repente elas no se constituem em tarifas nem so elementos de spread. Acho que perfeito que as tarifas devem cobrir necessariamente todos os custos que voc tem com servios, voc tem um ganho adicional e o spread realmente a remunerao para os principais produtos de captao e aplicao considerando isto que eu acabei de falar com relao aos fundos e outros produtos que voc cobra comisses por servios prestados.

2.(Alm do custo de captao de recursos, os bancos comerciais tambm tm um custo operacional bastante representativo.) Verdade. (Este custo composto dos gastos com manuteno das agncias e das despesas com os

100 funcionrios.) Eu acrescentaria aqui que um componente importante dos investimentos dos bancos est concentrado em tecnologia. Ento, os bancos tm..., necessariamente, hoje eles dependem muito da tecnologia,

principalmente os bancos de varejo, para ganhar escala e aumentar a sua base de clientes e oferecer uma quantidade maior de produtos e servios. E a, os investimentos em tecnologia so muito fortes para voc continuar operando em uma escala de excelncia. (Este volume de gastos pago pelo spread ou pelas tarifas?) No nosso caso sim. No caso do Ita, sem dvida alguma. Hoje, ns temos uma receita global originada de cobrana de servios superior nossa folha de pagamento e os nossos spreads esto cobrindo todas as operaes de emprstimos, e de captao e aplicao. E hoje ns chegamos num ndice de eficincia, que a cobertura das receitas em 100% das despesas, que o padro internacional. Os bancos, a nvel internacional, buscam ter um ndice de eficincia de 50%, quer dizer, todas as suas despesas sendo cobertas pelas receitas em 100%. O Ita chegou neste nvel no final de 2002, o ano todo de 2002. Todas as receitas com servios cobrem em 100% as suas despesas administrativas.

3.Na verdade os bancos cobravam tarifas, s que estavam restritas a um grupo pequeno de tarifas e elas no cobriam, na sua dimenso total, os custos gerados por aqueles servios. A partir de 94 os bancos estenderam amplamente a cobrana de tarifas e buscando sempre ter a cobertura precisa do custo com aquela operao. E isto exigiu que os bancos desenvolvessem muito fortemente seu sistema de custos, para ter a percepo de quanto

101 custava cada servio e a partir da estabelecer as tarifas compatveis com a sua prestao. As receitas eram geradas pelos ganhos que voc tinha com a inflao. As pessoas no percebiam que elas estavam pagando de alguma forma pelos servios bancrios. Ao deixar o dinheiro parado elas no imaginavam que aqueles recursos estavam gerando para os bancos ganhos que elas no percebiam estar pagando, era o floating. Mas, a partir de 94, isto se ampliou, de uma forma muito forte, houve uma preocupao muito grande dos bancos ao colocar estas novas tarifas. Mas o que houve foi um processo de mercado: todos os bancos, simultaneamente, passaram a cobrar tarifas. Estas tarifas estavam diludas em vrios servios, e as pessoas percebiam custos diludos ao longo do ms e no tinham a percepo muito clara de quanto se estava pagando mensalmente por manter contas em bancos.

4.A gente foi monitorando esta questo, de forma assim muito de perto, e percebamos, crescendo, ao longo do tempo a insatisfao dos clientes com o pagamento de tarifas. Esta reao no se deu imediatamente quando os bancos comearam a cobrar tarifas, ela foi crescendo ao longo do tempo. Nesse processo de monitorao a gente comeou a identificar que as pessoas estavam insatisfeitas por no conhecerem, sabiam que estavam pagando muito, mas no tinham a clara dimenso de quanto representava ter conta em um banco, mensalmente. Esta era uma questo: achavam que estavam pagando muito. E a outra era uma questo de transparncia: elas achavam que os bancos tinham iniciado o processo de cobrana de tarifas e a coisa no estava sendo muito transparente, no sabiam muito bem o que estavam

102 pagando, quanto estavam pagando. Faltava transparncia. E a, nesse processo, a gente chegou concluso que o melhor seria que, em vez de voc cobrar custos pontuais por cada produto ou servio, voc formar um pacote mnimo de servios e a pessoa ter a opo por este pacote de servios. Essa idia surgiu, inclusive, de discusses em grupos que a gente teve com clientes e paulatinamente a gente comeou trabalhar na formao destas cestas de tarifas. Fizemos a cesta e apresentamos para vrios clientes do Ita e vrios clientes dos concorrentes, tambm. E a nossa percepo, o resultado deste trabalho todo foi assim timo, porque percebemos que alm de equacionarmos o nosso problema de relacionamento com os clientes, na medida que ele tem de forma mais clara, mais transparente, tem um nico custo fixo mensal com tarifas, a gente percebia que as relaes de atrito com clientes de outros bancos chegavam a um nvel tal, que aquele pacote de tarifas poderia ser um atrativo, na atrao de novos clientes. E a, em 1996, ao final de 95, comeo de 96, o Ita lanou, em condio pioneira no mercado, a Maxiconta, que um pacote de tarifas, com trs verses que os clientes podiam optar, uma com servios bastante restritos e outras com uma quantidade mais ampla de servios, de modo que cada cliente podia optar pela verso que mais lhe interessasse. E mais do que isso, ao lanar este pacote de tarifas ns fomos ao mercado buscando atrair clientes que estavam insatisfeitos, nos seus respectivos bancos, com relao cobrana de tarifas. Foi feita uma grande campanha com a Maxiconta, procurando mostrar a Maxiconta como um grande atrativo, alm de outros que o Ita oferece, para as pessoas virem para o Ita. O resultado foi, assim, maravilhoso porque na poca, ns no temos os

103 nmeros precisos aqui, nem caberia colocar, ns tivemos um crescimento muito importante na base de clientes. E uma adeso que foi, nos primeiros meses, assustadora, muito superior s nossas expectativas e foi crescendo ao longo do tempo, tanto que hoje a gente tem uma base quase que total de clientes que aderiram a um dos pacotes de servio. A gente percebeu o seguinte: o momento era o momento de voc... E alm do que, era bom para o cliente ter um custo fixo, mas era muito importante para o banco tambm, porque ele tinha uma receita firme e garantida ao longo do tempo. Ento a gente viu aquele momento como um momento de oportunidade, que era um momento de grande mudana no mercado e de alguma forma entendo que a gente soube aproveitar muito bem as circunstncias do momento. Tanto que depois, logo depois, os bancos foram paulatinamente implantando tambm seus pacotes de servios. Todos viram que, de repente, aquilo poderia estar representando uma ameaa para eles, perdendo alguns clientes. A, todos foram lanando paulatinamente, alguns lanaram imediatamente, logo depois da gente, e outros demoraram um pouco mais, mas no fim, todos os bancos, hoje, oferecem cestas de servios para seus clientes.

5.(Os bancos chamados de varejo tiveram maior dificuldade para se adaptar a estas novas circunstncias?) Acabei de responder.

