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Retencin del Talento

Contenido
Introduccin.
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Ttulo del Libro: Retencin del Talento Autor: K. Dychtwald, T. Erickson y R. Morison Fecha de Publicacin: 1 de Junio 2007 Editorial: LID Editorial / Harvard Business Press

Una nueva mano de obra ms variada y exigente.


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N Pginas: 336 ISBN: 8488717520 LOS AUTORES: Ken Dychtwald, fundador de Age Wave, es experto en anlisis de estilos de vida, estrategias de mercadologa e implicaciones de los cambios laborales en los trabajadores de edad madura. Tamara J. Erickson es directora de la empresa The Concours Group y posee una dilatada experiencia como consultora de implicaciones estratgicas y organizacionales del cambio en la fuerza de trabajo. Robert Morison es vicepresidente ejecutivo en The Concours Group y dirige diferentes investigaciones en una amplia variedad de campos.

Los trabajadores maduros.


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Los trabajadores de mediana edad.


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Los trabajadores jvenes.


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Introduccin

Oportunidades de formacin flexible.


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Conclusin.
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luchan slo por captar el talento, sino tambin por retener al ms Los efectos de la inversin de la cualificado. Las organizaciones que pirmide demogrfica y de la inmi- no se han percatado de estos camgracin ya se hacen notar en el bios corren un serio peligro. Su mercado laboral. La jubilacin de supervivencia depender de la un nmero creciente de trabajado- capacidad que demuestren en rederes maduros provocar una conside- finir el concepto de jubilacin y rable escasez de mano de obra y transformar las polticas de gestin talentos, en la medida en que cada empresarial para captar, motivar y vez habr menos trabajadores cua- retener a los trabajadores de todas lificados para tomar su relevo. Por las edades y procedencias. otra parte, la pasin por el trabajo Los autores, expertos en gestin de escasea entre los trabajadores de transformaciones empresariales, se mediana edad y el atractivo salarial basan en dcadas de investigacin y es lo que ms prima entre los tra- estudios pioneros para ofrecer solubajadores jvenes. ciones innovadoras mediante las cuaEn los pases desarrollados, una de les aprovechar los conocimientos de las consecuencias de la baja natali- los trabajadores ms veteranos, voldad es que las empresas ya no ver a ilusionar a los de mediana edad

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: Retencin del Talento Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Robert Morison , LID Editorial 2008.

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y atraer y retener a los trabajadores jvenes en un mercado laboral futuro cada vez ms competitivo.

xible, a menudo necesitan el compromiso sincero de los estratos superiores de la empresa antes de que el resto de los directivos los acepten y apoyen. En cuanto a la segunda figura a cargo Una nueva mano de obra de este reto, el responsable de recursos humanos, debe encargarse ms variada y exigente de la supervisin en el proceso de rediseo y ejecucin de la contrataLa composicin demogrfica de la cin, desarrollo, administracin y mano de obra ha pasado a ser ms retencin de personal. En resumen, variada que nunca, no slo en edad, es el cargo que mantiene y desarrolla sino en gnero, origen tnico, pas de los activos humanos de la organizacin procedencia, nivel de estudios, situa- con el fin de situar el talento adecuacin familiar, ambicin personal, pla- do en el lugar y momento oportunos. nificacin de la jubilacin y lealtad a la empresa. Todos estos factores configuran un mercado laboral futuro Los trabajadores maduros que no slo se caracterizar por un escaso crecimiento, sino que pensar y actuar de un modo totalmente dis- Necesidades y talento del trabajatinto al del mercado laboral actual. dor maduro. A medida que el creci Debido a los cambios sin precedentes miento de la mano de obra contina que experimenta la mano de obra, la disminuyendo y la situacin econmi escasez de la misma y de personal ca mejora, es de esperar que los tracualificado, el reto de gestionar la bajadores ms antiguos y los que ya oferta y la demanda de mano de obra se han jubilado se conviertan en un es de una magnitud, urgencia y com- elemento clave dentro del segmento plejidad sin precedentes para los lde- de la mano de obra cualificada. En res empresariales actuales. sectores como el del petrleo y la Son fundamentalmente las dos figu- ingeniera aeroespacial, por ejemras a las que corresponde el reto de plo, la escasez de cualificacin es suministrar el talento a las empresas: inminente; mientras que en otros, el presidente y el responsable de como la asistencia sanitaria, la escarecursos humanos. El primero, aparte sez es ya una realidad. del desarrollo y sucesin del lideraz- La incorporacin de los trabajadores go, debe tratar de controlar la cam- maduros a la empresa no es todava biante composicin de sus reservas urgente, pero si se retrasa demasiade mano de obra y contratacin. do, puede causar graves complicacioAdems ha de comprender el flujo y nes. Lo recomendable es que las obstaculizacin general del talento empresas empiecen ya a contemplaren sus empresas, as como la forma la elevando la curva de aprendizaje y en que la marca de la empresa atrae publicitndose como organizaciones o repele del mismo modo a emplea- multigeneracionales. dos y candidatos. Por encima de La edad no supone una barrera para todo, debe insistir en crear una la destreza. Para convencernos de estrategia de mano de obra coheren- ello slo tenemos que fijarnos en te e innovadora que mantenga el casos como los de los ganadores de suministro de talento durante los los Premios Grammy en el ao 2000: perodos de inestabilidad y escasez. Tonny Bennett, Tito Puente y B. B. Para iniciar el desarrollo de dicha King, que juntos sumaban unos 220 estrategia, el presidente y su equipo aos. Clint Eastwood gan el Oscar al ejecutivo tienen, ante todo, que Mejor Director de 2005 a los 74 aos reconocer el reto de forma visible y de edad. En cuanto al mundo empreconjunta, ya que muchas de las tc- sarial, ste cuenta con personajes ticas que retendrn y atraern a como Sumner Redstone de Viacom, empleados -tanto actuales como Rupert Murdoch de News Corporation futuros- requerirn la ruptura con o Warren Buffett de Berkshire antiguas prcticas y actitudes invete- Hathaway. La energa, imaginacin y radas. Planes tan bsicos como la motivacin no caracteriza slo a estos creacin de una jornada laboral fle- triunfadores, sino a una gran parte del
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segmento de los trabajadores maduros en muchos otros sectores. Por desgracia, existe el estereotipo discriminatorio por motivo de edad: mucha gente cree que los trabajadores maduros producen menos de lo que cuestan. Hoy en da, sin embargo, la realidad es otra: el empleo de una economa basada en el conocimiento y los servicios requiere cada vez un menor esfuerzo fsico, y sabemos que los problemas de salud suelen deberse a una actividad fsica y mental muy reducida. Por consiguiente, cualquier persona, sea cual sea su edad, puede desempear la mayora de los puestos de trabajo disponibles en la actualidad. Cuando pensamos en la trayectoria profesional, tendemos a imaginarla como una lnea recta o como un ascenso por la escala corporativa con el fin de obtener progresivamente ms responsabilidad y categora, para luego ir cayendo en picado en el abismo de la jubilacin. Sin embargo, este modelo mental de lo que es una carrera profesional prolongada es totalmente errneo. Hoy en da, mucha gente desea ir modificando sus roles, jornada laboral y otros aspectos a medida que se aproxima su jubilacin. Aspiran a ralentizar o a aminorar el ritmo con el fin de desarrollar un patrn menos intenso pero igual de gratificante y donde no se tenga en cuenta si se ha cumplido o no la edad oficial de jubilacin. Las empresas deben adaptarse a estas crecientes necesidades de los trabajadores maduros si desean maximizar su productividad. En ese sentido, deben ponerse manos a la obra, dominar las prcticas del trabajo y la jubilacin flexible y utilizarlas como incentivo a la hora de negociar los contratos de sus empleados, independientemente de la edad que tengan. Cmo optimizar los servicios de los trabajadores maduros. Para proteger y ampliar su suministro de talento, una empresa tiene que disear y poner en marcha una estrategia de mano de obra que incluya planes especficos para la contratacin de ms trabajadores maduros, aunque ya hayan sobrepasado la edad tradicional de jubilacin (siempre que la legislacin vigente lo permita).

