EMPRESA Es una organizacin (unipersonal o pluripersonal) que utiliza factores productivos (o no) y ejecuta una actividad econmica con

el objetivo de lograr una utilidad. Esta formada por elementos como factores de la produccin, el capital y el personal para lograr sus objetivos. Tambin puede definirse como un sistema: conj de elementos (reas) relacionados entre si con un objetivo en comn. Posee subsistemas y a su vez es considerado como un subsistema de otro mayor. TIPOS DE EMPRESA Clasificacin por su actividad econmica: 1. Empresas primarias: a. Agropecuarias: es fruto de mi trabajo. b. Extractivas: Pesqueras, Mineras, Petroleras y Forestal

2. Empresas secundarias:
a. Manufactureras o Industriales: Que se dividen en forma de consumo y produccin. b. Comerciales: Se dedican a la compra y venta, no produce nada. c. Consignaciones: Un sistema por el cual me entregan algo y no se lo compre, y cuando lo vendo me quedo con la comisin.

3. Empresas terciarias: Bancos, Seguros, Inversiones, Servicios.

Clasificacin Jurdica: 1. Sociedad de Hecho: Cada participante se anota solo y no posee garantas.

2. Sociedades colectivas: La misma no requiere estatuto y solo debe ser inscripta por sus integrantes con un
nombre de fantasa, los socios responden con la totalidad de sus bienes en forma solidaria e ilimitada, son sociedades de mutuo acuerdo, donde no queda muy claro (salvo en forma informal) el nivel de responsabilidad y patrimonio de cada uno. La forman varias personas.

3. Sociedades comanditas: Dos tipos de socios: a. Comanditarios: los que ponen plata y responden por ese capital. b. Comanditados: los que trabajan, responden por sus propios bienes. Hay dos tipos. 4. Sociedades de responsabilidad limitada (SRL): La responsabilidad de cada uno de los socios esta limitada al
capital que pusieron. Los socios hacen aportes de capital, responden solamente por su capital. Los que forman parte de esta sociedad se llaman Socios Gerentes, estos pueden ser de 2 hasta 25 socios.

5. Sociedad annima: Esta formada por accionistas (las acciones son ttulos), los que responden a estos
accionistas es el directorio. Este tiene que estar formado entre 3 o 12 directores. a. Cerrada: No dejo entrar a terceros. b. Abierta: Cotiza en bolsa o Ms de 500 socios. CONCEPTOS DE LA EMPRESA Objetivos El objetivo de una empresa esta representado por un propsito claramente definido por su dueo o dueos. Los objetivos suelen presentar relaciones jerrquicas, ningun objetivo es final pues la mayora son medios para alcanzar otros objetivos. Los objetivos ms comunes son: utilidades, supervivencia, satisfaccin de los clientes, participacin en el mercado, crecimiento y desarrollo, innovacin, prestigio, etc. La fijacin de los objetivos tiene las siguientes problemticas: 1) Objetivos mltiples 2) Efectos colaterales de ciertos objetivos 3) Irreversibilidad o altos costos de modificacin de ciertas decisiones 4) No se dedica el tiempo necesario para la formulacin de objetivos 5) Los Objetivos varan con el tiempo Misin
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Consiste en la definicin del negocio o actividad central de la organizacin con una perspectiva amplia (es decir la razn de existir de la empresa y para que existe), y est antes de cada objetivo en particular. La misin debe ser amplia y no autorestringirse para que en el futuro pueda crecer. EMPLEADOS FRENTE A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES El conflicto organizacional es cuando existe una incongruencia entre las necesidades de una persona y de la organizacin. Cuando sucede esto el individuo puede reaccionar de diferentes maneras: frustracin la cual puede llevar a la agresin, regresin, resignacin, etc. Entonces para que el trabajo sea productivo y eficiente se necesita de alguna medida que satisfaga necesidades de identificacin o motivacin. SOLUCIN DE CONFLICTOS ESTILOS DE DIRECCIN 1) Autoritario: se recurre a mtodos arcaicos, se busca reprimir en lugar de resolver. No se escuchan razones ni ideas y no hay un feedback con los empleados.

2) Participativo: se le otorga a los empleados ventajas de diferente tipo, se les da mas participacin, son
escuchadas sus sugerencias, se trata de resolver los problemas del individuo, se busca construir una gran familia para que se trabaje contento y mantener una buena relacin.

3) Liberal (Laise Faire): se arman grupos de empleados dndoles absoluta libertad, sin rdenes fijas ni
condicionamientos donde el jefe pasa a ser un coordinador el cual los controla en cierta forma (tipo Google). Esto permite exprimir el talento de los empleados y que este se sienta identificado y reconocido. TIPOS DE ORGANIZACIN Organizacin Formal La organizacin formal est formada por objetivos, polticas, estructura, los directivos, lneas de autoridad, etc. En este tipo de organizacin la autoridad se delega de un nivel a otro. La cabecera ms alta es el directorio/presidencia/gerencia gral/etc. El flujo de rdenes es descendente y el flujo de informacin es ascendente. Es una organizacin IMPERSONAL. Los individuos cumplen sus funciones sin demostrar agrado o desagrado. Organizacin Informal Este tipo de organizacin esta formada por grupos pequeos (de dos o ms personas). Existen grupos primarios y secundarios. - Grupos primarios: familia, amigos, etc. Sus caractersticas son: relacin cara a cara, los objetivos son posteriores a la formacin del grupo, es un grupo pequeo, tienen una relacin personal afectiva, la relacin es durable. - Grupos secundarios: nacin, sindicato, una gran empresa. Sus caractersticas son: estn sujetos a una relacin formal, los objetivos dan origen al grupo, son grupos grandes donde a veces las personas no se conocen entre si. Elementos de la Organizacin - Recursos humanos - Recursos materiales - Recursos natulares y energeticos - Ideas, conomiento, informacin (software) - Recursos Tecnologico - Nombre, prestigio, marca ORGANIGRAMA: grfico que representa la estructura de la empresa, definiendo los niveles de jerarqua (segn normas del IRAM) Tipos de organigramas: - Vertical (para abajo) - Horizontal (para la derecha) - Circular o Semicircular (redondos) - Escalar Afnor

