Munca in Echipa in Franceza

Table des matires
Comment tirer le meilleur parti de cet ouvrage ? ................................ . 3 Plan d'autoformation ................................ ................................ ............... 4
1re
partie - Comprendre les enjeux
Introduction ................................ ................................ ............................. 9 Chapitre 1. 1. 2. 3. 4. Chapitre 2. et 1. 2. 3. 4. Chapitre 3. 1. 2. 3. 4. Chapitre 4. Du groupe exprimental l'quipe de travail .............. 11 L'quipe comme groupe primaire typique................................ ....11 Insuffisance des recherches modernes sur les groupes de travail ........ 17 Du groupe abstrait au groupe sensible ................................ ........ 25 La valeur du travail en quipe ................................ .................... 33 Les relations interpersonnelles dans l'quipe l'esprit d'quipe ................................ ........................... 41 La cohsion et ses conditions ................................ ..................... 41 Taille et composition des quipes de travail ................................ .45 L'appartenance et ses expressions ................................ .............. 51 quipe et code moral ................................ ................................ 55 L'quipe dans ses rapports avec la tche .................. 59 L'impact de la situation existentielle groupale ............................. 59 La motivation pour la tche................................ ....................... 63 L'quipe comme configuration de rles ................................ ..... 71 L'action concerte et ses conditions ................................ ........... 73
Autorit et structures d'influence dans l'quipe de travail ................................ ................... 79 1. Les effets de la tche et de la composition du groupe.................... 80 2. L'autorit dans l'quipe ................................ ............................ 84 3. Difficults des quipes par rapport leur structure ..................... 93 4. Les conditions de l'auto-organisation des quipes........................ 95 1. 2. 3. 4. La formation au travail en quipe ................................ .. 99 Les axes de toute formation au travail d'quipe chez des adultes ....... 99 Les mthodes de la formation ................................ ................... 102 Les fonctions de formateur du conducteur formel d'une quipe ..... 112 La formation au travail en quipe l'cole ................................ 115
Chapitre 5.
Conclusion g nrale ................................ ................................ .......... 121
2e partie - Mettre en pratique

Exercice 1. Exercice 2. Analyse de diffrences et de similitudes Les conditions du moral et de l'ardeur d'une quipe ................................ ........... 127 Exercice 3. Exercice 4. Exercice 5. Exercice 6. Exercice 7. Sept hommes de bonne volont ................................ 137 Coopration et comptition intra-quipe ................ 144 Le jeu du but commun ................................ ............... 149 L'quipier le plus influent ................................ .......... 156 Le meilleur chef d'quipe ................................ ........... 161 ................ 125
Corrigs ................................ ................................ ................................ 169
3e partie - Pour aller plus loin

Programme de session de formation ................................ .............. 183 Plan de formation au travail en quipe applicable aux enfants et adolescents ................................ .............. 186
Lexique ................................ ................................ ................................ . 189

Bibliographie ................................ ................................ ...................... 197 Index ................................ ................................ ................................ ..... 201
Premire partie
COMPRENDRE LES ENJEUX
Introduction
a psychologie des groupes restreints a connu depuis 1935 un essor considrable. Ce qui se passe dans les petits groupes de travail a fait l'objet d'innombrables tudes et une sorte d'engouement s'est produit pour les groupes . L'excitation des psychosociologues (spcialistes de la psychologie des groupes restreints, de la dynamique des groupes et de la sociom-trie) s'est trouve renforce par une double raction gnrale : d'une part la raction aux excs de la division du travail, au travail en miettes (selon l'expression de G. Friedmann), et au travail la chane... d'autre part la raction aux excs de la rationalisation, la dpersonnalisation des relations humaines dans un univers la fois technocratique et bureaucratique. L'quipe et le travail en quipe se trouvent aujourd'hui valoriss. La nostalgie sinon du travail artisanal du moins du compagnonnage, donne au travail en quipe l'aurole du retour une relation interhumaine authentique et une qualit de vie professionnelle perdue depuis le dbut du sicle. La volont de groupe, la participation, la dcision collgiale, sont des valeurs qu'il devient inconvenant de discuter. En croyant multiplier les quipes, on multiplie la formation la dynamique de groupe, les groupes de travail, les runions de commissions et comits. Une mythologie de l'quipe se dveloppe, comme le remarque Jean Maisonneuve : Le groupe parat le lieu d'lection pour la ralisation des dsirs de relations fusionnelles, retrouvant les utopies de la littrature, depuis l'Abbaye de Thlme chre Rabelais jusqu'au phalanstre de Fourier, paradis collectif ... Se dveloppent aussi de fausses quipes, comme le dit Robert Lafon : chacun aspire au travail en quipe et le proclame tout haut sans se rendre compte, bien souvent, qu'il se laisse leurrer par cette expression. Tel ralise... son quipe qui
Comprendre les enjeux
est seulement un prolongement de lui-mme, une extension et un accroissement de ses moyens d'action... C'est une fausse quipe ; c'est un homme qui a mis des chasses ;... il a agrandi son corps, il n'a pas chang son esprit . Il est aujourd'hui important et opportun de rassembler ce qui, dans les recherches sur les petits groupes, concerne spcifiquement les quipes et le travail en quipe, afin d'utiliser au mieux les nouvelles ressources que cela nous offre dans de multiples domaines.
Avertissement
Le contexte scientifique auquel il est fait allusion dans cet ouvrage de rfrence date des premires ditions, l'auteur, Roger Mucchielli, ayant disparu en 1981.
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C H A P IT R E
Du groupe exprimental l'quipe de travail
e n'est pourtant pas les exemples concrets et quotidiens d'quipes qui manquent. De la plus modeste quipe sportive jusqu'aux quipages des vaisseaux spatiaux Apollo ou Soyouz, de la patrouille scoute du dimanche l'quipe de prospection gologique, du groupe mobile d'intervention au commando terroriste en mission de destruction ou d'enlvement... la vie quotidienne nous fournit maintes occasions de nous faire une ide de la nature et du mode de fonctionnement d'une quipe. Cependant les psychosociologues ne se sont pas souvent intresss cette ralit-l. Ils ont prfr tudier des groupes en laboratoire, en les formant artificiellement et en leur donnant des problmes rsoudre. Par l, ils ont fait apparatre des phnomnes intressants, ils ont isol et prcis des variables importantes, mais ils ont peut-tre laiss chapper un essentiel qu'il nous faut redfinir.
1. L'quipe comme groupe primaire typique

Comme vous le savez, on appelle groupe primaire un groupe o les relations sont directes (chacun connaissant tous les autres et pouvant s'adresser tout autre sans intermdiaire, en face face de groupe) et o rgne une unit d'esprit et d'action. Or l'quipe possde, de toute vidence, ces caractristiques. 1.1 Dfinition
Dans son article sur Les mcanismes des relations humaines dans le travail en
quipe {art. cit., p. 22), le professeur Robert Lafon, qui est sans aucun doute
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le praticien qui a le plus rflchi aux problmes des quipes, voque l'trange tymologie de ce mot :
quipe viendrait du vieux franais esquif, qui dsignait l'origine une suite de chalands attachs les uns aux autres et tirs par des hommes (tels les bateliers de la Volga) ou des chevaux en attendant l'poque des remorqueurs. Est-ce l'image des bateliers tirant sur la mme corde ou celle des bateaux attachs ensemble,... toujours est-il qu'on a parl un jour d'quipe de travailleurs pour raliser une uvre commune, puis ensuite d'quipe de sportifs pour gagner un match. Il y a donc dans ce mot un lien, un but commun, une organisation, un double dynamisme venant aussi bien de la tte que de l'ensemble, une victoire gagner ensemble .
Il est certain que les quipes ont exist bien avant leur dnomination, mais il est non moins certain que le lien, l'unit, et dj la solidarit d'un petit groupe attel un travail commun accomplir, sont ce qui frappe d'abord l'observateur. Le mot allemand Gemeinsschaft, qui met l'accent sur la communaut d'esprit et sur la relation socio-affective dans un groupe restreint, exprime aussi le lien (par opposition Gesellschaft qui dsigne une association plus large et aux liens moins troits), mais il faut y ajouter l'orientation des efforts collectifs vers la ralisation d'un travail ou l'atteinte d'un objectif, clair pour tous, voulu par tous. Les dfinitions de l'quipe sont relativement rares dans les crits de psychosociologie (du fait de la non-diffrenciation habituelle - et abusive - par rapport au groupe). Celles que j'ai trouves mettent l'accent sur 7 caractristiques :
Le petit nombre
L'quipe est en nombre plutt rduit, crit R. Lafon, et cette limitation est ncessaire : elle est impose par l'exigence d'efficacit . Et l'auteur souligne le danger des grosses quipes o la structure se complexifie ncessairement et, en se complexifiant, devient paralysante.
* La qualit du lien interpersonnel
L'quipe est un rseau de liens vivants. Elle s'arrte l o l'qui-pier ne la suit plus, ne la peroit plus, se reconnat incapable d'y exercer une action (livret du Comit Hyacinthe Dubreuil, Comit d'action pour le dveloppement des quipes autonomes d'entreprises, avril 1973). Dans l'quipe, la relation inter-humaine joue un rle essentiel . L'quipe, crit Chombard De Lauwe, est un ensemble de personnes lies par des interrelations, ayant une certaine conscience d'apparte12
D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail
nance et une certaine forme de culture commune. Il n'y a pas seulement une adhsion, il y a une acceptation et une volont d'adhsion .
I L'engagement personnel
Dj soulign dans la dernire partie de la dfinition de Chombard De Lauwe, est not par d'autres observateurs : L'quipe, disait R. Lafon, Buenos Aires, dans la communication dj cite, n'est pas une addition d'tres, mais une totalit, un groupe psychosocial vivant et volutif, une interdpendance consentie, o chacun app orte sa science, sa comptence, sa technique mais aussi sa personne. C'est un engagement, une communaut d'action, ce qui ne veut pas dire identit d'action mais plutt complmentarit d'action . Cet engagement personnel produit une participation d'une qualit spcifique : Chaque membre de l'quipe y participe part entire ce qui implique qu'aucun membre de l'quipe ne doit tre considr comme de seconde zone .
> Une unit particulire en dcoule
Pas seulement une unit d'esprit (sur laquelle nous reviendrons), mais une unit sociale spciale, dj voque ci-dessus (R. Lafon) par le mot de totalit. Toute modification d'un lment ou d'une relation entrane la modification des autres lments ou relations. Ce concept voque ceux de Forme, de Gestalt, d'organisme .
Une intentionnalit commune vers un but collectif accept et voulu
La coopration est ici une coresponsabilit. Pas d'quipe sans orientation de tous vers un but. Chacun concourt, tantt par lui-mme, tantt avec les autres, tantt par les autres, une succession d'actions qui sont la raison d'tre de l'quipe. Pas d'quipe sans travail d'quipe, sans le souci d'une efficacit. Et en un sens, on peut dire que le travail et la russite de l'action commandent. Peut-tre mme sont-ils l'incitation premire la relation interpersonnelle et l'engagement de chacun dans l'effort. C'est aussi l'identit du but qui engendre, dans une intentionnalit de victoire, la concertation des actions et l'unit de l'esprit. C'est elle qui la fois exige, permet et limite, la pluralit des rles, des comptences et des connaissances. Si le but commun n'existe pas, l'quipe n'est qu'un agglomrat (Comit "Hyacinthe Dubreuil). L'quipe, conclut R. Lafon, est une coopration entre un nombre limit de professionnels diffrents (dans un mme champ d'action) se considrant comme 13
collectivement responsables d'une ralisation, ayant donc une inten-tionnalit commune, et tant en situation l'intrieur d'une structure dfinie, dans un cadre stable et organis .
Des contraintes en dcoulent pour les membres
Contraintes qui, comme toujours, n'apparaissent telles qu' l'observateur extrieur non-engag et qui paraissent au contraire aller de soi pour les coquipiers, savoir : ne pas jouer un jeu personnel, travailler pour l'quipe et se conduire en quipier . L'quipe engendre des contraintes , crit le comit Hyacinthe Dubreuil : Se mettre plusieurs pour atteindre en commun un mme objectif, c'est renoncer un certain degr de libert, c'est accepter une tactique commune, une coordination des efforts, une discipline .
Une organisation existe donc
La structure de l'quipe est variable selon le type d'action et le contexte de ses objectifs, mais une organisation des rles est requise ainsi qu'une distribution du travail. Des positions se rpartissent au sein de l'quipe en situation, et la structure ajoute aux autres facteurs dj vus son propre potentiel d'unification. Ajoutons, pour retrouver ce qui tait dit au point 1, propos du nombre, que cette structure est ncessairement simple et lgre. 1.2 Le groupe primaire et ses caractristiques Si l'quipe est un groupe restreint, de face face, o tous les membres interagissent et se peroivent directement... elle voque irrsistiblement par cette dfinition le groupe primaire. Par groupes primaires crivait en 1909 le sociologue amricain Ch. H. Cooley (crateur de cette expression) dans son livre Social Organization (p. 23), j'entends ceux qui sont caractriss par une association et une collaboration intimes, de personne personne et de face face. Ils sont primaires aux divers sens du mot, mais surtout parce qu'ils sont fondamentaux dans la formation de la nature sociale et des idaux de l'individu. Le moyen le plus simple de dcrire cet ensemble est peut-tre de dire que c'est un nous. Il contient cette sorte de sympathie et d'identification mutuelles pour lesquelles nous est l'expression naturelle. Chacun vit avec le sentiment du tout, et trouve dans ce sentiment les buts principaux de sa volont . On sait que groupe primaire est oppos groupe secondaire, celui-ci tant caractris par l'absence la fois de la relation de personne
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personne, et par l'engagement partiel-limit-rationalis de ses membres. Dans le groupe secondaire , crit M. S. Olmsted (op. cit., p. 13) reprenant les ides de Cooley, les relations entre membres sont froi des, impersonnelles, rationnelles, contractuelles et formelles. Les membres participent pour seulement une part, pour une capacit spciali se et limite. Le groupe n'est pas une fin en soi mais un moyen de parvenir d'autres fins. Les groupes secondaires sont vastes ; leurs membres n'ont gnralement que des contacts intermittents . G. Muller, rsumant les recherches dans ce domaine (in art. Primary groups, cohsion and values , Sociologia internationalis, 1971, IX, n 1, p. 11-12), signale la contribution de Kingsley Davis la psychologie des groupes primaires : Les relations dans le groupe primaire, dit cet auteur, sont non-contractuelles, non-conomiques, non-politiques, non-spcialises , ce qui signifie que ne peuvent pas tre dits groupes primaires , des ensembles employeur-employs, des commissions et comits lus, des groupes industriels, commerciaux ou autres, o il y a association de professionnels par suite et cause de leur spcialisation seule (o l'on fait appel exclusivement leur savoir ou leur comptence) . Rien n'empche que, pour sacrifier la mode, on appelle ces groupes des quipes , mais ils ne sont pas mme des groupes primaires. Dans le groupe primaire n'importent ni la proximit physique (dit K. Davis), ni la dure des relations, ni mme la petitesse du groupe elle seule ; ce qui compte c'est la qualit de la relation ( personnelle, spontane, sentimentale et inclusive ) et la communaut du but. Dans toutes les dfinitions du groupe primaire, l'accent est mis sur la connaissance de tous par chacun, sur la cohsion et sur les relations affectives informelles. De ce point de vue, l'quipe est un groupe primaire typique, o dominent l'unit d'esprit, la cohsion, les liens interhumains, l'engagement personnel et l'adhsion totale des membres au groupe restreint, avec lequel ils s'identifient. 1.3 La dimension action Cependant l'quipe, comme groupe primaire, ajoute ces caractristiques la dimension action. Les auteurs cits, trs polariss comme on l'a vu, sur le type des interrelations, font frquemment rfrence la famille, et c'est d'ailleurs une des raisons pour lesquelles Cooley a appel ces groupes primaires (la famille tant le premier groupe d'appartenance, relations charges d'affectivit). 15
L'quipe n'est ni une famille, ni mme un groupe d'amis ni une bande ; le travail accomplir, la mission excuter, l' uvre raliser ensemble, donnent l'unit socio-affective une communaut d'orientation et d'horizon qui retentit son tour sur l'unit morale. Il est donc abusif d'appeler quipe un petit groupe (que ce soit une paire, un trio, une quadrette, une clique ou une bande) qui se satisferait de ses relations d'amiti, de connivence ou d'changes informels. Rien de phatique dans les communications entre les membres de l'quipe : un travail faire impose sa loi, ses exigences, son programme, ses moyens. Il n'y a d'quipe que de travail, que celui-ci soit manuel ou intellectuel, instrumental ou sportif, utilitaire ou ludique1. L'action dont il est question sera action d'quipe, ceci pour exclure de la dfinition un travail de groupe qui serait travail simultan ou successif de personnes effectuant chacune son travail au sens d'une association ou groupement. La mdecine de groupe o plusieurs mdecins s'associent dans les mmes locaux pour des raisons de fiscalit, de clientle ou de facilit de substitution (augmentant les possibilits de loisirs de chaque membre du pseudo-groupe) n'a rien voir avec le travail en quipe, tel que le conoit par exemple (pour rester dans le domaine mdical) une quipe volante d'intervention de l'Office mondial de la sant. En ce sens serait justifie la distinction que font Jacobson et Monello (op. cit., p. 12-14) entre travail en groupe et travail en quipe ; le premier tant dfini comme une structure l'intrieur de laquelle se trouvent runis des travailleurs de mme profession, et o chacun ralise de la mme faon le mme travail (exemple donn : un cabinet de plusieurs dentistes)... le second tant dfini par la multidisciplinarit ( le travail en quipe groupe des professionnels de catgories diffrentes, obligs pour raliser l'objectif, de se complter, de s'articuler, de dpendre les uns des autres ). Nous l'avons vu avec l'exemple tymologique des bateliers, la diversit-complmentarit des actions, tout en tant ce qui fait le mieux ressortir ce qu'il y a d'quipe dans le travail, n'est pas suffisante ni discri-minative. Disons en bref que c'est la convergence des efforts et travaux personnels pour la ralisation d'une tche commune unique qui caractrise l'action d'quipe.
1. Ces adjectifs montrent que je prends travail ans le sens le plus large, comme but objectif de l'activit commune. Le travail d'une quipe sportive, c'est de gagner sur le terrain contre une autre quipe. Ce but dtermine les autres types de travaux, comme l'entranement par exemple.
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D u g r ou p e e xp rim e nt al l' q u ip e d e trav ail
Concluons sur ce point : dans la catgorie des groupes primaires, l'quipe est une varit originale, qui ajoute la cohsion socio-affective et aux relations interpersonnelles de face--face, une caractristique supplmentaire : celle de la convergence des efforts pour l'excution d'une tche qui sera l' uvre commune.
2. Insuffisance des recherches modernes sur les groupes de travail

Aussi bizarre que cela paraisse, le travail en quipe (avec les caractristiques, ci-dessus dfinies, des quipes authentiques) n'a gure t l'objet des recherches psychosociologiques. Cela est d'autant plus regrettable que la plupart des recherches (en laboratoire autant que sur le terrain) sont menes par des quipes de psychosociologues, qui auraient pu rflchir par observation-participation leurs relations de travail et leurfaon de progresser vers le but. 2.1 Bref historique Les tudes sur les petits groupes ont vritablement commenc vers 1935 (cf. La dynamique des groupes) avec Jacob Levy Moreno (1892-1974), le fondateur de la sociomtrie, et Kurt Lewin (1890-1947), crateur de la dynamique des groupes. Aucun des deux ne s'est intress particulirement aux quipes de travail. Moreno s'intressa surtout aux relations socio-affectives informelles dans les groupes primaires et les petites communauts. Grce son test sociomtrique et ses nombreuses variantes d'application, on peut aujourd'hui faire la carte des relations affectives groupales et du rseau informel travers lequel circulent les informations non-officielles et les rumeurs. Par le test sociomtrique, Moreno distingue cependant entre ce qu'on a appel le psychogroupe et le sociogroupe, le premier tant constitu par les relations affectives interpersonnelles proprement dites (sympathie-antipathie), le second impliquant la rfrence un travail du groupe, les choix tant alors fonction de l'estime et de la confiance accordes l'autre (comptence, aide efficace attendue), autant que de la sympathie (gage de coopration) ou de l'antipathie (prvision de non-coopration). Ainsi le leader (personnage le plus choisi dans le groupe) peut tre diffrent si les choix sont demands dans le cadre d'une situation de loisir-dtente-compagnie agrable... ou s'ils sont demands dans le 17
cadre d'une situation de travail correspondant une des missions typiques du groupe consult. De toute vidence l'quipe est un sociogroupe. Or, chose curieuse, le fonctionnement effectif des sociogroupes dans les tches relles n'a pas t analys. C'est la gamme des sentiments sociaux, que Moreno a prcise, et la distribution sociomtrique de l'affectivit groupale latente (le tl ), plus que le fonctionnement des quipes au travail. Lewin, quant lui, s'tait intress ds ses annes berlinoises, l'organisation du champ perceptif-affectif dans lequel se dploie la conduite des individus (thorie du champ, influence par la Gestalt-theorie qui rgnait l'poque). Aprs son dpart aux Etats -Unis en 1933, s'apercevant que le groupe est un champ de forces qui dterminent aussi les conduites individuelles, il inaugura les fameuses recherches sur la dynamique des groupes d'o sortit, entre autres, le Training-group (ou T-group). Certes, il intervint plusieurs reprises dans des conflits sociaux rels et sur des communauts en pril (formulant ces occasions ses principes de la Recherche-Action Action Research ), mais ce fut avant tout la relation entre ce qui se passe au niveau groupai, la situation telle qu'elle est vcue et les comportements individuels, qui retint son attention. On lui doit - et nous aurons l'occasion d'en reparler - des analyses dcisives sur le groupe comme pouvoir, puissance modelante des opinions de ses membres (avec toutes les applications thrapeutiques et pdagogiques que cela comporte)... mais l'quipe comme telle est reste trangre ses recherches (alors qu'il favorisait pratiquement autour de lui le travail en quipe parmi ses collaborateurs). Les successeurs de Lewin se sont pour ainsi dire spcialiss dans le groupe de laboratoire et dans les effets du T-groupe ou de ses varits. Or rien n'est plus diffrent d'une quipe de travail qu'un groupe de laboratoire, invit par la consigne et par ses animateurs, dissquer les tats d'me individuels ou collectifs, leurs expressions, leur volution. Elton Mayo, qu'il faut mentionner aussi parmi les pr curseurs, s'intressa entre 1927 et 1935, comme on le sait (rappelons ses fameuses enqutes la Western Electric Company cf. La dynamique des groupes) des ateliers, donc des groupes de travailleurs en situation. On lui doit d'avoir tabli l'existence et la nature des normes informelles (dj connues - et dnonces - par Taylor en 1909), et d'avoir mis en lumire la relation directe troite entre les relations interpersonnelles dans un groupe de travail et le rendement de ce groupe. Pourtant il n'a 18
D u g ro u p e e xprim ent al l' q u ip e d e tra v ail
jamais parl de l'esprit d'quipe, de la cohsion, des problmes d'auto-organisation. Sans doute parce qu'il observait des ateliers industriels forms de professionnels travaillant en groupes additifs plutt qu'en quipe. Lon Festinger et Alex Bavelas sont enfin citer l'origine des recherches sur les groupes, mais ni l'un ni l'autre ne mirent l'accent sur le travail en quipe : Festinger dveloppa les recherches sur l'influence en situation de groupe restreint et sur les variations (et les rsistances) des systmes d'opinions... Bavelas se centra quasi exclusive ment sur l'tude des rseaux de communication de petits groupes occasionnels placs face une tche de rsolution de problmes. Cependant, sous l'influence de ces pionniers, les petits groupes furent soumis quantit de situations exprimentales, parmi lesquelles il nous faut chercher celles qui prsentent un intrt pour notre propos. 2.2 Le problme de la supriorit du groupe par rapport aux individus Lorsqu'on fait le recensement et le bilan des trs nombreuses recherches exprimentales portant sur les performances compares des groupes et des individus isols, on peut distinguer trois approches successives des phnomnes : 1) le groupe considr comme des personnes d'abord simplement et passivement prsentes... et l'effet de ces prsences sur l'individu tra vaillant ou s'exprimant ; 2) le groupe considr comme plusieurs metteurs d'opinion... et l'effet de ces opinions sur l'individu travaillant ou s'exprimant ; 3) le groupe comme co-action et comme interaction... et les effets sur la performance, compare la performance de l'individu isol, dans des situations comparables de rsolution de problme ou de prise de dcision . J'ai l'intention de montrer que, quoique ces expriences soient valables et bien construites, et qu'elles mettent en action des petits groupes... leurs conclusions ne peuvent pas s'appliquer intgralement aux quipes de travail, car aucun moment les chercheurs n'ont essay de runir des quipes authentiques. Le fait qu'occasionnellement (et l'insu des exprimentateurs) des groupes aient travaill comme des quipes, par suite du jeu fortuit des sympathies ou des situations vcues (comptition inter-quipes) a provoqu des perturbations, et de ce fait, les rsultats des recherches ne sont pas concordants. 19
Effets de la prsence d'autrui sur l'individu travaillant ou s'exprimant
Les exprimentateurs ont remarqu d'abord que la prsence d'un public provoquait un effort de prsentation des ides personnelles. Bos, en 1937, concluait que les sujets, dans un groupe, soignent davan tage leurs ides, essayent d'en avoir, de bien les prsenter. Quelques annes plus tard, Floyd Allport appelait facilitation sociale l'espce d'excitation, lie un souci de se signaler dans le groupe, de renchrir. D'autres chercheurs dmontraient cependant que cet effet n'est pas constant : en prsence d'un public, d'observateurs ou de co-acteurs (partenaires dans un groupe), certains sujets taient excits, d'autres inhibs ; les uns amlioraient leurs performances, les autres avaient des rsultats infrieurs ce qu'ils taient capables de faire dans l'isolement. On a cherch alors l'explication dans le degr de confiance en soi des individus par rapport la situation d'tre observs. Rsumant les expriences dans ce domaine, J.S. Shrauger ( Self-esteem and ractions to
being observed by others , in Journ. ofperson. and soc. psychology, 1972,
23, n 2, p. 192-200) distingue une estime de soi gnrale et a priori et une estime de soi spcifique (par rapport la tche prcise demande et impliquant une valuation des chances de succs du sujet dans cette tche). Les individus qui ont la fois une faible estime de soi gnrale et une faible estime de soi spcifique, sont nettement ceux dont les performances en public sont les plus diffrentes (et les plus en baisse) par rapport aux performances solitaires. En 1965, R.B. Zajonc, reprenant les recherches sur la facilitation sociale confirmait d'abord l'effet d'excitation, et le rattachait d'autres expriences de psychologie animale prouvant que le simple fait d'tre en compagnie de congnres provoque une excitation gnrale, un accroissement de certaines scrtions hormonales, et une lvation du niveau d'activit. Il appela cet effet activation . Si l'on rapproche ce rsultat des autres donnes d'observation tablissant que certains sujets sont excits et cherchent briller alors que d'autres sont inhibs, il faut bien conclure que l'activation mobilise une attitude latente prtablie : besoin de briller chez les uns, anxit et peur d'autrui chez les autres. Par ailleurs, Zajonc, toujours propos de la facilitation sociale , dmontra exprimentalement que l'activation ainsi engendre n'a rien d'une excitation cratrice puisque sont favorises les rponses dominantes c'est--dire les rponses les mieux connues, ce dont les
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sujets sont les plus certains, ce qui a t le mieux appris, et, pratiquement, ce qui n'a rien d'original. Remarquons que ces rsultats, obtenus dans des expriences o autrui est spectateur-observateur, sont expressment gnraliss aux situations de co-action. Autrement dit, les effets seraient les mmes, qu'il s'agisse de public ou de partenaires de travail de groupe (cf. D. Jodelet, J. Viet et Ph. Besnard, op. cit., p. 309 et suiv.). On conoit que certains auteurs en dduisent que les ides les plus fcondes jaillissant des rponses rares, et les rponses rares tant l'inverse des rponses dominantes, les quipes n'ont pas grande chance d'inventer des choses neuves ni d'avoir des ides originales (A. Duflos, art. cit.). Une telle conclusion mconnat radicalement l'esprit d'quipe et la valeur des interactions. Les effets d'excitation et de facilitation sociale se retrouvent dans les quipes, mais particulariss, comme nous le verrons, par la solidarit et la coopration.
Effets de l'expression des opinions des partenaires sur l'opinion de l'individu
C'est un domaine trs rebattu depuis les fameuses expriences de Asch (1956), de Shrif (1930, 1966) et de Festinger (1960). S.E. Asch a voulu dmontrer que les opinions d'une majorit exercent sur un individu isol une influence au point de lui faire admettre quelque chose qui est contraire l'vidence objective. Si 7 ou 8 compres runis pour une tche simple de comparaison de grandeurs diffrentes sont unanimes pour dclarer identiques deux longueurs de toute vidence diffrentes, le sujet naf qui fait partie du groupe (par la manipulation des exprimentateurs) sent son jugement vaciller et finit par se ranger l'opinion unanime (ou tend s'en rapprocher le plus qu'il peut). M. Shrif, par sa clbre exprience sur l'effet autocintique, a prouv galement que l'influence du groupe aboutit la normalisation des opinions individuelles, c'est--dire que l'individu se range ce qui est l'opinion dominante ou norme groupale. L. Festinger a montr de son ct, en tudiant l'volution des jugements personnels (dans un jury exprimental) en fonction des opinions dominantes, que le groupe comme tel exerce un pouvoir sur ses membres, pression au consensus, provenant non pas d'une puissance magique du groupe mais du besoin de scurit de ses membres. 21
Ainsi, de divers cts, les expriences aboutissent des rsultats convergents en ce qui concerne la pression de conformit, qui uniformise et nivelle les opinions au sein d'un groupe. On sait aussi que cette tendance la conformit augmente lorsque la dpendance des individus envers le groupe augmente, et inversement s'affaiblit si la confiance envers autrui baisse (Deutsch et Grard, 1955 ; Thibaut et Strickland, 1956). A la suite de ces conclusions, on peut prvoir que la pression de conformit sera forte dans une quipe.
Comparaison des performances groupe-individu dans des tches de rsolution de problme
Les nombreux travaux relatifs aux performances quantifiables crit G. de Montmollin (in Fraisse et Piaget, op. cit.), montrent que la performance d'quipe est plus exacte et plus leve que la performance individuelle, mais qu'elle rclame plus de temps. De rcentes recherches prennent en compte, dans l'valuation de la performance, certains aspects fonctionnels de la situation, comme la nature de la tche, les modalits de discussion, les processus de dcision et le degr d'interdpendance des membres du groupe . Les auteurs qui affirment la supriorit des groupes ne sont pas d'accord sur l'explication de ce phnomne. Le bilan de toutes les explications fournies par les chercheurs donne le tableau suivant :
1. Prsence dans le groupe d'un membre capable de rsoudre le problme (Lorge et Solomon, 1955 ; W.L. Faust, 1959, etc.). On conoit que, dans ce cas, parler de supriorit du groupe est un euphmisme. 2. Plus grande probabilit mathmatique de dcouverte de la solution par le fait du nombre de participants (ce qui revient au cas prcdent). 3. Plus grand nombre de solutions possibles puisque les participants mettent leurs ides en commun (Kelley et Thibaut, 1954, phnomne dj signal par Gurnee en 1930 sous le nom de pooling). Mais ceci n'est vrai que des tches o il y a de multiples solutions, comme l'ont montr Faucheux et Moscovici (op. cit., 1971). 4. Dissmination des erreurs, ce qui laisserait paratre la plus grande force du jugement vrai (hypothse purement intellectuelle de Kelley et Thibaut, puisque le jugement majoritaire n'est pas forcment vrai). 5. Plus grande efficacit (et plus grand nombre) des critiques de solutions individuelles errones, ce que la personne isole ne peut dtecter dans la mesure mme o elle ne sort pas de son propre cadre de rfrence (Marjorie Shaw, 1932, appelait ce facteur limination des faux dparts ). Ce facteur est intressant mais la critique potentielle peut fort bien inhiber l'individu au lieu de l'encourager (Olmsted, op. cit. p. 92).
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Du groupe exprimental l'quipe de travail
6. Pression de la situation, obligeant les individus donner le meilleur d'eux-mmes. Ce facteur est intressant et nous le verrons particulirement efficient dans l'quipe, mais dans un groupe occa sionnel, comme on l'a vu, l'activation aboutit plus frquemment des rponses dominantes. 7. Influence propre des interactions (M. Zaleska, art. cit., 1966) ce qui suppose des changes et une interstimulation. Mais ce facteur capital, si tudi et valoris par ailleurs dans les recherches sur les groupes de discussion, ne connat pas la mme faveur dans les expriences de rsolution de problmes en groupe, sans doute parce qu'il y a une solution et une seule, trouver ou prouver, par quoi les interactions augmentent les dlais sans accrotre l'efficacit. Certains auteurs (tel A. Duflos, art. cit., 1967) vont mme jusqu' considrer les communi cations interpersonnelles comme un bruit , c'est--dire comme de purs parasites perturbant l'excution de la tche !
Toutes ces explications n'empchent pas d'autres auteurs de constater exprimentalement que le groupe n'a aucune supriorit sur les excutants isols, ou mme qu'il leur est infrieur (Berry et Block, Moore et Anderson, Me Curdy, Marquart, etc.). Finalement la supriorit du groupe de travail sur les performances individuelles ne serait indiscutable que pour certaines tches et dans certaines conditions internes du groupe (sic)...
2.3 Les raisons de ces difficult s et divergences
Comme je l'ai dit ci-dessus, les difficults et divergences proviennent : - de ce que les groupes exprimentaux ne sont pas pour autant des quipes, mme si on les pare de ce nom dans quelques articles ; - de ce que les tches sont intellectuelles et imposes ; - de ce que la situation d'exprience cre des effets propres qui ne sont pas pris en considration.
> L'cran des dfenses sociales du moi
Lorsque les exprimentateurs mettent en prsence, pour constituer ce qu'ils appellent des quipes , des individus qui sont l ensemble pour la premire fois, le phnomne premier est la dfense sociale, aussi automatique et rflexe que la raction pupillaire la lumire. Les effets sont vidents, et il est facile de les dpister en relisant toutes les expriences : - N'est-ce pas le souci de l'image de soi qui incite certains sujets se surpasser en prsence d'un public ou de co-acteurs ?
23
N'est-ce pas ce mme souci qui, devenant excessif et paralysant, inhibe d'autres sujets et les incite se mettre plutt l'abri dans le mutisme ou l'approbation ? -N'est-ce pas la peur du ridicule ou de la critique, disons du jugement d'autrui en gnral, qui fait adopter officiellement (et verbalement) l'opinion du groupe surtout si tous les autres (comme dans l'exprience de Asch2) soutiennent une contre-vrit ? - N'est-ce pas la mme dfense a priori qui facilite la rponse banale-conventionnelle, et carte la rponse rare et originale ? Il me semble que mme l'effet paradoxal souvent remarqu, savoir que les groupes prennent plus de risques et aboutissent des dcisions plus extrmes que les individus isols (Willem Doise, art. cit., 1969 ; Maryla Zaleska, art. cit. 1969, Roger Lambert, art. cit.), est encore une expression des dfenses sociales du Moi, chacun surenchrissant pour ne pas paratre timor ou peureux (raction de prestance). Or plus le groupe est occasionnel (moins il est quipe ), plus ces mcanismes sont en alerte et enjeu.
La situation exprimentale et ses artefacts
II n'est pas encore venu le jour o l'on observera les quipes dans leur milieu naturel et leur fonctionnement spontan, comme on le fait des animaux depuis les succs de l'cole thologiste. Les groupes artificiels reoivent une tche et sont observs par les exprimentateurs. Cette tche est un problme rsoudre , et les types de problmes (d'une varit limite) sont pour la grande majorit, des preuves intellectuelles. Ces conditions sont videmment ncessaires la comparaison quantifiable des performances, mais elles consistent pratiquement transposer en travail de groupe des tests construits pour des examens individuels. Rien de spcifiquement d'quipe dans ces travaux. Dans certains cas, comme par exemple dans les expriences de Deutsch (cf. exercice 2), l'exprimentateur interdit aux coquipiers de communiquer sur leurs personnes et sur leurs sentiments !
2.
Dcrite ci-dessus page 21.
24
3. Du groupe abstrait au groupe sensible