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En ese sentido, son tres mtodos los que deben seguirse para empezar a cambiar sus estrategias de mano de obra y su capacidad para llevarlas a cabo: 1) Contratacin de trabajadores maduros. El objetivo es reclutar a trabajadores maduros, retenerlos y conservarlos como colaboradores permanentes. Esto significa la apertura de nuevos canales de contratacin, la oferta de acuerdos laborales atractivos y, sobre todo, la erradicacin total de los prejuicios sobre la vejez, tan enraizados en nuestro sistema empresarial, prcticas de recursos humanos y creencias sobre la capacidad de las personas. La cadena norteamericana Home Depot, lder mundial en la distribucin de material de ferretera y construccin, goza de una buena reputacin entre los trabajadores de mediana edad y maduros por contratar de entre ellos a los que recientemente han sido despedidos o jubilados, o bien a aquellos que desean encontrar nuevas formas de aplicar sus conocimientos. La empresa cuenta con la colaboracin de organizaciones de la tercera edad, centros comunitarios de todo el pas o del Departamento de Trabajo de EEUU. Home Depot ofrece a sus empleados de mediana edad y a los mayores jornadas laborales y vacaciones flexibles, trabajo a tiempo parcial y excedencias por diferentes motivos. Como resultado, la empresa dispone de una amplia reserva de candidatos, todos ellos enormemente cualificados. En comparacin con otras empresas del sector, su nivel de renovacin de plantilla contina siendo menor. 2) Implementar la jubilacin flexible. El objetivo de esta medida es dar ms libertad a los trabajadores para que sigan siendo productivos y ms libertad tambin a las empresas para que stas puedan contratarlos. Para ello, es necesario permitir que los trabajadores vayan modificando sus funciones y respectivas jornadas a medida que se aproximan, o superan, los 65 aos de edad, y ampliar las opciones que les permitan retrasar y renunciar a la jubilacin al mismo tiempo. As tenemos que en MITRE Corporation la media de edad de sus 5.000 trabajadores es de 46 aos.

