Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria I.U.T.

Rufino Blanco Fombona Materia: Herramientas Gerenciales Especialidad: Administracin de Empresas Quinto Semestre

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN

Profesora: Yelitze Quintero

Integrantes: Jossy Luque C.I.: 13.271.993 Mauricio Betancourt C.I.: 20.675.880

Guatire, Mayo 2011

INTRODUCCIN

En las organizaciones es imprescindible un cambio a nivel organizacional, Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

NDICE

Introduccin....pg. 2

Desarrollo: Crecimiento y adaptacin....Pg. 4 Proceso de fusin......Pg. 5 Y 6 Resistencia al cambio.......Pg. 6 Y 7 Gerencia del cambio.....Pg. 8 Cambio organizacional...........Pg. 9 Y 10

Conclusin.......Pg. 11 Bibliografa.......Pg. 12

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN

Crecimiento y Adaptacin

El crecimiento en las organizaciones debe entenderse como un aumento de la actividad que lleva consigo un incremento en la facturacin. Debido al crecimiento en el sentido antes expresado, cabe esperar una reaccin en cadena: incremento de la plantilla, aumento de las inversiones, ampliacin de objetivos, nuevas ambiciones de su personal y diseo de una estrategia que mantenga el crecimiento y contemple nuevos horizontes de futuro. El crecimiento adecuadamente contemplado deja de lado los peligros de un exagerado entusiasmo que puede llevar implcito ese crecimiento. Debe ser tratado con prudencia y debe ir siempre acompaado con un mantenimiento o aumento de la productividad de los trabajadores. Se debe evitar en todo caso disminuir el nivel de exigencia de los comienzos. La creacin de nuevos puestos con baja o nula definicin es un mal que aparece con una frecuencia mayor que la deseada cuando existe abundancia de recursos. Ello puede truncar la marcha ascendente del crecimiento de la empresa. El crecimiento depende de cada organizacin adaptndose a su entorno, la clave para que pueda surgir una empresa es llevar a cabo la planeacin, organizacin, direccin y control. Depende del modelo que se basa en los objetivos. Se debe alcanzar las metas propuestas y de preparar a la organizacin para crecer y acompaar dicho proceso de cumplimientos de planes, metas y objetivos.

Proceso de Fusin

La fusin es la reunin de dos o ms sociedades en una sola que las sucede en todos sus derechos y obligaciones a la cual se incorporan la totalidad del patrimonio y accionistas de los entes fusionados.

Tipos de Fusin y Fusin por creacin: Es

cuando el activo y pasivo de dos o ms sociedades que se disuelven, se aportan a una nueva sociedad que se constituye. y Fusin por incorporacin: Es cuando una sociedad ya

existente adquiere una o ms sociedades que se

disuelven, por consecuencia adquiere todos sus activos y pasivos. El proceso de liquidacin de las sociedades fusionadas o absorbidas queda excluido en cualquiera de los dos casos. Ahora bien, una vez que ya se tomo la decisin de incorporar o crear una nueva sociedad se debe convocar a una junta a todos los accionistas en donde se sometern a aprobacin los balances auditados, as como los informes periciales que procedieran de las empresas objeto de fusin adems de los estatutos de la

nueva sociedad, repartiendo las nuevas acciones de manera equitativa o equivalente al porcentaje de participacin de los socios.

Resistencia al Cambio

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales. La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
y y y

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
y

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;

la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y

en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el

entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

Gerencia del Cambio

Algunos empresarios temen que su organizacin pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio ser positivo siempre y cuando ste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes reas: negocio, tecnologas utilizadas, actitudes, administracin, procesos y organizacin, entre otras.

El cambio traer beneficios efectivos si el equipo est comprometido con ello, si todos estn alineados a una misma estrategia, a la misin y visin de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.

Lo ms importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre s y poner mucho de su esfuerzo, motivacin, preparacin y satisfaccin en todo lo que hacen. Es muy importante que el lder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traer desmotivacin y diatribas en el equipo. El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presin. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero tambin por todo el personal.

Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situacin actual de la organizacin, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos

y,

de

ser

as,

fijar

disear

las

metas

cumplir.

En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y disear nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.

Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organizacin se de cuenta que el entorno ha seguido actualizndose con nuevos avances tecnolgicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aqu cuando los empresarios deben ser dinmicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual.

Cambio Organizacional El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
y

que

se

traducen

en

un

nuevo

comportamiento

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas,

cambios de directivas, etc.

y

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta

fuerza:

Los

decretos

gubernamentales,

las

normas

de

calidad,

limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

10

CONCLUSIN

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.

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BIBLIOGRAFA

http://www.eumed.net/tesis/2006/asc/2m.htm

http://www.slideshare.net/emorffe/crecimiento-y-adaptacion

http://www.biyonario.com/tipos-de-fusion-en-las-empresas.html

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

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