Essayant de prsenter un bilan des expriences sur les performances des groupes compares aux performances des individus isols, I. Lorge, J. Davitz, M. Brenner ( A Survey of studies contrasting the quality of group performance and individual performance , in Psychological Bulletin, 1958, 55, n 6, p. 337-372) constatent que la difficult de leur entreprise tient l'ambigut des termes employs. Ainsi le mot groupe, crivent-ils, renvoie des ralits trs diffrentes : les groupes de laboratoire sont des groupes nouveau-ns et temporaires, et il est abusif de les assimiler des groupes rels ayant une tradition et dont les membres ont des objectifs communs. Mais on parle aussi de groupe lorsque les individus sont simplement en prsence les uns des autres... On va mme jusqu' appeler groupes de simples catgories, statistiques o les individus sont classs partir de leurs performances, ou encore des regroupements au hasard, comme dans le cas des groupes nominaux ou il n'y a mme pas de situation collective puisque les individus n'ont pas t en prsence les uns des autres et ont travaill seuls. Pour situer l'quipe sur le continuum confus de ce qu'on appelle les groupes , il nous faut mettre un minimum d'ordre dans les dno tations et dans les ralits correspondantes. Convenons tout de suite de ne nous intresser qu'aux groupes restreints, la variable nombre tant discriminative et nous permettant d'liminer de notre classification les groupes dont le nombre dpasse pratiquement 10 membres, le nombre optimum restant fixer selon les genres.
3.1 Le dveloppement des groupes restreints

Le critre le plus immdiat d'une classification nous est fourni par les recherches exprimentales sur le dveloppement des groupes restreints et sur la vie affective des groupes. La dynamique des groupes et les formations par la dynamique des groupes {Group Laboratory Trai-ning) apportent ce sujet des donnes prcieuses permettant de marquer les tapes du dveloppement des groupes, tapes bien dfinies et toujours les mmes, qui, transposes, caractrisent facilement des niveaux d'existence groupale. En schmatisant, et en nous rfrant cette premire mthode, nous marquons quatre genres.
3.
Dcrits ci-dessous page 27, note.
25
Comprendre les enjeu;
l Au dbut
Le groupe n'existe que par une dcision extrieure provenant soit des individus (dcision de venir la runion), soit de l'institution (dcision de runir un groupe, une commission ou une quipe , et dsignation de ses membres). C'est de toute vidence un agglomrat de personnes plus ou moins trangres les unes aux autres, ne se connaissant pas personnellement sinon par leurs cartes de visite , leur nom ou leur spcialit. Si nous prenons appui sur les formations par la dynamique de groupe (o un animateur oblige pratiquement le groupe se centrer sur ce qui se passe ici-et-maintenant), nous savons que, en ce qui concerne la vie affective groupale , la seule obligation d'tre ensemble engendre d'une part une anxit collective et d'autre part la mise en tat d'alerte gnrale des mcanismes de dfense sociale du Moi de chacun. On sait par les groupes de formation, que dans cette tape, o le groupe n'existe pas, les strotypes constituent l'essentiel de la perception de chacun par chacun (strotypes d'ailleurs varis provenant de la perception de l'ge, du sexe, de la profession, des groupes de rfrence avous, du rle social ou du statut), et que les autres sont considrs comme des spectateurs passifs, des observateurs critiques, des juges, des allis potentiels ou des ennemis sournois... et en aucune faon des partenaires, ni des co-acteurs, ni a fortiori des co-quipiers ou des corespon-sables. Les premiers effets de l'inquitude se manifestent par la recherche active d'une planche de salut, trouve gnralement dans l'institution d'une structure et d'un objet de la runion. C'est dans ce cadre rassurant que de pseudo-changes commencent, tout empreints d'expressions dfensives et protectrices, du respect verbal des statuts supposs ou accepts, et de toutes les formes d'attitudes bien assures selon chacun (rponses dominantes ). Cette tape correspond au niveau du fonctionnement d'un grand nom bre de groupes rels ou exprimentaux, et mme de ce que des responsables appellent abusivement des quipes , consistant mettre autori airet ment ensemble quelques individus pour accomplir une tche donne. La structuration d'emble et le programme connu d'avance vitent ces groupes les affres de l'inquitude du face--face exprientiel, et ils peuvent indfiniment fonctionner sur ce mode illusoire.
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D u g r ou p e e xp rim e nt al l'q u ip e d e trav ail
Nous appellerons ces pseudo-groupes, des groupes nominaux . Lorsque le travail faire est de discuter sur un ordre du jour (et, sur certains points, de dcider), ces groupes nominaux sont des runions institutionnelles sans sentiment d'appartenance chez leurs membres. Lorsque le travail faire est une ralisation matrielle, chacun fait la part qui lui a t assigne, sans participation relle au groupe et sans adhsion relle la tche. Les participants s'ignoreront de nouveau ds la fin de leur association artificielle.
I Deuxime niveau d'existence groupa le
II correspond au stade de l'tablissement de la confiance interpersonnelle. Les membres du groupe, aprs des ttonnements, des essais et des mises l'preuve (parfois svres) sont parvenus se connatre rellement entre eux. Les premiers masques et les premires lignes de dfenses sont abandonns. Une vague de soulagement parcourt le groupe qui vient de natre, et il a besoin de se sentir exister dans l'accord. De l, un souci du consensus, de l'unanimit, de l'intgration de tous dans le groupe. La satisfaction d'tre ensemble doit tre partage pour qu'elle soit complte. Dans cette phase du dveloppement affectif des groupes, les divergences sont mises en veilleuse. La bonne image donner de soi consiste se joindre la majorit, ne pas faire bande part , dissoudre tout sous-groupe, dire j'en suis pour recevoir l'approbation collective. Paradoxalement la dfense sociale du moi s'exprime par l'inhibition des rponses originales ou des ractions individualistes. C'est le stade o la facilitation sociale joue plein, et o la pression de conformit a pour objectif accept de faire jaillir et de montrer l'unanimit. Les masques sociaux sont changs : au lieu des masques individuels de protection apparaissent le masque de la bonne volont, de la participation affective ce groupe-ci, l'tre-de-ce-groupe. C'est aussi la phase o les dviants sont l'objet de toutes les sollicitations. Les sentiments collectifs s'panouissent. Le groupe, gnralement euphorique, est uni. Nous appellerons ces groupes, des groupes fusionnels ou mme phatiques0. Le bon groupe d'amis en est un exemple. Chacun a l'habitude de
4. Dans certaines expriences, on appelle groupe nominal autre chose que de qui est dsign ici ; dans ces expriences, des individus sont dsigns comme faisant partie d'un mme groupe de rsultats comparatifs, et ils travaillent, en fait, isolment. La somme de leurs rsultats servira de contrle d'un autre groupe d'exprience o les ides sont mises en commun [pooling). 5. Ceci en rfrence au type de communication dit phatique (cf. Communication et rseaux de communications) o le contenu n'a pas d'importance et o prvaut le plaisir d'tre ensemble.
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ses compagnons de runion ou de travail ; on se connat et on se reconnat. On est content d'tre ensemble. Chacun veut bien faire ce qui convient au groupe. Dans ce genre de groupes, le travail est facilit par l'esprit de consensus qui anime les membres. L'engagement personnel n'est pas profond, ni dans la discussion s'il s'agit de discussion, ni dans la tche s'il s'agit de faire quelque chose ensemble. Les objectifs sont considrs comme secondaires , l'essentiel tant le climat. Chacun fait sa tche dans la limite o elle est attendue par les autres (et en se soumettant de bonne grce des normes formelles ou informelles), sans s'y impliquer rellement. Les statuts, comme tout ce qui individualise, sont pratiquement neutraliss. Les interactions au sens strict (changes crateurs permettant de dpasser en les intgrant les ides ou les opinions individuelles) sont rares ; il y a des suggestions qui rencontrent ou non l'adhsion gnrale, et qui intressent plus le groupe socio-affectif que la tche, quoique l'entraide occasionnelle soit bien vue. Le groupe est persuad d'avoir fait ce qu'il fallait faire, et il prouve, en tout cas, un sentiment d'autosatisfaction.
> Troisime niveau d'existence groupale
II correspond une sorte de retour la tche, et, en mme temps, un besoin de structuration et d'organisation internes. Les membres s'impliquent personnellement, et tentent de dfendre leurs ides ou leur conception de la tche ou de l'organisation. Le groupe, secou de ce fait par des tentatives internes d'influence, est par ailleurs attentif sa marge propre de libert et met en question toutes les contraintes qui peuvent peser sur lui, par exemple ses obligations ou sa dpendance institutionnelles. On dirait que le groupe comme tel ressent son potentiel et son pouvoir, et certains de ses membres entrent en comptition pour s'approprier cette puissance. Les personnalits fortes s'affrontent, cherchent des alliances et font des man uvres. Les rles sont surveills et contests. Des sous-groupes existent ou se forment. Les membres, l'intrieur du groupe, sont des rivaux. Chacun a envie de rgler des comptes personnels . La tche devient un terrain de choix pour ces rivalits et permet toutes les substitutions offensives et dfensives : les leaders potentiels veillent leurs frontires et leurs responsabilits aussi bien comme dtenteurs d'un domaine et d'un rle que comme chefs de faction. 28
Nous appellerons ces groupes, des groupes conflictuels. Ils ont gnralement dj un pass, une histoire commune (et des histoires interpersonnelles). La tension est la rgle, sous des expressions varies. Pour touffer les conflits, les groupes quotidiens qui fonctionnent ce niveau d'existence, se rfugient dans une structure formelle et des procdures de prise de dcision, mais les sentiments bouillonnent et les accor ds ne s e f ont que du bout des l vr es , pour vit er des explications svres6. Si la structure formelle n'est pas pesante, les procs mutuels se dveloppent. Il n'est pas rare que le sentiment d'appartenance souffre de ces tensions et que des dparts (ou des absences) suivent les clats. Le leader n'a pas une place de tout repos s'il n'est pas l'abri d'une structure institutionnelle suffisamment forte.
Quatrime et dernier niveau d'existence groupale
II caractrise l'tat de maturit du groupe. Le groupe s'accepte comme composition de personnalits diffrentes pouvant chacune apporter sa contribution la solution des problmes du groupe ou la ralisation de ses tches. L'appartenance est devenue un engagement personnel positif et le sentiment dominant est la coresponsabilit dans la dcision ou dans le travail. La connaissance des autres permet cha cun de prvoir les comportements et de s'ajuster, de prvoir des rles en fonction des situations. Capable de s'autorguler et conscient de ce qui se passe en lui-mme au niveau socio-affectif, le groupe se donne des rgles et une rgle de rvision des rgles. La centration sur la tche dans le climat de coopration authentique, permet le choix de la structure approprie et d'une distribution de rles congruents au double point de vue des personnes et du travail faire. La solidarit va de soi. Les interactions se dveloppent plein et deviennent, outre l'expression de la participation intgrale, la source d'une crativit groupale nouvelle. Mme isols ou loigns les uns des autres pour les besoins de la tche, les membres continuent se sentir solidaires et se rfrent la mise en commun prochaine ou aux dcisions prises en participation. Nous appellerons ces groupes des groupes unitaires. Dans la vie professionnelle ou sociale quotidienne, ils reprsentent une valeur, un potentiel de productivit qui dpasse largement les capacits de chaque membre individuellement, mais aussi un danger en ce sens que la tendance du groupe est se fermer sur lui-mme, devenir une clique
Dans l'exercice n 7 de L'observation psychologique, nous avons eu l'occasion de donner le contenu des changes d'un groupe fonctionnant ce niveau. Maints autres exemples nous sont fournis par les groupes dits de ngociation , ou de runion avec observateurs. Dans ce dernier cas les conflits sont aggrav s par le fait qu'il existe un ou des groupes de pression externes.
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ou un clan, et entrer facilement en comptition (voire en conflit) avec les autres groupes. Les mcanismes de dfense sociale du Moi n'ont plus l'occasion djouer l'intrieur du groupe, dans la communication interpersonnelle ; des mcanismes de dfense sociale du groupe se dveloppent, rsultat de la transposition et de la systmatisation des mcanismes de dfense individuels en dfenses groupales, par le fait de la solidarit. Ainsi la rfrence au dveloppement groupai nous fournit quatre types de groupes restreints : le groupe nominal, le groupe phatique, le groupe conflictuel, le groupe unitaire. L'quipe proprement parler se situerait parmi les groupes unitaires. 3.2 Groupes orients vers le groupe et groupes orients vers la tche Un autre mode d'approche nous est fourni par la distinction classique entre groupes orients vers le groupe et groupes orients vers la tche . Plusieurs auteurs ont tabli entre les deux genres une distinction nette : les groupes orients vers le groupe (centrs sur leur vie de groupe et sur les relations) s'occupent de dfinir, d'lucider et d'amliorer les processus internes, au premier rang desquels la communication et les attitudes ; les groupes orients vers la tche ne s'occupent pas de ce qui se passe dans le groupe au niveau socio-affectif ou comportemental, et ont pour souci dominant la ralisation d'un objectif commun. Il est tentant de dire que l'quipe est un groupe orient vers la tche, mais cette dfinition, tout en n'tant pas fausse, n'est pas suffisante. En effet, on a pu dmontrer (Chris Argyris par exemple, op. cit., p. 94) que la rgle des runions professionnelles est de se centrer sur la tche en rationalisant tout ce qui se passe dans le groupe et en vitant systmatiquement toute prise de conscience des processus rels au niveau du vcu groupai. Or ces groupes ne sont pas des quipes. Leur rgle a priori donne aux runions de commissions, comits et autres conventions rgulires, une bonne conscience d'efficacit sans engendrer de participation vraie de la part des membres. Un groupe restreint centr sur la tche dans ces conditions n'est pas une quipe proprement parler. On pourrait lui rserver le nom de thtre d'opinions rationalises et de comportements impersonnels , ou de rencontre de rles abstraits . C'est d'ailleurs exactement cette dfinition que rpondent la plupart des runions dites de collaborateurs .
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D u g r ou p e e xp rim e nt al l'q u ip e d e trav ail
l'autre extrme, il est vident que le groupe centr sur le groupe est d'une inefficacit complte en ce qui concerne sa production ou l'accomplissement de tches ventuelles. L'exemple nous en est donn par W.R. Bion (dans Recherches sur les petits groupes, tr. fr. PUF 1965) qui rvle la thmatique de l'inconscient groupai lorsque le groupe n'a pas d'autre objectif que de remuer le plus possible les sentiments individuels ou collectifs et surtout l'gard de l'animateur-nombril, avide de sentir monter vers lui des dsirs obscurs d'accouplement ou de dvora-tion. En amliorant les points de repre sur le continuum qui va du groupe-centr-sur-le-groupe-sans-autre-but-que-de-remuer-ses-probl-m es ... au thtre-d'opinions-rationalises-et-de-comportements-imper-sonnels (runions socioprofessionnelles dites de travail , dnonces par Chris Argyris), on peut dfinir 5 genres.
Les 5 styles de groupe Groupes centrs sur le groupe 1. Groupes s'analysant sans but d'am lioration du systme interne (exemple : groupes induits de W.R. Bion).
2. Groupes centrs sur le groupe dans un but de progr s des attitudes et de comprhension des processus en vue de la formation au travail en groupe (exemple : T-group ou Groupe-centr-sur-le-groupe de R. Meigniez). Groupes centrs sur le groupe autant que sur la t che Groupes centrs sur la t che 3. quipes de travail.
4. Groupe travaillant ensemble pour am liorer la coopration et la communication propos des tches prescrites (exemple : Synergomtre ou mthodes de Team-Development de K. 7 Harley) .
5. Runion des professionnels centrs a priori sur la tche en vitant toute analyse du vcu groupai rencontres de rles rationaliss, correspondant ce qui est appel, dans notre socit industrielle, des runions de travail ).
7.
Ceci est repris et dvelopp ci-dessous p. 102 et 109.
31
Les deux dimensions (le vcu groupai et la tche) dont nous avons vu les aspects pathologiques lorsqu'elles sont isoles, sont conjointement essentielles un groupe authentiquement groupe. L'quipe serait donc, dans cette classification, au point 3 d'quilibre. Son perfectionnement la fait, selon les besoins, pencher certains moments, vers le point 2 ou vers le point 4. Les types 1 et 5 sont radicalement trangers l'quipe. 3.3 Les groupes sensibles En 1970, dans l'article Work groups and job design (in Work Study Management Serv., G.B., 1970, 14, 403, p. 211-216), G. Hutton remet en honneur une expression cre en 1967 par Miller et Rice, celle de groupes sensibles 8 , l'occasion de leurs recherches sur l'esprit d'quipe : L'engagement, et le sentiment de groupe engendr par la satisfaction d'effectuer la tche ensemble, conduisent le groupe dfendre cette tche et maintenir le groupe. Les membres sont ainsi ports rsister la fois au changement de travail et au changement de composition du groupe . Un double engagement caractrise le groupe dit sensible : engagement interpersonnel et engagement dans le travail commun. La sensibilit serait d'une part la vigilance, d'autre part l'intensit... de la raction groupale toute intervention extrieure sur la tche et la composition du groupe. Observant ces groupes, typiquement task-oriented du fait mme qu'il s'agit d'quipes de travail, les auteurs dcrivent comme premiers phnomnes : la loyaut envers le groupe, l'engagement personnel, l'identification au groupe. Un tel tre groupai dfinit par l mme, son inverse : le groupe abstrait, o l'tre-ensemble-en-un-mme-lieu ne donne au mieux, qu'un contexte social . Ainsi, en nous guidant sur les classifications habituelles des genres de groupes, nous pouvons dire que l'quipe est un groupe unitaire, quilibr entre l'orientation vers le groupe et l'orientation vers la tche, et sensible .
8.
Dans l'esprit de Miller et Rice, le groupe sensible est le rsultat d'un entranement exprientie! appel, comme on le sait, sensibilisation .
32
4. La valeur du travail en quipe