Hace siete aos, esta empresa se dio cuenta de que haba demasiada gente con gran experiencia que estaba a punto de jubilarse o de incorporarse a una empresa puntocom. A modo de estrategia para retener el talento y atraer a los jubilados, MITRE cre un original programa al que llam Reservistas en Alerta, segn el cual cualquier empleado con diez aos de servicio puede convertirse en un trabajador a media jornada, trabajando hasta un total de 1.000 horas al ao (el lmite establecido por la ley en EEUU). Su labor consiste en localizar al personal adecuado para cada proyecto, guiar a los empleados ms jvenes y transmitir sus conocimientos tcnicos y su experiencia a la empresa y los clientes. Ron Coleman, antiguo ingeniero de sistemas del centro de anlisis de decisiones econmicas de MITRE, forma parte de este programa. Tras jubilarse en 1998 a la edad de 66, y despus de casi 10 aos de servicio, esper un ao antes de entrar en l. Desde entonces, realiza un promedio de dos proyectos al ao, de 4 a 8 semanas de duracin cada uno. Coleman puede escoger el da que desea ir a la oficina y trabajar el resto de la semana en casa. De ese modo, su semana laboral se reduce a tres das. 3) Abogar por la reforma de las leyes sobre jubilacin y beneficios. El objetivo es simplificar la normativa existente sobre las pensiones, las prestaciones por jubilacin y la actividad laboral durante la jubilacin, de forma que el personal de la empresa desee de buen grado continuar en la misma. Las grandes compaas que mantienen relaciones privilegiadas con los gobiernos deberan incluir la situacin laboral del trabajador maduro en sus agendas de presin. Otras podran cooperar con las asociaciones industriales. A la hora de las elecciones, los trabajadores que deseen beneficiarse de estas reformas pueden hacerse or, bien de forma individual o a travs de organizaciones.

Los trabajadores de mediana edad


Necesidades y habilidades de los

trabajadores de mediana edad. El momento actual es el idneo para que las empresas reaviven la carrera profesional de sus trabajadores de mediana edad. Los beneficios a corto plazo para los empleadores seran el aumento del nivel de compromiso y de rendimiento, mientras que los trabajadores de mediana edad que se reincorporan a la empresa probablemente optaran por una jubilacin flexible y por seguir contribuyendo a la empresa de forma indefinida. Este proceso es relativamente fcil, ya que no requiere el uso de extensos programas ni grandes inversiones de dinero, sino ms bien una mayor atencin por parte de la direccin de la empresa y la aplicacin de tcnicas de gestin profesional ya existentes en un sector de trabajadores (la clase media) muy amplio. En la actualidad, las crisis de mediana edad se manifiestan de varias formas. Personas con grandes aptitudes observan cmo sus carreras profesionales se ven interrumpidas por la reestructuracin de las empresas o por su falta de perspectivas de promocin debido a la escasez de ofertas o de candidatos apropiados. Consideran que si no alcanzan la situacin financiera deseada para poder jubilarse, su horizonte laboral se alejar ms y ms. Sienten que sus habilidades y mtodos se han quedado obsoletos a medida que las empresas reconfiguran sus procesos, mbitos de operacin y tecnologas. Mientras tanto, su vida personal transcurre aprisionada entre sus compromisos con hijos y padres, frustrados por la falta de tiempo para estar con su familia y entorno e incapaces de reconciliar trabajo y hogar. Las empresas necesitan reorientar y reactivar las carreras profesionales de estos empleados, reconociendo las crisis que stos atraviesan, tanto para conservar su productividad en la actualidad como para retener sus conocimientos y experiencias en el futuro, cuando la escasez de mano de obra y de talento sea imparable. Cada vez que un trabajador pierde el inters por su trabajo y por los objetivos de la empresa y deja para maana la energa, la concentracin y el rendimiento, la productividad se pierde y ya nunca se recupera. No obstante, existen varias medidas muy
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sencillas mediante las cuales se consigue reactivar a un trabajador desmotivado, como por ejemplo, la asignacin de un nuevo puesto lleno de retos, el cambio a un departamento distinto dentro de la organizacin, formacin extra o especializada, trabajo desde casa o un ao sabtico. Este tipo de cambios no slo favorecen a los trabajadores y su productividad individual, sino tambin a la empresa, pues el empleado estar ms dispuesto a compartir su experiencia y a innovar desde su nuevo papel dentro de la organizacin.

implantacin de medidas sistemticas que mantengan la fluidez de la savia nueva. En Duke Power, por ejemplo, los empleados pueden solicitar un intercambio de puesto con otros empleados de su misma cualificacin. Los trabajadores de Lands End tienen la oportunidad de pedir dos semanas de prueba en un departamento distinto al suyo y, si todo va bien, consumar el cambio definitivo. Otras son muy creativas a la hora de establecer nuevas tareas. As, General Electric (GE) ofrece destinos en el extranjero a los directivos de mediana edad que se muestran inteCmo reconducir la pasin por el resados. GE tambin anima a sus trabajo de los empleados de media- directivos ms experimentados a na edad. Los trabajadores pueden integrar nuevas adquisiciones, lo que reconducir sus carreras profesionales supone una oportunidad ideal para de dos maneras principales. Primero, cambiar de escenario y poner en emprendiendo nuevas funciones que prctica todos los conocimientos y ofrezcan variedad y retos continuos y experiencia adquiridos durante su que estimulen el desarrollo de sus carrera profesional. habilidades. Desgraciadamente, Ciertas empresas reciclan a grupos muchos trabajadores de mediana de trabajadores, asignndoles nuevos edad se encuentran atrapados en puestos creados en respuesta a las funciones especficas o en equipos condiciones comerciales en continuo organizativos que temen abandonar cambio y a la necesidad de cualificaadems de que sus superiores se cin. As, el Programa Leopard de la resisten a permitir que los abando- empresa Lincoln Electric permite a nen-. Segundo, recibiendo una buena sus trabajadores poder cambiar de inyeccin de formacin y de nuevas aires. Cuando los patrones de demanexperiencias, tales como, por ejem- da de productos fabricados en acero plo, cursos de reciclaje o de nuevas cambiaron, en lugar de despedir a los disciplinas. Sin embargo, al tratarse trabajadores de un rea determinada de personas muy bien posicionadas del negocio y contratar a otros en en sus carreras profesionales y muy reas distintas, la empresa prefiri ocupadas, los trabajadores de media- formar a un total de 68 empleados de na edad pueden mostrarse reticentes fbrica y administracin voluntarios a la hora de reconocer su necesidad para convertirlos en comerciales de formacin y desarrollo. auxiliares. Tres tcticas generales estn a dispo- Otra forma de reavivar el inters de sicin de las empresas para ampliar los trabajadores es asignndoles el potencial de sus trabajadores de tareas de tutora, formacin e intermediana edad: cambio de conocimientos. Para los 1) Reactivar la carrera profesional trabajadores maduros, en especial, de los empleados. Existen varios ser tutores es una experiencia persorecursos para conseguirlo, engen- nal muy enriquecedora que les perdrando un nuevo sentido de consecu- mite compartir sus conocimientos, cin de objetivos y lealtad renovada, contribuir a la empresa y establecer as como de compromiso con la nuevas relaciones sociales dentro del empresa. Entre dichos recursos se lugar de trabajo. En Intel existe un encuentran la asignacin de nuevas programa de emparejamiento entre funciones o cambios en la carrera trabajadores jvenes y tutores, que profesional, la orientacin e inter- depende de la demanda de habilidacambio de experiencias con los tra- des y experiencia. En l, tutor y disbajadores ms jvenes, formacin y cpulo reciben clases para aprender desarrollo adicional y la concesin de las directrices clave y determinan su aos sabticos. relacin laboral a travs de un conAlgunas empresas se toman en serio la trato en el que se detallan los objeti4

