UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE VECULOS NOVOS: Uma anlise das caractersticas relativas ao perfil

Joo Pessoa 2010

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE VECULOS NOVOS: Uma anlise das caractersticas relativas ao perfil.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Coordenao do Servio de Estgio Supervisionado em Administrao, do Curso de Graduao em Administrao, do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraba, em cumprimento s exigncias para a obteno do Grau de Bacharel em Administrao. Orientador(a): Snia Trigueiro de Almeida, Doutora.

Joo Pessoa PB Janeiro 2010.

 Professora Orientadora Snia Trigueiro de Almeida, Doutora. Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso do aluno Ademar de Melo Sobrinho.

Joo Pessoa, ______ de Janeiro de 2010.

_________________________________ Prof. Fabio Walter Coordenador do SESA

Parecer do Professor Orientador (a): ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE VECULOS NOVOS: Uma anlise das caractersticas relativas ao perfil.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Coordenao do Servio de Estgio Supervisionado em Administrao, do Curso de Graduao em Administrao, do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraba, em cumprimento s exigncias para a obteno do Grau de Bacharel em Administrao.

Aprovado em: _____ de Janeiro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ Prof. Snia Trigueiro de Almeida, Doutora. - UFPB Orientadora

_____________________________________ Prof. Sandra Leandro Pereira, Doutora. - UFPB Examinador

______________________________________ Prof. Lucilene K. R. Bandeira, Doutora. - UFPB Examinador

DEDICATRIA

Com saudades, dedico ao meu irmo Jos de Melo Carvalho (in memoriam), a minha irm Bernardina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caetano (in memoriam). Com amor, dedico minha me Maria da Penha, a minha esposa Cssia Cristina, meus filhos Nicolle, Samuel e Samara. Ainda aos meus irmos Joo Gualberto, Bete, Wellington, Jonas e Tnia. Sem vocs eu no teria conseguido.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus acima de tudo, pois sem Ele eu nada poderia fazer.

minha orientadora, Professora Snia Trigueiro de Almeida, que com pacincia e sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades, guiando-me com serenidade at a concluso deste trabalho.

Professora Maria Auxiliadora Diniz de S, que antes de sua aposentadoria, foi responsvel pelo inicio deste trabalho.

Ao Professor Pierre Andrade Bertholet, que juntamente com a Professora Dorinha se constituram em grandes incentivadores.

A Alcides Reis e Julio Cesar, dois grandes amigos e incentivadores.

A empresa Tambai Motor, pela abertura e colaborao.

A todos os funcionrios da Coordenao do Curso e SESA/UFPB, Soraya, Laerte, Kelson, Marlene, Leninha, Eduardo, entre outros.

Enfim, a todos que de alguma forma contriburam para a concluso deste trabalho.

Obrigado!

"Existem homens que lutam um dia e so bons; existem outros que lutam um ano e so melhores; existem aqueles que lutam muitos anos e so muito bons. Porm, existem os que lutam toda a vida. Estes so os imprescindveis." (Bertold Brecht)

SOBRINHO, Ademar de Melo. VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE VECULOS NOVOS: Uma anlise das caractersticas relativas ao perfil. 2010. 70 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao) Universidade Federal da Paraba, Joo Pessoa, 2010. RESUMO

O presente trabalho de concluso de curso almejou analisar as caractersticas relativas ao perfil do vendedor de automveis novos em concessionrias autorizadas da grande Joo Pessoa. Para tanto, buscou-se observar caractersticas voltadas para alguns atributos relativos ao conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um vendedor de sucesso em sua carreira profissional. O estudo monogrfico se props ainda a caracterizar o ambiente organizacional, estrutural e hierrquico das organizaes pesquisadas. . O mtodo utilizado para concretizao do estudo foi pesquisa descritiva e exploratria, atravs de questionrio estruturado com 18 questes onde se atribuiu prioridades e ordenao por grau de importncia. O Universo da pesquisa formado por dezoito concessionrias autorizadas, porm a mostra foi retirada de uma populao de apenas oito concessionrias de quatro marcas distintas, as de maior volume de vendas, contando com aproximadamente cento e cinco vendedores. Pesquisou-se a partir de uma amostra deste universo, no qual foram aplicados 40 questionrios durante a pesquisa de campo. O tratamento dos dados envolveu aspectos quantitativos. A anlise dos dados da pesquisa foi feita atravs do mtodo de anlise e tratamento estatstico. Os principais resultados apresentados a caracterizao da anlise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como um comportamento tico, comprometido com o trabalho, de nvel superior, que prioriza a empatia e a apresentao, que trabalha em equipe e motivado pelo reconhecimento e por bnus em dinheiro. As empresas deste seguimento oferecem oportunidades de se iniciar no primeiro emprego, estvel e com boa remunerao. Palavras chave: Competncia. Habilidades. Estilo de trabalho. Perfil do vendedor.

SOBRINHO, Ademar de Melo. SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER: An analysis of the characteristics on to the profile. 2010. 70 f. Course completion work (Graduation in Administration) Federal University of Paraba, Joo Pessoa, 2010.

ABSTRACT

This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profile seller of new cars in utilities of great Joo Pessoa. For both, sought noted some focused characteristics knowledge related attributes (to know), table.skills (know-how) and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a seller of success in your career. The special study if proposed still characterise the organizational environment, tiered and structural of the organizations surveyed. . The method used for completion of the study was the search descriptive and exploratory, through structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sorting by degree of importance. The search universe is formed by 18 authorized dealer However shows was withdrawn from a population of only eight companies of four separate tags, the largest sales volume, with approximately 105 salespeople. Scanned from a sample of this universe, in questionnaires were applied 40 during field research. The treatment quantitative aspects of data involved. The search data analysis was made using the method of statistical analysis and treatment. The main results presented is the characterization of analysis where encountered young professionals that have attributes such as ethical behavior, committed to the work of top level, that prioritizes the empathy and presentation, working in team and is motivated by the recognition and bonus in money. The following companies offer opportunities to find the first job stable and with good pay. Words key: Competence. Skills. Work style. The seller's profile.

LISTA DE ILUSTRAES

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 CONCEITO DE COMPETNCIA. ................................................................................... 31 FIGURA 2 DIMENSES ORGANIZACIONAIS DA NOO DE COMPETNCIAS. ................................ 32 FIGURA 3 IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS. ......................................................................... 33 FIGURA 4 COMPETNCIA PARA AGREGAR VALOR. ..................................................................... 34 FIGURA 5 GRUPO DE COMPETNCIAS. ...................................................................................... 36 FIGURA 6 CLASSIFICAO DOS RECURSOS DE COMPETNCIA. .................................................. 37 FIGURA 7 - DISTRIBUIO DOS VENDEDORES POR SEXO. ............................................................ 44 FIGURA 8 - DISTRIBUIO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETRIA................................................ 45 FIGURA 9 - DISTRIBUIO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE. ............................................ 46 FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LNGUA ESTRANGEIRA. ........................................................... 46 FIGURA 11 - DISTRIBUIO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL. ........................................... 47 FIGURA 12 - DISTRIBUIO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR. ........................................ 48 FIGURA 13 - DISTRIBUIO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSO. ................................ 48 FIGURA 14 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS VENDEDORES. ................................................. 51 FIGURA 15 GRAU DE IMPORTNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVAO.................. 52 FIGURA 16 GRAU DE IMPORTNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES. .................................... 54 FIGURA 17 ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NO ESTO ATENDENDO. ........................ 54 FIGURA 18 CONHECIMENTO SOBRE A MISSO DA EMPRESA. ..................................................... 55 FIGURA 19 TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES. .......................................... 56 FIGURA 20 TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES. ...................................... 56 FIGURA 21 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL. ................................................................................ 57 FIGURA 22 ORGANOGRAMA HIERRQUICO. .............................................................................. 58

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 PRINCPIOS PARA DEFINIR COMPETNCIA. .............................................................. 35 QUADRO 2 GRAU DE CONCORDNCIA EM RELAO A ASPECTOS DE VENDAS. ........................... 50 QUADRO 3 GRAU DE IMPORTNCIA DAS AFIRMAES. ............................................................. 51 QUADRO 4 GRAU DE IMPORTNCIA DAS CARACTERSTICAS DOS VENDEDORES. ....................... 53

SUMRIO
CAPTULO I .......................................................................................................... 12 INTRODUO ....................................................................................................... 12 1.1 DELIMITAO DO TEMA E FORMULAO DA QUESTO DE PESQUISA .................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 16 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 18 1.3.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 18 1.3.2 Objetivos Especficos..................................................................................... 18 CAPTULO II......................................................................................................... 19 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................ 19 2.1 O CONCEITO DE COMPETNCIA .................................................................................. 19 2.2 A GESTO POR COMPETNCIAS .................................................................................. 22 2.3 AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS ......................................................................... 23 2.4 AS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS................................................................................. 26 2.4.1 Elementos que constituem as competncias individuais.................................... 28 2.4.2 Conhecimento .............................................................................................. 28 2.4.3 Habilidades .................................................................................................. 29 2.4.4 Outros elementos ......................................................................................... 30 2.5 A AVALIAO DE COMPETNCIAS ................................................................................ 31 2.6 AS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E A CARREIRA PROFISSIONAL ........................................... 32 CAPTULO III ....................................................................................................... 38 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................... 38 3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ................................................................................. 38 3.1.2 Mtodo de Pesquisa Quantitativa ................................................................... 39 3.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................. 39 3.3 POPULAO E AMOSTRA ........................................................................................... 40 3.3.1 Erros no Amostrais ...................................................................................... 42 3.4 ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................... 42 CAPTULO IV ........................................................................................................ 43 ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS ................................................... 43 4.1 QUANTO AOS ATRIBUTOS: ........................................................................................ 43 4.2 PERFIL DOS VENDEDORES ......................................................................................... 44

