OBJETIVOS

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: LA SEGUNDA TAREA EN LA DETERMINACIN DE LA DIRECCIN

La determinacin de objetivos convierte a la visin estratgica en tareas de desempeo especficas. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados determinados. A menos que la direccin a largo plazo y la misin de negocios de una compaa se traduzcan en tareas de desempeo especficas y que los administradores se sientan presionados para mostrar un progreso hacia el logro de esos objetivos, es probable que las exposiciones de la misin y de la visin acaben como palabras agradables, decorados de escaparates y sueos no realizados. Las experiencias de numerosas compaas y administradores nos ensean que las compaas cuyos administradores determinan objetivos para cada rea de resultados clave y despus presionan para seguir adelante, con acciones orientadas directamente al logro de esos resultados del desempeo, por lo comn superan el desempeo de las compaas cuyos administradores muestran sus buenas intenciones, se esfuerzan al mximo y despus esperan lo mejor. Para que los objetivos funcionen como criterios organizacionales del desempeo y del progreso, se deben expresar en trminos cuantificables o mensurables y deben incluir un lmite de tiempo para su logro. Deben explicar en forma detallada cunto de qu clase de desempeo y para cundo. Esto significa evitar las generalidades como "maximizar las utilidades", "reducir los costos", "volverse ms eficientes" o "incrementar las ventas", lo que no especifica ni cunto ni cundo. Como observ en una ocasin Bill Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: "Usted no puede administrar lo que no puede medir... Y lo que se mide se hace." El hecho de explicar en forma detallada los objetivos de una organizacin en trminos mensurables y despus hacer responsables a los administradores de lograr sus objetivos asignados dentro de un tiempo especfico: 1) hace que la toma de decisiones estratgica con un propsito sustituya las acciones sin objeto y la confusin sobre lo que se debe lograr, y 2) proporciona un conjunto de puntos de referencia (benchmarks) para juzgar el desempeo y el progreso de una organizacin.

Clases de objetivos que se deben determinar

Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los administradores consideren importantes para el xito1. Existen dos tipos de reas de resultados clave que hay que destacar: aquellas relacionadas con el desempeo financiero y aquellas relacionadas con el desempeo estratgico. El logro de un desempeo financiero aceptable es algo obligado; de lo contrario, la posicin financiera de la organizacin puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la compaa a largo plazo. En el cuadro de la pgina siguiente se muestran algunas clases representativas de objetivos de desempeo estratgico y financiero. La cpsula i1ustrativa 9 presenta los objetivos estratgicos y financieros de siete empresas diferentes.

La literatura de la administracin abunda en referencias a metas y objetivos. Estos trminos se emplean en una variedad de formas, muchas de ellas en conflicto. Algunos escritores emplean el trmino metas para referirse a los resultados a largo plazo que trata de lograr una organizacin y el trmino objetivos para los resultados de desempeo inmediatos, a corto plazo. Otros invierten el empleo, refirindose a los objetivos como los resultados deseados a largo plazo y a las metas como los resultados deseados a corto plazo. Y aun hay quienes emplean el trmino metas para referirse a los objetivos de desempeo amplios a nivel de toda la organizacin y el trmino objetivos para designar aquellos que son especficos y que estn determinados por las divisiones de operacin y los departamentos financieros para respaldar el logro de los objetivos de desempeo generales de la compaa. En nuestra opinin, se logra muy poco con las distinciones semnticas entre metas y objetivos. Lo importante es reconocer que los resultados que trata de lograr una empresa varan tanto en el alcance organizacional como en el lmite de tiempo. Casi siempre, las organizaciones necesitan tener objetivos de desempeo a nivel de toda la compaa y objetivos de desempeo de la divisin o del departamento, tanto a corto como a largo plazo.