6.Sem dvida nenhuma que a gente acabou entendendo este momento como um momento importante. Ns aproveitamos muito. Durante muito tempo a gente trabalhou esta cesta de servios como um elemento de atrao e, num

104 primeiro momento, a gente foi na pessoa fsica, que era aquela que estava mais impactada. Depois a gente estendeu estes pacotes de servios para as pessoas jurdicas, formamos seis pacotes de servios e amarrando at, medida que a gente ia criando, a gente ia fazendo grupos de discusso com clientes, at chegar nos pacotes perfeitos, vamos chamar assim, para a gente poder disponibilizar para o mercado. Tanto que o da pessoa jurdica levamos quase que seis meses para fechar seis alternativas preos, tira isto daqui, coloca isto ali, reajusta este preo e introduzir mecanismos de desconto. Como que a gente d descontos? A partir de relacionamento? O que que a gente pode dar de gratuito? De adicional? Se fizer isto, se o cliente tiver isto? Ento, todos os pacotes foram sendo modelados a partir das discusses que a gente teve, vrias discusses, foram mais de sessenta grupos de discusso com clientes, e evoluindo. Fizemos com pessoas fsicas, fizemos com pessoas jurdicas. Fomos para o middle market, e a at no middle market tambm introduzimos pacotes de servios para este segmento. Foi uma coisa que deu resultado, e outro fator foi que quando a gente introduziu descontos a partir das aplicaes que os clientes faziam nos bancos, o que aconteceu foi que o volume de aplicaes, naturalmente, no Ita, comeou a crescer, porque os clientes que tinham conta no Ita comearam a tirar os recursos que estavam em outros bancos e concentrar estes recursos no Ita para ter o desconto total de tarifas.

7.Os fatores crticos para manter os clientes e no perd-los para a concorrncia, eu diria que eles no esto diretamente relacionados ao

105 componente preo. No por a. Eu acho que se voc tem uma relao onde... A viso que a gente tem assim: queremos ter qualidade superior. Voc tendo qualidade superior, voc pode cobrar por um servio superior. O cliente aceita naturalmente este preo superior. Ele no pode ser to distante que, de repente, afugente o cliente para a concorrncia. Ele no pode ser baixo, porque, de repente, ele minimiza a percepo de qualidade em relao ao seu produto ou servio. Ento, ele tem que ser um preo que, voc oferecendo uma qualidade superior, voc consiga naturalmente ter um preo superior. E tanto que, depois que a gente lanou a Maxiconta em 1996, ns fomos fazendo ajustes de preo nessa Maxiconta, em funo da concorrncia, em funo da percepo. A gente monitora a qualidade dos nossos produtos e servios. Ento, a partir da identificao que a qualidade dos produtos e servios est em nvel superior voc pode cobrar de forma superior em relao ao mercado. Ento, a gente foi paulatinamente subindo o preo das nossas cestas, a partir destas percepes todas de qualidade dos nossos produtos e credibilidade da marca, respeitabilidade da marca. Ento, tem uma srie de fatores que deram respaldo para o aumento de preos que a gente desenvolveu. E no perdemos clientes para a concorrncia, no perdemos. Quando digo no perdemos, no perdemos em nveis superiores aos nveis de perdas de clientes que a gente tem, aos nveis normais. De repente, os clientes que saram eram clientes que no queriam aquele nvel de qualidade de servio, a acabou saindo para a concorrncia. Mas os fatores crticos para voc manter clientes em bancos esto ligados, principalmente, questo do atendimento, da prestao do servio na ponta da linha. Este um, o principal fator. O outro est ligado

106 percepo muito forte da imagem que este cliente tem da instituio, de respeitabilidade, de confiabilidade, de solidez, de postura tica, de

responsabilidade social. Ento, as pessoas querem estar identificadas com aquele banco, querem que aquele banco as personifique. Ento, muito da relao de um cliente com o banco est relacionado ao que aquela empresa, aquele banco, oferece de imagem em relao aos seus atributos.

8.Eu no diria que ele ganhou maior poder de negociao. O que eu diria que as regras ficaram mais claras. O poder de barganha dos clientes ficou mais claro. Havia uma coisa que os clientes ofereciam de remunerao aos bancos que era invisvel, eles no percebiam. A partir de um determinado momento as regras ficaram muito mais claras. Olha, voc vai ter que pagar por isto, por isto, por isto e por isto. Mas voc vai pagar de uma forma assim, assim e assim. Se voc me trouxer, se voc tiver volumes, eu dou tanto de desconto. Quer dizer, esta regra ficou um pouco mais clara. Eu diria o seguinte: que os clientes ganharam a partir do momento que esta coisa ficou mais transparente.

9.Sem dvida nenhuma que isto adquiriu um cunho estratgico. Era muito fcil ser banco no Brasil com aqueles nveis de inflao, escondia uma ineficincia operacional terrvel. Eu lembro que em 90 a gente j comeou a se preparar de forma muito acentuada para o processo de: olha, um dia vamos acabar com a inflao, ento vamos comear a trabalhar desde j. E o Ita comeou em 89. Em 89 comeou a trabalhar j para um modelo em que a gente j imaginava ter tal nvel de receitas com servios, ganhos com receitas de intermediao

107 financeira, sim, ganhos com tesouraria, sim. Ento, j em 90 se comeava a planejar o novo banco com o fim do modelo inflacionrio. Era natural que se percebia que no havia espao para todo mundo nesse novo mercado. Os bancos precisavam ganhar uma escala tal que compensasse os custos de servios, toda essa engenharia de servios prestados aos clientes, atendendo em todo o Brasil, milhes de pessoas, com rentabilidade baixa. Que uma coisa muito importante, porque voc tem em outros pases bases de clientes em que o ganho com o cliente bastante elevado. Os clientes tm renda per capta muito maior do que no Brasil, eles conseguem dar uma lucratividade individual muito maior aos bancos. No Brasil os ganhos so mnimos que voc tem, so pequenos com os clientes. Ento voc precisa ter uma base muito grande de clientes, uma escala para voc ter ganhos, para compensar a estrutura. Sabamos que a gente precisaria investir firmemente na ampliao da nossa base de clientes e que isso ia mudar completamente o panorama no Brasil. Ainda mais considerando que comeou com o governo Collor a se falar que o mercado brasileiro ia ser aberto aos bancos internacionais. J se falava em privatizao de bancos estaduais. Era o momento onde os bancos brasileiros tinham que se posicionar porque o mercado prometia uma reviravolta. Ns nos preparamos muito para o processo de aquisio de bancos e, principalmente, atuar firme na aquisio de bancos estaduais, ainda mais naqueles locais onde se concentra grande parte do PIB brasileiro, que est aqui na regio sul-sudeste.