4.2.1 Sexo ............................................................................................................ 44 4.2.2 Faixa Etria .................................................................................................. 44 4.2.3 Nvel de Escolaridade .................................................................................... 45 4.2.4 Conhecimento de Idiomas ............................................................................. 46 4.2.5 Estado Civil .................................................................................................. 47 4.2.6 Renda Familiar ............................................................................................. 47 4.2.7 Tempo de profisso ...................................................................................... 48 4.3 CARACTERSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMAO DO PERFIL DOS VENDEDORES .............. 49 CAPITULO V.......................................................................................................... 60 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 60 5.1 LIMITAES DO ESTUDO .......................................................................................... 61 5.2 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS .......................................................................... 62 REFERNCIAS ...................................................................................................... 63 APNDICE A ...................................................................................................... 67

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CAPTULO I INTRODUO A afirmao predileta dos autores hodiernos que vivemos a era da informao e do conhecimento. J estamos ouvindo e lendo esta frase h algum tempo, porm ela bastante utilizada por ser a afirmao que melhor define os tempos atuais em diversas reas de produo cientifica e social. Estamos assistindo a uma sequencia de transformaes avassaladoras em todo o mundo. A cada dia o aperfeioamento tecnolgico vai modificando o conhecimento. O que era novo ontem j no o hoje. Aquilo que dominvamos h um ano j est obsoleto. Essa velocidade na transformao do novo em velho, do atual em ultrapassado est exigindo uma mudana na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas, alterando nosso comportamento de uma forma irreversvel. Mudar uma certeza, ser flexvel s mudanas e transformaes torna-se uma necessidade. Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerccio de profissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaes. Atrair e manter bons profissionais tem requerido muita ateno e investimentos de grandes e mdias empresas. Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mo de obra barata, no mais se revelam suficientes para proverem uma posio competitiva sustentvel, os indivduos e suas competncias passam a ser enfatizados como elementos centrais de diferenciao estratgica. Em um cenrio no qual os clientes esto cada vez mais exigentes e a competitividade mais acirrada, faz-se necessrio que as organizaes busquem alternativas para diferenciao e melhoria contnua de sua gesto, visando elevar a lucratividade e manterem-se perenes no mercado em que esto inseridas. Em outras palavras, o aumento na competitividade e nas necessidades de adequao ao que o mercado necessita em relao a bens e/ou servios, tem levado muitas empresas a se adequarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gesto estratgica de suas atividades. Neste contexto, onde as pessoas so de extrema importncia para o desenvolvimento e apoio empresa e aos seus objetivos, desenvolver e aperfeioar as competncias gerenciais e individuais fundamental para o desenvolvimento da organizao. O desenvolvimento de competncias possibilita que as prticas organizacionais sejam direcionadas para uma gesto mais efetiva e compatvel estratgia

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competitiva da empresa. Nesse sentido, a questo de conhecimentos, atitudes e habilidades mais apropriadas nova realidade proposta chave para o aprimoramento das prticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizao. Para surpreender os consumidores com produtos e servios interessantes, preos atrativos e de excelente qualidade, so necessrias vrias horas de muito empenho e dedicao na elaborao de projetos consistentes planejamento, bem como a adequao mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente competentes. A busca incessante por produtos e servios perfeitos leva muitas pessoas a pesquisar e implantar vrias tcnicas, ferramentas, estratgias e reestruturaes para o melhor desenvolvimento das atividades. Uma estrutura adequada, bem como pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correo de falhas na organizao, alm de auxiliar o processo de seleo e contratao de pessoas. Com o intuito de apresentar uma melhor organizao dos captulos que compe o presente trabalho de concluso de curso, optou por dividi-lo em cinco partes, estruturando-o da seguinte maneira: Introduo: Captulo que diz respeito primeira parte do trabalho onde se inicia a formulao da monografia de forma geral, com a delimitao do tema e formulao do problema de pesquisa, justificativas e objetivos: geral e especficos. Fundamentao terica: Levantamento terico de informaes inerentes ao estudo em questo, utilizando referencial dos principais estudiosos da rea. Procedimentos metodolgicos: Demonstrao do mtodo de pesquisa escolhido para delinear a consecuo do estudo, como: definio da amostra, mtodo de coleta de dados, mtodo de anlise, etc. Anlise e discusso dos dados: Interpretao dos dados colhidos durante a pesquisa de campo. Consideraes Finais: Anlise geral dos dados obtidos atravs do estudo.

1.1 Delimitao do Tema e Formulao da Questo de Pesquisa As vendas representam uma das, seno a mais importante funo para a manuteno e sobrevivncia, bem como para a obteno dos resultados financeiros de algumas organizaes. Segundo Kotler (2001, p. 137):

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Estamos diante de constantes inovaes impostas pela tecnologia, pela informao e pela globalizao. As empresas tero de lidar com novas tendncias e com uma concorrncia cada vez mais acirrada em vrios setores de atuao na economia. Crescente nfase em qualidade, valor e satisfao dos consumidores, bem como diferentes motivaes de compra (necessidade, convenincia, status, estilo, caractersticas, servio, etc.) exercem um forte papel em tempos e locais diferentes.

Os consumidores de hoje esto atribuindo maior peso na qualidade e no valor agregado ao tomarem suas decises de compra. Algumas empresas notveis esto administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos. Focadas em resultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e fechar a venda. Mas suficiente ater-se ao fechamento da venda e no saber mais sobre o consumidor e se ele comprar novamente? Muitas empresas hoje concentram esforos na criao de consumidores fiis e de longa vida. (KOTLER, 2001, p. 144) A mudana a transformao da ideia de transao para a de construo de relacionamento duradouro para alcanar consumidores satisfeitos e encantados que podero permanecer fiis. (MCKENNA, 1997, p. 15) A questo ento : como atingir tais objetivos? Nos ltimos anos, diante das crescentes exigncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e em um contexto no qual o mercado de trabalho ambivalente e mutvel, ampliam-se as exigncias relativas s qualificaes dos colaboradores. Sabe-se que os preos no so mais determinados pelos custos, da nasce necessidade das organizaes industriais, comerciais e de servios, estarem em constante procura de alguma vantagem competitiva, muitas vezes, para apenas se manter operando e de portas abertas. Dessa forma, a Gesto de Pessoas vem assumindo um importante papel, pois ao aplicar suas normas e polticas, busca atrair, desenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor empresa. As grandes organizaes visualizam seus vendedores como o maior recurso que as mesmas possuem, sendo assim, estas necessitam investir em treinamento e capacitao contnua de sua equipe funcional, visando maximizar o desempenho dos mesmos. Entretanto, investir em treinamento no o suficiente, faz-se necessrio adotar diretrizes que almejem o estmulo motivao intrnseca dos seus funcionrios, bem como conhec-los de maneira aprofundada, para posteriormente desenvolver suas competncias individuais. Os vendedores no vendem meramente os produtos da empresa, vendem a imagem da organizao, desse modo, identificar o per-

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fil dos melhores vendedores, traz benefcios tanto para o profissional, quanto para a organizao na qual presta servios. Sendo assim, torna-se imprescindvel selecionar, treinar e reter bons vendedores, haja visto que com as mudanas constantes ocorridas no mundo dos negcios, e com as novas demandas dos clientes, focar no processo de vendas pode ser o caminho mais vivel para o sucesso de uma organizao. Este processo deve estar voltado tanto para a seleo dos vendedores, como para os investimentos em treinamento e qualificao dos mesmos. De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup Organization em 2007 junto a meio milho de vendedores, foram elencados quatro talentos bsicos inerentes aos melhores vendedores, a saber: motivao intrnseca: os vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressair. Alguns deles so motivados por dinheiro, outros por reconhecimento e outros ainda por orgulho. Este impulso natural pode ser moldado, mas no ensinado; estilo de trabalho disciplinado: os melhores vendedores so pessoas obstinadas, detalhistas e organizadas. Isso facilmente conseguido por uma organizao slida e muito trabalho; habilidade para fechar uma venda: esta fundamental, pois sem ela no haveria vendas. Grandes vendedores so como grandes atletas, no tem medo de cair e s descansam quando fecham a venda; habilidade para construir relacionamentos: solucionam problemas dos clientes e relacionam-se com eles. Compreendem bem a misso da organizao e sempre esto dispostos a ajudar o cliente. Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e servios, que vo de encontro s necessidades reais dos clientes e buscam continuamente sua satisfao e encantamento (INSTITUTO GALLUP, 2007). A figura do vendedor assumiu um destaque essencial na comercializao de produtos e/ou servios, com isso, identificar o perfil almejado pelas organizaes de acordo com as suas caractersticas, assim como suas habilidades e competncias, torna-se essencial para determinar o seu papel enquanto profissional, e melhorar seu desempenho. Embasando-se nas informaes apresentadas acima, o presente trabalho de concluso de curso ter como questo de pesquisa o seguinte questionamento: Quais so as principais caractersticas relativas ao perfil dos melhores vendedores de automveis novos nas concessionrias de Joo Pessoa?

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1.2 Justificativa Na conjuntura atual no existe mais espao para simples atendentes e tiradores de pedido. Hoje a venda inicial do produto novo s o principio de um relacionamento, que para ser lucrativo imperativo que seja contnuo e duradouro. Quando uma organizao possui excelentes vendedores, significa que o atendimento oferecido com presteza, ateno e cortesia. Isso garante um diferencial para empresa, tendo em vista que se o cliente bem tratado e sente-se satisfeito, voltar a realizar mais compras, aumentando assim a carteira de clientes da organizao produzindo assim to almejada fidelizao. O trabalho de concluso de curso teve como foco de estudo o setor de concessionrias autorizadas de veculos novos da capital paraibana. O que caracteriza as concessionrias autorizadas a representao direta de algum fabricante. Como exemplo citamos uma concessionria autorizada de veculos novos da Marca Chevrolet GM. Diferentemente das autorizadas, mas tambm participantes deste setor esto as Comissrias de Veculos que normalmente tem como principal finalidade a comercializao de veculos usados e seminovos, mas que eventualmente comercializam veculos novos, porm sem representao direta de um fabricante. Tambm so denominadas de Garagem, Revenda Multimarca, Loja de Usados e mais recentemente Shopping Center de Automveis. Portanto esta pesquisa adotar como objeto de estudo o setor automotivo de Concessionrias autorizadas de Veculos Novos na regio metropolitana de Joo Pessoa. O universo da pesquisa formado por dezoito concessionrias autorizadas de veculos novos fabricados ou montados no pas. Entretanto nosso estudo tomar como base para a pesquisa uma populao que abrange apenas oito empresas deste universo. Tal populao se justifica porque ela representa aproximadamente 54% do mercado local alm de conter as empresas com maior volume de vendas e faturamento. Salienta-se que o setor altamente rentvel e de acordo com dados fornecidos pela FENABRAVE (Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores), as vendas de veculos novos no pas bateu o recorde histrico em 2008 e mesmo com uma crise financeira mundial, caminha para super-lo em 2009.