Objetivos estratgicos versus objetivos financieros: cules tienen precedencia? Pese a que una empresa le asigna una elevada prioridad al logro de los objetivos, tanto financieros como estratgicos, surgen situaciones en las cuales se debe dar preferencia a uno u otro. Una compaa que se encuentra bajo presin para pagar su deuda debe decidir poner fin a las inversiones o posponerlas como medidas estratgicas que ofrecen una promesa para reforzar los negocios futuros y la posicin competitiva de la empresa? Una firma que est bajo presin para mejorar sus utilidades a corto plazo, debe reducir los programas de investigacin y desarrollo que la podran ayudar a lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales clave en los aos futuros? Las presiones a los administradores para que opten por un mejor desempeo financiero a corto plazo y sacrifiquen o reduzcan las iniciativas estratgicas orientadas al desarrollo de una posicin competitiva se vuelven especialmente pronunciadas cuando 1) una empresa est luchando en el aspecto financiero; 2) los compromisos de recursos para movimientos benficos desde un punto de vista estratgico se apartan considerablemente de lo bsico durante varios aos, y 3) las medidas estratgicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo o bsico inseguro. Sin embargo, hay ciertos riesgos de que la administracin se d por vencida debido al tiempo y, una vez ms, al atractivo de las ganancias inmediatas cuando eso significa renunciar a movimientos estratgicos que crearan una posicin de negocios ms poderosa. Una compaa que constantemente deja pasar las oportunidades de reforzar su posicin competitiva a largo plazo, con el fin de obtener mejores ganancias financieras a corto plazo, corre el riesgo de disminuir su competitividad, de perder el mpetu en sus mercados y de perjudicar su habilidad de impedir los retos de rivales ambiciosos. El peligro de hacer un trueque de las ganancias de la posicin de mercado a largo plazo por ganancias a corto plazo en los aspectos bsicos, es mayor cuando 1) existen ventajas perdurables por dar el primer paso y ser el pionero del mercado (por ejemplo, muchas empresas que inician en internet estn incurriendo en grandes prdidas a corto plazo por su prisa en lograr la posicin de lder en las vertiginosamente emergentes "industrias del futuro"), y 2) un lder del mercado consciente de las ganancias tiene competidores que invierten de manera despiadada para lograr una participacin de mercado, luchan con denuedo para ser lo suficientemente grandes y fuertes para desbancar al lder en una batalla por los mercados de t a t. La ruta ms segura para un rendimiento futuro constante trimestre tras trimestre, y ao tras ao, es perseguir acciones estratgicas que refuercen la competitividad y la posicin dentro del negocio de la empresa. Si carece de una posicin firme desde la cual competir, la rentabilidad de la compaa est en peligro.

La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance

Las organizaciones necesitan establecer objetivos de corto y de largo alcance. Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con el fin de llegar a los niveles de desempeo deseados ms adelante. (Una compaa cuyo objetivo es duplicar sus ventas dentro de cinco aos, no puede esperar hasta el tercer o cuarto ao de su plan estratgico para empezar a incrementar sus ventas y su base de clientes!) Al explicar en forma detallada los resultados que se deben lograr a corto plazo, los objetivos de gran alcance indican la rapidez 2

con la cual la administracin quiere que progrese la organizacin, as como el nivel de desempeo que se pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes. Los objetivos de corto alcance pueden ser idnticos a los de gran alcance en cualquier momento en que una organizacin se desempee en el nivel a largo plazo que es su objetivo. Por ejemplo, si una compaa tiene un objetivo progresivo de crecimiento de 15% de las utilidades cada ao y en la actualidad lo est logrando, entonces coinciden los objetivos de largo alcance y de corto alcance en lo que concierne a las utilidades. La situacin ms importante en donde los objetivos de corto alcance difieren de los de gran alcance ocurre cuando los administradores estn tratando de mejorar el desempeo organizacional y no pueden llegar al objetivo de largo alcance 3

progresivo en slo un ao. De manera que los objetivos de corto alcance sirven como peldaos o puntos de referencia.

Qu tanto deben abarcar los objetivos?

