Republica bolivariana de Venezuela

Conflictos. Losconflictospersistenenlosfactoressocialesquemotivanla formacomoevolucionalasociedad.Surgeneneldesarrollode accionesincompatibles,desensacionesdiferentes;respondena unestadoemotivoqueproducetensiones,frustraciones; correspondenaladiferenciaentreconductas,lainteraccin social,familiaropersonal.Entodasociedadengeneral,el conflictoesinevitablealacondicinyalestadonaturaldelser humano;sinembargo,larealidadhademostradoquela convivenciaescadavezmscompleja.Laproblemticaha desbordadolacapacidadderespuestaydemanejodelos mecanismostradicionalesparamanejarlo,porlocuales necesarioafrontarlodesdeunaperspectivapositivacomouna oportunidaddeaprendizaje;comounretoyundesafo intelectualyemocionalquereflejeexperienciaspositivasyse conviertanenunmotordedesarrolloquepermitanasumiry enfrentarunprocesocontinuodeconstruccinyreconstruccin deltejidosocialdesdelateorano-violentaquemotivealcambio. CONFLICTO

Durantelasdosltimasdcadas,los conflictossehanincrementadonotablemente, persistiendofactoressocialesquesirvende baseparalascondicionesquemotivanla formacomoevolucionalasociedad.Estos conflictossehanmanejadoporfueradela justiciaformal,atravsdemecanismos alternativoscomolamediacinyla conciliacin. CONFLICTO

Paracomprenderesteproceso,esnecesariodeterminarun rangodeconceptosquesobreelconflictosehanplanteado. A)Eltrminoconflictoprovienedelapalabralatina conflictusquequieredecirchocar,afligir,infligir;que conllevaaunaconfrontacinoproblema,locualimplicauna lucha,peleaocombate.ComoconcepcinB)tradicional,el conflictoessinnimodedesgracia,demalasuerte;se

consideracomoalgoaberranteopatolgico,como disfuncin,comoviolenciaengeneral,comounasituacin anmicadesafortunadaparalaspersonasqueseven implicadasenl.EsteC)tambinsurgecuandopersonaso gruposdeseanrealizaraccionesquesonmutuamente incompatibles,porlocuallaposicindeunoesvistaporel otrocomounobstculoparalarealizacindesudeseo;en estecaso,elconflictonosepresentademaneraexclusiva porunenfrentamientoporaccederaunosrecursos,sinopor unaindebidapercepcindelaccesoalosmismos. CONFLICTO

Alconflictotambinselodefinecomounestado emotivodoloroso,generadoporunatensinentre deseosopuestosycontradictoriosqueocasiona contrariedadesinterpersonalesysociales,yen dondesepresentaunaresistenciayuna interaccinreflejadamuchasvecesenelestrs, unaformamuycomndeexperimentarlo.El conflicto,adems,puedeaparecercomo resultadodelaincompatibilidadentreconductas, objetivos,percepcionesy/oafectosentre individuosygruposqueplanteanmetasdismiles. CONFLICTO

Desdeotropuntodevista,MarinsSuares(1996)lo consideracomounprocesointeraccionalque,comotal, nace,crece,sedesarrollaypuedeavecestransformarse, desaparecery/odisolverse,yotrasvecespermanece estacionado.SegnSuares,elconflictoseconstruyeen formarecprocaentredosomspartesquepuedenser personas,gruposgrandesopequeos,encualquier combinacin;enestasituacinpredominaninteracciones antagnicassobrelasinteraccionescooperativas,llegando enalgunasocasionesalaagresinmutua,dondequienes intervienenlohacencomoserestotalesconsusacciones, pensamientos,afectosydiscursos.Suaresidentifica,de estamanera,laconductayelafectocomoelementos esencialesdelconflicto. CONFLICTO