108 10.Na verdade houve uma abertura do mercado bancrio brasileiro aos bancos internacionais, favorecida por uma poltica, uma diretriz do Banco Central, que buscou isto. E se imaginava que os bancos estrangeiros pudessem ser bastante competitivos no Brasil. Eles ganharam muito espao num determinado momento, chegaram a ter mais de 30% dos ativos totais em bancos. S que agora eles esto vendo que h bancos brasileiros muito competitivos, muito competitivos mesmo. Muitos deles, inclusive que entraram no Brasil, tinham entrado antes na Argentina, tinham se dado muito bem na Argentina e tinham conquistado espaos enormes. S que o mercado bancrio argentino no era um mercado to competitivo quanto o mercado brasileiro. Entraram no Brasil e enfrentaram uma acirrada concorrncia dos bancos nacionais. No

conseguiram avanar e hoje esto saindo aos poucos: os bancos portugueses j foram, um dos espanhis acabou de ir, o Creditanstalt acabamos comprando e tambm acabou saindo do Brasil. E tem outros bancos, o Lloyds vendeu boa parte das suas operaes. Ento os bancos que tinham entrado, boa parte deles j inclusive saiu do mercado brasileiro ou diminuiu suas operaes, concentrou em operaes especializadas. O que mostra que esta mudana fruto de um processo de mudana bastante radical do mercado, onde os bancos brasileiros tiveram que ganhar muito espao, para ganharem fora, ganharem competitividade, se tornarem muito lucrativos e com preos bastante elevados para que de repente eles tambm no pudessem ser abocanhados por bancos estrangeiros. Esta foi uma estratgia muito forte. O Ita, o Bradesco, o Unibanco adotou. De buscarem uma performance em termos de resultado para seus acionistas bastante superior, porque voc seria facilmente

109 abocanhado por bancos estrangeiros. Hoje, comprar um banco no Brasil carssimo. Ento, os bancos estrangeiros, a no ser pontualmente, compraram bancos, mas compraram bancos assim: ou estavam em um processo de privatizao ou estavam realmente mal das pernas, ou havia problemas de caixa com aqueles bancos.

Banco Real ABN AMRO Bank

Nome: Eduardo dos Santos Braz Cargo: Diretor de Marketing Instituio: Banco Real ABN AMRO Bank

Obs.: As respostas esto na mesma seqncia em que foram respondidas.

1.No. De uma maneira global.

3.Os bancos nunca se preocuparam em cobrar tarifas porque eles tinham altos spreads, tanto na captao quanto na aplicao de recursos, por causa da inflao. A inflao alta gerava o spread alto, que fazia com que o banco ganhasse muito dinheiro. O banco tinha tambm captao de depsito vista, que ele fazia um desgio, mas numa parte ele no pagava remunerao ao aplicador e por conseqente ele tinha um grande tomador de dinheiro, que era o Governo, que pagava altas taxas de mercado. Ento, nesse cenrio, durante uns vinte anos, os bancos de um modo geral, ganharam muito dinheiro com a

110 ciranda financeira, ganharam muito dinheiro com esta diferena de spread alto, entre captao e aplicao. Isto fez, por outro lado, com que ele banco tivesse que agilizar drasticamente seus processos internos, tipo, um cheque depositado aqui contra um banco de Recife, em funo da alta inflao e do que isto gerava, fez com que, e os clientes tambm exigiam, que essa compensao fosse extremamente rpida, porque tempo era dinheiro. Chegouse a ponto de cada dia o overnight pagar 2% ao dia. Isto fez com que os bancos tivessem que investir fortemente em computao, automao e telecomunicaes, e numa rede capilarizada de agncias. Isto custa caro.

4.Com este ganho alto, o marketing era sofrvel, porque ningum se preocupava com o cliente. Na verdade, era s criar produtos ou maquiar produtos e muitas vezes estes produtos no tinham um preo real, no tinham um preo tangvel, voc pe o dinheiro numa conta e voc no tem um preo... Mas o banco est ganhando com aquele dinheiro. Quando voc faz uma aplicao voc sabe que est ganhando 2 ou 3 ou 4, ou naquela poca 20, 25% ao ms, mas voc no sabia que o banco estava ganhando 35 ou 40. Na medida em a inflao cai todos os spreads caem. As despesas continuam altas, as despesas operacionais so muito altas por causa da telecomunicao, por causa da automao, por causa de pessoal, que a muito grande. Mas a rentabilidade caiu. A o banco a partir de 94, os bancos de um modo geral comearam a cobrar tarifa. No foi fcil cobrar tarifas. Est sendo um aprendizado para todos os bancos. Lgico que a situao est bem melhor, mas em 94, e mais ou menos em 98, 99, a situao foi drstica. Por que?

111 Porque faz vinte anos que a gente no cobra tarifas. E as pesquisas de mercado indicam o que as pessoas pensam de banco. Pensam que banco um mal necessrio, que no agrega valor nenhum, que ganha muito dinheiro, que no me d um servio competente, que ainda pe uma porta giratria que me prejudica a vida. E a na hora que este mesmo banco alm de fazer tudo isto, ganhar muito dinheiro, ainda quer me sacanear e me cobrar uma tarifa... Isto foi muito complicado.

5.Hoje, os bancos depois de oito anos batalhando, batalhando, eles comearam at a criar no marketing cestas de servios, onde em vez de ficar criando individualmente por cada tipo de coisa que o cliente faz no banco, eles resolveram fazer um pacote, com diversos produtos, um combo da vida. Olha, nisto aqui voc vai pagar s R$ 3,50 para voc ter isso, e voc que quer muito mais servios, ento vai pagar R$ 12,00 para ter outro composto de servios. Ento os clientes esto aceitando muito mais, mas ainda h resistncia.

6.Futuro: a taxa de juros ainda est alta. A tendncia de queda at o final do ano. Est se esperando para 2004 uma queda drstica nos spreads dos bancos. E os bancos todos, de um modo geral, esto apostando todas as suas fichas em cobrana de tarifas. Mas para cobrar tarifas, e para cobrar cada vez mais alta a tarifa, os bancos precisam justificar os servios, o valor agregado. por isso que os bancos, de um modo geral hoje, esto saindo um pouco da tecnologia na publicidade e esto indo para relacionamento. Para gerar fidelizao, para gerar uma melhor compreenso de que se voc faz um

112 contrato com um cliente, num nvel de servio x, e o cliente est satisfeito com esse nvel de servio, h uma maior probabilidade de ele aceitar a cobrana daquele servio.

2.Realmente, os maiores custos dos bancos, hoje, so com tecnologia e pessoal. Os bancos, nos ltimos quatro anos, eles vm comparando o quanto da folha de pagamento de pessoal eles conseguem suprir s com as tarifas. A ltima enquete que teve agora h duas semanas e saiu no jornal, o ABN est pagando 84% da sua folha de pessoal com tarifas, o Ita est pagando quase 98%, o Unibanco est fazendo 152%. Ou seja, o Unibanco s com tarifas paga toda a sua folha de pessoal e sobra metade.

