WIWAG®

Handbuch für die

Geschäftsleitungen

Version 1. / 2022
Inhaltsverzeichnis
1. Aufgaben der Unternehmen und Grundlagen deiner Arbeit 3
1.1. CEO – Geschäftsführer/in 6
1.2. CCO – Kommunikationschef/in 6
1.3. CFO – Finanzchef/in 7
1.4. CMO – Marketingchef/in 7
1.5. COO – Produktionschef/in 8
1.6. CHRO – Personalchef/in 9

2. Einarbeitung in die einzelnen Rollen 10

2.1. Zielsetzungen der Unternehmen 10
2.2. Aufgaben CEO – Geschäftsführer/in 11
2.3. Aufgaben CCO – Kommunikationschef/in 13
2.4. Aufgaben CFO – Finanzchef/in 14
2.5. Aufgaben CMO – Marketingchef/in 16
2.6. Aufgaben COO – Produktionschef/in 21
2.7. Aufgaben CHRO – Personalchef/in 22

3. Zusammenhänge im Unternehmen erkennen 24

3.1. Der betriebswirtschaftliche Grundkreislauf 24
3.2. WIWAG-Netzwerk in der Ausgangslage 25
3.3. Rahmenbedingungen, Hebel und Indikatoren 25
3.4. Aufgaben zum WIWAG-Netzwerk 26

Anhang I: Entscheidungen der Unternehmen 29

Anhang II: Checkliste zur Ergebnisanalyse 31

WIWAG®
WIWAG® ist eine betriebswirtschaftliche webbasierte Simulation in Form eines interaktiven Unterneh-
mensmodells, die speziell für den Einsatz in den höheren Schulklassen und in der Erwachsenenbildung ent-
wickelt wurde. Seine Strukturen sind übersichtlich gestaltet und beinhalten alle für eine moderne Unter-
nehmensführung wichtigen Aspekte. Link und Login für die Webplattform bekommst du von der Spiellei-
tung.

Impressum
Herausgeberin: wirtschaftsbildung.ch, Seehofstrasse 6, 8008 Zürich,
www.wirtschaftsbildung.ch / www.wirtschaftswochen.ch
Autorenschaft: unter Mitwirkung von Petronella Vervoort, Brigit Fischer und René Steiner
WIWAG®-Netzwerk: basierend auf den Publikationen von Prof. Dr. Roland Waibel und Dr. Michael Käppeli
Dieses Handbuch (Version 1.2) basiert auf der WIWAG®-Version 7.0. Für die Richtigkeit der Angaben, be-
sonders in Verbindung mit einer weiterentwickelten WIWAG®-Version, wird keine Gewähr übernommen.

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1 Aufgaben der Unternehmen und Grundlagen deiner Arbeit
Du übernimmst die Geschäftsleitung der Firma WIWAG® für fünf Jahre. Das Unternehmen
hat sich in den letzten 10 Jahren mit seinem Produkt im Markt gut etabliert. Gegenüber
der Konkurrenz unterscheidet sich dieses mit seiner durchschnittlichen Qualität aller-
dings nicht. Auch in Sachen Marketing hat es noch viel Luft nach oben. Das Unternehmen
verfügt über genügend flüssige Mittel. Die technologische Entwicklung entspricht dem
heutigen Stand, hat aber noch viel Entwicklungspotenzial. Das Unternehmen verfolgte bis
heute eine durchschnittliche Lohn- und Ausbildungspolitik.

Du hast also gute Grundlagen, die dir einen grossen Spielraum geben, das Unternehmen in
den nächsten fünf Jahren nach den eigenen Ideen und Überlegungen erfolgreich weiterzu-
führen. Allerdings habt ihr in eurem Markt Konkurrenten, die das gleiche Produkt anbie-
ten. Diese Konkurrenten haben sich in den letzten 10 Jahren gleich gut entwickelt wie
euer Unternehmen – eine wirkliche Herausforderung für dich und deine Kolleginnen und
Kollegen der WIWAG®-Geschäftsleitung.

Die Ausgangslage
Klein- und Mittelbetriebe (KMU) gehören zu den wichtigen Eckpfeilern unserer Wirt-
schaft. Als Mitglied der Geschäftsleitung von WIWAG® triffst du täglich Entscheidungen,
die sich direkt oder indirekt auf die wirtschaftliche, soziale und ökologische Entwicklung
eures Unternehmens auswirken. Führt das euch anvertraute Unternehmen so, dass ihr
langfristig Erfolg haben könnt.

Abbildung 1: Das WIWAG®-Modell – Ausgangslage mit vier Unternehmen

Im Jahr vor der Übernahme verfügte euer Unternehmen über 24 Produktionsmaschinen,

verkaufte 350'000 Stück zu einem Preis von CHF 100 und erwirtschaftete einen Reinge-
winn von CHF 1'137'000. Die Produkte wurden sowohl über den Detailhandel als auch über
einen Onlineshop vertrieben. Euer WIWAG®-Unternehmen ist eine Aktiengesellschaft und
beschäftigte im letzten Jahr insgesamt 181 Mitarbeitende, davon 118 in der Produktion, 6
Sales & Marketing-Spezialisten, 9 Lernende, 6 Geschäftsleitungsmitglieder sowie 42 in
den übrigen Bereichen. Euer Marktanteil im Gesamtmarkt ist identisch mit dem eurer
Konkurrenten. Mehr Details zur Ausgangslage findest du auf der Webplattform unter «Ei-
gene Vorjahresberichte».

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Die aktuelle Wirtschaftslage in der WIWAG®-Welt ist etwas unsicher. Zudem zeichnen
sich bei den Kundinnen und Kunden eine zunehmende Ökologieorientierung und ein ver-
stärktes Preisbewusstsein ab.

Aussenwelt und Anspruchsgruppen

Ein Unternehmen ist immer eingebunden in eine Aussenwelt. Sie lässt sich in eine ökono-
mische, technologische, soziale und ökologische Umweltsphäre unterteilen. Das Unterneh-
men steht dabei in ständiger Wechselwirkung mit den Entwicklungen in den einzelnen
Umweltsphären. Als Mitglied der Geschäftsleitung wirst du von zahlreichen Anspruchs-
gruppen eures Unternehmens, wie zum Beispiel den Eigentümern, den Kunden, den Mitar-
beitenden, den Lieferanten oder auch vom Staat und der Gesellschaft, mit einer grossen
Zahl von Erwartungen konfrontiert. Diese sind teils widersprüchlich und können zu Ziel-
konflikten führen.