Porotraparte,EzequielAnder-Egg(1995)sostienequeelconflictoesun procesosocialenelcualdosomspersonasogruposcontienden,unos contraotros,enrazndetenerintereses,objetosymodalidadesdiferentes, conloqueseprocuraexcluiralcontrincanteconsideradocomoadversario. Asmismo,laFundacinProgresar(2000)loconcibecomounadisputa entredosomspartesinterdependientesquepercibenmetas incompatibles,recursosescasososentimientos. GuidoBonilla(1998)consideraelconflictocomounasituacinsocial, familiar,deparejaopersonalquesitaalaspersonasencontradicciny pugnapordistintosinteresesymotivosteniendoencuentaquepor contradiccinseentiendelaoposicindedosomspersonasogrupos tnicos,socialesyculturales,olamanifestacindeincompatibilidades frenteaalgnasuntoquelescompete,yporpugnalaaccindeoponerse alaotrapersona,laluchaquesepresentaporlaintencindesudecisin. Enestemismosentido,Jares(2002)enunciaelconflictocomolaesencia deunfenmenodeincompatibilidadentrepersonasogruposyhace referenciatantoalosaspectosestructuralescomoalospersonales,es decir,queelconflictoexistecuandosepresentacualquiertipodeactividad incompatible. CONFLICTO

Desdeelcampodelapsicologa,seenfatizaenla frustracin,considerandoqueelconflictosepresenta cuandoalmenosunadelaspartesexperimentafrustracin antelaobstruccinoirritacincausadaporlaotraparte: Portantoelconflictosurgeencuantolaspartesperciben quelasactividadesadesarrollarparalaconsecucindelos objetivosseobstruyenentres(MundateyMartnez,1994, citadosporJares,2002:44).Desdeestaperspectivatambin sehacehincapienlapercepcinquedelconflictotienen laspersonas:elconflictoconsisteenunapercepcin distintadeinteresesoenlacreenciadequelasaspiraciones actualesdelaspartesnopuedensersimultneamente alcanzadas(PruittyRubin,1986,citadosporJares,2002: 45) CONFLICTO

Estasapreciacionespermitenverelconflictocomoalgo negativo.Sinembargo,esprecisamenteapartirdelconflicto quesegeneraunaoportunidadmuyimportanteparamanejar procesosdeaprendizajequereflejanexperienciaspositivas, paraplantearviabilidadesoalternativasfrentealadiferencia. Estaoportunidadpuedeconvertirse,enalgunasocasiones,en unmotordedesarrolloqueconsolidaespaciosquepermitan satisfacerlasnecesidadeseinteresesquepresentanlas personas,gruposocomunidades,yquedesarrollanla capacidaddeasumiryenfrentarelconflictoenlavida cotidiana.Elconflictocomounaoportunidaddeaprendizaje introduceunprocesocontinuodeconstrucciny reconstruccindeltejidosocial,cuandosereplanteanlas relacionescolectivasquepermitenelentendimientoyla convivencia,msaunsisetieneencuentaqueelconflictoest presenteenlavidapersonalyfamiliar,enelmbitoeducativoy laboral,enlasituacineconmicaypoltica,enelmanejode lasrelacionesinterpersonalesyenlasrelaciones internacionales. CONFLICTO

ConflictoFuncional Estimula al grupo y el rendimiento de la organizacin Seestimulalacreatividad.Sepuedencontrastarabiertamente diferentesposturascuandolosmiembrosdelequipodefiendenenfoques opuestosparaalcanzarunobjetivo. Seevitansolucionespobres.Debidoaquelaspersonassevinculan emocionalmenteconsusideasyplanteamientos,eldesacuerdoenun objetivoodecisinalternativapodraconduciralconflicto.Sielconflicto trataunacuestinqueafectaqueafectaalrendimientodelequipo,el conflictoesfuncional.Cuandolosmiembrosdelequiposesientenlibres paraexpresarabiertamentesusopinionesydesacuerdosconlosdems, seevitaalcanzareleccionespobres Losmiembrosdelequiposerevitalizan.Elconflictoexcitayavivaalos individuos.Unniveldeconflictomoderadopuedeimpulsaralaspersonas aejercerunmayoresfuerzoenellogrodelasmetasdelgrupo.

Conflicto Disfuncional

Efecto negativo sobre los grupos, as como tambin afecta el rendimiento de la organizacin ORIGENDELCONFLICTODISFUNCIONAL 1)Competenciaporrecursosescasos,2)choquede personalidadesoestilosquedanlugarmalaqumicaentrelas personasdelequipo,3)sistemasdevaloresincompatiblesque creanconflictos,4)ambigedadderol,queprovocaquelos individuosdesempeessusrolesdeequipodeunmodoqueno eselesperadoporlosdemsmiembrosdelequipo5)diferentes objetivosqueprovocanquelosintegrantesdelequipoestn trabajandoparaalcanzarresultadosdistintos.