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ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN 1) Escuela Tradicional/Clsica (1900) El principal exponente es Taylor: proponia una forma de resolver los problemas directivos a travs de un criterio cientfico. Apoyaba la abolicin de los mtodos empricos, basados en que cada obrero tuviera libertad de realizar su tarea de acuerdo a su criterio personal. Haba que seleccionar cientficamente (racionalmente) y luego instruir al operario para realizar su labor, cooperando con l para que el trabajo sea hecho de acuerdo a un mtodo establecido. Recomendaba el cambio de la estructura lineal/jerrquica por la estructura funcional usando el principio de especializacin. Sus principios son: estudiar las operaciones del trabajo, fijacin de mtodos de trabajos y tiempos estndares, seleccionar y entrenar a los trabajadores, Dividir la responsabilidad y el trabajo entre la gerencia y los trabajadores, proporcionar incentivos monetarios que induzcan a comportarse, Aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin 2) Escuela Racionalista (1920): la administracin adquiere el carcter de ciencia. La administracin esta integrada por 5 elementos: previsin, organizacin, mando, coordinacin y control. Tiene 14 principios: - divisin del trabajo (departamentalizacion) - autoridad y delegacin - disciplina - unidad de mando - unidad de direccin - subordinacin de los intereses particulares al inters general - remuneracin - centralizacin - jerarqua - orden - equidad - estabilidad del personal - iniciativa - espritu de equipo

Modelo Talcot Pasons

3) Escuela Burocrtica/Estructuralista (1920) Se destac Weber, se centr en el poder y la legitimacin de la autoridad. Consideraba a la autoridad como una aptitud para hacer cumplir una orden y que el empleado la aceptara. Se desarroll el modelo burocrtico y sus principios son: - Esquema corporativo formal - La jerarqua se funda en el conocimiento de los superiores - El funcionamiento de la organizacin esta formalizado mediante registros escritos - La estructura y sus modificaciones estn normado y registrado - No existen relaciones informales entre los responsables - Etc 4) Escuela de las Relaciones Humanas/Conductista (1939) Se destacan Maslow (piramide de maslow), Follet. Se impone el Factor Sociolgico sobre los empleados, es decir se les permiti a los empleados opinar sobre las cosas. Sus principios son: - Se manejan los sentimientos de grupo, se escucha a los operarios. - Se prob que la autoestima, la motivacin y satisfaccin del empleado es muy importante. Se limit el efecto de los incentivos monetarios - Se introducen ciertos principios de necesidades humanas: necesidades fisiolgicas, seguridad, amor, estima y autorrealizacin - Se establecieron dos teoras: Teora X: sostiene que los empleados son perezosos y tienen que ser dirigidos por un jefe autoritario. Teora Y: sostiene que los empleados son creativos, dedicados y que es posible confiarles responsabilidades.
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5) Escuela Teora de Sistemas (1950): Bertalanffly, Katz y Kahn. Considera a las empresas como un sistema formado por elementos relacionados entre si con un objetivo en comun, que forma parte de uno mayor y que las funciones dependen de la estructura. Propone la mayor participacin de todos los integrantes en conjunto. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura de la organizacin es la coordinacin de los recursos que utiliza para realizar sus actividades. La delegacin es un medio para realizar un trabajo por medio de otros. En toda organizacin existe la delegacin. En la organizacin se delegan decisiones y actividades operativas. Descentralizacin: es la delegacin de decisiones. Determina la estructura vertical de la organizacin definiendo niveles ordenados segn el tipo de decisiones que se le delegan. Las tareas operativas son realizadas por el nivel inferior, mientras que los niveles superiores programan las tareas de sus subordinados, asignan recursos econmicos, etc. La decisin del grado de descentralizacin depende de varios factores: objetivos y metas, polticas, planes, etc. Se debe reducir al mximo el nro de niveles jerrquicos pues se ahorran ejecutivos, se aumenta la velocidad de comunicacin y se evitan distorsiones en la transmisin de ordenes (telfono descompuesto) Para lograr la descentralizacin se debe: - Valorar los hombres y su capacidad para delegar - La planeacin y el control debe permanecer centralizado - Alto nivel de delegacin - Ampliar facultades de decisin Ventajas de Descentralizacin: - rapidez en la deteccin de necesidades y amenazas - formacin de hombres acostumbrados a decidir - mejor clima interno en la organizacin Ventajas de Centralizacin: - mayor concentracin en los objetivos organizacionales - la gerencia media esta en un sistema mejor estructurado - facilita la coordinacin y permite explotar mejor el potencial de los niveles inferiores Departamentalizacin: es la delegacin de actividades operativas. Determina la estructura horizontal de la organizacin especificando tareas entre los sectores que la componen. Divide un conjunto de actividades en un subconjunto. La divisin del trabajo y especializacin incrementa la eficiencia. De aqu nacen el concepto de Independencia y Coordinacin. Independencia: sistemas separados y autnomos, tienen una tendencia a la duplicacin de esfuerzos, generan un desaprovechamiento financiero. Coordinacin: centraliza la toma de decisiones lo cual disminuye los tiempos de respuesta. El problema de esto es elegir el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin. Una situacin limite seria la completa independencia donde cada subconjunto trabaja en forma autnoma y luego el comportamiento final es la suma de los comportamientos de los subconjuntos. Esto pues es casi imposible de realizar porque es difcil que la suma final tenga un buen resultado. El otro extremo es una interdependencia (coordinacin total) el cual tiene como desventaja un alto costo de coordinacin. Se trata entonces de lograr un punto medio de independencia en la departamentalizacion. Para lograr la departamentalizacion se debe: - aprovechar la especializacin - asegurar una atencin adecuada - reducir gastos - etc Tipos de departamentalizacion: Por funciones (Produccin, Ventas, Finanzas, Personal, Ingeniera), Por producto, Por servicio, Por rea geogrfica, Por tiempos, Por equipos Funciones de la Administracin: Planeacion, Organizacin, Integracion personal, Direccion, Control Areas Administrativas Basicas: - Contaduria
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Teroseria Finanzas - Crditos y Cobranzas - Recursos Humanos - Control/Auditoria - Compras MANUALES Documentos escritos en forma sistemtica. Son un medio de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir la informacin de una empresa de manera ordenada. Su redaccin debe ser simple, contener frases cortas y claras, debe haber una uniformidad de estilo, de tono formal, usar terminologa tcnica solamente cuando sea necesario. La forma de la redaccin puede variar de acuerdo a que tipo de manual: De libro de cocina: explicacin paso por paso. Narrativo: explicacin de carcter enunciativo sin un orden fijo. Guin teatral: explicacin por orden de aparicin. Matriz: explicacin con variables y cursos mltiples Grficos de flujo: explicacin a travs de flujogramas, cursogramas, etc Tipos de manuales