Bewusste Entscheidungsfindung
Wenn du mit eurem Unternehmen also erfolgreich sein willst, musst du dich laufend mit
den gesellschaftlichen Strömungen und Entwicklungen in den Umweltsphären auseinan-
dersetzen. Aufgrund der zahlreichen Ansprüche gegenüber eurem Unternehmen und den
wahrscheinlich auch sehr unterschiedlichen Ansichten deiner Kolleginnen und Kollegen in
der Geschäftsleitung ist eine Klärung der Werthaltung wichtig. Gemeinsame Werte und
Ziele vereinfachen die Entscheidungsfindung.

Verändere nicht ohne Grund die Entscheidungen deiner Vorgänger. Nimm besser je nach
der zur Verfügung stehenden Zeit schwerpunktmässig und zielgerichtet Anpassungen vor,
die dir sinnvoll erscheinen. Entscheidungskriterien können dabei die Zweckmässigkeit
oder die Bedeutung und Dringlichkeit von Massnahmen sein. In diesem Zusammenhang
ist eine ressortbezogene Aufteilung der Entscheidungen zu empfehlen. Einen Vorschlag
für eine zweckmässige Aufgabenteilung findest du im nächsten Kapitel. Triff deine Ent-
scheidungen so, dass du diese jederzeit sachgerecht begründen und verantworten kannst.

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Arbeitsauftrag
Lest die Informationen zu den einzelnen Rollen und verteilt die Rollen in eurer Geschäfts-
leitung. Tragt anschliessend die Informationen in der Webplattform («Über uns») ein und
ergänzt das untenstehende Organigramm.

Jede Geschäftsleitungs-Funktion hat ihre Besonderheiten. Nachfolgend findest du zu jeder

Funktion eine Übersicht zu den wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Sämtli-
che Entscheide (z.B. E2) und Budgetannahmen (z.B. B3) sowie die Resultate im Geschäfts-
bericht sind auf der Webplattform mit sogenannten Tooltips beschrieben und erklärt.

Abbildung 2: Gruppeneinteilung für sechs Schüler*innen.

Hinweis für kleinere Gruppen

In Gruppen mit weniger als sechs Teilnehmenden ist es denkbar, dass es Bündelun-
gen der einzelnen Geschäftsleitungsressorts gibt. Folgende Bündelungen sind für
Gruppen von fünf oder vier Schüler*innen denkbar:

Abbildung 3: Mögliche Gruppeneinteilung für fünf Abbildung 4: Mögliche Gruppeneinteilung für fünf
Teilnehmende. Teilenehmende.

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Abbildung 5: Mögliche Gruppeneinteilung für vier
Teilnehmende.

1.1 Chief Executive Officer (CEO) –

Geschäftsführer/in
Hauptaufgaben
• Verantwortung für die Entwicklung und Umsetzung der unternehmensweiten Vi-
sion und Strategie
• Überwachen des Unternehmenserfolgs mittels geeigneter Kennzahlen
• Verantwortung für eine gleichsam ökonomische, ökologische und soziale Nachhal-
tigkeit in der Unternehmensführung
• Leitung der Geschäftsleitungssitzungen, Zeitmanagement in den Planungs-, Vorbe-
reitungs- und Entscheidungsphasen
• Stichentscheid bei Uneinigkeit in der Geschäftsleitung

Entscheide und Budgetannahmen des CEO

keine spezifischen Entscheide
B14: Ausserbetrieblicher Aufwand
B15: Ausserbetrieblicher Ertrag

Besonders zu beachten
→ Die Haltung des Unternehmens bei internen Zielkonflikten klären und die Ge-
schäftsleitung dabei auf einer strategiekonformen Linie halten
→ Das Verhalten des Unternehmens auch bei externen Schwierigkeiten im Griff
behalten
→ Das Zeitbudget für die Geschäftsleitungsarbeit einhalten
→ Darauf achten, wer, welche Entscheide auf der Webplattform bearbeitet, um
Überschreibungen zu vermeiden

1.2 Chief Communication Officer (CCO) –

Kommunikationschef/in
Hauptaufgaben
• Informationsarbeit des Unternehmens gegen innen und aussen koordinieren und
umsetzen
• Unternehmen laufend an den richtigen Orten korrekt und positiv darstellen
• In heiklen Momenten als Informationsdrehscheibe überzeugen (z. B. auch bei Pres-
sekonferenzen und mit Communiqués)

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Entscheide und Budgetannahmen
Keine einzelnen Entscheide, aber Erbringung von Dienstleistungen für alle

Besonders zu beachten
→ Zeit finden, um vor allem nach aussen aktiv zu kommunizieren (auf verschiede-
nen Kanälen, z.B. News auf der Webplattform)
→ In heiklen Momenten (Medienkonferenz) einen kühlen Kopf bewahren und über-
zeugen

1.3 Chief Financial Officer (CFO) – Finanzchef/in

Hauptaufgaben
• Erfolgskennzahlen analysieren und auswerten
• Erfolgsrechnung und Bilanz auswerten
• Kalkulation der Kosten vornehmen (Herstellkosten, Selbstkosten, fixe und variable
Kosten)
• Finanzierung von geplanten Investitionen sicherstellen

Entscheide und Budgetannahmen

E 36: Veränderung langfristige Bankkredite
E 37: Dividende aus Vorjahresgewinn
E 38: Zusätzliche Erträge / Aufwände (-)
B 10: Zinssatz für langfristige Kredite
B 11: Börsenkurs der eigenen Aktie
B 12: Lenkungsabgabe Inland Rückverteilung je verkauftes Stück
B 13: Lenkungsabgabe Ausland Rückverteilung je verkauftes Stück
B 14: Ausserbetrieblicher Aufwand
B 15: Ausserbetrieblicher Ertrag

Besonders zu beachten
→ Gutes Cash-Management, d.h. nicht zu viele flüssige Mittel, aber auch nicht zu
wenige – beides verursacht unnötige Kosten
→ Risikomanagement
→ Finanzielle Ansprüche und Forderungen der anderen Geschäftsleitungsmitglie-
der abwägen

1.4 Chief Marketing Officer (CMO – Marketingchef/in

Hauptaufgaben
• Entwicklung von Marketingmassnahmen (Marketing-Mix) zur Vermarktung des
produzierten Produkts und zur Verbesserung des Images des Unternehmens
• Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz im In- und Ausland mit einem klaren USP
(Alleinstellungsmerkmal) z.B. mit hoher Produktqualität, hoher Umweltverträglich-
keit, etc.