7.Na minha opinio, os fatores crticos para manter os clientes e no os perder para a concorrncia o que, de um modo geral, quase todos os bancos esto fazendo, que tentar entender as necessidades e desejos dos consumidores, fazendo segmentao de mercado. No aquela segmentao mais bsica, de advogado, mdico ou dentista, mas uma segmentao comportamental, qual a fase da sua vida em que voc est. E em funo da fase em que voc se encontra na sua vida qual o rol de necessidades e desejos que so mais prximos para voc naquele momento. financiamento? captao? aplicao? E assim sucessivamente. Os bancos esto investindo fortemente em database marketing, em marketing direto, e tambm em servio de atendimento ao consumidor. Para que? Para comear a ouvir mais o cliente. Esto ouvindo muito mais o cliente. Esto preocupados com as estatsticas,

113 com as pesquisas de imagem deles. Esto querendo resolver todos os problemas dos clientes. Esto querendo dar um nvel de servio superior. Tm dificuldades, porque eles no conseguem acabar com a fila, eles no conseguem acabar com uma coisa chamada de atendimento de no-cliente. H uma tendncia grande das agncias comearem a ser segmentadas na sua estrutura de arquitetura, para permitir que nesse espao dessa agncia vai s o cliente premium, nesse outro espao vai s o cliente especial, nesse outro espao s vai o no-cliente. No adianta, eu vou ter que dar um atendimento diferenciado para cada tipo de cliente. Vai ter que ser balizado pelo nvel do cliente, seno eu vou perder para a concorrncia, ento eu no posso estar trabalhando no mesmo ambiente fsico.

8.Lgico, porque esto pagando muita tarifa, esto usando muito carto de crdito, que gera uma rentabilidade muito grande para o banco. E, portanto, ele est exigindo programa de fidelidade, ele est exigindo relacionamento, ele est exigindo uma srie de coisas.

9.(Podemos dizer que toda esta movimentao acarretou tambm mudanas de carter estratgico?) Lgico. H mais ou menos uns oito ou dez anos atrs, todo mundo se preocupava muito com os bancos Garantia da vida, com corporate finance, corporate banking, wholesale banking28, entendendo que era muito mais adequado trabalhar com poucos clientes, mas com poucos grandes ou enormes clientes. E hoje o pessoal percebeu, claramente, que estes

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A mesma coisa que bancos de atacado, ou seja, os que atendem grandes contas.

114 grandes clientes do muito pouca rentabilidade para os bancos, porque so muito taxeiros, porque tm fortes diretores de tesouraria, ou diretores financeiros. E quando voc v, no frigir dos ovos, o que eles tiram de ns muito mais do que o que eles do para a gente. E que, na realidade, o pessoal entende que o que precisa ter muito um colcho amortecedor e um colcho amortecedor voc consegue no varejo. no varejo que, conforme o segmento de clientes, eles reclamam muito menos da taxa, eles esto muito mais propensos a pagar tarifa. da que vem a rentabilidade.

10.Foi a entrada dos bancos estrangeiros. Deu uma mexida no ranking. O pessoal achou, que o nosso caso, que o caso do HSBC, o pessoal achou que a entrada dos grandes bancos ia diminuir tarifas, ia diminuir spreads. Isto de um modo geral no segmento pessoa jurdica aconteceu, porque os grandes bancos internacionais captam funding29 barato e esto trazendo este funding para o Brasil, para as empresas. Acho que no esse o problema. O problema que as tarifas no caram de preo s porque os bancos estrangeiros... E, na realidade, os bancos estrangeiros tambm estavam com uma predisposio, estavam com uma expectativa de ganhar muito dinheiro. Esto ganhando muito dinheiro, mas estavam com uma expectativa de que a coisa fosse muito mais fcil. E a descobriram que aqui no mercado tem trs ou quatro players muito fortes no mercado, que so o Bradesco, o Ita e o Unibanco, e o Safra, pode ser, no sei. Mas pelo menos o Ita, o Unibanco e o Bradesco, e que este pessoal tem bala na agulha, tem conhecimento, tem tecnologia e comeou a
Funding: processo de captao de recursos, que sero utilizados na outra ponta como aplicao dos bancos.
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115 comprar tudo que vem pela frente. E com isso os bancos estrangeiros foram perdendo fatia de mercado. Ento, esta fatia de mercado, no porque eles encolheram, no, porque os outros ficaram maiores, ficaram mais agressivos.

Caixa Econmica Federal

Nome: Jos Antonio Lucas de Oliveira Cargo: Gerente Instituio: Caixa Econmica Federal

1.(Com relao questo das tarifas, pode-se dizer que as tarifas so a remunerao dos servios enquanto que o spread a remunerao dos produtos principais dos bancos comerciais?) Eu entendo que sim. Esta afirmao uma afirmao correta.

2.(Alm do custo de captao de recursos, os bancos comerciais tambm tm um custo operacional bastante representativo?) No caso da Caixa Econmica Federal, isto bastante evidente. (Este custo composto dos gastos com manuteno das agncias e das despesas com funcionrios. Este volume de gastos pago pelo spread ou pelas tarifas?) No caso da Caixa Econmica Federal, o custo com os empregados, despesas com os funcionrios, est sendo coberto pelas tarifas arrecadadas nos mais variados segmentos. No caso da manuteno de agncias e custo operacional, este ainda suportado em cima dos spreads das operaes financeiras.

116

3.No caso da Caixa Econmica Federal, at para se alinhar ao mercado, ela no cobrava tarifas antes por conta das aplicaes que lhe davam os spreads necessrios para cobrir os custos. Na Caixa Econmica Federal, at por ser um banco estatal, esta questo da cobertura dos custos, ela no estava inserida dentro da estratgia da Caixa. Passou a ser inserida por conta da mudana da poltica em 1994.

4.Tivemos as mais variadas reaes, mas, num primeiro momento todos eles buscaram que as tarifas no fossem cobradas, porque quando voc observa um extrato at um determinado perodo sem cobrar tarifas e a partir do perodo seguinte voc tem uma cobrana de tarifa por vrias movimentaes, por abertura de crdito, por abertura de conta, retirada de extratos no terminal, ou seja, todas as movimentaes, a realmente os clientes reagiram. Ao longo do tempo, isto foi sendo adequado e hoje est assimilado por todos os clientes. A maioria, pelo menos.

5.Eu acredito que no. Os bancos de varejo, at por conta da grande quantidade de clientes, grande quantidade de contas abertas, no tiveram grandes dificuldades, porque a perda, ela no foi sentida, at porque como todos os bancos comearam a cobrar, praticamente no mesmo perodo, o prprio cliente comeou a perceber que se ele sasse de um banco, ele estaria indo para um outro e tendo novas tarifas de abertura de crdito que normalmente so mais caras, mais altas do que as tarifas de manuteno.

117

6.No caso da Caixa Econmica Federal, ela nunca teve uma poltica de marketing voltada para especificamente atuar e divulgar as tarifas ou qualquer outra atividade do banco comercial. A estratgia de marketing da Caixa sempre foi voltada para o banco institucional e para o banco social. Toda a estratgia de marketing da Caixa de banco comercial oferecida, ou apresentada, no relacionamento pessoal com os clientes. Nesse aspecto, sim, ns utilizamos toda uma estratgia para poder mostrar aos nossos clientes um comparativo das nossas tarifas com as tarifas dos bancos concorrentes.