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Na Paraba as vendas esto 13,29% maiores em comparao com o ano passado. Esse percentual maior que a mdia nacional, que apresenta um crescimento de 7,39%. Foram vendidos 27.401 unidades no acumulado de 2009 at o ms de outubro, contra 24.187 unidades comercializadas no mesmo perodo em 2008. Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual prximo de 1 bilho de reais na Paraba. Eles demonstram ainda o quanto o ramo de concessionrias competitivo. Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e preparada para apresentar resultados satisfatrios, se constitui de um fator relevante. O alinhamento entre competncias individuais e as competncias organizacionais, imprescindvel para as empresas que almejam maiores nveis de desempenho. O diferencial competitivo est na capacidade de oferecer produtos e servios com qualidade que agreguem valor para os consumidores finais, buscando sempre sua satisfao e encantamento. Diante deste cenrio, nas empresas representantes (Concessionrias) no se permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras: A sua Marca e seu consumidor (o cliente). Portanto, buscam-se profissionais com certos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas pela dinmica do mercado. O trabalho monogrfico em questo torna-se interessante para o setor comercial de veculos e profissionais de RH, tendo em vista que poder ser utilizado como mais uma fonte de informao concernente s caractersticas relativas ao perfil dos vendedores de veculos novos, bem como servir de base para estudos futuros na mesma rea.

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1.3 Objetivos Almejando o alinhamento a questo problemtica do estudo, elencam-se os seguintes objetivos geral e especfico:

1.3.1 Objetivo Geral Caracterizar o perfil do vendedor de automveis novos em concessionrias autorizadas da grande Joo Pessoa.

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar o perfil do vendedor de veculos novos em concessionrias, levando em considerao os atributos de competncia: conhecimentos, habilidades e atitudes. Levantar as competncias essenciais para o desempenho da profisso de vendedor; Caracterizar o ambiente organizacional relacionado sua estrutura e hierarquia nas organizaes pesquisadas;

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CAPTULO II FUNDAMENTAO TERICA

O presente captulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes autores acerca do tema do trabalho monogrfico, objetivando embas-lo com o referencial terico e bibliogrfico.

2.1 O Conceito de Competncia Para uma empresa a competncia do seu capital humano significa vantagem competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a maximizao dos resultados organizacionais contribuindo para a ascenso da empresa, sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento individual de cada colaborador envolvido no processo (ARAJO, 2004, p. 23). Para a autora o tema competncia, seu desenvolvimento, sua gesto, entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias). O dicionrio Webster define competncia, na lngua inglesa, como: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para uma determinada tarefa. Por sua vez o dicionrio Aurlio, define competncia como a "qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido idoneidade. A competncia um termo muito utilizado no senso comum para definir o que um profissional sabe e tem a capacidade para realizar. De acordo com Fleury (2001 apud ARAJO, 2004, p.78), o seu oposto, ou o seu antnimo, no implica apenas a negao desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo, chegando, inclusive a sinalizar o quanto pessoa se encontra ou se encontrar marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconhecimento social. Como conceito, as competncias j existem h muito tempo, sobretudo com "certificao". Na idade mdia, os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte

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ou profisso trabalhando com um mestre. Atualmente, o termo competncia tem sido empregado pelas organizaes com diferentes significados. Dependendo da rea da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compem os cursos de Administrao (Marketing, Finanas, Recursos Humanos, Tecnologia da Informao, Industrial, etc.), o termo pode assumir um significado diferente. Os significados mais comuns atribudos a ele so: competncia como autoridade, capacitao, competio, qualificao, incumbncia e competncia como suficincia. (FLEURY e FLEURY, 2006, p. 27). O debate sobre competncia nasceu nos anos 70, na Frana, justamente do questionamento do conceito de qualificao e do processo de formao profissional. Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalho e o ensino das necessidades reais da empresa, visando a melhoria na capacitao dos trabalhadores e a sua empregabilidade. Procurava-se, nesse contexto, uma relao entre competncias e os saberes ( ARAJO, 2004, p. 79). Igualmente Le boterf (2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noo de competncia comeou a surgir na Frana, quando o questionamento das relaes de subordinao hierrquica, assim como a reivindicao de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho, conduziria progressivamente a que se levassem em conta as competncias individuais na consecuo do desempenho. Segundo Tanguy e Rop (1997 apud ARAJO, 2004) este movimento observado nas empresas francesas de introduzir novas prticas de trabalho em termos de competncias foi se difundindo em outros pases da Comunidade Europeia (Inglaterra, Alemanha, Itlia etc.) no sentido de romper com os modos preexistentes de designao, promoo e de remunerao do trabalho. Ela ainda cita Hirata:
O conceito de competncia uma noo bastante imprecisa e decorreu da necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilidades gestadas a partir das novas exigncias de situaes concretas de trabalho, associadas, portanto, aos novos modelos de produo e gerenciamento, e substitutiva da noo de qualificao ancorada nos postos de trabalho e das classificaes profissionais que lhes eram correspondentes. (HIRATA, 1994, p. 48 apud ARAJO, 2004, p. 79).

De acordo com Le Boterf (2005, p. 267), para que haja competncia, preciso presena de um repertrio de recursos (conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades relacionais, etc.). A definio da competncia pode variar de acordo

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com as organizaes e as situaes de trabalho e, por esse motivo, no existe, ento, uma s definio pertinente. No Brasil, a noo de competncia, apesar de j ser conhecida no mbito das cincias humanas, principalmente no campo das cincias da cognio e da lingustica, desde os anos 70, passa a fazer parte do discurso dos empresrios, dos tcnicos de instituies publicas e por alguns cientistas sociais. Embora seja utilizada no discurso dos empresrios, como a capacidade de agir, intervir, decidir em situaes nem sempre previstas ou previsveis (MANFREDI, 1998 apud ARAJO, 2004). Segundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metalrgicas de So Paulo, parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificao:
A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaes concretas de trabalho e transpor experincias adquiridas de uma situao concreta a outra. A qualificao de um indivduo sua capacidade de resolver rpido e bem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem no exerccio de sua atividade profissional (MANFREDI, 1998 apud ARAJO 2004, p. 82).

O exerccio dessa capacidade implicaria a mobilizao de competncias adquiridas ou construdas mediante aprendizagem, no decurso da vida ativa, tanto em situaes de trabalho como fora deste, reunindo: a. O saber fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas adquiridas formalmente (cursos/treinamentos) e/ou por meio da experincia profissional; b. O saber ser, incluindo traos de personalidade e carter, que ditam os comportamentos nas relaes sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicao, disponibilidade para a inovao e mudana, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade; c. O saber agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de eventos exemplos: saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos, diversificados. (MANFREDI, 1998 apud ARAJO, 2004, p. 82). Deflix (2007, p.119) define competncia como sendo: uma combinao de recursos, tornando capaz de [...], em um dado momento. Por sua vez, Le Boterf (2005) afirma que a competncia pode ser considerada com um camaleo conceitu-

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al, pois a noo de competncia j se incorporou linguagem comum e seu emprego cotidiano frequente, sem causar graves questes tcnicas queles que o utilizam. Entre os profissionais de RH, uma conceituao comumente empregada a seguinte: conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. (PARRY, 1996, p. 47). Mesmo considerando a grande variedade de significados atribudos ao termo, h convergncia no sentido de classificar as competncias segundo duas dimenses: as organizacionais (envolvem toda a organizao) e as individuais (envolvem as pessoas e equipes).

2.2 A Gesto por Competncias Poder integrar, no mbito organizacional, pessoas pr-ativas e com capacidade de compreender e dominar novas situaes de trabalho passou a ser uma das maiores preocupaes das organizaes que buscam acompanhar e gerenciar as constantes mudanas do cenrio em que esto inseridas. A Gesto por Competncias vem despertando o interesse dessas empresas, pois, atravs dela, possvel promover uma mudana de atitude e formao das pessoas em relao s prticas de trabalho necessrias, tanto para o sucesso empresarial quanto para o autogerenciamento de carreira. Para Fleury (2002, p. 13), somente setores da economia mais avanados tm preocupao com a Gesto por Competncias. So empresas que sabem que as pessoas fazem muita diferena em seu resultado, que precisam trabalhar com o conhecimento, a inteligncia e o comprometimento dos empregados. Da mesma forma, Green (1999, p. 21) ressalta que um sistema de recursos humanos pode utilizar as competncias para deixar bem claro quais aes precisam ser tomadas para que um trabalho seja bem feito. Dutra (2002, p. 23) afirma: Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e

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pessoais, quer na organizao, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para organizao seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2002, p. 23). Portanto, por estar diretamente ligado gesto estratgica da organizao, o processo de Gesto por Competncias vem possibilitando o foco nas aes e contribuindo para a formao das pessoas ou mesmo para a percepo da realidade, buscando agregar valor tambm organizao. A gesto de competncias tem a finalidade de identificar as competncias que so mais importantes para o negcio e desenvolv-las, afim de que elas se tornem um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante para a continuidade da empresa. Em um cenrio de mercado que muda frequentemente os profissionais necessitam cada vez mais no apenas um bom preparo, mas do desenvolvimento de suas competncias no lugar certo, no que tange o negcio da empresa. De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAJO, 2004, p. 98): Em mbito mais geral, a Gesto de Competncias significa identificar e desenvolver as competncias mais cruciais para o xito e crescimento do negcio, competncias essas comumente denominadas de core competences ou competncias essenciais. Algumas dessas competncias essenciais so comuns maioria das empresas, como competncia de marketing, por exemplo, e outras mais especificas como competncias de distribuio, por exemplo. Ter essas competncias mais bem aplicadas que seus concorrentes representam tambm importante diferencial competitivo da empresa.

