XXIII Encontro Nac. de Eng.

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IMPLANTAO DE UM PROGRAMA 5S
Christian Egidio da Silva (UNIFEI) csilva@confab.com.br

Resumo O presente trabalho descreve uma metodologia de implantao de um programa 5S numa empresa de transformao, e trata-se de uma parte de um trabalho que est sendo desenvolvido para gerenciar melhorias. Este artigo procurou evidenciar os benefcios j conquistados, mesmo o programa estando em um processo inicial. Palavras chave: 5S, PDCA, Diagrama de Causa e Efeito. 1. Introduo

Segundo Juran (1993), processo qualquer combinao especfica de mquinas, ferramentas, mtodos, materiais e/ou pessoas empregadas para atingir caractersticas de qualidade especficas num produto ou servio. Uma mudana em qualquer um destes elementos resulta num novo processo. A sociedade que nos cerca est passando por uma fase de mudanas muito rpidas, que so apenas parte da rpida evoluo social, tecnolgica e sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Estas mudanas vm ameaando a sobrevivncia das empresas pelos mais variados motivos, seja pelo lanamento de produtos novos no mercado, seja por prticas comerciais totalmente fora de nossa realidade, seja pelo investimento em novas tecnologias/equipamentos, seja por exigncias normativas difceis de serem alcanadas, ou mesmo por questes sociais e comportamentais. Impreterivelmente, todos os recursos empregados num processo apresentam uma certa dependncia do fator humano, ou seja, necessariamente o bom desempenho de um processo estar dependendo do comprometimento de todos, da qualificao/treinamento, da motivao e principalmente da questo disciplinar de cada um dos envolvidos. Segundo Campos (1999), um Programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento, para toda a sua vida. O Programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. Para Ho et al (1996), a prtica de um Programa 5S visa estabelecer e manter um ambiente de qualidade em uma organizao. O objetivo deste trabalho descrever o processo de implantao de um Programa 5S, bem como explicitar as vantagens da utilizao de um recurso como este no dia a dia de uma empresa de transformao. 2. Programa 5S Qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade deve iniciar-se com a mudana de hbitos de todos colaboradores quanto organizao, limpeza, asseio e ordem do local de trabalho.

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Segundo pesquisa conduzida por Godoy et al (2001), o Programa 5S influencia, positivamente, a organizao, as pessoas, o ambiente, potencializando a melhoria da qualidade. Tal programa muda o comportamento e as atitudes das pessoas pelo envolvimento, engajamento e comprometimento que surgem com a implantao e manuteno dessas aes. Para Silva et al (2001), o Programa 5S tem como objetivo bsico a melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos fsico (organizao geral do espao fsico) e mental (mudana da maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento). No entanto, para alcanar o sucesso de um programa como este, torna-se substancial que as organizaes maximizem a utilizao dos recursos disponveis, de modo que os programas implementados, nesse sentido, contemplem a eficincia e eficcia no universo organizacional (2001). Atravs de uma pesquisa realizada em 2000 pelo SEBRAE (2000) sobre Gesto pela Qualidade Total nas pequenas e mdias empresas do terceiro setor, verificou-se que 72% dos programas 5S fracassaram. Em pesquisa realizada por Silva et al (2001), so descritos alguns dos motivos que conduzem ao fracasso do Programa 5S: gradualmente os funcionrios deixam de conversar/questionar sobre o tema; os avaliadores de 5S deixam de realizar algumas auditorias o que faz com que o programa perca a credibilidade; falta de planejamento das aes/etapas seguintes. Para Soares et al (2001) a impossibilidade de reunir todos os colaboradores em muitas situaes um entrave conduo do programa. Outro fator relevante a favor da dificuldade de implantao, consiste na difcil quebra de paradigmas organizacionais criados no decorrer da histria da organizao, o que provoca a resistncia quanto s mudanas. Deve-se motivar continuamente o programa, ou seja, realiment-lo sistematicamente. 2.1 O significado dos sensos Seiri. Utilizao, arrumao, organizao, seleo, classificao. Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Seiton. Ordenao, sistematizao, classificao. Ter senso de ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item, ou seja, cada coisa no seu devido lugar. Seiso. Limpeza, zelo. Ter senso de limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente bem como manter dados e informaes atualizadas para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o ato de no sujar. Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra (bloqueio das causas). Seiketsu. Asseio, higiene, sade, integridade, padronizao. Ter senso de asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e