7.Ns temos a alguns fatores. Primeiro, eu entendo que alguns clientes optem especificamente por questes tarifrias e a eles vo buscar, dentro das suas necessidades, aquele banco, independente dos servios que eles ofeream, vo buscar aqueles bancos que lhes do as menores tarifas. Outros clientes vo buscar bancos que lhes dem, num aspecto global, um melhor atendimento com relao concorrncia, por conta de entenderem que as tarifas so semelhantes na grande maioria dos bancos. E alguns outros clientes, principalmente nos grandes centros, buscam opes de bancos que lhes dem condies de segurana de acesso. No caso da Caixa Econmica Federal, algumas agncias que funcionam em shoppings tm uma procura um pouco mais elevada por conta desses clientes que buscam o aspecto de segurana.

118 8.No incio at ganhou. No incio, em 1994, 1995, quando os bancos comearam a cobrar tarifas alguns clientes buscaram e conseguiram, num certo aspecto, mudar de bancos com algumas vantagens. Hoje, de alguns anos para c, as tarifas se alinharam, praticamente sem haver grandes distores entre os bancos. Nesse aspecto, o cliente acabou sento penalizado e somente alguns clientes, grandes aplicadores, ou que conseguem trazer algum tipo de benefcio numa outra ponta do relacionamento, conseguem manter algum poder de negociao junto aos bancos. Mas a grande maioria, a grande maioria esmagadora, no consegue manter uma negociao junto aos bancos e os bancos cobram as tarifas que eles entendem que sejam as mais adequadas para os produtos.

9.No, eu acho que nos dois sentidos. Teve mudana de carter estratgico, num primeiro momento, e mudana de carter operacional, num segundo momento. Na questo do carter estratgico dos bancos comerciais, falando pela Caixa Econmica Federal, ela simplesmente se alinhou ao que o mercado estava colocando. Ou seja, ela comeou a cobrar as tarifas que o mercado tambm estava operacionalizando e a partir da ela comeou a vislumbrar que essa mudana, essa cobrana de tarifas, poderia vir a cobrir os seus custos. E hoje, em 2002, ela chegou num ano em que os custos de folha pagamento esto sendo cobertos em 105% com as tarifas bancrias. Com relao questo de carter operacional, os bancos comerciais naturalmente se alinharam a uma melhor condio de operacionalizao com os clientes, ou seja, hoje em dia, todos os bancos de varejo tm uma estratgia operacional

119 que permite ao cliente, tanto estar no banco quanto estar fora do banco, atuando, operando sua conta, via Internet ou via sistema eletrnico. E com um carter bem estratgico de marketing, informar ao cliente que as tarifas via Internet so mais baratas do que as tarifas que eles cobram quando o cliente est no banco, para que possa incentivar o cliente a usar a Internet, fazendo com que os bancos, cada vez mais, tenham menos empregados e seus custos com folha de pagamento e operacionais diminuam. uma estratgia de atuao melhorar o operacional para que o cliente cada vez mais esteja distante do banco, porque o custo do dia-a-dia no banco estando o cliente l, independentemente de ser um banco estatal, carssimo.

10.Na minha opinio, as mudanas no foram to significativas, principalmente entre os trs maiores bancos: Bradesco, Ita e Unibanco. Com relao aos bancos estatais, vrios bancos estaduais foram privatizados, permanecendo a menos de dez bancos federais, a Caixa Econmica e o Banco do Brasil, sempre estando frente de todos os outros bancos federais ou estaduais. Na verdade eles no brigam por ranking porque a estratgia deles diferente da estratgia dos bancos privados. Mas no ranking de bancos privados uma predominncia do Bradesco com relao manuteno do topo e o Ita e o Unibanco vindo em seguida tentando tirar esta hegemonia do Bradesco, mas no conseguindo, e principalmente os bancos internacionais assumindo vrias redes de bancos privados para tentar entrar no mercado, caso do HSBC e do Santander que assumiram grandes redes e hoje esto brigando pelo topo tambm. Tivemos alguns casos espordicos, ao longo dos ltimos dez anos,

120 de pequenos bancos que tiveram grande rentabilidade, mas foram situaes atpicas do processo bancrio.

Pesquisa de dados contbeis

Foram consultados treze bancos que representam 52% dos Ativos totais dos bancos em 2001. A lista comea com 15 bancos porque em 1989 o Banco Nacional ainda no havia sido comprado pelo Unibanco, nem o Bamerindus havia sido comprado pelo HSBC. Como estes bancos tinham uma grande participao no mercado, no coloc-los poderia afetar o resultado dos dois bancos compradores aps a incorporao de seus ativos e de seus resultados.

esta a lista dos bancos cujos dados foram analisados:

-

Banco do Brasil S/A Banco Bradesco S/A Banco Ita S/A Banco ABN Amro Real S/A Unibanco Unio de Bancos Brasileiros S/A Banco Nacional S/A HSBC Bank Brasil S/A Banco Bamerindus S/A Banco Sudameris S/A Banco BCN S/A Banco Safra S/A

121 Banco Mercantil de So Paulo S/A Banco Mercantil do Brasil S/A Banco Bandeirantes S/A Banco Cidade S/A

Dentre estes bancos, sete esto entre os dez maiores em ativos totais, dois esto entre os prximos dez maiores (entre o 11o. e o 20o. colocados), e 4 esto entre os prximos 50 maiores (entre o 21o. e o 70o.). A escolha dos bancos obedeceu ao seguinte critrio: serem bancos atuantes no varejo, ou seja, com agncias para atendimento ao pblico, serem conhecidos do pblico e terem regularidade na apresentao de seus demonstrativos financeiros. Foi utilizado como fonte de consulta a Revista Bancria Brasileira. Embora haja um compromisso dos bancos em enviarem suas informaes para publicao na revista, muitas vezes as informaes no so enviadas devido a problemas internos nos prprios bancos. Como exemplo temos a no publicao dos demonstrativos do Unibanco e do HSBC nos anos posteriores s compras do Banco Nacional e do Banco Bamerindus, respectivamente. Com a situao normalizada, eles passaram a publicar em 2001. Optamos por utilizar os dados, mesmo assim, e trabalhar com a mdia das relaes obtidas por banco. Nos casos onde no foi possvel calcular a relao, a mdia obtida foi calculada com os nmeros existentes.

Os dados coletados foram extrados das Demonstraes de Resultado dos meses de dezembro de cada ano. Embora as instituies financeiras tenham

122 que apresentar seus resultados semestralmente, as demonstraes de dezembro apresentam o resultado acumulado no ano e no somente do segundo semestre. As contas utilizadas foram: Receita de Prestao de Servios e Despesas de Pessoal.