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• Laufende Beurteilung des Marktes und der Kundenwünsche sowie entsprechende
Reaktion im Unternehmen auslösen

Entscheide und Budgetannahmen

E 1: Auslandmarkt
E 2: Verkaufspreis Inland
E 3: Verkaufspreis Ausland
E 4: Qualität Detailhandel
E 5: Betrieb und Ausbau Onlineshop
E 6: Werbung allgemein im Inland
E 7: Werbung Onlineshop spezifisch im Inland
E 8: Werbung allgemein im Ausland
E 9: Werbung Onlineshop spezifisch im Ausland
E 10: Corporate Social Responsibility (Gesellschaftliche Aufwendungen)
E 11: Zusätzliche Erträge / Aufwände (-)
B 1: Absatzmenge Inland
B 2: Absatzmenge Ausland
B 3: Anteil Onlineshop am Absatz Inland
B 4: Anteil Onlineshop am Absatz Ausland

Besonders zu beachten
→ Produkt auf dem Markt und gegenüber der Konkurrenz differenziert positionieren
→ Genügend Geld für die Marketingaktivitäten erhalten

1.5 Chief Operating Officer (COO) – Produktionschef/in

Hauptaufgaben
• Überwachung der Produktionszahlen und der Lagerhaltung
• Koordination der Kapazitäten (Arbeitskräfte, Maschinen, Produktions- und Lager-
räume)
• Trends bei der technologischen Entwicklung erkennen und nutzen: Rationalisie-
rung in der Produktion (Modernisierung bzw. Austausch bestehender Maschinen)

Entscheide und Planungsgrössen

E 12: Sachaufwand Produktentwicklung
E 13: Produktionsmenge
E 14: Kauf von Maschinen
E 15: Verkauf von alten Maschinen
E 16: Investitionen für ökologische Produktionsverfahren
E 17: Anteil nachhaltiger Energie am Gesamtverbrauch
E 18: Kauf / Verkauf (-) von Produktionsräumen

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E 19: Kauf / Verkauf (-) von Lagerräumen
E 20: Material: Qualitätsstufe
E 21: Material: Ökologiestufe
E 22: Zusätzliche Erträge / Aufwände (-)
B 5: Energieverbrauch
B 6: Entsorgungskosten
B 7: Materialverbrauch

Besonders zu beachten
→ Die richtige Menge in der richtigen Qualität produzieren
→ Genügend Geld für die Investitionen erhalten

1.6 Chief Human Resources Officer (CHRO) – Personalchef/in

Hauptaufgaben
• Sicherung einer fairen Entlöhnung der Mitarbeitenden
• Personalplanung und -disposition (in Absprache mit COO)
• Personalentwicklung durch Aus- und Weiterbildung
• Motivation der Mitarbeitenden und Bereitstellen eines guten Arbeitsumfeldes

Entscheide und Budgetannahmen

E 23: Einstellungen / Entlassung (-) Produktionspersonal
E 24: Einstellungen Marketing & Sales Inland
E 25: Einstellungen Marketing & Sales Ausland
E 26: Neue Lehrstellen (keine Entlassungen möglich)
E 27: Umschulung Produktionspersonal zu Marketing und Sales Inland
E 28: Umschulung Produktionspersonal zu Marketing und Sales Ausland
E 29: Bruttolohn pro Jahr: Produktionspersonal
E 30: Bruttolohn pro Jahr: Marketing und Sales Inland
E 31: Bruttolohn pro Jahr: Marketing und Sales Ausland
E 32: Bruttolohn pro Jahr: Geschäftsleitungsmitglied
E 33: Aus- und Weiterbildung: Produktionspersonal
E 34: Aus- und Weiterbildung: Marketing und Sales
E 35: Zusätzliche Erträge / Aufwände (-)
B 8: Geschätzte maximale Arbeitsproduktivität
B 9: Abfindungen bei Entlassungen (Vereinbarung mit Sozialpartner)

Besonders zu beachten
→ Interessen des Personals in der Geschäftsleitung vertreten
→ Konkrete Auswirkungen von Rationalisierungen für alle Betroffenen in der Ge-
schäftsleitung zur Sprache bringen
→ Bei den Verhandlungen mit den Gewerkschaften gute Ergebnisse erzielen
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2 Einarbeitung in die einzelnen Rollen
Bearbeite die folgenden Aufgaben. Zur Hilfestellung stehen die Angaben zu
den einzelnen Funktionen, die Liste der Entscheide im Anhang I, die eigenen
Vorjahresberichte für die Ausgangsjahre 9 und 10 auf der Webplattform («Ei-
gene Vorjahresberichte») sowie der Excel-Bericht zum Jahr 10 zur Verfügung. Der
genaue Tab, unter dem die Informationen zu finden sind, ist jeweils durch An-
führungszeichen gekennzeichnet.

Tipp: Um weiterführende Informationen zu einzelnen Variablen und Grössen der

Berichte auf der Webplattform zu erhalten, k per Klick Tooltips öffnen.

2.1 Zielsetzung der Unternehmen

(gemeinsame Bearbeitung)
Schau die Entscheidungen an, die zu Rolle gehören (Kapitel 1 dieses
Handbuches), und notiere, mit welchen Entscheidungen Rolle die
folgenden Ziele verfolgt werden können.

Zielsetzung Entscheidung/en

Leistungsziele
(z.B. hohe Produktqualität)
Ökonomische Ziele
(z.B. Gewinn, Eigenkapitalrentabilität,
Dividende je Aktie)
Soziale Ziele
(z.B. hohe Bruttolöhne)
Ökologische Ziele
(z.B. Energieverbrauch und Umwelt-
belastung der hergestellten Produkte)
Informationsziele
(z.B. Information der Öffentlichkeit,
Image)

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2.2 Aufgaben C EO –
Geschäftsführer/in
Aufgabe 1: Nachhaltigkeitscockpit («Nachhaltigkeitscockpit»)

drei Nachhaltigkeitsdimensionen, mit denen den Erfolg des Unter-

nehmens zeigen k . Die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltig-
keit – auch Triple Bottom Line genannt. Wie sind die aktuellen Werte der
Kennzahlen dieser drei Dimensionen? L auch die Tooltips, die die einzelnen
Kennzahlen beschreiben.