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compreenso. Mais importante do que alcanar um nvel de excelncia, a padronizao deste nvel. Shitsuke. Autodisciplina, educao, cortesia, compromisso, formao de hbitos. Ter senso de autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. 3. Praticando 5S

3.1 Definio do programa O sucesso de qualquer programa funo direta de um planejamento adequado. Pensando desta forma, procurou-se elaborar um plano de implantao e execuo que contemplasse todo o caminho a ser percorrido durante o funcionamento do Programa 5S, ou seja, definiu-se uma metodologia de trabalho. Para tal, foram utilizados os conceitos do Ciclo PDCA de Controle de Processo. Conforme descrito por Campos (1999), o referido Ciclo PDCA composto de quatro fases bsicas, a saber: Planejamento (P). Estabelecer as metas sobre os itens de controle; estabelecer a maneira (caminho, mtodo) para se atingir as metas propostas; subsidiar condies/recursos necessrios para que se consiga seguir aquele mtodo previsto. Execuo (D). Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de informaes/dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificao (C). A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada. Atuao corretiva (A). Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. Pensando desta maneira, iniciou-se a definio do programa a ser seguido. Para tal, foram definidas trs fases: Avaliao do cenrio. Elaborao e distribuio de um questionrio no qual constavam perguntas sobre temas diversificados associados metodologia 5S, cujas respostas, predominantemente, eram simples e objetivas. Tal questionrio visou avaliar o conhecimento dos funcionrios quanto a tema 5S. Distribuio do questionrio a todos os funcionrios. Avaliao inicial do meio ambiente quanto aos cinco sensos, obtendo, inclusive, evidncias atravs de fotos e anotaes.
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Anlise dos questionrios respondidos pelos funcionrios, para avaliar o nvel de entendimento sobre o tema e o grau de comprometimento (mesmo que indireto) dos funcionrios com os cinco sensos.

Conscientizao. Realizao de uma palestra explicativa, onde foi abordado o significado do Programa 5S, seus benefcios, bem como alertar todo o pessoal quanto a alguns problemas j existentes visualizados em funo da avaliao inicial do meio ambiente. Distribuio de cartilhas explicativas sobre o tema 5S. Segunda avaliao do meio ambiente. Definio dos agentes facilitadores: representantes de cada uma das unidades de produo, que ficaro responsveis por coordenar internamente o Programa 5S. Treinamento dos agentes facilitadores em algumas ferramentas de qualidade para aplicao na resoluo dos problemas identificados. Realizao de visita, por parte dos agentes facilitadores, a uma empresa que tenha um Programa 5S devidamente implantado e em operao Benchmarking. Elaborao de um procedimento de Auditoria 5S e sua divulgao/conscientizao.

Amadurecimento. De posse do procedimento de Auditoria 5S, iniciaram-se as avaliaes dos cinco sensos. Anlise das evidncias verificadas. Estudo de identificao das causas provveis/possveis. Elaborao de um plano de ao especfico para cada problema encontrado. Acompanhamento do cumprimento dos planos de ao. Divulgao dos resultados em quadros de aviso.