vos y plazos. Ambos deciden el tema que van a tratar, pero es sobre todo el discpulo el que gestiona la relacin y convoca las reuniones. Existen varias formas de proporcionar a los trabajadores de mediana edad la formacin seria que requieren. Los programas educativos formales que ofrecen ciertas empresas, universidades o asociaciones industriales permiten a los trabajadores obtener nuevos ttulos dentro de una especialidad o ampliar su campo de accin y versatilidad (por ejemplo, nociones de marketing para el personal de operaciones). As, el programa de educacin completa de Motorola combina elementos de los programas formales y de los autodirigidos. La compaa anima a sus empleados a aprender y a actualizar sus habilidades, ya sea a travs de instituciones acadmicas externas (con reembolso de la matrcula) o mediante cursos internos, tanto de liderazgo como de comercio. Algunas veces, la mejor forma de reactivar, personal y profesionalmente, a un trabajador consiste simplemente en hacerles salir de la rutina del trabajo durante un tiempo. Remunerados o no, los periodos sabticos resultan ser una herramienta muy poderosa no slo para recargar pilas, sino tambin para reavivar el compromiso con la empresa. GMAC Residencial Funding Corporation reconoce la intensidad de la labor que realizan sus trabajadores y la necesidad que tienen stos de escapar de esa presin, por lo que ha convertido el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en un valor corporativo. Segn su programa de perodos sabticos, a cada uno de sus 150 altos ejecutivos le corresponden de 6 a 8 semanas sabticas remuneradas cada cinco aos aproximadamente. 2) Contratar a los trabajadores que deseen reintegrarse en el mundo laboral. Las empresas no deben perder la oportunidad de contratar a trabajadores de mediana edad, incluyendo a aquellos que regresan al segmento de la mano de obra: por ejemplo, mujeres que vuelven al trabajo despus de haber formado una familia, trabajadores que cambian de profesin o personas afectadas por los recortes de plantilla de las empresas. Todos ellos son trabajado-

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res altamente cualificados y ambiciosos que, a menudo, carecen de una trayectoria reciente, esencial en cualquier currculum y que predomina en la mayora de las decisiones de contratacin. A finales de los aos noventa, ARO Inc., proveedor de servicios externalizados con sede en Kansas City, registraba una renovacin de plantilla del 60% al ao. Este dato afectaba a su eficacia como operador de un servicio externo de atencin al cliente, gestin de pedidos, procesamiento de formularios y otras soluciones de informacin en la Red para sus clientes en el sector de los seguros, asistencia sanitaria y financiero. En 1997, Michael Amignoni, jefe de operaciones, tom la decisin de convertir la actividad en un negocio virtual, y lo consigui en cinco aos. Amignoni desarroll un modelo laboral que permita a 250 empleados trabajar desde sus casas. Lo que le convenci de la conveniencia de este modelo fueron determinadas circunstancias. A saber, Kansas City albergaba por entonces unos 90 centros de atencin telefnica, por lo cual la reserva de candidatos era ms bien escasa. ARO no podra permitirse el traslado a unas instalaciones ms grandes para dar cabida al nmero de trabajadores que necesitaba. El nuevo servicio supondra un ahorro y una mejora sustanciales para la empresa. Los candidatos que mejor se ajustaban al perfil deseado por la empresa eran los pertenecientes a la generacin de la posguerra. El hecho de que los futuros empleados que realizaran las llamadas para informar de los productos de la empresa fueran personas en edad madura, ayudara mucho y les converta en candidatos ideales para el puesto, ya que sus circunstancias eran similares a las de los clientes. En cuanto a la composicin de este nuevo personal virtual de ARO, el 90% fueron mujeres con hijos emancipados o en edad de ir al colegio. Los trabajadores tienen la libertad de establecer su propio horario; as, si una empleada tiene que recoger a su hijo a las 15:00 horas, se desconecta del sistema para volver a conectarse ms tarde ese mismo da. La totalidad del personal virtual de los centros de atencin telefnica