Pour que le travail en groupe soit efficace crit M. V. Sea-Goe (op. cit., p. 97, dfinissant en fait le travail en quipe), chacun de ses membres doit tre conscient des motivations sous-jacentes des autres et vouloir que les autres atteignent leurs buts tout autant que lui. Le groupe doit travailler ensemble des solutions mutuellement dfinies plutt que prdtermines. Si le groupe n'est qu'un agrgat d'indivi dus sans interactions, il n'y aura que peu d'efforts ; parfois il se produira du parasitisme et occasionnellement de l'exploitation (du groupe par tel de ses membres, ou de tel membre par tel autre).
4.1 Renouveau de l'int rt pour le travail d'quipe
C'est dans l'industrie que le renouveau de l'intrt pour le travail d'quipe est le plus apparent depuis une vingtaine d'annes, consquence les dboires de la division excessive du travail (nous avons vu dans un autre ouvrage9 que le morcellement des tches accrot le rendement jusqu' un certain point au-del duquel il le diminue), et de la dcouverte des problmes humains du machinisme industriel (selon le titre du clbre ouvrage de G. Friedmann) la suite des enqutes d'Elton Mayo. Les excs de la division du travail , crit G. Friedmann dans un autre ouvrage (Le travail en miettes, NRF, 1956), ont des incidences conomiques qui expriment quantitativement les ractions subjectives d'ouvriers occups des tches parcellaires, enferms dans un troit secteur de la production, oprant sur une partie d'un objet ou d'une pice qu'ils n'achvent jamais, fixs sur une activit qui est sans cesse interrompue par la division minutieuse des oprations .
k La critique du travail la chane
Elle s'est effectivement dveloppe, aussi bien du point de vue des problmes humains que du point de vue conomique. Dans The Man on the assembly Une, C.R. Walker et R.H. Guest ont fait le tour du problme en utilisant bon nombre de mthodes convergentes (observation-participation, enqutes de motivation, mesures du travail) dans une usine automobile. Ils formulent ainsi les caractristiques de ce genre de travail : - rglage mcanique de la cadence ;
9. Cf. L'tude des postes de travail dans la mme collection.
33
travail rptitif ; apprentissage requis rduit au minimum ; rglage prtabli de l'utilisation de l'outillage et des techniques ; cycles de travail courts ; attention superficielle mais soutenue.
ces caractristiques il convient d'ajouter l'inachvement de la tche (l'agent n'en fait qu'une partie et elle est interrompue) et la dpersonnalisation du travail. Or on sait (Zeigarnick, Ousiankina et autres10), que l'inachvement impos engendre une tension psychologique et un malaise persistant. Dans une ambiance de travail o la machine, loin d'tre au service de l'Homme, est perue comme un tre tranger et contraignant qui impose sa cadence... l'ouvrier cherche des compensations la dconsidration dont il est ainsi l'objet. Il en trouve d'abord (Pol Coetsier, Communie, au IVe Congrs europen d'tude du travail, mars 1965) dans la camaraderie et les communications verbales avec ses compagnons de travail (communications horizontales dpendant de la disposition spatiale), et dans la solidarit de classe socioprofessionnelle. Il en trouve aussi dans l'affirmation de soi contre la tche et dans la dconsidration de la tche. Ainsi, un systme qui, ses dbuts, permettait une scurit d'emploi des travailleurs nombreux et non spcialiss, et qui de surcrot permettait la fabrication en grande srie, source d'abaissement du prix de vente et de grande diffusion au bnfice d'une amlioration du niveau de vie gnrale... est devenu par ses excs mmes (et pour d'autres raisons ), gnrateur de difficults conomiques et humaines. En outre la cration d'ateliers et de groupes de travail, l'intrieur du systme de morcellement des tches et du travail la chane, a engendr d'autres problmes sans rsoudre les prcdents. Nous avons vu dans un autre ouvrage {La dynamique des groupes, part, enqute sur l'atelier de cblage et de soudure de l'usine de Hawthorne) que le regroupement par ateliers (effectu soit partir des locaux, soit partir des machines, soit partir des oprations programmes) suscitait l'apparition de phnomnes de groupe, parmi lesquels : - tablissement de relations informelles et d'une hirarchie paral lle d'origine sociomtrique ;
10. Cf. N.R. Maier, La psychologie dans l'industrie, 1965. Bibl. Marabout, Tome 2, p. 695 et suiv. 11. Par exemple, par le fait que certains besoins fondamentauxtant satisfaits, d'autres besoins apparaissent, tels le besoin de considration sociale, le besoin de promotion, le besoin de formation, etc. Cf. ci-dessous p. 36, note.
34
- stabilisation de normes de travail et de rendement pour l'ensem ble du groupe, diffrentes des normes officielles exiges, et en rac tion dfensive contre elles ; - tablissement, l'intrieur du groupe, de sanctions morales ou physiques pour imposer le respect des normes informelles d'atelier, - rsistance du groupe tout changement impos de ses habitudes. Toute une gamme d'interractions et de conflits pouvaient ds lors se manifeste. L'atelier et le groupe de travail forms dans ces conditions, semblent ne jamais aboutir l'apparition d'quipes authentiques dotes d'esprit d'quipe. Une fois de plus on constate que le travail en groupe n'est pas pour autant travail en quipe.
I Le job enlargement : largissement des tches centr sur le professionnel
La premire ide d'largissement des tches (job enlargement) centre sur le professionnel a eu des rsultats positifs. Elle reste une des directions modernes du changement des conditions de travail. Elle consistait au dbut (IBM, 1948), donner chaque professionnel une plus grande quantit de gestes accomplir. C'est effectivement la premire ide qui vient lorsqu'on dcide de lutter contre le travail la chane et l'miettement des tches. Chaque ouvrier, au lieu par exemple de serrer un boulon sur la chane, est charg d'accomplir une tche plus importante et diversifie, par exemple placer tout un panneau et vrifier le petit ensemble matriel dont il est responsable. Dans la mme direction, on aboutit personnaliser le travail. Ainsi dans l'entreprise amricaine Corning Glass (1972), une tche complte est offerte au professionnel la place des tches parcellaires : l'objectif et le dlai tant dfinis, le travailleur s'arrange comme il veut (moyenne, outillage, horaires, rythme, etc.) pour la mener terme. On a aussi pens personnaliser le produit fini : le professionnel vrifie la qualit de son travail, et mme il doit mettre sa marque ou sa signature sur son uvre, comme un artiste ou un artisan.
L'largissement des tches centr sur l'quipe
La seconde conception de l'largissement des tches fut centre sur l'quipe, considre et dfinie comme petit groupe responsable d'une tche complte, et en auto-organisation . Ce fut surtout la suite de Douglas Me Gregor, professeur de relations industrielles au
MIT, auteur du livre The human side of Enterprise (L'aspect humain de
l'entreprise, 1960), que ces nouvelles ides se rpandirent. S'appuyant
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sur les analyses psychologiques des motivations de Abraham Maslow 12, Me Gregor labore une thorie de la gestion industrielle selon laquelle il fallait, aprs avoir assur les besoins de base, permettre la dspcialisation, la formation continue, le travail en quipe. C'tait le glas du travail la chane. L'exprience de Arthur H. Kuriloff en Californie (entreprise de matriel lectronique) faite selon ces principes, aprs 2 ans de flottement, aboutissait en 1963 des rsultats spectaculaires. D'autres suivirent. Aprs la tentative couronne de succs de la raffinerie Willem James Rotterdam en 1964, les expriences d'ateliers auto-organiss des usines SAAB et Volvo en Sude, celles de Donnely Mirrors, de Mariott Corporation et de la General Electric aux Etats-Unis, etc., aboutirent des rsultats hautement positifs lorsque se ralisrent d'une part l'engagement et l'intgration des ouvriers dans le groupe en auto-organisation, d'autre part la centration des quipes autour de contrematres ou chefs d'atelier forms ces nouvelles responsabilits. En France, citons les entreprises Facom (outillage), Tlmcanique Electrique (appareillages), Leroy-Sommer (moteurs), Viniprix (distribution d'alimentation), Thimon (quipement thermique), Faiveley (quipement ferroviaire), Jaeger (compteurs), SIM (imprimerie), Guilliet (machines-outils)... et la liste n'est pas complte. Les problmes de mise en place des quipes autonomes ou oprationnelles ont t nombreux : dans l'une de ces entreprises, il a fa llu 5 ans entre l'acceptation de l'ide et la mise en place effective des groupes d'enrichissement des tches, 5 annes utilises en information et en formation non seulement en fonction des nouvelles tches qui attendaient les participants (dfinition des objectifs, comptabilit et gestion, quipement et production)... mais aussi sur le travail en quipe en tant que tel, les rles nouveaux, le savoir-participer et l'auto-organisation. Les observateurs sont unanimes constater aujourd'hui les avantages du travail par quipes. L'organisation qui permet un petit groupe d'assurer la totalit d'un travail comportant des oprations diffrentes, augmente d'environ 50 % les performances antrieurement releves dans le travail la chane avec le mme nombre d'individus et la mme technologie. On constate une augmentation de l'engagement personnel
12. Dans Motivation and Personality (New York 1954), Maslow affirmait que les besoins humains se disposent selon une hirarchie comprenant, en bas, les besoins physiologiques fondamentaux, puis dans l'ordre ascendant : la scurit, le sentiment d'appartenance, la considration sociale, l'estime de soi et enfin, en haut de l'chelle, le besoin de se raliser . Il dit en outre que chacun des besoins successifs se manifeste et s'impose psychologiquement lorsque les besoins immdiatement antcdents sont satisfaits . Ainsi par exemple la scurit de l'emploi tant ralise, le besoin d'appartenance (ou d'identit sociale] apparat et ainsi de suite. De ce fait clate l'insuffisance d'un systme industriel qui ne s'attacherait qu' satisfaire les besoins matriels et conomiques des hommes.
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D u g ro u p e e xp rim ent al l' q u ip e d e tra v ail
des travailleurs et de leur satisfaction au travail (en particulier baisse de l'absentisme et du turnover). Le succs de ces tentatives exige une nouvelle conception du travail et du rle, un dsir d'engagement personnel13 ; il faut aussi, comme le disait G. Hutton (in Work Groups and Job Design, art. dj cit), que les valeurs sous-jacentes au travail offert ne soient pas trangres l'exprience et l'orientation des travailleurs , autrement dit, il faut aimer ce qu'on fait, mais encore, disons-le, aimer travailler en quipe.
Les quipes autonomes d'entreprise
l'extrme, la revendication de cration des quipes autonomes d'entreprise parat une extension et une gnralisation de ces solutions. On ne peut viter d'voquer ici les ides de Hyacinthe Dubreuil (1883-1971), vigoureusement dfendues aujourd'hui par le Comit d'action Hyacinthe Dubreuil pour le dveloppement des quipes autonomes dans l'entreprise. Quelle que soit la dimension de l'entreprise, dit le manifeste de ce Comit (d. EMU, avril 1973), il doit y avoir pour chaque travailleur un groupe premier de relations qui soit sa mesure et qui ait une vie relativement autonome... Cette association de travail, c'est prcisment la dfinition de l'quipe... Un domaine sera rserv cette quipe o elle aura une libert d'action, les quipiers pouvant et devant s'y organiser comme ils l'entendent et respecter les rgles convenues... L'quipe est avant tout une unit humaine et une unit d'action . Une certaine ambigut rgne cependant ici dans la doctrine, car le but est la dcentralisation et l'humanisation des entreprises par la cration de petites entreprises associes , chacune excutant (dans le cadre d'un contrat de sous-traitance) un travail (un type d'objet ou un genre de service ou un appareillage) en liaison avec d'autres au sein d'un rseau constituant, par son ensemble, l'entreprise-carrefour d'changes. La petite entreprise associe peut-elle tre une quipe ? Ici, il semble que le nombre officiellement retenu par le Comit Hyacinthe Dubreuil ( taille favorable : entre 10 et 50 travailleurs , op. cit., p. 11) soit lourd pour une quipe, et que la section ainsi dfinie doive tre elle-mme une connexion d'quipes. En effet, on sait depuis Gibb (1951) que la productivit d'un groupe de travail n'est pas relie sa taille de faon linaire, et qu'elle dcrot au-dessus de 10.
13. On value 10 ou 15 % le nombre de travailleurs qui prfre s'en tenir au systme automatique et individuel, ne pas avoir de responsabilits et ne pas avoir penser rellement leur tche.
4.2 Le travail en quipe dans les autres secteurs d'activit sociale et professionnelle
La spcialisation des connaissances et la complexit des cas rels traiter poussent aussi vers le travail en quipe. La notion moderne de pluridisciplinarit invite et prpare au travail en quipe.
I Exemples dans la recherche scientifique
Dans La recherche mdicale en France (Ed. des Laboratoires Sandoz, Paris, 19*73), le Professeur B. Halpern, du Collge de France, prsente l'Institut de recherches immunologiques. Les chercheurs sont rpartis en quipes, chacune ayant un responsable qui dlimite un champ de recherches en coordination avec les autres quipes. Au total, il y a 35 chercheurs. Selon B. Halpern, La recherche est une aventure, et l'aventure est l'affaire de commandos {op. cit., p. 39). Un chercheur solitaire a aujourd'hui , renchrit le Pr. E. Corabceuf, une grande probabilit de strilit scientifique (ibid. p. 38). Le professeur M. Bessis, directeur de l'Institut de pathologie cellulaire, rattach l'INSERM , parlant des quipes, dit que, d'aprs son exprience, l'quipe idale est de 5 chercheurs, auxquels sont associs 3 ou 4 techniciens des appareils. Lorsque le Laboratoire de recherches suit une ligne continue qui va de la synthse des molcules l'application thrapeu tique, les quipes se situent en chane. C'est le cas de l'Unit de recherches U 71 prsente par le professeur G. Meyniel, o successivement interviennent l'quipe de chimie organique (synthse des molcules), l'quipe de chimie analytique (contrle, analyse, purification des synthses prcdentes), l'quipe de biologie (qui en commence l'tude applique), l'quipe d'applications cliniques (qui met au point la thrapeutique, les indications, la posologie, etc.). Des rencontres et des changes entre les quipes (voire des passages temporaires de chercheurs d'une qu dans ipe l'autre) sont institus.
t Exemple dans le contrle arien
Dans les aroports importants, les contrleurs ariens travaillent en quipe (non pas au sens de rotation horaire mais au sens de co-action en situation). L'troite collaboration exige entre ces oprateurs a t spcialement tudie (N. Maier) et la conclusion a t que le travail en
14. Institut national de la sant et de la recherche mdicale, centre qui tend relayer, dans ce domaine, le CNRS (Centre national de la recherche scientifique].
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quipe est de loin plus efficace que la somme des travaux individuels, bien que la quantit de travail de chaque membre soit diminue. Les observateurs notent cependant que travailler ensemble est autre chose pour chacun, que savoir faire sa propre part de travail .
> Exemple de l'quipe mdico-psychosociale
Ces quipes sont typiques de la multidisciplinarit ; elles ont la charge d'organiser l'observation et le traitement des enfants ou adolescents d'un centre mdico-social ou d'un institut mdico-pdagogique ou d'un centre d'observation. Elles comprennent gnralement le mdecin -psychiatre, le psychologue, l'assistante sociale, les ducateurs ou ducatrices. Une telle quipe peut tre fixe (attache un tablissement) ou itinrante10. Le nombre de communications et articles consacrs ces quipes semble prouver qu'elles n'acquirent pas facilement l'harmonie et l'efficacit ncessaires. V. Jacobson et Pn. Monello, dans le livre qu'ils ont consacr au Travail social en quipe, admettent que les membres de ces quipes doivent apprendre travailler en quipe , et ils dnoncent les statuts paralysants, les luttes d'influence, la fuite de la ralit et de l'action dans le verbalisme ou les explications thoriques autosatisfaisantes. L'quipe de base de la psychopdagogie mdico-sociale (crit R. Lafon, art. cit.) se compose essentiellement de 5 spcialistes : l'ducateur spcialis, l'instituteur spcialis, le travailleur social, le psychologue, le pdo-psychiatre. Dans les services particuliers, d'autres spcialistes peuvent tre adjoints : aides mdico-pdagogiques, rducateurs de la motricit, rducateurs du langage, rducateurs de la sensorialit, moniteur d'ate lier, monitrice de l'enseignement mnager, moniteur d'ducation physique, psychothrapeute... Je n'ai pas cit le directeur parce que j'estime que, pour s'intgrer rellement dans l'quipe d'action directe, il doit, outre ses fonctions administratives, assurer une des fonctions dj cites, ou possder une formation et une exprience qui devraient lui permettre d'occuper valablement une de ces fonctions. Les moments d'action de l'quipe varient avec les principaux temps de la psychopdagogie mdico-sociale : dpistage, diagnostic, cure, postcure, et les moyens sont : l'tude historique du cas, l'observation, les examens psychologiques, la rducation, etc.
15. Telles les quipes itinrantes du CREAI et les quipes techniques du mme Centre, les premires supplant la pnurie de spcialistes locaux, les autres organisant ou rorganisant le fonctionnement d'tablissements de sau vegarde de l'enfance. 16. Dans les quipes de travailleurs sociaux, personne ne sait ce qu'est un travail en quipe [p. 37).
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Les formes de l'quipe sont infinies, elles varient non seulement avec chaque type de service, mais mme avec chaque service. Et au sein d'un mme tablissement ou service, s'il y a plusieurs quipes, il ne saurait y avoir deux quipes identiques... Les runions de synthse, les confrences de cas, les confrences spciales, les runions d'organisation des programmes d'activit, sont autant d'occasions de confrontations constructives des points de vue respectifs, et obligent l'quipe et celui qui en a la responsabilit, s'lever au-dessus des considrations techniques et thoriques propres chaque spcialiste. chacun et l'quipe, se posent chaque jour des problmes nouveaux, et la runion d'quipe est l'occasion de permettre chaque participant d'amliorer sa propre efficacit . Lorsque de telles quipes fonctionnent harmonieusement en vue d'une action bien pense et bien conduite pour la sauvegarde d'un enfant ou adolescent intern, chacun apprend beaucoup et donne aussi beaucoup, les modes d'approche et de comprhension tant complmentaires.
Pour conclure
J'voquerai le texte de Durkheim o le clbre sociologue affirme les avantages de la division du travail, en ayant dfini cette notion non pas dans la perspective industrielle de l'miettement des tches mais dans celle, sous-jacente, d'une rpartition interne du travail. La division du travail , crit-il, suppose que le travailleur, bien loin de rester courb sur sa tche, ne perd pas de vue ses cooprateurs, agit sur eux et reoit leur action . Ces mots s'appliquent minemment l'quipe de travail, sa solidarit, ses interactions, son efficacit multiplie, sa valeur formatrice de l'tre-social.
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Illillli
m S l l
C H A P IT R E
Les relations interpersonnelles dans l'quipe et l'esprit d'quipe
ous devons entrer maintenant dans l'tude du vcu et du fonctionnement d'une quipe de travail. Toute quipe crit R. Lafon (in Sauvegarde de l'enfance, art. cit.), doit tre envisage sous son quadruple aspect : structural, fonctionnel, relationnel et mme motionnel ; tous ces aspects sont, du reste, troitement lis . Nous tudierons tous ces aspects, en commenant (et ce sera le thme de ce chapitre) par les aspects relationnels et motionnels, sans perdre de vue que ce dcoupage est didactique et que tous les aspects se tiennent dans la ralit du travail en quipe. L'quipe, comme tout groupe de coopration, a fatalement ses problmes humains. Ils ne sont dpasss que par et dans la cohsion.
1. La cohsion et ses conditions

Une quipe n'existe et ne se donne son travail que dans la mesure o elle prsente une certaine cohsion. C'est l un constat de bon sens. La cohsion , crit S. Schachter (in Dviation, rejet et communication , in Journ. of abnormal and social Psychology, 1951, 46), reprsente la
totalit des forces qui poussent les membres rester dans le groupe... ; elle augmente avec la valence du groupe pour ses membres .
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Avec Schachter, on peut considrer que la valence du groupe, c'est--dire sa valeur attractive pour ses membres, a deux sources principales : l'attrait que prsentent les activits du groupe et l'attrait des membres les uns pour les autres. Nous verrons les activit du s groupe dans le chapitre 3. Occupons-nous de l'autre aspect.
1.1 La confiance envers les partenaires et la coop ration
Certes la situation (comme nous le verrons), les exigences de la tche et la ncessit de la convergence des efforts pour l'effectuer... sont des facteurs de cohsion. Cependant, la confiance envers les parte naires est le premier ciment direct de la coopration voulue et entretenue.
Connatre les partenaires
Le fait de connatre et mme seulement de voir les partenaires est dj en soi gnrateur de confiance. Par de trs nombreuses expriences sur des dyades, invites par la consigne cooprer dans un jeu (le jeu du dilemme du prisonnier 1 ), les chercheurs ont tabli les variables qui inhibent les attitudes comptitives habituelles et qui favorisent la coopration demande (et explique) par la consigne. Loomis (en 1967) avait dj montr que lorsque les partenaires (au jeu du dilemme du prisonnier) ne peuvent ni se voir ni s'entendre (ni donc se parler), ils sont induits par cette situation au maximum de rivalit et donc au minimum de coopration. Ds que la situation permet aux joueurs de se voir (mme sans parler), la coopration s'accrot (statistiquement) de manire spectaculaire. Une exprience astucieuse de J.-C. Abric, C. Faucheux, S. Moscovici et M. Pion (art. cit.) dmontre que la possibilit d'agir sur le partenaire et d'avoir avec lui une relation simplement humaine intensifie les comportements de coopration. Ils comparent dans ce but le jeu contre un partenaire mcanique et le jeu avec un partenaire humain. Commentant ces expriences et d'autres sur les mmes phnomnes, H. Wichman (art. dj cit) conclut que lorsqu'un minimum de familiarit est possible, le souci de l'intrt commun prend facilement
1. Il s'agit d'un jeu sommation non-nulle. Ce jeu est caractris par le fait que les joueurs gagnent ensemble s'ils se font confiance, ou perdent ensemble si chacun des deux joue-pour-gagner-au-dtriment-de-l'autre. La comptition pnalise donc les deux partenaires la fois
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L es r elati on s int erp ers o n n ell es d an s l'q u ip e et l'es p rit d ' q u ip e
le pas sur la rivalit naturelle qui s'alimente principalement de la mfiance.

> Tirer profit du pass commun
Un pass commun de coopration russie intensifie la coopration actuelle. Cette conclusion est celle d'autres sries d'exprimentations : Rapaport et Chammah (1965) crent le pass en faisant jouer de 500 700 fois ensemble les quipes, et en suivant le progrs des attitudes vers la coopration ; Kidd et Compbell (recherches rapportes in Jodelet et coll., op. cit., 1970) fabriquent le succs ou l'chec, et tudient les fluctuations de la confiance ; ils constatent que le fait d'avoir travaill ensemble de faon satisfaisante est le facteur le plus important. E. Apfelbaum (art. cit., 1967) fournit de ces rsultats un schma d'interprtation et crit : plus ou mieux le partenaire est connu, plus ses actions peuvent tre anticipes correctement , formule laquelle on pourrait ajouter... et plus diminue le risque de s'en remettre autrui, de lui faire confiance (et de perdre proportionnellement soi-mme la complte matrise des circonstances) . Encore faut-il que cette connaissance , pour tre confiance et acceptation de la dpendance particulire implique par la coopration, soit positive, qu'elle soit estime, reconnaissance de valeur, de comptence et de loyaut. Nous retrouverons ncessairement cette variable dans l'analyse de la relation de l'quipe avec sa tche.
* Image positive et coopration
L'image que chaque membre de l'quipe se fait de ses partenaires et de l'quipe elle-mme comme unit constitue dtermine ses comportements. Plus cette image est positive, empreinte de scurit dans le loyalisme et l'esprit de coopration des autres, plus les conduites de chacun seront naturellement orientes vers la coopration. C'est ce que montre J.-R. Codol (art. cit., 1970) dans une exprience o les quipes sont de 3 membres. Il conclut aussi que l'image de l'quipe pour ses membres, qu'elle soit positive ou ngative (par suite des manipulations de l'exprimentateur), intervient sur la perception de la situation et de la tche, c'est--dire, qu'elle restructure compltement la signification des circonstances et du travail faire, chez les partenaires.
2. Cet adjectif est volontairement ambigu, signifiant aussi bien la ussite de la tche que la bonne ambiance interr personnelle.
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1.2 Le comportement de coop ration est sans cesse renforc en situation d'quipe On appelle renforcement , comme vous le savez, pour un com portement, le fait qu'il soit rcompens (d'une manire ou d'une autre) ds qu'il apparat l'initiative du sujet (intentionnellement ou par hasard). Cette rcompense tend fixer le comportement qui l'a dclenche, et celui-ci est rapidement appris 3. Morton Deutsch (en 1949), Cohen (en 1962), observant l'volution des groupes exprimentaux induits la rivalit interpersonnelle ou la coopration, constataient que dans les groupes coopratifs se produit un processus de renforcement rciproque qui sert maintenir la frquence du comportement de rsolution des problmes par chaque personne un haut niveau (cit in Elliot Me Ginnies, Social Behaviour, a functional analysis, Ed. Houghton Mifflin, Boston, 1970). Cela signifie que tout comportement individuel positif par rapport au succs commun (entraide, bonne ide, russite partielle de la tche, dcouverte d'une astuce ou d'un moyen, etc.) procure son auteur une approbation groupale et un ralliement gnral qui est source de satisfaction intime, et, de ce fait, est incitateur de son renouvellement. De plus la bonne ide d'un membre stimule le groupe et provoque un accroissement des interactions. Chacun reoit l'apport nouveau comme une chance et une joie. Inversement d'ailleurs, dans les groupes en rivalit interpersonnelle, toute bonne rponse d'un membre provoque chez les autres un effet dprimant, car il signifie leur chec, leur recul ou leur infriorit dans la performance comptitive. Puisque le comportement de coopration est renforc en situation d'quipe, on pourrait en conclure, semble-t-il, que les membres de l'quipe sont pousss par cet effet vers une coopration de plus en plus accentue. En fait, d'aprs des recherches de Rapaport et Chammah, le pourcentage des comportements coopratifs plafonne statistiquement autour de 65 % dans les conditions ordinaires de la vie des quipes de jeu et de travail. C'est que, dans ces mmes conditions , les personnalits ne sont pas pour autant niveles, et que la bonne initiative a un
3. Ces phnomnes relvent de l'apprentissage par conditionnement oprant . On sait que les expriences de Skinner sur ces phnomnes prouvent que le comportement ainsi acquis persiste mme lorsque le renforcement devient intermittent (rcompens alatoirement 1 fois sur 2, puis 1 fois sur 10, puis une 1 fois sur 100, etc.). 4. Il en sera diffremment, comme nous le verrons, pour les quipes tendant vers une vritable mystique du groupe
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effet secondaire non ngligeable, celui de mettre en vedette , dans le groupe, l'individualit du coquipier initiateur. 1.3 Comptition dans la coopration De mme que G. Bachelard distinguait l'esprit polmique du chercheur scientifique, esprit utile au progrs, et l'esprit de critique, contestation purement ngative... de mme M. Deutsch (1960, repris par Ham-mond en 1966) distingue entre une comptition de type affrontement ngatif destructeur de l'autre, et comptition dans la coopration, qui se produit dans le cadre d'une appartenance commune au groupe et d'une motivation inconteste pour la tche. Dj, les disciples de Moreno, dans les applications du test sociomtrique la dsignation des quipages de bombardiers, avaient constat (cit in Mendras, op. cit., 1967) que l'quipage le plus efficace n'est pas celui o il y a le plus d'affection mutuelle ... Au contraire, l'optimum, du point de vue du rendement, est un dosage dlicat pour qu'il n'y ait pas trop de comptition mais pas trop de coopration inconditionnelle non plus. Comme l'a tabli Roger Lambert, une certaine comptition intra-quipe augmente considrablement les performances du groupe, la satisfaction gnrale des coquipiers, tout en permettant chacun de se mettre en avant personnellement, et d'acqurir de l'influence ou du prestige. Nous verrons, propos des structures de l'quipe et du leadership, que le nivellement autoritaire du petit groupe dtruit l'esprit d'quipe. Mais il reste vident que cette forme de comptition est une mulation interne, stimulant les interactions et le dynamisme groupai, et qu'elle est plus expressive de la volont de participation que d'un souci gocentrique. Ceci est particulirement manifeste dans une quipe sportive disputant un match. l'intrieur d'un jeu d'quipe qui montre la cohsion et la valeur de l'quipe, chaque coquipier cherche le coup personnel prestigieux qui assure la fois son succs et celui de l'quipe.
2. Taille et composition des quipes de travail