Ökonomische Nachhaltigkeit

Kennzahl Wert im GJ 10

1.

2.

3.

Ökologische Nachhaltigkeit

Kennzahl Wert im GJ 10

1.

2.

3.

Soziale Nachhaltigkeit

Kennzahl Wert im GJ 10

1.

2.

3.

4.

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Aufgabe 2: externe Zielkonflikte

(siehe auch Kapitel 1). Nenne die wichtigsten

Anspruchsgruppen (in der Reihenfolge der Wichtigkeit) und überlege welche
drei wahrscheinlichsten Zielkonflikte dabei entstehen können.

Externe Anspruchsgruppen

1.

2.

3.

4.

5.

Mögliche Zielkonflikte

1.

2.

3.

Aufgabe 3: interne Zielkonflikte in der Geschäftsleitung

Nenne die wahrscheinlichen Ziele der einzelnen Mitglieder der Geschäftsleitung
und beschreibe auch hier die drei wahrscheinlichsten und wichtigsten
Zielkonflikte:

Funktion Wahrscheinliche Ziele (in Stichworten)

Gesamtleitung, CEO

Information, CCO

Finanzen, CFO

Kunden, CMO

Prozesse, COO

Mitarbeitende,
C O

Seite | 12
 Mögliche Zielkonflikte

1.

2.

3.

2.3 Aufgaben C CO –
Kommunikationschef/in
Aufgabe 1: Informationsarbeit
a) Nenne ein paar Ideen, was und wie als CCO kommunizieren möchte , wenn
es dem Unternehmen gut geht.

Ist das Unternehmen in einer schwierigen Situation, ist Aufgabe im

Unternehmen zentral, aber auch weit anspruchsvoller.

b) Beschreibe, wie in den unten aufgeführten Situationen nach aussen

kommunizieren möchte .

Situation Kommunikation

Strategiewechsel

Entlassungen

Schlechte Geschäfts-
zahlen

Skandale (z.B. Werkspio-

nage, Streit in der GL)

Aufgabe 2: Image
Das Image des Unternehmens liegt als CCO besonders am Herzen. Nenne
nachfolgend drei Punkte, die aus Sicht einen positiven oder negativen
Einfluss auf das Unternehmensimage haben.

Einflüsse auf das Image Unternehmens

Positive Faktoren Negative Faktoren

1. 1.

2. 2.

3. 3

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Aufgabe 3: Ausbildung der Geschäftsleitung
Stelle sicher, dass alle Mitglieder Geschäftsleitung überzeugend auftre-
ten. Denn dies beeinflusst den Eindruck Unternehmens innen und
nach aussen. Worauf ist dabei besonders zu achten?

2.4 Aufgaben C FO –
Finanzchef/in
Aufgabe 1: Wichtige Kennzahlen zur Erfolgsbeurteilung
Drei wichtige Kennzahlen im Bereich Finanzen sind für als CFO der Reinge-
winn, der operative Cashflow sowie die Umsatzrentabilität. Stelle in der fol-
genden Übersicht die Kennzahlen der Jahre 9 und 10 dar. G Ein-
schätzung zur Entwicklung von Jahr 9 zu Jahr 10 (Webplattform: Eigene Vor-
jahresberichte/«Managementcockpit»). Erläuter zudem in eigenen Worten, was
die aufgeführten Kennzahlen zur Beurteilung des ökonomischen Erfolgs aus-
sagen. L dazu auch die Tooltips zu den Kennzahlen.

Kennzahl Jahr 9 Jahr 10 Entwicklung

Reingewinn

Operativer
Cashflow

Umsatzrentabilität

Kennzahl Was sagt die jeweilige Kennzahl in eigenen Worten aus?

Reingewinn

Operativer
Cashflow

Umsatzrentabilität

Aufgabe 2: Schulden und Zinsbelastung

a) Erläuter , in welcher Form und in welcher Höhe Unternehmen Kredite

hält. G an, wie hoch die Zinsbelastung durch diese Kredite im Jahr 10 ist
(«Finanzen»)

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b) Definiere den Begriff «Überbrückungskredit» und g an, wann Unter
nehmen gezwungen ist, diese Art von Krediten in Anspruch zu nehmen. Wie hoch
ist der Zinssatz im Jahr 10 für einen Überbrückungskredit und weshalb ist es für
wichtig, diesen zu kennen? («Finanzen»)

c) Wichtig ist, dass Verschuldung mit anderen Zahlen vergleich Nützli-

che Vergleichsgrössen sind das Eigenkapital und die langfristigen Vermögen-
steile (Anlagevermögen). Wie beurteil demzufolge Verschuldung?

d) Wann ist es wahrscheinlich sinnvoll, Bankkredit zu verändern?

Aufgabe 3: Aktienkapital und Dividende

a) Nenne die Höhe der folgenden Grössen im Jahr 10 («Finanzen»)

Aktienkapital: ____________________

Dividende: ____________________

b) Erläuter , was die beiden Grössen aus a) bedeuten und g an, welche Vor-
und Nachteile eine Erhöhung der Dividende hat («Finanzen»)

Bedeutung:

Vorteile Erhöhung Dividende:

Nachteile Erhöhung Dividende:

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Aufgabe 4: Kalkulation und Rentabilität
Gewinn pro Stück (Nettomarge)

a) Wie hoch ist der Gewinn pro Stück im Geschäftsjahr 10? Nenne die beiden
Möglichkeiten, diese Zahl zu berechnen. die entsprechenden Angaben
in den Tabs «Finanzen», «Kunden» und «Prozesse».

Gewinn / pro Stück

Berechnung 1

Berechnung 2

b) Wie beurteil diese Zahl?

c) Grundsätzlich ha drei Möglichkeiten, Gewinn pro Stück zu verän-

dern. Beurteile die Vor- und Nachteile:

Reaktionsmöglichkeit Vorteile Nachteile

1. Verkaufspreis
erhöhen

2. Produktionsmenge
erhöhen

3. Kosten reduzieren
(z.B. Materialaufwand,
Personalaufwand,
Produktentwicklung,
Werbung

2.5 Aufgaben C MO –
Marketingchef/in
Aufgabe 1: Preis-Leistungsverhältnis Inland («Managementcockpit»)
Eine wichtige Kennzahl für als CMO ist das Preis-Leistungsverhältnis des
Produkts. Wie gross war diese Kennzahl im GJ 10? Wie schätz diesen Wert
ein?