2.3 As Competncias Organizacionais

A formulao das competncias da organizao tornou-se uma prtica para que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atravs da identificao de estratgias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver. A noo de Ulrich (2000), que a estratgia competitiva de uma empresa diferencia-se muito, a curto e em longo prazo. Em curto prazo, a competitividade provm de seus atributos de preo ou desempenho dos produtos existentes. Em longo prazo, a competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com

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mais velocidade que os concorrentes, as competncias essenciais que geram produtos e que no podem ser antecipadas. Da mesma forma, Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competncias organizacionais esto diretamente ligadas estratgia da empresa. Assim, muitos estrategistas veem na identificao dessas competncias sua base para um planejamento eficaz, tornando a organizao mais participativa no mercado e, consequentemente, mais competitiva. A origem do conceito de competncias organizacional remonta dos estudos feitos por Prahalad e Hammel (1995), quando no ano de 1990, desenvolveram o conceito de competncias essenciais (ou core competences), apontando-as como elementos decisivos para a sobrevivncia das empresas. Para os autores, as competncias essenciais so um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial fundamental para a competitividade da empresa, sendo primordial essa unio. Eles complementam alegando que para que se detecte uma core competence necessrio realizar trs testes:

a) Para que seja uma competncia essencial imprescindvel que esse aporte uma contribuio importante ao valor percebido pelo cliente;

b) Essa competncia deve aportar uma contribuio importante para diferenciar a empresa dos concorrentes, ou seja, qualquer competncia semelhante entre outros concorrentes deixa de ser uma competncia essencial;

c) A competncia deve aportar uma contribuio importante para a expanso da empresa a mdio e em longo prazo.

De acordo com Prahalad e Hamel (1990), as competncias essenciais da organizao representam a aprendizagem organizacional e harmonizam no somente a tecnologia, mas tambm a organizao do trabalho e a partilha dos valores. Essas competncias, para serem essenciais, devem obedecer a quatro critrios: prover acesso a diferentes mercados, oferecer reais benefcios aos consumidores; fundar-se em estoques de ativos insubstituveis e raros; e ser difcil de imitar (BARNEY, 1997, p. 10).

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Para Green (1999, p.28), Uma competncia essencial um conjunto peculiar de knowhow tcnico que o centro do propsito organizacional. Ela est presente nas mltiplas divises da organizao e nos diferentes produtos e servios. As competncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas. Bitencourt e Barbosa (2004, p. 11) afirmam que as competncias essenciais estimulam a empresa na construo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especificidade de cada organizao. Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaes, duas linhas assumem destaque a partir da dcada de 1990. Uma delas tem sua origem nos estudos realizados por Porter (1989). Segundo o autor, a fonte da vantagem competitiva da organizao est centrada na sua capacidade de inovar e evoluir. Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta s presses e desafios enfrentados na relao da empresa com o ambiente. Neste sentido, o autor direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce influncia fundamental na determinao das fontes de vantagem competitiva. Por-

tanto, o ambiente impele a busca por inovao, estimulando as empresas a procurar respostas internas para fazer frente s novas demandas. A segunda linha est centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995), na obra Competindo pelo futuro. Os autores utilizam o termo competncia essencial para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para obter vantagem competitiva frente s suas concorrentes. Sem dvida, os autores deram uma contribuio muito importante no sentido de atribuir ao termo competncia, atualmente, uma dimenso estratgica. A dimenso estratgica est fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anlise nas competncias coletivas. A perspectiva de que as empresas, ao conseguirem identificar e desenvolver competncias necessrias ter obtido o passaporte para o sucesso. Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa fcil, mas certamente no o ; de qualquer forma, as empresas que conseguirem realizar a tarefa, conquistaro importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Os autores acrescentam ainda que uma competncia somente possa ser considerada como essencial se passar pelos seguintes testes: valor percebido pelos clientes, diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso.

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Consideram, tambm, que as competncias promovem o aprendizado coletivo na organizao, especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades de produo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnolgicas (PRAHALAD e HAMEL, 1995, p. 84). Neste sentido, baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO, 2001, p. 81), conclui que o sucesso das empresas no resultado somente da sua reao ao ambiente externo, podendo variar conforme a maneira que a organizao utiliza e alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientes. A compe-

tncia vista como estoque de recurso disponvel na organizao, e a forma como so mobilizados na relao da organizao com o mercado so, na essncia, as variveis que constituem o conceito de competncia organizacional. Fleury e Fleury (2001, p. 23) entendem que, para que estas competncias realmente assumam as caractersticas de competncias essenciais, propiciando vantagem competitiva ao longo do tempo, tm que estar associadas a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento, inovao e capacitao de recursos humanos. Assim como a adoo da abordagem das competncias essenciais pode levar as organizaes a um posicionamento competitivo nunca alcanado, tambm a perspectiva das competncias pode ser apropriada pelas organizaes para que reformulem suas polticas de gesto de pessoas. 2.4 As Competncias Individuais

Estreitamente associadas s competncias organizacionais encontram-se as competncias individuais, pois, segundo Ulrich (2000), as pessoas precisam de certas competncias tcnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as necessidades de negcios. Dutra (2002, p. 26) afirma que a agregao de valor dos indivduos sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, o que lhe permite manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo. Apesar do termo competncias no ser considerado novo, ainda existe uma diversidade de designaes que, muitas vezes, causam dvidas em relao a sua compreenso e aplicabilidade. Segundo Zarifian (2001, p. 39), a competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara.

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Fleury e Fleury (2001, p. 28) complementam ao afirmar que competncia um saber agir responsvel e reconhecido que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. No entanto, muitas organizaes ainda tomam como base o modelo tayloristafordista, no qual o conceito de qualificao propiciava o referencial necessrio para se trabalhar relao profissional indivduo-organizao. Alm disso, nessas empresas, pelo fato do conceito de competncias ainda estar preso noo de qualificao, enfatiza-se que a qualidade do profissional est diretamente associada a recursos como conhecimentos e/ou experincias que a pessoa teria acumulado durante sua vida profissional. Na viso de Fleury e Fleury (2001), para que o conceito de competncia no seja visto como somente um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional, necessrio que faa parte do contexto de transformaes do mundo do trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades. Enfim, diante disso possvel que as competncias sejam parte de uma mudana permanente na Gesto de Pessoas e, seguindo o pensamento de Freitas (2001), conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor percebido de seus produtos e servios, mas o seu sucesso permanente est ligado competncia de suas pessoas, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Para outros autores, competncia significa o conjunto de qualificaes que permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou uma situao. Estas competncias podem ser previstas e estruturadas de modo a estabelecer um conjunto ideal de qualificaes necessrias para que a pessoa possa atingir o nvel de desempenho necessrio. Nesta linha, Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competncia:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, e pode ser medido segundo padres preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996, p.60).

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O significado mais comum dado ao termo competncia est centrado na ideia de que deva enfocar as caractersticas que os profissionais devem possuir (input) e que produzam resultados (output). Contrapondo-se ideia de competncia vista como caractersticas individuais, est o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaes, isto , alguma coisa que a pessoa produz ou entrega. Segundo os autores que defendem esta ideia, o fato de a pessoa deter as competncias necessrias para um trabalho no assegura que entregar o que lhe demandado. A tendncia valorizar a ideia de pensar competncia contemplando-se as duas linhas, ou seja, como capacidade de entrega e as caractersticas da pessoa que podem ajud-la a entregar (realizar) com mais facilidade.

2.4.1 Elementos que constituem as competncias individuais

Os elementos que constituem as competncias individuais so apresentados de diversas formas, podendo mostrar variaes, dependendo do autor. Entretanto, h uma predominncia em torno dos seguintes elementos que constituem a competncia: Conhecimentos, habilidades, experincia, juzos de valor, atitudes e traos de personalidade. De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elementos poder assumir um grau de importncia maior em relao aos demais. Por exemplo, autores mais preocupados com a gesto das pessoas tendem a dar maior nfase s atitudes e aos traos de personalidade. Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se, principalmente, sobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaes. Sem dvida, o elemento central de uma competncia o conhecimento, entretanto, se demonstra fazendo e este inseparvel do indivduo que a possui.

2.4.2 Conhecimento Uma das classificaes que vem sendo difundida pela literatura divide o conhecimento em duas categorias: conhecimento explcito e conhecimento tcito:

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Conhecimento explcito (abstrato): O conhecimento explcito supe o conhecimento objetivo e racional que as pessoas possuem. Este tipo de conhecimento adquirido, principalmente, atravs da informao, via de regra pela educao formal. Esta categoria de conhecimento est codificada e estruturada e, geralmente, pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente fcil. Portanto, a formalizao, a codificao e a sistematizao deste tipo de conhecimento, por parte das organizaes e das escolas, tornam rpidas a sua transmisso (a um custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas. Conhecimento tcito (experimental): Esta uma categoria de conhecimento pessoal incorporado pela experincia e envolvem os chamados fatores intangveis como crenas pessoais e sistema de valores. um tipo de conhecimento especfico do contexto, portanto, difcil de ser formalizado e comunicado. Envolve saberes cognitivo e conhecimentos tcnicos. Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos mentais, envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade. J os elementos tcnicos abarcam as capacidades concretas. A principal caracterstica deste tipo de conhecimento est na dificuldade que as pessoas tm de poder articular tudo o que conhecem. O conhecimento tcito pode articular-se, entretanto difcil de ser codificado, inclusive para o prprio indivduo. A transmisso para outras pessoas complexa e a sua reproduo em outro contexto lenta, exigindo presena fsica, observao direta e superviso permanente por parte de quem pretende transmitir o conhecimento (HERZOG, 1999). 2.4.3 Habilidades

Habilidade implica saber como fazer, ou seja, envolve a capacidade prtica, fsica e mental e adquirida, principalmente, atravs do treinamento e da experincia adquirida. Envolve, sobretudo, o conhecimento de regras sobre procedimentos e habilidades de comunicao. O conhecimento que suporta as habilidades em grande parte tcito, portanto, uma pessoa que possui uma habilidade no consegue transmiti-la com muita facilidade atravs da linguagem, considerando que para aprend-la necessrio praticla. Uma das caractersticas da habilidade que, uma vez aprendidas, so desenvolvidas automaticamente.