CONFLICTO INTRAPERSONAL ElconflictoIntrapersonalocurreenelfuerointernode unapersonay,porlogeneral,consisteenalgunaforma deconflictodemetas,cognoscitivooafectivo.Se desatacuandolaconductadeunapersonadesemboca enresultadosmutuamenteexcluyentes.Porlogeneral, losresultadossontensionesyfrustracionesinternas.

CONFLICTO INTRAPERSONAL Conflictoacercamientoacercamientosignificaquela personatienequeelegirentredosomasalternativas, cadaunadelascualesprometeunresultadopositivo (porejemplounaeleccinentredosempleosque parecenatractivosporigual).

CONFLICTO INTRAPERSONAL Conflictoevasinevasinsignificaquelapersona debeseleccionarentredosomasalternativasytodas muestranunresultadonegativo(comouna remuneracinbajaotenerqueviajarmucho).

CONFLICTO INTRAPERSONAL

Conflictoacercamientoevasinsignificaquela personadecidirsillevaacaboalgoqueofrecetantos resultadospositivoscomonegativos(comoaceptarla ofertadeunbuenempleoenunamalaubicacin).

Disonancia Cognoscitiva Elconflictointrapersonaltalvezseauna consecuenciadeladisonanciacognoscitiva,que ocurrecuandolaspersonasreconocen inconsistenciaensuspropiasopinionesy/o comportamientos.Esnormalquelasfaltasde concordanciaimportantesprovoquenmucho estrsyseanincomodas,peroporlocomnla incomodidadenunnivelsuficiente,motivaaque lapersonareduzcaladisonanciaylogreel equilibrio.

Disonancia Cognoscitiva Confrecuenciaseobtieneelequilibriosi: Si se cambian las opiniones y/o la conducta. Con mas informacin sobre el aspecto que causa la disonancia. Muchas decisiones personales importantes van acompaadas de conflictos de metas y conflictos cognoscitivos.

Tendencias Neurticas Lastendenciasneurticassonmecanismos irracionalesdelapersonalidadquealguienemplea, confrecuenciademanerainconscienteycrean conflictosinternos.Asuvez,muchasveceselconflicto internodacomoresultadocomportamientosque conducenaproblemasconotraspersonas.

Tendencias Neurticas Losgerentesneurticosrecurrenconexcesoalos controlesorganizacionalesestrictos(presupuestos, normas,reglamentosysistemasdesupervisin)temen

alaincertidumbreyalriesgo.Escomnquelos gerentesneurticossesientanpresionadosaplaneary estandarizarcadadetalledelasoperacionesdesus departamentospormediodelasreglasy procedimientos.

Violencia en el lugar de trabajo Losconflictosintrapersonalesgravessinresolverseenel interiordelosempleados,clientesuotrosdesatanun conflictointrapersonalviolento.Granpartedelaviolencia enellugardetrabajoseoriginaenconflictos intrapersonalesgraves.Lainvestigacinsealaque50%de losempleadosvictimas,noinformarondelincidenteala polica.40%delosquenoinformarondelincidente manifestaronqueerapocoimportanteomuypersonalpara darloaconocer.Sinembargo,enEstadosUnidos,cada semana20empleadossonvictimasdehomicidios relacionadosconeltrabajoycadasemanamuerenotros cuatroacausadeheridasprovocadasporsimismosyque ocurreneneltrabajo.

Conflicto Interpersonal Elconflictointerpersonalincluyeadosomaspersonas quepercibenquesusactitudes,conductaometas preferidassonantagnicas.Lomismoquelos conflictosintrapersonales,muchosconflictos interpersonalessebasanenciertotipodeconflictode funcionesoambigedaddeestas.

Conflictos Intragrupos Elconflictointragruposincluyechoquesentre algunosotodoslosintegrantesdelgrupo,loquesuele afectarlosprocedimientosylaefectividaddelgrupo. Losnegociosdepropiedadfamiliarestn predispuestosenespecialaconflictosintragruposyde otrostiposgraves.Talesconflictossonmasevidentes cuandoelpropietariofundadorseacercaala jubilacin,seretiraomuere.Solotresdecadadiez negociosfamiliareslogranllegaralasegunda generacinyunodediezsobrevivealatercera.Los

obstculosmasformidablesalasucesin,sonlas relacionesentrelosintegrantesdelafamiliaque poseenelnegocioylosquetienenlaresponsabilidad demantenerlovivoparaotrageneracin.