1. Industriales y operativos (Dossier): indican muy tcnicamente como desarrollar actividades, tienen planos y
grficos tcnicos. 2. Administrativos y de gestin a. Polticas: contienen la descripcin de la empresa, objetivos, reglas, politicas, etc. b. Organizacin: indican descripciones estticas, puestos, autoridades, etc. c. Especialistas (Auditoria, Ventas, Compras): orientados a alguna disciplina dentro de la organizacin. d. Personal (introduccin a la org, puestos, beneficios, etc): e. Usuario: dirigido directamente a un usuario del sistema f. Procedimientos: describen las tareas rutinarias, aclarando los procesos que deben realizarse. Facilitan la normalizacin de los procesos, evitando desviaciones, duplicacin de funciones y desperdicio de tiempos. g. Contenidos mltiples:

3. De Proyectos: para dejar documentado su desarrollo e historial, quedan como referencia de los pasos que se
efectuaron en el mismo y de los alcances de cada etapa. Ventajas Fuerte plan de organizacin Facilita el estudio de los problemas de la empresa y esclarece las acciones a tomar en situaciones dudosa. La toma de decisiones no queda librada a improvisaciones. Evitar conflictos o discusiones Mejorar la eficiencia, la calidad y la productividad Especifica las funciones y relaciones de cada rea administrativa Producen homogeneidad en la ejecucin de las tareas

Limitaciones Poco consultado en pequeas empresas. Poco actualizado. Costoso Rgido para algunas situaciones.

Formas de circulacin

Selectiva: ser utilizado solo por determinadas personas. Abierta: utilizado por cualquier persona Por reas: ser solo entregado en algunas reas determinadas.

Componentes de un manual: todo manual, debe tener al comienzo cierta informacin (contenido y enumeracin de las secciones, ndice, introduccin, instrucciones sobre su uso y cuerpo principal)
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CURSOGRAMAS: Los cursogramas son modelos esquemticos que representan grficamente los procedimientos de una organizacin, es decir representa sintticamente la secuencia de acciones que se realizan. Permiten la deteccin de errores, omisiones y superposiciones, y asi corregirlos y lograr procedimientos ms eficientes. Principios de la Administracin de Fayol Divisin del trabajo: Tiene que ser con la departamentalizacin, lograr la especializacin de cada rea Equidad: equilibrio, igualdad. Jerarqua: poder, importancia, experiencia Orden Autoridad: Poder de mando, se relaciona con responsabilidad y delegacin. La autoridad se delega y la responsabilidad se asume. Unidad de mando: Cada persona debe tener un nico Jefe. Disciplina: respeto, educacin. Subordinacin del inters particular al global: Debo dejar de lado todo lo particular y afrontar todos los caones a la empresa. Unidad de direccin: En el nivel de direccin debe haber unidad sino los dueos vuelven loco al gerente. Remuneracin: La gente debe tener un sueldo de acuerdo a lo que hace. Estabilidad y duracin del personal Centralizacin Descentralizacin Espritu de equipo: trabajo en equipo, compaerismo. Iniciativa: Dejar participar al operario.

Alcance de Control (SPAN): Se refiere a la cantidad de gente que uno puede dirigir.

CONTABILIDAD Disciplina que registra los movimientos dentro de la empresa y refleja su situacin. Sus objetivos son: brindar informacin contable sobre la empresa, llevar un control, tener una proteccin legal, brindar rendicin de cuentas (a los dueos). La contabilidad se vuelca en informes para presentar ante los bancos, accionistas, Afip, etc. Estos informes pueden ser: - Balance/Estado de situacin patrimonial: enumera como se compone el A, P y PN - Estado de resultados/Ganancias y Prdidas: brinda informacin en que gane y perd - Estado de evolucin de PN: sirve para ver si la empresa esta creciendo o no. - Estado de origen y aplicacin de fondos: muestra de donde sacamos la plata y en que la usamos. El patrimonio se divide en: - ACTIVO: bienes econmicos materiales o no materiales, todo lo que tericamente aunque no necesariamente es mo. - PASIVO: conj de obligaciones. Es todo lo que debo a terceros que no sean accionistas (a bancos, accionistas, etc). - PATRIMONIO NETO: es plata que debo a los accionistas. Es el activo que queda de hacer A - P = PN Tipos de Cuentas: 1. Activo Corriente: se van a convertir en dinero dentro de los 12 meses siguientes (ao fiscal) - Disponibilidades (cajas y bancos): es lo que tengo a disposicin, - Crditos (deudores): es plata que me deben - Bienes de Cambio: elementos para vender o producir (mercaderas, producto final, materia prima, materiales)