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Algumas vezes o termo aptido utilizado no lugar de habilidade. Talvez porque a ideia de aptido tambm possa estar associada capacidade inata da pessoa, ao passo que a ideia de habilidade est mais relacionada a uma qualidade ou destreza, adquirida com a prtica e com o exerccio. De qualquer forma, a aptido tambm um componente da competncia. (HIPOLITO, 2001, p. 82). De acordo com Levy-Leboyer (1997), o desenvolvimento de habilidades est fortemente relacionado experincia. A experincia uma forma de aquisio dos conhecimentos, principalmente tcitos, oriundos das vivncias pessoais. Diferentemente dos conhecimentos explcitos que, pelo menos no plano conceitual, so independentes dos indivduos, os conhecimentos acumulados pela experincia so inerentes pessoa. Neste sentido, a experincia em si mesma no pode ser transmitida aos outros. 2.4.4 Outros elementos

Existem outros elementos que tambm integram a competncia, a saber: a. Juzos de valor: so as percepes que as pessoas tm acerca da realidade ou suas crenas. Atuam como filtros, conscientes ou no, no processo de conhecimento da cada um; b. Relacionamento social: consiste na relao que as pessoas estabelecem com as outras; c. Caractersticas da personalidade: as caractersticas de personalidade das pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido. um elemento fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes que contribuem para o desenvolvimento das competncias individuais.

Percebe-se que h uma tendncia, no meio acadmico, de denominar os elementos anteriormente citados (juzos de valor, relacionamento social e traos de personalidade) como atitude, que envolveria basicamente, a identidade e a determinao do querer fazer. Do ponto de vista de Brando e Guimares (2001), a abordagem que parece ter maior aceitao, tanto no meio acadmico como no empresarial, divide o conceito de Competncia em trs dimenses: conhecimentos, habilidades e atitudes. Com base nas ideias de Durand, os autores propem o que segue:

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Figura 1 Conceito de competncia. Fonte: BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 8 (adaptado de DURAND, 2000).

2.5 A Avaliao de Competncias

O desafio de assumir uma postura cada vez mais estratgica faz com que a Gesto de Pessoas reaja atravs da mensurao de seus resultados e de suas contribuies para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que visem demonstrar tais retornos. Dutra (2002, p. 30) alega que a Gesto de Pessoas deve oferecer ferramentas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que demandado pela organizao ou pelo ambiente profissional. Para o autor, o estmulo s pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para torn-las empreendedoras consigo prprias. A fim de impulsionar os indivduos a repensarem sobre sua empregabilidade, preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carreiras, uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaes a Avaliao de Competncias. Alm disso, essa ferramenta fornece empresa subsdios necessrios s tomadas de decises relacionadas aos seus empregados como: treinamentos, promoes, desenvolvimento, planos de sucesso, seleo, remunerao, participao nos lucros e resultados e desligamentos.

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Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gesto de Pessoas, apresentando uma viso sistmica de seu negcio, colher muitos benefcios ao fazer a Avaliao de Competncias, pois os resultados positivos refletiro no aumento de produtividade e garantia de sobrevivncia no negcio.

2.6 As Competncias Individuais e a Carreira Profissional

Um dos maiores desafios na construo de um sistema de carreira com base nas competncias individuais reside, exatamente, na identificao das competncias. A Identificao das competncias precedida, necessariamente, pela identificao das competncias essenciais da organizao. Neste sentido, Ruas (2000) prope o diagrama que segue:

Figura 2 Dimenses Organizacionais da Noo de Competncias. Fonte: RUAS, 2000, p. 13.

Segundo Ruas (2000, p. 13), "O papel mais importante nas dimenses organizacionais da competncia o das competncias essenciais, tendo em vista que as competncias individuais e gerenciais esto contidas nelas. a partir desta instncia que se organiza toda a poltica de competncias da organizao". Para Wood Jr. (1999), o processo para identificao de competncias estruturado em quatro etapas: 1. Levantar as informaes relacionadas inteno estratgica da organizao:

viso do futuro, direcionamento estratgico e misso; 2. Identificar as competncias essenciais da organizao;

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3.

Desdobrar essas competncias essenciais (coletivas) em cada rea (pesquisa

e desenvolvimento, marketing, vendas, etc.) e processo (desenvolvimento de novos servios, lanamento de produtos, logstica integrada etc.); 4. Desdobrar as competncias grupais em competncias individuais.

O autor prope, ainda, a figura abaixo, que ilustra como identificar as competncias:

Figura 3 Identificao de Competncias. Fonte: WOOD JR, 1999, p. 75.

Tanto no meio acadmico como no meio empresarial, o conceito de competncia ainda empregado de diferentes formas. Entretanto, em termos gerais, h convergncia em torno da ideia que associa o termo competncia mobilizao de recursos individuais (conhecimentos, aptido, experincia e traos de personalidade) que, uma vez colocados em prtica, podem produzir um resultado esperado. Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definio:
As competncias constituem um vnculo entre as misses a levar a cabo e os comportamentos postos em prtica para faz-lo, por uma parte, e as qualidades individuais necessrias para comportar-se de maneira satisfatria, por outra. (LEVY-LEBOYER, 1997, p. 48).

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Neste sentido, as competncias so a conjugao entre as caractersticas individuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem executada. Segundo Fleury e Fleury (2001), competncia deve agregar valor em duas dimenses: valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Para os autores, competncia significa "um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo". (FLEURY e FLEURY, 2000, p. 21).

Figura 4 Competncia para Agregar valor. Fonte: FLEURY e FLEURY, 2000, p. 30.

Nesta mesma linha de pensamento, Ruas (2000, p.10) desenvolve o seguinte conceito de competncia gerencial: " a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competncias) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na misso da empresa e da rea". As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competncia, bem como a identificao de listas de competncia, sua classificao em categorias, especficas e genricas, so uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema.

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Visando a facilitar o trabalho, parece-nos importante identificar alguns princpios para ajudar na definio de competncias. Parry (1996) sugere os seguintes princpios para definir competncias:

Quadro 1 Princpios para Definir Competncia. Fonte: PARRY, 1999, p. 56.

Tambm com o objetivo de facilitar a elaborao da lista de competncias, Wood Jr., (1999) prope quatro grupos de competncias: competncias interacionais, competncias de soluo de problemas, competncias de capacitao e competncias de comunicao. Como se pode ver, so apresentadas as competncias centrais para a melhoria da performance das organizaes, independente do setor ou ramo de atividade.

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Entretanto, no esto consideradas as competncias tcnicas, as quais devem ser observadas na sua especificidade, dependendo da rea de atuao do profissional ou setor de atividade da organizao. A figura 6 sumariza os quatro grupos:

Figura 5 Grupo de Competncias. Fonte: WOOD JR, 1999, p. 76.

Por outro lado, Ruas (2000) considera que a construo das competncias tem como elementos bsicos, os quais avaliam como recursos de competncia. Segundo sua definio, "recursos de competncia so atributos associados aos indivduos e ao ambiente (bancos e fontes de dados, por exemplo) os quais atuam como elementos a serem mobilizados na situao e local de trabalho" (RUAS, 2000, p.12). Exemplo de classificao dos recursos de competncia, segundo o autor:

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Figura 6 Classificao dos Recursos de Competncia. Fonte: RUAS, 2000, p. 15.

A classificao acima representa ser a que melhor responde construo de um modelo de carreira gerencial com base nas competncias individuais no que diz respeito categorizao dos recursos de competncias. No somente porque os recursos de competncias so apresentados sob forma de subcategorias, o que deve facilitar a identificao das competncias individuais, considerando as caractersticas de cada funo analisada, bem como as especificidades da empresa, mas tambm porque contempla as vrias perspectivas apresentadas por diferentes autores. Uma das principais ideias relacionadas viso moderna de carreira profissional considera a gesto compartilhada entre os indivduos e a organizao. Este compartilhamento visa conciliao dos interesses de ambos. Tambm com relao competncia, h a perspectiva de que deva agregar valor, tanto para as pessoas quanto para as organizaes. Portanto, na conjugao destes dois conceitos que residir os elementos norteadores deste trabalho.

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CAPTULO III PROCEDIMENTOS METODOLGICOS No seguinte captulo procurar-se- apresentar detalhadamente quais procedimentos metodolgicos foram utilizados pelo autor na realizao deste trabalho de concluso de curso, no que tange a caracterizao da pesquisa, populao e amostra, procedimentos para coleta e tratamento dos dados, etc. Vergara (2005) define o mtodo como uma maneira de organizar a pesquisa de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relao entre os dados obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisar. Salienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor mtodo para direcionar seu estudo.

3.1 Caracterizao da Pesquisa A presente pesquisa se caracteriza como exploratria e descritiva. De acordo com Gil (2002) a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva, visando aprimorar ideias ou a descoberta de intuies, ainda segundo o autor a pesquisa descritiva almeja estudar as caractersticas de um grupo. Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva utilizada quando o propsito for: 1) Descrever as caractersticas de grupos. 2) Estimular a proporo de elementos numa populao especfica que tenham determinadas caractersticas ou comportamentos. 3) Descobrir ou verificar a existncia de relao entre variveis. Foi utilizado o levantamento de fontes secundrias como mtodo para embasar o presente estudo, os levantamentos em fontes secundrias compreendem: levantamentos bibliogrficos, levantamentos documentais, levantamentos de estatsticas e levantamento de pesquisas realizadas. (BARRETO e HONORATO, 1998, p. 59).

