Empresa Sony Perfil Histria e Cultura, e SWOT

Enviado por swotattack em 15 de agosto de 2005

Sony Corporation Perfil da Empresa, Histria e Cultura, e SWOT Executivo Summery Atual da Sony dificuldades financeiras so amarrados em sua cultura corporativa, que foram declarados mais de 30 anos atrs. Com tal uma corporao multinacional de grande porte, maior planejamento e maior uso de estratgias devem ser prosseguidos. Sony pode comear com a implementao de uma nova misso, com lucro e benefcios da empresa ligada mais de perto para operaes dirias. Internamente, as quatro foras, a gesto, os designers, a produo ea comercializao devem conseguir uma melhor comunicao e cooperao. Aliana e cooperao entre os concorrentes tambm devem ser activamente sorte aps, a fim de criar padres em novos campos. Sony deve visar a ser o lder, em vez de ser o maverick. Quanto reduo de custos, a Sony deveria considerar seriamente a criao de operaes em outros pases asiticos, a fim de aproveitar a mo de obra barata e os mercados de brotamento. Finalmente, a diversificao, em vez de prosseguir a rpida mutao e facilmente imitado do mercado consumidor de mercadorias, a Sony dever usar o seu know-how tecnolgico para high-end de negcios e equipamento de escritrio. Com a anlise SWOT e modelo de Porter foras competitivas, podemos ver que o mercado est muito mais competitivo com margens de lucro e menor lead-time para a inovao de produtos. A concluso que a mudana necessria na Sony. No entanto, mesmo com strategirial e alterar a estrutura, o esprito de inovao Sony deve permanecer intacta, porque isso o que fez crescer e Sony faria permanecer forte. Introduo A primeira coisa que vem mente dos povos a empresa e os produtos da Sony a sua alta tecnologiacheia-de-aparelhos produtos eletrnicos e de inovao. Foi tambm esta inovao que fazem a maior empresa Sony, que comeou no Japo ps-guerra. Sony usou sua inovao na construo de mercados fora do ar, criou um multibilionrio, o imprio multinacional eletrnica com produtos como o rdio transistor, o Trinitron, o Walk-in eo VTR. que mudou a vida familiar cotidiana para sempre. No entanto, este consumidor-alvo busca pela excelncia e inovao constante em vez de visar principalmente o lucro tambm tem muito a ver com a crise atual Sony est enfrentando - as vendas e os lucros so para baixo ou esto a abrandar, o custo de investimento de capital e R & D esto subindo, os concorrentes so morar com copycats, a batalha entre VHS e Beta ea busca de um produto grande sucesso, como o Trinitron ou o Walk-in. Esta volatilidade e nfase (ou azar) em novos produtos, em vez de se concentrar na demonstrao de resultados tm sido sempre uma parte da Sony desde os tempos de seu incio. Para cada produto de sucesso (isto , rdio transistor e Trinitron), R & D custo, muitas vezes era to grande que o empurraram a empresa beira da falncia. Isso tambm pode ser visto atravs dos olhos do investidor em que embora as vendas tm aumentado tremendamente ao longo dos ltimos 20 anos, o preo das aes se manteve relativamente baixo. Histria e Cultura O atual Sony empresa tem uma cultura nica que est firmemente enraizada na sua histria, especialmente em relao a seus dois fundadores, Masaru Ibuka e Akio Morita. Ibuka e Morita eram ambos dedicados engenheiros e gnios acima talentos de seus negcios. Ambos deram idias e vises em que a empresa deve fazer e como deve ser feita. Ibuka, especialmente, deu conselhos constante e sugestes para os engenheiros envolvidos em projetos da anterior sobre rdios transistores aos Walkmans. Isto criou a estratgia guarda-chuva em que opera sob Sony, onde a gesto de topo, especialmente Ibuka, Morita e agora Norio Ohga deu a direo geral em que os engenheiros menor ativamente aprendido, desenvolvido e aperfeioado na viso / idia. Portanto, embora haja uma direo planejada, o desenvolvimento real do produto atravs do lanamento emergente com grande flexibilidade. Embora a seo de pesquisa e desenvolvimento de Sony muito diferente de outras empresas com a sua grande flexibilidade, Sony, em sua essncia ainda uma empresa tradicional japonesa de muitas maneiras. H tempo de vida do emprego, com as normas e valores fortes que por sua vez criar estratgias atravs de suas aes. Status dado (o prmio de cristal) ao invs de bnus (e no