2. Activo No Corriente: - Bienes de uso: destinados al uso y no a la venta habitual. Tangibles: inmuebles, muebles y tiles, rodados, maquinarias, herramientas. Intangibles: patentes, licencias, franquicias, marcas - Participacin en sociedades
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Inversiones

3. Pasivo Corriente: aquellos que pueden exigirse dentro de los prox. 12 meses siguientes (ao fiscal)
Cuentas a pagar (proveedores) Anticipos recibidos Sueldos e Impuestos a pagar Prestamos a corto plazo Previsiones: son los incobrables (Ej: personas que no estoy seguro si van a pagar) Provisiones: es lo que voy a necesitar en el futuro y estoy seguro.

4. Pasivo No Corriente:
-

Prestamos a largo plazo Patrimonio Neto Capital Reservas: Legales (monto a retener de las ganancias) y Facultativas Utilidades/Resultados: Del Ejercicio (lo que obtuve en el ao) y Acumulados: lo que le queda a la empresa y no reparte.

Formas de clasificar las contabilizacin Percibido: cuando hay movimiento de plata (ganancia o perdida) Devengado: cuando no hay movimiento de plata (Ej: el sueldo para pagar maana, gastos de fin de mes, etc) Depreciacin y Amortizacin: la depreciacin es la perdida de valor de un bien por el uso que tiene, mal uso o por el paso del tiempo. Puede ser Ordinaria (desvalorizacin sistemtica del bien) o Extraordinaria (desvalorizacin por eventos no previstos como incendios, siniestros, etc). Las causas de la depreciacin estn relacionadas con la vida util de los bienes (desgaste, agotamiento, envejecimiento). Mtodos para analizar amortizacin: Tiempo Lineal, Tiempo Creciente, Tiempo Decreciente, Horas maquina, Unidades producidas LIBROS: registran el historial de cada accin econmica de la empresa. - Mayor: reflejo de las cuentas a nivel general. - Auxiliar: reflejo de las cuentas en detalle. - Diario: permite asentar diariamente lo que sucedi en forma ordenada y cronolgica. - Subdiario: permite asentar lo que sucedi agrupando con ciertas caractersticas.

Indices Contables: son clculos que brindan informacin acerca de cmo est yendo la empresa (rentabilidad, etc). Elementos para iniciar una empresa Capital, financiamientos, compras/alquiler de edificio, maquinarias, etc Anlisis Econmico-Financiero - Estudio de los estados contables: balances para saber la situacin pat., medicin de ganancias y perdidas - Proyecciones contables (sirve para saber como est la empresa): recupero de la inversin, delavuacin, etc. - Anlisis interno de la empresa (lo que me importa para la propia empresa): rentabilidad, calidad de la gestion de activos - Anlisis externo de la empresa: como inversionista

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OPERACIONES BASICAS DE UNA EMPRESA (Compras, Ventas, Pagos, Cobranzas) Todas las operaciones deben tener un control interno, que son un conj de normas de seguridad que garantizan que la contabilidad refleje correctamente la situacin. Compras: pueden ser normales/rutinarias, menores (caja chica), extraordinarias, importaciones.

PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS

REMITOS

REMITOS MERCADERIA

1) 2) 3) 4)

Deteccin de la necesidad: aparece la necesidad de realizar un cambio/adquirir/comprar algo y se informa a RRHH. Control del requerimiento: RRHH verifica si la necesidad es vlida (por medio del sector de Mantenimiento o similar). Control financiero: Compras informa al Jefe de Finanzas y este analiza la posibilidad de realizar dicha adquisicin. Seleccin proveedores: Compras consulta la base de datos de proveedores, se eligen 3 de ellos (eligiendo por conveniencia, calidad, beneficios, descuentos, etc) y se elaboran las notas de pedido. 5) Solicitud de cotizacin: Compras enva las notas de pedido a los proveedores y se les solicita las cotizaciones correspondientes. 6) Control Ofrecido y Requerido: Al recibir las cotizaciones/presupuestos, Compras controla que las cotizaciones reflejen lo requerido. Luego se enva a Mantenimiento para que verifiquen las especificaciones tcnicas de las cotizaciones. 7) Anlisis de ofertas y mejoracion: Comprasy Finanzas analizan las ofertas, y se intenta negociar y mejorar la oferta, obtener beneficios, etc 8) Control y adjudicacin: Una vez decidida la mejor cotizacin se selecciona un proveedor definitivo. 9) Formalizacin de la compra: Compras genera la orden de compra y se contacta con el proveedor formalizando la compra. 10) Activacin: Se pone en marcha el proceso por parte del proveedor para cumplir con la orden de compra. Tambin se verifica que el proveedor vaya cumpliendo con el tiempo acordado con posibles sanciones. 11) Recepcin y Controles: Recepcin recibe el pedido, compara el remito con la orden de compra para controlar la cantidad correcta y que se va a facturar lo correspondiente. Este control se llama conformar (cuando esta ok) y observar (cuando hay un error y se marca). Si esta todo ok se manda a Deposito. 12) Almacenaje y Registracin: Deposito desempaca la mercadera, controla la calidad de lo recibido y luego se almacena. Se enva el Remito a Contaduria para que registre la compra y realice su pago correspondiente.

Controles bsicos en la compra son:

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Inicio del tramite con una documentacin formal Obtencin de cotizaciones Establecer un nivel de compra: asentar un punto de pedido para el stock mnimo (Esto sirve para nunca quedarme sin stock y que se frene la lnea de produccin) Control de mercadera recibida Seguros por mercadera en viaje (robos, roturas, etc)

Pagos: obligacin de pago hacia un tercero. El pago puede ser por correspondencia, en las oficinas del proveedor, en bancos, etc.