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Conhecidas as questes principais e acessrias que iro compor a pesquisa, conveniente que seja estabelecido o Mtodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa mais adequado captao dos dados proposta. Isso possvel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que se constituem em nossos objetivos principais e secundrios. 3.1.2 Mtodo de Pesquisa Quantitativa Trata-se de um mtodo estatstico descritivo de captao de dados que tem por objetivo estabelecer medidas comparativas em relao ao total pesquisado. Da a nomenclatura quantitativa, que referente quantidade ou ao quanto de percentual ou de ndice, uma determinada resposta estar situada em relao ao universo de indivduos pesquisados. Desse modo permitindo ao analista, projetar um comportamento mais frequente ou fixar uma provvel resposta que ser dada, na maioria das vezes, em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condies. Sendo assim, de acordo com os procedimentos metodolgicos adotados, a seguinte pesquisa classifica-se como bibliogrfica, tendo em vista que foi desenvolvida com base em um material j elaborado.

3.2 Coleta de Dados Para coleta de dados foi utilizado um questionrio estruturado contendo dezoito questes. Utilizaram-se dados secundrios e primrios, de acordo com Gil (2002) so:

I.

Secundrios: so os dados que j se encontram disponveis, pois j foram objeto de estudo e anlise (livros, teses, CDs, etc.).

II.

Primrios: dados que ainda no sofreram estudo e anlise. Para colet-los, pode-se utilizar: questionrio fechado, questionrio aberto, formulrio, entrevista estruturada ou fechada, entrevista semi-estruturada, entrevista aberta ou livre, entrevista de grupo, discusso de grupo, observao dirigida ou estruturada, observao livre, brainstorming, brainwriting, etc.

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A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas, realizada a partir da aplicao de questionrios estruturados exclusivamente pelo autor em um perodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009. Pretendeu-se, com isso, analisar o conjunto de respostas obtidas atravs de perguntas previamente roteirizadas. Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes, sendo a primeira formada por uma conversa face a face, de maneira metdica e explicativa, atravs da qual se buscou dar orientao e tirar quaisquer dvidas concernentes s questes e ainda para a obteno de informaes com o entrevistado para confirmao do atendimento aos critrios estabelecidos para os participantes da pesquisa. A segunda parte foi constituda na aplicao do questionrio. Para Minayo (1994) levantamento a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante anlise quantitativa, obterem-se as concluses correspondentes aos dados coletados. Os dados foram colhidos atravs da aplicao dos questionrios, que foram entregues a 40 vendedores, sendo 5 em cada concessionria, para vendedores de veculos novos indicados pela gerncia, observando sempre os critrios previamente estabelecidos. Foram realizados ajustes na abordagem e no questionrio durante os testes de validao e aplicao do mesmo. A maior dificuldade foi conciliar um horrio que permitisse ao respondente faz-lo sem interrupo. Definiu-se por uma breve entrevista de trs minutos e concluindo com o preenchimento do questionrio em quase sete minutos totalizando em dez minutos, aproximadamente o tempo total investido para cada respondente. Salienta-se mais uma vez que a primeira parte da entrevista utilizou-se para a confirmao e confrontao com os critrios definidos neste estudo.

3.3 Populao e Amostra Definido o mtodo de pesquisa e a coleta de dados, o passo seguinte fixar o tamanho da amostra da pesquisa, isto , a quantidade de indivduos que podem vir a representar com fidedignidade o universo pesquisado.

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Amostra uma parte do universo ou de uma populao, com as mesmas caractersticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populao (MATTAR, 1996). A vantagem principal de trabalhar com amostras que, dependendo da proporo (quantidade) da populao ou do tamanho do universo impossvel desenvolver contato com todos os seus elementos. E a de que h similaridade suficiente entre os elementos de uma populao, de tal forma que uns poucos elementos representaro adequadamente as caractersticas de toda a populao. Definiu-se para este trabalho uma mostra no probabilstica intencional So aquelas que partem da suposio bsica de que, com um bom julgamento e uma estratgia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem includos na amostra, e assim, se chegar a amostras satisfatrias para as necessidades da pesquisa (MATTAR, 1996). Podemos considerar ainda amostra no probabilstica intencional por quotas que Mattar (1996) assim define: So aquelas que intencionalmente o pesquisador busca, nos indivduos pesquisados, caractersticas de similaridades com a populao a ser estudada e estabelece quotas idnticas de participao dos indivduos com as mesmas caractersticas. necessrio, entretanto que o pesquisador conhea, antecipadamente, a distribuio da populao e suas caractersticas bsicas para que possa estabelecer as quotas com um mnimo de correo. O universo da pesquisa formado por dezoito concessionrias autorizadas de veculos novos fabricados ou montados no pas. Desse modo, o presente estudo baseou-se em uma populao composta por oito empresas deste seguimento, que representam quatro marcas distintas: Juntas elas respondem por mais da metade do mercado local. Contando com aproximadamente 105 vendedores, especificamente de veculos novos. Definiram-se alguns requisitos bsicos e comuns para os participantes da amostra. Ela seria composta por vendedores que apresentassem as seguintes caractersticas: a) estar contratado na funo h pelo menos seis meses; b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas, em pelo menos cinco dos ltimos seis meses (ndice de 80%); c) no ter sofrido nenhuma reclamao direta ou indireta sobre atendimento nos ltimos seis meses; d) no ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho e

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e) ser organizado (assiduidade, boa aparncia, metdico). Para que a pesquisa fosse homognea, definiu-se que seriam participantes da pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa, levando-se em considerao as premissas acima elencadas, totalizando uma amostra de quarenta vendedores. 3.3.1 Erros no Amostrais So os erros cometidos durante o processo de pesquisa que no sejam oriundos do tamanho e do processo de seleo da amostra. Em relao aos erros no amostrais o analista ou o pesquisador no exerce nenhum controle, pois ele ocorre durante o processo de captao de dados (MATTAR, 1996). Durante a realizao das entrevistas e aplicao dos questionrios houve a identificao de Erros no amostrais de origem diversa. Ex. Identificao de participante indicado em contradio com as premissas exigidas; Questionrio entregue com preenchimento incompleto; Erro no preenchimento do formulrio. Ao todo foram descartados cinco formulrios. Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cinco participantes, representando 33% da populao total de nossa pesquisa.

3.4 Anlise e Tratamento dos Dados O objetivo da anlise sumariar as observaes, de forma que estas permitam respostas s perguntas da pesquisa. O objetivo da interpretao a procura do sentido mais amplo de tais respostas, por sua ligao com outros conhecimentos j obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN, 1999, p. 122). Para anlise e tratamentos dos dados ser utilizada a abordagem quantitativa, sendo utilizados grficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatsticos.

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CAPTULO IV ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanado foram determinadas algumas variveis, divididas em grupos: I. II. Variveis scio-demogrficas; Variveis referentes formao profissional.

4.1 Quanto aos Atributos:

1. Conhecimentos, formado pelas variveis: Temas econmico-financeiros, Legislao, Mercado, Tecnologia da Informao, Tcnicas de Administrao e Vendas, Cultura Brasileira e Comportamento Humano, Viso Sistmica da Empresa, Processos e Produtos.

2. Habilidades, Formadas pelas variveis: Agilidade, Auto Gerenciamento, Coordenao de Trabalhos em Equipe, Criatividade, Relacionamento Interpessoal, Capacidade de Negociao, Viso Estratgica, Liderana e Deciso.

3. Atitudes, formados pelas variveis: Predisposio a negociao, a Correr riscos, Lealdade, Flexibilidade, Motivao, tica, Autoconfiana, Mobilidade pessoal (adaptar-se rapidamente e ser favorvel a mudanas), Dignidade, Capacidade de superao frente s frustraes, Integridade, Humildade, Honestidade, Pr-atividade, Educao continuada, Respeito, Fidelidade.

A partir destas variveis foram elaboradas as questes que compuseram o roteiro que norteou a pesquisa de campo.

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4.2 Perfil dos Vendedores No seguinte tpico, apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram da pesquisa e responderam aos questionrios, durante a primeira fase do roteiro foram colhidas informaes acerca da faixa etria, sexo, escolaridade, estado civil, renda familiar, tempo em que atuam na profisso e conhecimentos de outros idiomas. 4.2.1 Sexo Na presente questo, dos 35 entrevistados, 77% so do sexo masculino e 23% para sexo feminino. Os valores so expostos na figura abaixo.

Figura 7 - Distribuio dos vendedores por sexo. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Os valores demonstram uma predominncia do sexo masculino em relao ao feminino, entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas empresas pesquisadas e por observao existe certa predileo pelo sexo feminino por algumas empresas. Porm no se pode concluir que as mulheres possuem desempenho inferior ao dos homens por ter participao menor nesta pesquisa, em virtude dos pr requisitos da mesma. 4.2.2 Faixa Etria

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Entre os entrevistados destaca-se a faixa etria entre 18-29 anos, enquanto as demais faixas juntas nos apresentam 52%. Este resultado revela que as empresas possuem uma predileo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes oportunidades para se entrar no mercado de trabalho, pois ao desejar este atributo, no se pode exigir tambm experincia. Observe a figura 8.

Figura 8 - Distribuio dos vendedores por faixa etria. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados: 75% dos vendedores do sexo feminino esto na faixa etria predominante. 4.2.3 Nvel de Escolaridade O tpico em questo apresenta o nvel de escolaridade dos vendedores das concessionrias pesquisadas, sendo assim, os nmeros indicam que dos 35 entrevistados, 7 deles marcaram a alternativa Segundo grau completo/incompleto, 25 apontaram a resposta Curso superior completo/incompleto e outros 3 marcaram a resposta Ps- graduao. Assim, os nmeros revelam que 80% dos vendedores pesquisados possuem curso de nvel superior completo ou cursando. Os dados cruzados revelam ainda que 100% das vendedoras possuem nvel superior, enquanto para os homens este ndice cai para 75%. Outro dado interessante que no foi pesquisado nenhum profissional com o primeiro grau. O grfico abaixo expe os valores obtidos.

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Figura 9 - Distribuio dos vendedores por escolaridade. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Nota-se que 57% dos vendedores com o nvel superior ou cursando, relacionam-se com a faixa etria que varia de 18 a 29 anos. 4.2.4 Conhecimento de Idiomas Neste quesito, indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de outros idiomas, como isso, chegou-se ao seguinte resultado: 11 marcaram a alternativa da lngua inglesa, 3 outros tm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes no possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro. Segue abaixo os valores alcanados pela pesquisa.