Conflictos Intergrupos Elconflictointergruposserefierealaoposicinylos choqueentregruposoequipos.Ocurreconfrecuencia enlasrelacionessindicatoempresa,comoenelcasode larecientediscusinentreAmericanAirlinesyel sindicatodepilotos.Estosconflictoslleganasermuy intensos,agotadoresycostososparalosparticipantes. Aquseestudianconbrevedadcuatrocategorasde conflictosintergruposdentrodelasorganizaciones.

Conflictos Intergrupos Conflictovertical:alchoquedeempleadosen nivelesdiferentesdeunaorganizacinsele conocecomoelconflictovertical.Sucedecon frecuencialossuperioresintentancontrolarcon mucharigidezalossubordinadosystosse resistenporquecreenqueloscontroles transgredenlalibertaddellevaracabosus trabajos.

Conflictohorizontal.Loschoquesentre gruposdeempleadosdelmismonivel jerrquicodentrodeunaorganizacinse denominanconflictoshorizontales.Ocurre cuandocadadepartamentooequipolucha sloporsuspropiasmetas,sintomaren consideracinlasdeotrosdepartamentosy equipos,enparticularsilasmetasson incompatibles. Conflictos Intergrupos

Conflictos Intergrupos Conflictolnea-servicio.Sonoriginados cuandolasrelacionesdeautoridad,con frecuenciaincluyenalgnconflictolnea-servicio.Lamayorpartedelasempresas cuentancondepartamentosdeStaffoservicio (RH,legal,Informtica)paraayudaralos departamentosdelnea.

Conflictos Intergrupos Conflictoconbasealadiversidad.Sonlos conflictosmsdifcilesdebidoaladiversidad serelacionanconaspectosderaza,sexo, diferenciatnicasyreligin

Estilos de manejos de conflictos Evasin.Serefiereacomportamientosno asertivosynocooperativos.Unapersonaeste estiloparapermaneceralejadadelconflicto, pasarporaltolosdesacuerdosopermanecer neutral.Esteenfoquereflejaunaaversin hacialatensinylafrustracinyquizincluya ladecisindedejarqueelconflictose resuelvaporsimismo

Semanifiestamediantelassiguientes afirmaciones: sihayreglasqueseaplican,yolascito.Sino lashay,dejoalaotrapersonaenlibertadde tomarsupropiadecisin. Porlogeneral,noaceptoposicionesque crearnpolmica Evitolostemasquesonfuentesde discusionesconmisamigos Esoestbien.Detodasformasnoera importante.Dejmosloas. Estilos de manejos de conflictos (Evasin)

Semanifiestamediantelassiguientes afirmaciones: sihayreglasqueseaplican,yolascito.Sino lashay,dejoalaotrapersonaenlibertadde tomarsupropiadecisin. Porlogeneral,noaceptoposicionesque crearnpolmica Evitolostemasquesonfuentesde discusionesconmisamigos Esoestbien.Detodasformasnoera importante.Dejmosloas. Estilos de manejos de conflictos (Evasin)

Cuandolosconflictosnoresueltosafectanel logrodelasmetas,elestilodeevasin conduciraresultadosnegativosparala organizacin. Esestilopodrserdeseableenalgunas situaciones: 1.elasuntoesdepocoimportancia,yporlo tanto,novalelapenanovaleeltiempoola energadelapersonaparaenfrentarel conflicto. Estilos de manejos de conflictos (Evasin)

2.-Nosecuentaconinformacinsuficiente paraquelapersonaenfrenteconefectividadel conflictoenesemomento. 3.-Elpoderdelapersonaestaninferiorcon relacinaldelaotra,quehaypocaposibilidad deprovocarelcambio. 4.-Cuandootraspersonassoncapacesde resolverelconflictoconmseficacia. Estilos de manejos de conflictos (Evasin)

Esteestiloserefiereacomportamientos asertivosynocooperativosyreflejael enfoquedeganar-perderenelconflicto interpersonal.Quienesutilizanesteestilo intentanalcanzarsuspropiasmetassin preocuparseporlosdems.Esteestiloincluye aspectosdepodercoercitivoydedominio.La personacompulsivasientequeunapartetiene queganar,ylaotraperder.Enocasioneseste estiloayudaaunapersonaalograrmetas individuales,peroaligualquelaevasin tiendeadarresultadosdesfavorablesdelos dems. Estilos de manejos de conflictos (Compulsivo)

Semanifiestaconlassiguientesafirmaciones: 1.-Meagradadecirlocontodaclaridad:le gusteono,loqueyodigosehaceyquiz cuandootroscuentenconmiexperiencia recordarnestoylopensarnmejor.