1) Factura, Orden de compra, Remito, Pagos - Precios, Datos proveedor : cuando llega la factura del proveedor se 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
juntan todos los dems documentos (orden de compra, remito. etc.) y se los enva a Contadura. Control del pedido de pago: Contadura controla la factura, remitos y dems documentos del proveedor para cerciorarse de que no hubo errores en la facturacin y recepcin de la mercadera. Si todo esta OK se emite la orden de pago. Registro Contable: Contadura registra la orden de pago Definicin de la forma de pago: se define la forma de pago segn le convenga a la empresa (cheque, transferencia, de cual Banco, etc.) Elaboracion del medio de pago: Tesoreria elabora el medio de pago (cheque, transferencia, etc) y se envian los documentos a Finanzas para autorizar y firmar el medio de pago (firma del cheque, etc). Control medio de pago: Finanzas realiza los controles sobre el medio de pago (control sobre cheques, etc.) y se colocan las correspondientes firmas. Registro Contable: Contadura registra el medio de pago seleccionado. Pago: Tesorera lleva a cabo el pago a travs del medio pago seleccionado. Recepcin del pago: una vez que llega el recibo del proveedor, Contadura controla que lo pagado fue lo acordado y luego se guardan los documentos.

Control de Pagos: - Separacion de funciones - Separacion de fondos de cobranzas y destinos a pagar - Numeracion de comprobantes - Rotacion del personal que maneje fondos - Pago en cheque: disminuye la tenencia de efectivo, minimiza el riesgo de perdidas
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Pago en cheque: Forma de emisin del cheque: debe tener el nombre de alguien. Cheques con firmas indistintas o conjuntas. Respaldo en comprobantes, remito, factura, orden de compra. Control de cheques anulados (rotura del cheque, desprolijidad, etc) Estipulacin de quienes pueden utilizar cheques.

Ventas: se vende un producto o un servcio. La venta puede ser por corredores, por correspondencia, por telfono, por mostrador, extraordinaria, por exportacin.

SOLICITUD DEL CLIENTE

del cliente

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Definicin de parmetros comerciales: se define la estrategia de venta, el tipo de campaa, etc. Confeccin del plan de accin comercial: se confeccionan los presupuestos y campaas comerciales. Vinculacin con cliente: Ventas se contacta con el cliente (o viceversa) y se genera la nota de pedido. Definicin de la facilidad de lo pedido: Ventas analiza el grado de dificultad del pedido del cliente. Estndar o A medida: si el pedido del cliente es estndar o a medida. Si es a medida se definen las especificaciones. Cotizacin Presupuesto: Ventas confecciona el presupuesto correspondiente a la nota de pedido. Control del presupuesto: se verifica el presupuesto segn el tipo de pedido (estndar o a medida) Control del Crdito: Cuentas Corrientes controla el limite asignado al cliente y luego Crditos decide si el pedido es aprobado o no 9) Formalizacin de la operacin: el cliente decide efectuar la compra, Ventas emite la Orden de Compra y se la entrega al cliente. 10) Conforme Cliente: el cliente analiza el presupuesto. 11) Control de Stock - Fabricacin: si la nota de pedido es estndar Almacenes recibe verifica su stock, si la nota de pedido es a medida comienza la fabricacin del producto. 12) Armado del pedido: una vez listo el producto, Almacenes arma el pedido, genera el Remito y enva ambos a Despacho. 13) Distribucin: Despacho controla la mercadera y Remito, y luego despacha al repartidor.
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14) Control - Recepcin cliente: el repartidor entrega la mercadera al cliente y luego el cliente firma el remito (o no). 15) Control posibles rechazos: el repartidor entrega a Despacho los remitos firmados y se controlan posibles rechazos.
Si hubo algn rechazo queda pendiente para el da siguiente.

16) Registracin Nota de crdito: Despacho enva el remito a Facturacin, este procede a valorizarlo y generar las
facturas correspondientes. Luego informa a Contadura dicho valor y si todo esta correcto enva la Factura al cliente. 17) Reingresa Stock: Si el cliente rechaz la mercadera (en forma parcial o total) vuelve a reingresar el stock.

Facturacion y Cobranzas:

FACTURA

RECIBO

1) Recepcin conforme, formalizacin compra, Cobros Previos, Datos del cliente: Cobranzas archiva los documentos 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
de los deudores para ser cobrados (orden de compra, Remito, factura, etc). Control: Cobranzas detecta el momento de cobrar controlando las fechas prximas a vencer. Formalizacin deuda: se genera la factura. Registro Contable: se registra la factura. Definicin de forma de cobro: Cobranzas decide las formas de cobro y luego envan las facturas al cobrador. Cobro: el cobrador se encuentra con el deudor, efecta el cobro y se le otorga el recibo al deudor. Rendicin del cobro: el cobrador indica a Caja los valores percibidos y a Cobranzas lo que no pudo cobrar. Control Cuenta Corriente: el sector Cuentas Corrientes registra el cobro en las cuentas de los deudores, y obtiene totales de debitos/crditos y se los enva a Contadura. Registro Contable: Contadura confecciona los asientos correspondientes por las transacciones.