Preis-Leistungsverhältnis Einschätzung
Inland GJ 10

Seite | 16
Aufgabe 2: Marktanteil und Absatz («Kunden»)
Trage die Werte der genannten Positionen für die Geschäftsjahre 9 und 10 ein.

Kennzahl Jahr 9 Jahr 10 Entwicklung

Marktanteil Absatz (%)

Marktanteil Umsatz (%)

Absatz (Stück)

Nachfrage (Bestellungen)

Marktpotenzial Gesamt-
markt (Stück)

Nenne Gründe, weshalb die Stückzahlen bei der Nachfrage und beim Absatz
nicht immer gleich gross sind.

Marketing-Mix
Entscheidungen als CMO liegen immer die 4 P's des operativen
Marketing-Mix zugrunde.

Price, Product, Place, Promotion

Aufgabe 3: P wie Price

Nenne den Preis Produktes in der Ausgangslage («Kunden»)

Preis CHF ____________________________

Welches sind die drei grössten Kostenträger, die auf Verkaufspreis Einfluss
nehmen («Prozess»)? Hinweis: recherchiere allenfalls zuerst den Begriff
«Kostenträger».

Kostenträger Betrag im Jahr 10 pro Stück

1.

2.

3.

Seite | 17
Aufgabe 4: P wie Product
Bewerte das Produkt hinsichtlich der Qualität und Ökologie («Kunden»):

Produktestandard Index / Einschätzung

Qualität

Ökologie

Ermitt Möglichkeiten, mit denen diese Indizes verbessert werden können

(durch eigene Entscheide als CMO oder durch Entscheide anderer Geschäftslei-
tungsmitglieder, z.B. COO).

Produktestandard Entscheide Nr Verantwortliche Mitglieder

der Geschäftsleitung

Qualität

Ökologie

Aufgabe 5: P wie Place

Über welche Distributionskanäle verkauf aktuell Produkte und in wel-
cher Menge?

Distributionskanal Menge GJ 10 in Stück

Welche Vorteile s im jeweiligen Distributionskanal, welche Nachteile?

Distributionskanal Vorteile Nachteile

Aufgabe 6: P wie Promotion

Wie viel investierte Unternehmen im Jahr 10 in die
Werbung?
Art der Werbung Aufwand in CHF

Werbung allgemein

Werbung Onlineshop spezifisch

Wie interpretier diese Beträge, wenn diese in Relation zu den Absatz-

mengen in den unterschiedlichen Distributionskanälen setz ? («Kunden»)

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Aufgabe 7: Marktpositionierung
Überlege die Konsequenzen der aktuellen Positionierung Produktes:
qualitativ durchschnittlich, relativ günstig, durchschnittliche Verkaufsmenge.
Fülle azu das Schema aus und verwende die jeweiligen Pfeile.

erhöhen / stark steigern wenig steigern / erhöhen

unverändert
wenig senken/verringern Stark senken / verringern

Positionierung Preis Qualität Absatzmenge Promotion

Kostenführer-
schaft

Mid-Range

Differen-
zierung

2.6 C OO –
Produktionschef/in
Aufgabe 1: Produktionssteuerung
a) Vervollständige die Tabelle mit den Werten aus dem Jahr 10 («Prozesse» /
«Managementcockpit»)

Position Wert im Jahr 10

1. Anzahl Maschinen

2. Anzahl Produktionsräume

3. Produktionskapazität pro Maschine

4. Produktionskapazität pro Produktionsraum

5. Anzahl Mitarbeitende in der Produktion

6. Effektive Produktionsmenge

7. Maximale Produktion mit den Maschinen

8. Maximale Produktion mit allen Mitarbeitenden

9. Anzahl produzierte Stück pro Person

10. Maximal mögliche Anzahl Stück pro Person

Seite | 19
b) Erkläre die Differenz zwischen den Stückzahlen von Position 9. und 10. in der
Tabelle. Welche Faktoren sind nicht optimal abgestimmt?

c) Erläuter , mit welchen Entscheiden (E) eine Kapazitätserhöhung in der

Produktion erreichen k .

Produktionsmöglichkeiten mit den vorhanden Mitarbeitenden erhöhen durch …

Produktionsmöglichkeiten mit den vorhandenen Einrichtungen erhöhen durch …

Aufgabe 2: Maximale Produktionskapazitäten

Analysiere die Produktionskapazitäten in der Tabelle unter Aufgabe 1 in Bezug
auf die drei Komponenten Maschine, Mitarbeitende, Räume. Bei welcher
Komponente liegt der Engpass und was k sofort verbessern?

Engpass Massnahme zur Verbesserung

Welche der drei Komponenten Maschine, Mitarbeitende, Räume ist besonders

wichtig und warum?

Wichtigste Komponente Begründung

Aufgabe 3: Lagerbestand
Diskutiere die Vor- und Nachteile eines hohen resp. tiefen Lagerbestandes.

Vorteile Nachteile

Tiefer Lagerbestand
(0 bis 5'000 Stück)

Hoher Lagerbestand
(mehr als 50'000 Stück)

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Aufgabe 4: Umweltgerechte Produktion
a) Nenne Entscheide, mit denen die Umweltverträglichkeit Produktion
verbessern k .

b) Was spricht für Investitionen in ökologische Produktionsverfahren und was al-

lenfalls dagegen?

Für ökologische Gegen ökologische

Produktionsverfahren Produktionsverfahren

Aufgabe 5: Produktstandard
a) Bewerte Produkt hinsichtlich Materialqualität und Ökologiestufe des
Materials. Wie schätz den Energieverbrauch ein? («Prozesse»)

Position Wert / Einschätzung

Materialqualität

Ökologiestufe

Anteil nachhaltige Energie

….

b) Erläuter exemplarisch, mit welchen Entscheiden (E) aus primär Be-

reich (aber auch der anderen Mitglieder der Geschäftsleitung) den jeweiligen
Produktstandard positiv beeinflussen k (Anhang I: Entscheidungen der Un-
ternehmen).