3.2 Questionrio de avaliao do cenrio Foi elaborado um questionrio inicial para averiguar o nvel conhecimento/comprometimento com o tema por parte dos funcionrios. Perguntas empregadas: Voc conhece ou j ouviu falar sobre 5S? Se SIM, o que quer dizer? Do que se trata? Caso voc conhea o significado de 5S, voc adota hbitos compatveis? Seu trabalho prejudicado por algum setor que antecede o seu? Voc se preocupa em encontrar solues para os problemas? Se SIM, voc conversa com seu chefe direto a respeito?
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Com relao quilo que voc no est utilizando mais, voc: Deixa no mesmo lugar e espera que algum o retire? Afasta de sua rea, deixando em qualquer outro lugar, desde que no seja sua rea de trabalho, para no perder tempo? Devolve ao local de origem, mesmo que isto tome um certo tempo? Numa oportunidade em que voc precisou encontrar uma ferramenta ou um material especfico, voc voltou de mos abanando? Quando voc est com algum material que pode ser descartado (jogado fora), voc: Joga-o no cho, independente do lugar onde voc esteja? Procura um lixo ou local de descarte mais prximo, e da sim, joga-o dentro, mesmo que para isto voc tenha que segurar um pouco o referido material at encontrar a lixeira? Voc conhece coleta seletiva? Voc respeita a codificao de cores usada para coleta seletiva? Voc tem o hbito de separar os rejeitos (lixos) de sua casa conforme o tipo ou natureza: plstico, papel, resduo ou metal? Voc conhece o significado de Ato inseguro? O que quer dizer? Do que se trata? Voc conhece o significado de Condio insegura? O que quer dizer? Do que se trata?

3.3 Lista de verificao para auditoria 5S Definiu-se uma lista de verificao para auditoria, especfico para o Programa 5S. Nesta lista constavam perguntas simples cujas respostas poderiam enquadrar-se em duas categorias distintas: OK ou RUIM. A primeira opo de resposta ser considerada quando o item auditado apresentar-se em condio satisfatria, em quantidades adequadas, em local previsto, em conformidade com determinado procedimento/instruo de trabalho, totalmente seguro etc. A segunda opo de resposta, ser considerada quando o item auditado apresentar-se em uma condio que prejudique, de alguma forma, o bom andamento daquela funo, ou evidencie falta de organizao, falta de comprometimento do funcionrio, inexistncia de padronizao ou atendimento de um determinado procedimento/instruo de trabalho, ou que contribua para uma condio ou ato inseguro etc. Na Figura 1, podemos ver o modelo da lista de verificao empregada para a Auditoria 5S. Uma vez realizadas as auditorias, efetua-se a quantificao das evidncias, mediante o clculo de uma mdia aritmtica das evidncias obtidas, para cada senso, em separado, convertendose cada resultado em porcentagem. Por exemplo: para o 5o senso, de um total de 11 evidncias possveis, obtiveram-se 5 com status OK, o que conduz a uma pontuao de 45% para tal senso. O raciocnio o mesmo para os demais sensos.

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1o Senso: UTILIZAO 1 ) Existe matrial desnecessrio/sem uso na rea (sobre bancadas, pallets, motores etc)? O 2 ) Os materiais necessrios para o trabalho esto nas quantidades certas? O 3 ) Existe algum equipamento/material sem finalidade necessitando ser descartado? O 4 ) Os funcionrios sempre procuram descartar suprfluos para no haver acmulo? O 5 ) Existe material desnecessrio/sem uso fora da rea? O 6 ) feita etiquetagem/identificao das pendncias/temas associados segurana? O 7 ) Os funcionrios da rea conhecem o significado deste senso? O 8 ) Os funcionrios se reunem para discutir os problemas de implantao/melhoria? Pontuao final do 1o Senso: 2o Senso: ORDENAO 1 ) Os estoques so mnimos possveis? O 2 ) Os objetos do setor so identificados? O 3 ) As identificaes so conhecidas de todos (padronizadas)? O 4 ) Existem indicaes dos locais de estocagem/armazenagem? O 5 ) A iluminao do setor adequada? O 6 ) A ventilao do setor adequada? O 7 ) Prticas de empilhamento adequadas? O 8 ) Cdigos de cores so usados/respeitados (segurana/pendncias)? O 9 ) As instrues de trabalho esto organizadas? O 10 ) O local est demarcado e desobstrudo? O 11 ) Existe controle visual? O 12 ) Os funcionrios da rea conhecem o significado deste senso? Pontuao final do 2o Senso: 3o Senso: LIMPEZA 1 ) Ferramentas/utenslios esto limpos? O 2 ) Materiais/objetos jogados no cho? O 3 ) Mveis, pisos, paredes, janelas, portas, prateleiras esto limpas? O 4 ) Banheiro e vestirio esto limpos? O 5 ) Parte externa da rea: caladas, jardins, paredes etc, esto limpas? O 6 ) Existem procedimentos de limpeza/descarte? O 7 ) As passagens esto desimpedidas? O 8 ) Os funcionrios da rea conhecem o significado deste senso? Pontuao final do 3o Senso:
O O O