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DECISION La decisin es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponibles. Toda decisin implica una serie de elementos: Objetivo variables controlables (alternativas) variables no controlables (situaciones del contexto) restricciones (acotan el rea de soluciones) resultados el criterio de eleccin Estos elementos pueden ordenarse en una matriz de decisin para facilitar el proceso decisorio. Proceso de decisin: Actividad de Inteligencia: investigacin del ambiente para encontrar las condiciones ideales. Actividad de diseo: invencin, desarrollo y anlisis de cursos de accin. Actividad de eleccin: seleccin de un curso determinado. Actividad de revisin: evaluacin de las elecciones pasadas. Clasificacin de decisiones: Estratgicas: esclarecen las cuestiones claves para el porvenir de la org. Tctica: esclarecen la conduccin de sus actividades. Logsticas: dan apoyo a las actividades esenciales de la org. Programadas: son las rutinarias. No Programadas: son novedades, corresponden a la gerencia/direccin superior. Calidad de la decisin: Las decisiones pueden ser afectadas por: Abuso de la experiencia Dedicacin a temas rutinarios Inadecuada jerarquizacin Pobre informacin del contexto Falta de iniciativa Para mejorar las decisiones debe haber: Aprendizaje por experiencia Adecuada delegacin Capacitacin de los que deciden Mejoramiento de los sistema de informacin

Modelos de decisin (tablas de decisin): Son una representacin simplificada de la realidad. Permiten simular el comportamiento real y por ende tienden a lograr la solucin del problema. Es una valiosa herramienta gerencial permitiendo analizar el problema advirtiendo resultados y consecuencias de los cursos de accin sin llevarlos a cabo. Tablas de decisin: tiles para sacar relaciones o condiciones para cumplir algo. 1. Tablas de entrada limitada: las descripciones y acciones expresadas en forma completa, con valores SI/NO 2. Tablas de entrada extendida: cuando hay muchas variables que pueden asumir gran cant. de valores. 3. Tablas de entrada mixta: posee caractersticas de las 2 anteriores.

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Decisin estratgica: La estrategia involucra las decisiones principales para el porvenir de la org. Algunas decisiones estratgicas son: desarrollo de nuevos productos, cambios en las lneas de productos, incursin en nuevos mercados, inversin de equipos, etc. Existen varios modelos para las decisiones estratgicas: 1) BCG: evala la posicin de distintos negocios de una org. Determina la tasa de crecimiento del mercado y la posicin relativa en el mercado. Del cruce de esas variables resultan diferentes tipos de negocio. Alta
Participacin en el mercado

Baja

Alta
Crecimiento

Estrella Alto crecimiento - Alta participacin Requieren de fuertes inversiones

Signos de interrogacin Alto crecimiento- Baja participacin Son las poco explotadas

Baja

Vaca lechera Bajo crecimiento- Alta participacin Requieren bajas inversiones Son generadores de fondos

Perros/Muertos Bajo crecimiento- Baja participacin

2) Matriz de Ansoff: permite saber como orientar el mercado, hacia donde quiero apuntar.
Mercados Actuales

Productos Nuevos

Desarrollo nuevos Productos

Penetracin mercado Ampliacin mercado

Productos Actuales

Diversificacin

Ejemplo: la aspirineta es un producto actual al cual le buscaron un nuevo mercado (el cardiovascular)

Mercados Nuevos

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PLANEAMIENTO: Es decidir por adelantado lo que se debe hacer. Permite que cada participante pueda saber previamente la forma en que se podrn ver cumplidas las expectativas. Orienta la conduccin de la organizacin. Planear consiste en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos. El plan es el resultado del planeamiento, y su propsito es el de promover una conducta que lleve hacia las consecuencias deseadas. Los principios del planeamiento son: Establecer objetivos y determinar los planes. Principio participativo: implica el involucramiento de los participantes Principio de continuidad: implica la actualizacin del plan Coordinacin e Integracin Ventajas del planeamiento Acceso a una mayor capacidad de manejo de la info Reducir la incertidumbre de no saber para donde tomar una decisin Evaluacin de alternativas y la posibilidad de modificaciones del plan Problemas del planeamiento (problemas de pensar a futuro) Falta de seguridad para prever Ausencia de situaciones repetitivas Tendencia a la inflexibilidad (difcil para modificarlo) Tiempo y costo
Formas de expresar un plan: Declarativo: expresa solo el resultado deseado, no el proceso o medio. Narrativo: descripcin de polticas de personal, como se desea llegar a cumplir algo, etc. Con variables cuantitativas: cuanto lograr, unidades de produccin, % utilidad. Variables de decisin: pensar que variables son importantes para lograr/cumplir el plan. Variables de resultado: cuales debemos tomar para controlarlo. Premisas Puntos a tener en cuenta para saber como ser la futura situacin Se planifica el tipo de estructura y distribucin econmica para abaratar costos. 1) Externas (fuera de la empresa) a. Generales (comunes para cualquier empresa): situacin poltica, poltica fiscal, act. gral de la economa. b. Particulares (propias de una empresa): demanda del mercado, competencia, disponibilidad de mano de obra, capitales de accionista, localizacin (donde voy a trabajar)

2) Internas (vinculadas a la empresa): capacidad y obsolescencia de equipos, Canales de distribucin, Posicin

patrimonial y financiera, Grado de capacitacin del personal Polticas, programas y procedimientos: 1) POLITICAS: son las decisiones que voy a tomar a. Comercializacin: decisiones a nivel comercial: Formas de Distribucin, Promocin, Precios b. Produccin: decisiones a nivel produccin: Fabricar o comprar, Nivel de produccin, Inventarios. c. Finanzas: decisiones a nivel finanzas: Obtencin de capital (si quiero o no capital externo), Manejo de utilidades.

2) PROGRAMAS: son los planes a desarrollar.

a. Desarrollo de nuevos productos
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b. Investigacin de mercado c. Incorporacin de equipos y tecnologa d. Capacitacin del personal

3) PROCEDIMIENTOS: normas administrativas, los procesos operativos. Son preparados por los directivos.
a. b. c. d. Pago a proveedores Emisin de cheques Formas de ventas Control de inventarios

Pronsticos Los pronsticos son predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como validas. Son una herramienta bsica del planeamiento. Los pronsticos pueden ser:

Cuantitativos: se basan en la cantidad, volumen, etc. Es un mtodo rpido y de bajo costo (se usa la PC). o Tendencia estacional o Calculo de indices estacionales o Series de tiempos Cualitativos: se basan en el prestigio, imagen, calidad, etc o Escenarios o Procedimientos intuitivos o Mtodo delphi Programacin lineal: se basan en las relaciones causa-efecto del fenmeno.