quantidade significativa) para a realizao superior. H tambm o sistema de antiguidade fortes, como o mentor e aprendiz de relacionamento que tpico de uma empresa japonesa. Tudo isso pode ser classificado como a escola cultural no qual a formao de estratgia de comportamento coletivo. Viso coletiva e estresse em recursos humanos, o que tpico de muitos japoneses, pode ser visto claramente na misso declarao "Polticas de Gesto". Fraquezas e Ameaas Referindo-se ao Anexo 1, as vendas abrandou consideravelmente desde o incio dos anos 80. No mercado domstico, as vendas na verdade, diminuiu 7,22%. O mercado externo cresceram seja em termos reais e em relao s vendas totais, mas abrandou para cerca de 10% ao ano. Isto pode ser visto como o perodo de vcuo entre um produto de sucesso, o Walkman, e sua sucesso. Como mencionado por Ibuka, o negcio conduzido em um ciclo de 10 anos. No entanto, na dcada de oitenta, o produto ainda pode levar alguns anos para se desenvolver, mas o tempo colhendo os resultados e os lucros podem ser muito menos. Como visto no exemplo a VTR, tanto a VHS e Beta foram desenvolvidos pela Sony. No entanto, em um curto espao de tempo, Matsushita poderia vir acima com um produto competitivo com base na tecnologia da Sony. Portanto, justo dizer que outras empresas de eletrnica seria capaz de copiar a tecnologia da Sony, em um tempo muito mais curto, oferecendo preos mais competitivos. A margem para o avano da tecnologia , portanto, diminuindo. Associados inovao o custo das despesas de capital e taxa de rentabilidade do investimento. Como visto da Figura 1, as despesas de capital aumentou dramaticamente, especialmente em 1981, devido automao de plantas. No entanto, o retorno sobre o investimento diminuiu. Gastos cerca de 10% das vendas no investimento de capital por todos os padres da empresa uma figura extremamente alta. A questo que faz isso elevada taxa de investimentos representar um crescimento correspondente na rentabilidade? Como mencionado acima, os retornos decrescentes de inovao de produto aparente. No entanto, a dimenso interna tambm se apresenta como um grande problema. Com a sua grande liberdade, pesquisa e desenvolvimento so divididos em pequenas equipes, que esto livres para perseguir seu interesse com pouca referncia a "como vai se encaixar em um mercado, o que o produto pode fazer, como ele vai funcionar ou como ela poderia ser usada pelos clientes. " Projetos secretos sem a administrao saber sobre eles at que "relatrios secretos" so apresentados so de prtica comum. Com este tipo de prtica, h falta de comunicao entre a administrao e R & D e ameaa de duplicao de recursos entre os pequenos grupos. H tambm uma falta de direo geral. Isto seria especialmente proeminente quando Ibuka e Morita, os lderes e fundadores simblicos aposentar. Isto porque os dois, em muitos aspectos atuar como a principal orientao e ponte entre a administrao e os engenheiros. Portanto, h tambm um problema de sucesso. Sony sempre foi um lder em tecnologia, criao de mercados, procurando novos mercados onde o maior, empresas bem estabelecidas no so uma ameaa. No entanto, novos produtos, como VTR, o Walk-in eo Mavica envolvem tanto hardware e software. Sony no pode mais apenas produzir mquinas de excelente qualidade e esperamos que eles vendem. O software tambm teria que estar disponvel. Para o Walkman, fitas cassete eram bem estabelecida, mas para o sistema Beta e Mavica, um padro ainda no foi definido. Por exemplo, as imagens de Mavica seria realizada em um disco de alta densidade magntica, mas Kodak, 3M e Sony todos tm sistemas diferentes e no so