4o Senso: PADRONIZAO/HIGIENE 1 ) Existem identificaes claras quanto aos riscos dos equipamentos/ferramentas? O 2 ) Existe sinalizao de segurana geral? O 3 ) Esto sendo respeitadas as indicaes de segurana? O 4 ) Existem ocorrncias de ato inseguro nas duas ltimas semanas? O 5 ) Existem verses de instruo de trabalho diferentes daquelas controladas pelo CQ? O 6 ) As informaes nos quadros de aviso so objetivas e de fcil entendimento? O 7 ) Os funcionrios da rea conhecem o significado deste senso? Pontuao final do 4o Senso:
O

0%

0%

5o Senso: DISCIPLINA 1 ) Os funcionrios tm conhecimento formal do Programa 5S? O 2 ) Existe o hbito de descartar excessos do local, de maneira adequada (cdigo de cores)? O 3 ) Existe o hbito de manter o local em organizado? Existe evidncia contrria? O 4 ) Existe o hbito de manter o local limpo? Existe evidncia contrria? O 5 ) Existem ocorrncias de ato inseguro nas duas ltimas semanas? O 6 ) Existem ocorrncias de condio insegura nas duas ltimas semanas? Existiu notificao formal? O 7 ) Existem problemas de produo associados ao no cumprimento de instrues de trabalho? O 8 ) Os funcionrios utilizam os EPI's previstos para sua atividade? O 9 ) Esto sendo feitos dilogos de segurana? O 10 ) O quadro de atividades est sendo atualizado? O 11 ) Os funcionrios da rea conhecem o significado deste senso? Pontuao final do 5o Senso:
O

0%

0%

0%

Figura 1 Lista de verificao para auditoria 5S.

Os resultados obtidos so, em seguida, dispostos num grfico do tipo radar, conforme exemplo abaixo (Figura 2).
UTILIZAO
100% 90% 80% 70% 60% 50%

DISCIPLINA

40% 30% 20% 10% 0%

ORDENAO

PADRONIZAO/HIGIENE

LIMPEZA

Figura 2 Grfico radar para resultados da auditoria 5S exemplo ilustrativo.

Quanto mais prximo dos valores extremos (iguais a 100%) melhor seria a condio do meu processo. 3.4 Diagrama de causas possveis Durante a realizao da respectiva auditoria identificaram-se vrios itens que necessitavam alguma interveno para correo do problema encontrado. Segundo Werkema (1995), o Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada para sumarizar e apresentar as possveis causas do problema considerado, atuando como um guia para identificao da causa fundamental deste problema e para a determinao das medidas que devero ser adotadas.

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Tendo em vista a aplicabilidade desta ferramenta, para cada problema (no conformidade) detectado, tornou-se necessrio investigar, com profundidade, os motivos ou causas de ocorrncia. Com isto, conseguiu-se apurar as causas principais, e para cada causa destas, props-se um plano de ao especfico. A ferramenta empregada, denominada internamente como Diagrama de causas possveis trata-se do conhecido Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Espinha de Peixe), sendo investigadas causas associadas aos seguintes fatores: meio ambiente; mtodo; mo de obra; matria prima; medida e mquina. 3.5 Plano de ao para melhoria Para cada causa fundamental apurada empregando-se o Diagrama de causas possveis, tornou-se necessrio a elaborao de um plano de ao. O plano de ao consistiu na definio dos seguintes itens: O que?: devo identificar quais as mudanas necessrias para melhor atender as necessidades dos meus clientes (internos e/ou externos). Por qu?: devo explicar o motivo (razo) pelo qual estou propondo esta melhoria, de maneira clara e objetiva. Como?: devo discriminar quais so as tecnologias e/ou recursos necessrios para conseguir atender tal melhoria. Com quem?: devo especificar quais so os envolvidos, tanto internamente quanto externamente, que so as pessoas com quem devemos estabelecer contatos para efetuar as mudanas objetivadas. Quando?: estabelecer o prazo previsto para a implementao da melhoria; neste item, estamos considerando o tempo para a efetiva correo do problema (no conformidade). Onde?: devo discriminar onde devero ser implementadas as mudanas previstas, isto , definir quais os setores que estaro sendo envolvidos no processo de melhoria. Quanto custa?: devo estimar qual o valor aproximado que estaremos prevendo gastar para a correo de tal problema. Neste item devero ser considerados custos com pessoal, mquinas, equipamentos etc.