trabajan por cuenta de la empresa y la motivacin reactivando sus carreras no por cuenta propia. El balance de profesionales. beneficios de ARO es muy sustancioso: un ahorro aproximado de un milln de dlares al ao en gastos de Los trabajadores jvenes instalaciones, una reduccin del ndice de renovacin de plantilla y una mayor productividad. Necesidades y aptitudes de los trabajadores jvenes. Estos trabajado3) Fomentar el desarrollo del lide- res son los que presentan un mayor razgo. Muchas de las grandes empre- nivel de descontento con su puesto sas consideran que hay demasiado de trabajo. De acuerdo con los estuespacio en su banquillo de lideraz- dios realizados por los autores, este go debido a que sus polticas de des- grupo es el que registra adems los arrollo del mismo han fallado. Los niveles de satisfaccin y compromiso empleadores deben aprovechar la ms bajos. Realiza enormes esfueroportunidad y llenar ese banquillo zos para adaptarse a las exigencias tanto con trabajadores de mediana de su vida profesional y privada, desedad, como con jvenes promesas, y confa de las grandes compaas y reconocer que los triunfadores tard- con frecuencia rehsa comprometeros tambin son buenos candidatos se con los horarios y el estilo de su para ocupar puestos de liderazgo. lugar de trabajo. Por ejemplo, la aseguradora mdica Sin embargo, la mayora de las privada Independence Blue Cross, empresas tratan a los trabajadores con sede en Filadelfia, ha admitido a jvenes de manera tradicional, es un tercio de sus 600 trabajadores, la decir, ofrecindoles una formacin mayora de mediana edad, en un pro- superficial, un abandono benvolo y grama de liderazgo basado en el des- una fe ciega . Esperan que los nuevos arrollo y aprendizaje activo indivi- empleados se formen con diligencia, dual. El programa no sigue cnones aprendan el funcionamiento de la tradicionales y comienza con un empresa y esperen con paciencia a Consejo de desarrollo. Cada ao, de que llegue su oportunidad y reconolos cuatro que dura, el Consejo selec- cimiento. Este trato desmoraliza y ciona a 40 directivos basndose en su roba la energa y ambicin de cualcurrculum. El contenido consiste en quier trabajador joven actual, adems un curso de una semana en la de provocar altos ndices de rotacin Wharton Business School, formacin entre este segmento poblacional. individual y planificacin de desarro- Muchas empresas no escatiman llo, y la realizacin de un proyecto esfuerzos para ayudar a sus trabajafinal, todo ello sin desatender las dores a superar la llamada crisis de responsabilidades laborales. Muchos los tres aos, o el punto en el que la de los trabajadores que superan el sensacin de novedad desaparece, la curso estn listos para iniciar su pro- rutina les aburre, el deseo de novemocin, la cual comienza poco des- dades les invade y la desercin es pus, y las relaciones personales que una posibilidad cada vez ms cercalos empleados entablan durante el na. El abandono puede ocurrir justo programa son de un valor incalcula- en el momento en que la empresa ble. est a punto de recuperar la inverEn resumen, las empresas que deseen sin realizada en la contratacin y controlar su futuro y sus gastos cuando formacin de trabajadores jvenes, la jubilacin en masa de la generacin dejndola as sin empleados a largo de la posguerra se convierta en reali- plazo que crezcan con el negocio y dad, deben comenzar cuanto antes a conozcan a fondo su funcionamiento. retener y contratar de forma sistem- Las empresas tienen que intentar ser tica a candidatos con las habilidades y ms flexibles en lo que respecta a las capacidades que quieran mantener a prcticas de gestin del trabajo y del la larga. Han de reconocer que muchos trabajador, con el fin de satisfacer de sus trabajadores de mediana edad las necesidades de cambio, expectadesean cambiar de trabajo por razo- tivas y mtodos de la primera genenes tanto personales como profesiona- racin digital de mano de obra. Sin les, y que es su obligacin devolverles embargo los mtodos y estilos tradi5