Horizonte de planeamiento: el horizonte es la dimensin temporal de los planes. NIVEL Estratgico/Poltico Tctico/Directivo Operativo PLAZO Largo Medio Corto PERIODOS COMPRENDIDOS Mas de 4 aos 2 a 4 aos Hasta 18 meses

i) Planeamiento Estratgico: involucra los aspectos estructurales de la organizacin. Se debe tener en cuenta los objetivos, que depara el futuro (anticipacin), la situacin actual (resultado de ejercicios, fondos, liquidez, etc) y que se debe hacer (elaboracin de estrategias, metas, planes) ii) Planeamiento Tctico: Permite una anticipacin del futuro, mejora la toma de decisiones y constituye un plan de accin para toda la organizacin. Implican la elaboracin de presupuestos, inventarios, resultados econmicos, etc. El proceso presupuestario consta de dos partes: Estimacin: los responsables presentan sus propuestas de planes. Planeamiento: la direccin evala y apruebas los planes presentados. Los problemas que tiene el proceso presupuestario son: incertidumbre, tiempo de rta, inflacin, costos, problemas humanos, etc. iii) Planeamiento Operativo: Son programas que especifican en detalle los planes trazados. Permiten sincronizar y asignar los recursos para realizar una actividad. Comprenden la programacin de las ventas, produccin, procedimientos, etc. Existen algunas tcnicas para la programacin: Cashflow (flujo de caja): permite prever el movimiento financiero a corto plazo. Se resume en planillas. Gantt: permite la asignacin de recursos y su determinacin de la secuencia y cronologa. CPM/PERT: permite ver dependencia entre tareas y ver cuales son las tareas mas criticas.

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Diagrama de Gantt Creado por el ingeniero Gantt. Expresa el ordenamiento secuencial de las actividades y muestra su duracin total y las desviaciones de tiempo de manera sencilla. Sirven para controlar los recursos utilizados, y los tiempos estimados y reales. Se utilizan cuando hay pocas tareas o cuando no hay un alto nivel de dependencia. Ventajas: requiere un mnimo de planificacin, eficaces en las etapas iniciales de la planificacin, tienen un bajo costo y son simples de usar. Desventajas: son limitados para proyectos complejos y difciles de seguir. CPM El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de las actividades de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Permiten ver dependencia entre tareas y ver cuales son las tareas mas criticas. Las tareas crticas son las que tienen un mayor control y se trata de acelerar su proceso. Caractersticas: Es Determinstico: los tiempos de las tareas se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos. Se utiliza para proyectos conocidos y de gran cantidad de tareas. Definiciones: Fecha temprana: es la fecha mas pronto que puedo comenzar una tarea. Fecha tarda: la fecha mas lejana para comenzar una tarea sin molestar los tiempos del proyecto. Holgura: diferencia entre la fecha temprana y la tarda en el nodo. Margen Total/Intervalo de flotacin: Cuanto puedo modificar la tarea sin modificar o perjudicar el proyecto. Se refiere a la tarea. ( fTarda nodo final fTemprana nodo inicial duracin ) = 0 entonces es una tarea critica. Margen Libre: indica el tiempo que puedo correr una tarea sin afectar fTemprana del nodo final. Me deja cambiar la duracin o cambiar la fTemprana de la tarea. ( fTemprana nodo final fTemprana nodo inicial duracin )

Observaciones: Generalmente se representa como ADM (donde la tarea/accin es la flecha misma). Las tareas que siempre sern crticas son aquellas por las que siempre pasa el proyecto por no haber otro camino alternativo. Modelo de Roy Usa el mtodo PDM (donde los nodos son las tareas) Nodos representados por cuadros. No existen Dummys (tareas ficticias). PERT Es probabilstico. Se utiliza para proyectos nuevos, donde no se sabe cuanto dura cada tarea (solo datos estimativos).

Diferencias entre CPM/PERT vs ROY La diferencias entre CPM/PERT y ROY es la forma de armar el rbol. La diferencia entre CMP y PERT es la forma de calcular los tiempos (uno es deterministico y el otro es Pgina 16 de 20 probabilstico)

Reglas de negocios Definen una expresin que restringe algn aspecto del negocio. Son definidas por el nivel superior y reflejan lo que est permitido (o no) hacer dentro de la organizacin. Definen puntos de decisin, no toman la decisin. Deben adaptarse o modificarse por cambios en el mercado. Se las considera como: Una declaracin de polticas/restricciones del negocio de una empresa. Es una definicin de una idea primordial para la correcta evolucin de la organizacin. Normas que ataen a la misin, objetivos, polticas y actividades de la organizacin Deben definir tambin como manejar las premisas (externas e internas) Las reglas tienen los siguientes principios: Requisitos como elementos principales. Independientes de los procesos. Declarativas (ni de procedimiento ni ejecutivas). Procesos guiados por reglas. Al servicio del negocio, no de la tecnologa. El cambio de una regla no debe influir en otras. Se deben escribir en forma explicita, en lenguaje formal y sencillo. Deben tener motores de la reglas para efectuar su evaluacin o mantenimiento. Las caractersticas de estos motores son: Editores: para ingreso, edicin y eliminacin de las reglas Workflow: incluyen el ingreso para seleccionarlas, autorizacin, publicacin o retiro de reglas Consultas: por distintos criterios de acceso Niveles en la definicin de las reglas: Polticas: es una condicin a cumplir. Regla de negocio: es la accin a realizar, lo que se debe hacer. Declaracin de la regla: es la declaracin de la accin. En base a las polticas, las reglas de negocios pueden ser vertidas en tablas de decisiones para la aplicabilidad de tarifas, descuento, etc. (Ejemplos) Poltica: Todos los clientes del restaurant que vengan ms de una vez a la semana, deben ser considerados VIP. Regla: Los clientes VIP tienen como obsequio una botella de champagne despus de la cena. Polticas: solamente alquilamos autos en buenas condiciones y legales Regla: Todo auto con ms de 5000 km debe ser programado para mantenimiento Declaracin de la regla: si km > 5000 entonces invocar mantenimiento Si se define como una regla la cantidad de personal que debe haber en cada sector o rea, por ejemplo no mas de 10 vendedores, el sistema de ingreso de personal no debera permitir ingresar en ese sector el empleado 11