3.6 Resultados obtidos atravs do programa 5S Atravs do programa 5S, percebeu-se que lideranas surgiam dentro do ambiente produtivo. Cada vez mais, notou-se um aumento no envolvimento de todos da organizao. Isto vai de encontro com o foi descrito por Silva et al (2001). Liberao de espaos, reaproveitamento de recursos, reduo de custos, maior segurana atravs da preveno de acidentes e conscientizao, diminuio de retrabalhos, otimizao de tempo, maior facilidade para visualizao de itens de maneira que se consiga reduzir os esforos, acesso rpido e fcil aos itens necessrios para desempenhar as tarefas, melhoria no relacionamento interpessoal, foram benefcios j visualizados aps o incio das atividades associadas ao programa 5S.

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Embora j tenham sido evidenciados diversos benefcios aps o incio do programa, estamos apenas iniciando as atividades de 5S. Para evitar que este seja mais um caso dentre os 72% relacionados pelo SEBRAE (2000), torna-se necessrio um trabalho constante de acompanhamento, por parte dos coordenadores, e uma ao contnua e ofensiva por parte dos agentes facilitadores. 5. Concluso A implantao de um programa 5S, segundo Campos (1999), visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento, tornando-se uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos, ou seja, melhorias. O programa 5S demonstrou ser uma maneira fcil, eficiente e de baixo custo para auxiliar na perspectiva da qualidade total em produtos e servios. A questo que com certeza mostrou-se como a mais importante a valorizao do ser humano. Os funcionrios valorizam muito as oportunidades que lhe esto sendo oferecidas, e que permitem suas manifestaes e iniciativas, a fim de desenvolver suas potencialidades, e com isso avanar em termos de carreira profissional. A integrao do programa 5S ao planejamento estratgico, ou seja, a criao de um vnculo do 5S como estratgia para consolidao da viso e valores da empresa, gera nos funcionrios um comprometimento com o futuro da organizao, a ser construdo diariamente. No menos importante do que o processo de conscientizao e implantao, de fundamental importncia a preocupao com a reciclagem peridica dos funcionrios no tocante aos conceitos do 5S. No entanto, torna-se necessrio ressalvar que de fundamental importncia o envolvimento da alta direo na liderana da implantao deste programa, de maneira que sejam unificados os esforos de todos colaboradores em torno do objetivo de melhoria do ambiente de trabalho. Referncias CAMPOS, V.F. (1999) TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Editora de Desenvolvimento Gerencial. 8a Edio. p173-174. Belo Horizonte, MG. GODOY, L.P.; BELINAZO, D.P. & PEDRAZZI, F.K. (2001) Gesto da qualidade total e as contribuies do programa 5Ss. ENEGEP. HO, S.K. & CICMIL, S. (1996) Japanese 5-S practice. The TQM Maganize. Volume 8. Number 1. pp.45-53. HO, S.K.M. (1999) Japanese 5-S where TQM begins. The TQM Maganize. Volume 11. Number 5. pp.311-320. JURAN, J.M. & GRYNA, F.M. (1993). Controle da qualidade: mtodos estatsticos clssicos aplicados qualidade. Makron Books. Volume VI. p190-191. So Paulo, SP. SEBRAE (2000) O GQT nas empresas de servio. Braslia. SILVA, C.E.S.; SILVA, D.C.; NETO, M.F. & SOUSA, L.G.M. (2001) 5S Um programa passageiro ou permanente? ENEGEP. SOARES, J.C.S. & JUNGES, W. (2001) O 5S num supermercado de pequeno porte. ENEGEP. WERKENA, M.C.C. (1995) Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de processos. Fundao Christiano Ottoni. Volume 2. Belo Horizonte, MG.
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