Produktestandard Entscheide Verantwortlich in der GL

Qualität

Ökologie

Energie

Seite | 21
2.7 –
Personalchef/in
Aufgabe 1: Personalbestand («Personal»)
Erfasse in der Tabelle den Personalbestand in den einzelnen Mitarbeiterkategorien:

Kategorie Jahr 9 Jahr 10 Veränderung

Produktion

Marketing & Sales

Lernende

Geschäftsleitung

Übriges Personal

Aufgabe 2: Lohn («Personal»)

Die Lohnerhöhung im letzten Jahr ist bei allen Personalkategorien 0 %

gewesen. Wie beurteil diesen Entscheid Vorgänger?

Aufgabe 3: Ausbildung («Personal»)

Welches waren die Ausbildungskosten pro Person im Jahr 10 und welche Auswir-
kungen hat die Ausbildung?

Kategorie Ausbildung pro Person, Jahr 10

Produktionspersonal

Marketing & Sales

Kategorie Auswirkungen von Ausbildung

Produktionspersonal

Marketing & Sales

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Wie hoch ist der Ausbildungsstand Produktionspersonals? Und wie
schätz diesen ein? («Managementcockpit»)

Ausbildungsstand Einschätzung
Produktionspersonal

Aufgabe 4: Lohnverhandlungen

In der Lohnverhandlung gibt es zwei unterschiedliche Positionen. Argumentiere

für beide Positionen:

Sichtweise Mehr Lohn

Mitarbeitende,
Sozialpartner

Sichtweise Weniger Lohn

Arbeitgeber,
Geschäftsleitung

Aufgabe 5: Entlassungen

Die Entlassung eines Mitarbeitenden ist die "Ultima Ratio" (das letzte Mittel),
wenn Unternehmen in Schieflage gerät. Trotzdem können sie manchmal
nicht vermieden werden.

Nenne mögliche Gründe für eine Entlassung.

Welche Alternativen kenn , um Entlassungen zu vermeiden?

Bei Massenentlassungen wird ein Sozialplan ausgearbeitet, um den Entlassenen

materielle und immaterielle Unterstützung anzubieten. Nenne mögliche Un-
terstützungsangebote von Seite des Unternehmens.

Seite | 23
3 Zusammenhänge im Unternehmen erkennen
Ein wertvolles Instrument zur Visualisierung miteinander verknüpfter Ursache-Wir-
kung-Zusammenhänge ist das WIWAG®-Netzwerk. Dieses findest du auf dem Dash-
board der Webplattform und es wird mit jedem Geschäftsjahr weiter aufgebaut. Das
Netzwerk hilft dir, Entscheide zu treffen und die entsprechenden Auswirkungen besser
zu verstehen.

3.1 Der betriebswirtschaftliche Grundkreislauf

Dem WIWAG®-Netzwerk liegt der betriebswirtschaftliche Grundkreislauf zu Grunde.
Dieser zentrale Kreislauf hält alles im Gang: Die Nachfrage führt zu Absatz, dieser
führt zu Umsatz, daraus folgt Gewinn, der Investitionen und Innovationen ermöglicht,
welche wiederum Nachfrage erzeugen können. Wichtig dabei ist, dass die Investitio-
nen einen zusätzlichen Kundennutzen generieren, damit dieser wiederum eine Nach-
frage erzeugt.

Abbildung 6: Der zentrale Kreislauf des WIWAG®-Netzwerkes

Es ist ein typischer selbstverstärkender betriebswirtschaftlicher Grundkreislauf. Das

bedeutet: «je mehr, desto mehr», aber auch «je weniger, desto weniger». Je mehr Nach-
frage desto mehr Absatz, desto mehr Umsatz und so weiter. Wie in der Realität
wirken weitere Einflüsse auf den Grundkreislauf ein. Beispielsweise hat die ganze
Aussenwelt mit dem Hauptfokus «Konkurrenzdruck» einen Einfluss auf die Nachfrage.

Abbildung 7: Konkurrenz und Preiserwartungen beeinflussen die Nachfrage

Seite | 24
Abbildung 7 zeigt, dass externe Einflüsse nicht nur verstärkend (je mehr, desto mehr
rsp, je weniger, desto weniger), sondern auch entgegengesetzt wirken (je
mehr, desto weniger). Dieser zweite Effekt wird mit einem Minus in einem Kreis
dargestellt. So führt ein grösserer Konkurrenzdruck zu einer kleineren Nachfrage der
Produkte eures Unternehmens.

3.2 WIWAG®-Netzwerk in der Ausgangslage

Neben der Aussenwelt wirken auch Teilnetzwerke aus der Finanz-, Kunden-, Prozess-
und Mitarbeiterperspektive auf den Grundkreislauf eures Unternehmens.

Abbildung 8: WIWAG®-Netzwerk mit Aussenwelt

Die Abbildung zeigt zum Beispiel auch, dass mit einer sauberen strategischen Positio-
nierung eures Unternehmens (Differenzierung oder Kostenführer), der Konkurrenz-
druck reduziert werden kann.

3.3 Rahmenbedingungen, Hebel und Indikatoren

Das WIWAG®-Netzwerk soll dir Antworten auf eine wesentliche Frage in Zusammen-
hang mit deiner Tätigkeit als Geschäftsleitung liefern: Wie reagiert das System auf
Veränderungen? Also zum Beispiel auf Entscheide, die ihr in der Geschäftsleitung
trefft? Dies erfordert eine aktive Interpretation des Netzwerkes in dreierlei Hinsicht:

Rahmenbedingungen: Dies sind Variablen, die nicht geändert werden können. Du fin-
dest solche Rahmenbedingungen in den Szenarien und Umweltfaktoren zu den Ge-
schäftsjahren auf der Webplattform.

Seite | 25
Hebel: Vereinfacht ausgedrückt sind Hebel Ansatzpunkte für Massnahmen, die du di-
rekt lenken kannst. Sie werden nicht noch von externen Faktoren beeinflusst. In eurem
Unternehmen gehören beispielsweise die Lohnstrategie, die strategische Positionie-
rung, aber auch die Marktbearbeitung zu lenkbaren Hebeln.

Indikatoren: Das sind Grössen, von denen man den Erfolg der getroffenen Massnah-
men und Entscheide ableiten kann. Beispiele für Indikatoren in deinem WIWAG®-
Netzwerk sind der Gewinn oder das Umsatzwachstum. Aber auch die drei Indizes zur
Nachhaltigkeit – die ökonomische, die ökologische und die soziale Nachhaltigkeit zei-
gen dir auf, wie sich eure Entscheide auswirken.