O objetivo desta pesquisa foi relacionar a Receita de Servios Prestados, que oriunda da cobrana de tarifas com a Despesa de Pessoal. Antes de 1994 os bancos no cobravam tarifas pelos servios prestados, porque tinham uma outra fonte de receitas que era o j explicado floating. Com a queda da inflao a partir de 1994 e a perda daquela receita, os bancos se viram obrigados a substituir a receita por uma outra que no fosse o aumento das taxas de juros.

Os resultados obtidos, Tabelas 7A e 7B, confirmam que houve um gradativo aumento na relao Receita de Servios Prestados/Despesa de Pessoal.
Tabela 7A - Relao Receita de Servios/Despesas de Pessoal Instituies 1989 1990 1991 1992 1993 Banco do Brasil 2,0% 3,9% 5,5% 4,8% 0,0% Bradesco 1,5% 13,2% 17,1% 26,5% 21,8% Itau 14,0% 24,7% 35,8% 36,3% Real/ABN 2,8% 9,5% 18,4% 31,8% 28,7% Unibanco 24,3% 19,0% 36,8% 32,0% 29,0% Nacional 16,0% 18,1% 34,7% 20,6% 25,2% HSBC Bamerindus 7,3% 16,5% 33,5% 37,8% 44,7% Sudameris 4,6% 14,6% 18,0% 21,1% 16,9% BCN 2,5% 6,6% 12,2% 10,3% 10,9% Safra 4,0% 6,5% 19,1% 26,8% Mercantil de S.Paulo 15,6% 20,6% 35,8% 31,9% 35,7% Mercantil do Brasil 7,2% 13,1% 16,6% 16,4% 15,4% Bandeirantes 1,9% 7,0% 9,4% 11,5% 17,4% Cidade 15,0% 18,8% 32,0% 17,7% 35,2% Mdia 8,8% 13,5% 22,3% 22,7% 23,7% Fonte: Revista Bancria Brasileira

1994 13,3% 36,2% 53,5% 35,4% 62,2% 53,0%

1995 23,9% 58,1% 77,2% 48,9% 60,7%

54,7% 76,5% 19,1% 151,7% 39,0% 27,4% 38,8% 16,3% 46,2% 25,0% 123,4% 50,6% 50,2% 60,4% 33,2% 57,3%

123

Tabela 7B - Relao Receita de Servios/Despesas de Pessoal Instituies 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Banco do Brasil 33,1% 39,8% 46,1% 57,5% 61,4% 65,6% Bradesco 61,0% 76,5% 78,7% 93,5% 105,1% 109,4% Itau 113,1% 138,9% 132,3% 196,3% 158,3% 164,4% Real/ABN 71,6% 81,7% 93,3% 85,1% 69,9% 76,6% Unibanco 76,3% 90,8% 100,5% 116,1% 114,0% 96,7% Nacional HSBC 83,5% 98,3% Bamerindus Sudameris 33,1% 48,5% BCN 33,5% 32,8% 38,7% 47,7% 44,0% 22,2% Safra 119,5% 65,0% 73,2% 54,8% 72,5% 80,8% Mercantil de S.Paulo 56,4% 45,8% 46,5% 43,4% 54,1% 60,7% Mercantil do Brasil 45,1% 51,9% 54,8% 61,4% 60,9% 50,7% Bandeirantes 52,4% 61,5% 60,9% 56,0% 48,9% 90,0% Cidade 37,9% 38,2% 33,3% 39,2% 46,9% 62,0% Mdia 63,6% 65,7% 68,9% 77,3% 73,3% 78,9% Fonte: Revista Bancria Brasileira

124 Captulo 5. Concluso e consideraes

Os bancos tm trs grandes tipos de receitas: o spread, que a diferena das taxas de juros recebidos versus as taxas de juros pagos, a cobrana de tarifas sobre os servios prestados e o ganho de tesouraria, que a aplicao dos recursos que sobram na tesouraria, conhecida no meio bancrio como floating.

Antes de 1994, a inflao apresentava ndices muito altos, chegando a ultrapassar os 40% ao ms no primeiro semestre de 1994 e como os bancos aplicam seus valores de terouraria, naquela poca as aplicaes eram feitas maciamente no open market, que onde o Banco Central coloca seus ttulos venda para financiar os gastos do Governo e para equilibrar os meios de pagamento. Os ganhos dos bancos nessa modalidade de aplicao eram to altos que no havia a necessidade de cobrar tarifas pelos servios prestados ao cliente. As despesas com pessoal podiam, portanto, ser cobertas com a receita das operaes de tesouraria.

Quanto mais moeda ficasse parada em um banco, mais receitas este banco auferia no open market. Ficou muito conhecida no setor bancrio a figura do no-cliente, que era aquela pessoa que no era cliente do banco mas que pagava suas contas mensais (luz, telefone, gua etc.) na instituio. As filas nas agncias eram enormes e o nmero de caixas aumentava cada vez mais para poder atender a todos.

125 Isto deslocou um pouco o interesse no atendimento dos clientes, porque o banco tambm ganhava com quem no era cliente, e o cliente interessante era aquele que movimentava altas somas de recursos em sua conta. O pequeno cliente no era to importante quanto os clientes grandes. Com a queda da inflao, aquele ganho de floating ficou bastante reduzido, mas os bancos tinham um nmero razovel de funcionrios para atender a todos nas agncias e uma folha de pagamento considervel.

Externamente a situao era esta: a) a inflao caiu e com ela caiu tambm os ganhos com floating; b) Surgiu a Internet como opo de comunicao e talvez de canal de distribuio; c) O Governo estava incentivando o fechamento dos bancos estaduais; d) O Governo estava permitindo a entrada de mais bancos estrangeiros.

Estes fatores moldaram as mudanas que os bancos tiveram que enfrentar e o ponto de partida de tudo foi a j citada queda da inflao. Precisamos ver que por mais de trinta anos a nossa economia conviveu com um processo inflacionrio que parecia no ter fim. Vrios planos econmicos j haviam sido lanados por diferentes Governos e as taxas inflacionrias retornavam com toda fora aps um perodo de ajuste.

Com a queda da inflao, os bancos ficaram ser ter condies de arcar com sua folha de pagamento e isto afetou em escala maior as instituies que

126 tinham mais agncias, os chamados bancos de varejo. Com a permisso do Banco Central para os bancos cobrarem tarifas, este problema comeou a ser solucionado.

Podemos verificar isto atravs da pesquisa feita com os dados contbeis dos bancos. A relao Receita de Prestao de Servios/Despesa de Pessoal apresentou a seguinte evoluo:

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01
Pode-se ver nas Tabelas 7A e 7B que alguns bancos j esto com um nvel de receita com prestao de servios superior s suas despesas de pessoal, notadamente os bancos Ita e Bradesco. Alguns outros esto muito prximos do nvel de 100% de cobertura: o Unibanco e o HSBC. E tanto o Unibanco quanto o Safra j apresentaram em perodos anteriores este ndice superior a 100%.