Un des problmes majeurs de l'quipe est, on l'a vu, son unit. Or l'unit (unit d'esprit, unit d'action) devient impossible maintenir quand le nombre des membres est trop important (si par ailleurs on veut maintenir une libert des communications et des initiatives individuelles)
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et quand la composition du groupe est trop rfrence commun). htrogne (sans cadre de
rp fp rp n r p ro m m n r A
2.1 Le problme de la taille optimale d'une quipe de travail Les recherches ont t nombreuses et les rsultats peu concordants par suite des ambiguts mthodologiques dj signales ci-dessus. Quelques certitudes mergent : - Plus le groupe est nombreux, moins les membres sont satisfaits parce que les difficults de communication s'accroissent gomtri quement et les participants ont moins de chances d'exprimer galitairement leurs points de vue (Golembiewski, 1962 ; Thomas et Fink, 1963). - Plus le groupe est nombreux, plus il y a de chances pour que se forment des sous-groupes et des cliques (Hare, 1952 ; Berkowitz, 1963). - Plus le groupe est nombreux, plus les problmes interpersonnels prennent d'importance, au dtriment de l'unit d'action dans la ralisation de la tche (Deutsch et Rosenau, 1963 ; Hackman et Vidmar, 1970). - La productivit du groupe est fonction inverse du nombre, partir d'un certain seuil (Loi de Gibb, 1951, toujours confirme). - Si le groupe est trop petit, l'expression des dsaccords est plus dif ficile et la tension augmente malgr les apparences (Baies et Borgatta, 1955 ; Slater, 1958 ; O'Dell, 1968).
Les quipes de deux
premire vue, lorsqu'elles rsultent d'une cooptation rciproque, paraissent les plus sres : elles impliquent le maximum d'intimit et d'interconnaissance, et par ailleurs elles portent au carr la quantit de travail. Nous avons vu dans l'ouvrage sur la communication5 quel point est stimulant et efficace le dialogue crateur dans la recherche des ides ou des solutions, lorsqu'une confiance totale et une amiti-estime rciproque unissent les deux partenaires.
Les exemples d'quipes de deux coauteurs et de tandems ne manquent pas dans la littrature : Erckmann et Chatrian, Jrme et Jean Tharaud, etc., ou parmi les contemporains : Pierre Boileau et Thomas Narcejac. Gnralement la rdaction, prcde de quelques
5.
Voir Communication et rseaux de communications dans la mme collection.
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sances de dialogue crateur , se fait par rpartition ; dans quelques cas (c'est ainsi par exemple pour l'quipe Boiieau-Narcejac), il y a une division plus fondamentale du travail : l'un apporte l'ide et la trame du rcit, l'autre rdige les pripties. Dans la rdaction des articles scientifiques, l'homognit des comptences n'est pas la rgle ; il y a plus souvent complmentarit des chercheurs : l'un apportant des donnes d'exprience, et l'autre, par exemple, l'outil mathmatique de leur traitement. L'galit est indispensable au cours du dialogue crateur et au cours de la vrification du texte dfinitif, car si l'un des deux partenaires a des intentions secrtes d'liminer l'autre, il n'y a d'quipe que par illusion sociale entretenue pour quelque raison obscure. C'est ce qui arrive aux duumvirats en politique. Les deux consuls romains alternaient par mfiance de la prise de pouvoir de l'un. Dans le fameux duumvirat Giraud-De Gaulle Alger en 1943, Giraud fut discrtement limin en quelques semaines.
Les quipes de deux qui veulent durer risquent de rencontrer finalement les mmes problmes qu'un couple conjugal, et l'harmonie exige une vritable compatibilit la fois caractrologique, affective (comblement du systme des attentes), professionnelle et idologique. La coexistence professionnelle continue d'une quipe de deux finit par engendrer des tensions, des clats, des ruptures, mme si, au dbut, il y a eu cooptation par sympathie rciproque. Il est certain que plus la tche implique d'affectivit et de ractions affectives (tel est le cas par exemple dans la coanimation d'un groupe de psychothrapie, la cocration esthtique ou dans le coleadership politique), plus se dveloppe une tension croissante qui aboutit soit la sparation, soit la soumission d'un des deux qui devient simple auxiliaire.
Les quipes de trois
Elles sont, d'aprs Anzieu et Martin (op. cit., 1964), les plus efficaces pour la rsolution de problmes prcis comportant une bonne solution, et donc pour la ralisation de tches leur mesure. Dans les expriences sur le nombre optimum, rapportes par Hollo-man et Hendrick ( Problem solving in diffrent sized groups , in Personnel Psychology, 1971, 24, p. 489-500), les groupes de trois sont infrieurs aux groupes de six pour les dcisions prendre ensemble, et les interactions y sont plus pauvres. Mais Holloman et Hendrick tudient pratiquement des groupes de discussion de cas, et il est connu que le nombre des interactions trois est peu prs 3 fois 4 fois moindre que dans les groupes de six. Leurs conclusions n'entament donc en rien l'tude des vraies quipes de trois, qui dans certaines situations ont l'avantage d'viter les tensions
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d'intimit des quipes de deux, de russir la mme qualit de dialogue crateur, et de disposer de plus de potentiel d'action. Ce qui limite l'intrt des quipes de trois, c'est la moindre frquence des situations o elles sont utiles et le dbut de la ncessit d'un leader. Cela ne veut pas dire que le leader est fixe ni statutaire (puisque, selon les tches, tel ou tel peut tre investi des fonctions de leader) mais qu'il y a un rle tenir d'organisation de la coopration.
Les trios sont, dans l'imagerie populaire, des exemples-types d'quipes. La paire n'a pas cette valeur d'vocation car son image comporte plus d'implications affectives que de potentiel d'action. Dans l'arme, l'expression un caporal et deux hommes vient naturellement pour demander le volontariat lorsqu'un travail prcis et limit dans le temps est excuter vite et bien. Mme une reconnaissance, en temps de guerre, lorsqu'elle est courte distance, est un objectif d'quipe de trois. De mme politiquement, le triumvirat est la premire vraie forme d'oligarchie ou de collgialit ; il donne l'impression d'une objectivit et d'une pondration plus sres que dans le cas d'une paire.
Avec la quadrette, l'quipe prend des dimensions nettement plus grandes et devient capable de missions trs suprieures au trio. La division du travail commence ncessairement (si les tches l'exigent) et une structuration lmentaire se dveloppe qui n'a pas besoin de se compliquer dans les quipes de nombres cinq huit ou neuf.
La taille optimale serait de cinq ou six
C'est en effet avec ce nombre que les interactions sont les plus riches et les plus productives, que l'expression de tous est possible, que la division du travail peut se faire sans que la perception du travail global soit perdue, et que les problmes d'interne sont les plus facilement rsolus. Alors que Slater en 1958 et Hare en 1962, concluaient que 5 est vraiment le nombre idal pour une quipe , Holloman et Hendrick (1971) privilgient le chiffre de 6. Tous sont d'accord en tout cas pour affirmer que les groupes de douze et de quinze fonctionnent de plus en plus difficilement comme des quipes, et finalement ne peuvent plus fonctionner du tout sur le mode de l'unit d'esprit et d'action dans les tches intellectuelles. Il en va autrement dans les quipes sportives. Nous devons donc conclure que la taille optimale, variable selon la composition du groupe et selon la nature de sa tche, est de trois douze membres, avec un niveau d'quilibre cinq ou six.
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L es r elati on s int erp ers o n n ell es dan s l'q u ip e et l'es p rit d ' q u ip e
2.2 La composition d'une quipe Ici c'est le problme de l'homognit-htrognit qui domine. Selon Anzieu et Martin (op. cit., p. 151), l'efficacit des communications requiert une homognit des membres : homognit du niveau de culture et des cadres mentaux de rfrence, homognit de l'quilibre psychique . Cette sorte d'homognit est indiscutablement facteur de coopration et d'efficacit. Mais doit-on aller plus loin ? Une homognit des traits de personnalit est utile, continuent nos auteurs... les individus sont alors en effet plus facilement d'accord sur le plan socio-motionnel et une plus grande nergie se trouve libre pour le travail sur la tche . A la limite, on exigera que les groupes soient composs de personnes du mme sexe . C'est l transposer en termes de caractristiques objectives la ncessit de la cohsion morale dont nous avons longuement parl ci dessus. Or la cohsion n'exige pas la similitude des personnalits, quoiqu'elle se ralise moins facilement lorsque les membres sont d'appartenances culturelles loignes. Par contre l'htrognit des comptences - dans le mme cadre de rfrence gnral, dans la confiance interpersonnelle et dans la commune motivation pour la tche - est facteur de richesse des changes, de crativit du groupe et d'une division efficace des rles. De plus, si l'on considre que, au sein de l'quipe, les changes ont un rle formateur pour chacun (par la dcouverte d'autres points de vue et d'autres savoirs que les siens), ce que souligne R. Lafon {art. cit.), on doit admettre que l'htrognit des comptences, dans les conditions nonces ci-dessus, dynamise et enrichit l'quipe. Les qualifications diffrentes accroissent l'interdpendance des membres et la complmentarit des interventions ; elles peuvent donc devenir, dans une quipe cohsive, un facteur important d'efficacit et de progrs mutuel. On imagine mal d'ailleurs, du point de vue de la tche et si celle-ci est autre chose qu'une quantit d'actes identiques et rptitifs exigeant seulement une rpartition des lieux, une similitude des qualifications : elle entranerait dsordres et tensions. Une quipe mdico-psychopdagogique, de mme que l'quipe d'intervention dans un bloc opratoire, sont des synergies de qualifications diffrentes. Une quipe de peintres sur un chantier ne fait pas un travail d'quipe, au sens strict, mais seulement une juxtaposition de travaux identiques, individuels et rpartis, excuts simultanment sur les surfaces diffrentes. 49
II n'en reste pas moins vrai que les diffrences de traits de personnalit sont, ou peuvent tre, des facteurs de tension, de rupture ou de baisse de l'efficacit. Cependant de toutes les expriences effectues dans ce domaine (Deutsch, 1960, D.R. Lutzker, 1960, D. Marlowe, 1963, Rapaport et Chammah, 1965, Komorita, 1965, Bonnardel et Lavoegie, art. cit., 1966, Haythorn et Altman, 1967, Rotter, 1971, R. Lambert, art. cit., 1971, etc.), il ressort que les diffrences de traits de personnalit qui interviennent ngativement concernent les attitudes l'gard des groupes en gnral et envers le travail en quipe ou la coopration. Autrement dit, la question ne se pose pas au niveau du caractre (motif ou flegmatique, impulsif ou hypercontrl, hardi ou timide, etc.) ; elle se pose au niveau du got ou de la rpugnance travailler en groupe, de l'entranement ou non au travail en quipe, de l'activit allocentrique ou gocentrique (pour employer la terminologie de R. Lambert sur ce point), ou des complexes personnels , les uns inhibiteurs de la participation face un groupe, les autres excitateurs du besoin d'exhibitionnisme, d'agressivit ou de domination tout prix. Des caractres diffrents peuvent donc parfaitement travailler ensemble au sein d'une quipe, s'ils sont, par inclination naturelle ou par formation et entranement, capables de cooprer. 2.3 La cooptation Moreno a assez insist sur les relations informelles et le primat de l'affectivit groupale pour que nous soyons convaincus qu' la capacit de coopration doit s'ajouter le dsir de coopration avec ces partenaires-l dans ce groupe-l. L'exprience et le bon sens constatent galement que les sympathies et antipathies peuvent se distribuer de telle sorte que nous nous sentons dsireux et capables de cooprer dans tel groupe, et ni dsireux ni capables de cooprer dans tel autre. La cooptation est apparue comme la cl dcisive pour former des quipes cohsives, et c'est un des buts premiers de la sociomtrie que de former les groupes de travail d'aprs leur structuration informelle spontane plutt que par une voie formelle, autoritaire et extrieure 6. Nous avons vu ci-dessus que la quantit d'affectivit positive contenue dans le total des relations interpersonnelles d'un groupe donn n'est pas garante de la quantit et de la qualit du travail effectu par ce
6. Cf. ci-dessous p. 88, les dterminants obscurs du choix sociomtrique, ce qui rend discutable la proc dure d'lection du chef.
f- .
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groupe, et mme qu'une certaine dose d'intra-comptition favorise l'efficacit. Une quipe de travail, en effet, n'est pas un psychogroupe (o seuls interviennent les rapports affectifs) ; la tche intervient avec ses exigences propres. L'efficacit (pourquoi avoir peur de dire le rendement ?') commande des accommodements o la comptence prend le pas sur l'antipathie, et o l'incomptence de la personne sympathique finit par agacer. Disons pour concilier ces diffrents points de vue et pour ne pas nous priver systmatiquement des quipes constitues autoritairement ou par la force des choses (des embauches et des affectations par exem ple), que la cooptation n'est ni ncessaire ni suffisante au dbut de la constitution d'une quipe, mais que, par la suite, aprs un temps de rodage et d'exprience, l'quipe existe si, ce moment-l, ses membres tacitement se cooptent, c'est--dire sont satisfaits de travailler ensemble et ont dvelopp un commun sentiment d'appartenance. Aprs rodage et exprience acquise, galement, c'est par cooptation et officiellement, que les quipes s'agrandiront ou remplaceront les membres dfaillants ou partis ailleurs.
3. L'appartenance et ses expressions

Ce qui compte crit Herbert A. Thelen (in Dynamics of Groups at Work, Univ. of Chicago Press, 1968, p. 15) , c'est la bonne volont, la volont de faire quelque chose, et non pas l'idologie. Les divergences idologiques ne sont pas un obstacle l'accord tant que dure la volont commune d'agir. Mais quand celle-ci se perd, alors les divergences idologiques apparaissent 8. Sentir le groupe et se sentir de ce groupe, surtout lorsqu'en outre la tche est l qui attend d'tre faite, incline un ensemble d'attitudes et de sentiments que l'on dsigne habituellement par appartenance . Distinguons bien ds le dpart : l'appartenance n'est pas ici seulement un fait (comme lorsqu'on oppose groupes d'appartenance et groupes de rfrence , le premier signifiant le fait pour ses membres d' en tre tel moment et physiquement... le second signifiant que
7 V. Jacobson et Ph. Monelio rhabilitent courageusement les notions de productivit et de rentabilit dans l'va . luation du fonctionnement des quipes de travail social. 8. J'ajouterai cette ide que les divergences idologiques ont plus de chances d'apparatre lorsqu'il s'agit de dis cussions coutumires entre intellectuels, sans rfrence la consistance et la rsistance du rel. Pour une quipe d'alpinistes ou de gologues, pour une quipe de secours d'urgence ou de dratisation d'une ville, l'ido logie est vraiment un plumet superflu...
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les me m bres en adoptent les valeurs et les nor m e s, m m e si actuellem e nt ils n 'e n font pa s partie) ; elle e st un sentim e nt, et m m e un e volont. L'a ppartenance de la part de ses me m bres, ga ge de participation et de coopration, est le vcu singulier de ce qui est cohsion au niveau groupai descriptif.
3.1 Caractres spcifiques de l'appartenance

N ous a vons l 'i m pression (dans un groupe) de constituer ense m ble un grou pe lorsque : - nous sa vons qui fait partie du groupe ; - nous a von s une i m a ge de notre grou pe suffisam m e nt distincte pour n ous d m a r qu er d 'a utre s gr ou pe s ; - nous avons des buts com m uns ; - nous pou vons co m m uniquer plus libre m ent et plus spontan m ent a ve c ceux du grou pe qu 'a vec des trangers au grou pe ; - nous sentons que les co quipiers attendent de nous certains co m porte ments selon les situations o nous so m m e s ense m ble ; - n ou s atten d ons de n os c o qui pier s certain s c o m po rte m e nt s da n s ces situations ; - il y a de s r le s et un e certaine structur e du gr ou pe , et n ou s so m m es capables de nous situer et de situer les autres dans ce syst me de rles ; - il y a des valeurs que tous reconnaissent, des nor m es de conduite (i m plicites ou explicites), un langa ge (ou un code) co m m u n. A c e s critr e s d e l ' t r e-e n -gr ou pe , l 'a p pa rt e n a n c e u n e q ui pe donne un relief particulier et y ajoute : - le d sir de collaborer au travail d 'quipe en nous efforant de pro m ou voir le succs de l'quipe ; - la loyaut l' gard des autres m e m bre s ; - la disposition dfendre l'quipe et les coquipiers contre les atta ques extrieures ; - la dispositi on n ou s oppose r t out cha n ge m e nt d e c o m p osition de l 'qui pe et t oute dissen sion interne ventuelle , - la si militude des ni veaux d 'a spiration. C 'e st ce qui est expri m par le nou s , qui tran sc ende le Je , le M oi et le mien ; le sentiment de solidarit ( faire corps ) est do m inant, que ce soit loin du gr ou pe ou pend ant le tra vail c o m m u n.
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l L'identification au groupe
Nous verrons (ci-dessous, chapitre 4) la question de l'identification au leader. Elle apparatra d'ailleurs comme une concrtisation de ce qui me semble plus profond : l'identification de chacun au groupe. L'identification au groupe, c'est d'abord s'identifier soi-mme par l'appartenance, se dsigner socialement aux trangers par son appartenance... et c'est aussi sentir le groupe comme sien , les ralisations du groupe comme siennes , ses succs et ses checs comme siens . Ni rgression ni substitut du surmoi dans cette identification. En termes psychanalytiques, l'quipe et l'esprit d'quipe sont impossibles dfinir, exactement comme la lumire ondulatoire est impossible dfinir en termes de physique cartsienne, car c'est un phnomne qui chappe ses mailles conceptuelles. Le nous est un sentiment original (et originel) intraduisible dans la mtapsychologie freudienne qui, pour l'approcher, parlera de rgression (retour un stade antrieur l'mergence du Moi) ou de surmoi (assimilation-introjection d'impratifs sociaux extrieurs et rpressifs). L'identification au groupe, crit R. Lafon (Buenos Aires, novembre 1973), n'est pas ncessairement soumission, dvalorisation, dmission, frustration, dception. Elle est au contraire moyen de satisfaction, d'acquisition de prestige, et, par l, valorisante .
L'interstructuration des comportements
Plus le petit groupe progresse dans son existence comme quipe solidaire et efficace, plus les comportements s'articulent les uns aux autres par l'intgration des rles complmentaires. Comme le souligne B.A. Fischer ( Communication research in the task-oriented groups in Journal of communication, USA, 19*71, 21, n 2, p. 136-149), les comportements ne sont pas seulement en interaction mais en double-interaction, ce qui aboutit une interstructuration formant des patterns prdictibles . Autrement dit, l'habitude de travailler ensemble conduit un ajustement des conduites complmentaires dont la connaissance par chacun permet de prvoir les ractions des coquipiers et d'en tenir compte l'avance en commenant une action. 3.2 Les communications dans l'quipe de travail
Pas d'quipe sans libert des communications internes
Cette vidence s'est impose travers les recherches au point que certains auteurs (ainsi Weick en 1969) ont dfini structuralement l'quipe comme un processus de communication spcifique. 53
Inversement, tout obstacle la libert des communications dans une quipe l'atteint dans son essence et la ramne au rang d'un groupe structur quelconque, sans appartenance authentique. Cela ne signifie pas qu'un flot incontrl de communications impulsives partant de tous les cts soit une expression de l'quipe. Il s'agit seulement de signifier que toute barrire la communication, intrapersonnelle par inhibition ou interpersonnelle par valorisation de la structure et des statuts, affecte l'appartenance, et, travers elle, l'unit d'esprit et d'action de l'quipe.
mergence d'un langage commun
Ce phnomne, reconnu classiquement dans tout groupe cohsif, se retrouve naturellement dans les quipes. Issu de l'tre-en-groupe, ce langage son tour cimente l'quipe et exprime l'appartenance. Nous en verrons les excs ci-dessous.
ft Communication verbale et non verbale
L'intercomprhension dans l'quipe ne se fonde pas seulement sur la communication verbale. La perception des mimiques, des attitudes, des esquisses de mouvements, renseigne les coquipiers sur les intentions ou les ractions de chacun. Parvenus un certain degr d'entranement ou de temps de fonction nement efficace en commun, les coquipiers constatent une acc lration de la communication qui n'est pas autre chose, finalement, qu'une cono mie de communications grce la promptitude de l'intercomprhension non verbale.
I L'intensification de la communication
Elle se produit, dans l'quipe, lorsque ses deux valeurs principales sont menaces : la cohsion et la ralisation de la tche. En rsumant sur ce point les recherches exprimentales de Festinger, Thibaut, Schachter, Back, J.-Cl. Filloux (art. cit.) et d'autres, on peut dresser le tableau suivant.
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Cohsion et communication
Celui qui parle dans le petit groupe... le fait parce que... 1) il peroit un dsaccord chez un autre, 2) l'objet du point en discussion est important selon lui, 3) la cohsion est menace son avis, 4) la tche risque d'tre interrompue ou rate. 1] parce qu'il est le plus en dsaccord, 2) parce qu'il faut lui rappeler qu'il est un membre de l'quipe, 3] parce qu'il prvoit de l'influencer, 4] parce que son rle dans la tche est important ce moment. 1) que la pression au consensus qui s'exerce sur lui est plus grande, 2) qu'il a plus envie de rester dans l'quipe, 3] qu'il n'a moins d'appartenances de rem placement ou qu'il a moins de rsistance personnelle, 4] qu'il se rend compte qu'il ne faisait pas ce qu'exigeait la tche ou sa rpartition.
et il s'adresse tel interlocuteur...
Celui qui on s'adresse...
changera d'autant plus facilement d'opinion ou de conduite...
En reconnaissant que l'appartenance revient valoriser la solidarit de l'quipe et la coresponsabilit dans la ralisation de la tche, on comprend mieux qu'elle puisse devenir une thique.
4. quipe et code moral

Dans la mesure o, comme le disait dj Durkheim, les valeurs morales sont des valeurs sociales, il n'est pas tonnant de constater que l'appartenance une quipe devient rapidement une thique. Cette thique a le mrite d'chapper la fois la rduction psychanalytique de ce que Freud appelle les valeurs morales, et aux contestations modernes de toutes les formes d'autorit. Le loyalisme envers l'quipe, s'il reste extrmement suspect aux yeux des philosophes traditionnalistes (dans la mesure o il resterait savoir quelle est la valeur morale des objectifs de l'quipe) est porteur d'une grappe de valeurs authentiques. 4.1 Pouvoir interne du groupe et dcentration des individus
Le fameux pouvoir interne du groupe, ainsi nomm pour expliquer la pression de conformit et l'obtention d'un changement d'attitudes
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ou de comportements chez les participants, est fonction directe du sentiment d'appartenance des membres. Un groupe o nous nous sentirions trangers et a fortiori un groupe que nous mpriserions tout en nous en trouvant momentanment le prisonnier, ne dispose que de son seul pouvoir de contrainte physique, donc d'une supriorit dans le rapport des forces. Il en est tout autrement si nous nous identifions ce groupe : nos conduites sont incites, par cette appartenance mme, la solidarit, au comblement des attentes d'autrui, l'assomption d'un rle. Nulle dpersonnalisation ni alination l-dedans, sauf pour ceux qui, au nom d'une philosophie tacite ou exprime, ont dcid d'appeler valeurs (et seules valeurs) la satisfaction de leurs dsirs individualistes, de prfrence les plus archaques, les plus infantiles et les plus pervers. Pour ceux qui n'ont pas ce parti pris, le groupe d'appartenance satisfait des aspirations humaines universelles, savoir : - le besoin de scurit ; - le besoin de reconnaissance sociale, d'identit sociale et d'existence ; - le besoin de communiquer ; - le besoin d'actualisation de ses possibilits ; - le besoin de connatre et d'apprendre ; - le besoin de participation affective ; - le besoin d'union pour russir une action. Mais, le groupe comme tel exige de chacun, en change de ces satisfactions, qu'il donne de soi, qu'il apporte aux autres le comblement de leurs attentes autant qu'il le peut. Tel apparat le pouvoir interne du groupe, facteur puissant de dcen-tration de l'individu. J. Bouillut et S. Moscovici (art. cit., 1967) ont dmontr exprimentalement que la connaissance que chacun a d'autrui dans un groupe influence ngativement l'expression des intrts personnels9. Bien plus, lorsqu'ils disposent d'une vision complte du systme de communications o ils s'intgrent, les individus sont amens se percevoir en fonction de leur rle dans ce systme. La mission du groupe acquiert plus de prgnance que la formulation d'une demande ou d'une revendication mme lgitime, d'un de ses membres . Ds lors le travail commun accomplir prend le pas sur la ralisation des objectifs individuels et gocentriques.
9. L'image du rcepteur est agent de contrle social {art cit., p. 306].
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Ce phnomne sera invitablement multipli et dominant dans les communications entre les membres d'une quipe de travail, car dans ce cas tous les autres coquipiers sont perus comme juges de la tche et de la solidarit du groupe. 4.2 La loi morale des quipes L' esprit d'quipe est devenu donc une valeur aprs avoir t une simple expression de la cohsion. Il est le critre ou jugement de bien et de mal, de bon et de mauvais quipier. Quatre impratifs le monnayent dans la vie quotidienne des coquipiers : 1. Dsintressement, abngation, effacement, extinction des revendica tions personnelles ou du jeu personnel , don de soi l'quipe, sacri fice d'un intrt ou d'un profit individuels. Sera svrement jug celui qui, inversement, exploiterait le travail de l'quipe son profit, ou tirerait les marrons du feu. 2. Reconnaissance d'autrui, de sa personne, de sa participation ou de sa comptence. vitement du conflit interpersonnel, de l'accusation d'autrui. Reconnaissance sociale de tous les autres comme co-acteurs et co-responsables. Dfense des co-quipiers en toutes circonstances. 3. Solidarit d'quipe. Faire corps , ne pas tirer son pingle du jeu, se sentir concern personnellement par ce qui arrive l'quipe. Jouer la solidarit en toutes circonstances exclut aussi bien la dnonciation que la mise distance ou l'abandon des autres en difficult. 4. Loyaut envers l'quipe, acceptation des normes du groupe, obissance au code moral de l'quipe. Une discipline s'impose donc finalement, preuve qu'il s'agit bien d'une morale, et rgit une conduite de disponibilit et d'allgeance. Dans ces conditions (et il est utile de redire ici qu'il n'y a rien de rgressif ni de rpressif dans l'esprit d'quipe et dans le code moral qui s'en dduit), la valeur de ses membres fait le prestige de l'quipe, et le prestige de l'quipe rejaillit sur les membres. 4.3 La mort des quipes et de l'esprit d' quipe L'accroissement de la solidarit interne d'un groupe a presque toujours pour contrepartie une tendance l'isolation et l'agression externe , dit excellemment Jean Maisonneuve (art. cit., 1969). Nous touchons l un grave problme : celui de l'ouverture de l'quipe sur
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l'extrieur, de son accueil, de son renouvellement ; aspects dlicats qui mettent en question les liens de fidlit, l'image mme de la vie et de la mort de l'quipe (art. cit., p. 16). Il y a certainement plusieurs faons de mourir pour une quipe, outre la dispersion de ses membres ou leur disparition ; il y a cependant une sorte de ptrification qui quivaut la mort malgr les apparences. Jacobson et Monello citent le cas de ces quipes fermes sur elles-mmes et qui prennent leur communaut de langage pour une analyse du rel ou mme pour une action. L'quipe meurt ici de son verbalisme. Elle n'a plus d'autre fonction que l'auto-satisfaction de ses membres. Parlant des mmes, le Dr Bascou les dfinit comme des communauts spirituelles fermes, impermables, dfensives contre toute ingrence extrieure, plus soucieuses du confort libidinal de leurs membres que de leurs objectifs d'action 10. L'quipe est devenue une chapelle , avec ses rites, ses crmonies, son credo, son grand-prtre. Sous cette forme close et dnature, elles foisonnent malheureusement. Une quipe trop fortement lie une personnalit dominante ou prestigieuse risque aussi de disparatre avec son chef... ou de se trans former en Association du souvenir. Enfin nous verrons ci-dessous11 une autre cause de dbandade de l'quipe : l'accroissement de la difficult de la tche au-del d'un seuil de tolrance (d'ailleurs fonction du moral) ou l'accroissement du risque. Citons aussi l'accumulation des checs, effondrant le moral et htant la dispersion.
Pour conclure
L'quipe tend raliser partout o elle se dveloppe , dit J. Maisonneuve (art. cit.), une mdiation entre deux dsirs humains fondamentaux : le dsir de l'efficacit et le dsir d'intimit, de communication affective . Nous venons d'tudier cette intimit, ses conditions, ses expressions, ses avatars. Il nous faut maintenant nous intresser au travail des quipes.
10. Dr. Bascou, rappor ta la l confrence de l'U POSED , Rome, avril 1960. 11. Cf. p. 68.
re
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C H A P IT R E
L'quipe dans ses rapports avec la tche

a mise en relief des facteurs interpersonnels et de la qualit des relations socio-affectives internes dans les petits groupes de travail a t, de toute vidence, le souci dominant des psychosociologues (pour l'excellente raison que c'est cela qui les intresse avant tout). Le travail, son urgence, ses exigences propres, son appel particulier n'a pas t autant tudi. Pourtant, sans travail il n'y a pas d'quipe. Mme le jeu (le jeu d'quipe) est une situation o les objectifs commandent, o les objectifs communs tout comme la situation affronter ont une priorit pratique telle, que les relations interpersonnelles sont bien souvent engendres par le travail et les buts (sans parler de la structure de l'quipe qui en dpend aussi le plus souvent).
1. L'impact de la situation existentielle groupale

La polarisation des chercheurs les a conduits dans des cas exem plaires rater l'essentiel qui est la situation du petit groupe et l'action accomplir. Comme on le sait, la guerre a permis de faire des tudes sur la cohsion des groupes de combat. Le ministre de la Dfense des tats-Unis avait demand aux psychologues de dire comment lever le moral et la capacit de combat des units engages dans la bataille. Fallait-il, par exemple, convaincre le soldat qu'il luttait pour un systme sociopolitique garantissant les liberts individuelles et les Droits de l'homme, contre 59
un autre systme (en l'occurrence le totalitarisme national-socialiste) qui supprimait ces liberts et ces droits dans la dictature ? Fallait-il faire des campagnes de haine dans les cantonnements (par les films du genre bien connu Combat des anges contre les dmons ) ? Les recherches montrrent, la surprise gnrale, que ce qui importait avant tout, c'taient les rapports interpersonnels l'intrieur des units de combat.
Les documents publis dans l'ouvrage The american Soldier (Samuel Stouffer, Princeton, 1949) mettent en lumire le rle des groupes primaires dans l'arme pendant la guerre. Rassemblant ces documents, Edward Shils1 crit : Le soldat amricain moyen de la seconde guerre mondiale, pour garder son courage sous le feu ne fit appel ni son idal patriotique ni sa haine pour l'ennemi. Ce qui soutint son moral fut surtout le sens de ses devoirs envers son quipe particulire et ses rapports primaires avec ses camarades de combat . Dans un autre article ( Cohsion and dsintgration in the Wehrmacht in World War II , in Public Opinion quaterly, 1948, 40, 12), E. Shils et M. Janowitz avaient montr (par analyse de contenu d'interviews de prisonniers allemands) que les arguments idologiques antinazis diffuss par la propagande et les tracts avaient eu beaucoup moins d'effet sur les dsertions et les redditions que les arguments concernant la dsintgration des units allemandes autour d'eux ou la reddition d'autres de leurs camarades.
Or tout cela, qui parat vident, est faux si l'on oublie la tche et la situation. Ce que ne relvent pas ces auteurs, c'est que la situation de guerre intervient massivement dans ces phnomnes. La cohsion d'une unit de combat est, pour une part prpondrante, un effet de la menace collectivement vcue et d'une existence collective expose aux risques les plus grands. Sans minimiser les facteurs directs de sympathie et d'appartenance que nous avons tudis ci-dessus, nous devons souligner ici que la cohsion est une rponse l'agr ession du milieu ambiant, et la seule scurit qui reste un groupe expos. Il devient solidaire parce qu'il est solidairement menac. Dans le cas des groupes de combat engags dans une guerre, cet effet n'est pas ngligeable. Ajoutons que l'urgence de la tche commune, indubitable et claire, favorise encore l'unit morale (dissolution des divergences d'opinion ou des incompatibilits de caractres), renforce de surcrot par une haine effective de l'ennemi, se manifestant concrtement par le dsir de venger les compagnons tus.
1. In Primary Groups in the american Army, Chapitre de l'ouvrage Continuities in social research... dirig par R. Merton et P. Lazarsfeld, Glencoe, 1950.
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C'est dans ce contexte que se dveloppent les liens directs dont l'quipe, comme groupe primaire, est crdite par les observateurs de
The american soldier.
Dans les expriences de laboratoires sur les quipes, les exprimentateurs risquent de ne pas tenir suffisamment compte de la situation groupale telle qu'elle est vcue par les petits groupes observs, partir de leur perception de la situation totale et des consignes. Il est vident par exemple que toute consigne accepte de comptition (soit l'occasion de jeux, soit l'occasion de performances compa2 res), cristallise la solidarit interne des quipes en prsence . Dans d'autres cas, c'est la situation totale (d'exprimentation et d'observation) telle qu'elle est vcue, qui renforce la coopration interne mais sur le mode dfensif. Des phnomnes de solidarisation dfensive dans le petit groupe peuvent se produire : - si, verbalement ou par perception mutuelle d'expressions non ver bales, les participants dcident de rsister au programme de recher ches ou la pression ( l'autorit) de l'exprimentateur ; - si les participants se rendent compte que l'exprimentateur les manipule pour dsorganiser le groupe ; - si les participants peroivent leur situation groupale comme un match contre d'autres groupes affectivement peu estims ou jalou ss, ou encore contre le groupe des organisateurs ou contre l'institu tion de rfrence des exprimentateurs3. Toutes les fois que des mcanismes de dfense sociale groupale se substituent aux mcanismes de dfense sociale individuelle, les liens interpersonnels se resserrent dans les quipes, et ceci se produit mme si les participants ne communiquent pas entre eux ce propos (par perception subliminaire des comportements non verbaux chez les autres, et par priorit de la situation groupale sur la situation interpersonnelle). Rappelons pour mmoire que c'est ce qui se passa l'usine de Hawthorne (avant l'intervention de Elton Mayo), lorsque les psychologues tudiaient objectivement l'effet de l'clairage des ateliers sur le rendement.
2. Par l s'explique que les individus, dans ces preuves de laboratoire, se montrent gnralement plus comptitifs que dans la vie relle, comme le conclut V. Sermat, rsumant les nombreuses recherches (Tversky, Marlowe, Kelley, etc.) in art. Is game behavior related to behavior in other interpersonal situations ?, Sourn. of personality and social Psychology, USA, 1970, 16, n 1, p. 92-109. 3. Chris Argyris est un des rares observateurs avoir not ces phnomnes in Diagnosing Defences against the outsider, Journ. ofsoc. issues, USA, 1952, 8, n 3, p. 24-34. Il dcrit surtout les dfenses individuelles contre les enquteurs, mais il parle aussi de la solidarisation avec le groupe ou avec son leader contre les enquteurs.
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Comme dans beaucoup d'autres cas, le stress situationne! solidarise le groupe jusqu' un certain degr d'intensit de la menace, au-del duquel les effets s'inversent. Haythorn (en 1967) a remarqu par exemple que dans des quipes consolides places en situation de stress extrme (isolation sociale, confinement, rduction des stimuli jusqu' zro) se dvelopprent des phnomnes individuels d'anxit, de peur de la maladie mentale ou physique, d'hallucinations, et par ailleurs aussi une dramatisation des frictions interpersonnelles, et un clatement de la coopration4. Ces mmes phnomnes ont t dcrits pour des groupes emmurs accidentellement, des commandos gars, des naufrags confins et la drive, des quipages dsesprant d'atteindre un port... ceci aprs une certaine dure de l'isolation et du manque d'informations. L'vitement de ces effets a t systmatiquement tudi et organis pour les quipes de cosmonautes (entranement spcial aux stress situationnels, communication permanente avec la Terre, radiotlphone direct avec leurs familles, retransmission de musique et d'informations gnrales, etc.).
Une trs dmonstrative exprience de Mustafa Shrif in Groups in

harmony and tension, utilise dans l'ouvrage Des tensions intergroupes aux
conflits internationaux (tr. fr. ESF, 1972) prouve que la situation de dfense groupale cre des liens de solidarit et d'amiti interpersonnels capables de supplanter des liens affectifs antrieurs et de les remplacer par des attitudes d'agressivit.
Il s'agit d'un groupe de garons de 11-12 ans en sjour dans une colonie de vacances. Durant une premire priode de 1 mois, les garons furent hbergs et occups ensemble et les liens interpersonnels furent discrtement encourags au moyen de travaux par paires se choisissant par affinits. Aprs ce temps, un test sociomtrique vrifia la solidit des groupes de deux ainsi constitus dans un climat gnral de bonne entente. Au cours de la seconde partie de l'exprience, la colonie fut autoritairement divise en deux camps entre lesquels furent rparties les paires constitues, de telle faon que les amis furent systmatiquement spars. Puis les deux camps furent mthodiquement et progressivement placs en situation de comptition et de rivalit. On observa alors par des tests sociomtriques successifs, que les deux clans dveloppaient sparment leur solidarit interne, et que le climat de conflit inter-camps entranait la ruine des amitis antrieures et leur remplacement par des sentiments d'hostilit. Inversement (et c'est par l que M. Shrif dbouche sur des gnralisations qui lui semblent s'appliquer au rglement des conflits internationaux), des clans rivaux et hostiles transforment compltement leurs choix sociomtriques et remplacent les sentiments agressifs par des liens de solidarit, lorsqu'une tche trs motivante commune (ne pouvant tre effectue qu'ensemble) leur est donne.
4.
Par l s'explique aussi le phnomne remarqu par Deutsch (1968) et Wichman (1970) savoir que la communication n'accrot pas ncessairement la coopration.
62
II est d'observation courante que l'identit des intrts d'un groupe quelconque dans une entreprise, une administration, un tat mme, solidarise les individus concerns. Alors qu'aucun lien direct de sympathie n'existe peut-tre entre les employs d'un mme service, un conflit commun avec un autre service suffit les rendre amis-amis contre les salauds d'en face. Est-il besoin de rappeler, pour illustrer ce phnomne par un exemple de niveau national et international, que l'organisation mthodique de la lutte des classes passe par la dmonstration thorique et prati ue de q la communaut d'intrts de la classe ouvrire contre ses employeurs, et, de l, dbouche sur un appel la solidarit et l'unit en vue de la lutte ? Cet effet (la solidarisation des groupes dans une situation de danger commun) est trs connu. C'est lui qui se produit spontanment lorsque, sous le nom d'union sacre, des groupes politiques divergents, voire idolo-giquement assez loigns les uns des autres, font alliance face une situation politique dramatique (nombreux exemples d'unions, de fronts, de cartels) . C'est lui encore qui est utilis par les propagandes (de recrutement, d'intgration, d'agitation, de subversion) pour rassembler et unifier un collectif en dramatisant une contrainte ou en provoquant une rpression pour ensuite favoriser la formation d'un front commun contre la rpression . Qu'ont fait les initiateurs dans ces oprations sinon motiver les individus viss ou les groupes-cibles, et crer l'unit partir du projet d'action dfensive ? Que se passe-t-il aussi pour l'quipe de travail dans ses dimensions ordinaires ? On constate maintes occasions que si l'on demande des volontaires pour une mission prcise autour d'un responsable lui-mme volontaire, une petite quipe est rapidement forme et part pour accomplir l'opration propose. Or, dans ce cas banal, la cohsion de l'quipe vient d'abord de la commune motivation pour la tche.
2. La motivation pour la tche