Para empezar, los objetivos deben ser lo bastante elevados para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeo actual. Pero las mejoras incrementales no necesariamente son suficientes, en especial si los niveles de desempeo actuales son de un nivel inferior. Como mnimo, los objetivos financieros de una compaa deben apuntar lo suficientemente alto como para generar los recursos que permitan ejecutar en una forma eficiente la estrategia elegida. Pero una mentalidad de "lo suficiente para salir adelante" no es la forma de abordar la determinacin de objetivos. Para hacerla de manera apropiada, se requiere considerar el desempeo posible en vista de las condiciones externas: qu desempeo estn logrando otras compaas similares, qu desempeo se requerir para satisfacer a los accionistas y qu desempeo es capaz de lograr la organizacin cuando se ve presionada. Desde un punto de vista ideal, los objetivos deberan servir como un instrumento administrativo que impulse de verdad a una organizacin para lograr todo su potencial; esto significa determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto, para que den energa a la organizacin y a su estrategia. Sin embargo, hay una escuela de pensamiento que propone que los objetivos se deben determinar en forma temeraria y agresiva y en un nivel elevado, por encima de lo que muchos miembros organizacionales consideraran "realista". La idea aqu es que se liberan una creatividad y una energa organizacionales mayores cuando los objetivos requieren el logro de niveles de desempeo ms all del alcance de los recursos y las capacidades inmediatas de la empresa. Una de las compaas ms vidas en la determinacin de objetivos temerarios y audaces, que retan a la organizacin para hacer su mayor esfuerzo y lograrlos, es General Electric, supuestamente la corporacin mejor administrada del mundo. Jack Welch, director ejecutivo de GE de 1980 a 2001, crey en la determinacin de objetivos de gran alcance que -parecan "imposibles" para retar a la organizacin a luchar para alcanzarlos. Durante los aos sesenta, setenta y ochenta, los mrgenes de operacin de GE oscilaron alrededor de 10% y su razn de ventas con inventario fue de un promedio de alrededor de cinco rotaciones por ao. En 1991, Welch determin objetivos de gran alcance para 1995 de por 10 menos un 16% de margen de operacin y de 10 rotaciones de inventario. La carta de Welch a los accionistas en el reporte anual de 1995 de la compaa deca:
El ao de 1995 lleg y se fue y, a pesar del heroico esfuerzo de nuestros 220 000 empleados, fallamos en ambas medidas, logrando 14.4% de margen de operacin y casi siete rotaciones. Pero al tratar de lograr esos objetivos "imposibles", aprendimos a hacer las cosas con mayor rapidez que si hubisemos aspirado a metas "dobles" y ahora tenemos la suficiente confianza para determinar nuevos objetivos de gran alcance, por lo menos de 16% de margen de operacin y de ms de 10 rotaciones para 1998.

La filosofa de GE es que la determinacin de objetivos agresivos de gran alcance presiona a las organizaciones para ir ms all de ser tan buenas como es factible, a ser tan buenas como es posible. La administracin de GE cree que el hecho de presionar a la compaa para que logre lo imposible mejora la calidad del esfuerzo de la organizacin, promueve un espritu de que es posible hacerla y desarrolla la propia confianza. Por consiguiente, esto demuestra que los objetivos se deben determinar a niveles por encima de lo que es factible, con muy poco esfuerzo adicional; hay cierto mrito en determinar objetivos de gran alcance que requieren algo que se aproxime a un grado heroico de esfuerzo organizacional.

Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales

El establecimiento de objetivos no se interrumpe cuando una empresa llega a un acuerdo en cuanto a sus metas de desempeo. Los objetivos de la compaa deben desmenuzarse en metas de desempeo para cada uno de sus negocios independientes, sus lneas de productos, sus reas funcionales y sus departamentos. Es poco probable que los objetivos de la empresa se alcancen si cada rea de la organizacin no hace su parte para contribuir a los resultados y logros deseados de toda la empresa en su conjunto. Esto significa establecer objetivos estratgicos y financieros para cada unidad de la organizacin que apoyen -ms que obstaculizar- el logro de los objetivos de toda la compaa. La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de sus subunidades indica que cada parte de la organizacin conoce su papel estratgico y est cooperando a fin de que la compaa transite por el camino elegido y produzca los resultados deseados. 4

BIBLIOGRAFA
Administracin Estratgica TEXTOS Y CASOS THOMPSON & STRICKLAND McGrawHill