compatveis. O sistema Mavica tambm fica sozinho com a compatibilidade com os sistemas convencionais pouco e pouco interfaces de transio. Isso leva ao problema da cooperao em que a Sony muitas vezes o maverick, por si s a criao de mercados. Com os mercados Sony entrar, como o VTR, sem padres, pode ser benfica para ambas Sony e outros fornecedores se eles cooperassem em vez de competir em software conflitantes que suporta os sistemas. Isto tambm pode ser visto no Anexo 2, o modo de Porter foras competitivas: novos operadores de outros pases asiticos, outros concorrentes da indstria japonesa, substitutos e os compradores so todos fortes e muito mais forte do que h 20 anos, que reforam a fraqueza da Sony agindo sozinho. Last but not least, a Sony no tem estratgia. Desenvolvimento de produtos, fabricao e comercializao so todos bem estabelecida, mas a empresa no tem qualquer direo termo formal de comprimento. A declarao de misso original tambm ultrapassada com suas referncias Segunda Guerra Mundial. Estratgia de curto prazo tambm carente e h pouca nfase no lucro e responsabilidade de pesquisa e desenvolvimento de produtos. O resultado: uma empresa com fortes

componentes, mas incapaz de coordenar de forma coerente para atingir o potencial mximo. Pontos fortes e oportunidades O maior trunfo da Sony do seu capital humano, especialmente seus engenheiros que compem o departamento de P & D. Sua constante inovao crucial para uma empresa de eletrnicos de consumo, que especializada em udio-visual equipamentos e maior margem de lucro, que vem de ser o lder do pacto. Controladas tambm so bem estabelecidos, como nos Estados Unidos e na Europa que do um Sony locais distintos hands-on conhecimento do mercado local. Ele tambm faz uma corporao Sony internacionais, reunindo os melhores talentos e de estratgias, tanto do mundo para a organizao. Alm dos funcionrios, os dois fundadores, Ibuka e tambm Morita lendas em seus campos que criam viso e senso de direo para a organizao. A tambm atua como ponte entre os funcionrios ea administrao. A auto-promoo do sistema de trabalho e sistemas de rotao cria a satisfao dos funcionrios e darlhes uma maior exposio a todos os aspectos do negcio. Idealmente, isso iria produzir melhores produtos como engenheiros ganham conhecimento sobre as necessidades dos consumidores, enquanto as pessoas de marketing envolvidos na produo e pode dar o seu ponto de vista. O estilo inovador tambm deriva do "outros nunca copiar" a cultura, o generoso financiamento da I & D e enormes quantias em investimentos de capital. Conforme descrito por Ibuka, "Isso tambm decorre de consumo impulsionado em que a tecnologia dirigido a consumidores ou negcios, enquanto a indstria eletrnica americanos so mimados ser militares e aplicaes espaciais." Sony tem estado frente na corrida dos gravadores de vdeo cassete e tcnicas de imagem digital em Mavica que ambos oferecem um potencial enorme de penetrao nos lares e nas vendas. Ele tambm tem a oportunidade de estabelecer normas e dominar o campo. Sony tambm adquiriu tecnologia suficiente para aumentar a largura, indo para os campos de negcios de alta tecnologia. Com a ascenso dos pases asiticos, a Sony tambm tem a oportunidade de fazer uso deles para os mercados e para mo de obra barata. Recomendaes Construo de Estratgia Com a sucesso dos dois fundadores na mo, seria muito difcil para a empresa para encontrar algum to visionrio, to respeitado e com a mesma formao em engenharia para liderar a companhia estratgia guarda-chuva. Com a Sony como uma empresa internacional com mais ramos principais na Europa e nos Estados Unidos e aes listadas em 23 bolsas de valores, a estratgia cultural escola japonesa no suficiente. Se tornar uma empresa madura, a estratgia tambm deve mudar a orientao mais lucro. Tambm deve haver maior nfase na participao de mercado, especialmente no Japo onde o mercado da Sony est encolhendo. Estratgia deve ser destinada a um