Un mot d'abord pour clarifier la notion de motivation et son emploi dans le contexte de l'quipe de travail. Ce mot (qui nous vient de E. Dichter et de L. Cheskin et qui date de 1939) recouvre l'ensemble des dterminants irrationnels des conduites humaines, c'est--dire, ce qui n'est pas du domaine de l'intelligence et de la raison, de l'intention rflchie, du contrle volontaire, du calcul
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de l'action utile ou de ses moyens, de l'argument logique, des motifs exposables et justifiables, du rle social prescrit, ou de l'action oblige par une contrainte extrieure, de quelque nature qu'elle soit. Les dterminants irrationnels seront donc : les intrts spontans, les dsirs, les besoins, les motions, les sentiments et les passions, les croyances et autres certitudes intimes irrationnelles, les valeurs vcues, les mobiles, les images et tout ce qui relve de l'imaginaire, les complexes personnels, les conditionnements et ractions automatiques, les dons et aptitudes, les attitudes affectives et personnelles profondes. En outre, il faut savoir que ces dterminants irrationnels ne sont des motivations que potentiellement, c'est--dire, que tel ou tel d'entre eux (car nous avons tous ces dterminants en nous l'tat latent en permanence) devient une motivation lorsqu'il est veill, provoqu, alert, dclench... par une possibilit du monde extrieur et du prsent, par un signal peru qui prend le sens d'une promesse (ou d'une menace) situationnelle au moment mme o il est peru. Un stimulus-dclencheur reoit sa signification d'un de ces dterminants latents, et, sous son impact, ce dterminant s'actualise en motivation. Nous pouvons donc dfinir la motivation comme un dterminant irrationnel activ par un signal significatif (une situation qui se prsente, une occasion, un objet, une circonstance, un indice...) et pre nant aussitt sa pleine caractristique de moteur5 de la conduite, polarisant l'attention, l'action et toutes les puissances de l'tre, vers l'accomplissement, l'assouvissement ou la ralisation du dsir (du besoin, de l'intrt, etc.) ainsi veill. Un individu est donc motiv quand une perspective ou une possibilit s'offre lui dans le prsent, de satisfaire une tendance latente, ce qui oriente et dynamise sa conduite dans le sens de la satisfaction de cette tendance. Si le mot de motivation parat flou, c'est par suite de la grande quantit des dterminants irrationnels. Au niveau le plus simple, par exemple, la curiosit est elle seule une motivation positive ; tre plong dans une situation qui, pour une raison ou une autre, est dsagrable, dclenche une motivation pour en sortir ; le dsir d'galer ou de surpasser la performance d'un rival, si le niveau d'expectation est bon, suffit motiver un individu surtout en prsence d'un arbitre ou d'un public accepts. un niveau plus complexe, une motivation inavoue, comme le dsir de gloire, le besoin de briller, peut soutenir des efforts
5.
L'ide de mouvoir (motion = mouvement) est dans motivation .
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intellectuels ou physiques persvrants. Le jeu subtil des intrts indirects (comme disait Th. Ribot), ou des compensations, des substitutions, des symbolisations, des sublimations (comme disait S. Freud) permet un dsir inconscient de se satisfaire sous des masques divers et insouponnables.
Nous avons vu ailleurs (cf. Le questionnaire dans l'enqute psychosociale, et ci-dessus p. 23), qu'interroger directement un sujet sur les dterminants de son action, recueille non pas la vrit de ses motivations mais les produits de mcanismes de dfense sociale (des justifications, des rationalisations, des dngations, etc.) destins donner de lui une image socialement valorise et acceptable par l'interrogateur. C'est d'ailleurs l'inutilit absolue de ces rponses de f a ade ou de fuite qui a conduit Ernest Dichter son ide de motivation , et concevoir des instruments capables d'atteindre les | motivations au-del des dires des sujets interrogs.
Revenons l'quipe de travail. Le principe Plus les coquipiers sont motivs pour le travail... plus l'quipe est cohsive et plus le dsir de russite collective est grand, ne connat aucune exception. L'efficacit et la russite ne s'ensuivent pas ncessairement, mais l'effort est intense et soutenu. Il y a plusieurs genres de motivation pour la tche. 2.1 Les genres de motivation
Attrait direct du travail ou de l'action
Dans ce cas, les efforts de l'quipe sont expressifs d'un intrt direct de tous ( la fois titre d'individus et en tant que groupe) pour la tche.
Exemples : Survivre : commando-survie, petit groupe sinistr, gar, prisonnier ou accident, etc., ou simplement sortir d'une situation dsagrable ou frustrante... Projeter ou raliser quelque chose pour laquelle les participants sont individuellement passionns : construire un appareil, une cabane, un radeau, etc., organiser une croisire bord d'un petit bateau, constituer avec d'autres amateurs un orchestre, une chorale, ou une quipe de sport, ou une troupe thtrale, etc. Se procurer ou dcouvrir quelque chose de convoit ou d'excitant : quipes de pcheurs d'paves, quipes d'archologues, groupes d'exploration, etc. Rivaliser avec une autre quipe, vouloir montrer qu' on est les plus forts ou les plus adroits , fera accepter aux participants une tche commune (non quelconque mais de nature variable dans la marge 6 d'expectation de la performance) qui servira de comparaison . Se dfendre ou se venger: expdition punitive entreprise par un petit groupe contre un autre groupe qui a prcdemment attaqu un des
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leurs isol, groupes d'autodfense constitus spontanment pour assurer la scurit d'une collectivit d'appartenance dans un climat de terrorisme et dans la carence ou la complicit des pouvoirs publics, organiser une surveillance, un guet, une garde de campement, etc. Secourir : groupes de volontaires pour porter secours, quipes de renfort, organisation d'une battue de recherche, quipes de pompiers volontaires, etc. Organiser un collectif en situation existentielle de besoin : constituer une direction collgiale, crer un bureau directeur d'un groupement ou association, former un comit de soutien, former un gouvernement, etc.
Dans tous ces cas, et dans les cas comparables, la motivation positive directe de chaque individu pour les objectifs et la tche constitue le lien et fait accepter la structuration de l'quipe en vue de l'efficacit.
Attrait indirect du travail ou de l'a ction
Dans cette hypothse la tche ou l'action entreprises en quipe sont un moyen accept ou admis, pour atteindre un objectif second, qui, lui, est directement motivant. L'quipe et l'adhsion l'quipe peuvent elles-mmes tre des moyens accepts pour atteindre un but motivant second. Gagner sa vie en participant un travail d'quipe semble, premire vue, un exemple typique (et correspond au cas gnral d'acceptation d'un rle social) mais pour qu'il y ait quipe, cet intrt indirect ne suffit pas : il faut que le travail collectif ait un sens accept et que l'quipe comme telle soit un milieu de cotravail galement accept. S'associer pour gagner mieux sa vie serait plus significatif ici.
Exemples : Se prparer ou s'entraner en vue d'une tche directement motivante ultrieure, fait accepter des moments difficiles ou pnibles; ainsi en vue de se prparer un examen, le dsir de succs pousse des tudiants travailler en petites quipes et s'organiser dans ce but ; la prvision du match pousse les quipiers supporter un entranement parfois pnible, etc. Faire bonne figure devant un public, donner une bonne image de groupe a un autre groupe spectateur, ne pas se ridiculiser, tre approuv ou applaudi par un groupe de rfrence, chercher la gloire, dfendre un totem, un drapeau, des couleurs rgionales ou nationales, rpondre la confiance faite l'quipe, etc. Faire quelque chose de fini qui porte la marque ou la signature du petit groupe, et qui valorise ultrieurement les co-acteurs coresponsables.
6. Le meilleur exemple est ici la rivalit des ateliers de l'usine de Hawthome lorsque les psychologues tudiaient l'effet de l'clairage sur le rendement sans comprendre qu'ils avaient cr une situation nouvelle de solidarit interne de chacun des ateliers et de comptition inter-ateliers. Cette histoire a t raconte in extenso dans L'observation psychologique, et fait l'objet de l'exercice 3 de L'tude des postes de travail.
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Ce sont ces situations qui sont ralises dans les nombreuses expriences sur la coopration/comptition, que nous avons dj voques en soulignant que les consignes donnes engendraient au niveau du climat global d'autres phnomnes collectifs que ceux prvus par les exprimentateurs. 2.2 Motiver une quipe Ce problme classique pour les entrepreneurs, les pdagogues, les responsables de groupes, etc., est plus facile rsoudre si l'on sait tenir compte des trois paramtres invitables : 1) les motivations directes ou indirectes des participants futurs de l'quipe et le regroupement ou la communaut des motivations (les unes peuvent tre directes, les autres indirectes) ; 2) l'aptitude de chacun la coopration (ou sa capacit, sa formation ou sa perfectibilit en ce qui concerne l'esprit d'quipe et la coop ration) ; 3) la taille optima de l'quipe par rapport la tche. Le souci des relations interpersonnelles n'intervient pas directement quoique le second paramtre (aptitude la coopration) puisse tre remplac par la cooptation en cas de besoin, surtout si les motivations sont faibles. Nous avons vu en effet que la communaut de motivation intense engendre la cohsion si les objectifs sont d'quipe (et non pas individuels-comptitifs). Parmi les mthodes-types pour motiver un groupe, citons : - mettre collectivement le groupe dans une situation dsagrable pour tous, et telle que le dsir d'en sortir soit la motivation et le ciment de la cohsion. C'est le principe des mthodes dites de dcouverte o le groupe est aux prises avec des difficults et doit trouver seul l'information relevante et la solution ; - dans la marge des capacits et des aptitudes, placer au terme de l'effort russi une rcompense collective apprcie ; - dans une ambiance de valorisation possible et accepte, organiser la comptition inter-quipes ou sa production devant un public ; - aprs bilan des motivations ou des attentes (par interviews indivi duelles ou collectives, par exemple, si on ne les connat pas d'avance par les buts affichs individuellement) utiliser une motivation com mune dominante, soit directement, soit indirectement... en faire l'objectif clair du groupe dans un dlai convenu, et lui laisser le choix de ses moyens, de sa structuration, de son programme.
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2.3 La dbandade
Ici se place un paragraphe qui aurait aussi bien pu trouver sa place propos de la situation gnrale des quipes. Il s'agit des conditions de la tche qui sont telles, que l'quipe clate ou n'arrive pas se constituer. Dans tous les cas de ce genre, la motivation devient ngative, c'est--dire que les comportements s'organisent dans l'vitement ou la fuite des objectifs ou de l'action.
L'intensification du risque individuel constitue le cas premier le plus typique
Des expriences dmonstratives de G. Marwell, P.R. Schmitt et R. Shotola ( Coopration and interpersonal risk in Journ. ofPersona-lity and social Psychology, 1971, 18, 401, p. 9-32) ont port sur cette variable, dans des conditions de laboratoire, mais leurs rsultats semblent gnralisables. Les rsultats font apparatre les lois suivantes : 1. La coopration (dfinie comme : partage des rcompenses, actions coordonnes et accomplissement d'actes rellement sociaux tels que rponse au comportement de l'autre) est brise par l'introduction de risques pour les personnes. La rupture, substantielle quand le risque est moyen, devient presque totale quand le risque est important. 2. La suppression du risque conduit la reprise de la coopration. 3. L'effet d'un risque important ne change pas, mme si on augmente la rcompense. 4. Quand le risque n'est pas li la tche, son effet sur la coopra tion est rduit mais non limin. 5. La possibilit de communiquer quand le risque est introduit, rduit les effets du risque sur la coopration, mais cela n'est le cas que pour une majorit des quipes. Pour une minorit, le risque dans ces conditions continue dtruire la coopration. Il serait du plus haut intrt que ces rsultats de laboratoire soient tests sur le terrain avec des quipes de tonus diffrents et sous des risques rels gradus'. premire vue et avec l'exprience de la guerre, il semble que le vcu du risque soit diffrent selon les individus, selon la qualit des relations interpersonnelles et selon les motivations pour la tche. Cependant le risque, lorsqu'il est vcu comme peur, individua7. Notons que l'chec est lui aussi un risque. Son effet sur le moral et l'ardeur esttudi dans l'exercice 2.
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lise au point que la coopration s'effondre. Militairement, c'est l l'essentiel de la droute. Les exemples dans la vie quotidienne ne manquent pas o la solidarit disparat et mme les sentiments humains... dans la panique. La terrible loi du chacun pour soi s'impose alors aux comportements.
L'accumulation des checs de l'quipe
De mme que les victoires et les succs renforcent l'quipe, de mme l'accumulation des checs casse le moral et distend les relations de solidarit. Les quipiers s'en prennent les uns aux autres, perdent confiance dans l'quipe, commencent penser leur intrt personnel.
Les motivations directes ngatives pour la tche empchent la constitution d'quipes de travail
Un exemple typique est la difficult mettre sur pied des quipes de nuit rgulires, dans les organisations. Une tude portant sur des industries britanniques (S. Wyact et R. Marriot, 1953) et deux tudes portant sur des centrales lectriques aux tats-Unis (E.C. Mann et L.R. Hoffman, 1960) rapportes par N. Maier (1965), mettent en lumire les facteurs ngatifs non compensables par les divers moyens de motiva tion indirecte.
| Les plaintes taient les suivantes : - difficult rester veill quand c'est l'heure de dormir ; - difficults de sommeil par la suite ; ennuis digestifs et d'limination, par rupture rythmes alimentaires ; - perturbations de la vie familiale ; - perturbations de la vie sociale et des loisirs.
des
Ainsi lorsqu'il y a mcontentement, frustration, rejet de la tche individuellement (motivation ngative), les relations interpersonnelles et l'action d'quipe comme telle ne peuvent pas compenser. Ceci renforce encore le primat de la tche, que j'ai soulign ds le dbut de ce chapitre. Par contre, le sentiment intime d'incomptence tout en tant lui seul une motivation plutt ngative, loin de provoquer le rejet du travail en quipe, le fait rechercher.
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2.4 Motivation individuelle et motivation pour le travail en quipe Des expriences diverses, rapportes et compltes par M.D. Gineste (art. cit.), ont montr que l'individu motiv pour un objectif ou une action peut ne pas se sentir comptent pour atteindre l'objectif ou russir l'action, et que, dans ce cas, il est d'autant plus motiv pour participer une quipe qui a ces objectifs. Naturellement on peut voir ici un des effets de la recherche d'une plus grande scurit dans le groupe, phnomne dcrit par Festinger ; plus l'individu est incertain sur sa performance, pessimiste sur ses capacits, plus il s'associera et plus il choisira (s'il a coopter) des coquipiers lui paraissant comptents ou tout au moins confiants en eux. Mais on peut voir aussi dans cette adhsion spontane, l'effet du sentiment de puissance que donne l'quipe. Peut-tre un seul, plus comptent, conduira-t-il l'quipe au succs ? Peut-tre l'union lve-t-elle les inhibitions individuelles (facilitation sociale) ? Peut-tre aussi chacun a-t-il le sentiment que la bonne solution, la russite ou l'efficacit, natront de la coopration et des interactions ? Les expriences n'ont pas encore lucid ces possibles (qui d'ailleurs ne s'excluent pas). En revanche, les recherches ont dmontr que la certitude de russir seul une tche pour laquelle on est motiv directement (intrt personnel, got, capacits, passion) ou indirectement (recherche de considration, de gloire, d'avancement, etc.) est une motivation ngative puissante qui fait viter l'adhsion une quipe, ou, si on est en quipe par force, qui entrave la coopration. Par l, s'expliquent en partie (car il y a aussi le refus ou l'impossibilit de travailler en groupe) les rsultats d'interviews des chercheurs de laboratoires par exemple (Rapport Sandoz, dj cit, sur la recherche mdicale en France) o un pourcentage important (de 30 40 %) les spcialistes interrogs dclarent prfrer la recherche solitaire. Dans l'exprience dj cite de M.D. Gineste, 72,4 % des individus comptents choisissent de continuer seuls plutt qu'en quipe.
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3. L'quipe comme configuration de rles

Par l'expression configuration de rles , j'entends une Gestalt o les individus ont chacun une fonction particulire et o l'ensemble est une complmentarit des rles ou des comptences, dans un objectif qui reste la fois commun et suffisamment motivant.
3.1 Le cadre de l'unit fonctionnelle

L'unit fonctionnelle est cre par l'instrument ou par la complmentarit des moyens matriels. Le premier exemple de la configuration des rles est le service (l'utilisation, la mise en uvre) d'un moyen unique. Les servants d'une pice d'artillerie constituent une quipe par la force des choses, et les rles sont dtermins par l'engin lui-mme ; il y a des postes tenir , ils sont bien dfinis, et la pice ne peut tre employe que si chacun fait son travail en coopration et selon un programme contraignant. Dans un quipage de char lourd, les cinq postes sont pourvoir, et l'engin blind n'est oprationnel 8 que si chacun sait ce qu'il a faire en sachant ce que chacun des autres a faire. Un bateau de plaisance d'un certain tonnage exige , du fait de sa seule existence, de sa construction et de ses possibilits, un certain nombre de servants, si, prcisment, on veut s'en servir (et quels que soient les dsirs contraires des plaisanciers s'ils tiennent ne pas se retrouver la drive ou la mer). Sur un chantier de construction ou sur un port, la grue est elle seule une distributrice de rles dans un travail d'quipe. Quand l'instrument grandit en puissance et en proportions, toute une srie d'quipes se trouve en configuration de rles pour l'emploi et le bon usage de la machine, de mme qu'il a fallu une configuration d'quipes pour la construire : un avion en service, c'est une quipe bord, des quipes terre, des actions coordonnes de nombreuses personnes depuis les bagagistes jusqu'aux oprateurs des tours de contrle.
8.
En dehors de son tat mcanique gnral et de son approvisionnement en carburant et munitions, videmment
71
Dans cette perspective, une usine est une configuration d' quipes, et nous retrouvons ce propos, des conclusions dj formules dans d'autres ouvrages', savoir la ncessit pour chaque petit groupe d'tre inform sur le tout pour comprendre sa tche et se situer, sans quoi le fondement mme de la coopration est dtruit.
3.2 Unit fonctionnelle des comptences au sein de l'quipe

La multidisciplinarit de l'quipe constitue l'autre ple de la configuration fonctionnelle ; elle est lie aux personnes et leurs capacits diverses, alors que la prcdente est lie la matrialit du moyen et sa structure propre. La complmentarit, de ce fait, est moins apparente, et l'quipe aura besoin qu'on la lui rappelle si l'on veut viter son inefficacit. C'est que, dans ce cas, l'quipe est son propre instrument et elle doit apprendre s'en servir. Ici beaucoup plus que dans le cas d'un appareil ou d'une machine dots de leur personnel-servant, l'objectif du travail doit tre chaque instant rappel, affich mme, car les participants perdent de vue leur configuration de rle pour faire attention aux rapports interpersonnels et aux difficults de constitution de l'quipe. Oublieux de sa raison d'tre et de ses buts communs, le groupe mul-tidisciplinaire oscille entre deux tats extrmes, tous deux destructeurs de l'quipe : d'une part les tensions interpersonnelles, les rivalits d'influence ou la soumission au statut-le-plus-lev-dans-le-groupe-social-plus-large-ambiant (ce qui est aberrant puisque l'quipe doit fonctionner avec ses buts spcifiques)... d'autre part l'autosatisfaction, le plaisir de discuter ensemble dans un vocabulaire sotrique commun, dans une atmosphre cordiale (ce qui la transforme, comme on l'a vu, en groupe phatique, sans objectif devant lui).
Prenons l'exemple d'une quipe mdico-psychopdagogique fonctionnant mal, dans un institut d'enfants handicaps. Les personnes prsentes n'ont pas choisi leur affectation et l'quipe est, au dpart, une runion d'inconnus. Cette situation qui serait presque instan tanment dpasse s'il s'agissait de volontaires sur un chantier international ou de bnvoles venus pour la moisson et les battages dans une ferme (c'est--dire en des lieux o le travail et les moyens commandent la configuration des rles)... cre chez ces intellectuels le malaise de l'interconnaissance et de l'interreconnaissance sociale.
9.
Cf. L'tude des postes de travail danslamme collection.
72
Certains s'emploient dfinir leur zone territoriale et la protger des empitements ; d'autres, transposant indment leur statut-hors-de-la-runion en statut-ici, imposent leur rle comme rle principal et font des autres leurs auxiliaires ou leurs servants, ce a quoi les autres rsisteront plus ou moins... Le but (le seul) qui est le rendement du groupe (en l'occurrence tirer d'affaire successivement les enfants dont ils ont collectivement et individuellement la charge) est perdu de vue.
4. L'action concerte et ses conditions

La motivation commune pour la tche, facteur de cohsion et gage d'efficacit, ne peut s'en tenir sa propre affirmation ! L'quipe agit (elle n'existe que dans l'action). L'action d'quipe a des caractristiques spcifiques o se mlent les exigences de l'unit d'esprit et celles de toute action groupale coordonne. Nous y retrouverons donc les conditions normales de toute action individuelle consciente et efficace, les conditions normales de toute action coordonne de groupe, et les aspects spcifiques de l'quipe au travail.
4.1 Les conditions normales de toute action individuelle consciente et efficace

Ici le schma cyberntique est devenu depuis quelques annes le modle du fonctionnement normal ; il a l'avantage de permettre le regroupement et la mise en ordre de toutes les conditions de l'action efficace. Je l'emprunterai la transcription qu'en fait, pour les postes de travail des entreprises, R. Meigniez (in Pathologie sociale de l'entreprise, Gauthier-Villars, 1965, p. 4), en le repensant cependant et en y ajoutant (ce que la cyberntique ne peut pas considrer parce qu'elle se place d'abord au niveau des informations entres et sorties ) l'inventaire des moyens disponibles utiles et d'autres conditions qui me paraissent ncessaires. Treize conditions, groupes sous 4 catgories, peuvent ds lors tre formules en termes gnraux, leur transposition pratique pour n'importe quel poste de travail se faisant sans difficult.
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Les 13 conditions de l'action individuelle

Conditions concernant l'objectif du travail, le rsultat atteindre 1. Connatre l'objectif, avoir une ide (ou une image) suffisante du but, du travail faire, du produit fini. 2. Comprendre l'objectif, savoir le pourquoi, la justification, la signification du but, ne serait-ce que par ses suites, son intrt fonctionnel, ou son contexte final d'o il tire son sens. 3. Avoir un niveau personnel de savoir ou de savoir-faire la hauteur de l'objectif, le sentir accessible par soi (sous certaines conditions matrielles et temporelles pratiques). Conditions concernant la situation actuelle et les moyens disponibles 1. Pouvoir prendre ou recevoir les informations pertinentes sur la situation. Avoir accs aux informations ncessaires pour comprendre la situation, la position du poste dans l'ensemble, la position de la tche par rapport aux autres tches coordonnes avec elle. 2. tre capable d'interprter ces informations, de saisir leur signification, de faon dgager : a) l'essentiel (les facteurs fondamentaux dterminant la situation) ; b) la succession des buts intermdiaires et la raison de leur ordre de succession, c'est--dire le programme des actions successives ; c) les moyens ncessaires pour atteindre logiquement ou pratiquement ces objectifs. 3. Avoir fait l'inventaire des moyens actuels disponibles, de leur valeur, de leur tat de fonctionnement, de leur qualit et de leur validit. 4. Pouvoir comparer les moyens actuels aux moyens idalement ou logiquement requis (2.2. c) et pouvoir adapter les moyens actuels (ou les revoir, ou les complter, ou les changer, ou les ajuster, etc.). 5. Pouvoir mettre en uvre ces moyens. Avoir la possibilit de les utiliser et savoir les utiliser (ou pouvoir apprendre les utiliser). Conditions concernant les feed-backs de l'action et de ses rsultats, ainsi que l'utilisation du feed-back 1. tre renseign exactement sur les rsultats des actions successives, sur les caractristiques de ces rsultats et sur leur moment d'apparition, de faon pouvoir tout moment opportun valuer ces rsultats par rapport au programme, aux objectifs intermdiaires et l'objectif final.
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2. tre en mesure d' intgrer les carts ventuels de faon corriger en consquence les actions, les moyens ou les fonctionnements en cours de travail.
Conditions concernant les changements intervenant ventuellement dans la situation quelque niveau que ce soit 1. tre prvenu temps : a) des changements d'objectif ; b) des changements dans la situation gnrale et dans les facteurs fondamentaux de la situation ; c) des changements intervenant dans la disponibilit des moyens. 2. Pouvoir intgrer ces informations de faon ajuster ou changer l'action, le programme, les moyens. 3. Pouvoir oprer pratiquement ces ajustements ou ces changements (disposer des moyens pratiques de l'ajustement).
Vous pouvez tourner et retourner ces 13 conditions de l'action normale bien faite (ou conditions pour bien remplir sa tche), elles sont toutes de valeur dterminante gale, et elles s'appliquent tous les postes de travail. Nous avons vu ailleurs (ce que souligne R. Meigniez) que l'oprateur (le travailleur, le tenant du poste) dans une organisation n'est pas matre de ces facteurs, et qu'en particulier l'information ncessaire lui est rarement fournie (rtention d'information par les chelons suprieurs). ces conditions (rarement remplies mais cyberntiquement indispensables) s'ajoutent les conditions normales du travail de groupe. 4.2 Les conditions normales de tout travail efficace de groupe Nous nous rfrerons dans ce qui suit, au groupe de travail, et non pas au groupe en situation de communication informelle, ni aux groupes de thrapie ni mme aux groupes de discussion . Nous pensons, par exemple, un atelier industriel, un magasin, un laboratoire d'analyses biologiques, un service administratif, etc. Les conditions prcdentes sont rcrire en termes de groupe, c'est--dire, que tous doivent avoir une vue claire des objectifs, tous doivent pouvoir tre informs de la situation et des moyens, tous doivent disposer du feed-back des actions intermdiaires en vue de l'objectif, tre prvenus des changements ventuels, intgrer ces changements pour ajuster l'action. S'ajoutent 8 conditions nouvelles exiges par la situation collective ; elles comprennent les questions de communication, de division du travail et de structuration.
10. Cf. L'tude des postes de travail et Communication et rseaux de communications dans la mme collection. 11. Les conditions du travail de groupe en runion ont fait l'objet d'un s minaire spcial : La conduite des runions.
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Les 8 conditions de travail en groupe