Figura 10 - Conhecimentos de lngua estrangeira. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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4.2.5 Estado Civil No tocante ao estado civil, dos 35 vendedores que participaram da pesquisa, 13 marcaram a alternativa solteiro, 20 responderam ser casados, 2 inferiram ser separados/divorciados. A representao grfica nos mostra um percentual de 37% para vendedores solteiros, 57% para casados e 6% divorciados/separados. A figura 11 abaixo expe os valores encontrados.

Figura 11 - Distribuio dos vendedores pelo estado civil. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

4.2.6 Renda Familiar O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas de rendas, e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econmica demonstra oferecer rendimentos acima de 3 salrios mnimos, da a justificativa dos intervalos possurem variao de R$ 999,00. Os percentuais obtidos foram: 8% com renda entre R$ 1.000 a 1.999,00; 23% de R$ 2.000 a 2.999,00; 29% R$ 3.000 a 3.999,00; 17% de 4.000 a 4.999,00 e 23% acima de R$ 5.000,00. Destaca-se o resultado de 69% dos vendedores declarandose com renda superior a R$ 3.000,00 e 40% com renda cima de R$ 4.000,00. Observasse ainda a no indicao de renda inferior a R$1.000,00. A figura a seguir apresenta os percentuais obtidos.

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Figura 12 - Distribuio dos vendedores por renda familiar. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

4.2.7 Tempo de profisso A seguinte questo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo de vendas em concessionrias, assim, apresentam-se os dados: dos 35 entrevistados, 4 afirmaram trabalhar na profisso h menos de um ano; 9 trabalham entre um a trs anos; 7 deles entre quatro e seis anos e por fim, 15 dos vendedores entrevistados esto nesta profisso h mais de seis anos. Aqui destacamos que 63% dos entrevistados esto na profisso h mais de quatro anos.

Figura 13 - Distribuio dos vendedores por tempo de profisso. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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Atravs dos percentuais, verifica-se que a grande maioria dos vendedores desempenha a funo h mais de seis anos, revelando certa estabilidade nos postos de trabalho.

4.3 Caractersticas e Aspectos Acerca da Formao do Perfil dos Vendedores Nesta fase da pesquisa, os entrevistados responderam a questes abordando aspectos inerentes aos atributos, conhecimento do produto, conhecimento de processos, apresentao pessoal, motivao, empatia, e comprometimento. Buscou-se mensurar o grau de concordncia dos vendedores em relao s afirmaes expostas no questionrio. O primeiro questionamento focou o grau de concordncia dos vendedores em relao a um grupo de afirmaes inerentes ao conhecimento, habilidades e atitudes. O quadro a seguir, apresenta as afirmaes, bem como os percentuais obtidos.
Afirmaes A) O conhecimento aprofundado em relao ao produto que est vendendo essencial para fechar uma negociao. B) Voc est vendendo sua empresa tanto quanto seu produto/servio. Voc precisa entender seus procedimentos de forma ampla, pois a base de um bom vendedor a informao. C) Procurar entender a real necessidade dos clientes e seu perfil fundamental para oferecer o produto ou servio ideal para cada um deles. D) A motivao um fator indispensvel para o sucesso em vendas. E) Os principais critrios para promoo so a competncia e a produtividade do vendedor. F) A venda termina quando entrego o produto ao cliente. Concordo plenamente 80% (28) Concordo parcialmente 14% (5) Indiferente 3% (1) Discordo parcialmente 3% (1) Discordo plenamente 0% (0)

80% (28)

20% (7)

0% (0)

0% (0)

0% (0)

86% (30)

14% (5)

0% (0)

0% (0)

0% (0)

94% (33)

6% (2)

0% (0)

0% (0)

0% (0)

46% (16)

49% (17)

6% (2)

0% (0)

0% (0)

6% (2)

11% (4)

0% (0)

6% (2)

77% (27)

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Quadro 2 Grau de concordncia em relao a aspectos de vendas. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

De acordo com os resultados, na primeira afirmao O conhecimento aprofundado em relao ao produto que est vendendo essencial para fechar uma negociao, o grau de concordncia atingido entre os 35 respondentes, atingiu 80% para os que concordaram plenamente, e 14% para concordo parcialmente. A segunda inferncia Voc est vendendo sua empresa tanto quanto seu produto/servio. Voc precisa entender seus procedimentos de forma ampla, pois a base de um bom vendedor a informao, atingiu percentuais de 80% para concordo plenamente, e 20% para concordo parcialmente. Compondo um total de 35 entrevistados. No que diz respeito terceira afirmao: Procurar entender a real necessidade dos clientes e seu perfil fundamental para oferecer o produto ou servio ideal a cada um deles, os valores obtidos foram 86% para os que concordaram plenamente, e 14% para os que concordaram parcialmente. A quarta afirmao: A motivao um fator indispensvel para o sucesso em vendas, atingiu um percentual de 94% para os que concordam plenamente e 6% para concordar parcialmente. No tocante a seguinte afirmao: Os principais critrios para promoo so a competncia e a produtividade do vendedor. Obteve um percentual de 46% para os que marcaram a opo concordo plenamente, 49% para os que optaram pela alternativa concordo parcialmente e 6% so indiferentes. A ltima afirmao A venda termina quando entrego o produto ao cliente, alcanou valores de 6% concordo plenamente, 11% para concordo parcialmente, 6% para os que discordaram parcialmente e 77% para os que discordaram plenamente. Outra questo do roteiro abordou a opinio dos vendedores acerca das caractersticas mais importantes para um vendedor, para isso adotou-se um critrio que variou do 1 ao 5 lugar em ordem de importncia. A figura 14 a seguir mostra os valores alcanados atravs das respostas obtidas. Verifica-se atravs dos valores colhidos que 30% dos entrevistados optaram pela empatia como caracterstica fundamental para o bom vendedor, logo aps vem a Apresentao com 27%, em seguida com 21% a persuaso, e empatados em termos percentuais (11% em ordem de importncia) esto a Pr- atividade e a Autodisciplina. Uma vez visualizados os valores, pode-se considerar que na opinio dos vendedores as caractersticas mais importantes so a Empatia, Apresentao e Persuaso.

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Figura 14 Principais caractersticas dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Continuando com a anlise, das afirmaes encontradas no quadro abaixo, todas as respostas variaram entre Muito importante e Importante, isso denota que para o vendedor, questes como: autonomia, possibilidade de crescimento, reconhecimento diferenciado, remunerao justa e conhecimento sobre as metas e objetivos organizacionais so de suma importncia para os mesmos.

Afirmaes A) Ter autonomia e autoridade para desempenhar o seu trabalho de forma independente, sua maneira. B) Possibilidade de crescimento em novas funes ou, no mnimo, vislumbrar uma atuao com novas responsabilidades. C) Reconhecimento diferenciado dos resultados concretos que seu trabalho traz para organizao. D) Uma remunerao justa baseada em produtividade. E) Ter conhecimento e preocupao com as metas e objetivos da empresa

Muito Importante 29% (10)

Importante 69% (24)

Pouco Importante 3% (1)

Nada Importante 0% (0)

57% (20)

40% (14)

3% (1)

0% (0)

57% (20)

40% (14)

0% (0)

3% (1)

91% (32) 77% (27)

9% (3) 20% (7)

0% (0) 3% (1)

0% (0) 0% (0)

Quadro 3 Grau de importncia das afirmaes. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Os maiores percentuais apontaram que para 91% dos entrevistados Uma remunerao justa baseada em produtividade muito importante, esse dado

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vem confirmar um inferncia feita durante a aplicao dos questionrios: O tema remunerao um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores, que nem sempre demonstram satisfao com algumas polticas praticas em algumas empresas. Ento, vemos que para 69% dos entrevistados Ter autonomia e autoridade para desempenhar o seu trabalho de forma independente, sua maneira importante, e para outros 77% dos vendedores Ter conhecimento e preocupao com as metas e objetivos da empresa muito importante. A questo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivao para os vendedores, Wood Jr. (2004) ressalta a importncia de se conhecer as formas de recompensas utilizadas para a motivao, sendo assim, foram elencados nmeros que variaram entre 1 e 5 lugar em ordem de importncia. Com isso, apresentam-se abaixo os valores encontrados.

Figura 15 Grau de importncia dos fatores que geram maior motivao. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Denota-se atravs dos percentuais obtidos que para 41% so os Bnus em dinheiro o primeiro ligar em ordem de importncia; 38% para reconhecimento por parte dos clientes e ainda 18% para os que marcaram o fator Reconhecimento do superior. Podemos observar que na opinio dos vendedores a maior fonte de motivao o bnus em dinheiro. Porm se levarmos em considerao os reconhecimentos de clientes e de um superior juntos, teremos um percentual de 56%. O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importncia dos vendedores em relao s competncias individuais necessrias para um bom desempenho profissional.

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Atravs dos dados obtidos durante a pesquisa, foi elaborado o quadro nmero 4, que expe os valores alcanados.

Caractersticas Trabalhar em equipe.

Muito Importante 89% (31)

Importante 11% (4)

Pouco Importante 3% (1)

Nada Importante 0% (0)

Liderana.

51% (18)

40% (14)

6% (2)

3% (1)

Criatividade.

60% (21)

40% (14)

0% (0)

0% (0)

Organizao. Boa comunicao.

74% (26) 83% (29)

26% (9) 17% (6)

0% (0) 0% (0)

0% (0) 0% (0)

Quadro 4 Grau de importncia das caractersticas dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

A partir dos valores alcanados durante a pesquisa, verifica-se que a maioria das caractersticas apresentadas variou entre Muito importante e Importante, no tocante ao Trabalho em equipe, 89% dos entrevistados marcaram a opo muito importante, e outros 11% importante. Em relao Liderana, 51% disseram ser Muito importante, 40% Importante, 6% afirmaram ser pouco importante e os demais 3% marcaram a opo nada importante. Em ser tratando de Criatividade, 60% marcaram a opo Muito importante, e 40% disseram ser importante. No tocante a Organizao, 74% inferiram se Muito importante e 26% disseram ser Importante. Para a boa comunicao 83% marcaram a alternativa Muito importante e demais 17% afirmaram ser Importante. Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe, a liderana, criatividade, organizao e boa comunicao so de extrema importncia. A prxima questo abordou as atitudes dos profissionais de vendas, com isso apresenta-se abaixo na figura 16 o nvel de importncia variando entre 1 e 5 lugar. A seguir esto expostos os valores.