Zusammenfassend kannst du dir merken: Du musst versuchen, die Ziele/Indikatoren in

eurem Unternehmen mit den verfügbaren Hebeln unter Berücksichtigung der nicht be-
einflussbaren Rahmenbedingungen zu erreichen.

3.4 Aufgaben zum WIWAG®-Netzwerk

In einem ersten Schritt geht es darum, dass du die Systematik des Netzwerks verstehst.
Merke dir, wenn es einen Pfeil hat ohne Vorzeichen, ist die Wirkung gleichgerichtet:
«je mehr, desto mehr», aber auch «je weniger, desto weniger». Wenn der Pfeil mit ei-
nem Minuszeichen gekennzeichnet ist, dann ist die Wirkung entgegensetzt: «je mehr,
desto weniger» oder «je weniger, desto mehr».

Löse die folgenden Aufgaben, nachdem du die Entscheide im Geschäftsjahr 11 eures

Unternehmens gefällt hast. Nimm dazu das Netzwerk zu Hilfe und folge den Pfeilen. Du
findest das Netzwerk auch auf deinem Dashboard auf der Webplattform.

Abbildung 9: WIWAG®-Netzwerk mit den Entscheiden für das GJ 11

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Aufgabe 1: Absatz und Lagerbestand
a) Beschreibe die Wirkung des Pfeils zwischen dem Absatz und dem Lagerbestand.
Was bedeutet das Minus im Kreis bei diesem Pfeil?

b) Beschreibe die Wirkung des Pfeils zwischen dem Kauf von Maschinen und den In-
vestitionen (Innovation).

c) Beschreibe die Wirkung der Pfeile in der Wolke Aussenwelt zwischen dem Markt-
potenzial, dem Marktvolumen und der Marktsättigung.

Tipp: ies zuerst auf der Webplattform (Resultate/Tab «Kunden») die Tooltips, die
diese Begriffe erklären.

Begriffe Marktpotenzial – Marktvolumen – Marktsättigung

Wirkung de Pfeil Marktpotenzial – Marktsättigung

Wirkung de Pfeil Marktvolumen – Marktsättigung

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Aufgabe 2: Hebel Marktbearbeitung
a) Welche vier Entscheide, die ihr im Geschäftsjahr 11 gefällt habt, wirken auf die
Marktbearbeitung? Folge den Pfeilen im Netzwerk.

Entscheide

1.

2.

3.

4.
b) Inwiefern wirkt die Marktbearbeitung auf den betriebswirtschaftlichen Grund-
kreislauf? Begründe deine Antwort.

Aufgabe 3: Index soziale Nachhaltigkeit

a) Nenne drei Entscheide, die ihr im Geschäftsjahr 11 getroffen habt, welche sich
am Ende auf die soziale Nachhaltigkeit eures Unternehmens ausgewirkt haben.
Folge den Pfeilen.

Entscheide

1.

2.

3.

b) Versuche die Zusammenhänge in der Wolke «Mitarbeitende» in deinen eige-

nen Worten zu beschreiben.

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Anhang I
Entscheidungen der Unternehmen
Ausgangslage und GJ 11 – E=Entscheid / B=Budgetannahme /
# Bezeichnung Einheit GJ 10 GJ 11
Kunden
B1 Absatzmenge Inland Stück 350000
B2 Absatzmenge Ausland Stück 0 0
B3 Anteil Onlineshop am Absatz Inland % 50
B4 Anteil Onlineshop am Absatz Ausland % 0 0
E1 Auslandmarkt 0 = nein, 1 = ja 0
E2 Verkaufspreis Inland CHF pro Stück 100
E3 Verkaufspreis Ausland EUR pro Stück 0 0
E4 Qualität Detailhandel 1=hohe, 2=mitt- 2 2
lere Qualität
E5 Betrieb und Ausbau Onlineshop 1000 CHF 50 50
E6 Werbung allgemein im Inland 1000 CHF 1000
E7 Werbung Onlineshop spezifisch im Inland 1000 CHF 150
E8 Werbung allgemein im Ausland 1000 EUR 0 0
E9 Werbung Onlineshop spezifisch im Ausland 1000 EUR 0 0
E 10 Corporate Social Responsibility (Gesellschaftliche 1000 CHF 0 0
Aufwendungen)
E 11 Zusätzliche Erträge / Aufwände (-) 1000 CHF 0 0

Prozesse
E 12 Sachaufwand Produktentwicklung 1000 CHF 900 900
E 13 Produktionsmenge Stück 350000
E 14 Kauf von Maschinen Anzahl 0
E 15 Verkauf von alten Maschinen Anzahl 0
E 16 Investitionen für ökologische Produktionsverfahren 1000 CHF 250 250
E 17 Anteil nachhaltige Energie am Gesamtverbrauch % 10 10
B5 Energieverbrauch Energieeinheit 1 1
pro Stück
B6 Entsorgungskosten CHF pro Stück 0.5 0.5
E 18 Kauf / Verkauf (-) von Produktionsräumen Anzahl 0
E 19 Kauf / Verkauf (-) von Lagerräumen Anzahl 0
E 20 Material: Qualitätsstufe 1 oder 2 2 2
E 21 Material: Ökologiestufe 1 oder 2 2 2
B7 Materialverbrauch Einh. pro Stück 1 1
E 22 Zusätzliche Erträge / Aufwände (-) 1000 CHF 0 0

Mitarbeitende
E 23 Einstellungen / Entlassungen (-) Produktionspersonal Anzahl 12
B8 Geschätzte maximale Arbeitsproduktivität Stück/ 3053
Mitarbeiter
E 24 Einstellungen Marketing und Sales Inland Anzahl 1
E 25 Einstellungen Marketing und Sales Ausland Anzahl 0 0
B9 Abfindungen bei Entlassungen 1000 CHF/Pers. 0
E 26 Neue Lehrstellen (keine Entlassungen möglich) Anzahl 3
E 27 Umschulung Produktionspersonal zu Marketing und Anzahl 0 0
Sales Inland