2.-Convenzoalaotrapersonadelalgicayde losbeneficiosdemiposicinseaaceptada 3.-Duranteundesacuerdoinsistoenquemi posicinseaaceptada. 4.-Porlogeneralinsistoenmisolucinaun problemadespusqueseinicialacontroversia Estilos de manejos de conflictos (Compulsivo)

Elestiloservicial.Serefiereacomportamientos cooperativosynoasertivos.Elservicialrepresentaraun actodesinteresado,unaestrategiaalargoplazopara estimularlacooperacindeotros. Porlogeneral,losdemsseevalanalservicialenforma favorableaunquetambinlopercibencomodbilysumiso. Afirmacionesqueindicanelestiloservicial: Elconflictosemanejamejormediantelasuspensindemis metaspersonalesparaconservarbuenasrelacionescon quienesaprecio. Siestohacefelicesalosdemsestoydeacuerdopor completo.

Megustasuavizarlosdesacuerdoshaciendoqueparezcan menosimportantes. Alivioelconflictoconlaindicacindequenuestras diferenciassontrivialesydespusmuestrobuenavoluntad almezclarmisideasconlasdelaotrapersona. Elestiloservicialllegaaserefectivoacortoplazo: 1.Lapersonaseencuentraenunasituacindeconflicto emocionalpotencialmenteexplosivaybuscalasuavidad paradesactivarla. 2.Lapersonatieneimportanciaespecial,acortoplazo conservalaarmonayevitatrastornos. 3.Cuandolosconflictossebasansobretodoenlas personalidadesdelosindividuosynoesposibleresolverlos confacilidad.

Elestilocolaboracion.serefierealoscomportamientos fuertesdecooperacinyasertivos.Setratadelenfoque ganarganarenelmanejodelconflictointerpersonal.Elestilo decolaboracinrepresentaeldeseodellevaralmximolos resultadosconjuntos.Lapersonaqueusaesteestilotiende a: 1.-

verelconflictocomonatural,tilheinclusocomoelque conduceaunasolucinmascreativasisemanejaenforma apropiada. 2.mostrarconfianzaysinceridadconotros. 3.tiendeareconocerquecuandoseresuelveunconflicto parasatisfaccindetodosconprobabilidad.

Afirmacionesdeesteestilo: Primerotratodesuperarcualquierdesconfianzaque existieraentrenosotros.Luegointentollegaralos sentimientosqueambostenemossobrelosaspectos. Insistoenquenadadeloquedecidimosesdefinitivoy sugieroqueencontremosunaposicinenlaqueambos podamosponeraprueba. Ledigoalaotrapersonamisideas,sondeoenforma alternativalasideasdelotroybuscounasolucinquesea benficaparaambos. Megustasugerirsolucionesnuevasyaprovecharlos diversospuntosdevistaquesehayanexpresado. Intentoprofundizarenuntemaparaencontraruna solucinbuenaparatodos.

Elestilocompromiso.Serefiereacomportamientosaun nivelintermedioentrecooperacinyasertividad.Esteestilo sebasaendarytomar.Normalmenteincluyeunaseriede concesionesyporlogeneralseempleaytieneamplia aceptacincomounmedioderesolverconflictos. Afirmacionesdeesteestilo: Quierosabercmoyquesientenlosdems.Cuandola oportunidadeslaadecuada,leexplicoloquesientohe intentomostrarqueestnequivocados.Porsupuestoque muchasvecesesnecesariollegaraunacuerdoamedio camino. Porlogeneraldespusdequenologroloquequierome topoconlanecesidaddebuscarunacombinacinjustade gananciasyperdidasparaambos. Sedoantelosdemssiellosestndispuestosacoincidir conmigoamediocamino.

Desdemediadosdeladcadadel70sevienenproduciendo profundoscambiosenelentornoenquesemuevenlas organizaciones.