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CONTROL DEL PLANEAMIENTO El control compara la actuacin real con la planificada y marca los desvos para corregirla. Permite que la organizacin se encamine hacia los objetivos trazados. La retroalimentacin es un proceso que brinda informacin para corregir las desviaciones y fomenta planeamientos ms realistas. Principios del control Control por asignacin de responsabilidades. Usar la contabilidad como elemento informativo. Economa de control. Informacin precisa. Cada responsable debe recibir info de acuerdo a su nivel.

Objetivos del control Disminuir la desorganizacin. Utilizar adecuadamente los recursos de la empresa. Luchar contra desconfianza e indiferencia. Lograr informacin. Tomar decisiones y resolver problemas.

Pirmide de control: Nivel alto (Estratgico/Poltico): alta gerencia con un control estratgico. Nivel medio (Tctico/Directivo): control gerencial, tctico. Nivel bajo (Operativo): control operativo, funcional. El Control se divide en (tipos): Preventivo: antes de que suceda el evento. o Tcnica para eliminar los problemas anticipadamente. o Estudiar que modificar o mejorar antes que se deteriore el sistema. o Enfocarse en la solucin de posibles problemas.

Concurrente: mientras lo usamos lo mejoramos. o Mientras se encuentra en marcha. o El control presupuestario compara los resultados reales con los planes establecidos. Correctivo: posterior a la accin. o Evaluacin de desvos entre lo esperado y lo real. o Evaluacin del desempeo de las funciones y calidad de estructuras. o Brinda propuestas de mejoras/soluciones a los problemas.

El ciclo de control se divide en etapas: Anlisis de informacin: recopilacin y anlisis de la informacin obtenida. Aprendizaje para el planeamiento futuro: el anlisis evidenciar los desvos y permitir aprender de los errores. Entorno Comentarios resultantes: son los datos que salen del aprendizaje. Largo plazo Corto plazo Accin requerida: corresponde al nivel ms alto.
Estrategia Programacin Presupuesto Ejecucin Control Operativo Control Tctico Control Tctico Gerencial Control Estratgico Planificacin Pgina 18 de 20 Control Evaluacin

SOFWTARE Tipos de sistemas: 1. Enlatados/Cerrados: preparados para alguna funcionalidad. a. Mdulos cerrados ya que no interactan con otros sistemas. b. Rpida instalacin c. No permiten modificaciones

2. Abiertos: son sistemas enlatados pero que permiten sacar informacin de sus archivos. 3. Modulares: permiten agregar otros mdulos al sistema y as crecer (Ej: Al principio no comprar el sistema que
maneje ciertas sucursales y cuando se necesite recin ah adquirirlo.)

4. A medida: estn hechos a medida de la empresa.

a. Costosos b. Muy lento en su implementacin. Tipos de sistemas (segn la jerarqua) 1. Sist. de procesamiento de datos (SPD): sist. contables, sist. de ventas, sist. de cobranzas, etc. 2. Sist. de Ofimtica (SAO): automatizacin de oficina tipo conferencias, correo, planillas de clculo (office), etc. 3. Sist. de adm. de conocimiento (SAC): orientados hacia el manejo tcnico. (CAD, pipeline, CAM, etc). 4. Sist. para soporte de las decisiones (SSD): tablas de control, sist. presupuestario, etc. 5. Sist. para soporte para ejecutivos (SSE) Sistemas de gestin empresarial ASP (Asistencial Service Provider): Es un proveedor de servicios de aplicacin. Todos los datos y programas estn en el servidor. Estan disponibles solamente en horario laboral. MRP I (Material Requirement Planning): sistema para planificar las necesidades de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas qu/cunto/cundo se debe fabricar. Supone que no hay restricciones y por ende no tiene en cuenta la capacidad de las mquinas. MRP II (Manufacturing Resource Planning): sistema para planificar los recursos que se necesitan para el plan maestro de produccin. Controla los insumos y la manufactura dentro de la empresa (materiales, mano de obra, maquinas). Tiene en cuenta las restricciones de fabricacin. BPM (Business Process Management): sistema para la administracin de los procesos de negocio. Permite un mejor entendimiento de los negocios para mejorar su eficiencia, reducir errores y ver el estado de los mismos. CRM (Customer Relationship Management): sistema para la administracin basada en la relacin con los clientes. Permite recopilar info sobre los clientes para brindarles soluciones que se adecuen a sus necesidades. Tambin permite conocer la calidad de la atencin al cliente, si qued conforme, etc. Es sinnimo de gestin de las relaciones con los clientes, la venta y el marketing. ERP (Enterprise Resource Planning): sistema dividido en mdulos interrelacionados. Integra todos los sistemas conocidos. Tiene su correspondiente tablero de control.
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Caractersticas principales del ERP: Es multiplataforma (varios SO) Admite trabajar con cualquier base de datos Permite acceso en tiempo real Flexibilidad y capacidad de crecimiento Permite compartir informacin entre todos los componentes.

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