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Mitarbeitende (Fortsetzung)
# Bezeichnung Einheit GJ 10 GJ 11
E 28 Umschulung Produktionspersonal zu Marketing und Anzahl 0 0
Sales Ausland
E 29 Bruttolohn pro Jahr: Produktionspersonal 1000 CHF 60
E 30 Bruttolohn pro Jahr: Marketing und Sales Inland 1000 CHF 80
E 31 Bruttolohn pro Jahr: Marketing und Sales Ausland 1000 EUR 0 0
E 32 Bruttolohn pro Jahr: Geschäftsleitungsmitglied 1000 CHF 100 100
E 33 Aus- und Weiterbildung: Produktionspersonal 1000 CHF/Pers. 1 1
E 34 Aus- und Weiterbildung: Marketing und Sales 1000 CHF/Pers. 5 5
E 35 Zusätzliche Erträge / Aufwände (-) 1000 CHF 0 0

Finanzen
E 36 Veränderung der langfristigen Bankkredite 1000 CHF 0 0
B 10 Zinssatz für langfristige Bankkredite % 3 3
E 37 Dividende aus Vorjahresgewinn 1000 CHF 600 600
B 11 Börsenkurs der eigenen Aktien CHF/Stück 500 500
B 12 Lenkungsabgabe Inland Rückverteilung je verkauftes CHF/Stück 0 0
Stück
B 13 Lenkungsabgabe Ausland Rückverteilung je verkauf- CHF/Stück 0 0
tes Stück
E 38 Zusätzliche Erträge / Aufwände (-) 1000 CHF 0 0

Ausserbetriebliches
B1 Zusätzlicher ausserbetrieblicher Aufwand 1000 CHF 0 0
B 15 Zusätzlicher ausserbetrieblicher Ertrag 1000 CHF 0 0

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Anhang II
Checkliste zur Ergebnisanalyse
Wie sind die Verhältnisse in deinem Unternehmen?
GJ= Geschäftsjahr, MA=(Produktions-)Mitarbeiter:in,
(A): vergleiche die Zahlen mit den gleichen Buchstaben und interpretiere sie.
(Bilanz): Angabe, wo du die Zahlen im WIWAG findest.

Nachhaltigkeitscockpit
Einheit GJ 10 GJ 11 GJ 12 GJ 13 GJ 14 GJ 15 Ziele-
grösse
Ökonomische Nachhaltigkeit

Gesamtkapitalrentabili- %
tät (ROI)

Eigenfinanzierungsgrad %

Stetigkeit (Anzahl
Gewinnjahre)

Ökologische Nachhaltigkeit
Ökologiestufe 1-2
Material

Anteil erneuerbare %
Energie

Investition in ökologi- 1‘000

sche Produktions- CHF
verfahren

Soziale Nachhaltigkeit

Arbeitgeberattraktivität 1‘000
(Durchschnittslohn) CHF

Arbeitsplatzsicherheit
(Anzahl Entlassungen)

Gesellschaftliche 1‘000
Aufwendungen CHF

Ausbildungsbetrieb
Anzahl Lernende
Analyse Budget und Resultate Unternehmen
Einheit GJ 10 GJ 11 GJ 12 GJ 13 GJ 14 GJ 15 Ziele-
grösse
Finanzen

Reingewinn gesamt (A) 1‘000

(Erfolgsrechnung) CHF

Operativer Cashflow (A) 1‘000

(Geldflussrechnung) CHF

Bankguthaben (B) 1‘000

(Bilanz) CHF

Langfristiger Bankkredit 1‘000

(B) (Bilanz) CHF

Überbrückungs- 1‘000
kredit (B) (Bilanz) CHF

Lagerbestand (B) 1‘000

(Bilanz) CHF

Produktionsräume (B) 1‘000

(Bilanz) CHF

Übrige Anlagen (B) 1‘000

(Bilanz) CHF

Kunden
Inland
Verkaufspreis (C) CHF
(Entscheidung E2)

Absatzmenge (C) Stück

(Entscheidung B1)

Nachfrage Unternehmen Stück

(C) (Marktdaten Inland)

Absatz Unternehmen (C) Stück

(Marktdaten Inland)

Qualitätsindex 1-10
(Marketing 4P)

Ökologieindex 1-10
(Marketing 4P)

Preisleistungs- 0-1
verhältnis
(Management Cockpit)
 Einheit GJ 10 GJ 11 GJ 12 GJ 13 GJ 14 GJ 15 Ziele-
grösse
Ausland
Verkaufspreis (D) EUR
(Entscheidung E3)

Absatzmenge (D) Stück

(Entscheidung B2)

Nachfrage Unternehmen Stück

(D) (Marktdaten Ausland)

Absatz Unternehmen Stück

(D) (Marktdaten Ausland)

Preisleistungs- 0-1
verhältnis
(Management Cockpit)

Prozesse

Produktionsmenge (E) Stück

(Entscheidung E13)

Produktionsmenge Stück
effektiv (E) (Produktion)

Max. Prod.kapazität mit Stück

dem vorhandenen Per-
sonal (E) (Produktion)

Max. Prod.kapazität mit Stück

den vorhandenen Ma-
schinen (E) (Produktion)

Technische Arbeitspro- Stück/

duktivität pro MA (F) MA
(Produktion)

Max. Prod.kapazität mit Stück/

einem MA (F) MA
(Produktion)

Geschätzte max. Ar- Stück/

beitsproduktivität mit ei- MA
nem MA (F)
(Entscheidung B8)

Effektive Arbeitspro- Stück/

duktivität pro MA (F) MA
(Produktion)

Anzahl Maschinen Stück

(Produktion)

Technologiestand der Kapazi-

Maschinen (Produktion) tät

Lagerbestand Stück
(Lagerung)
 Einheit GJ 10 GJ 11 GJ 12 GJ 13 GJ 14 GJ 15 Ziele-
grösse
Mitarbeitende

Inflation (G) %
(Szenario)

Fluktuation (G) %
(Szenario)

Bruttolohn Produktions- 1‘000

personal (G) CHF /
(Entscheidung E29) MA

Marketing & Sales 1‘000

Inland (G) CHF /
(Entscheidung E30) MA

Marketing & Sales Aus- 1‘000

land (G) EUR /
(Entscheidung E31) MA

Ausbildungstand Pro- 1-10

duktionsmitarbeitende
(Management
Cockpit)

Ausbildungsstand 1-10
Marketing & Sales
(Management
Cockpit)