maior controle e de comunicao entre gerente e trabalhadores, especialmente os engenheiros do Departamento de P & D. A estratgia mais planejadas devem ser adoptadas, o que deve indicar a direo geral da empresa. Diversificao Uma direo que possvel est se concentrando mais em eletrnica sabe como nos no-consumidores e empresas. Atualmente, o comprador tem muito mais poder de escolha ea concorrncia feroz (Anexo 2). Os concorrentes tambm so capazes de copiar o produto em um tempo muito mais curto. Para criar margens de lucro maiores, a Sony deve se concentrar no setor de negcios e indstrias, fornecendo equipamentos de alta tecnologia e peas. Isso seria fazer pleno uso do Departamento de R & D, a mais importante vantagem da Sony sem esperar que o corte de preo e adaptao de tecnologia para atender s necessidades dos consumidores mdios. Este tambm faria Sony menos dependente chegando com um fluxo constante de produtos de sucesso relativamente curta, e capaz de usar seus talentos nicos em tecnologia de vdeo e de semicondutores para criar a sua verso do escritrio do futuro. Embora o nome Sony muitas vezes relacionada com cara, de ponta-de lucro do mercado, a organizao deve tambm expandir a sua gama de produtos, oferecendo preos mais baixos, mais simples produtos em destaque que competir com outros copycats. Com a linha inferior preo, a Sony tambm podem aumentar as suas quotas de mercado nos mercados estrangeiros e japoneses.

Aliana e Cooperao Sony deve tentar se tornar um lder em vez de um maverick. A diferena grande, o lder, alm de um grande inovador, tambm deve ser um coordenador grande. Novos produtos, que envolvem tanto hardware e software, como a Mavica, deve tentar alcanar os padres da indstria de largura. O padro pode no ser o melhor ou o que foi criado pela Sony, mas a Sony, pelo pioneirismo no primeiro campo, j teria uma vantagem significativa e os padres apenas uma maneira de garantir a estabilidade para permitir a Sony se concentrar no desenvolvimento de produtos e melhoria. Isto porque a Sony no grande e forte o suficiente para adquirir e fornecer software e hardware para um produto. Eles tambm no tm o know-how para o mercado de software de criao. Os consumidores tambm preferem ter a possibilidade de escolher entre o equipamento competitivo. Internamente, os diferentes grupos de R & D devem cooperar mais. A linha de produtos tambm deve ser mais compatvel com uma outra que crucial atravs da comunicao entre os grupos e gestores, ou seja, sem mais projetos secretos. Produtos deve ser feita com maior valor agregado e maior vida til ao invs de fazer alteraes modelo freqentes. Esta tambm uma mudana de uma mentalidade orientada para o fabricante de uma mentalidade consumista orientada, que uma forma de economizar recursos naturais. A compatibilidade da linha de marca tambm constri lealdade marca para os consumidores. No relacionamento com o consumidor japons outras empresas eletrnicas, uma atitude mais cooperativa tambm deve ser tomado. Assim como quando japonesa assumiu o mercado dos EUA atravs de bens de consumo baratos ainda de qualidade, outros pases asiticos, como Taiwan e Coria do Sul, com seus custos trabalhistas mais baixos, colocam como concorrentes grande na extremidade inferior de bens de consumo. Portanto, as empresas japonesas deve cooperar na criao de padres em reas de alta tecnologia a fim de colher o mximo de lucros e ampliar a tecnologia lead-time sobre os seus colegas dos pases asiticos. Corte de custos Corte de custos importante porque R & D desempenha um papel fundamental no sucesso da Sony e no podem ser cortados drasticamente embora engole 10% das vendas. Portanto, a nica forma de melhorar as margens de lucro cortar custos. Sony atualmente possui fbricas nos Estados Unidos e Japo. Embora isto seja bom para o relacionamento da empresa em uma empresa estrangeira, e oferece uma chance de pagar fornecedores com moedas locais, a Sony no est totalmente