Actualmente,latasadeinnovacintecnolgicaeslamsacelerada quesehaconocidoenlahumanidad.Sereducesignificativamenteel tiempoquetranscurreentreundescubrimientocientficoysu aplicacinalaproduccin,ascomoelciclodevidadelosproductos. Porotraparte,semodificanlastecnologasdecomercializaciny financiacindelasoperacionescomerciales. Trescaractersticashantenidoestosgrandescambios:enprimer lugar,laextraordinariaceleridadconquesehanproducido;en segundo,laprofundidadyamplituddelespectrodecuestionesque abarcan;y,entercero,suimprevisibilidad,esdecir,laimposibilidad noslodepreverlos,sinodeimaginrselos. NEGOCIACION

Todoellohapuestoencrisismuchosparadigmasgerenciales tradicionalesque,enlaactualidad,resultanestrechoso inoperantesbajolasnuevascircunstanciasdegestin.Una investigacinefectuadaaprincipiosdeladcadadelos90arroj quelashabilidadesprofesionalesfundamentalesdelosgerentes enel2000debernser:laformulacindeestrategias,ladireccin derecursoshumanos,lamercadotecniaylasventas,elmanejode lasfinanzasylanegociacinylasolucindeconflictos. Investigacionesllevadasacaboporprestigiososespecialistasdel mbitodelagerencia,sobrequhacenycmolohacenlos gerentesdexito,ponendemanifiestoquelosgerentes,msque planificar,organizar,coordinar,dirigirycontrolar,sepasanla mayorpartedeltiemponegociandotodoycontodos.Yesque, probablemente,esteseaunodelosrasgoscaractersticosdela gerenciacontempornea:lasfuncionesgerencialessedesarrollan, esencialmente,enunambientenegociador.

Lapalabranegociacinhacobradounaimportanciatanmarcadaquela sitaporencimadeotrasformasdesolucindeconflictos,comosonel arbitraje,losprocesosjudicialesoelusodemediadores,tantoenla arenainternacionalcomoenlasrelacioneseconmicasycomerciales entrepases,organizacionesyempresas. DESARROLLO ElConceptodenegociacin,lamayoradelaspersonasy, especialmente,losempresarios,sevenconstantementeenvueltosen

negociacionesdediferentendole.Porejemplo,cuandoserenenpara estableceruncontrato,comprarovendercualquierproductooservicio, resolverdeficiencias,tomardecisionescolegiadas,acordarplanesde trabajo.Porello,negociar,ynegociarbien,adquiereunafundamental importanciaparapoderlograrmejoresrelacionesenlaviday,como consecuencia,msagradablesyslidasposiciones.Portodoello, negociar,mereceserestudiado.

"Lanegociacinesunprocesomedianteelcualdoso mspartesquetieneninteresestantocomunescomo opuestosintercambianinformacinalolargodeun perodo,conmirasalograrunacuerdoparasus relacionesfuturas".(Villalba),1989) "Lanegociacinesunprocesoyunatcnicamediante loscualesdosomspartesconstruyenunacuerdo. Laspartesempiezandiscutiendosobreelasuntoenel cualtienenintereses,loquegeneraentreellas variadossentimientos.Losmotivosqueasistenacada negociadorgeneranenellosconductasque,a menudo,seexpresanenpropuestasverbales.Este intercambiohacequelaspartesdesarrollenintensos deseosdecontrolareltemaquelespreocupa". (Monsalve,1988).

Tiposdenegociacin Negociacindistributiva:Ustedveenelperidicounanuncioenelque seofreceenventaunautousado.Pareceserjustoloqueustedhaestado buscando.Haceunacitaparaverelautoyestenmagnficas condiciones.Ustedloquiere.Eldueoleindicaelprecio.Ustednoquiere pagartanto,asquelosdosnegocianacercadelprecio.Elprocesode negociacinenelqueseinvolucra,sellamanegociacindistributiva.Su puntomsimportanteesqueoperabajoelconceptode"sumacero".Es decir,cualquiergananciaqueyoobtengaesatucostayviceversa.cuando unaparte"gana"laotra"pierde". Haciendoreferencianuevamentealejemplodelautousado,cadadlar queustedlograqueelvendedorbajeasupreciooriginalesunadlarque ustedseahorra.Cadadlarqueelvendedorretieneenelprecio,sera costadeusted.As,laesenciadelanegociacindistributivaesla negociacinparaverquinobtienelarebanadamsgrandedelpastel.