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cionales de gestin han demostrado ser muy poco eficaces a la hora de cumplir dichas expectativas. Por ejemplo, los procesos de reclutamiento y contratacin necesitan adaptarse al hecho de que los trabajadores jvenes no encuentran atractivos los acuerdos laborales tradicionales basados en la acumulacin de beneficios a largo plazo. Tanto los puestos de trabajo como los mtodos de formacin y las prcticas de gestin cotidianas, deben adaptarse a las necesidades y expectativas de los trabajadores jvenes, e igualmente, los directivos de ms edad deben tratar de salvar sus diferencias de comprensin y edad con este tipo de empleados. Tambin hay que sealar que un gran nmero de trabajadores jvenes comparten un rechazo comprensible hacia las grandes empresas. Cada generacin se rebela contra las instituciones que sus padres respetaban, pero la actitud que los jvenes trabajadores mantienen con sus respectivas empresas tiene unas races ms profundas. Ellos han visto cmo las carreras profesionales de sus padres se vean interrumpidas por recortes de personal, por reestructuraciones, la automatizacin y la subcontratacin. Han sido testigos de cmo la confianza que sus padres depositaron en sus empresas desapareca, y estn dispuestos a no cometer el mismo error. Como nuevos miembros del mundo comercial, situados en el peldao inferior de la escala salarial, se muestran atnitos ante las enormes sumas de dinero que ganan los directivos de sus empresas. En cuanto a las habilidades que los jvenes aportan al lugar de trabajo, stas son muy especiales. Aprenden muy rpidamente, se amoldan a cualquier situacin, despliegan una enorme creatividad y son pensadores independientes. Su experiencia como nios que se han criado solos en casa les ha ayudado a desarrollar atributos emocionales e intelectuales muy tiles para satisfacer las exigencias de un mercado y entorno inestables. Sin embargo, a muchos de ellos les faltan habilidades interpersonales para atender y tratar con los clientes. Finalmente, por definicin, los trabajadores jvenes carecen de experiencia, es decir, no cuentan con
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la ventaja de haber aprendido de sus errores y de sus xitos. Cmo conectar con los trabajadores jvenes. Dado el problema crnico que supone la desmotivacin de los jvenes y la multitud de formas en las que se puede fracasar a la hora de retenerlos, lo primero que pueden hacer las empresas para aumentar su productividad y alargar su permanencia es ajustar las expectativas a la baja. Es muy difcil que las empresas logren eliminar de golpe la desmotivacin de sus empleados. A cambio, s que pueden aprender un modo ms efectivo de enfrentarse al problema y estrechar sus relaciones con los empleados jvenes. En el empeo les pueden ser de gran ayuda tres tcnicas clave: 1) Integracin rpida. Es necesario establecer las condiciones para el xito y el ascenso de los empleados en el trabajo desde el primer da. La aceleracin de su aprendizaje y de su aportacin no slo forja su satisfaccin y compromiso, sino que tambin aumenta el valor comercial, ya que alarga la permanencia productiva de los trabajadores jvenes y es la base de su retencin. Para ilustrar cmo funciona esta aceleracin en la prctica, sirva el caso de Newell Rubbermaid, fabricante y vendedor mundial de productos de consumo de marca, con un nivel de ventas que supera los 7,5 billones de dlares anuales y con ms de 49.000 empleados en todo el mundo. La compaa hace especial hincapi en la tcnica de la aportacin acelerada a travs de una prueba de fuego: el Programa Phoenix. Este consiste en poner en primera lnea del negocio a los empleados nuevos tras un periodo de orientacin de ocho das, durante el cual reciben formacin sobre las tcnicas de venta, conocimiento del producto y gestin de contabilidad. La tarea de los candidatos participantes en el programa consiste en seguir el lanzamiento y comercializacin de nuevos productos en las tiendas y captar las reacciones de clientes potenciales que resulten relevantes, incluyendo la lluvia de ideas que origina la actitud de los clientes fieles a la marca ante el nuevo producto. La experiencia prctica con los productos, cuentas clave y consumidores

al por menor proporcionan el conocimiento bsico necesario para que los trabajadores logren alcanzar sus objetivos profesionales. Con independencia del puesto que el nuevo empleado aspire a ocupar, esta exposicin inicial forjar el carcter necesario para contribuir con una enorme productividad y aportacin al negocio. El programa tambin ayuda a los nuevos empleados a estrechar sus vnculos con la empresa y los compaeros. La mayora de los que lo superan mantiene el contacto e incluso intercambia ideas de comercializacin que, si son buenas, se ponen en prctica a escala nacional. 2) Retencin continua. Los trabajadores jvenes permanecen fieles a su empresa siempre y cuando el trabajo, el ambiente y la direccin los estimulen y atraiga. Las empresas tendrn que hacer de la retencin de empleados un proceso comercial explcito y continuo, cuya ejecucin y desarrollo ser responsabilidad individual de los directivos. Este proceso consistir en controlar el compromiso individual del empleado y adelantarse al posible abandono del puesto por parte del trabajador. Muchas empresas luchan con todas sus fuerzas para cultivar en los trabajadores jvenes un fuerte sentido de lealtad organizativa. Sin embargo, algunas de ellas, como por ejemplo, la agencia de publicidad St. Luke, SEI Investments o Intuit, consiguen emplear a una enorme proporcin de trabajadores por debajo de los 35 aos que son extraordinariamente leales y comprometidos. Su secreto estriba en que saben perfectamente qu es lo que les motiva y mantiene activos, adems de proporcionarles sistemticamente aquello que ms desean encontrar en su lugar de trabajo: un entorno laboral agradable donde existen el compaerismo, el trabajo en equipo, la diversin y la participacin democrtica, amplias oportunidades de aprender y crecer y una direccin atenta a sus puntos de vista, necesidades y progresos que les anime a quedarse en la empresa. Estas y otras empresas que retienen con xito a sus empleados jvenes reconocen y gestionan la retencin como parte de un proceso comercial con objetivos especficos, medidas de actuacin, curvas de reaccin y