1. Existence et fonctionnement communications adapt la nature de la tche. effectif d'un rseau de
2. Utilisation de ce rseau selon ses pleines possibilits par les personnes concernes, ce qui suppose que les communications interpersonnelles s'effectuent sans obstacles ni inhibitions propos du travail, selon les voies prvues par le rseau. 3. Existence d'une division du travail, donc de postes de travail dfinis, dont les responsabilits, les prrogatives, les territoires d'intervention et les modes de travail sont connus parfaitement des tenants des postes. 4. Cette division du travail est accepte par les intresss, c'est--dire qu'ils adoptent les comportements de rles permettant la prvision des actions et la complmentarit des fonctions. 5. Cette division du travail est faite de telle sorte que la charge du travail est distribue selon des critres accepts, et que les facteurs de l'efficacit du groupe ont t analyss au mme titre que les facteurs de satisfaction de chacun dans son poste. 6. Existence d'une organisation-structuration du groupe. 7. Acceptation d'une autorit d'animation, de coordination et de contrle. 8. Existence de normes de fonctionnement.
Ces conditions ne sont pas autre chose que la formulation des exigences de tout travail collectif organis, et celles-ci sont absolument indpendantes de la forme de l'Etat ou du systme socio-conomique. 4.3 Les conditions du travail d'quipe Les groupes auxquels les conditions ci-dessus se rfrent peuvent encore tre considrs comme additifs (selon l'expression de P. Naville dans Sociologie du travail, op. cit.). Mais il est clair que le bon fonctionnement d'une quipe exige d'abord ces mmes conditions. Compte tenu des caractristiques que les chapitres prcdents ont accumules, nous pouvons dire que l'quipe au travail apporte aux conditions ci-dessus une orientation ou plus exactement des spcifications venant de ce que toute la structure formelle est double de relations socio-affectives nes de la commune motivation pour la tche, de la confiance interpersonnelle et de la complte solidarit du groupe dans l'action.
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Les traits distinctifs (qu'il serait trop facile de rapporter une atmosphre ou une ambiance d'quipe) sont les suivants : - Communication interpersonnelle bilat rale facile dans toutes les directions et non pas seulement selon le rseau constitu en vue de la tche. - Expression possible des dsaccords et tensions. - Non-mise en question de la participation affective au groupe. - Entraide en cas de difficults de l'un des membres. - Volont de supplance d'un membre dfaillant. - Connaissance a priori des aptitudes, ractions, initiatives, etc., de tous les autres par chacun. - Division du travail aprs laboration en commun des objectifs, et acceptation d'une structure si la tche l'exige et en fonction de la tche. Il est important de dire que ce climat permet l'quipe de faire davantage et avec plus de satisfaction des membres, que le groupe additif mais que les conditions normales d'efficacit du travailleur numres p. 73 et 75 sont respecter. Il est vrai que leur respect est plus facile. Encore faut-il que les membres de l'quipe les connaissent et les ralisent, sinon, quelle que soit l'ambiance, l'chec est invitable. Un certain nombre de ces problmes seront retrouvs dans le chapitre suivant, sur la structure et l'autorit dans l'quipe. Pour conclure
L'action est pour l'quipe l'expression normale et spontane de son potentiel. Les objectifs, par dfinition, sont motivants et quoique les motivations puissent avoir chez chacun une qualit et une nature diffrentes, la communaut des objectifs assure l'engagement personnel et la complte libert des communications. Les comportements de rle, indispensables dans toute organisation o le travail commun doit tre coordonn et contrl, sont, dans l'quipe au travail, tout autre chose que la rationalisation artificielle de la conduite (avec ses effets dpersonnalisants au niveau des communications et strilisants au niveau de la crativit) ; ils sont rinsrs dans la relation interhumaine, la participation active au groupe d'action et le sentiment vif de coresponsabilit.
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C H A P IT R E
Autorit et structures d'influence dans l'quipe de travail
e chapitre se rduira l'tude concrte des problmes de structure dans les quipes de travail, et ne s'tendra pas aux problmes gnraux de l'autorit auxquels j'ai consacr un ouvrage1. La tendance actuelle, en psychologie sociale, est de parler d'influence distribue (ce qui revient dire que tous les membres du groupe exercent une influence, chacun sa manire) plutt que de l'autorit du chef (lequel sera crdit, dans le meilleur des cas, d'une influence particulire).
Or, comme nous le verrons, c'est dans l'quipe de travail (et peut-tre seulement dans ce cas), que cette notion d'influence partage a la possibilit de prendre tout son sens. En effet dans le climat optimum de l'quipe, le chef est moins celui qui commande ou impose que celui qui, incarnant le groupe et sa communaut d'objectifs, fait converger et coordonne les influences de tous les membres, c'est--dire leur participation active la ralisation des objectifs tant par l'effort personnel direct (accomplissement de la part de travail ou influence directe) que par la facilitation de l'effort des partenaires (influence indirecte).
1.
Cf. Psychologie de la relation d'autorit dans la mme collection.
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1. Les effets de la tche et de la composition du groupe

II est raisonnable de penser - quoique cela ne soit pas pour autant la rgle de formation et de fonctionnement pratique des quipes relles -que l'organisation interne de l'quipe dpend de la tche et de la composition du groupe. 1.1 Nature de la t che et organisation de l'quipe De nombreux auteurs (Breer et Locke, 1965, Morris, 1966, Hack-man, 1968, Kent et Me Grath, 1969, Hackman et Vidmar, 1970, etc.) ont montr exprimentalement que les interactions de groupe, les performances et l'organisation interne taient directement influences par les caractristiques de la tche et par la taille du groupe. Des tches telles que produire, discuter en vue d'une dcision, avoir des ides, rsoudre un problme, etc., tendent induire au sein du groupe des genres de communications diffrents et des modes d'organisation distincts.
Nature de la tche
La nature de la tche induit un type d'organisation de l'quipe. Les recherches plus anciennes de G. Faucheux et de S. Moscovici ( Etudes sur la crativit des groupes : tche, structure des communications et russite , in Bull, du CERP, 1960, 1, p. 11-22, cf. aussi D.Jodelet et coll., op. cit., p. 305) avaient donn des rsultats constamment vrifis depuis :
Deux tches trs diffrentes sont proposes aux groupes exprimentaux : l'une (dite preuve d'Euler2) implique la fois une stratgie (des rgles strictes suivre) et une unit dans la progression de l'quipe... l'autre (dite preuve de Riguet3 ) implique une dispersion et une individualisation des efforts, la progression du groupe ne se faisant pas selon une voie unitaire. L'exprience prouve que devant une tche du premier genre (Euler) les groupes tendent adopter une structure centralise avec un leader, et que, avec une telle structure, ils russissent nettement mieux, les membres sont plus satisfaits, et ils sont plus efficaces que les groupes non centraliss. Devant une tche du second genre (Riguet), les
2. Je crois inutile de dcrire compltement cette preuve. Il suffit de savoir qu'elle consiste trouver par la dduc tion logique le contenu d'une case vide sur un damier o les autres cases portent des lettres ou des chiffres selon un certain ordre. 3. Mme remarque. Il s'agit d'une tche requrant un travail d'imagination et de cration partir d'lments fixes, o aucune rgle a priori n'est suivre, et o la production du groupe est la somme des trouvailles des membres aprs limination des rptitions ou des checs.
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groupes ont spontanment tendance viter la structure centralise et ils russissent mieux ainsi. Lorsque, dans les tches systmatiques dmarche groupale synchronise, les membres ne suivent pas en mme temps la stratgie, ils se gnent les uns les autres ; on a besoin alors d'un coordinateur-rgulateur. Au contraire, dans des tches o chaque coquipier doit avoir des ides et faire le plus possible par lui-mme, tout comportement groupai unitaire et synchronis gne les participants. De plus la nature des communications est spcifique de chaque tche : dans les structures centralises adaptes aux tches algorithmiques, la communication est de type informatif et destine tous ; dans la structure cooprative disperse, la communication est du type change , d'individu individu, plus critique et moins informative. Lorsqu'un groupe passe d'un type de tche un autre, on constate (statistiquement) la transformation de sa structure interne dans le sens d'une adquation aux exigences de la tche.
Il est donc prouv qu'il y a une relation univoque entre la nature de la tche et la structure spontane de l'quipe. Les structures centralises (avec un chef ou leader ) ont plus de chances d'apparatre lorsque les tches exigent un travail commun selon des rgles et synchronis, engendrant l'mission d'informations intressant en mme temps l'ensemble du groupe. Les structures non centralises ont plus de chances d'apparatre lorsque les tches exigent des apports originaux de la part des membres, dans des directions diffrentes, avec mise en commun finale. Il sera important par consquent de ne pas structurer identiquement des quipes charges de tches de natures diffrentes. Ce n'est pas le genre de tche lui-mme qui compte, mais la structure cognitive, de la tche, sa logique propre. Ainsi toutes les fois qu'il y a ncessit de coordonner et de rguler des efforts simultans convergents, selon une mthode et un plan, un centralisateur-coordinateur-rgulateur est ncessaire. On sait aussi que dans ce cas l'information simultane de tous les coquipiers est indispensable, et que le travail groupai est suprieur la totalisation d'efforts individuels isols.
Nature du rseau de communication
Le rseau oblig des communications, selon qu'il est isomorphe ou non la structure de la tche, facilite ou non l'accomplissement du travail. Sur ce point, C. Flament ( Performances et rseaux de communication in Bull, du CERP, 1958, nos 2 et 3, p. 97-107, et Rseaux de communication et structures de groupe, Dunod, 1965) a dmontr exprimentalement que n'importe quel rseau de communications ne convient pas n'importe 81
quelle tche, et que l'efficacit du groupe est maximale lorsque la logique de la tche (son modle , configuration d'exigences logico -objectives) correspond la structure effective du rseau, en tant que systme de possibilits et de limitations du flux des communications entre les membres du groupe. Un rseau centralis par exemple (le chef tant le centralisateur des informations et l'metteur des instructions) ne permet l'efficacit du groupe que si la structure de la tche correspond ce modle. Il est mme possible qu'une tche complexe, comportant plusieurs phases de droulement, exige pour sa ralisation au moindre cot (cot d'effort, cot de temps, cot financier) une structure du groupe diffrente par phase. On peut conclure avec Roger Lambert (art. cit., 1967, p. 379) : La tche apparat comme un facteur essentiel car elle conditionne fortement les processus d'influence qui se dveloppent dans les groupes. Selon sa nature, sa complexit, sa structure ou son mode de rmunration, le groupe peut voluer trs diffremment . 1.2 La composition du groupe et l'influence de chacun II est d'observation courante que les individus ne participent pas de la mme faon selon qu'ils sont avec tels ou tels coquipiers ou avec tels ou tels autres. Les efforts de chacun vers l'objectif groupai et le degr de coopration varient selon la composition. De ce fait telle quipe avec tel chef aura des performances diffrentes de telle autre quipe avec le mme chef, sans que les qualits personnelles du chef soient en cause (Cf. R. Lambert, art. cit., Processus
d'influence et performance de groupe, p. 802, critique du plan d'exprience
de Haythorn).
D'autre part et du mme point de vue, on comprend que l'instabilit de la composition de l'quipe fasse baisser la fois la capacit de dcision, la productivit et la satisfaction, en faisant baisser la qualit des interactions et de la coopration. Likert (1967) a montr que seule une stabilit suffisante des coquipiers permet des relations de travail coopratives et une organisation efficace. Il est d'autant plus difficile un chef d'organiser le groupe et le travail que la composition de son quipe est plus changeante.
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A ut orit et stru c t ur es d 'in flu e n c e d a n s l' q uip e d e tra v ail
1.3 Influence du climat de l'quipe sur sa structuration Le climat de spontanit et de libert d'expression des sentiments facilite l'accord sur la personne qui doit tenir le rle de leader et fait plus facilement accepter les diffrences de statut ou de fonction. Michael Olmsted (op. cit., p. 98-99) a exprimentalement fait varier le climat dans ses groupes d'exprience (groupes de discussion de cas) en informant les uns (12 groupes de 4 membres) que la science psychosociale moderne a montr que la discussion est plus efficace et plus riche lorsque les relations sont primaires, manifestant spontanit, chaleur, solidarit, libert affective ... et en informant les autres ( 12 autres groupes de 4 membres) que la science psychosociale moderne a montr que la discussion est plus efficace et plus riche lorsque les relations sont secon daires : comportement impersonnel, rationalit, froideur, pas de manifestation des ractions affectives personnelles . Ces deux types de normes et de climats firent surgir des formes opposes d'organisation sociale : les groupes normes primaires se mettaient d'accord plus facilement sur leur mode de fonctionnement, sur leur organisation interne et sur les contributions individuelles mme ingales ; les groupes normes secondaires ressemblaient une socit comptitive, contractuelle et individualiste . Dans la mesure o l'quipe est justement caractrise par le dveloppement de relations primaires , le consensus sur le chef et l'acceptation des diffrences de rle ou de statut se trouvent par consquent facilits. Or, il est vident que le consensus sur le chef et les rles est un lment important du climat, en rapport avec l'efficacit. Le dsaccord sur le chef et son mode d'action, la non-intgration du chef dans l'quipe, affectent ngativement l'efficacit, au mme titre que les dsaccords sur les buts ou les rles respectifs et le manque de solidarit dans l'action (P. Jardillier, in
Trait de Psychologie applique, op. cit., 1971, tome 4).
Cependant la personnalit du chef, son style et ses modes d'action ont leur tour une influence sur le climat. Les clbres expriences de Lewin4 sur les styles autocratiques, dmocratiques et laisser-faire du leader et leurs effets de climat de groupe sont cet gard, probantes.
4. Sur ces expriences, cf. l'exercice 5 de La Dynamique des groupes, dans la mme collection.
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2. L'autort dans l'quipe

On a beau dire aujourd'hui que l'influence du leader n'est qu'une part de l'influence distribue dans le groupe et qu'il ne faut plus s'intresser au rle du chef, il n'en demeure pas moins que l'influence du leader n'est pas une influence comme les autres. Certes chaque coquipier a une influence directe par ses efforts personnels en vue du but groupai et une influence indirecte par ses commentaires en ce qui concerne le travail l'adresse des autres pendant le travail (R. Lambert), mais le leader a une influence au second degr puisqu'il influence ces modes de participation-coopration, tout en tant lui-mme peu permable l'influence d'autrui. 2.1 Figure d'identification ou symbole ? Il est videmment difficile d'tudier le leadership sans rfrence aux formes archaques du vcu de la relation d'autorit (les relations infantiles avec les parents dans l'apprentissage des diverses disciplines, y compris la discipline des sphincters ) et sans rfrence aux formes pathologiques de l'exercice de l'autorit aussi bien que de la soumission l'autorit. Une tude complte de ces formes pathologiques (telles que je l'ai faite dans Psychologie de la relation d'autorit) doit constituer une puration du problme. Trop d'auteurs font de ces formes pathologiques la ralit essentielle de l'autorit, et ramnent toujours tout des processus intrapsy-chiques individuels. Ainsi le leader centr sur la tche serait le pre du groupe ; le leader centr sur le groupe serait la mre du groupe ; le leader serait toujours un objet d'identification pour le Moi, etc. !
Les images complexuelles du leader : les 10 types de leadership
C'est Redl1 qui a fait ce propos la construction psychanalytique la plus sophistique6. Pour son tableau des dix types de leadership, Redl aligne d'une part, trois modalits de l'identification, d'autre part les dveloppements des deux instincts fondamentaux, et enfin les cinq modes de rsolution des conflits intrapsychiques nvrognes.
5. Dans Affectivit de groupe et commandement chapitre de l'ouvrage de Browne et Cohn, Chefs et meneurs, tr. fr. PUF, 1963, et dans motion de groupe et leadership chapitre de l'ouvrage de Levy, Textes fondamentaux de psychologie sociale, Dunod, 1965, p. 376-392. 6. Trop souvent les auteurs prennent la qualit de leur gymnastique intellectuelle pour la valeur de leurs conclu sions, Redl recompose tous les cas de-vcu-du-groupe-en-relation-avec-une-personne-centrale, l'aide des concepts de la mtapsychologie freudienne de 1921.
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A ut orit et stru c t ur e s d 'in flu e n c e d a n s l' q u ip e d e tra v ail
Modalits de l'identification 1. Identification au Pre et la Mre. D'o le chef paternaliste (appel par Redl le souverain patriarcal ) quoi correspondrait chez les subordonns, le besoin de pre-substitut ou de mre-substitut. 2. Identification (ou tension d'identification) au Moi idal. D'o le leader admir, cas basique selon Freud, suscitant le dsir de ressem blance et la sympathie d'aspiration chez ses subordonns parce qu'il est un modle vivant. 3. Identification au Surmoi (agresseur et punitif par dfinition). D'o le chef sadique ou tyran, ce qui logiquement correspond des subordonns masochistes. Dveloppement des instincts fondamentaux
4. Expression de la pulsion libidinale sans frein. D'o, le chef objet d'amour, ce qui correspond des subordonns empresss, en rivalit pour obtenir les bonnes grces de leur idole. 5. Expression de la pulsion agressive sans frein. D'o le chef objet de haine, bouc missaire privilgi, quoi qu'il fasse.
Modes de rsolution de conflits intrapsychiques chez les membres du groupe

Cette rsolution s'effectue grce au comportement de la personne centrale . 6. Chez le subordonn, le Moi a accept de raliser ses pulsions mais n'en a pas les moyens pratiques. Il souffre par frustration externe. D'o le chef qui rend service au Moi du subordonn en lui fournissant les moyens, ou chef satisfacteur (appel avec ambigut par Redl, l'organisa teur) . 7. Chez le subordonn, le Moi est coinc entre ses pulsions indsira bles et son surmoi punitif. Premire solution : accepter ses pulsions et dmystifier les interdits du surmoi. D'o le chef initiateur (appel avec ambigut par Redl, le sducteur). 8. Mme situation chez le subordonn. Deuxime solution : renfor cer l'idal du Moi. D'o le chef prestigieux ou hros. 9. Mme situation chez le subordonn. Troisime solution : casser le surmoi et librer les pulsions. D'o le rle positif de la mauvaise influence. 10. Mme situation chez le subordonn. Quatrime solution : refouler davantage les pulsions et renforcer le surmoi en l'associant l'idal du Moi. D'o le rle du bon exemple.
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Selon cette conception (ou selon d'autres fondes sur la mme optique), le leader rpond des besoins et des dsirs gocentriques inconscients chez les membres du groupe, et sa fonction est soit d'tre un objet d'identification , soit de permettre l'expression des pulsions et d'tre un objet satisfacteur ou un support de projections, soit de faciliter la rsolution de conflits intra-psychiques. Le vcu relationnel correspondant devient vcu groupai dans la mesure o les sentiments reactionnels se propagent dans tout le groupe soit par suite du comportement pathologique du chef, soit parce que la plupart des membres ont les mmes besoins gocentriques. On remarque ici, comme dans d'autres analyses freudiennes des faits sociaux, l'ignorance complte du groupe comme tel (du nous , du toi ) par la psychanalyse. Cette conception psychanalytique est mise en chec par l'tude des relations dans les quipes normales ; elle ignore en effet l'esprit d'quipe, la cohsion, la communaut des objectifs, l'engagement personnel dans l'action d'quipe (avec renoncement aux intrts individualistes) et la confiance interpersonnelle... Autrement dit, la conception psychanalytique de la relation d'autorit et d'influence passe ct des caractristiques psychosociales de l'quipe.
Le leader de l'quipe comme incarnation du groupe
Comme le dit excellemment G. Hutton (art. Work Groups and Job Design , Rev. Work Study Management Serv., G.B., 1970, 14, n 3, p. 211-216) : L'appartenance un groupe peut tre centre sur un leader investi d'une confiance considrable. Une des fonctions du leadership personnel est de personnifier l'unit et l'existence continue du groupe, et de maintenir l'engagement affectif de ses membres de telle sorte que le groupe puisse traverser les priodes de difficults ou de changements critiques . Dans une quipe qui fonctionne la satisfaction de ses membres, l'identification ne se fait pas sur le mode complexuel ou nvrotique par investissement libidinal sur le chef ; l'identification se fait normalement par rapport au groupe. Le processus d'identification n'est alors que le nom (faussement clair) que l'on donne au sentiment d'appartenance et l'thique nouvelle qu'est l'esprit d'quipe. Ce qui existe, c'est l'quipe. Le sentiment d'existence de chacun dans le temps de l'engagement commun passe par l'appartenance l'quipe. Le chef symbolise le groupe, et la relation normale au chef signifie et rsume les liens de l'individu avec son groupe.
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Le besoin de chef apparat ds qu'il y a conscience d'une action commune crit R. Hugonnier {op. cit., p. 56-60). Il symbolise l'existence du groupe. Il permet au groupe d'exister. Son rle n'est pas discut. Il reprsente le groupe l'intrieur et l'extrieur; il est le gardien des objectifs, assure la convergence des efforts, assume les risques, lve les obstacles, organise, fait rgner l'ordre et les rgles qui assurent la vie du groupe, tranche les diffrends qui peuvent surgir... Il est vident qu'il ne dtient l'autorit que par la confiance que lui font les autres. De mme ils n'adhrent, ne participent, n'agissent, que par cette confiance ...
Ces remarques s'appliquent tout particulirement l'quipe comme groupe primaire cohsif, motiv et orient vers une tche commune accepte et positive. II y a au dpart les prtentions et les susceptibilits professionnelles et individuelles crit R. Lafon propos des quipes mdico-psychopdagogiques (in Voc. de psychopdagogie et psychiatrie de l'enfant, op. cit., p. 262). En ralit, lorsque l'quipe est authentique et travaille dans des conditions favorables, ce problme pineux perd beaucoup d'importance... Une quipe n'est pas obligatoirement au dpart une runion autour de quelqu'un ; c'est un esprit commun, c'est une me qui s'infuse au sein des futures cellules de l'quipe ; et de la diffrenciation et de l'organisation de ces cellules natra la tte : le chef . L'auteur rejoint la dfinition que donnaient de l'organisation de l'quipe les experts de l'OMS en 1958 : Si l'quipe fonctionne harmonieusement, les problmes d'autorit et de discipline n'existent plus. Il est seulement clair que la responsabilit inconteste de l'action de l'quipe tout entire repose sur l'un de ses membres . Mme dans les groupes exprimentaux de Faucheux et Moscovici qui, s'adaptant une tche de crativit individuelle, ne s'organisent pas sur le mode centralis, on assiste, d'aprs les auteurs, l'mergence d'une structure particulire : un des membres (l'organisateur) interviewe les crateurs, renvoie l'information et met de l'ordre dans la production. Il n'est plus la personne centrale , mais il est utile et apprci. Le problme de l'autorit dans une quipe normale ne se pose pas en termes de dpendance des coquipiers, mais par rapport aux exi gences de l'action commune. 2.2 Les fonctions du chef Une srie de responsabilits du chef se dgage des expriences et des observations d'quipes au travail. Cette liste, quoique trop gnrale pour inclure les variations pratiques, met en lumire des fonctions attendues :
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- Il coordonne les activits du groupe, par rapport au plan commun. - Il maintient des conditions matrielles et morales telles que cha que membre, capable d'apporter une contribution dont le groupe a besoin, l'apporte ; il mobilise les ressources. - Il fait circuler l'information, et accrot le savoir de chacun. - Il maintient et encourage la participation, surtout aux moments difficiles ; il maintient et accrot l'intgration. - Il maintient les conditions mat rielles et morales pour que le groupe s'affirme, progresse vers ses buts, dpasse les obstacles ext rieurs ou intrieurs. - Il reprsente le groupe l'extrieur et l'intrieur. - Il incarne en permanence le groupe, son unit, ses valeurs, ses objectifs, ses normes, et cela mme vis--vis de chaque coquipier, d'o son pouvoir de sanction (blme ou rcompense). Il est d'observation commune, en dehors des cas d'identification pathologique analyss par Freud et par Redl par exemple, que l'acceptation de l'autorit du chef dans une quipe est fonction de la faon dont il remplit ces rles. L'acceptation est donc toujours conditionnelle , ce qui est le meilleur stimulant du responsable (il doit tre la hauteur de ses fonctions, c'est--dire des attentes des coquipiers en tant qu'ils s'identifient l'quipe). 2.3 Les trois conditions de l'efficacit du chef d'quipe Qu'elle soit appele de n'importe quel nom (chef, patron, leader ou capitaine de l'quipe) la personne centrale n'est efficace que si, outre une conscience claire de ses fonctions gnrales vues ci-dessus, elle ralise trois conditions qu'il est important de prciser.
Le meilleur chef d'quipe est celui qui est reconnu comme chef et estim
Le chef, crit P. Jardillier (in Trait de psychologie applique, IV, op. cit.) est avant tout celui qui a t reconnu comme tel par les membres du groupe . Cette proposition apparemment banale et allant de soi met en jeu autre chose que la popularit ou le choix socio-affectif tel qu'il ressort de l'application du test sociomtrique, et, plus loin encore, pose le problme de savoir si le chef doit tre lu par ses coquipiers, ou dans quelles conditions il doit tre lu (ou choisi). 88
Ceci nous invite rflchir sur les alas du choix sociomtrique et de l'lection du chef par ceux qu'il aura diriger. Plusieurs chercheurs ont analys les ressorts secrets du choix sociomtrique.
I Selon Horonitz, Lyons et Perlmutter (1951), l'unique ressort serait la I sympathie ; et le degr d'influence de quelqu'un sur les opinions d'un 1 autre est proportionnel la sympathie qu'il inspire cet autre. On 1 accepte les ides de celui qui nous est sympathique, on combat les 1 ides de celui qui nous est antipathique. 1 Mais Moreno lui-mme, en distinguant deux situations de base (la I situation de plaisir-dtente et celle de travail ordinaire du groupe I considr) remarquait que les cotes sociomtriques des personnes I les plus choisies pouvaient diffrer, la premire situation donnant le I plus sympathique, la seconde le plus estim par rapport l'efficacit. 1 Le plus populaire n'est pas, en effet, le plus comptent. j D'autres chercheurs ont dcouvert des motivations individuelles plus I obscures au choix sociomtrique : ainsi selon Mauk et Mulder ( Power and satisfaction in task-oriented groups , Acta psychologica, 1959, XVI, n 3, p. 178-225), il existe chez les individus une tendance se rapprocher des individus les plus puissants du groupe et accrotre la distance l'gard des moins puissants. Autrement dit, on va vers les plus puissants et on rejette les moins puissants, ceci pour accrotre le sentiment intime de puissance. Autrement dit encore, on choisit les plus forts parce qu'ils sont les plus forts (ou les plus menaants ou les plus influents) et non pas parce qu'ils sont les plus capables. Cette conclusion de la recherche n'est valable que dans les limites d'une certaine distance psychologique et d'un certain degr de puissance, c'est--dire que l'autre extrme est possible (on choisit le moins puissant et le plus influenable si l'on se sent loin du puissant et si on le craint). Par ailleurs, Schachter (art. cit. in Levy, op. cit.) a trouv que, dans un groupe, les individus qui s'cartent des normes du groupe sont l'objet de beaucoup moins de choix sociomtriques que ceux qui s'y conforment , c'est--dire que sont les plus choisis, ceux dont on est sr qu'ils sont conformes aux normes du groupe (obissant aux rgles informelles l'intrieur du groupe, avec adhsion aux croyances et valeurs du groupe, nivellement de toute originalit et crativit personnelle pour rester le reflet des opinions groupales, etc.).
Il est certain - du point de vue rationnel aussi bien que du point de vue de l'efficacit du groupe - que ni la sympathie, ni l'identification, ni le dsir de se mettre l'abri, ni la scurit dans la conformit ne peuvent concider avec la comptence du point de vue des rles assumer et de la tche accomplir. Le critre ne peut pas tre la popularit. Il est exclusivement la confiance du groupe en son leader et en sa capacit d'exercer les rles requis en vue du succs commun ou les responsabilits qui lui sont assignes. La cohsion et la centration sur la tche, typiques d'une quipe saine et bien constitue, font que chaque membre dans ces conditions, comme l'a dit Baies, a une perception des ressources de chaque 89
autre , perception affine par la dure et l'exprience, perception par laquelle sont values l'utilit et la comptence de chacun, et par laquelle est reconnu le chef.
I Le meilleur chef d'quipe est celui qui sait s'adapter
II dispose de deux attitudes, diffrentes et adaptes, selon les situations ou les tches de son quipe : directivit - non-directivit. Pour commencer, le chef doit prendre la responsabilit complte de la situation, commander, se montrer, autoritaire et directif dans deux cas extrmes : lorsque la situation est facile avec tche claire pour tous et groupe cohsif... et lorsque la situation est difficile ou critique, tche ardue, groupe moral instable ou ngatif. Mais le chef doit aussi tre plutt un animateur, susciter des interactions et la crativit dans une ambiance dtendue, se montrer prvenant, tolrant, et non-directif, lorsque la tche se situe entre les deux extrmes prcdents, lorsqu'elle exige des interactions et lorsqu'elle est floue ou mal dfinie pour le groupe. Ces rsultats des recherches modernes permettent de dpasser les opinions purement idologiques tendant privilgier en toutes circonstances le leader non-directif et dmocratique , voire insinuer qu'il n'y a pas besoin de leader.
Parmi les expriences qui ont conduit ces rsultats, citons d'abord celles de R.A. Katzell, CE. Miller, N.G. Rotter et T.G. Vinet ( Effects of leadership and other inputs on group processes and outputs in Journal of soc. psychol., USA, 1970, 80, n 2, p. 157-169). Les auteurs, aprs un compte rendu de nombreuses expriences de prdcesseurs, concluent de leurs propres recherches que une haute directivit du leader, une tche plus facile et une cohsion plus grande dans l'quipe engendrent une plus grande efficacit. Lorsque les conditions de facilit de la tche et de cohsion de l'quipe sont ralises, l'autorit ferme et dcide du leader (directivit) a eu les effets suivants : gain de temps, pas de problmes de communication, pas de difficult du contrle, davantage d'accord entre les membres, davantage de solidarit, davantage de satisfaction groupale. L'apport particulier de Fiedler (cf. exercice 7) a t de dmontrer que les effets positifs de la directivit du leader se retrouvent l'autre I extrme, quand la situation devient critique pour le groupe tant au I point de vue cohsion qu'au point de vue de l'action dcider.
Le chef autoritaire et directif est non seulement dsadapt mais encore dcontenanc et inquiet lorsque la tche exige que le groupe soit dtendu (et non plus sous tension), cratif (et non plus excutant) et la recherche d'un accord groupai sur la tche elle-mme, au dpart imprcise (et non plus urgente). 90
C'est dans ces circonstances que le leader doit pouvoir (et savoir) changer d'attitude : s'effaant compltement quant au fond et quant son besoin d'influencer les comportements, il doit alors tendre jouer le rle d'animateur non-directif dont l'essentiel consiste intensifier les interactions, laisser se former la dcision de groupe dans l'galit de droit des participations et des apports. Le groupe, sous cette forme de leadership, fait face son problme et l'lucide sans le fuir, peut se garder des piges verbaux du plus loquent ou du plus sducteur, vite de s'enliser dans des conflits strilisants ou dans des inhibitions rac-tionnelles, et construit en commun, en coresponsabilit, des dcisions sur la tche ou sur le cas. Dans les situations faciles autant que dans les situations critiques, la confiance des coquipiers envers le chef est la cl de la russite de l'quipe et permet au chef de commander mme durement... ; dans les situations floues et dtendues o la coresponsabilit est requise ainsi que les interactions, c'est la confiance du chef en ses coquipiers qui est la cl de la russite de l'quipe. L'importante contribution de Fiedler a t de trouver des moyens de mesurer cette considration (par les scores ASO et LPC8) et de la mettre en rapport avec le succs et l'chec des quipes face des situations diverses.
Le meilleur chef d'quipe est celui qui a de l'influence
II a deux sortes d'influence : une influence directe et une influence indirecte ; et il sait les combiner, selon les situations, pour le plus grand succs de son quipe. Nous appelons, avec Roger Lambert (art. cit., 1967), influence directe l'nergie effectivement dpense par un individu au cours de l'excution de la tche d'quipe , c'est--dire l'intensit et la dure de son effort individuel au cours du travail... et influence indirecte, l'action que l'individu exerce sur les autres membres du groupe en vue de maintenir leur participation un certain niveau et d'en assurer la coordination avec le minimum de perte d'nergie (art. cit., p. 378). Certes les travaux de R. Lambert tendent montrer d'une part, que tout coquipier a les deux influences, d'autre part, que l'influence directe est proportionnelle au degr de comptition intragroupe alors que l'influence indirecte est inversement proportionnelle ce mme
7 Sur ce rle et les modes de ralisation, cf. La conduite des runions, chapitre La conduite des runions-discus . sions, et l'ouvrage La mthode des cas. 8. Cf. exercice 7.
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degr de comptition. Cependant nous sommes en droit de considrer que la personne la plus influente, c'est--dire le leader, a aussi ces deux formes d'influence, et d'en tudier les modalits ou les effets dans diverses situations.
Lorsque le chef met la main la pte , fait des efforts ou des apports personnels pour raliser la tche, excute une part du travail ou multiplie l'aide pratique-technique chacun pour accrotre le rendement individuel au niveau de la quantit ou de la qualit du travail de l'quipier ainsi assist... il exerce une influence directe sur l'excution de la tche et sur le progrs du groupe vers ses objectifs. Lorsque le chef, sans apporter son quota de travail personnel, parle, organise, dirige, informe, enseigne, coordonne, met en relation, fait participer, etc., il exerce une influence indirecte sur l'excution de la tche et le progrs du groupe.
Evidemment interviennent le type de la tche, la structure propre et les exigences de la tche (cf. ci-dessus p. 79). Mais ces deux types d'influence restent fondamentalement pour le chef deux possibilits non exclusives l'une de l'autre. La premire exige une aptitude, des capacits, des comptences pour la tche telle qu'elle est. A la limite, dans cette direction, le chef est celui qui peut faire et sait faire les tches diverses qui sont rparties dans l'quipe en vue de l'objectif commun. Dans l'autre direction au contraire, le chef, la limite, peut se dispenser d'une comptence particulire dans les divers rles de ses coquipiers, et devient plutt un administrateur ou un rgulateur des efforts, des initiatives et du travail collectif. D'aprs R. Lambert (art. cit., 1957, p. 370) la participation active du leader accrot la vitesse du groupe dans la ralisation de la tche. Cette intervention agirait donc comme un stimulant des efforts des autres du point de vue de leur quantit-intensit, comme une acclration de l'quipe. L'autre type d'intervention accrot au contraire la qualit du travail commun, elle augmente la prcision, elle permet d'viter les erreurs, elle permet une meilleure synchronisation. Elle agit comme une amlioration de l'quipe. Il est ais d'en conclure que selon les situations et les exigences de la tche, le meilleur chef d'quipe, tout en ayant ncessairement les deux types d'influence, doit savoir dans certains cas payer de sa personne et dans d'autres soutenir et coordonner les participations. Il ressort de cette analyse de la relation d'autorit dans les quipes que le rle de chef est polyvalent et difficile. Il faudrait en informer les responsables, car les erreurs du chef se traduisent non seulement en checs de l'quipe, mais aussi en conflits internes. 92
3. Difficults des quipes par rapport leur structure