127 Algumas consideraes podem ser feitas com relao a esta mudana. Quando a receita era obtida com floating, no importava muito quantos clientes estavam trazendo o saldo bancrio, porm quando a receita mudou para cobrana de tarifas, este ganho passou a ser uma relao direta com o nmero de clientes, mas como aumentar o nmero de clientes se os bancos no se preocupavam muito com eles?

Neste momento comea a mudar a estratgia que os bancos haviam usado at ento que era o foco nos clientes com grandes volumes de recursos. A partir deste momento, quem vai pagar a manuteno das agncias, atravs da folha de pagamentos, a receita de tarifas bancrias, que ser cobrada de quem nunca havia pago por isso, ou seja, o pequeno cliente, o chamado cliente de varejo.

Mas, como atrair este cliente para a instituio bancria? Como aumentar a cobrana de tarifas deste cliente? Neste momento o banco descobre que a qualidade no atendimento fundamental, uma vez que no h muita diferenciao entre os produtos ofertados pelas diferentes instituies. Na verdade, a maioria dos produtos era igual, havendo pequenas alteraes nas taxas de juros.

Uma das sadas foi segmentar o mercado e aprender a entender o comportamento do consumidor. Um dos bancos pesquisados ficou famoso por dobrar o nmero de contas em um perodo de dois anos: foi o Banco Real que

128 aumentou sua carteira de 1 milho de contas para 2 milhes no perodo de dois anos.

Nas entrevistas efetuadas observa-se que: a) O preo dos produtos de aplicao fundamentalmente a taxa de juros enquanto que dos servios prestados a tarifa de servios. Mesmo naqueles produtos que tenham um componente de aplicao e um outro de servio, os bancos cobram separadamente os dois preos. b) O banco tem dois grandes gastos: o gasto com informatizao (que inicialmente um investimento) e o gasto com folha de pagamentos e encargos. O objetivo das agncias cobrir os gastos de pessoal com a receita de servios, como no modelo americano. c) Os bancos no cobravam tarifas antes de 1994 porque no havia necessidade de cobrar, uma vez que os ganhos com floating j eram suficientes. d) Os clientes no gostaram, inicialmente, da cobrana de tarifas, mas como todos os bancos passaram a cobrar, no sobrou outra alternativa seno pag-las. Eventualmente poderiam buscar um ou outro banco que tinha determinada tarifa ou conjunto de tarifas com menor valor. e) Aparentemente os bancos de varejo no tiveram grandes dificuldades para se adaptar cobrana de tarifas, at porque estavam respaldados por resoluo do Banco Central. O que talvez tenha ocorrido foi uma certa dificuldade dos prprios funcionrios em absorver esta mudana e ter que ouvir as reclamaes dos clientes.

129 f) As repostas no so conclusivas com relao a mudanas nas ferramentas de marketing. Aparentemente no h um consenso entre os entrevistados sobre o que seja ferramentas de marketing. g) A qualidade no atendimento foi apontada como sendo um fator fundamental para manter os clientes e no perd-lo para a concorrncia. h) O cliente de banco de varejo pode ter ganho um pouco de poder no incio do processo de cobrana de tarifas, mas agora tudo se igualou e no h tanto ganho. i) A opinio dos entrevistados de que houve sim mudanas de carter estratgico, principalmente no que tange a foco no cliente. j) Fundamentalmente a mudana no ranking se deveu entrada dos bancos estrangeiros, privatizao dos bancos estaduais e s compras de alguns bancos.

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Anexos
Anexo 1 - 1989 (Novos Cruzados Mil) Receita de Instituies Servios Bancrios Banco do Brasil 768.032 Bradesco 86.224 Itau 505.487 Real/ABN 32.018 Unibanco 287.027 Nacional 171.714 HSBC Bamerindus 134.604 Sudameris 16.936 BCN 10.948 Safra Mercantil de So Paulo 79.350 Mercantil do Brasil 18.875 Bandeirantes 5.860 Cidade 20.180 Fonte: Revista Bancria Brasileira Despesas com Relao (%) Pessoal 39.149.046 2,0% 5.590.223 1,5% 3.613.327 14,0% 1.141.703 2,8% 1.182.674 24,3% 1.072.457 16,0% 1.848.607 367.062 444.722 508.901 263.295 308.154 134.785 7,3% 4,6% 2,5% 15,6% 7,2% 1,9% 15,0%

Anexo 2 - 1990 (Cruzeiros Mil) Receita de Instituies Servios Bancrios Banco do Brasil 25.112.581 Bradesco 12.514.092 Itau 16.470.992 Real/ABN 2.450.116 Unibanco 4.693.258 Nacional 3.713.984 HSBC Bamerindus 6.433.748 Sudameris 1.341.388 BCN 808.361 Safra 198.067 Mercantil de So Paulo 2.143.840 Mercantil do Brasil 737.025 Bandeirantes 410.435 Cidade 576.146 Fonte: Revista Bancria Brasileira

Despesas com Relao (%) Pessoal 651.772.816 3,9% 95.043.307 13,2% 66.800.279 24,7% 25.656.248 9,5% 24.695.131 19,0% 20.563.813 18,1% 38.952.946 9.157.758 12.282.170 4.960.962 10.431.358 5.641.716 5.833.337 3.068.810 16,5% 14,6% 6,6% 4,0% 20,6% 13,1% 7,0% 18,8%

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Anexo 3 - 1991 (Cruzeiros Mil) Receita de Despesas Instituies Servios com Relao (%) Bancrios Pessoal Banco do Brasil 134.166.003 2.423.327.921 5,5% Bradesco 76.605.902 448.797.834 17,1% Itau 102.897.784 287.473.267 35,8% Real/ABN 23.819.344 129.569.345 18,4% Unibanco 45.285.170 123.064.917 36,8% Nacional 33.804.879 97.326.627 34,7% HSBC Bamerindus 60.477.165 180.540.005 33,5% Sudameris 7.833.975 43.620.884 18,0% BCN 7.736.393 63.179.235 12,2% Safra 1.777.546 27.397.632 6,5% Mercantil de So Paulo 16.551.394 46.206.677 35,8% Mercantil do Brasil 4.605.980 27.753.531 16,6% Bandeirantes 2.590.377 27.501.697 9,4% Cidade 4.875.778 15.234.986 32,0% Fonte: Revista Bancria Brasileira

Anexo 4 - 1992 (Cruzeiros Milhes) Receita de Instituies Servios Bancrios Banco do Brasil 1.683.617 Bradesco 1.464.722 Itau 1.243.116 Real/ABN 468.818 Unibanco 581.482 Nacional 328.042 HSBC Bamerindus 821.905 Sudameris 110.933 BCN 99.896 Safra 78.108 Mercantil de So Paulo 162.086 Mercantil do Brasil 55.312 Bandeirantes 46.374 Cidade 41.505 Fonte: Revista Bancria Brasileira