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actividades de mejora de procesos. Un buen ejemplo de empresa que ofrece a sus trabajadores jvenes grandes oportunidades de movilidad, responsabilidad y aprendizaje es SAS. Esta empresa de software facilita la movilidad lateral de sus empleados, en parte mediante la asignacin de puestos relacionados con sus habilidades, sin tareas predefinidas. Carece de departamentos en el sentido tradicional y para ella lo ms importante es canalizar la energa individual, de forma que sus empleados la apliquen sobre aquello que ms les atrae. SAS anima a su personal a descubrir cules son sus mejores cualidades y qu desean hacer con ellas. Para atraer y retener talento, The Container Store se vale del mtodo infalible de la compensacin salarial generosa, basado en la creencia de que todos los que apuesten por la empresa deberan enriquecerse con el xito del negocio. Aunque la compaa contrata a menos gente que el resto de su sector, sus retribuciones son el doble de la media, sin que existan las comisiones de venta. El salario est vinculado al valor que el empleado tiene para la empresa y su posicin en la jerarqua. As, aunque no reciban comisiones, las primas por mritos permiten a algunos dependientes ganar ms que sus jefes. Varias encuestas muy significativas dan fe del xito de The Container Store en la gestin de talento: el 77% de sus empleados estn de acuerdo con la afirmacin Aqu cuidamos unos de otros, y ms del 40% de los nuevos empleados vienen recomendados por amigos que ya trabajan en la compaa. Para reducir el abandono de los trabajadores jvenes, la principal medida que las empresas deben adoptar es asegurarse de que los directivos, y en particular aquellos de alto nivel, forman parte de la solucin y no del problema. Deben tambin condicionar el salario de los directivos segn el nivel de satisfaccin del personal y los ndices de renovacin de plantilla. 3) Facilidad para retornar a la empresa. Cuando un trabajador joven y valioso decide abandonar, su marcha debe producirse de la forma ms amistosa posible, manteniendo el contacto con l, recordndole el inters constante que la empresa

mantiene por l y facilitndole el regreso en caso de que desee volver. Hay que asumir como inevitable la prdida de cierta proporcin de trabajadores jvenes, y que algunos pesos pesados no superen la crisis de los tres aos. Para atenuar las consecuencias que ello acarrea, las empresas tienen la opcin de repescar a sus antiguos empleados. La mejor, la ms previsible, responsable y formada fuente de talento es el personal que ya estuvo alguna vez en plantilla. En 1997, Microsoft encarg un estudio en el que preguntaba a sus exempleados las razones por las que haban abandonado la empresa. Basndose en la informacin recopilada, la compaa empez a tratarlos como si fueran parte de la familia, envindoles con regularidad actualizaciones sobre la empresa y su sector industrial. Gracias a este esfuerzo, varios cientos de ex-empleados regresaron a la empresa tras el fracaso de las puntocom. Para que un programa que facilita el regreso de los empleados resulte eficaz hay que conseguir que los empleados ms valorados se marchen bajo las mejores condiciones, aunque su experiencia laboral no haya sido muy satisfactoria. La forma en la cual la empresa puede facilitar la salida de un trabajador es siendo flexible en las cuestiones relacionadas con el horario y los traslados. Por ejemplo, nunca debe pedrsele al empleado que vace su escritorio, ni mostrarle la puerta, ni recordarle que lea la clusula de exclusividad de su contrato. Hay que utilizar el proceso de despedida para consolidar, y tambin aflojar, los vnculos con el prximo ex-empleado. Uno de los objetivos de la empresa de arquitectura y diseo Gensler, con sede en San Francisco, es el de mantener el ndice de los antiguos empleados que regresan, ya que un sorprendente 12% de las contrataciones que realiza pertenece a este grupo de personas. La presencia permanente de estos trabajadores ha ayudado a la empresa a estabilizarse, como si su tamao se hubiese duplicado en los ltimos aos. Las princi pales ventajas de sus antiguos empleados es que entienden y valoran la cultura de la empresa y su lugar de trabajo, y se toman su

regreso con un alto entusiasmo, introduciendo nuevas ideas, nuevos socios comerciales y procesos que adquirieron durante su ausencia. Para retener a los empleados ms jvenes no basta con detectar cundo se sienten a disgusto para luchar por mejorar la relacin con ellos. En vez de eso, la retencin debe convertirse en una prioridad y un esfuerzo continuos. Para ello, se debe empezar desde el principio, integrando a los nuevos empleados y permitindoles ser y sentirse productivos lo antes posible; asignndoles responsabilidades y ofrecindoles un lugar de trabajo, unos compaeros y un estilo de direccin que les motive a mantener su compromiso, y manteniendo el contacto y facilitando el regreso de sus ex-empleados.

Oportunidades de formacin flexible


El aprendizaje es esencial para la capacidad y la productividad, la contratacin y la retencin y el liderazgo y la adaptacin al cambio de toda organizacin. La formacin que los empleados reciben sobre los clientes, los mercados, las tecnologas, los competidores y una enorme diversidad de variables comerciales potencia tanto su receptividad, agilidad y crecimiento como la de sus empresas. La formacin aumenta el rendimiento empresarial e incrementa el valor del talento. Por ello, el hecho de que tenga un carcter continuo es bueno para los negocios. Todava son pocas las empresas que apuestan por la formacin institucionalizada; sin embargo, algunas de las ms prsperas han decidido dar el paso. As, en su informe anual para los accionistas de 2000, Jack Welch, director general de GE, abog de forma contundente por el aprendizaje corporativo: El cambio ms significativo que se ha producido en GE ha sido su transformacin en una empresa centrada en la formacin de su personal. Hoy en da, nuestro objetivo principal no es slo la fabricacin o los servicios, sino la contratacin y educacin a escala mundial del mejor personal posible, as como la inculcacin del deseo insaciable
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Retencin del Talento