Nous limitant aux problmes et conflits lis la structure et l'autorit et nous rfrant surtout ici aux quipes de plus de cinq membres, nous envisagerons seulement trois genres de difficults : difficults provenant de la non-intgration du chef, celles provenant de la personnalit du chef, et celles provenant de l'imprcision de la structure. Nous avons vu en effet ci-dessus les autres problmes, et particulirement les conditions de la mort d'une quipe (cf. p. 57 et p. 68). 3.1 La non-intgration du chef dans l'quipe L'autorit au sein de l'quipe, on l'a vu, implique l'identification, des coquipiers leur groupe ( son tre-de-groupe, ses objectifs) et la reconnaissance du chef comme incarnation du groupe, de ses buts, de son esprit . De ce fait, une autorit purement statutaire et formelle ne convient pas une quipe ; elle produira les effets ordinaires de l'autorit purement statutaire, nettement distincts de l'thique de l'quipe, effets qui se ramnent diverses formes de dpendance, de participation limite, d'opposition, de structuration informelle compensatoire ou dfensive, d'utilisation du groupe pour une satisfaction personnelle. Dans un groupe informellement structur sans son leader formel, ce leader est pratiquement rejet ou sous-estim ; toute contribution qu'il offre au groupe est refuse ou interprte ; la structure informelle se renforce dans une opposition passive, larve ou ouverte au leader formel. Les objectifs du groupe ne concident plus avec ceux du leader, et les effets parasites se multiplient. 3.2 La personnalit du chef comme style inadapt constant Nous avons vu ci-dessus les diverses fonctions et les conditions complexes de l'efficacit du chef d'quipe. Or la personnalit internent trop souvent comme un rle fix, un rle rigide et parfois un rle unique dont l'inflexibilit mme est la ngation des attitudes utiles qui, elles, sont au contraire relatives aux situations, aux tches et aux personnes. Les ractions au style du chef sont alors, dans le climat de son inadquation et de baisse de confiance groupale, soit individuelles soit
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collectives. Pour ce qui est des ractions collectives, le schma ternaire de Lewin, Lipitt et White (leader autocratique, leader dmocratique, leader laisser-faire) qui a eu son heure historique parat aujourd'hui simpliste et doit tre dpass. Dj Norman Maier, faisant de ces trois types trois dimensions-repres, construit un modle cubique dont tous les points (c'est--dire autant de types de leader) sont dfinis par leur projection sur ces axes. J.A.C. Brown reprenant ces mmes trois types distingue en chacun plusieurs varits concrtes (ainsi le type 1 comprend l'autocrate strict, l'autocrate bienveillant, l'autocrate incomptent... le type 2 comprend le dmocrate-conducteur, le pseudo-dmocrate crypto-autocrate). E. Limbos encore plus minutieux dans la diffrenciation, augmente le nombre des varits des trois types {op. cit., p. 52-54) et dcompose par exemple le type laisser-faire en cinq varits : le dmagogue (je ferme les yeux sur vos manquements, en change aimez-moi ), le bonasse ( ils sont si gentils, cela ira toujours bien comme a ), le dsempar ( mais ils ne font pas ce que je dis . . . ), le leader dans le vent ( l'important c'est d'tre la mode et d'tre bien vu des jeunes, je fais comme eux ), l'indiffrent ( disputez-vous,je dors ). Chacun de ces styles induit un climat ractionnel que spcifie la qualit propre de l'quipe, l'absence ou la prsence de leader-substitut et son type d'influence personnelle. Quel que soit le style, l'incapacit et l'incomptence se dduisent dj de la constance de ces attitudes, puisque, comme on l'a vu, les situations et les tches exigent un rpertoire d'attitudes diffrencies. Il s'y ajoute, bien videmment, que certains styles sont incompatibles avec la responsabilit d'un chef d'quipe. 3.3 Le manque d'unit structurale Dans la mesure mme o le chef reprsente l'unit du groupe, il ne peut y avoir, dans une quipe, qu'un seul leader. Le bicphalisme est incompatible avec le fonctionnement harmonieux, a fortiori s'il entrane, de faon plus ou moins ouverte, une scission. Tous les problmes d'autorit dans une quipe viennent de ce que l'quipe n'existe pas comme telle, et qu'elle est encore un groupe la recherche de son unit dynamique et de sa motivation commune. Dans un groupe social ordinaire, l'autorit peut venir de nombreuses sources (statut formel, dlgation venant d'en haut, nomination par une autorit suprieure, charisme personnel du leader, puissance, 94
etc.9). Dans une quipe elle vient de la confiance et de l'estime, constamment proroges en fonction de l'adquation du leader ce qu'exigent le groupe, la situation et les objectifs. En conclusion, on peut dire que l'autorit d'un conducteur d'quipe est un lment fonctionnel de l'auto-organisation du groupe, lment fonctionnel dont on ne doit pas ngliger le rle ou la responsabilit.
4. Les conditions de l'auto-organisation des quipes

Celui qui s'imagine qu'en disant des ateliers vous devez vous auto-organiser ou en disant des groupes vous tes en autogestion , va voir se raliser des quipes fonctionnant de faon harmonieuse, cooprative, efficace et capables de s'auto-structurer... celui-l a une vision utopique de la ralit humaine. Utopie gnreuse mais utopie quand mme. L'auto-organisation de petits groupes de 2, 3, 4 ou 5 personnes, russit sans histoires lorsque les partenaires se cooptent, sont galement motivs et dcids participer activement la ralisation d'objectifs, clairs et accepts, ne dpendent que d'eux-mmes ou sont dans un milieu protg , subvenant par ailleurs tous leurs besoins10. Il en irait tout autrement si ces protections et ces facilitations faisaient dfaut. Au sein des organisations (entreprises, administrations, services, etc.), la mise sur pied d'quipes autonomes de travail, exige que soient ralises des conditions sans lesquelles ces bonnes intentions sont voues l'chec. Trois ensembles de conditions sont prvoir et raliser ; les unes concernent la structure d'ensemble au sein de laquelle ces dispositions seront possibles et efficaces, les secondes concernent la dfinition des tches et la composition des quipes, les dernires concernent la formation personnelle et groupale des futurs coquipiers, au travail en quipe.
9. Cf. La dynamique des groupes dans la mme collection. 10. Cf. ci-dessous p. 99-100.
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4.1 Transformation des structures de l'organisation sociale concern e Fonder le fonctionnement de toute une organisation sociale sur les quipes autonomes de travail requiert une refonte de la structure antrieure fonctionnant jusque-l sur une autre conception. Le principal et difficile changement est le passage une dcentralisation qui doit s'accompagner ncessairement de la mise sur pied d'une nouvelle structuration des rapports entre les units autonomes au sein de l'ensemble organisationnel.
La dcentralisation
Comme son nom l'indique, elle est l'inverse de la centralisation. Celle-ci suppose que le pouvoir de dcision soit concentr entre les mains d'un seul ou d'un petit groupe de dirigeants, que les informations totales soient runies par le dirigeant de l'organisationnel et que seules redescendent vers les excutants certaines de ces informations, celles qui sont juste ncessaires l'excution d'une tche limite et prescrite, et que le travail en gnral doive se faire selon une faon et une seule (systme de la one best way ) l'excutant ne devant avoir aucune initiative quant l'organisation de son travail. Dans le systme centralis, tout est dcid et planifi au plus haut niveau de la pyramide, lieu o convergent les informations et d'o partent les instructions et les programmes de chaque travail ; les chelons intermdiaires sont successivement chargs de transmettre et de faire respecter les programmes, ils disposent donc logiquement de la responsabilit de l'excution, du pouvoir de contrle et du pouvoir de sanction. Le chef d' quipe dans une telle organisation a ncessairement sous ses ordres un groupe additif ; son autorit est essentiellement statutaire, dlgue et couverte par le pouvoir central. Pour lui, les problmes humains se rsument souvent en des problmes de mani pulation des ractions affectives de ses subordonns en vue d'obtenir le rsultat programm. La dcentralisation consiste confrer des units autonomes une marge d'initiative et de dcision concernant l'organisation de leur travail, Dans cette perspective, la plus petite unit autonome sera l'quipe. Son auto-organisation est alors requise.
11. Ce qui signifie il y a une bonne faon de faire le travail et une seule, principe du taylorisme.
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Une nouvelle structuration des rapports entre les units autonomes
Elle devient ncessaire dans la mesure o une coordination (spatiale, chronologique, budgtaire, d'approvisionnement, etc.) reste indispensable. Nous avons vu ailleurs (Organigrammes et sociogrammes) les solutions possibles aux problmes nouveaux engendrs par ces changements. Rappelons seulement que, dans la mesure o ces units autonomes doi vent uvrer une production globale commune, les principales nova-tions, du point de vue psychosociologique, concernent la circulation des informations (chaque unit doit disposer de la totalit des informations), la liaison inter-units (il doit y avoir des personnes de liaison, lesquelles font statutairement partie de plus d'un groupe), l'organisation de la participation pour certaines dcisions l'initiative de l'quipe ou pour la dtermination des moyens et des mthodes de ralisation du travail imparti.
4.2 Dfinition des tches et des quipes
La tche d'une quipe autonome
II s'agit plus exactement d'une quipe quasi autonome, dans le cadre d'une grande organisation. Elle doit avoir pour caractristiques essentielles de prsenter une unit intrinsque, c'est--dire de constituer un ensemble fini (petit ou grand) ayant en soi une signification, mme s'il est lui-mme une partie du produit terminal obtenu par la coordination de plusieurs quipes dans l'organisation. Elle doit pouvoir tre excute partir d'un approvisionnement accessible (d'une faon ou d'une autre) pour l'quipe et avec des moyens propres l'quipe, moyens qu'elle doit elle-mme se procurer, entretenir ou prserver. Elle doit galement pouvoir tre contrle par l'quipe elle-mme (contrle quantitatif et qualitatif). Enfin, elle doit entraner la responsabilit de toute l'quipe. Il s'agira donc d'une tche en pleine coresponsabilit accepte, et cette responsabilit entrane une coresponsabilit aussi dans l'chec ventuel ou dans la sanction de l'chec.
I La composition de l'quipe
Elle est fonction la fois de la tche (de sa nature, de ses exigences de comptences pour les coquipiers), des motivations des membres (l'aptitude, les capacits, la comptence, l'exprience, le savoir, tant
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des facteurs de motivation pour la tche), et enfin des relations interpersonnelles (acceptation de faire partie de cette quipe avec tels coquipiers) . Nous avons vu dans le chapitre 2, les limites de nombre. Il est tout fait possible de crer un atelier autonome de 50 personnes, mais il faut alors savoir qu'il devra son tour se subdiviser, selon une formule structurale dfinir, en plusieurs quipes (de l'ordre de 5 10 membres chacune, sans qu'il y ait ncessit d'une galit de nombre dans les quipes de base), sans quoi cela ne peut pas marcher. Il faut prvoir aussi des possibilits de changement d'quipe pour les membres : permutations, dparts, arrives. En effet des cooptations spontanes ou les esprances personnelles lors de la constitution d'une quipe peuvent ne pas rsister l'preuve du temps et de la coexistence professionnelle. Le divorce d'avec l'quipe doit tre admis comme un droit. Ces cas de divorce seront d'autant plus frquents qu'aura t plus oublie la troisime condition d'une auto-organisation harmonieuse, efficace et stable : la formation.
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C H A P IT R E
La formation au travail en quipe
ue le travail en quipe ait une valeur et qu'il soit un moyen efficace de lutter contre des tendances inhrentes la civilisation industrielle, tendances dont le travail la chane, la dpersonnalisation et l'miettement des tches sont les effets les plus observables... c'est sans doute aujourd'hui devenu vident. Cependant la tendance l'individualisation et mme l'individualisme existe aussi comme une tendance naturelle, encourage (plutt qu'entirement fabrique ) par un systme d'enseignement utilisant l'mulation entre les individus, dveloppant la rivalit, dbouchant sur la slection professionnelle, les examens et concours, systme qui a pour lui une longue tradition. La formation la participation, au travail de groupe et d'quipe, n'entre que progressivement et difficilement dans la pratique pdagogique malgr l'appel des pionniers de l'cole moderne. Lorsque, dans certains milieux professionnels, on a constituer des quipes (ateliers industriels, quipes de vente, quipes de recherches, etc.), on les constitue comme si les choses allaient marcher d'elles-mmes, comme si tout un chacun savait d'avance travailler en quipe ! L plus qu'ailleurs peut-tre, les choses ne vont pas de soi et une formation est ncessaire, surtout si les quipes ont s'auto-organiser.
1. Les axes de toute formation au travail d'quipe chez des adultes

Nous voyons dans l'exercice 3 que mme sept amis dcids s'associer dans le cadre d'un cabinet professionnel libral ne parviennent pas facilement s'auto-organiser malgr leur double motivation (motivation
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pour le genre d'activit professionnelle qui est la leur par vocation, motivation pour tre ensemble et pour faire quipe ) . Dans nos sminaires de formation utilisant les mthodes actives, les petits groupes de travail forms par affinits et mis en auto-organisation fonctionnent bien parce qu'ils sont dans une situation protge : le groupement par affinits facilite l'interconnaissance, vite les tensions, favorise le plaisir d'tre ensemble ; le groupe est d'effectif rduit, ce qui facilite son unit et sa cohsion dj protge par le facteur prcdent ; il est au travail pour un temps limit ; il reoit une tche dont il comprend les buts par rapport ceux de la session entire ; il a les moyens de la raliser ; il a un recours possible en cas de difficults puisque l'animateur de session est sa disposition ; il veut faire bien par rapport aux autres groupes qui sont galement au travail, et cette mulation renforce la motivation groupale en mme temps que la solidarit ; le travail garde un aspect quasi-ludique en ce sens qu'il ne s'agit pas pour le groupe de gagner sa vie ou de survivre dans un environnement difficile ou menaant, et cet aspect important favorise une dtente groupale sans entamer le srieux du travail ; l'chec n'a pas de sanction sociale ; il n'y a aucun problme rel de gestion (il n'y a pas d'autogestion proprement parler) : l'intendance suit toujours, et elle est laisse la responsabilit des organisateurs, extrieurs au groupe de travail. Si je me suis tendu sur tous les boucliers qui protgent l'auto-orga-nisation des petites quipes au travail dans une organisation pdagogique1 , c'est pour signifier par contraste les difficults auxquelles doit faire face une quipe totalement responsable de son action, de ses moyens, de son climat interne, de son rendement, de sa survie. Il n'en est que plus important de ne pas mettre sur pied des quipes sans formation des coquipiers. Les points sensibles de toute formation au travail en quipe sont, pour des adultes, l'apprentissage de la communication, de la coopration, de l'organisation du travail, de la dynamique des groupes, de la gestion de l'quipe dans la marge d'initiatives et de responsabilits qui est la sienne. Ces cinq aspects ont valeur d'tapes successives dans une formation bien conduite qui doit tre faite individuellement, je veux dire sans que soit ncessaire la constitution pralable de l'quipe, et avec pour but la capacit de participer efficacement ensuite une quipe quelconque.
1. Soit dit au passage, mes dix points de protection sont autant d'impratifs pour les pdagogues utilisant les mthodes de travail en groupe.
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L a f orm ati on au trav ail en q uip e
1.1 La formation la communication Sur cet axe se trouve le perfectionnement de l'expression personnelle, de la spontanit, de la capacit d'coute d'autrui. Elle accrotra le degr d'ouverture authentique l'interlocuteur et la relation interhumaine de base. 1.2 La formation la coopration Celle-ci mettra chaque individu dans un groupe face une tche qui ne peut s'effectuer qu'en coopration (cf. Communication et rseaux de communication) . Elle dvoile et rsout les obstacles individuels la coopration (l'gocentration, la volont de puissance personnelle, le manque de confiance dans les groupes en gnral, la volont de comptition, la non-considration d'autrui, et aussi l'inhibition, l'anxit, les sentiments d'infriorit, les obstacles intrieurs la perception de la tche et d'autrui). 1.3 La formation l'organisation du travail Celle-ci rendra le professionnel plus capable de clarifier les objectifs et leurs tapes intermdiaires de ralisation, de percevoir la structure de la tche et ses exigences logico-sociales spcifiques, de prvoir la rpartition des rles, d'amliorer l'utilisation des moyens disponibles ou d'en crer d'autres plus adquats, de penser la structure optimale du groupe pour la rsolution de telle tche bien comprise, d'organiser rationnellement son propre travail, d'amnager son poste, de programmer ses activits (cf. L'tude des postes de travail).
1.4 La formation la dynamique des groupes Cette formation est exprientielle, elle passe par la participation des groupes de formation (cf. La dynamique des groupes) ; elle a pour but d'augmenter la capacit de percevoir ce qui se passe dans un groupe, de participer authentiquement un groupe quelconque, de conduire un dbat, et elle modifiera en outre les attitudes personnelles face autrui et face un groupe, dans le sens d'une intgration optimale. 1.5 La formation la gestion de l'quipe La formation la gestion d'une quipe (dans sa marge d'autonomie) permettra de comprendre les nombreux problmes d'administration des moyens de l'quipe et de ce qui lui appartient, de stratgie de 101
l'quipe par rapport la politique de l'entreprise et en accord avec elle, de planification conomique (investissements son chelle, prvisions rationnelles, contrles, rserves, rendement, utilisation du budget, rpartition des charges, des salaires et des bnfices ventuels).
2. Les mthodes de la formation

II me parat inutile d'alourdir ce chapitre par l'numration des mthodes de formation individuelles aux cinq dimensions ci-dessus. Les ouvrages de cette collection cits en rfrence contiennent sur ces problmes (sauf la gestion) toutes les informations, et mme, par les exercices, un dbut de formation individuelle. Plus opportun me parat un dveloppement des mthodes plus globales qui peuvent se substituer la quintuple formation recommande, dont elles reprennent d'ailleurs ncessairement les objectifs.
2.1 L'entranement sur simulateurs
Le Cybernomtre de Roger Lambert
Dcrit et prsent dans l'exercice 4, il n'est pas actuellement utilis comme mthode de formation. Il pourrait cependant le devenir (ds qu'il sera commercialis) si l'on ajoute, aprs le travail, une sance (conduite par un psychologue lui-mme form) d'analyse complte de ce qui s'est pass, de prfrence avec l'appoint de l'enregistrement au magntoscope de la phase de travail sur le cybernomtre. Le groupe de rflexion devrait disposer aussi des rsultats des compteurs (vitesse, nombre d'erreurs, nombre et intensit des efforts par poste).
Le Synergomtre de Roger Mucchielli
Le principe de cette mthode, expos dans l'exercice 6 de Communication et rseaux de communication et qui a fait l'objet de plusieurs ouvrages2, est un appareil qui groupe 6 bureaux , chacun dot de moyens directs de communication avec tous les autres (exclusivement par messages crits numrots et portant l'indicatif de l'metteur et du destinataire), ce qui comporte par poste de travail, d'une part un groupe de
2. Partie. R. Mucchielli, Modles sociomtriques et formation des cadres, PUF, 1964 ; F. Avril, Manuel du Synergomtre, Paris, 1967 ; R. Maistriaux et J. Besure, L'apprentissage de la communication par la mthode du synergomtre, Bruxelles, Publications de l'cole Royale Militaire, 1970 ; R. Mucchielli et R. Maistriaux, La formation la concertation, ESFetEME, 1977.
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5 canaux identiques 3 et d 'autre part des m o yen s de tra vail pour l 'or ganisation du bur eau et pour l 'e x cuti on de la tch e. L a f or m a ti on s 'e ffe c t u e, ch a q u e s a n c e, en d e u x ph a se s : un e phase de tra vail dans le si mulateur et une phase de discussion (o chacun dispose de la totalit des messages reus, dans leur ordre chronologique). C ette ph ase est conduite par un ani m ateur for m la m thod e et con sistant anal yser en co m m u n ce qui s'est pa ss au cours de la phas e prcdente, et sp ciale m ent tous les probl m es hu m ains de la com m unication-coopration-organisation du tra vail. La situation pratique du grou pe dans le tra vail et les phno m n es qui s'y sont produits, sont considrs com m e un cas (cas particulire m ent im pliquant puisque les partenaires en discussion sont les agents m m e s de l'histoire tudie). C ette phase de discussion englobe trois obser vateurs qui ont sui vi ch a c un le c o m p ort e m e nt d e d e u x j oue ur s pe n d ant la ph a se de travail. La phase de tra vail consiste rsoudre un probl m e dont la solution e xige c o m m u nicati on, coopration, or ganisati on du gr ou pe et de son tra vail. C es pr obl m es sont gradus pour une for m ation lon gue (d e l'ordre de 5 6 mois raison d 'une sance par se m aine, chaque sanc e pou vant durer de 2 heures 5 ou 6 heures) ; chaque nou veau degr d e c o m ple xit de la tch e n 'est pr opos au gr ou pe qu 'a pr s sa russit e co m plte au degr i m m diate m ent infrieur. C haque ni veau d e com plexit com porte plusieurs degrs. Les niveaux de la tche sont dfinis par les critres suivants. N i vea u 1 : chaq u e m e m br e d tient a u d part un e in for m a ti on claire, simple et unique. La solution, pr visible exacte ment, vient de la so m m ation, colligation, ou confrontation, des infor mations particulires. La solution est la m m e pour tous.
| Exemple : L'animateur dpose confidentiellement sur chaque bureau d'une part une petite somme d'argent (variable selon les bureaux) en monnaie du pays et d'autre part un carton o l'on peut lire : Chacun de vous a reu de l'animateur une petite somme d'argent. Quel est le total actuel de ces sommes pour l'ensemble du groupe. La solution est la mme pour tous. Ds que vous aurez trouv la solution, appuyez sur votre sonnette fin de travail et remettez votre solution l'animateur ou un observateur sans quitter votre bureau. Chacun de vous six a reu ce mme carton. Ce carton ne doit pas quitter votre bureau 4.
En coupant certains canaux, on peut raliser n'importe quel rseau (cercle, toile, chane, Y, etc.) lorsque l'analyse porte sur les rseaux. Dans une formation au travail en quipe, le rseau doit tre all-channel, c'est--dire le plus libre possible, chacun pouvant communiquer directement avec tous les autres. Naturellement le fonctionnement de l'appareil, la connaissance des moyens de communication et des modalits de communication ont fait l'objet d'un briefing pralable.
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2.2 La formation sur le tas
Rservant pour un paragraphe ultrieur la formation sur le tas effectue par les conducteurs d'quipes dans leur rle formel et fonctionnel, je parlerai ici d'une formation sur le tas mene par un formateur tranger au groupe et charg du perfectionnement des quipes telles qu'elles sont constitues, formation mene sur le lieu de travail et l'occasion du travail rel. Chaque quipe de travail, dans cette mthode, dispose, institution-nellement, la fin de chaque semaine, d'un nombre d'heures suffisant (en moyenne 3 heures) pour effectuer, sous la conduite d'un formateur, une rflexion groupale sur le fonctionnement de l'quipe, sur ses problmes internes d'interrelation ou d'organisation, sur ses problmes en rapport avec la tche, sur ses problmes par rapport aux autres quipes ou la structure globale ambiante.
L'intgration-acceptation du formateur
C'est la premire condition de l'efficacit de cette mthode. Son introduction dans l'quipe ne peut se faire sans information pralable de l'quipe, sans prparation psychologique de ses membres, sans justification par rapport une politique gnrale de formation elle-mme accepte par le groupe concern et par toutes les instances susceptibles d'exercer une influence sur les membres du groupe (syndicales par exemple). Une bonne procdure consiste proposer aux quipes un perfectionnement de leur capacit d'auto-organisation, et ceci tant accept, introduire le formateur par ailleurs connu et accept quant sa personne, comme conseiller technique de l'quipe dans ce nouveau travail qui incombe au groupe lui-mme.
> Rle et attitudes du formateur
La liste des points voquer lors de la runion de formation sera toujours la suivante : Essentiellement non-directif-centr-sur-les-problmes-du-groupe , le formateur n'interviendra que comme organisateur de cette nouvelle rflexion, facilitateur des participations et catalyseur des prises de conscience puis des dcisions du groupe. La mthodologie gnrale est celle de l'interview de groupe (cf. L'interview de groupe, dans la mme collection) centre sur les difficults effectivement et concrtement rencontres par l'quipe au cours de son travail de la semaine, tant au point de vue de son fonctionnement interne qu'au point de vue des obstacles matriels une efficacit satisfaisante pour tous. 108
L a f orm atio n a u trav ail en q u ip e
La liste des points voquer lors de la runion de formation sera toujours la suivante : 1 Rappel et reconstitution des moments typiques de l'existence professionnelle de l'quipe (positifs et ngatifs). 2 - Analyse de ce qui s'est pass ces moments successifs critiques. 3 - valuation des attitudes et du niveau de participation des coqui piers ces moments. 4 Evaluation de l'organisation relle du groupe ces moments. 5 Evaluation de l'organisation du travail ces moments. 6 - valuation de ce qui s'est pass pendant cette runion de forma tion elle-mme. L'exprience de ce genre de formation montre que les trois premiers ensembles de problmes rencontrs sont ceux qui sont poss par la prsence du chef statutaire de l'quipe dans la runion-discussion o son statut est pratiquement neutralis par l'galit des cerveaux telle que la requiert la mthode et telle que la garantit la prsence de l'interviewer-formateur ; les problmes poss par le rle mme de l'interviewer-formateur (avec les procs d'intention habituels) ; les problmes provenant de ce que l'quipe commence toujours par objectiver ses problmes internes en les rapportant systmatiquement des difficults de travail, de moyens matriels, de relations avec les autres quipes. Cette projection dfensive est d'autant plus marque que les deux autres ensembles de problmes sont plus pr sents. Il n'y a aucun intrt aborder de front ces problmes ni en faire une analyse sauvage (ni mme les dmontrer au groupe). L'habitude de telles runions amnera progressivement les coquipiers aborder, en leur temps, ces problmes. 2.3 La mthode du team development de Harley L'amricain K. Harley a amlior et codifi la mthode de formation sur le tas (cf. en particulier Team Development , in Personnel Journal, 1971, 50, n 6, p. 437-443). La liste des points voquer, telle que je l'ai propose ci-dessus, fait apparatre, comme vous le voyez, l'intrt de l'analyse rflexive et pdagogique de certains moments privilgis, rvlateurs de ce qui se passe effectivement dans l'quipe, et dont le contenu est le travail lui-mme. En continuant dans cette voie, il devenait intressant de soumettre telle quipe relle des preuves de travail contrlables par le pdagogue, 109
de contenu non routinier, et pouvant avoir immdiatement des retombes pratiques.