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Figura 16 Grau de importncia das atitudes dos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Em relao ordem de importncia, na opinio dos vendedores, 41% marcaram em 1 lugar a opo Domnio de conhecimentos tcnicos associados ao exerccio do cargo; outros 19% indicaram a automotivao. Ainda 15% apontaram a Iniciativa de ao e deciso e por fim 20% marcaram a Capacidade de gerar resultados efetivos. Infere-se que: o Domnio de conhecimentos tcnicos associados ao exerccio do cargo; Automotivao e Capacidade de gerar resultados efetivos so apontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional da rea de vendas. Em sequncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores adotam em momentos de ociosidade? Abaixo temos os dados:

Figura 17 Atividades dos vendedores quando no esto atendendo. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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Atravs dos dados acima, verifica-se que 9% dos vendedores navegam pela internet; outros 6% colocam o assunto em dia; 14% praticam ps- venda; 20% praticam telemarketing e 51% revisam processos. No questionamento posterior, solicitou-se que os vendedores se imaginassem na seguinte situao: Seu colega est ausente e chega um cliente que foi atendido anteriormente por ele querendo fechar a venda. Neste caso, voc estando livre... Nesta questo houve uma unanimidade, pois todos os vendedores assinalaram a alternativa Atende e fecha a venda para ele evidenciando opo pelo comportamento tico. Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Misso da empresa, 51% dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a misso da empresa na qual atua, outros 46% responderam no ter conhecimento, 3% responderam a alternativa no se aplica. Durante o processo de coleta de dados na pesquisa de campo, esta questo no foi facilmente entendida pelos entrevistados, pois muitos fizeram confuso da Misso institucional com a finalidade ou atividade fim das empresas. O grfico seguinte ilustra a questo de pesquisa.

Figura 18 Conhecimento sobre a misso da empresa. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Outra questo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor est mais habituado a utilizar, 34% responderam estarem habituados com a Internet; 23% Bluetooth, 21% conexo Wi-Fi, e 11% com HD TV e smartphones. Salienta-se que poderiam ser marcadas mais de uma alternativa. Elaborou-se um grfico (Figura 19) para apresentar os dados.

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Figura 19 Tipos de tecnologias usadas pelos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Por fim, abordaram-se quais os tipos de softwares so utilizados e dominados pelos vendedores que responderam aos questionamentos. Com isso, 100% afirmaram dominar o Word; 60% apontaram o Excel; 40% o Power Point; 97% Internet Explorer e 43% o Outlook. Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa presente no questionrio de pesquisa. Afigura 20 a seguir expe os valores obtidos.

Figura 20 Tipos de softwares dominados pelos vendedores. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

Quanto ao ambiente organizacional relacionado estrutura de departamentos e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas, so bem similares e no exibe diferenas que justifiquem apresentao individualizada. A caracterizao do ambiente organizacional aqui descrita foi inferida por observao e por informaes colhidas junto aos Gestores, ora gerentes, ora diretores ou supervisores. Das empre-

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sas pesquisadas apenas uma apresentou Administrao Executiva, as demais possuem Gesto Familiar. No Brasil, a minoria das empresas nacionais de capital aberto. So em outras palavras, familiares. O conceito de empresa familiar proposto por Lanzana (1999), que considera uma empresa como familiar quando um ou mais membros de uma famlia exerce considervel controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, existe estreita ou considervel relao entre propriedade e controle, sendo que o controle exercido justamente com base na propriedade (LANZANA,1999,p. 33). Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99% das empresas no estatais brasileiras. So elas que representam a possibilidade de uma maior absoro de mo de obra e gerao de empregos, so elas as responsveis pela sustentao da economia e aquecimento do mercado e so elas tambm as mais afetadas pela globalizao, segundo Lanzana (1999). A estrutura departamental encontrada formada por setores definidos em quatro reas distintas: administrao, servios, peas e vendas, conforme os organogramas estrutural e hierrquico abaixo:

Figura 21 Organograma estrutural. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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Podemos observar na figura 21 acima, uma estrutura comum as empresas pesquisadas com pequenas alteraes de uma organizao para outra: a primeira variao encontrada a denominao dada ao maior cargo na empresa, pois quando um membro familiar (proprietrio) quem administra o cargo descrito como Diretoria. Quando se trata de executivo a designao muda para Gerncia Geral. Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas pesquisadas um setor subordinado gerencia administrativa, em quanto nas demais, colocado em lugar de destaque como assistncia direta da Diretoria/Gerncia Geral. depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui vrias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC, SAC ou Relaes de ps vendas. Alm da denominao, pode variar tambm de assistncia direta a Diretoria/Gerncia Geral para um setor subordinado a administrao ou ao departamento de Vendas. E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o setor de peas, subordinado ou dentro do setor de servios. A figura 22 nos apresenta o organograma hierrquico e este por sua vez traz as mesmas variaes observadas na figura anterior.

Figura 22 Organograma hierrquico. Fonte: Derivado da pesquisa de campo, 2009.

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Uma observao importante verificada foi a ausncia do cargo de supervisor de vendas. Esta funo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas, demonstrando claramente a horizontalizao da hierarquia como bem explica Wood Jr. (2004, p. 130).

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CAPITULO V CONSIDERAES FINAIS Este trabalho se props a realisar uma anlise do perfil dos profissionais de vendas em concessionrias autorizadas. Objetivamos caracterizar os principais atributos relativos aos conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (saber ser), e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos so importantes e essenciais para ser considerado um bom vendedor. Alm disso, nos propomos ainda a apresentar caractersticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutura e hierarquia. Uma vez aplicado o instrumento de coleta de dados, processados os mesmos e obtido a informao que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anlises, obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjunto de concluses: quanto s questes do perfil scio demogrfico, vimos que os homens so maioria entre os vendedores pesquisados com 77%, que a faixa etria predominante est entre 18 29 anos, representando 48%. Observou-se que 80% dos profissionais possuem nvel de escolaridade superior ou cursando, levando em considerao 9% deles com ps-graduao. Destacamos aqui o ndice de 100% de nvel superior entre as mulheres e a ausncia de vendedores(as) com nvel escolar inferior ao 2 grau. Tambm realamos o resultado quanto renda familiar, onde 69% entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 3.000,00 e no foi declarada renda inferior a R$ 1.000,00, j em relao ao tempo de servio 63% atuam na rea a mais de quatro anos. O perfil do vendedor mudou significativamente nos ltimos anos, fazendo com que as organizaes intensivem aes voltadas para treinamento e capacitao do colaborador. O vendedor do sculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o mximo de informaes sobre a organizao na qual atua e sobre seu pblico - alvo, a fim de atender sua demanda. Pode-se inferir atravs do resultado obtido no presente trabalho monogrfico que fundamental preparar e treinar bem as equipes de vendas, pois com as mudanas ocorridas no cenrio mundial, os clientes esto mais exigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de vendas como um todo, desde o recrutamento de vendedores at um slido investimento em treinamentos.

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As empresas exigem como pr-requisitos, nvel superior, predileo por jovens, inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que no possuem experincia, esperam ainda conhecimentos bsicos em informtica, boa comunicao, dinamismo, pr-atividade, entre outros. Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir rendimentos salariais bem acima de outros setores do comrcio, programas permanentes de treinamentos e estabilidade, porm com cobranas no atingimento de metas e objetivos propostos. A mudana no comportamento do consumidor tem exigido das empresas adequao em busca da manuteno e ampliao de sua carteira de clientes. muito difcil para as concessionrias adquirirem vantagem competitiva na rea tecnolgica, pois elas dependem diretamente das montadoras para isso, e bem sabemos que quando uma consegue algo que se destaca das demais logo copiada. Resta ento a elas procurar se destacar na prestao de servios, buscando a excelncia e o encantamento de clientes. Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das pessoas, pois so elas que realizam as tarefas. Mesmo sabendo-se que o exerccio do trabalho, depende hoje de competncias novas, incluindo atributos necessrios no exclusivamente ao posto de trabalho como no passado, mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas e avanando em direo ampliao de espaos de participao do trabalhador em operaes cada vez mais complexas. Com os resultados apresentados neste trabalho, finalizamos conferindo que o perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veculos novos nas concessionrias da grande Joo Pessoa formado por predicados que esto em sintonia com aqueles desejados pelas empresas: profissionais jovens que apresentam atributos como o comportamento tico, comprometido com o trabalho, de nvel superior, que prioriza a empatia e a boa apresentao, comunicativo, que trabalha em equipe e motivado pelo reconhecimento e por bnus em dinheiro.

5.1 Limitaes do Estudo Percebe-se que o estudo foi limitado a um nico segmento de vendedores, os das concessionrias de veculos novos do mercado de Joo Pessoa, isto por si s constitui uma limitao, ou seja, a restrio da amostra e do universo. Logo a

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presente pesquisa no se prope a oferecer resultados passveis de generalizaes que desconsiderem seu contexto. Durante todo o processo de produo deste trabalho, inmeros foram os obstculos encontrados, porm o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaborao e abertura encontrada em algumas empresas, compreensvel a preocupao e cautela, mesmo porque o autor exercia uma funo de gerncia em uma das empresas pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento.

5.2 Sugestes para Estudos Futuros Deve-se considerar a ampliao do escopo da pesquisa em questo e aprofundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores. Ser de grande utilidade tambm para este seguimento especfico, um estudo aprofundado sobre o tema remunerao, visto que foram observadas, polticas diversas nas empresas pesquisadas, gerando resultados diversos quanto satisfao dos colaboradores e suas consequncias.

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