por aprender, esforzarse y mejorar da a da. GE invierte cada ao 1.000 millones de dlares en programas de educacin, que incluye una universidad corporativa pionera y el compromiso duradero de compartir las mejores prcticas corporativas, tales como los mtodos de entrenamiento empleados por otras empresas. La compaa es consciente de que la educacin mejora el crecimiento y la competitividad en el mbito mundial. En el estudio que los autores de este libro realizaron en el mbito nacional norteamericano sobre las preferencias de los trabajadores, la formacin ocup el tercer puesto entre diez, por debajo del paquete completo de prestaciones sociales y el de jubilacin y por encima de un sueldo mayor o ms vacaciones. Los trabajadores que ms valoran el aprendizaje son aquellos que han recibido una buena educacin o quienes poseen ttulos de posgrado. Las empresas deberan tomar nota de que, dentro de la categora de trabajadores deseosos por aprender, ocupan un lugar prominente las personas que se definen como sumamente satisfechos con su trabajo. Para convertirse en organizaciones que aprenden, las empresas han de ampliar el mbito del aprendizaje. Los trabajadores saben que la mejor forma de aprender es en el trabajo, en las conversaciones con los compaeros, en el desempeo de las tareas cotidianas y fuera de las aulas. En ese sentido, y para maximizar el potencial de aprendizaje, las empresas deben explotar todos los canales disponibles y no hacer uso exclusivamente de los tradicionales cursos todo en uno. Hay que pensar en el aprendizaje organizativo como en un taburete de tres patas: formacin (contenidos y experiencias tiles para desarrollar capacidades especficas), desarrollo (asignacin de tareas) y redes de conocimiento (conexiones entre personas capaces de ensear, aprender y compartir informacin). Este ltimo elemento representa el canal ms prolfico e infravalorado del aprendizaje organizativo. En primer lugar, porque es el modo ms natural, interorganizativo e intergeneracional para transmitir el conoci8 6

miento, y en segundo lugar, porque relativamente pocas empresas lo promueven de forma sistemtica. En las redes slidas de conocimiento, las personas saben adnde dirigirse para obtener consejo y experiencia, y todo el mundo interacta para buscar y compartir conocimientos en la red. Hay que tener en cuenta que los objetivos que persigue la formacin no consisten slo en la adquisicin de habilidades individuales, sino tambin en el intercambio de conoci mientos y el compromiso comn a nivel organizativo. La informtica es una variable significativa en la implementacin del aprendizaje organizativo flexible. Su papel es doble: primero, es un instrumento indispensable para impartir la formacin y hacer posible el aprendizaje, confirindole un carcter ms flexible; segundo, la informtica representa el conjunto de conocimientos y habilidades indispensables para casi todos los trabajadores. Por ello, las empresas deben utilizar la tecnologa para ayudar a sus redes humanas. La red de conexiones humanas es mucho ms efectiva para la innovacin y el cambio que la tecnolgica, porque en ella las personas entendidas se renen, conversan, trabajan juntas y comparten las buenas prcticas. Sin embargo, la red tecnolgica puede ayudar a la humana con prestaciones bsicas de comunicacin, tales como el correo electrnico, el trabajo a distancia, directorios para localizar personal y experiencia y bancos de buenas prcticas. No menos til es contemplar la creacin de un portal de aprendizaje o un sitio web que sirva como organizador y camino de acceso a todos los recursos y oportunidades de aprendizaje corporativos. Diseado apropiadamente, motivar el aprendizaje al hacerlo prctico y eficaz. Con el fin de aprovechar la tecnologa para aprender, o para otros fines comerciales, los empleados tienen que saber usarla. Sin embargo, las diferencias en este aspecto entre los trabajadores jvenes y los maduros son grandes. Mientras que los primeros lo hacen de manera fluida, los segundos son ms propensos a llamar a una lnea de asistencia en cuanto se encuentran ante un problema de funcionamiento. Dada esta divisin

digital entre los distintos segmentos de trabajadores, las empresas tienen que empezar por reconocerla en el lugar de trabajo y procurar la coexistencia entre los dos grupos, sin poner trabas a la formacin tecnolgica y permitiendo que los trabajadores rechacen el uso de herramientas tecnolgicas actualizadas. La formacin y el desarrollo, as como las oportunidades para aprender y desarrollarse, siempre sern una parte muy importante del contrato laboral del trabajador. A la hora de poner por escrito los contratos con sus empleados, es obligacin de las empresas especificar el tipo de oportunidades que ofrecen y su compromiso con la formacin de sus trabajadores. Si se proclama la formacin permanente como un valor arraigado en la compaa, sta debe demostrarlo con ejemplos y hacer as honor a su marca.

Conclusin
Los cambios demogrficos sin precedentes de la fuerza de trabajo anticipan una escasez de habilidades y de personal cualificado. Para abordar y prevenir estos problemas, las empresas deben contratar y mantener, por diversos medios, el compromiso de los trabajadores en todas las etapas de sus carreras: jvenes, trabajadores de mediana edad y maduros. A lo largo del camino deben redefinir el contrato laboral hacindolo ms flexible y cumplir as con las expectativas y necesidades de los empleados. Ello no slo incluye los ingresos y beneficios sociales tradicionales, sino tambin los planes de trabajo y las oportunidades de aprendizaje. El cambio en la composicin del personal laboral supone tanto amenazas como oportunidades para las grandes organizaciones. Una pronta actuacin en ese sentido puede convertir las amenazas en oportunidades de negocio y mejoras en la productividad, retencin de personal y servicio al cliente. Las organizaciones, si ponen las buenas prcticas de gestin por delante de la necesidad o la crisis, disfrutarn de los beneficios a corto y largo plazo de la oferta de talento de calidad superior.