Compare au T-group
L'absence de programme et d'ordre du jour, l'absence de structure formelle et la non-connaissance des participants entre eux, centrent le groupe occasionnel sur son dveloppement affectif tandis que la mthode du team development met des quipes relles dans des situations de tche pratique accomplir.
l Compare la socianalyse (de M. et J. Van Bockstale)
Le groupe naturel (ayant une tranche d'existence commune hors de la session, et travaillant ensemble d'habitude), plac en face d'un autre groupe d'analystes, est analys travers les projections qu'il opre sur le groupe des analystes. La mthode du team development met, elle, le groupe naturel devant ses propres difficults d'action, et c'est l'analyse de ses actions, de ses performances ou de ses checs, qui est la cl de la comprhension du fonctionnement rel de l'quipe.
l Les 3 phases du team development
Dans la mthode de Harley, chaque entranement (de deux plusieurs jours, en session hors de l'entreprise) se dveloppe en trois phases. Premire phase : organisation du groupe naturel en petites quipes, aprs une grande confrence, o tous exposent des problmes rels d'organisation de l'entreprise commune d'appartenance. Chaque petite quipe rassemble les personnes motives sur un des problmes et dcides uvrer utilement sa solution. S'il y a trop de volontaires sur un problme, on fera deux ou trois quipes de travail sur le mme objet. Il y a donc rpartition libre des problmes et des quipes. Le formateur a travaill pralablement avec les responsables divers chelons pour connatre les problmes ou les cas rels, et pour pouvoir mettre au point ses informations ventuelles de telle faon que ses auditeurs peroivent encore mieux les problmes qu'ils ont eux-mmes voqus , et soient motivs pour en sortir . Par dfinition donc, les personnes qui se retrouvent en quipe au terme de cette premire phase font partie de la mme entreprise, ont des statuts formels divers, sont sensibles au problme choisi par elles, se connaissent mais n'ont pas forcment fait quipe entre elles jusque-l. De la mme phase fait partie le briefing sur le processus du travail.
110
Deuxime phase : C'est la phase de la ralisation de la tche par quipes au cours de la session de formation. Les quipes disposent, on l'a vu, de deux ou trois jours ou davantage. Cette seconde phase comprend : la collecte de toutes les informations utiles, l'laboration en commun de toutes les solutions possibles, ce qui peut exiger la collecte d'autres informations, la mise l'preuve des possibilits slectionnes ou retenues, ce qui peut requrir la recherche de collaborateurs hors du groupe, l'valuation des rsultats et le planning d'action propose pour rsoudre le problme. Pendant cette phase, l'quipe est livre elle-mme. Elle peut ou non collaborer avec d'autres quipes issues du groupe en session. Troisime phase : Evaluation, avec le formateur-consultant, du fonctionnement de l'quipe pendant la session. Les membres sont confronts des questions telles que :
Sous quelles conditions pouvons-nous apprendre quelles sont les capacits et les informations requises pour constituer une unit de travail efficace ? Comment cette runion d'individus peut-elle apprendre travailler de faon plus efficace ensemble et former une quipe ? Comment pouvons-nous apprendre utiliser toutes les ressources que nous possdons ? Comment communiquer entre nous pour parvenir une dcision ! d'quipe ? I Quelles sont les conditions de fonctionnement, les normes, les I informations, etc. dont l'inadquation empche notre plein succs ? ...
Les rsultats d'entranements selon cette mthode, rapports par Harley, montrent : que le fonctionnement de l'quipe peut tre diagnostiqu, que chaque participant est capable de percevoir les changements personnels ou groupaux susceptibles d'accrotre son efficacit et celle de l'quipe, que des conclusions peuvent tre tires concernant la composition des quipes autrement que sur une base arbitraire ou alatoire, et enfin que les personnes ayant suivi plusieurs sessions font des progrs dans le travail ultrieur en quipe. 2.4 Les quipes en autoformation Toutes les fois qu'il s'agira de petites quipes de travail (2, 3, 4 ou la rigueur 5 personnes) fonctionnant sans structure formelle, avec des objectifs clairs motivant galement les coquipiers et en cooptation stable (exemples : groupe d'tudiants prparant ensemble un examen ou un mmoire, groupe de chercheurs gaux entre eux et ayant travailler de concert sur un mme problme, petite quipe d'amis ayant projet d'crire ensemble un livre ou d'laborer un programme excuter de faon synchrone, etc.), une autoformation est possible et sera utile. 111
En pratique, cette autoformation consistera en runions priodiques ( priodicit ajuste la priodicit des sances de travail, et concrtement de l'ordre d'une runion d'autoformation pour quatre ou cinq runions de travail) consacres l'valuation de l'quipe de travail sur les points prcdemment voqus, c'est--dire : - Evaluation de l'efficacit et du rendement de l'quipe par rapport ses objectifs. Clarification des insatisfactions ventuelles, mme minimes, de chaque coquipier, dans un climat de rflexion commune, de sincrit et d'interacceptation-intercomprhension. - Recherche des conditions requises pour amliorer l'efficacit, et des dispositions communes prendre en consquence. - valuation de la participation de chacun par tous les autres. Recherche des gnes ou obstacles la participation optimale. Clarifi cation de ces obstacles ou gnes. - Recherche des conditions requises pour amliorer la participation et dispositions prendre. - Evaluation de la structuration et de la rpartition du travail ou des rles. Clarification des inadquations. - Recherche des conditions d'amlioration et des dispositions prendre. - Evaluation de la faon dont, au cours de cette runion d'valua tion, ont t prises les dcisions communes. Valeur de ces constats par rapport aux dcisions prises ensemble ailleurs et dans le travail. - Recherche des conditions d'amlioration (du point de vue de la satisfaction des coquipiers et de leurs motivations quant l'applica tion des dcisions) et dispositions prendre en consquence. Il est trange et regrettable que de nombreux groupes et quipes ne trouvent pas le temps de faire ces sances de rflexion sur leur propre fonctionnement. L'ide vient naturellement que, dans les quipes structure formelle, de telles runions pourraient et devraient tre institues par le chef.
3. Les fonctions de formateur du conducteur formel d'une quipe

Quoi qu'il soit crit dans tous les ouvrages sur les fonctions du chef que celui-ci a une fonction permanente de formation, le nombre de ceux qui ont conscience de ce rle et le remplissent, est mince. 112
L a f orm ati o n au trav ail en q u ip e
3.1 Oubli ou distorsion de ce rle dans les quipes structure formelle Un long dveloppement serait possible ici, la lumire du mode d'exercice habituel de l'autorit, dmontrant l'oubli de ce rle ou ses distorsions. C'est que le dtenteur d'une autorit, lorsqu'il assume cette autorit, utilise avant tout son statut pour obtenir de ses subordonns qu'ils excutent ses dsirs et directives, et il les juge ou les considre en proportion de leur obissance. Il lui est difficile de mettre entre parenthses ce rle pour prendre celui de formateur centr sur les besoins internes de l'quipe. De plus, la crise actuelle de l'autorit tend donner aux chefs un sentiment de culpabilit et les rduit l'impuissance, mais n'a pas pour autant dvelopp, au contraire, la conscience du rle pdagogique. Dans la plupart des quipes de travail intellectuel (je pense par exemple aux quipes mdicales, scientifiques ou mdico -psycho-pdagogiques), le souci dominant du patron est de communiquer ses cooprateurs sa conception du travail ou mme son idologie. C'est ce qu'il appelle former . Un tel patron a le sentiment intime de sa russite comme chef lorsque ses subordonnes lui refltent ses propres thories dans ses propres termes. Cette autosatisfaction ne l'incite pas se demander comment fonctionne l'quipe ! Elle est, dans tous ces cas, centre sur le leader . 3.2 Le leader centr sur le groupe Comme le dit Thomas Gordon dans l'ouvrage qu'il a consacr cette question (Group-centered leadership, Houghton Mifflin Editeurs, Boston, 1955), c'est la dcouverte de la dynamique des groupes (avec Lewin) et celle de la non-directivit (avec Rogers) dans les annes qui suivirent la deuxime guerre mondiale qui sont l'origine du mouvement de centration du leader sur le groupe, oppos la tradition du groupe centr sur son leader . Notre objectif n'est pas de dcrire un leader uniquement soucieux de clarifier les buts intimes et subjectifs des membres de son groupe et de leur permettre, grce une action facilitante, de les raliser... car dans la vie professionnelle quotidienne, le groupe et son leader reoivent des objec tifs. Nous avons vu longuement ci-dessus que l'action commande. 113
Le leader centr sur le groupe ne peut tre compltement tel que dans son rle de formateur. Dans ce rle, en revanche, toute autre attitude est voue l'chec. Les seuls problmes pratiques sont de savoir si le chef de l'quipe peut changer de casquette et adopter les attitudes non-directives-centres-sur-le-groupe pendant les sances d'valuation de l'quipe et de formation, ou bien si les membres de l'quipe peuvent percevoir et accepter sans inhibitions le changement de rle de leur leader, et adopter leur tout un mode de communication qui met hors circuit les diffrences de statut. Si ces deux problmes sont rsolus, la question annexe de savoir si la lumire de ces sances, il y a volution positive du chef, des membres, des interrelations et de l'quipe, est d'elle-mme rsolue.
k Les sances d'valuation-formation doivent tre informelles
Vous savez qu'on appelle informelles les runions sans protocole et sans organisation officielle, sans exigences d'ordre du jour. Ce caractre informel vient d'abord d'une ambiance (dtente, libert des attitudes, facilitation des rapports interpersonnels par une atmosphre d'amiti, de gteaux-boissons offertes)... et ensuite d'une mise hors jeu, dlibre et affiche, des diffrences de statuts, des distances sociales, de l'organigramme. C'est ce climat de spontanit et d'galit des personnes qui doit ncessairement caractriser les sances de rflexion sur le fonctionnement d'une quipe. Le srieux de la rflexion et des dcisions prises n'en sera pas du tout diminu.
L'attitude de formateur approprie
Cette attitude implique, chez le chef, une conception positive du groupe et de ses membres. Le leader centr sur le groupe, crit en substance Th. Gordon (op. cit., p. 162 et suiv.), croit fermement que la responsabilit rside dans le groupe et que le groupe est capable de prendre des dcisions qui concernent sa propre existence ; il a foi dans le groupe et dans les individus, il ne croit pas que la valeur du groupe soit exclusivement fonction de son degr de dpendance l'gard du leader . La liste des points cls tant toujours la mme (cf. ci-dessus, p. 112), le leader pendant les sances de formation doit : - favoriser la libert d'expression de tous les membres ; - accepter les sentiments qui sont exprims ; 114
- accepter que la structure de l'quipe et le style de son chef soient mis en cause, dans la perspective maintenue de l'efficacit du groupe et de ses objectifs socio-professionnels ; - laisser le groupe rpondre aux questions de ses membres ; - clarifier les communications ; - accrotre le sentiment d'appartenance ; - oublier et faire oublier son statut formel ; - favoriser les dcisions communes sur le meilleur fonctionnement de l'quipe. Il est vident que les effets de telles sessions, en dehors mme des dcisions prises et de leurs consquences pratiques, se font sentir sur toutes les dimensions de la vie de l'quipe : cohsion, efficacit, intgration du leader, motivation des membres.
4. La formation au travail en quipe l'cole

On aurait, bien sr, moins lutter contre l'individualisme, la rivalit, les volonts de puissance, et la dpersonnalisation des relations humaines, si la formation au travail en quipe commenait l'cole, ds les premires manifestations des besoins sociaux de participation (travaux d'quipe, jeux d'quipe) qui ont lieu ds l'ge de l'cole primaire9. Chose curieuse, les nombreux thoriciens de la sociopdagogie et du travail en quipe l'cole, qui ont prn la constitution de petits groupes et leur utilisation pdagogique, n'ont jamais, ma connaissance, enseign comment on travaille en petit groupe. Ils ont sans doute cru que d'en offrir la possibilit suffisait dvelopper la participation et la socialisation ! Or l'exprience pratique des groupes en milieu scolaire montre qu'un certain nombre d'lves apprennent, par ce systme, exploiter le groupe leur bnfice, soit en le dominant soit en laissant faire aux autres tout le travail. Je n'ai nulle part trouv un plan mthodique de formation proprement dite au travail de groupe. Pourtant les pionniers, en instituant le travail par quipe ou la cooprative scolaire, avaient rvolutionn leur poque, les mthodes individualisantes traditionnelles.
9. Selon R. Hubert (Trait de pd. gn., PUF, Logos, 1946, p. 529) ce n'est gure qu' partir de 10-11 ans que l'on peut instituer le travail en quipe l'cole.
115
4.1 Les pionniers Que l'homme soit un animal social , c'est ce qu'on sait depuis Aristote, mais l'exprience pratique des diffrences d'aptitude et d'origine sociale des individus, autant que le souci traditionnel de slectionner des lites , ont tout naturellement conduit ( cause aussi d'autres facteurs tels que l'utilisation de l'esprit de comptition et le got souvent immodr du statut magistral chez les pdagogues) un enseignement o le groupe et sa dynamique propre taient neutraliss11. Certes trs tt - pratiquement ds les rvolutions dmocratiques de la fin du XVIIIe sicle - l'ide s'est rpandue que l'ducation devait avoir une valeur de formation sociale, une porte sociale, et que la fonction socialisatrice de l'cole devait tre prioritaire sur sa fonction de transmission des connaissances. Aprs la Rvolution franaise, le remplacement des classes par des ateliers fut prconis (par Chaumette, Buonarroti), puis au XIXe sicle naquirent les ides d' enseignement mutuel , d' cole communautaire , d' atelier cole (Proudhon), de self-government des coliers, et d' cole communautaire . Au dbut du XXe sicle, le clbre philosophe amricain John Dewey affirmait aussi {Educational Essayes, 1910 ; Education and social Order, 1934) l'importance du but social de l'cole, et par voie de cons quence, des mthodes de groupes en pdagogie. Ces ides se trouvrent reprises et prcises par le Mouvement des coopratives scolaires, lanc en 1919 par Barthlmy Profit, mouvement qui inspira les tentatives de Mlle Francia en Italie, de Johannes Langermann en Allemagne, de Karl Prodinger en Autriche. En France, Clestin Freinet, partir de la mme poque, commena laborer les principes et les techniques de l'cole Moderne qui combine le meilleur des mthodes des coopratives scolaires, des mthodes de travail en groupe, et des ides de l'cole-atelier ouverte sur le monde et la vie. Les mthodes de travail en quipe, proprement dit, seules capables d'viter la fois les mthodes traditionnelles et le chaos des coles libertaires, sont directement issues des ides du grand pdagogue suisse, Adolphe Ferrire, fondateur de l'Ecole active, organisateur ds 1889 du Bureau International de l'Education Nouvelle, auteur en 1912 de la charte de l'ducation. Il crivait en 1915 : La comptition est
10. Cette ide que chaque lve doit apprendre son rythme propre et selon ses motivations individuelles, est le ple extrme de l'individualisation, ralis par la machine enseigner, 11. Sur ce point, cf. Les mthodes actives dans la pdagogie des adultes, chapitre 1.
116
remplace par la coopration qui enseigne l'enfant mettre son individualit au service de la collectivit. Les principes et mthodes du travail en quipe ds l'cole furent dvelopps et appliqus partir de 1920 par Sanderson en Angleterre, Peter Petersen en Allemagne, et Roger Cousinet en France. On sait l'influence de ces pionniers sur l'organisation officielle des classes actives dans tous les pays occidentaux (malheureusement trop sou vent titre exprimental dans les coles publiques) et sur le dveloppement des mthodes de groupe dans de nombreuses coles-pilotes caractre priv ou semi-public. 4.2 Valeur et conditions du travail en quipe l'cole Cousinet dfinit ainsi son systme :
Les enfants se runissent par groupes de 5 6, et chaque groupe choisit le travail dont il veut s'acquitter. Le travail choisi est excut en collaboration, chaque membre du groupe apportant ses habitudes, ses connaissances, et cooprant l' uvre commune. Le ferment de leur collaboration c'est le plaisir d'avoir t un bon ouvrier, c'est--dire d'avoir mis son empreinte personnelle au rsultat collectif. Plus d'gosme ni d'orgueil : chacun uvre du mieux qu'il peut, son propre travail bnficiant ses yeux du prestige de l'ouvrage total auquel il apporte sa pierre... Le chef d'quipe n'est accept par les travailleurs que s'il respecte leur propre effort. Chacun choisit d'ailleurs avec sret le travail qui lui convient le mieux (Cousinet, Exprience de travail libre par groupes, in Revue Pour l're nouvelle , juillet-aot 1929, p. 170).
Il laisse donc les groupes se constituer en toute indpendance, choisir leur travail et leur chef: il s'agit de faire sentir l'enfant combien il peut s'enrichir dans un groupe appliqu une uvre collective, bnficiant de toutes les ressources dont le groupe dispose . Petersen modifie sensiblement ces ides en ne laissant pas la libert du choix des travaux (il utilise les centres d'intrts repris de Decroly) et en organisant la coopration entre les quipes elles-mmes, ce qui permet une harmonisation du travail au niveau de la classe et mme de l'cole. C'est qu'un des dangers est prcisment la fermeture de l'quipe sur elle-mme. C'est ce que soulignent juste titre M. Debesse et G. Mialaret (in Trait des Sciences pdagogiques, Tome 2, p. 476 et suiv.) :
II s'agit d'aboutir une meilleure insertion, une expression enrichie de la personne, une meilleure cohsion, une conscience ressentie et agre du groupe lui-mme... L'enfant doit commencer par vivre dans un groupe restreint pour s'acclimater ensuite dans une collectivit
117
importante . Mais c'est au prix d'une ouverture de l'quipe sur la classe, faute de quoi l'ducateur verra se dvelopper des coteries dont la cohsion traduit un gosme de groupe, et menace tout autant la cohsion de la classe elle-mme que la formation sociale des lves .
12
La solution est de ddier le travail de l'quipe un ensemble plus vaste, la classe en l'occurrence, et de faire participer les enfants plus d'une quipe.
4.3 Supplment ncessaire ces dispositions
Mettre les lves par quipes et faire confiance une sorte de formation sociale et groupale qui s'effectuerait d'elle-mme revient une foi aveugle dans l'harmonie naturelle ou providentielle. En laissant les choses se dvelopper toutes seules dans ce domaine, on constate trois risques qui correspondent des tendances tout aussi naturelles que la coopration : - Certains membres du groupe sont des assists permanents ou des parasites, se dispensant de tout effort rel. Ils apprennent qu'il suffit de suivre, de faire semblant, pour recevoir le produit des efforts des autres. - Le groupe devient un clan. Tout ce qui est bon pour le clan est bon en soi. Les autres clans sont des rivaux et des ennemis. - Tout groupe se structure spontanment et le plus fort (soit physi quement, soit pour sa grande gueule , soit par sa volont de puis sance) commande. On apprend alors obir au leader naturel et filer doux pour ne pas encourir les sanctions du leader et de ses supporters. Comme le dit Jean Piaget (cit in R. Hubert, Trait de pdagogie Gnrale, PUF, 1946, p. 532) : La collaboration vraie n'est pas possible sans un minimum d'galit et de rciprocit . Loin de se culpabiliser de toute influence, de s'enfermer dans le lais-ser-faire ou de faire confiance aveugle la nature, l'ducateur a assumer d'abord une fonction de gardien des valeurs d'galit et de rciprocit dans le groupe, puis une fonction de formation au travail en groupe, ce qui requiert une rflexion pralable sur les capacits requises, et un
12. Normalement, c'est la famille qui constitue ce groupe restreint, milieu socialisateur naturel permettant l'apprentissage des rles sociaux et l'insertion ultrieure dans la Socit. Mais les familles, faute d'information et de forma tion cohrente des futurs parents, n'accomplissent pas forcment bien cette fonction. Que la famille ait potentiellement cette valeur, c'est ce que confirment les tentatives de donner l'cole un climat de famille idale (exprience de la grande famille de S. Isaacs Malting-House, Cambridge ; exprience de l'cole de la Source, Meudon, en France, inspire aussi, d'ailleurs, par les ides de Cousinet).
118
plan de formation ayant une progressivit et couvrant systmatiquement tous les facteurs d'efficacit et de cohsion.
I Les composantes psychologiques et psychosociales
L'analyse dcouvre cinq composantes de toute participation un travail d'quipe dans un milieu scolaire qui deviennent des axes de la formation. Ce sont : - La comprhension de la socit et de tout groupe social comme organisation (en vue d'objectifs collectifs). - La dcentration : capacit non seulement de communication et de comprhension des intentions d'autrui, mais de dpasser l'gocentration, de renoncer un intrt personnel en faveur d'autrui (entraide) ou du groupe (renoncement un jeu personnel ) . -L'engagement social: respect d'une nor me connue et accepte; capacit d'assumer un rle et une responsabilit dans une rparti tion du travail. - La perception du groupe : autoposition dans le groupe (ajustement de la perception sociomtrique de soi et des autres dans le groupe). - La perception des relations inter-groupes ; acceptation d'une organisa tion englobant le groupe.
Cinq degrs de complexit croissante
Sur chacun de ces axes, cinq degrs de complexit croissante peuvent tre dfinis. Chaque degr tant pleinement ralisable un ge moyen, et l'chelle s'tendant dans le temps entre 6 ans (ge de la pre mire apparition du sens social selon les gnticiens) et la fin de l'adolescence. 1. Capacit de participer un systme de signaux appris. Possibilit de rgler le comportement d'aprs des signaux sociaux. 2. Capacit de suspendre un acte commenc, cet arrt de l'acte ou ce renoncement se faisant au bnfice d'autrui ou pour avoir l'accord du groupe d'appartenance. 3. Capacit de participer un groupe ayant des rgles qui existent en dehors de la dcision personnelle mais dans lequel on se sent affectivement intgr. 4. Capacit de participer un groupe librement choisi, donc o l'on s'int gre affectivement, groupe qui doit se donner lui-mme des rgles, en discuter et en dcider en commun. 5. Capacit de participer dans les mmes conditions un groupe quelconque (non-choisi).
119
Le responsable disposant par ailleurs de moyens sociomtriques et d'une pratique de la dynamique des groupes, la formation consisterait proposer des expriences groupales gradues par degr, chaque degr comportant 5 variantes (une au moins par composante). Un tableau double entre portant en haut les axes de la formation et gauche les degrs, comporterait 25 cases, chacune dfinissant un type d'exercice14. Ainsi par exemple, un exercice d'volutions (au sens de mouvements) corporelles collectives apprises et rgles par signaux successifs comme un ballet, correspondrait au degr 1, axe 3. Autre exemple : la procdure de Cousinet consistant choisir son groupe et son travail, et laborer ensemble le programme de ralisation de la tche, est un exercice de degr 4, axe 3. Il suppose assimils les exercices des degrs et des axes antrieurs. Il est donc un chelon non terminal de la formation, et il n'est pas faisable sans prparation.
Pour conclure
On peut dire que dans ce domaine comme dans bien d'autres, il y a beaucoup de choses faire pour apprendre aux humains travailler en quipe. On ne peut s'tonner de la distance qui se rvle pratiquement entre l'idal de fonctionnement d'une quipe et son fonctionnement rel, dans la vie professionnelle adulte, lorsque l'on constate la carence de la formation au travail en quipe... aussi bien l'cole que sur le tas et dans les programmes de formation permanente.
13. Cf. par exemple pour les petites classes l'ouvrage de Y. Toesca,La sociomtrie l'cole primaire, op. cit. 14. Un projet de tableau vous est donn dans la partie Pour aller plus loin du prsent ouvrage. \
120
Conclusion gnrale
I est facile de parler d' quipe , de vanter les valeurs de l' quipe et du travail par quipes, de proposer l'auto-organisation ou l'autogestion des quipes, de penser que le renouvellement de la psychologie et de la sociologie du travail passe par la promotion de l'quipe. Il est plus difficile de faire en sorte que les quipes relles sur le terrain et dans leur activit quotidienne, fonctionnent de faon efficace, la satisfaction des coquipiers et en tant capables de s'autor-guler. La rflexion que nous avons conduite ensemble, appuye sur les exercices pratiques par groupes auto-organiss, permettra, grce une plus exacte conscience des conditions d'existence des quipes et des ncessits d'une formation, d'arriver des rsultats la hauteur des esprances. Le succs dans ce domaine dpasse d'ailleurs l'amlioration du moral, de la cohsion et des performances dans le domaine professionnel propre ment dit. Je ne crains pas de dire que le succs dans ce domaine entranera aussi un changement d' esprit , car le travail en quipe, si les quipes mritent ce nom, peut apporter en mme temps qu'une humanisation des relations interpersonnelles, un renouveau du sens de la responsabilit de chacun au niveau de son groupe et au niveau de la socit en gnral.
121

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Table des matires

partie - Comprendre les enjeux

Conclusion g nrale ................................ ................................ .......... 121

2e partie - Mettre en pratique

Corrigs ................................ ................................ ................................ 169

3e partie - Pour aller plus loin

Lexique ................................ ................................ ................................ . 189

COMPRENDRE LES ENJEUX

Comprendre les enjeux

Du groupe exprimental l'quipe de travail

1. L'quipe comme groupe primaire typique

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

D u g r ou p e e xp rim e nt al l' q u ip e d e trav ail

2. Insuffisance des recherches modernes sur les groupes de travail

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l' q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

Effets de la prsence d'autrui sur l'individu travaillant ou s'exprimant

D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

Du groupe exprimental l'quipe de travail

Comprendre les enjeux

Dcrite ci-dessus page 21.

D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail

3. Du groupe abstrait au groupe sensible

3.1 Le dveloppement des groupes restreints

Dcrits ci-dessous page 27, note.

Comprendre les enjeu;

D u g r ou p e e xp rim e nt al l'q u ip e d e trav ail

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

D u g r ou p e e xp rim e nt al l'q u ip e d e trav ail

Ceci est repris et dvelopp ci-dessous p. 102 et 109.

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l' q u ip e d e tra v ail

4. La valeur du travail en quipe

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l'q u ip e d e tra v ail

l'entreprise, 1960), que ces nouvelles ides se rpandirent. S'appuyant

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xp rim ent al l' q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

D u g ro u p e e xprim ent al l' q u ip e d e tra v ail

Comprendre les enjeux

Les relations interpersonnelles dans l'quipe et l'esprit d'quipe

1. La cohsion et ses conditions

Comprendre les enjeux

L es r elati on s int erp ers o n n ell es d an s l'q u ip e et l'es p rit d ' q u ip e

le pas sur la rivalit naturelle qui s'alimente principalement de la mfiance.

Comprendre les enjeux

L es r elati on s int erp ers o n n ell es d an s l'q u ip e et l'es p rit d 'q u ip e

2. Taille et composition des quipes de travail

Comprendre les enjeux

Voir Communication et rseaux de communications dans la mme collection.

Les relations interpersonnelles dans l'quipe et l'esprit d'quipe

Comprendre les enjeux

Comprendre les enjeux

L es r elati on s int erp ers o n n ell es d an s l'q u ip e et l'es p rit d ' q u ip e

3. L'appartenance et ses expressions