fazendo uso de outras reas de menor custo no mundo, especialmente pases asiticos, como Malsia, Tailndia e Filipinas etc Ao estabelecer fbricas nesses pases, a Sony pode tirar proveito de sua mo de obra barata e tambm obter uma vantagem inicial em seus mercados de consumo de brotamento. Como mencionado acima, os produtos devem ser refinado em vez de reinventar a fim de que haveria menos configurar custo e maior automao poderia ser alcanado. Integrao da concepo, produo e comercializao De muitas maneiras, concepo e desenvolvimento de um produto separada da produo e comercializao. Embora no haja rotao de trabalho, a fase de concepo apoiada pela intuio e experincia ao invs de pesquisas de mercado e anlise. Muitas vezes, o racional que ele o trabalho do pessoal de marketing para encontrar um mercado para um produto depois de ter sido desenvolvido em vez do contrrio. Para curar a este fenmeno, R & D deve ouvir mais do que o consumidor precisa e, em seguida, em vez de inovar sempre criando novos mercados. Com grande liberdade, a equipe de projeto tambm deve assumir uma maior responsabilidade em tornar o produto apto para o padro atual de produo e tem como objetivo de marketing. Eles tambm devem ser mais responsveis com o lucro e perda do produto particular. Capacitar esses trs grupos distintos criar conflito, mas tambm traz esses grupos separados eficiente juntos alcanar sinergia. Implementao Internamente, a estratgia deve ser revista incio com a renovao dos objetivos corporativos. Deve

integrar juntos tanto a tica do trabalho japons e suas contrapartes ocidentais. Isto possvel, porque a Sony uma empresa multinacional com funcionrios e clientes em muitos pases diferentes. Isso envolve a escrita a importncia de lucros e sua responsabilidade para os acionistas no comunicado. Integrao da empresa, a concepo, produo e comercializao devem ser incentivados, com o aumento da comunicao entre cada groupand a gesto atuando como elemento de ligao e orientao. A gesto deve fornecer a organizao com objetivos especficos e estratgias para o curto e longo prazo. Essas mudanas tm a inteno de equilbrio engenharia de negcios Vs. Criao de alianas com colegas fabricantes de produtos eletrnicos / concorrente crucial para o benefcio mtuo assim que deve ser perseguido o mais rapidamente possvel. Em reas como a VTR, a Sony tem que decidir o padro do mundo est se adaptando e tomar decises para cortar contratempos. Para novos produtos, como a Mavica, novos padres para a indstria devem ser activamente sorte depois com o compromisso de outros concorrentes e produtores convencionais. Esta tambm uma mudana de cultura para a Sony para a alta gerncia tem que empurrar e perseguir ativamente para essa direo. Corte de custos, com nfase no uso de menor custo do trabalho nos pases asiticos em desenvolvimento devem ser implementadas. Isso tambm poderia ser visto como uma estratgia a longo prazo. A fora de trabalho tambm poderia ser mais flexvel. Finalmente, a diversificao, com nfase em fazer negcios fornece uma parte importante dos negcios da Sony. Este um dos objetivos de longo prazo em que a Sony deve prosperar para conseguir. No entanto, a relao entre o produto final de produtos de consumo e de negcios devem ser constantemente revistos ao longo do processo para atingir a proporo ideal. Concluso Embora outras empresas de eletrnicos esto tomando participao de mercado e lucros da Sony por copycats sendo, o corao do sucesso da Sony, o esprito inovador e busca de excelncia e perfeio no pode ser copiado. A principal tarefa da Sony integrar o seu talento, colocando objetivos comuns e prioritrios para este crescente mercado competitivo. Sony tambm tem o potencial de inovao em uma empresa com operaes internacionais, assim como a cultura desde que foi uma das primeiras companhias japonesas a criao de um ramo principal nos Estados Unidos. Com a estratgia e sorte, a Sony poderia se tornar uma empresa grande como era e ser.