Talvezlaaplicacinmsconocidadelanegociacin distributivaesenlasnegociacionesobrero-patronalesporlos salarios.Generalmente,losrepresentanteslaboralesllegana lamesadenegociacindecididosaobtenerlamayor cantidaddedineroposibledelagerencia..Yaquecada centavoodlaradicionalquelapartelaboralnegocie incrementaloscostosdelagerencia,cadapartenegocia agresivamenteytrataalaotracomounoponentealquehay quederrotar. Enunasituacindenegociacindistributiva,cadaparte tienenunpuntoobjetivoquedefineloquequierealcanzar. Cadaunotienetambinunpuntoderesistenciaquemarcael menorresultadoaceptable.Elrangodeacuerdodefineel reaentreellospuntosderesistenciadecadaparte.Siempre quehayaunpuntoenelquecadapartesuperaloque esperalograr,existeunrangodeacuerdoenelquelas metasdecadaunadelaspartespuedenacordarse.

Alparticiparenunanegociacindistributiva,sustcticasdeben centrarseentratardehacerquesuoponenteaceptesuobjetivoespecfico oquequedetancercadelcomoseaposible.Ejemplosdetcticascomo saincluyenpersuadirasuoponentedelaimposibilidaddellegaral objetivodeloponenteylaconvenienciadeaceptarunacuerdocercanoal deusted;argumentarquesuobjetivoesjustoentantoqueeldeellosno;e intentarquesuoponentesesientagenerosohaciaustedyportantoacepte unresultadoprximosuobjetivo. NegociacinintegradoraElrepresentantedeventasdeunfabricantede ropadeportivaparamujeracabadeobtenerunpedidopor15,000deun pequeodetallistaalmenudeoquequierepagaracrdito.elrepresentante colocaelpedidoportelfonoeneldepartamentodecrditodelaempresa yseledicequelaordennopuedeaprobarseacrditoporlos antecedentesdemorosidaddelcliente.Aldasiguiente,elrepresentantede ventasyelgerentedecrditodelaempresaserenenparadiscutirel problema.Elrepresentantedeventasnoquiereperderelnegocio.Tan pocoloquiereelgerentedecrdito,peroseniegaaverseinmersoenuna deudaincobrable.Losdosdiscutenabiertamentesusopciones.Despus deunamplioanlisis,acuerdanunasolucinquesatisfacelasnecesidades deambos.Elgerentedecrditoaprobarlaventa,peroelcomerciante deberproporcionarunagarantabancariaqueasegureelpagosila cuentanoescubiertaensesentadas.

Estanegociacinesunejemplodelanegociacinintegradora.Encontraste conlanegociacindistributiva,lasolucinintegradoradeproblemasoperabajo lasuposicindequealmenoshayunasolucinquepuedecrearunasituacin deganar-ganar. Entrminosgenerales,lanegociacinintegradoraespreferibleala distributiva..Porqu?Porqueestablecerelacionesalargoplazoyfacilita trabajarjuntoshaciaunasolucin.Vinculaalosnegociadoresydejaquecada unotengalasensacindequehaobtenidounavictoria.Lanegociacin distributiva,encontraste,dejaaunapartecomoperdedora.Tiendeacrear animadversinydivisionesprofundasentrepersonasquedebentrabajarjuntas alargoplazo. Porqu,entonces,novemosmsnegociacinintegradoraenlas organizaciones?Sedebealascondicionesnecesariasquedebenexistirpara queestetipodenegociacintengaxito.Estascondicionescomprenden aperturaconlainformacinyfranquezaentrelaspartes,unasensibilidadde cadapartealasnecesidadesdelotro,lahabilidadentrelaspartes,una sensibilidaddecadapartealasnecesidadesdelotro,lahabilidaddeconfiar entreellosyunadisposicindeambaspartesparamantenerlaflexibilidad.Ya quemuchasculturasorganizacionalesylasrelacionesentreorganizacionesno secaracterizanporlaapertura,confianzayflexibilidad,noesdesorprenderque lasnegociacionesconfrecuenciatengasunenfoquede"ganaracualquier costo"

NEGOCIACIN DISTRIBUTIVAS VS INTEGRADORAS CARACTERSTICA DE LA NEGOCIACIN NEGOCIACIN INTEGRADORA NEGOCICIN DISTRIBUTIVA

Recursos disponibles Cantidad fija de recursos a ser dividida Cantidad variable de recursos a dividirse Motivaciones principales Yo gano, t pierdes Intereses principales congruente con el otro yo gano , t ganas Convergente o

Ambas partes en oposicin

Enfoque de las relacionesAcorto plazo A largo plazo