Despesas com Relao (%) Pessoal 34.983.623 4,8% 5.532.186 26,5% 3.423.296 36,3% 1.473.642 31,8% 1.816.673 32,0% 1.589.353 20,6% 2.173.749 525.421 968.589 408.319 508.532 336.376 404.491 234.010 37,8% 21,1% 10,3% 19,1% 31,9% 16,4% 11,5% 17,7%

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Anexo 5 - 1993 (Cruzeiros Reais Mil) Receita de Despesas Instituies Servios com Relao (%) Bancrios Pessoal Banco do Brasil 164.652 1.606.578.664 0,0% Bradesco 35.415.087 162.505.042 21,8% Itau Real/ABN 10.344.813 36.009.483 28,7% Unibanco 16.768.816 57.841.113 29,0% Nacional 24.811.722 98.604.249 25,2% HSBC Bamerindus 68.151.185 152.628.489 44,7% Sudameris 5.621.834 33.274.296 16,9% BCN 2.269.169 20.774.159 10,9% Safra 2.863.221 10.678.698 26,8% Mercantil de So Paulo 4.665.264 13.077.074 35,7% Mercantil do Brasil 1.434.659 9.311.031 15,4% Bandeirantes 4.592.332 26.374.626 17,4% Cidade 2.327.892 6.617.474 35,2% Fonte: Revista Bancria Brasileira

Anexo 6 - 1994 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 1.024.282 371.864 456.209 100.361 275.570 223.269 Despesas com Relao (%) Pessoal 7.714.268 13,3% 1.028.271 36,2% 853.515 53,5% 283.891 35,4% 442.769 62,2% 421.317 53,0% 670.866 162.426 121.393 94.438 91.473 115.565 66.565 54,7% 19,1% 151,7% 39,0% 27,4% 38,8% 16,3%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC Bamerindus 366.789 Sudameris BCN 31.058 Safra 184.154 Mercantil de So Paulo 36.874 Mercantil do Brasil 25.070 Bandeirantes 44.864 Cidade 10.846 Fonte: Revista Bancria Brasileira

133

Anexo 7 - 1995 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 1.508.826 855.604 862.193 226.779 376.573 Despesas com Relao (%) Pessoal 6.299.907 23,9% 1.473.473 58,1% 1.116.181 77,2% 463.499 48,9% 620.827 60,7%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC Bamerindus 636.801 Sudameris BCN 59.290 Safra 210.895 Mercantil de So Paulo 80.119 Mercantil do Brasil 51.184 Bandeirantes 106.953 Cidade 21.189 Fonte: Revista Bancria Brasileira

832.378 237.213 170.845 158.479 101.970 177.077 63.843

76,5% 25,0% 123,4% 50,6% 50,2% 60,4% 33,2%

Anexo 8 - 1996 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 2.169.822 1.037.541 1.348.871 346.058 685.001 Despesas com Relao (%) Pessoal 6.549.087 33,1% 1.701.736 61,0% 1.192.918 113,1% 483.005 71,6% 897.224 76,3%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC Bamerindus Sudameris BCN 83.401 Safra 200.857 Mercantil de So Paulo 93.289 Mercantil do Brasil 49.281 Bandeirantes 132.387 Cidade 23.610 Fonte: Revista Bancria Brasileira

248.926 168.018 165.423 109.154 252.743 62.331

33,5% 119,5% 56,4% 45,1% 52,4% 37,9%

134

Anexo 9 - 1997 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 2.482.428 1.304.288 1.629.621 456.449 813.061 Despesas com Relao (%) Pessoal 6.242.596 39,8% 1.704.378 76,5% 1.173.397 138,9% 559.025 81,7% 895.573 90,8%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC Bamerindus Sudameris BCN 104.011 Safra 139.016 Mercantil de So Paulo 84.451 Mercantil do Brasil 58.252 Bandeirantes 163.626 Cidade 24.656 Fonte: Revista Bancria Brasileira

316.682 213.997 184.325 112.320 266.007 64.544

32,8% 65,0% 45,8% 51,9% 61,5% 38,2%

Anexo 10 - 1998 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 2.590.722 1.549.815 1.418.520 527.111 834.029 Despesas com Relao (%) Pessoal 5.623.980 46,1% 1.969.360 78,7% 1.072.038 132,3% 564.945 93,3% 829.934 100,5%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC Bamerindus Sudameris BCN 117.553 Safra 164.545 Mercantil de So Paulo 93.428 Mercantil do Brasil 67.822 Bandeirantes 161.893 Cidade 21.027 Fonte: Revista Bancria Brasileira

303.766 224.734 200.827 123.778 265.996 63.233

38,7% 73,2% 46,5% 54,8% 60,9% 33,3%

135

Anexo 11 - 1999 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 2.879.678 1.887.594 2.097.607 562.101 885.236 Despesas com Relao (%) Pessoal 5.011.755 57,5% 2.018.541 93,5% 1.068.743 196,3% 660.726 85,1% 762.718 116,1%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC Bamerindus Sudameris BCN 127.563 Safra 137.922 Mercantil de So Paulo 95.574 Mercantil do Brasil 83.052 Bandeirantes 143.748 Cidade 22.736 Fonte: Revista Bancria Brasileira

267.482 251.775 220.235 135.353 256.798 57.977

47,7% 54,8% 43,4% 61,4% 56,0% 39,2%

Anexo 12 - 2000 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 3.434.946 2.408.105 2.172.139 803.430 910.301 Despesas com Relao (%) Pessoal 5.598.586 61,4% 2.291.602 105,1% 1.371.885 158,3% 1.149.474 69,9% 798.320 114,0% 1.002.223 401.144 298.702 286.914 263.942 159.746 295.995 59.607 83,5% 33,1% 44,0% 72,5% 54,1% 60,9% 48,9% 46,9%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC 837.213 Bamerindus Sudameris 132.593 BCN 131.383 Safra 208.142 Mercantil de So Paulo 142.710 Mercantil do Brasil 97.254 Bandeirantes 144.620 Cidade 27.943 Fonte: Revista Bancria Brasileira

136

Anexo 13 - 2001 (Reais Mil) Instituies Receita de Servios Bancrios 3.637.779 2.690.439 2.507.894 917.378 1.014.820 Despesas com Relao (%) Pessoal 5.544.794 65,6% 2.458.592 109,4% 1.525.546 164,4% 1.197.049 76,6% 1.049.260 96,7% 1.004.369 445.127 389.619 320.396 281.027 196.224 97.140 58.939 98,3% 48,5% 22,2% 80,8% 60,7% 50,7% 90,0% 62,0%

Banco do Brasil Bradesco Itau Real/ABN Unibanco Nacional HSBC 987.538 Bamerindus Sudameris 216.089 BCN 86.406 Safra 258.756 Mercantil de So Paulo 170.617 Mercantil do Brasil 99.532 Bandeirantes 87.387 Cidade 36.544 Fonte: Revista Bancria Brasileira

137 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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